REKRUTMEN, SELEKSI dan PENEMPATAN

   
POSTED BY REGHA DIKRIA NURBETHA, S.MB ⋅ APRIL 22, 2009 ⋅ LEAVE A COMMENT

REKRUTMEN

adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel, untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi

5 Proses rekrutmen

TANTANGAN PROSES REKRUTMEN

1. Dalam Organisasi :
1.
10  Kebijaksanaan pemberian kompensasi
 Status dari pegawai
 Perencanaan SDM
 Tuntutan tugas yang kelak akan dilaksanakan
2. Kebiasaan para pencari kerja
15 3. Kondisi eksternal
1.
 Tingkat pengangguran
 Kompetitor
 Kelangkaan skill & pengetahuan
20  Peraturan perundangan tenaga kerja
 Praktek rekrutmen organisasi lain
Seleksi

Proses memilih pelamar sampai dengan memutuskan pelamar mana yang diterima atau
ditolak untuk menjadi pegawai
 FAKTOR-FAKTOR YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM PROSES SELEKSI

• Penawaran tenaga kerja/Jumlah Pelamar

• Tantangan etis

• Tantangan organisasi

5 • Kesamaan kesempatan (EEO)

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

• Penerimaan surat lamaran

• Penyelenggaraan ujian

• Psycho-test

10 • Tes Pengetahuan

• Tes Keterampilan

• Wawancara seleksi

• TIPE-TIPE WAWANCARA :

• Tidak terstruktur

15 • Terstruktur

• Gabungan antara terstruktur dan tidak terstruktur

• Pemecahan masalah

• Wawancara dalam situasi stress

• PROSES WAWANCARA :

20 • Persiapan wawancara

• Penciptaan keserasian hubungan

• Tukar menukar informasi

• Mengakhiri wawancara

• Penilaian : menggambarkan komentar pewawancara tentang

25 penampilan pelamar, minat yang terungkap, latar belakang,
harapan, perkiraan kemampuan, pengalaman pelamar, sikap
pelamar.
 • Pengecekan latar belakang & surat referensi

• Evaluasi kesehatan

• Wawancara oleh manager yang akan menjadi atasan langsung

• Pengenalan pekerjaan

5 • Keputusan atas lamaran

Orientasi

Aspek Organisasi

– Sejarah

– Struktur dan Tipe organisasi

10 – Pengenalan para pejabat

– Tata ruang dan tata letak fasilitas kerja

– Ketentuan normatif

– Produk Organisasi

– Budaya organisasi

15 Kepentingan Pegawai

– Penghasilan

– Jam Kerja

– Hak cuti

– Fasilitas yang disediakan

20 – Pendidikan dan pelatihan

– Pensiun

Ruang Lingkup Tugas

– Tugas pokok yang harus dikerjaan

– Team work

25 Perkenalan

PENEMPATAN PEGAWAI
 Penempatan adalah penetapan tugas (assignment) bagi pegawai baru, atau penugasan
baru (reassignment) bagi pegawai lama.

Penempatan, biasanya merupakan kewenangan dari atasan langsung (Kepala unit kerja)
pegawai ybs, setelah dikonsultasikan dengan manajemen.

5 Peran dari HR Dept (unit kerja pengelola SDM) adalah memberikan saran kepada
manajemen dan konseling untuk pegawai ybs.

Promosi

A promotion occurs when an employee is moved from a job to another position that is
10 higher in pay, responsibility, and/ or organizational level.

Promotions usually are based on merit (superior performance in the current job) and/ or
seniority (length of service).

Transfer

Transfers occurs when an employee is moved from a job to another position that is
15 relatively equal in pay, responsibility, and/ or organizational level.

Transfer has beneficial to jobholders, since the experience may provide a person with new
skills and a different perspective.

Demosi

Demotions occurs when an employee is moved from a job to another position that is lower
20 in pay, responsibility, and/ or organizational level.
 Demotions seldom hold positive outcomes for the individual. Usually associated with
discipline; poor job performance; inappropriate behavior.

• Rekrutmen Sumber Daya Manusia

• Pengertian dan Konsep Rekrutmen

Rekrutmen merupakan proses awal menajemen sumber daya manusia. Proses
10 rekrutmen dilakukan setelah dilakukan analisis jabatan dan perencanaan sumber daya
manusia. Rekrutemn dilakukan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia
dalam organisasi sesuai dengan analisis jabatan dan perencanaan sumber daya manusia
yang telah dilakukan sebelumnya. Beberapa pendapat para tokoh mengenai defenisi
rekrutmen:
15 a. Rekrutmen (Werther & Davis, 1996) adalah proses menemukan dan menarik para
pelamar yang memenuhi syarat untuk dipekerjakan.
b. Rekrutmen (Ardana, dkk, 2012) adalah suatu proses mencari tenaga kerja atau
karyawan dan mendorong serta memberikan suatu harapan dari mereka untuk melamar
pekerjaan pada perusahaan.
20 c. Rekrutmen (Kasmir, 2012) adalah kegiatan untuk menarik sejumlah pelamar agar
melamar ke lembaga.
d. Rekrutmen (Mondy, 2008) adalah proses pencarian atau mengundang tenaga kerja
yang mempunyai kemampuan sesuai dengan rencana dan kebutuhan organisasi diwaktu
tertentu untuk melamar kerja.
25 e. Defenisi rekrutmen (Sirait, 2006) merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan
secara terencana, guna memperoleh calon-calon pegawai yang memenuhi syarat-syarat
yang dituntut oleh suatu jabatan tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi.
Dari pendapat para tokoh mengenai defenisi rekrutmen diatas dapat disimpulkan
bahwa rekrutmen merupakan proses pencarian sumber daya manusia untuk memenuhi
30 kebutuhan sumber daya manusia dalam organisasi. Rekrutmen dimulai dari proses
pencarian pelamar baik dari lingkungan internal maupun lingkungan eksternal
organisasi. Pelamar mengajukan surat lamaran. Surat lamaran yang diajukan pelamar
diseleksi sesuai dengan job specificstion yang telah ditetapkan. Proses rekrutmen
mengahasilkan surat lamaran yang siap untuk diseleksi pada tahap berikutnya.
Rekrutmen memberikan kesempatan yang besar kepada organisasi untuk memilih dan
menseleksi calon pekerja atau karyawan sesuai dengan kebutuhan dan klasifikasi posisi
dan jabatan tertentu.
 Rekrutmen memberikan kesempatan yang besar kepada organisasi untuk
memilih dan menseleksi calon pekerja atau karyawan sesuai dengan kebutuhan dan
klasifikasi posisi dan jabatan tertentu. Organisasi dengan bebas bisa memilih sumber
daya manusia yang cocok dan pantas untuk memenuhi kebutuhan sumber daya
5 manusia. Sehingga rekrutmen mengahasilkan sumber daya manusia yang berkualitas
dan kompeten dibidangnya, dan tujuan oragnisasi dapat tercapai. Dengan demikian
proses rekrutmen sangatlah penting artinya dalam memenuhi kebutuhan sumber daya
manusia yang akan membawa dan menjalankan organisasi untuk mencapai tujuannya.

10 • Sumber Rekrutmen
Ada dua sumber rekrutmen menurut (Schuler & Jackson, 2006), yaitu:
7. Sumber internal terdiri dari: a. Promosi b. Transfer c. Penarikan Kembali (Rehire)
Sumber internal merupakan sumber rekrutmen yang berasal dari internal organisasi,
melalui promosi karyawan yang sudah bekerja, transfer dari satu bagian ke bagian yang
15 lainnya ataupun penarikan kembali karyawan yang pernah bekerja di suatu organisasi.
8. Sumber eksternal merupakan sumber rekrutmen yang berasal dari luar organisasi
terdiri dari: a. Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan b. Akademi dan
Universitas c. Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja d. Mantan Karyawan e. Pengangguran
f. Wirausahawan.
20

• Pentingnya Rekrutmen
Rekrutmen termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai Peranan strategis
dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan
25 kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya
deskripsi dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis
pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan
rekrutmen harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam
fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan
30 tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang
baik, akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali
karena adanya faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu
sendiri.
 Secara garis besarnya tujuan rekrutmen ada 2 (dua) yaitu tujuan umum dan
tujuan khusus:
 • Tujuan umum rekrutmen adalah menyediakan suatu tempat (pool) calon
karyawan / tenaga yang memenuhi syarat bagi suatu organisasi atau perusahaan.
Rumusan tujuan akan menentukan hasil yang diperoleh, oleh karena itu rumusan tujuan
harus memenuhi kriteria. Kriteria tujuan menurut Akdon ( 2006 : 144), dengan
5 mengambil pola quantum learning. Dirumuskan dalam bentuk kata PAIN, yaitu
Profitable, Achievable, Important, and Numerical (No pain no again) dan GAIN (Goals are
improvement number), maksudnya: (1) harus menguntungkan (2) harus terjangkau (3)
memenuhi jumlah yang dibutuhkan (4) sesuai dengan kebutuhan yang dianggap
penting
10 (5) untuk mencapai hasil yang meningkat.
• Tujuan khusus rekrutmen adalah sebagai berikut: (a) Untuk mempersiapkan
proses seleksi agar dapat terpenuhinya calon yang memenuhi syarat berdasarkan
perencanaan SDM, desain organisasi, analisis pekerjaan dan analisis proyeksi
pekerjaan/jabatan. (b) Untuk memenuhi kebutuhan personel pada masa sekarang dan
15 yang akan datang atas dasar perencanaan SDM, desain organisasi, analisis pekerjaan dan
analisis proyeksi. (c) Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan dimasa
sekarang dan masa yang akan datang berkaitan dengan perubahan besar dalam
perusahaan, perencanaan SDM, pekerjaan desain dan analisa jabatan. (d) Untuk
meningkatkan pool calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin. (e) Untuk
20 mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja yang beragam. (f)
Membantu meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi calon
karyawan yang sudah jelas tidak memenuhi syarat atau yang terlalu tinggi kualifikasinya.
(g) Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja. (h) Untuk mengevaluasi efektif tidaknya berbagai teknik dan lokasi rekrutmen
25 bagi semua jenis pelamar kerja. (i) Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan
terhadap program-program tindakan alternatif dan pertimbangan hukum dan sosial lain
menurut komposisi tenaga kerja.

• Seleksi Karyawan
30 • Pengertian Seleksi
1. Seleksi adalah usaha pertama yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh
karyawan yang kualifikasi dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua
pekerjaan pada perusahaan.
2. Seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau
menolak
seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang
8
 kemungkinankemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada
pekerjaannya.

Sedangkan pengertian seleksi menurut para ahli adalah:

5  Dale Yoder (1981), seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian,
yaitu yang akan diterima atau yang ditolak.
 Malayu Hasibuan, seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang
akan diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan
kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahan bersangkutan.
10

• Tujuan dan Manfaat Seleksi

Menurut Nitisemito (1996:36) tujuan dilaksanakan proses seleksi adalah untuk
mendapatkan “The Right Man In The Right Place”. Didalam proses seleksi perusahaan
harus mendapatkan tenaga kerja yang tepat di dalam posisi yang tepat pula.
15 Tujuan Seleksi tersebut diantaranya :
 Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan/ pekerjaan.
 Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan.
 Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai minat.
 Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi.
20  Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya tidak diterima.
Selain tujuan seleksi juga memiliki manfaat, seleksi termasuk fungsi-fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia yang mempunyai peranan strategis dalam
mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan
25 spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan
perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan
seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik
maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut
secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan
30 dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena
adanya faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri.

9
 • Proses Seleksi
Adapun proses seleksi sebagai berikut:

Penyaringan para pelamar

5
↓

Tes

10 Wawancara awal
↓

Evaluasi latar belakang dan reverensi

15 ↓

Wawancara mendalam

Tes kesehatan atau fisik

20
↓

Pengambilan keputusan manajemen

25
Proses Seleksi pada Gambar diatas adalah sebagai berikut:
• Penyaringan Pelamar

Lamaran kerja yang lengkap memberikan informasi awal mengenai pelamar

30 kerja, seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, minat dan posisi yang
digunakan, upaya untuk mengiginkan, serta keahlian khusus pelamar,
invormasi yang relevan perlu dimasukan sebagai bahan pertimbangan
selanjutnya.
• Tes
35
Tes ditunjukan untuk melihat kemampuan sebenarnya dari pelamar. Hal ini
dapat juga untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya terhadap
pekerjaan dan tugas yang akan dijalani. Tes ini bias bervariasi pada beberapa
organisasi, antara lain tes pengetahuan, tes kecerdasan, tes kepribadian, tes
psikologi, tes kemampuan computer, tes minat serta bakat, dan lain-lain.
Tes
 tergantung pada jenis pekerjaan akan diisi pelamar.
• Jenis Tes

Dapat menggolongkan jenis tes menurut ukuran kemampuan

5 mental, motorik, serta fisik, kemampuan individu, dan persentasi
teknik:
• Tes kemampuan pemahaman (mental)

Tes ini tergolong tes kecerdasan dan kemampuan spasifikasi mental.

10 Seperti kemampuan memori.
• Tes kecerdasan

Tes ini merupakan tes kemampuan pengetahuan umum yang mencakupi

kemampuan daya ingat, perbendaharaan kita, kemampuan lisan, dan
15 kemampuan kuantitatif.
• Kemampuan mental khusus
Ada juga ukuran tentang kemampuan mental khusus, seperti
pertimbangan induktif dan deduktif, pemahaman verbal yang
menyeluruh, daya ingat dan kemampuan kuantitatif. Tes pada katagori ini
20 dapat disebut juga tes berkat, karena mereka menanyakan bakat
pelamar.
• Tes kemampuan motorik dan fisik

Tes kemampuan motorik meliputi keterampilan manual, kecepatan

25 gerakan tangan dan waktu untuk reaksi,pengukuran kecepatan dan
ketelitian tentang pertimbangan sederhana kecepatan tangan jari, dan
pergerakan lengan, Tes kemampuan fisik juga diperlukan. Kemampuan
fisik meliputi kekuatan statis, kekuatan dinamis, koordinasi badan, serta
daya tahan tubuh atau stamina.
30 • Tes kepribadian dan minat
Mental dan kemampuan fisik seseorang jarang ditempatkan dalam
bekerja. Beberapa faktor, seperti motivasi dan keterampilan antara
bekerja.

11
 Beberapa faktor, seperti motivasi keterampilan antara individu
pun merupakan sebagai panduga seperti sesuatu yang tak dapat
diduga
• Wawancara Awal
5
Wawancara awal berguna untuk memilih secara cepat apakah pelamar
cocok untuk pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk
melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan, dan kemauan untuk
dimutasi

12
 atau dipromosikan. Wawancara ini biasanya tidak dilakukan apabila pelamar
jumlahnya cukup besar karena akan memakan biaya dan tidak efesien
• Evaluasi Latar Belakang

5 Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran informasi yang diberikan oleh

pelamar kerja. Jika pelamar kerja menyebutkan referensi, manajemen dapat
mengecek referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan
sumber lain untuk mengonfirmasikan kebenaran informasi yang disebutkan
pelamar.
10 • Wawancara Mendalam

Setelah tes terdahulu selesai, wawancara mendalam dilakukan untuk

memperoleh informasi lebih lanjut tentang pelamar. Hal ini dapat pula
digunakan untuk menginformasikan kebenaran informasi yang diberikan
15 secara tertulis. Wawancara bias dilakukan oleh manajer madya atau yang
akan menduduki posisi strategis. Wawancara mencerminkan pula betapa
pentingnya pearikan pelamar tersebut. Wawancara bias menjadi tidak
efektif bila, pertama, wawancara memiliki kedudukan yang lebih kuat
dibanding yang diwawancarai di mana pelamar akan merasa gugup dan
20 canggung dalam menghadapi wawancara sehingga mempengaruhi hasil
wawancara pelamar. Karena itu wawancara diharapkan memberikan
gambaran yang realities tentang organisasi baik kebaikan serta kelemahan
yang dimiliki.
- Klasifikasi wawancara
25
Wawancara dapat diklasifikasikan atas empat cara, yaitu:

2 Menurut tingkat struktur (wawancara di bagi 2 yaitu: terstruktur dan tidak

terstruktur Wawancara terstruktur adalah wawancara yang mengikuti
30 serangkaian urutan pertanyaan yang sudah disiapkan sebelumnya. Wawancara
seprti ini baik karena model pertanyaan yang diajukan pada pelamar sesuai
dengan persyaratan pekerjaan. Namun kelemahannya, wawancara modal ini
akan menutup atau sulit mendapatkan informasi lebih luar tentang pelamar.
3 Wawancara tidak terstruktur adalah wawancara tidak terarah yang mengikuti
35 pokok-pokok minat yang muncul dalam menanggapi pertanyaan. Pertanyaan
12
dapat dikembangkan seuai dengan topik pertanyaan buku. Kelemahannya
pertanyaan menjadi tidak terarah dan informasi utama yang sebenarnya
ingin

13
 digali malah tidak terjawab dari pelamar
• Menurut tujuan (wawancara di bagi menjadi 2 yaitu: stress
dan wawancara penilaian)
4 Wawancara stress adalah sebuah wawancara dimana pelamar dibuat jengkel
5 dengan serangkaian pertanyaan yang bersifat menyudutkan, apakah pelamar
akan terpengaruh atau berubah dalam menghadapi situasi penuh tekanan.
Wawancara ini termasuk model terstruktur karena pertanyaan sudah disiapkan
sebelumnya.
5 Wawancara penilaian adalah wawancara pada pelamar dimana mereka diminta
10 untuk menjelaskan keputusan atau tindakan apa yang akan dilakukan apabila
menghadapi situasi yang mendesak dalam organisasi. Tujuannya untuk
mengetahui bagaimana perilaku pelamar apabila menghadapi konflik dalam
organisasi.
• Menurut isi wawancara (wawancara di bagi menjadi 2 yaitu:
15 situasion dan wawancara perilaku)
6 Wawancara situasional, adalah wawancara yang berisi seringkali pertanyaan
yang berhubungan dengan jabatan yang berfokus pada cara pelamar bertindak
pada situasi tertentu.
7 Wawancara penilaian jabatan, adalah wawancara yang terdiri atas serangkaian
20 pertanyaan yang berhubungan dengan jabatan yang akan diberikan pada
pelamar bertindak pada situasi tertentu.
• Menurut cara wawancara dilakukan (wawancara di bagi menjadi
2 yaitu: panel dan wawancara serial)
8 Wawancara panel, adalah wawancara yang dilakukan lebih dari satu orang atau
25 secara berkelompok terhadap seseorang pelamar atau lebih. Wawancara ini
bias berfungsi baik karena penilaian setiap wawancara dapat di cocokkan
dengan pewawancara lain. Wawancara ini membuat pelamar menjadi tegang
dan stres dalam menghadapi pewawancara karena dilakukan secara
berkelompok dan akan menimbulkan jabawaban yang tidak terarah dari
30 pelamar.
9 Wawancara serial, adalah wawancara dimana pelamar di wawancarai secara
berurutan oleh beberapa orang dan masing- masing menilai pelamar
 berdasarkan bentuk standar yang ditetapkan organisasi. Pewawancara bias
mencocokan jawaban si pelamar apakah jawaban pelamar tetap konsisten
pada beberapa
pewawancara yang berbeda
 - Merancang wawancara yang efektif

Merancang sebuah wawancara yang efektif bukan hal yang mudah

untuk itu ada beberapa langkah yang dapat menjadi pedoman bagi
5 pewawancara guna menggali informasi sebanyak-banyaknya dari
peserta/pelamar, sekaligus mengetahui sampai sejauh mana kemampuan
pelamar dalam memegang posisi jabatan apabila pelamar diterima:
• Analisis jabatan
Mendisain diskripsi jabatan, spekulasi jabatan, dan standar pekerjaan
10 yang berisi tentang tugas, jabatan, pengetahuan,wewenang,
tanggungjawab, keterampilan, keahlian yang dituntut, serta dikualifikasi
karyawan yang dibutuhkan.
• Evaluasi informasi jabatan

15 Menilai sesuatu tugas pekerjaan berdasarkan arti pentingnya

keberhasilanjabatan tersebut berdasarkan jadwal, program, dan
waktu dibandingkan dengan pekerjaan lain.
• Mendisain pertanyaan dan jawaban wawancara

20 Mempersiapkan pertanyaan yang akan digunakan pada wawancara

sekaligus jawabannya. Untuk posisi jabatan yang vital, sebaiknya
pertanyaan lebih spsifik pada tugas/pekerjaan yang akan diterima
pelamar.
• Menentukan model wawancara dan pelasanaan
25
Model wawancara yang digunakan umumnya adalah model
wawancara panel dengan tiga sampai empat orang anggota.
Pertanyaan dan jawaban sudah disiapkan sebelumnya.
- Kesalahan dalam wawancara
30
Kesalahan lazim terjadi dalam sebuah wawancara di mana
dapat menganggu keberhasilan wawancara:
• Wawancara yang tergesa-gesa
 Pewawancara yang tidak sabar akan cenderung langsung pada
kesimpulan tanpa memperhitungkan alternatif jawaban lain atau
pendapat pewawancara lain.
• Tekanan yang negatif
 Tak jarang karena beberapa factor, pelamar member jawaban yang
kurang mengena sehingga menimbulkan kesan negatife. Hal ini dapat
menyebabkan pewawancara sudah mempunyai kesan negatif pada
pelamar awal bertemu sehingga pelamar akan kesulitan mengatasi
5 kesan negatif yang sudah terlanjur melekat pada diri pelamar.
• Kurangnya pengetahuan tentang pekerjaan

Pewawancara yang tidak mengetahui persis apa saja yang harus

dijalankan dalam pekerjaan dan calon apa yang paling cocok untuk
10 pekerja yang dimaksud biasanya mengambil keputusan berdasarkan
pada stereotype yang tidak tapat siapa pelamar yang baik.
• Kesalahan urutan

Pewawancara dapat salah dalam memberikan penilaian pada seseorang

15 pelamar karena sebelumnya telah mewawancarai satu atau lebih
pelamar yang sangat baik atau sangat jelek.
• Pengaruh prilaku

Pewawancara yang dipengaruhi nonvariabal dari pelamar, seperti

20 pelamar yang menunjukan reaksi kontak mata, kepala, dan senyum
dinilai lebih tinggi oleh pewawancara.
• Terlalu banyak/sedikit bicara

Terlalu sedikit/banyak bicara pada wawancara merupakan kesalahan

25 umum lain. Beberapa wawancara memberikan pelamar
mendominasi wawancara di mana terlalu sedikit pertanyaan yang
diajukan.
• Posisi atau kedudukan pewawancara

30 Posisi pewawancara yang lebih kuat biasanya menyalahkan wewenang

yang dimiliki untuk bertindak seenaknya terhadap pelamar dengan
melakukan wawancara di luar topik yang sudah ditentukan.
1. Tes Kesehatan

35 Tes kesehatan seseorang merupakan hal yang sangat penting untuk

hampir semua jenis pekerjaan, sebab disamping dapat mempengaruhi
produktifitas, juga berkaitan dengan biaya yang nantinya dikeluarkan oleh
perusahaan untuk pemeliharaan kesehatan. Tes ini dapat dilakukan dengan
menanyakan kepada pelamar beberapa pertanyaan yang dapat
mengindikasikan kondisi kesehatan
 secara umum, misalnya apakah pelamar pernah mengalami, rata-rata
beberapa kali dalam satu bulan mengunjungi dokter atau rumah sakit, dan
lain-lain. Untuk tes umum kesehatan klinik perusahaan oleh seorang dokter
ahli, atau mengirim pelamar ke rumah sakit dengan biaya dari perusahaan.

5 2. Pengambilan Keputusan

Jika pelamar sudah melalui serangkaian tes, pelamar siapa bergabung

dengan organisasi, akan mengambil keputusan dengan menawarkan tawaran
kerja dengan beberapa cara seperti pemberitahuan lewat pos, telepon, madia
10 massa, atau pengumuman ditempat seleksi. Calon yang tidak diterima
sebaiknya diberikan disertai alasan penolakan. Alasan penolakan dapat dibuat
standar untuk menghindari kesalahan atau perbedaan interpretasi.
Pengambilan keputusan dalam memberikan penawaran kerja ini sangat penting
dan strategis sebab akan menentukan keberadaan pelamar dalam pekerjaan
15 dan posisi jabatan yang akan ditanggung nanti.
Seleksi karyawan ini sangat penting karena tercapainya tujuan organisasi
tergantung pada bawahan. Karyawan yang professional akan melakukan
pekerjaan dengan baik untuk organisasi. Kesalahan dalam pekerjaan akan
menyebabkan kerugian bagi organisasi tersebut di kemudian hari. Adapun
20 langkah-langkah untuk mencegah kelainan dalam merekrut meliputi:
• Meliputi semua informasi yang diajukan pelamar tentang aplikasi
pekerjaan.
• Memperoleh otoritas yang ditulis pelamar sebagai acuan mengetahui
calon karyawan dan memberikan terlebih dahulu acuan dari
25 organisasi sebelumnya dengan teliti.
• Menyimpan informasi atau arsip yang dipeloreh tentang masing-
masing pelamar selama proses seleksi.
• Menolak pelamar yang membuat peryataan dalam surat lamaran
yang faktif atau yang mempunyai catatan fisisk.
30 • Mengambil tindakan disipliner jika timbul permasalahan.
• Alat Seleksi
 Alat mengacu pada metode atau cara-cara atau instrumen yang dipakai
untuk mengumpulkan informasi mengenai pelamar, untuk memilih pegawai
yang terbaik sesuai dengan kebutuhan, seperti ujian tertulis, wawancara, tes
 kepribadian, tes kesehatan, dan lain-lain. Kemudian ujian tertulis
apa yang dibutuhkan, wawancara dalam bentuk paling baik, dapat
mengindikasikan berbagai kateria yang disebut diatas.
Dalam peraktik seleksi terdapat sejumlah alat atau metode seleksi yang
5 digunakan, dimana penggunaan dan tahapan pelaksanaannya dapat berbeda-
beda diantara setiap perusahaan. Selanjutnya di bawah ini akan dijelaskan lebih
rinci (Prianso; 2002; 90).
a. Penerimaan pendahuluan

10 Tahap ini berpungsi sebagai masing-masing pihak, yaitu pelamar dan

perusahaan, untuk saling melengkapi informasi mengenai masing-masing
yang dilakukan melalui wawancara.
b. Ujian penerimaan

15 Tes atau ujian merupakan salah satu teknik yang luas digunakan dalam
proses pelaksanaan seleksi. Tes ini dapat berupa tes tertulis atau tes
praktek/simulasi. Tes tertulis adalah tes yang menggunakan kertas dan alat
tulis, dan tes praktek adalah tes yang dilakukan dengan cara calon diminta
mendemontrasikan tindakan atau prilaku tertentu sesuai dengan pekerjaan
20 yang akan diembannya.
c. Penjelasan Pekerjaan Secara Realistis

Realistis job preview merupakan usaha memberikan gambaran atau

penjelasan mengenai realitas pekerjaan. Hal ini diperlukan sebab ketika
25 seseorang pelamar memasuki organisasi, pelamar tersebut akan
memperoleh kesan tentang berbagai hal yang bias positif atau negatif
mengenai organisasi,misalnya akan mendapatkan gaji yang sangat besar,
pekerjaan yang sangat meyenangkan, jam kerja yang ringan, beban kerja
yang tidak berat, dan lain-lain.
30

• Tahapan Seleksi
Berkaitan dengan alat dan tahapan seleksi yang dapat digunakan,
beberapa penulis menggunakan secara berbeda. Menurut Werther dan Davis

17
mengumumkan beberapa alat dan tahapan seleksi yang dapat digunakan
adalah (Priansa;2012:94):

18
 2 Penerimaan pendahuluan.

3 Ujian penerimaan pegawai.

5 4 Wawancara seleksi

5 Penerimaan latar belakang dan referensi

6 Penilaian kesehatan
10
7 Wawancara dengan suverviseor

8 Penjelasan wawancara secara realistis

15 9 Keputusan penerimaan

Metode dan langkah-langkah yang lain sebagaimana dikemukakan Harris

adalah (Priansa;2012:94):
1. Pemeriksaan surat lamaran
20
2. Pemilih lamaran yang paling baik untuk wawancara

3. Wawancara

25 4. Ujian tertulis

5. Melakukan pemeriksaan latar belakang dan referensi

6. Melakukan uji bebas obat terlarang

30
Alat dan langkah-langkah mana yang dipakai sebagaimana disebutkan di atas
dapat berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya dimana itu
tergantung pada kebutuhan masing-masing dan jenis pegawai yang ingin di
seleksi.
35
• Kendala Seleksi Pegawai
Telah umum dimaklumi bahwa proses seleksi bukanlah kegiatan yang
berdiri sendiri. Artinya dalam melakukan kegiatan seleksi berbagai masukan
perlu pula diperhitungkan dan dipertimbangkan. Misalnya,proses seleksi tidak
40 mungkin dilakukan tampa mempertimbangkan informasi tentang analisis
pekerjaan karena dalam analisis pekerjaan itu tergambar uraian pekerjaan yang
akan dilakukan, berbagai persyaratan yang harus dipenuhi oleh para pegawai
yang melakukan pekerjaan tersebut dan standar prestasi kerja yang harus
dicapai. Rencana sumber
 daya manusia pun harus dipertimbangkan karena dalam rencana itulah
tergambar lowongan apa yang akan terjadi, untuk pekerjaan apa, bilamana
lowongan itu akan terjadi persyaratan-persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh
para pelamar yang dihadapi akan mengisi berbagai lowongan tersebut.

5 Hasil rekurutmen juga merupakan faktor yang tidak bias tidak harus
diperhatikan. Artinya, jenis dan sifat berbagai langkah yang harus diambil dalam
proses seleksi tergantung pada hasil rekrutmen. Jika, misalnya, jumlah pelamar
yang memenuhi atau mungkin mmelebihi persyaratan yang ditentukan jauh lebih
besar dari lowongan yang terjadi, sifat proses seleksi akan berbeda dengan sifat
10 proses seleksi apabila dari segi jumlah dan persyaratan tidak memenuhi harapan.

Di samping itu, dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam

proses seleksi, empat macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh
para petugas seleksi, yaitu :
1. Penawaran tenaga kerja.
15
Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar
untuk di seleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian
semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi
pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang akan dilakukan. Akan
20 tetapi bukanlah merupakan hal yang mustahil bahwa jumlah pelamar kurang
dari yang diharapkan. Ada dua kemungkinan mengapa bias terjadi demikian,
pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerja yang tergolong
pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki
organisasi. Kedua karena sifat pekerja yang menuntut spesialisasi tinggi
25 sehingga tidak banyak pencari kerja yang memenuhi persyaratan yang telah
ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula. Dengan perkataan lain,
mungkin saja perbandingan antara antara pelamar dang terpilih besar atau
kecil. Dalam hal perbandingan itu kecil, perlu diperhatikan penyebabnya
mungkin karena persyaratan yang harus dipenuhi memang berat atau
30 karena mutu para pelamar rendah
2. Tantangan etis.
 Tidak disanggah bahwa para perektur tenaga kerja menegang peranan
penting dalam menentukan siapa di antara pelamar yang diterima dan siapa
 yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai
tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin.
Menggambungkan kedua hal itu alam proses seleksi menuntut standar etika
tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan
5 demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang diterima dan dipekerjakan.

Memegang teguh norma-norma etika menurut antara lain disiplin

pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyahkan, integritas karakter
serta obyektivitas yang didasarkan pada criteria yang resional. Hal ini sangat
penting karena tidak mustahil seleksi dihadapkan kepada berbagai macam
10 godaan, seperti menerima hadiah, disogok oleh pelamar, mengantrol nilai
seleksi dari pelamar yang mempunyai hubungan darah atau kaitan primodial
lainnya atau hal-hal lain yang mengakibatkan seseorang prekrut mengambil
keputusan yang didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan bagan
subyektif
15 3. Faktor internal organisasi.

Para seleksi tenaga kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi

internal organisasi harus dipertimbangkan dalam juga merekrut dan
menyeleksi tenaga-tenaga kerja baru. Misalnya, besar kecilnya anggaran
20 yang dialokasikan untuk belanja pegawai menentukan beberapa banyak
pegawai baru yang boleh direkrut, untuk memangku jabatan apa dan
melakukan pekerjaan apa. Juga apakah untuk mengisi lowongan baru yang
tersedia atau apakah seperti atasan permintaan sendiri, diberhentikan tidak
atas permintaan sendiri, memasuki masa pensiun atau karena ada pegawai
25 yang meninggal dunia.
Faktor internal lain yang harus perhitungkan adalah kebijaksanaan atau
strategi organisasi mengenai arah perjalanan orgainisasi dimana yang akan
dating. Misalnya, apakah organisasi merencanakan peluasan usaha, baik
dalam arti produk yang dihasikan maupun arti dalam wilayah kerja baru.
30 Sebaiknya. Dalam hal demikian jelas bahwa bukan penambahan tenaga yang
terjadi, tetapi sebaliknya.

20
 Dalam hal organisasai mempertahankan setatus quo, jumlah tenaga
kerja baru yang diperlukan menjadi sangat terbatas karena sekedar
mengganti tenaga kerja lama yang karena berbagai alasan tidak lagi bekerja
pada organisasi yang bersagkutan.

21
 4. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan.

Di berbagai Negara atau masyarakat, masih saja terdapat praktek-

praktek pemantafaan sumber daya manusia yang sifatnya diskriminasi. Ada
5 kalanya praktek yang diskriminatif itu didasarkanatas warna kulit, atau
daerah asal, atau latar belakan sosial. Dengan perkataan lain, terhadap
sekelompok warga mayarakat yang diidentifikasikan sebagai minoritas
diberlakukan pembatasan-pembatasan tertentu sehingga mereka tidak
memperoleh kesempatan tertentu sehingga mereka tidak memperoleh
10 kesempatan yang sama dengan warga masyarakat lainnya untuk
memperoleh pekerjaan.

Ironisnya ialah bahwa kadang-kadang pembatasan tersebut

memperoleh keabsahan dalam peraturan perundang-undangan. Akan tetapi
yang lebih sering dijumpai ialah bahwa sebenarnya praktek yang
15 diskriminatif demikian sebenar-benarnya dilarang oleh peraturan erundang-
undangan namun dilakukan oleh pemimpin organisasi tertentu.

Secara etika dan moral tertentu praktek yang diskiminatif tersebut tidak
dapat dibenarkan. Tidak ada alas an apapun yang membenarkan tindakan
dan praktek demikian.
20

• Penempatan Karyawan
Menurut Rivai (2009:198) penempatan ialah mengelompokkan para
karyawan pada posisi kerja tertentu hal ini khusus terjadi pada karyawan baru.
25 Pendapat tersebut menegaskan saja, melainkan harus mencocokkan dan
membandingkan kualifikasi yang memiliki pegawai dengan kebutuhan dan
persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Sehingga the right man on the right
place tercapai. Penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer.
Kebutuhan penempatan staf dipenuhi melalui dua acara, yaitu menyewa
30 dari pihak luar perusahaan dan penugasan kembali karyawan yang ada atau
disebut sebagai penempatan dari dalam. Sering terjadi penugasan kembali
karyawan yang ada untuk menempati posisi barunya tanpa melalui program
orientasi. Dengan anggapan bahwa karyawan berpengalaman ini telah
mengetahui semua yang mereka butuhkan tentang perusahaan. Akan tetapi
sangat disayaangkan, asumsi itu tidak sepenuhnya benar. Karyawan yang
disebut
 berpengalaman tersebut mungkin hanya mengetahui dengan baik
tentang rencana perusahaan, struktur, manfaat karyawan dan beberapa
kepentingan umum lainnya. Akan tetapi, karyawan yang dialihkan bisa jadi
memilki banyak persoalan antar personal dan hubungan pekerjaan.
5 Pengalihan pekerjaan yang berebda dalam departemen yang sama
membutuhkan persyaratan orientasi yang reltif kecil. Pergeraka di antara
departemen meminta orientasi lebih lengkap secara progresif, seperti untuk
meningkatkan promosi dan mencegah penurunan pangkat. Ketika karyawan yang
sudah ada ditugaskan ke pekerjaan baru, sebagai contoh, mereka jarang
10 membutuhkan program orientasi. Mungkin dalam hal ini bagian departemen
SDM biasanya tidak dibutuhkan, meskipun orientasi yang dilakukan penyelia
masih dibutuhkan untuk mempercepat sosialisai karyawan di dalam kelompok
kerja baru.
Penempatan merupakan penugasan atau penugasan kembali dari seorang
15 karyawan pada sebuah pekerjaan baru. Kebanakan keputusan penempatan
dibuat oleh manajer lini. Biasanya penyelia karyawan dalam konsultasi dnegan
tingkat manajer lini yang lebih tinggi memutuskan penempatan masa depan
untuk setiap karyawan. Peranan departemen SDM adalah memebri pendapat
pada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan menyediakan bimbingan
20 kepada karyawan. Dalam ondisi kendala-kendala tertentu, tiga hal pokok
keputusan penempatan adalah promosi, pengalihan dan penurunan pangkat.
Tiap keputusan seharusnya dilekatkan dengan orientasi dan tindak lanjut apakah
penempatan disebabkan oleh penurunan jumlah, penggabungan (merger),
akuisisi atau perubahan internal dari kebutuhan penempatan staf.
25

• Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penempatan Karyawan

Faktor-faktor yang mempengaruhi penempatan karyawan baru meliputi
faktor pertumbuhan perusahaan, reorganisasi, kecenderungan kondisi ekonomi,
dan pekerjaan baru akibat pertumbuhan perusahaan.
30 1 Pertumbuhan Perusahaan
 Pertumbuhan bisnis atau perkembangan kondisi pemerintahan umumnya
mnyebabkan terjadinya pengisian posisi pekerjaan baru, baik melalui promosi
karyawan yang sudah ada atau yang baru sama sekali. Hal ini karena adanya
pengaruh ekspansi bisnis yang sudah mampu menciptakan posisi pekerjaan baru.
 Tentu saja proses tersebut sangat didukung oleh keadaan stabilitas sosio-
ekonomi- politik dalam dan luar negeri.
2 Reorganisasi
Sebuah restrukturisasi pokok dari sebuah perusahaan akan menghasilkan
5 jenis yang beragam dalam hal kegiatan-kegiatan personal, misalnya jika terjadi
merger dan reorganisasi perusahaan. Pembelian atau penjualan perusahaan atau
merger dengan perusahaan lain akan mempengaruhi aktivitas departemen SDM,
seperti rancangan pekerjaan, kompensasi, manfaat, hubungan kerja dan program
pension dini. Ujung-ujungnya adalah mempengaruhi keputusan penempatan
10 karyawan.
3 Kecenderungan Ekonomi Umum
Satu konsekuensi dari pengaruh menurunnya pertumbuhan ekonomi
adalah secara signifikan akan menurunkan ketersediaan pekerjaan, baik bagi
mereka atau karyawan yang permanen dan temporer, serta sekaligus bagi
15 pencari kerja. Resesi ekonomi akan mengakibatkan terjadinya pengangguran
besar- besaran. Sebaliknya, jika kondisi ekonomi keseluruhan semakin membaik
maka departemen SDM akan pro aktif dalam melakukan kegatan, seperti
promosi, rekrutmen dan seleksi karyawan baru.
4 Atrisi
20 Pengurangan karyawan yang disebabkan terjadinya terminasi,
pengunduran diri, pension, pengalihan keluar dari unit bisnis dan meninggal,
disebut atrisi. Secara khusus, program pension dini telah meningkat selama
terjadinya penurunan ativitas usaha dan kelambanan aktivitas ekonomi. Dlaam
situasi tersebut para karyawan berada pada posisi tertekan dan terjadilah
25 pemangkasan kelebihan karyawan (rasionalisasi).

• Jenis-Jenis Penempatan
3 Promosi
Sebuah promosi terjadi ketika seorang karywan dipindahkan dari satu
30 pekerjaan ke posisi yang lebih tinggi dalam hal pembayaran gaji, tanggung jawab
dana tau tingkat status keorganisasannya. Sering pula disebut sebagai proses
penugasan kembali seorang karyawan ke posisi yang lebih tinggi. Umumnya, hal
23
itu diberikan sebagai pengakuan dari kinerja masa lalu dan hal yang
menajanjikan
di masa depan.

24
 Promosi memiliki manfaat, baik bagi perusahaan maupun karyawan.
Pertama, promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfatakan kemampuan
karywan untuk memperluas usahanya. Kedua, promosi dapat mendorong
tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan umumnya berupaya
5 melakukan pekerjaan sebaik mungkin jika mereka percaya bahwa kinerja tinggi
mengarah pada adanya promosi. Ketiga, terdapat korelasi signifikan antara
kesempatan untuk kenaikan pangkat dan tingkat kepuasaan kerja. Akan tetapi,
perusahaan yang sedang mengalami penurunan kegiatan usaha dan struktur
organisasi yang relatif ramping, hanya sedikit saja karyawan yang dapat
10 dipromosikan. Dengan kata lain, peluang promosi bagi karyawan sangat terbatas.
Ada dua pendekatan utama yang digunakan dalam merekrut karyawan untuk
karyawan, yaitu system prmosi tertutup dan terbuka. Pendekatan yang lebih
umum adalah pendekatan tertutup yang menempatkan unsur tanggung jawab
untuk mengidentifikasi karyawan yang dapat dipromosikan. Untuk itu, penyelia
15 seharusnya memiliki catatan tentang kandidat.
Selain itu, untuk me-review masa lalu dan menilai potensi bawahan, penyelia
mencari informasi tentang kandidat di departemen lain yang memiliki kualifikasi
tertentu. Promosi terbuka umumnya diarahkan untuk mereka yang paling
berkualifikasi dan diumumkan lewat papan pengumuman dan buletin. Jadi,
20 semua karyawan yang berminat dan merasa kualifikasinya terpenuhi, bebas
untuk melamar. Ditinjau dari sisi filosofi, dengan sistem terbuka perusahaan
telah bertindak secara trannsparan, adil dan tidak diskriminatif. Dalam
praktiknya, kedua sistem promosi di atas biasanya didasarkan pada aspek merit
dan senioritas. Kedua aspek tersebut dianggap layak dan objektif atau tidak bias
25 personal. Sementara itu, dapat terjadi promosi yang dilakukan perusahaan
mengandung bias, seperti karena pengaruh karakteristik personal (gender dan
ras), nepotisme, faktor-faktor sosial dan persahabatan.
2 Promosi berdasarkan merit
Promosi berdasarkan merit terjadi ketika seorang karyawan dipromosikan
30 karena kinerja yang luar biasa dalam pekerjaannya. Sebagai sebuah penghargaan
untuk upaya dan keberhasilan masa lalu. Kebanyakan keputusan promosi
menghadapi dua masalah yang mungkin ditemukan. Ketika promosi berdasarkan
24
merit digunakan, keputusan seharusnya merefleksikan kinerja perorangan,
tidak
bias seleksi. Hal ini dapat terjadi ketika pekerja terbaik yang merupakan anggota

25
 dari kelas khusus, pengambilan keputusannya menimbulkan praduga. Pengambil
keputusan hendaknya tidak membolehkan praduga personal dapat
mempengaruhi promosi. Apabila keputusan promosi merupakan hasil dari bias
personal, perusahaan harus menghentikannya. Apalagi hal itu terjadi pada orang
5 yang memiliki kompetensi kurang. Untuk posisi yang lebih penting, hal ini
mengarahkan pada kinerja buruk dan kebencian karyawan lainnya.
Namun promosi berdasarkan system merit menyatakan bahwa secara
hierarki orang cenderung meningkatkan taraf ketidak- kompetensiannya.
Meskipun tidak seluruhnya benar, prinsip tersebut beralasan bahwa kinerja yang
10 baik dalam satu pekerjaan belum tentu menjamin hal sama di pekerjaan lainnya.
Misalnya, jika seorang dari para insinyur baru disewa oleh perusahaan tertentu
secara taat asas menghasilkan penghematan dalam biaya proses sebuah
rancangan baru, itulah sebuah contoh kinerja yang memuaskan. Akan tetapi,
anggaplah insinyur itu memang dipromosikan menjadi penyelia. Keahlian yang
15 dibutuhkan untuk menjadi penyelia yang efektif sangat berbeda dari yang
dibutuhkan untuk menjadi insinyur yang pertama. Jika itu terjadi, maka
perusahaan berpeluang akan memperoleh penyelia yang tidak efektif dan
kehilangan insinyur yang cemerlang.

20 3 Promosi berdasarkan senioritas

Dalam beberapa situasi tertentu, karyawan paling senior memperoleh
promosi. Senior dalam hal ini berarti karyawan yang memiliki masa kerja terlama
dalam perusahaan. Keuntungan pendekatan ini adalah objektif. Semua
didasarkan pada catatan personal yang termasuk senior dan diadakan
25 perbandingan antar kandidat untuk menentukan siapa yang pantas
dipromosikan.
Bagian dari pendekatan rasional ini dapat mengurangi bisa promosi dan
membutuhkan menajemen untuk mengembangkan karyawan seniornya, karena
akhirnya mereka memang akan dipromosikan. Promosi berdasarkan senioritas
30 biasanya dibatasi, tidak untuk karyawan harian. Sebagai contoh, sebuah promosi
dari ahli mekanik kelas dua ke kelas pertama bisa terjadi secara otomatis
berdasarkan senioritas bilamana ada kesempatan terbuka untuk mekanik kelas
25
pertama. Serikat pekerja sering mencari promosi jenis ini untuk mencegah para
karyawan dari diskriminasi di antara anggota serikat pekerja. Kebanyakan ahli
SDM menunjukkan perhatiannya tentang kompetensi dari yang dipromosikan

26
 semata-mata karena senioritas, di mana tidak semua karyawan memiliki
kemampuan yang sama.

4 Pengalihan (Transfer)
5 Pengalihan dan penurunan pangkat adalah dua kegiatan penempatan
karyawan pokok yang terjadi di sebuah perusahaan. Pengalihan terjadi manakala
seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke posisi yang lain yang relatif
pembayaran gajinya sama, begitu pula tanggung jawabnya dan tingkat dalam
struktur organisasinya. Keluwesan sering merupakan kunci keberhasilan sebuah
10 perusahaan. Pengambil keputusan harus sanggup untuk merealokasikan orang
untuk memenuhi tantangan internal dan eksternal. Cara yang umum dilakukan
adalah pengalihan karyawan.
Pengalihan sangat bermanfaat bagi pemegang jabatan, karena
pengalamannya dapat dialihkan kepada seseorang dengan keterampilan baru
15 dan perspektif berbeda yang membuat orang itu menjadi pekerja dan kandidat
yang lebih baik untuk dipromosikan di masa depan. Pengalihan bisa memperbaiki
motivasi dan kepuasaan individual, khususnya untuk seseorang yang
mendapatkan tantangan yang kecil dalam pekerjaan lainnya. Bahkan jika
tantangan- tantangan tetap minimal, pengalihan sekurang-kurangnya
20 menawarkan beberapa keragaman yang dapat memperkuat perasaan puas
terhadap pekerjaannya.
Pengalihan kerja ke tempat lokasi lain dapat menyebabkan terjadinya
perpisahan antara suami sebagai pekerja yang dialihkan dengan istri dan anggota
keluarganya. Tidak jarang menimbulkan konflik kepentingan, yaitu kepentingan
25 interaksi sosial keluarga versus kepentingan promosi kerja. Oleh karena itu,
setiap keputusan yang diambil perusahaan harus banyak mempertimbangkan hal
itu. dengan kata lain, keputusan pengalohan kerja ke tempat atau lokasi lain
hendaknya merupakan keputusan keluarga pula. Namun, kalau secara kebetulan
suami istri bekerja pada perusahaan yang sama, tetapi pada departemen yang
30 lain tidaklah menjadi masalah. Di sini, tinggal bagaimana peran departemen SDM
untuk mengaturnya dengan baik agar keduanya dapat dialihkan ke lokasi yang
sama.
 5 Penurunan Pangkat (Demosi)
Penurunan pangkat dapat pula dikatakan sebagai penugasan kembali dari
seorang karyawan ke posisi pekerjaan yang lebih rendah dengan gaji/upah yang
lebih kecil, serta kualifikasi keterampilan dan tanggung jawab yang lebih rendah.
5 Penyebabnya dapat berasal dari karyawan dan atau pertimbangan perusahaan.
Sekurang-kurangnya ada lima alasan mengapa penurunan pangkat terjadi,
yaitu
3.1 promosi yang gagal, (2) ketidakmampuan melaksanakan pekerjaan yang
ditugaskan kepada karyawan bersangkutan, (3) kapasitas karyawan yang kurang,
10 seperti kedisiplinan dan kehadiran kerja yang kurang, (4) pengurangan kapasitas
perusahaan, misalnya ada merger dan reorganisasi, dan (5) kesukarelaan yang
diminta oleh pengusaha berdasarkan motif alas an personal.
Merger dan reorganisasi perusahaan sering menghasilkan semakin
sedikitnya jumlah pekerjaan dan memaksa beberapa karyawan menerima posisi
15 yang lebih rendah; bahkan ada yang dikeluarkan. Dalam kasus seperti itu,
para karyawan yang bekerja pada bidang manajerial dan nonmanajerial
mungkin diturunkan pangkatnya. Dalam situais dimana penurunan pangkat
dipandang sebagai devaluasi dari nilai personal, maka gangguan psikologis dapat
terjadi. Dari pengamatan empiris banyak manajer dan professional SDM percaya
20 bahwa penurunan pangkat bukanlah cara efektif untuk menangani persoalan
kedisiplinan. Di sisi lain, sangat mungkin penurunan pangkat akan
memperbaiki perilaku karyawan yang memang mempunyai catatan kebiasaan
kerja yang buruk, seperti begitu lamanya dan sering tidak masuk kerja atau
semacam penyakit kronis. Kasus seperti ini biasanya didekati dengan cara
25 bimbingan konseling dan rehabilitasi psikologis. Sampai batas tertentu dimana
sifat karyawan yang turun pengkatnya sudah sulit sekali untuk pulih,
perusahaan dapat memecatnya. Sebaliknya, ada perusahaan yang menurunkan
pangkat karyawan karena alasan kesehatan, tetapi pembayaran gaji/upahnya
tidak diturunkan, meskipun hamper
30 mungkin dimasa datang upahnya naik.

6 Program penempatan Pekerjaan

 Perusahaan menginformasikan kepada para karyawan tentang adanya
kualifikasi dan pembukaan kesempatan kerja yang belum terisi. Pengumuman
penempatan kerja mengundang karyawan yang berkualifikasi untuk
melamar.
5 Informasi tersebut bisa juga diumumkan melalui papan pengumuman, bulletin,
 surat kabar atau e-mail. Peluang kerja ini merupakan hasil analisis pekerjaan dan
beban yang ada dalam perusahaan. Kemudian melalui nominasi diri atau
rekomendasi dari penyelia, karyawan yang berminat dalam program ini segera
melapor de departemen SDM dan melamarnya.
5 Maksud dari program ini adalah mendorong para karyawan untuk mencari
promosi dan engalihan kerja yang membantu departemen SDM mengisi posisi
dari dalam dan memenuhi tujuan personal karyawan. Tidak semua pekerjaan
yang terbuka ditempatkan. Di samping posisi tempat jabatan, manajemen senior
dan staf puncak mungkin diisi oleh mereka yang sangat berprestasi/berjasa atau
10 rekrutmen dari luar. Penempatan pekerjaan sangat umum terjadi di antara posisi
yang lebih rendah, seperti klerk, teknisi dan penyelia. Akan tetapi, dalam hal
semakin tinggi tingkat pekerjaan yang ditempatkan, membantu perusahaan
memenuhi rencana kegiatan yang telah disepakati dan menjadi sebuah
kesempatan yang adil bagi karyawan. Apabila tingkat pekerjaan lebih rendah
15 terisi tanpa diketahui, para karyawan yakin bahwa mereka diizinkan melamar
melalui program tersebut. Oleh karena itu, departemen SDM dalam membuat
aturan program pekerjaan penting untuk diketahui seluruh karyawan dan
ditindaklanjuti secara taat asas.
 BAB III
PENUTUP

1.1 Kesimpulan
5 Seleksi adalah metode dan prosedur yang dipakai oleh bagian personalia
(perusahaan) waktu memilik orang untuk mengisi lowongan pekerjaan. Dalam
seleksi dan penempatan sangat ditentukan syarat-syarat penting yang dapat
menjadikan efektivitas fungsi seleksi dan penempatan. Syarat-syarat yang
dimaksud adalah informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya
10 manusia dan keberhasilan fungi rekrutmen.
Dalam proses seleksi harus menetapkan kualifikasi minimal bagi suatu
jabatan melalui analisis jabatan, hal ini berkaitan dengan metode-metode
tertentu untuk mengukur kualifikasi-kulaifikasi dari pelamar atau pekerja, dalam
hal ini biasanya ada Sembilan metode yang digunakan yakni: (1) tinjauan data
15 biografis,
3.2 tes ketangkasan, (3) tes kemampuan, (4) tes performansi, (5) referensi, (6)
evaluasi performansi (7) wawancara, (8) pusat-pusat penilaian, (9) masa
percobaan.
Dalam seleksi penerimaan pegawai baru juga harus mlalui tahapan-
20 tahapan yang dapat ditepuh dari penerimaan awal, ujian, wawancara, penilaian,
referensi, evaluasi medis, wawancara oleh manajer, pengambilan keputusan.
Setelah proses seleksi dilalui langkah selanjutnya yaitu penempatan, dimana
dalam hal ini seorang pegawai baru akan ditempatkan pada posisi-posisi tertentu
dengan tanggung jawab yang tertentu pula. Penempatan ini tidak hanya berlaku
25 bagi karyawan baru, tetapi juga bagi karyawan lama.

1.2Saran
Berdasakan kesimpulan diatas, maka saran yang dapat digunakan adalah
hendaknya perusahaan selalu memerhatikan proses rekrutmen, seleksi, dan
30 penempatan pegawai sesuai dengan Stadar Operasional Perusahaan dengan
mengetahui lebih rinci mengenai calon pegawai. Sehingga nantinya akan tercipta
SDM yang berkualitas sesuai dengan harapan perusahaan dengan diperolehnya
keuntungan yang semakin meningkat. Peran HRD juga sangat dibutuhkan agar
dapat mengelola karyawannya dengan baik serta menjaganya agar tetap
menjadi
karyawan di perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Ardanab, I Komang, dkk. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia.

5 Yogyakarta: Graha Ilmu.
Effendi, Hariandja, Marihot Tua. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Grasindo.
Gary Dessler. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. INDEKS
https://irrineayu.wordpress.com/2015/03/25/seleksi-sdm-definisi-tujuan-metode-
10 proses-kendala-dan-faktor-yang-dipertimbangkan-dalam-proses-seleksi/