BAGIAN III

PERENCANAAN BAKAT

Tugas Besar II Mata Kuliah Employee Performance and Talent Management

Dosen: DR. Farida Elmi, M.M

Disusun Oleh:

1. Anisa Tri Wahyuni 55119120068

2. Andrey Irawan Simbolon 55119120069

3. Jumadi 55119120076

4. Gusti Ray Hardiyanti 55119120164

PROGRAM STUDI PASCASARJANA MAGISTER MANAGEMENT

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2020
 BAB 17

Mencapai Keunggulan Organisasi Melalui Perencanaan dan

Pengembangan Bakat

Lori Grubs, Senior Consultant

Hewitt Associates

Melintasi industri hiburan dan olahraga, kesuksesan manajemen adalah bagian dari
kehidupan sehari-hari. Seorang aktor memiliki peran pengganti, atlit didukung oleh pemain
cadangan, dan pemain orkestra pun memiliki pemeran pengganti yang siap kapanpun juga
untuk bergerak maju ketika waktunya tepat.

Begitupula, apakah pemerintah Amerika memiliki rantai komando, yang

membentang dari Presiden ke Wakil Presiden, lalu ke Ketua DPR dan seterusnya. Dan
sementara beberapa orang mulai mempertanyakan apakah raja Inggris telah menjadi tokoh
kuno, tidak dapat disangkal bahwa sistem “pewaris tahta” tradisional kerajaan telah
menyediakan aliran penerus siap saji selama berabad-abad.

Jika Nathan Lane, Goerge W. Bush, dan Ratu Elisabeth semua dapat memiliki
penerus yang berdiri, hanya menunggu seruan untuk bertindak, tampaknya logis bahwa dunia
perusahaan akan membuat ketentuan serupa. Bagaimanapun, seorang pemimpin yang hebat
akan memfokuskan karyawan pada tujuan bisnis dan membangun tingkat kepercayaan yang
tinggi diantara tim mereka, membuat mereka benar-benar tak ternilai bagi organisasi.

Sayangnya, sebagian besar perusahaan gagal memberikan perhatian yang memadai

terhadap suksesnya perencanaan hingga terjadi tragedi berupa kecelakaan pesawat, serangan
jantung, atau kejadian tak terduga lainnya. Bagi sejumlah organisasi, peristiwa tragis 9/11
membawa pulang dengan cara dramatis perlunya sebuah perencanaan suksesi. Diantara 3.000
nyawa yang hilang pada hari naas itu sejumlah kunci pimpinan sedikit yang telah diberikan
pemikiran mengenai seorang penerus. Tiba-tiba ada kekosongan di bagian atas dan tidak ada
yang terpilih atau siap untuk mengisinya.

Dalam beberapa bulan setelah adanya serangan teroris, gelombang skandal tata kelola
perusahaan hanya berfungsi untuk lebih meningkatkan kecemasan yang perlahan-lahan yang
berkembang di sekitar masalah perencanaan suksesi. Dengan kontroversi berputar-putar di
sekitar banyak suite eksekutif, banyak kepala manajemen senior berguling, meninggalkan
organisasi-organisasi itu dalam keputus asaan mencari untuk kepemimpinan yang baru.
Skandal profil tinggi seperti itu juga membantu menciptakan rasa gentar yang gambling,
meskipun sering tidak terucapkan, di seluruh perusahaan Amerika, karena perusahaan
mempertanyakan seberapa siap mereka akan bereaksi dalam situasi yang sama.

Sayangnya, tren demografis yang memicu krisis tenaga kerja di tahun 1990-an tidak
akan meredakan ketakutan tersebut. Karena anggota raksasa baby boomer terus meninggalkan
angkatan kerja dalam jumlah yang terus meningkat, tidak ada banyak pekerja di generasi
berikutnya untuk mengambil tempat mereka. Tren ini sangat mengkhawatirkan ketika kita
melihat segmen berusia 35 hingga 44 tahun yang menyusut dengan cepat, yang sering dianggap
sebagai kumpulan kunci pemimpin yang berkembang. (lihat gambar 17-1.)

200

180

160

140

120

100

80

1970 1980 1990 2000 2010 2020

Source: United Nations

Figure 17-1. The coming of age of the baby bust generation—a smaller pool of
35- to 45-year-olds (key developing leader age) in the workforce

Seiring dengan penurunan kuantitas ini, muncullah persaingan yang meningkat untuk
mereka yang memiliki potensi kempemimpinan sejati. Akibatnya dewan perusahaan dan
pejabat senior mulai mengajukan pertanyaan yang telah menjadi fokus SDM selama bertahun-
tahun: “Apakah kita mengembangkan bakat yang dapat memimpin perusahaan ini ke masa
depan?”

Sayangnya, banyak perusahaan masih gagal total dalam upaya mereka membangun
kekuatan bangku kepemimpinan. Itu tidak berarti bahwa perusahaan tidak melakukan upaya
apa pun untuk melembagakan semacam program perencanaan suksesi. Sebaliknya, survey
Hewitt Associate 2002 terhadap CEO dan eksekutif SDM di 240 perusahaan multinasional
besar yang berbasis di AS mengungkapkan bahwa 77% organisasi yang merespon memiliki
proses dan program formal untuk mengembangkan pemimpin. Namun, hanya 32% yang
mengatakan bahwa organisasi mereka terbukti efektif dalam mencapai tujuan itu.

Bab ini memberikan kerangka kerja untuk merancang dan menerapkan program
perencanaan suksesi yang kuat yang akan memungkinkan perusahaan Anda mencapai
tujuannya. Kami akan menjelaskan siapa yang harus dilibatkan pada setiap tahap proses, jenis
alat apa yang dapat membantu dalam pengambilan keputusan, dan faktor kunci keberhasilan
apa yang membedakan dari organisasi lainnya yang berhasil terus menghasilkan pemimpin
terbaik.

Meletakkan Dasar : Proses Desain

Sebelum Anda dapat memulai merancang proses perencanaan suksesi, Anda perlu
menentukan tujuan yang mendasarinya. Apa sebenarnya yang ingin dicapai oleh organisasi?
Apakah menggunakan perencanaan suksesi untuk mengembangkan orang secara internal?
Apakah tujuannya untuk menemukan calon penerus CEO? Ataukah niat untuk mendorong
program manajemen suksesi adalah untuk menentukan siapa audiens yang ditargetkan untuk
program tersebut:

• Program berbasis peran – berfokus pada posisi kunci tertentu, yang sulit diisi atau sangat
penting bagi kesuksesan bisnis
• Program berbasis individu – berfokus pada orang-orang tertentu yang berpotensi untuk
maju
• Program berbasis kelompok – berfokus pada sejumlah orang yang berpotensi tinggi yang
mungkin dapat pindah ke salah satu dari beberapa posisi kepemimpinan dalam organisasi

Setelah tujuan dan populasi ditentukan, langkah selanjutnya adalah menetapkan

serangkaian kompetensi atau kualitas kepemimpinan yang dianggap diinginkan oleh orang
berpotensi tinggi. Ini dapat mencakup apa saja mulai dari kecerdasan finansial dan
pengendalian biaya hingga agresivitas, visi dan pengambilan risiko. Kriteria yang didefinisikan
dengan jelas itu penting, karena kriteria tersebut menyediakan kerangka kerjanya
mengidentifikasi dan mengembangkan penerus potensial untuk posisi kepemimpinan kunci.
Kriteria tersebut juga berfungsi sebagai benang inti yang menghubungkan program
pengembangan kepemimpinan dengan proses SDM organisasi. Meskipun tujuannya tentu saja
bukan untuk menciptakan persepsi bahwa pengembnagan kepimpinan adalah “hanya program
SDM”, kompetensi yang ditentukan – ketika diintegrasikan ke dalam proses perekrutan,
pengembangan, penilaian, dan penghargaan perusahaan – akan memungkinkan proses
perencanaan suksesi menjadi lebih efektif.

Setelah Anda menentukan tujuan, audiens, dan kompetensi kepemimpinan, fase

terakhir dari desain adalah menciptakan proses bagaiaman suksesi akan diimplementasikan di
seluruh organisasi, Bersama dengan alat yang dibutuhkan untuk mendukung proses tersebut.
Biasanya, perusahaan membuat peta proses yang menguraikan langkah-langkah utama,
tanggal, dan tanggung jawab yang terkait dengan langkah-langkah ini. Kemudian, HR
menciptakan alat yang dibutuhkan untuk setiap Langkah dalam proses tersebut. Praktik terbaik
akan menunjukkan bahwa HR menciptakan proses dan alat dalam hubungannya dengan unit
bisnis untuk memastikan bahwa kebutuhan bisnis terpenuhi dan bahwa proses dan alat cukup
sederhana untuk mengumpulkan informasi, sambal meminimalkan waktu yang dibutuhkan
para pemimpin bisnis untuk mengumpulkan datanya.

Menyerahkan Kendali: Proses Implementasi

Sekarang, setelah Anda menyelesaikan fase desain program manajemen sukse

organisasi, saatnya telah tiba untuk menerapkannya. Sayangnya, di sinilah banyak organisasi
gagal. Seperti disebutkan sebelumnya, 77% perusahaan multinasional besar yang berbasis di
A.S. memiliki proses pengembangan kepemimpinan formal, tetapi hanya 32% yang percaya
bahwa proses tersebut efektif. Mereka mungkin tahu cara mendefinisikan pemimpin yang
hebat, tetapi mereka tidak dapat membentuk bangku yang kuat untuk para pemimpin baru.
Jawabannya sering ditemukan pada kurangnya eksekusi.

Untuk membantu organisasi Anda menghindari kesalahan umum ini, kami telah
memetakan proses enam tahap untuk menerapkan program manajemen suksesi. Dalam setiap
tahap, Anda akan belajar tentang tujuan, Langkah kritis, dan alat berharga, serta siapa yang
memiliki dan siapa yang berpartisipasi dalam proses tersebut.
Tahap I: Perencanaan Awal

Perencanaan awal berfungsi sebagai transisi dari fase desain ke implementasi, di

mana HR mempersiapkan mereka yang akan memainkan peran kunci dalam program
pengembangan kepemimpinan. Sayangnya, banyak organisasi mengabaikan tahap kritis ini dan
hanya mengharapkan pemimpin bisnis mereka untuk melanjutkannya tanpa pelatihan,
pendidikan, atau komunikasi yang memadai. Itu bisa menjadi penghalang untuk implementasi
yang efektif, karena kesuksesan akhir dari penerapannya bergantung pada setiap orang yang
berada di halaman yang sama sejak awal.

Tahap pra-perencanaan pada dasarnya terdiri dari tiga Langkah penting:

• Menjelaskan tujuan yang mendasari proses tersebut kepada para pemimpin bisnis yang
akan ditugaskan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin masa depan
perusahaan. Jika tujuannya adalah untuk mengisi posisi kepemimpinan kunci dari dalam,
daripada harus melihat ke luar organisasi, misalnya, sampaikan itu, bersama dengan
alasannya, seperti menabung, mengembangkan pemimpin yang lebih baik, atau
menciptakan lebih banyak kekuatan bangku dalam organisasi.
• Buat para pemimpin bisnis terkesan dengan akuntabilitas mereka untuk menilai karyawan
mereka. Kembangkan budaya di mana manajer merasa nyaman mengidentifikasi orang-
orang berpotensi tinggi, daripada merasa terancam oleh mereka. Sudut pandang utamanya
adalah bahwa menemukan bakat adalah hal yang positif dan tidak mengancam orang-orang
di tingkat berikutnya dalam organisasi.
• Melatih peserta tentang proses manajemen suksesi perusahaan. Berikan kepada setiap
pemimpin bisnis peta proses yang menjelaskan proses, bersama dengan formular dan bagan
yang sesuai. Adakan sesi informasional dan ajak mereka menjalankan praktik,
menggunakan studi kasus, sehingga mereka dapat melihat bagaimana proses tersebut
sebenarnya bekerja dana apa peran mereka di dalamnya. Bergantung pada ukuran populasi
peserta dan jumlah sesi pelatihan yang perlu diadakan, Anda mungkin ingin
mempertimbangkan untuk mengembangkan panduan instruktur, perangkat manajer, dan
atau video untuk memastikan konsistensi di seluruh organisasi.

Tahap II: Penilaian

Sekarang para pemimpin bisnis telah diberikan alat dan pengetahuan yang diperlukan
untuk program pengembangan kepemimpinan yang sukses, mereka siap untuk melaksanakan
pelatihan mereka, mengevaluasi bakat dan mengidentifikasi posisi bisnis yang penting. Sadar
akan kompetensi bisnis yang ditetapkan selama fase desain, mereka harus mulai
mempertimbangkan orang-orang mereka, bertanya pada diri sendiri siapa yang telah
menunjukkan kinerja dan potensi untuk menjadi pemimpin masa depan organisasi.

Bekerja sendiri atau bersama-sama dengan HR, para manajer ini melengkapi profil
individu (lihat gambar 17-2), yang mencerminkan Riwayat karier, pencapaian bisnis, kekuatan
dan kebutuhan pengembangan setiap orang dan kemudian menilai mereka dalam kinerja dan
potensi. Karena potensi dapat menjadi determinasi yang sangat subjektif, HR harus
memberikan definisi kepada peserta untuk setiap peringkat guna memastikan penerapan yang
konsisten di seluruh organisasi.

Name Manager Years of Service

Position Age Gender Grade

Division, Location Race

Career History
Dates Position, Title, and Scale of Role
Company and Business Unit
(from year to year) and Key Responsibilities

Key Business Accomplishments (Last 12 Months)

Towering Strengths T-CHART Development Needs

2-3 Key Questions (reflects leadership challenges they will face in next 12 months)

Relocatable: Within Country Within Region Globally Exceptions:

Languages Spoken and/or Written (List)

Performance
 Signifcantly Exceeds Expectations Exceeds Expectations Fully Meets Expectations
Marginally Meets Expectations

Potential

High Potential Expandable Well-Placed Issue Too New to Rate

Gambar 17-2. Profil Pemimpin Individu

Misalnya, peringkat potensial dapat didefinisikan sebagai berikut:

• Potensi Tinggi: seorang eksekutif yang memiliki fleksibilitas untuk memainkan sejumlah
peran kepemimpinan eksekutif dalam organisasi; seorang pemimpin yang Anda yakini
akan berada di gelombang kepemimpinan senior/eksekutif berikutnya; dia menujukkan
kemampuan untuk melihat sesuatu dari perspektif baru dan dengan cepat beradaptasi
dengan perubahan; akan sulit diganti karena nilai yang dia bawa ke perusahaan.
• Dapat diperluas: seorang individu yang dipandang mampu memberikan kontribusi kepada
organisasi dalam peran dengan kompleksitas, dampak, ruang lingkup, dan skala yang lebih
besar daripada perannya saat ini.
• Ditempatkan dengan Baik: Sangat cocok untuk peran saat ini. Tidak mungkin untuk pindah
ke tingkat berikutnya atau mengambil tanggung jawab yang lebih besar dalam dua tahun
ke depan.
• Masalah: Seseorang yang membutuhkan pembinaan yang signifikan atau orang yang tidak
cocok dengan posisinya atau orang yang telah menjadi penghambat kesuksesan orang lain.
• Terlalu Baru untuk Dinilai: Orang ini telah berada di organisasi kurang dari enam bulan.

Menggunakan peringkat dan informasi dari profil individu, pemimpin bisnis

kemudian mengisi kinerja dan jaringan potensial (lihat Gambar 17-3), menempatkan orang-
orang mereka di kuadran yang sesuai. Biasanya, kami menemukan sekitar 65% orang
ditempatkan di kuadran kedua dan ketiga, yang digunakan perusahaan sebagai pedoman ketika
meninjau hasil penilaian ini. Setelah orang ditempatkan di grid, manajemen mulai
mempertimbangkan bagaimana melanjutkan dan jenis perkembangan apa yang mungkin cocok
untuk setiap individu. Mereka yang ditempatkan di kuadran kanan atas, misalnya, diberikan
pengembangan dan manajemen yang dipercepat mencari peluang untuk memberi mereka peran
kompleksitas, dampak, ruang lingkup, dan skala yang lebih besar untuk melanjutkan
pertumbuhan mereka.

Dalam hal menentukan tindakan yang tepat untuk memastikan perkembangan yang
tepat, setiap kandidat dievaluasi secara individu untuk menilai keterampilan atau pengetahuan
apa yang kurang untuk mempersiapkannya untuk peran di masa depan. Dalam beberapa kasus,
area untuk perbaikan mungkin terbukti, karena kandidat mungkin membutuhkan pengalaman
operasional atau internasional. Karyawan berpotensi besar lainnya mungkin kurang dalam
komunikasi atau keterampilan interpersonal. Kekurangan semacam ini jauh lebih sulit untuk
diselesaikan dan sering kali menghadirkan peluang bagi HR untuk menyarankan solusi praktis
yang akan membantu pemimpin masa depan meningkatkan kinerjanya.

Tahap III: Diskusi Satu-satu

Bahkan dengan fase preplanning sebelum pelaksanaan, menilai calon pemimpin masa
depan dapat menjadi proses subjektif. Lagi pula, orang-orang membuat penilaian individu
berdasarkan data yang mereka miliki atau situasi yang dirasakan. Untuk meminimalkan
subjektivitas ini, penting untuk memunculkan masukan dari berbagai orang untuk memastikan
bahwa semua pihak terkait umumnya sesuai dengan siapa yang memiliki potensi tinggi
organisasi dan bagaimana mereka harus dikembangkan. Diskusi ini hanya dapat berlangsung
antara HR dan pemimpin bisnis atau mereka dapat diadakan antara laporan langsung, seperti
wakil presiden keuangan dan kepala administrasi.

Terlepas dari siapa yang berpartisipasi, struktur dasar biasanya sama. Bersama-sama,
mereka meninjau profil berpotensi tinggi, serta kinerja dan kisi-kisi potensial pada setiap
pemimpin masa depan. Setelah diskusi, grafik pengganti disusun, mencerminkan setiap posisi
kritis bisnis, potensi suc-cessors, dan kondisi kesiapsiagaan mereka saat ini. (Lihat Gambar 17-
4.)

Business-Critical Position 1: Ready Now 1-2 Years

Business-Critical Position 2: Ready Now 1-2 Years

Business-Critical Position 3: Ready Now 1-2 Years

Business-Critical Position 4: Ready Now 1-2 Years

Business-Critical Position 5: Ready Now 1-2 Years

 Business-Critical Position 6: Ready Now 1-2 Years

Gambar 17-4. Bagan Pengganti

Tahap IV: Rapat Grup

Untuk lebih menegaskan bahwa mereka yang telah dipilih adalah, pada
kenyataannya, orang yang tepat untuk dikembangkan sebagai pemimpin organisasi di masa
depan, sesi kelompok diadakan di mana para pemimpin bisnis bertemu dengan bos dan kolega
mereka untuk meninjau dan memperdebatkan keputusan yang telah dibuat hingga saat ini.
Tujuannya adalah untuk menyatukan masalah bisnis dan orang-orang dan menentukan apakah
ada kesenjangan, masalah, atau kekhawatiran.

Karena tidak ada yang diatur dalam batu, pertemuan-pertemuan ini mungkin
mengakibatkan perlunya merevisi profil, kisi, dan grafik yang telah diselesaikan oleh para
pemimpin bisnis dalam tiga fase pertama dari proses implementasi. Dengan bantuan fasilitator
SDM, perubahan tersebut dapat dilakukan dengan cepat, sehingga menjaga prosesnya tetap
berjalan.

Tahap V: Diskusi CEO

Sekarang orang lain sepakat tentang pemilihan pemimpin organisasi di masa depan,
saatnya untuk membuat kasus ini kepada CEO dan mendapatkan masukannya. Oleh karena itu,
HR memfasilitasi serangkaian diskusi antara pemimpin bisnis individu dan kepala eksekutif di
mana yang terakhir meninjau potensi tinggi yang ditunjuk dan peluang pengembangan mereka
di dalam perusahaan.

Tujuan masing-masing CEO akan menentukan dengan tepat materi mana yang
ditinjau. CEO dapat membatasi dirinya untuk grafik penggantian kritis bisnis atau dapat
menggali dan memeriksa kinerja dan jaringan potensial, serta profil individu. Peluang
pengembangan dis- memaki dan CEO menawarkan saran tentang cara terbaik untuk
mempersiapkan pemimpin organisasi di masa depan.

Tahap VI: Tinjauan Berkelanjutan

Pada titik ini, kumpulan penerus telah dipilih dan sedang dikembangkan. Namun,
bukan berarti proses perencanaan suksesi sudah selesai. Sebaliknya, prosesnya tetap sangat
cair, ketika para pemimpin pindah ke posisi teratas dan bakat baru bergabung dengan peringkat,
sementara yang lain meninggalkan organisasi untuk peluang lain.

Oleh karena itu, sangat penting untuk melakukan tinjauan yang dijadwalkan secara
teratur setiap triwulan, dua tahunan, atau tahunan. Memang, perubahan terjadi setiap hari dan
grafik pengganti dan rencana pengembangan mungkin perlu ditinjau kembali cukup sering. Ini
adalah sifat perkembangan kepemimpinan yang terus berubah, pada kenyataannya, yang
membantu membangun budaya yang menghargai suksesi dan menjaganya agar tidak menjadi
program HR setahun sekali. Meskipun demikian, penting bagi HR untuk bermitra dengan para
pemimpin bisnis setidaknya setahun sekali untuk memastikan bahwa semua data sudah
diperbarui dan memberikan laporan status kepada CEO sehingga ia dapat melaporkan kepada
dewan direksi tentang kekuatan bangku perusahaan.

Faktor Keberhasilan Kritis

Selama dekade terakhir, frasa tangkapan seperti "CEO buy-in" dan "dari atas" telah
dilemparkan tentang begitu banyak mereka telah mengubah penyebutan keterlibatan CEO
menjadi klise. Namun, ketika datang ke pengembangan kepemimpinan, peran kepala eksekutif
meluas jauh melampaui hanya memberikan stempel persetujuan untuk distribusi sumber daya.
Bahkan, studi "Top 20 Companies for Leaders" Hewitt mengungkapkan bahwa keterlibatan
CEO menempati peringkat sebagai salah satu faktor paling signifikan yang mendorong
keberhasilan atau kegagalan program pengembangan kepemimpinan. Di perusahaan-
perusahaan top untuk para pemimpin, manajemen senior secara konsisten menunjukkan
komitmennya terhadap proses pengembangan bakat kepemimpinan dalam bentuk nyata,
tindakan yang terlihat, bukan hanya pengucapan. Para CEO secara aktif meninjau bakat
potensial tinggi di sepenuhnya 100% organisasi yang diidentifikasi oleh Hewitt dan majalah
Kepala Eksekutif sebagai "20 Perusahaan Teratas untuk Pemimpin."

Tentu saja, tidak setiap CEO akan melihat nilai mendedikasikan waktu untuk
pemilihan langsung dan pengembangan pemimpin organisasi di masa depan. Kadang-kadang
menjadi perlu untuk membangun kasus bisnis untuk mengapa kegiatan tersebut harus peringkat
di antara prioritas CEO. Tetapi bagaimana Anda meyakinkan kepala eksekutif yang sudah
ditekan waktu bahwa berinvestasi dalam kemampuan kepemimpinan timnya sepadan dengan
waktunya? Salah satu cara yang paling efektif adalah dengan memahami prioritas dan
kekhawatiran CEO, terutama dalam hal menjelaskan kasus keuangan yang menarik untuk
keterlibatannya.
 Secara khusus, analisis Hewitt terhadap hasil survei "Top 20 Companies for Leaders"
menunjukkan hubungan konklusif antara praktik kepemimpinan organisasi dan peningkatan
pengembalian keuangan. Ketika seorang CEO secara aktif terlibat dalam manajemen bakat,
rata-rata pengembalian perusahaan kepada pemegang saham selama periode tiga tahun berdiri
di 22%, dibandingkan dengan negatif 4% untuk perusahaan-perusahaan tanpa keterlibatan
langsung dari atas.

Melibatkan CEO dan berpartisipasi adalah faktor keberhasilan kritis, tetapi begitu
juga komitmen para pemimpin senior dari organisasi garis. Seringkali, upaya pengembangan
kepemimpinan yang menjanjikan akan gagal dalam eksekusinya karena HR akhirnya
merancang dan mengkomunikasikan program dengan sendirinya dengan sedikit atau tidak ada
masukan dari konstituen utama lainnya. Memang, profesional HR dimaksudkan dengan baik
dan mereka pasti memiliki pengetahuan yang diperlukan, serta apresiasi untuk proses, tetapi
tidak ada kepemilikan dari lapangan.

Masukan dari para pemimpin unit bisnis dapat sangat membantu HR karena mulai
menilai efektivitas programnya saat ini dan merumuskan alat dan proses yang akan
memungkinkan organisasi untuk lebih menumbuhkan bakat kepemimpinan yang dibutuhkan
untuk berkembang di masa depan. Mereka dapat memberikan umpan balik garis depan yang
berharga tentang seberapa baik yang telah dilakukan perusahaan dalam hal mengembangkan
pemimpin, serta apa yang ingin mereka lihat dilakukan secara berbeda. Proses yang dihasilkan
tidak hanya akan memiliki relevansi yang lebih besar di lapangan, tetapi juga akan menjadi
sesuatu yang dirasakan manajer individu sebagai alat bisnis, bukan program HRM.

Laporan Penelitian Dewan Konferensi baru-baru ini tentang peran kantor pusat
perusahaan (CHQ) mengajukan pertanyaan: "Cara apa yang telah Anda temukan untuk paling
meminimalkan masalah yang terkait dengan inisiatif yang dipimpin CHQ?" Respon- penyok
survei memerintahkan pentingnya jawaban mereka sebagai berikut:

• Dapatkan dukungan untuk inisiatif sebelum melanjutkan.

• Gunakan inisiatif eksplorasi (proyek percontohan, gugus tugas, dll.) untuk mengumpulkan
informasi yang cukup sebelum membuat keputusan akhir.
• Memastikan inisiatif tidak akan mengirim pesan yang salah kepada eksekutif BU tentang
sifat dan peran CHQ dan tentang prioritas perusahaan.
• Memperkirakan keuntungan dan kerugian yang berkaitan dengan setiap inisiatif.
• Menunjukkan bahwa CHQ akan memainkan peran nyata dan penting dalam memimpin
inisiatif.
• Menunjukkan bahwa manajer CHQ memiliki atau dapat membangun keterampilan dan
sumber daya untuk mengimplementasikan inisiatif.

Perusahaan dengan reputasi untuk mengembangkan pemimpin besar juga sangat

bergantung pada pelatihan pengalaman untuk membantu mengembangkan potensi tinggi
menjadi penerus. Meskipun pembelajaran kelas tradisional tentu memiliki tempatnya dalam
program pengembangan kapal pemimpin, studi telah menunjukkan bahwa pengembangan on-
the-job lebih disukai karena penerapan pembelajaran segera dan peserta lebih mampu
mengubah perilakunya secara permanen dengan cara yang diinginkan. Di antara studi Hewitt
tentang "20 Perusahaan Teratas untuk Pemimpin," 73% memberikan pengalaman lintas fungsi,
63% mendorong rotasi pekerjaan, dan 46% menawarkan peluang untuk penugasan global atau
regional.

Peluang seperti itu setuju dengan baik dengan sebagian besar pemain top. Bahkan,
penelitian telah menunjukkan bahwa potensi tinggi mendambakan lingkungan di mana mereka
akan berkembang dengan cepat, mendapatkan umpan balik yang jelas, dan diakui karena
kinerjanya. Mereka berharap untuk ditempatkan di jalur cepat dan diberikan tugas atau peluang
khusus di luar yang diberikan kepada rekan-rekan mereka. Oleh karena itu, sangat penting
untuk mempercepat proses pengembangan kepemimpinan untuk potensi tinggi. Semakin cepat
Anda dapat memberi mereka pengalaman pengembangan, semakin cepat pemimpin masa
depan ini akan sampai ke tempat yang mereka inginkan dalam organisasi.

Tentu saja, banyak organisasi menghadapi dilema apakah akan memberi tahu
seseorang bahwa dia telah diidentifikasi sebagai calon tinggi dan penerus yang mungkin. Jika
program ini relatif baru, mungkin tidak disarankan untuk menginformasikan potensi tinggi dari
status mereka, karena dapat dengan mudah memicu aliran pertanyaan yang mungkin tidak siap
Anda jawab, seperti "Apa artinya untuk gaji saya?" dan "Bagaimana saya akan diperlakukan
secara berbeda?" Ada juga kemungkinan bahwa mereka yang tidak diundang untuk
berpartisipasi dalam program ini mungkin merasa tidak terlepas atau tidak termotivasi oleh
pengetahuan bahwa mereka tidak dianggap sebagai karyawan berpotensi tinggi.

Seringkali, perusahaan menghindari memberi tahu karyawan bahwa mereka telah

diidentifikasi sebagai penerus potensial karena mereka ingin menghindari membuat janji
tersirat tentang pekerjaan atau kemajuan yang berkelanjutan. Setelah karyawan diidentifikasi
sebagai penerus, misalnya, mereka mungkin percaya status mereka diatur dalam batu dan tidak
pernah bisa berubah, bahkan jika potensi tinggi yang lebih cocok muncul di belakang mereka.
Hal ini dapat mengakibatkan percakapan yang tidak nyaman, jika

Dalam banyak kasus, manfaat memberi tahu calon penerus status baru mereka sangat
melebihi yang negatif. Jika karyawan tahu mereka sedang dirawat untuk hal-hal besar, mereka
mungkin lebih cenderung tinggal bersama perusahaan, misalnya. Mereka akan merasa
didorong perusahaan telah mengakui kinerja mereka, serta potensi mereka, dan mereka akan
lebih bersemangat untuk mengambil keuntungan dari peluang pengembangan utama. Temuan
ini tidak luput dari "Top 20 Companies for Leaders" Hewitt, 73% di antaranya membuat
potensi tinggi menyadari status mereka.

Seiring kemajuan karyawan berpotensi tinggi dalam program pengembangan

kepemimpinan, sangat penting bahwa organisasi melacak kemajuan dengan cermat, serta
pergantian populasi utama ini. Proses mengukur kinerja dan potensi kemajuan mereka dapat
mengambil banyak konfigurasi yang berbeda. 80% dari "20 Perusahaan Teratas untuk
Pemimpin" bergantung pada evaluasi manajer; 58% menggunakan umpan balik peer atau 360
derajat, sedangkan 40% menggunakan program penilaian mandiri. Untuk mengelola gunung
materi ini, perusahaan dapat memilih untuk membangun sistem mereka sendiri untuk melacak
potensi tinggi mereka atau mereka dapat menerapkan paket perangkat lunak perencanaan
suksesi standar, seperti SoftScape's Achievement Plus, HRSoft's ExecuTrack, Nardoni's
Succession Pulse, atau Organization Metric's Executive Resource System.

Ketika menilai kemajuan pembangunan pemimpin masa depan, penting juga untuk
menilai apakah mereka dihargai sesuai dengan nilai yang mereka bawa ke perusahaan. Potensi
tinggi harus diberikan peluang kompensasi yang jauh lebih besar, baik dalam bentuk gaji dasar,
opsi saham, atau insentif lainnya. Sepenuhnya 100% dari "Top 20 Companies for Leaders"
membayar potensi tinggi lebih dari rata-rata pemain dalam peran yang sama, dibandingkan
dengan 54% perusahaan lain. Bahkan, 80% dari 20 perusahaan teratas melaporkan bahwa
mereka secara signifikan atau terasa membedakan pembayaran antara kedua kelompok ini.

Audit kompensasi total harus dilakukan untuk menentukan apakah pemain

ditempatkan pada persentil ke-75 atau di atasnya. Jika sistem pembayaran normal perusahaan
tidak dapat mengakomodasi diferensial bayar semacam ini, kolam atau program yang didanai
secara terpisah harus ditetapkan. Jika tidak, pemimpin yang berkembang mungkin akhirnya
melihat rata-rata pemain di lorong dan bertanya pada diri mereka sendiri, "Mengapa saya
bekerja jauh lebih keras ketika kita dibayar sama?"

Sangat penting bahwa orang-orang yang dipersiapkan untuk posisi kepemimpinan

melihat bahwa organisasi menempatkan sumber dayanya terhadap mereka yang memiliki
potensi tertinggi untuk memimpin perusahaan di masa depan. Ini mengirimkan sinyal yang
jelas untuk bakat terbaik bahwa mereka, pada kenyataannya, sedang dirawat untuk peluang
yang lebih besar dan akan sangat membantu perusahaan dalam memotivasi dan
mempertahankan kepemimpinan yang berkualitas.

Dengan mengembangkan dan kemudian memberi penghargaan kepada individu-

individu berpotensi tinggi, organisasi dapat membangun reputasi sebagai jenis tempat yang
ingin dikerjakan oleh para pemimpin. Pada saat yang sama, upaya ini pada akhirnya membuat
mereka pesaing yang lebih kuat untuk bakat kepemimpinan karena beberapa perusahaan dapat
mencocokkan kekuatan merek kepemimpinan mereka, yang membantu mereka tidak hanya
dalam berhasil mengidentifikasi mereka yang akan mengisi posisi kunci masa depan, tetapi
juga dalam meningkatkan kaliber bakat di seluruh organisasi.

Maksud dari kepemimpinan yang kuat berarti:

• Anda dapat menarik bakat kepemimpinan terbaik — tanpa membayar premi - karena
mereka mengakui manfaat perkembangan bersama perusahaan Anda.
• Anda mempertahankan bakat terbaik Anda karena mereka menerima peluang besar untuk
berkembang, melihat lingkungan berbasis kinerja dengan hadiah berbasis kinerja, dan
menghormati tim kepemimpinan teratas.
• Retensi pemimpin yang lebih rendah dalam organisasi meningkat, karena mereka semakin
melihat perusahaan Anda sebagai pemberi kerja kepemimpinan pilihan.
• Hasil bisnis Anda meningkat ketika para pemimpin menjadi lebih terlibat oleh pekerjaan
dan peluang mereka.

Ketika organisasi menghadapi banyak tantangan yang terkait dengan perencanaan

suksesi, kemampuan untuk membangun kualitas dan kedalaman bakat, dan menumbuhkan
karyawan potensial tinggi akan membantu memastikan jenis kekuatan bangku yang diperlukan
untuk mempertahankan perusahaan melalui krisis kepemimpinan apa pun.
 BAB 18

MENGEMBANGKAN SUPERKEEPERS, KEEPERS, DAN

SOLID CITIZENS: PENGUKURAN MEMBUAT PERBEDAAN

Patricia Pulliam Phillips, Chief Executive Officer Grup Chelsea, Inc.

Jack J. Phillips, Penulis dan Konsultan
Pusat Penelitian Jack Phillips, divisi dari Franklin Covey Co.

Mengembangkan Superkeepers adalah keputusan strategis dengan organisasi yang

menginvestasikan jutaan dolar dalam upaya pelatihan dan pengembangan. Kelompok individu
yang sangat kecil ini yang telah menunjukkan prestasi unggul, yang telah menginspirasi orang
lain untuk mencapai prestasi unggul, dan yang mewujudkan kompetensi inti dan nilai-nilai
organisasi harus dikembangkan secara optimal dan harus menerima proporsi anggaran
pelatihan yang lebih besar. Karyawan lain, yang termasuk Keepers—orang-orang yang
melebihi harapan organisasi—dan Warga Negara Solid— orang-orang yang memenuhi
harapan organisasi—harus menerima proporsi anggaran yang lebih rendah tetapi masih
dikembangkan dengan tepat untuk terus nilai tambah ke organisasi.

Upaya pelatihan sering termasuk penyelenggaraan dan kepegawaian universitas

perusahaan. Universitas perusahaan ini dapat membuat perbedaan besar dalam mempersiapkan
Superkeepers dan karyawan lain untuk tantangan di masa depan. Sebuah skor-kartu dapat
memberikan pengukuran kuantitatif dan kualitatif kontribusi universitas perusahaan terhadap
pelatihan dan pengembangan setiap kelompok karyawan yang dijelaskan di atas.

Konsep universitas perusahaan telah ada selama beberapa dekade. Pada tahun 1930-
an, IBM Schoolhouse di Endicott, New York diluncurkan. Dengan mantra IBM, THINK,
ditempatkan di atas pintu masuk, lapangan, pabrik, dan pekerja kantor akan tiba untuk
melakukan hal itu — pikirkan dan pelajari (Watson, 1934).

Dibandingkan dengan universitas tradisional, yang menggabungkan kampus besar,

fakultas tenured, dan berbagai program akademik, rekan perusahaan adalah proses sebanyak
tempat. Melalui universitas perusahaan, karyawan, dan kadang-kadang pelanggan dan
pemasok, berpartisipasi dalam pengalaman belajar yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja pekerjaan dan meningkatkan dampak bisnis. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar
18-1, universitas perusahaan menghubungkan pembelajaran karyawan dengan strategi
organisasi.

Gambar 18-1. Universitas perusahaan yang menghubungkan pembelajaran dan

strategi

Sementara beberapa universitas perusahaan berkembang dan mencapai hasil yang

diinginkan, yang lain dianggap terputus dari strategi bisnis dan beroperasi di dunia yang tidak
terkait dengan pekerjaan organisasi. Mereka kadang-kadang menyimpang dari piagam asli dan
gagal menunjukkan kontribusi aktual untuk organisasi. Mereka tidak memiliki proses untuk
menunjukkan kepada tim manajemen nilai yang dibawa universitas perusahaan kepada
organisasi dan bagaimana program dan solusi terkait dengan strategi, mempengaruhi langkah-
langkah bisnis penting. Namun, dalam situasi lain universitas perusahaan mungkin mengambil
masalah akuntabilitas cukup serius, bagaimanapun, dalam mengkomunikasikan dampak
program, pesan tidak jelas-sering mengkomunikasikan aktivitas daripada hasil.

Aktivitas Versus Hasil

Dari awal konsep universitas perusahaan hingga saat ini, pergeseran ke proses
berbasis hasil telah berkembang. Di masa lalu, program pelatihan diasumsikan bekerja. Oleh
karena itu, pengukuran dan evaluasi terutama menimbulkan reaksi peserta dan dalam beberapa
kasus berapa banyak yang mereka pelajari. Pelaporan difokuskan pada jumlah peserta yang
hadir dan jumlah program yang ditawarkan. Akuntabilitas dan proses yang diperlukan untuk
menunjukkan nilai kontribusi program adalah sebagian besar tidak ada.
 Hari ini, hal-hal telah berubah. Ada kebutuhan untuk mengembangkan Superkeepers
sehingga kinerja mereka tercermin dalam hasil bottom-line serta langkah-langkah tak berwujud
lainnya. Program yang ditawarkan melalui universitas perusahaan terkait dengan strategi bisnis
dan ada pendekatan komprehensif untuk pengukuran dan evaluasi. Perubahan kritis adalah cara
universitas perusahaan melaporkan hasil. Dibandingkan dengan pelaporan tradisional langkah-
langkah input (jumlah peserta, jumlah program, dll.), organisasi saat ini mengembangkan data
output — reaksi peserta, jumlah pembelajaran, perubahan kinerja pekerjaan, tingkat penerapan
keterampilan dan pengetahuan aktual, perubahan langkah-langkah bisnis, ROI, dan manfaat
tidak berwujud (Phillips 1994; Phillips 1997; Phillips 2001; Phillips 2002). Melaporkan data
ini dalam format scorecard memberikan bukti keberhasilan program secara keseluruhan dari
peserta, organisasi, dan perspektif keuangan.

Mengapa Scorecard?

Pendekatan scorecard untuk melaporkan hasil memberikan informasi penting kepada

grup klien, termasuk eksekutif top. Namun, ini juga memberikan langkah-langkah yang
berguna untuk staf universitas perusahaan. Beberapa permintaan pelanggan adalah inti dari
pengembangan scorecard.

Meskipun ada banyak pemangku kepentingan, dua kelompok pelanggan yang luas
dilayani oleh universitas perusahaan: konsumen dan klien. Konsumen adalah peserta yang
terlibat dalam proses tersebut. Klien adalah mereka yang mendanai, mendukung, meminta, atau
menyetujui program.

Konsumen

Staf universitas perusahaan membutuhkan informasi langsung dari konsumen dalam

bentuk umpan balik tentang proses dan program. Staf harus tahu sejauh mana peserta
mempelajari keterampilan dan pengetahuan baru dari proses di mana mereka berpartisipasi.
Data tambahan sering diperlukan untuk memastikan bahwa proses efektif. Perbaikan sering
diidentifikasi untuk meningkatkan hasil di masa depan. Dengan demikian, perbaikan proses
menjadi fokus utama data yang dibutuhkan oleh staf corporate university. Selain itu, staf
universitas perusahaan membutuhkan data tentang aplikasi, dampak, dan ROI untuk:

1. Meningkatkan persepsi universitas korporat sehingga kelompok karyawan utama memiliki

kesan positif tentang kontribusi dan kegunaan program universitas perusahaan.
2. Membangun kredibilitas untuk proses universitas perusahaan dengan semua pemangku
kepentingan. Data harus memberikan bukti yang meyakinkan dari pendekatan yang
realistis, valid, dan dapat diandalkan untuk menunjukkan bahwa proses pengukuran dan
evaluasi yang komprehensif kredibel.
3. Membenarkan pengeluaran di masa depan. Sebagian besar pertumbuhan universitas
perusahaan disetujui oleh eksekutif yang perlu melihat bahwa kontribusinya signifikan dan
hasilnya sesuai. Tidak adanya jenis data ini dapat mengakibatkan penurunan anggaran,
bukannya kenaikan.
4. Tingkatkan dukungan manajemen. Data evaluasi harus meyakinkan manajemen bahwa
dukungan mereka penting, perlu, dan merupakan bagian penting dari keberhasilan
universitas perusahaan.
5. Memberikan informasi benchmarking dengan perguruan tinggi perusahaan lain sehingga
perbandingan praktik terbaik dimungkinkan.

Klien

Grup klien tertarik pada aplikasi, dampak, dan ROI. Kelompok ini tertarik untuk
mendapatkan perubahan perilaku yang signifikan dari karyawan saat mereka berinteraksi
dengan pelanggan, pemasok, dan anggota tim. Mereka juga tertarik pada keterkaitan aktual
dengan dampak bisnis, untuk memiliki jaminan bahwa pro-gram membantu unit operasi
mencapai tujuan mereka. Banyak manajer ingin melihat laba atas investasi yang sebenarnya,
untuk memastikan bahwa program universitas perusahaan mewakili hasil penting bagi
organisasi.

Ada enam kekhawatiran utama tentang akuntabilitas universitas perusahaan. Ini diterjemahkan
ke dalam jenis informasi tertentu yang diperlukan oleh manajer senior.

1. Dampak universitas di tingkat makro, mencerminkan hasil dari semua program, bukan
tingkat mikro, yang mencerminkan hasil dari program individu.
2. Laporan kemajuan singkat daripada studi dampak terperinci, setidaknya untuk sebagian
besar program. Mereka ingin informasi yang dapat mereka pahami dan cerna dengan cepat.
3. Hubungan dengan tujuan bisnis dan jaminan bahwa universitas memberikan kontribusi dan
mendorong langkah-langkah peningkatan bisnis tertentu.
4. Kontribusi keseluruhan universitas perusahaan, tetapi belum tentu ROI untuk seluruh
universitas. Eksekutif membutuhkan beberapa indikasi bahwa universitas perusahaan
menambah nilai dan bahwa setiap program dievaluasi pada tingkat tertentu.
5. Berbagai jenis data, baik berwujud maupun tidak berwujud, diambil pada kerangka waktu
yang berbeda dari sumber yang berbeda.
6. Penyelarasan program universitas korporasi, tujuan strategis, dan tujuan operasi.

Kebutuhan penting hampir setiap kelompok eksekutif senior ini dapat dipenuhi
dengan mengembangkan kartu skor universitas perusahaan.

Secara kolektif, driver dan kebutuhan ini dari audiens target yang berbeda
menciptakan permintaan untuk sistem pengukuran yang akan mengumpulkan,
mendistribusikan, dan menginterpretasikan data yang diperlukan secara rutin.

Pengembangan Data Scorecard

Kerangka kerja mendasar untuk mengkategorikan data evaluasi didasarkan pada

pekerjaan Kirkpatrick (1975) dan ditingkatkan oleh Phillips (1995). Tabel 18-1 menyediakan
deskripsi singkat tentang kerangka kerja ini.

Level Deskripsi Singkat

1. Reaksi dan Mengukur reaksi peserta terhadap program dan

Kepuasan kepuasan pemangku kepentingan terhadap
program dan implementasi yang direncanakan.

2. Pembelajaran Mengukur perubahan keterampilan, pengetahuan, atau

sikap yang terkait dengan program dan implementasi.

3. Aplikasi dan Mengukur perubahan perilaku pada pekerjaan dan

Implementasi aplikasi dan implementasi program tertentu.

4. Dampak Bisnis Mengukur perubahan dampak bisnis yang terkait

dengan program.

5. Laba atas Membandingkan nilai moneter dampak bisnis

Investasi dengan biaya untuk program ini.

Gambar 18-1: Lima tingkat Evaluasi Philiphs

Dalam kebanyakan kasus, 100% dari semua program yang ditawarkan melalui
universitas perusahaan dievaluasi di Level 1, reaksi dan kepuasan. Tingkat evaluasi ini
memberikan umpan balik segera kepada fasilitator dan desainer program tentang perubahan
yang mungkin perlu dilakukan pada desain dan pengiriman pelatihan. Data level 1 mudah
dikumpulkan dan dalam banyak kasus peserta mengantisipasi kuesioner akhir tentu saja,
sehingga resistensi terhadap penyediaan data sangat minim.
 Tingkat 2, pembelajaran, data berfokus pada perolehan pengetahuan dan
keterampilan yang dipelajari. Data pembelajaran dapat ditangkap sejumlah cara dan hanya
menyajikan kesulitan terbatas; namun, tidak semua program dievaluasi pada tingkat ini.
Banyak program yang dimaksudkan untuk menjadi informatif saja. Oleh karena itu, tidak biasa
menemukan bahwa hanya 60% dari program universitas perusahaan yang dievaluasi di Level
2.

Level 3, aplikasi dan implementasi, data fokus pada perubahan perilaku dan
penerapan keterampilan dan pengetahuan setelah program. Tindak lanjut level 3 lebih
komprehensif daripada Level 1 dan 2; oleh karena itu, lebih sedikit program dievaluasi pada
tingkat ini. Dalam banyak kasus hanya 30%-40% dari program universitas perusahaan yang
dievaluasi di Level 3.

Mengevaluasi program di Level 4, dampak bisnis, menjadi lebih sulit. Evaluasi pada
tingkat ini menarik hanya 10%-20% dari semua pelatihan pro-gram. Fokus pengumpulan data
adalah pada data dampak bisnis; data ini lebih sulit ditangkap. Selanjutnya, untuk memastikan
bahwa hasil pengumpulan data mewakili dampak program, langkah untuk mengisolasi efek
program disertakan, membawa evaluasi ke tingkat yang lebih komprehensif. Level 4 adalah
level minimal yang harus dinilai jika kekuatan penuh dampak Superkeeper harus diwujudkan.

Evaluasi di Level 5, ROI, disediakan untuk program tertentu—hanya 5%- 10% dari
semua program universitas perusahaan yang biasanya dievaluasi di tingkat ROI. Tingkat
evaluasi ini memberi pemangku kepentingan utama ukuran di mana mereka dapat
membandingkan kontribusi pelatihan dengan fungsi operasional lain dalam organisasi. Dengan
mengkonversi manfaat dari program yang didefinisikan dalam evaluasi Level 4 ke nilai
moneter, manfaatnya dapat dibandingkan dengan biaya program yang dimuat sepenuhnya,
menghasilkan perhitungan ROI. Langkah-langkah Level 4 yang tidak dikonversi ke nilai
moneter dianggap sebagai manfaat tak berwujud. Meskipun cukup penting dalam menyajikan
keberhasilan keseluruhan sebuah program, manfaat ini tidak termasuk dalam perhitungan ROI.
Organisasi yang sangat sukses akan memastikan bahwa pelatihan dan pengembangan
Superkeepers diukur pada Level 5. Tabel 18-2 meringkas persentase target program yang akan
dievaluasi di setiap tingkatan.

Seiring dengan kerangka kerja untuk mengkategorikan data, proses langkah demi
Langkah diperlukan untuk memastikan pengumpulan data yang baik dan pendekatan analisis
yang komprehensif. Model proses digunakan untuk merencanakan dan mengimplementasikan
evaluasi, mengikuti langkah-langkah logis dan berurutan. Gambar 18-2 menunjukkan model
ROI yang digunakan oleh banyak universitas perusahaan untuk mengembangkan studi dampak
pada berbagai jenis program. Melalui penerapan proses, enam jenis tindakan dihasilkan —
reaksi dan kepuasan peserta, pembelajaran, aplikasi dan implementasi, dampak bisnis, ROI,
dan manfaat tak berwujud. Serangkaian langkah-langkah seimbang yang mencerminkan
keberhasilan program universitas perusahaan ini kemudian dilaporkan dalam format yang
dapat ditinjau dan segera dipahami oleh pemangku kepentingan utama.

Percent
Level of Evaluation
Programs

Level 1: Reaksi dan Kepuasan 100%

Level 2: Pembelajaran 60%

Level 3: Aplikasi dan Implementasi 30% - 40%

Level 4: Dampak Bisnis 10% - 20%

Level 5: ROI 5% - 10%

Table 18-2. Presentase target dari Program Evaluasi Lima Tingkat

Develop
Evaluation
Plans and
Reaction/ Business

Satisfaction Learning Application Impact

of Program

Reach
Return on
Conclusions
and Generate
to Monetary
Report
Value

Information to
Intangible
Benefits
 Gambar 18-2. ROI Model Sumber: Phillips, Jack J., Return on Investment in Training
and Performance Improvement Programs, Edisi ke-2. (Boston, MA: Butterworth-Heinemann,
2003).

Membangun Kartu Skor

Pelaporan evaluasi yang paling tradisional difokuskan pada investasi aktual di pembelajaran,
sisi masukan dari statistik universitas korporat. Universitas korporat menggunakan berbagai
statistik pelatihan dan peningkatan kinerja, seperti jumlah jam keterlibatan dalam program,
jumlah orang terlibat, jumlah program, jumlah pendaftaran ganda, investasi per associate, dll.
Sedangkan statistik ini berguna untuk memberikan indikasi tingkat dukungan organisasi,
aktivitas, dan investasi, mereka tidak mencerminkan keluaran, dari perspektif peserta,
organisasi, atau keuangan. Tantangannya adalah menentukan dulu berapa banyak program
yang akan dievaluasi di berbagai tingkatan. Situasi ideal adalah mengukur sebanyak mungkin
program mungkin di tingkat tertinggi (ROI) dan mengintegrasikan data dengan cara yang
bermakna dengan data dari program lain untuk menunjukkan kontribusi keseluruhan dari
universitas korporat. Intinya, proses ini membutuhkan aktivitas tingkat mikro (file evaluasi satu
program) dan menyajikan pandangan tingkat makro (evaluasi semua program) dari dampak
universitas korporat. Hasil akhirnya adalah scorecard mewakili tujuh kategori utama.

Indikator — Diperlukan, tetapi Bukan Hasil

Kategori pertama mewakili data masukan tradisional. Data tersebut merupakan indikator
komitmen organisasi dan investasi. Ukuran-ukuran ini penting karena mencerminkan tingkat
komitmen, volume, efisiensi, dan tren dalam proses. Namun, jumlah indikator yang dilaporkan
bisa cepat diluar kendali. Jadi hanya indikator yang penting bagi organisasi yang seharusnya
termasuk. Idealnya, mengembangkan indikator yang paling tepat untuk dilaporkan melibatkan
masukan manajemen. Minimal, indikator yang dilaporkan harus pada paling tidak merangsang
minat dengan seluruh tim manajemen. Indikator tipikal

termasuk:

1. Jumlah karyawan yang mengikuti program pembelajaran.

2. Jumlah jam kegiatan pembelajaran per karyawan.

3. Berbagai statistik pendaftaran, termasuk demografi peserta, tingkat partisipasi, tingkat

penyelesaian, dll.
 4. Investasi dalam pembelajaran dilaporkan dengan berbagai cara. (Biaya total, biaya per
karyawan, biaya langsung per peserta, dan biaya sebagai persentase gaji adalah cara
yang umum.)

5. Cost recovery, jika ada sistem charge-back. (Beberapa universitas korporat beroperasi
dalam mode charge back atau profit center.)

6. Status program pengiriman alternatif.

Beberapa statistik lain dapat dilaporkan tentang masalah-masalah seperti penggunaan

teknologi, pelatihan di tempat kerja, tren, volume, dan efisiensi. Indikator menunjukkan tingkat
komitmen manajemen terhadap proses pembelajaran dan

memberikan gambaran singkat tentang campuran program yang ditawarkan

Reaksi, Kepuasan, dan Tindakan yang Direncanakan (Level 1)

Tingkat pertama dalam kerangka evaluasi lima tingkat — reaksi, kepuasan, dan tindakan
terencana — mewakili bidang pengukuran yang penting, terutama untuk staf universitas
korporat. Ini adalah level pengukuran yang paling populer, sering digunakan untuk mengukur
100% program. Cakupan 100% tidak tidak selalu mencerminkan kepentingan seperti halnya
kemudahan pengukuran dan cara yang hemat biaya di mana data dapat ditabulasi. Beberapa
orang berpendapat bahwa 100% tidak diperlukan; pengambilan sampel sudah cukup. Namun,
faktor lain mungkin mendorong cakupan 100%. Jika tindakan yang direncanakan adalah bagian
dari pengumpulan data pada tingkat ini, penting untuk menangkap tindakan yang direncanakan
dari semua peserta. Selain itu, beberapa peserta ingin memberikan data umpan balik, terutama
jika mereka memiliki acara belajar yang sangat memuaskan atau sangat mengecewakan. Untuk
membandingkan satu program dengan program lainnya, perlu dilakukan penangkapan
masukan pada beberapa item Level 1 tertentu. Sementara item tertentu dapat berbeda dengan
universitas korporat, delapan item disarankan:

• Relevansi dengan pekerjaan

• Kegunaan program

• Jumlah informasi baru

• Rekomendasi untuk orang lain

• Pentingnya informasi
• Niat untuk menggunakan keterampilan / pengetahuan

• Efektivitas fasilitator

• Efektivitas sistem pengiriman

Item ini mewakili beberapa reaksi dan kepuasan yang paling berguna data. Juga, enam dari
delapan telah ditemukan bersifat prediksi pembelajaran dan hasil aplikasi (Warr, Allan, dan
Birdi, 1999; Alliger dan Tannenbaum, 1997; APQC, 2000). Item-item ini dapat dengan mudah
dibandingkan dari satu program ke dengan demikian, memungkinkan interaksi data di seluruh
program. Ukuran potensial Level 1 lainnya adalah persentase peserta dengan rencana aksi.
Karena minat peserta menerapkan apa yang mereka pelajari, ini sudah menjadi ukuran penting.
Juga, karena ada kekhawatiran transfer tidak akan terjadi, kehadiran rencana aksi
meningkatkan kemungkinan aplikasi sebenarnya. Ukuran ini biasanya akan berkorelasi dengan
tingkat penerapan sebenarnya. Serangkaian tindakan tambahan berfokus pada kemampuan
peramalan beberapa universitas perusahaan. Data dapat dikumpulkan dengan instrumen Level
1 untuk memperkirakan aplikasi, dampak, dan ROI. Pertanyaan tambahan dapat ditambahkan
ke kuesioner Level 1 standar untuk menghasilkan informasi. Meja Gambar 18-3 menunjukkan
pertanyaan inti yang diperlukan untuk mengembangkan proyeksi untuk Tingkat 3, 4, dan 5.
Bentuk dapat bervariasi dan diperluas dan sering kali dimasukkan sebagai bentuk pelengkap.
Saat perkiraan jumlah ROI yang signifikan dikembangkan, ROI rata-rata yang diperkirakan
dengan penyesuaian tambahan terkadang dilaporkan. Penyesuaian ini mewakili faktor reduksi
tambahan selain faktor kepercayaan dari individu yang memberikan masukan. Ini penyesuaian
merupakan hambatan yang tidak diketahui yang akan menghambat transfer keterampilan ke
unit kerja. Terkadang faktor ini bisa setinggi 60% dan memang begitu biasanya berdasarkan
pengalaman dalam organisasi.

Perbaikan yang Direncanakan

Sebagai hasil dari program ini, tindakan spesifik apa yang akan Anda coba saat Anda
menerapkan apa yang Anda lakukan telah mempelajari? Harap tunjukkan tindakan, hasil,
atau proyek spesifik apa yang akan berubah sebagai akibatnya tindakan Anda. Sebagai hasil
dari perubahan yang diantisipasi di atas, harap perkirakan (dalam nilai moneter) manfaat
bagi organisasi Anda selama periode satu tahun. Apa dasar dari perkiraan ini? Keyakinan
apa, yang dinyatakan sebagai persentase, dapat Anda masukkan dalam perkiraan Anda? (0%
= tidak kepercayaan; 100% = kepastian) _________%
Tabel 8-3. Potensi pertanyaan level 1 untuk memperkirakan ROI

Belajar (Level 2)

Pengukuran pembelajaran menghadirkan tantangan bagi banyak universitas korporat, karena

mereka berusaha menentukan sejauh mana peserta memperoleh keterampilan dan pengetahuan
yang ditawarkan dalam program. Langkah pertama dalam kategori ini adalah untuk
melaporkan persentase program yang dievaluasi pada tingkat ini. Seperti yang disebutkan
sebelumnya, 60% tidak jarang.

Beberapa pengukuran pembelajaran sangat formal, seperti tes objektif,simulasi, dan

demonstrasi keterampilan terstruktur. Yang lainnya kurang terstruktur dan informal, seperti
penilaian diri, penilaian fasilitator, dan tim penilaian. Pengukuran pembelajaran harus
didefinisikan dalam konteks ini dan dilaporkan dengan tepat. Di beberapa universitas korporat,
ukuran pembelajaran adalah semua jenis pengukuran baik formal maupun informal. Di sisi
lain, ada perbedaan dibuat di antara jenis pengukuran dan sering dilaporkan seperti itu. Untuk
membandingkan perubahan pembelajaran dari satu program ke program lainnya dan
mengintegrasikan data ke tampilan makro, penting untuk memiliki hanya beberapa ukuran
yang identik. Masalah khas dibahas dalam penilaian diri perubahan pembelajaran termasuk:

• Pemahaman tentang keterampilan / pengetahuan

• Kemampuan menggunakan keterampilan / pengetahuan

• Keyakinan dalam menggunakan keterampilan / pengetahuan

Dua kemungkinan lain terkadang muncul yang dapat dimasukkan dalam hal ini bagian dari
kartu skor. Jika tersedia, perbedaan pra-tes dan pasca-tes dapat dilaporkan untuk menunjukkan
persentase peningkatan. Karena ini adalah peningkatan persentase, ukuran rata-rata untuk
program serupa memberikan wawasan tentang sejauh mana perubahan pembelajaran untuk
semua program tersebut. Juga, ketika beberapa program dirancang untuk menghasilkan
sertifikasi atau kualifikasi, persentase peserta yang benar-benar memenuhi persyaratan sering
dilaporkan.

Aplikasi dan Implementasi (Level 3)

Untuk mengukur perubahan aktual dalam perilaku di pekerjaan dan kemajuan dengan aplikasi,
pengukuran harus dilakukan setelah implementasi program dan penerapan keterampilan /
pengetahuan. Ukuran pertama dalam kategori ukuran ini adalah persentase program yang
dievaluasi pada tingkat ini (Tingkat 3). Persen ini sering berkisar dalam kategori 20% -50%,
tergantung pada sumber daya yang tersedia dan jenis evaluasi tindak lanjut yang direncanakan.
Masalah umum direkomendasikan sebagai item tindak lanjut standar saat menilai perubahan
dalam keterampilan dan pengetahuan termasuk:

• Pentingnya keterampilan / pengetahuan dalam pekerjaan saya (setelah diterapkan pekerjaan)

• Frekuensi penggunaan keterampilan / pengetahuan baru (di tempat kerja)

• Efektivitas keterampilan / pengetahuan (sebagaimana diterapkan di tempat kerja)

Pada dasarnya, item ini dapat dikumpulkan di setiap program untuk menampilkan sejauh mana
keterampilan dan pengetahuan diterapkan dalam pekerjaan. Dengan ini pendekatan, kinerja
luar biasa memiliki peringkat yang sama (misalnya peringkat 5 pada skala 5 poin) di seluruh
program, meskipun apa yang merupakan kinerja luar biasa akan berbeda dengan program.
Misalnya, untuk beberapa program, kinerja luar biasa dapat didefinisikan sebagai
menggunakan keterampilan beberapa kali setiap hari. Untuk program lain, kinerja luar biasa
mungkin memerlukan penggunaan keterampilan sebulan sekali. Poin penting adalah bahwa
skala disesuaikan dengan program sehingga peringkat dapat dibandingkan di seluruh program

Empat tindakan yang direkomendasikan berikutnya bisa sangat penting untuk

keberhasilan dari universitas korporat. Yang pertama dari empat pengukuran adalah
menangkap persen dari rencana tindakan diselesaikan pada waktu tindak lanjut yang
diinginkan. Ini memberikan data sejauh mana peserta mendaftar dan menyelesaikannya tugas
dari program. Jika dibandingkan dengan data baseline, ini ukuran menunjukkan perubahan
dalam transfer pembelajaran ke pekerjaan. Pengukuran selanjutnya menangkap hambatan
penerapan keterampilan dan pengetahuan di tempat kerja. Opsi pilihan paksa ntuk penghalang
yang diantisipasi biasanya ditawarkan bersama dengan ruang untuk penghalang tambahan.
Memiliki pilihan paksa atas hambatan tipikal memungkinkan integrasi antar program dan dapat
diatur sebagai daftar "10 teratas". Tabel 18-4 daftar hambatan khas. Enabler adalah proses yang
meningkatkan transfer keterampilan dan pengetahuan yang dipelajari. Para enabler
memberikan wawasan tentang alasannya untuk sukses dan terkadang mencerminkan hambatan.
Opsi pilihan paksa serupa dapat dimanfaatkan dengan enabler. Proses yang sama dapat
digunakan untuk menangkap, membuat tabulasi, dan mengintegrasikan data pada enabler
seperti yang digunakan dengan data tentang hambatan.
 Hambatan Khas untuk Penerapan
Manajer langsung tidak mendukung keterampilan / pengetahuan

Budaya dalam kelompok kerja tidak mendukung keterampilan / pengetahuan

Tidak ada kesempatan untuk menggunakan keterampilan / pengetahuan

Tidak ada waktu untuk menggunakan keterampilan / pengetahuan

Keterampilan / pengetahuan tidak dapat diterapkan pada pekerjaan itu

Sistem dan proses tidak mendukung penggunaan keterampilan / pengetahuan

Pekerjaan yang diubah dan keterampilan / pengetahuan tidak lagi berlaku

Keterampilan / pengetahuan yang diajarkan tidak sesuai di unit kerja kami

Tidak perlu menerapkan apa yang telah dipelajari

Tidak bisa mengubah kebiasaan lama

Tabel 8-4. Hambatan penerapan

Profil dukungan manajemen mengungkapkan sejauh mana segera manajer mendukung

program. Profil dukungan manajemen diambil dari baik pengelola maupun peserta
memberikan informasi menarik tentang kualitas dukungan. Tabel 18-5 menunjukkan
serangkaian pertanyaan lanjutan tentang Dukungan manajemen. Peserta dan manajer diminta
untuk memeriksa pernyataan yang tepat yang paling menggambarkan tingkat dukungan
manajemen disediakan. Para manajer memiliki pernyataan yang sedikit berbeda. Kapan data
dikumpulkan di seluruh program dan diberi peringkat, banyak yang dapat diungkapkan tingkat
dukungan manajemen. Putus dapat dengan cepat terungkap dan diubah menjadi tindakan untuk
perbaikan.

Pilihan untuk Pertanyaan Tindak Lanjut

Manajer saya meminta saya untuk melupakan keterampilan ini — kami beroperasi secara
berbeda di sini.
Manajer saya mempertanyakan kesesuaian keterampilan / pengetahuan.
Manajer saya mengeluhkan ketidakhadiran saya dan menyatakan keprihatinan tentang
program tersebut.

Tabel 18-5. Tanggapan dukungan manajemen (lanjutan di halaman berikutnya)

Mengembangkan Penjaga Super, Penjaga, dan Warga Padat

My manager made no comment about the program.

My manager asked about my reaction to the program.
My manager expressed optimism about my use of the skills/knowledge.
My manager coached my use of the skills/knowledge.

Tabel 18-5. Tanggapan dukungan manajemen (lanjutan)

Dengan membuat daftar 10 halangan teratas, pemungkin, dan masalah dukungan manajemen,
indeks dan tren yang berguna disediakan bagi manajemen untuk melihat apa yang membantu
atau menghalangi penerapan pengetahuan dan keterampilan yang dipelajari melalui pelatihan.
Tren dipantau dan datanya diubah menjadi rencana tindakan untuk mengurangi atau
menghilangkan rintangan menuju kesuksesan dan untuk meningkatkan pengaktifan aplikasi.

Ukuran selanjutnya dalam kategori ini adalah teknik pengumpulan data. Item ini memberikan
masukan ke berbagai metode yang digunakan untuk menangkap baik aplikasi maupun data
dampak bisnis. Proses objektif versus subjektif dapat ditekankan. Beberapa organisasi bergerak
dari subyektif ke tujuan, di mana yang lain bergerak ke arah lain. Bagaimanapun, teknik
pelacakan menunjukkan tren pengumpulan data di universitas korporat.

Dampak Bisnis (Level 4)

Koneksi ke ukuran bisnis dapat dengan mudah ditabulasi ketika studi dampak dilakukan untuk
menunjukkan dampak bisnis atau ketika kuesioner tindak lanjut digunakan untuk menangkap
data aplikasi. Dalam kategori tindakan ini, ukuran pertama adalah persentase program yang
dievaluasi pada Tingkat 4. Persentase biasanya berkisar antara 10 sampai 20 ketika semua
proses sudah siap untuk menghasilkan studi dampak. Namun, persentase ini dapat meningkat
secara signifikan jika kuesioner, wawancara, dan kelompok fokus dimodifikasi untuk
mendapatkan data dampak bisnis, selain data aplikasi. Saat diringkas dan dilaporkan ini
menjadi data penting.

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 18-6, keterkaitan program dengan langkah-langkah bisnis
dapat dilihat dari kuesioner tindak lanjut. Hanya tanggapan yang memiliki pengaruh signifikan
dan sangat signifikan yang ditabulasi. Data studi dampak, yang menunjukkan pergerakan
pengukuran dampak bisnis, dilaporkan di baris yang berbeda di laporan. Either way, hubungan
antara program dan ukuran bisnis dilaporkan. Saat disajikan sebagai daftar 10 teratas, adalah
mungkin untuk memeriksa masalah pemutusan atau penyelarasan dengan cepat. Misalnya, jika
strategi bisnis yang paling penting adalah meningkatkan kepuasan pelanggan,

maka hubungan program dengan ukuran kepuasan pelanggan harus muncul di bagian atas
daftar. Jika tidak, pemutusan sambungan mungkin terjadi atau ada ketidaksejajaran.

Bagian III Perencanaan Bakat

Tunjukkan sejauh mana menurut Anda program ini telah memengaruhi masing-masing program langkah-
langkah di unit kerja, atau unit bisnis Anda:

Tidak Beberapa Moderat Penting Sangat

Mempengaruhi Mempengaruhi Mempengaruhi Mempengaruhi Penting

Mempengaruhi

a. Produktifitas

b. Kualitas

c. Waktu
Merespon
Pelanggan

d. Cost Control

e. Kepuasan
Karyawan

f. Kepuasan
Pelanggan

g. Lainnya

Tabel 18-6. Keterkaitan program dengan ukuran bisnis

Terkadang berguna untuk menyajikan persepsi investasi dari sudut pandang peserta. Dalam
situasi ini, peserta memberikan masukan tentang perkiraan laba atas investasi dengan
pertanyaan sederhana tentang persepsi mereka tentang kualitas program dan kontribusi
moneternya. Pertanyaan-pertanyaan ini disertakan dalam kuesioner tindak lanjut dan dapat
berupa pertanyaan sederhana seperti "Apakah program ini merupakan investasi yang baik
untuk organisasi? Ringkasan tanggapan dilaporkan pada kartu skor universitas korporat.

Ukuran lain dilaporkan pada kartu skor universitas korporatadalah metode yang digunakan
untuk mengisolasi efek program. Berbagai cara tersedia. Beberapa organisasi menggunakan
metode yang sangat analitis, sementara yang lain menggunakan estimasi subjektif untuk
menghemat waktu dan biaya. Poin penting adalah mengambil langkah ini dalam evaluasi untuk
menunjukkan dengan lebih tepat efek program pada langkah-langkah Level 4. Metode umum
yang digunakan untuk mengisolasi efek program meliputi:

•Penggunaan pengaturan kelompok

•Kontrol Analisis garis tren data kinerja

•Penggunaan metode peramalan data kinerja

•Estimasi peserta tentang Dampak program (persen)

Mengembangkan Superkeepers, Keeper, dan Solid Citizens

•Perkiraan pengawas tentang dampak program (persen)

•Estimasi manajemen tentang dampak program (persen)

•Penggunaan studi / ahli sebelumnya

•Menghitung / memperkirakan dampak faktor lain

•Penggunaan ukuran input pelanggan

Level 4 signifikan untuk meningkatkan kinerja semua para karyawan. Secara khusus, mereka
sangat penting untuk membantu memperbesar dampak Superkeepers.

Laba atas Investasi (Level 5)

Dari banyak perspektif, tingkat evaluasi terakhir adalah ROIyang sebenarnya, dimana
keuntungan moneter dibandingkan dengan biaya program. Itu Ukuran pertama dalam kategori
ini adalah persentase program yang dievaluasi pada saat ini tingkat. Angka ini biasanya cukup
rendah, biasanya pada kategori 5% -10%. Tidak banyak informasi tambahan yang dibutuhkan
pada kartu skor universitas korporat untuk studi ROI, karena jumlah studi yang cukup kecil.
Hasil dari Studi ROI biasanya dilaporkan ke audiens target dan hanya data ringkasan
dibutuhkan di kartu skor. Paragraf singkat yang menunjukkan sifat file studi dan hasil aktual,
termasuk persentase ROI, sudah sesuai, bersama dengan informasi tentang cara mendapatkan
detail tambahan. Kategori ini mencakup dua ukuran lainnya: metode yang digunakan untuk
mengubah data menjadi moneter nilai dan biaya per peserta. Karena metode konversi data bias
bervariasi, penting untuk menunjukkan metode yang digunakan agar tren dapat berubah
dilacak. Banyak organisasi bergerak menuju penggunaan nilai-nilai standar dan penggunaan
perkiraan sehingga biaya untuk mengembangkan nilai dapat diminimalkan.

Teknik umum untuk mengubah data menjadi nilai moneter meliputi:

•Mengubah keluaran menjadi kontribusi

•Mengubah biaya kualitas

•Mengubah waktu karyawan

•Menggunakan biaya historis

•Menggunakan tenaga ahli internal dan eksternal

•Menggunakan data dari database eksternal

•Menghubungkan dengan tindakan lain

•Menggunakan perkiraan peserta

•Menggunakan estinmates supervisor dan manajer

•Menggunakan perkiraan statistik universitas perusahaan

Biaya per peserta dapat menjadi ukuran penting bagi perusahaankartu skor universitas
sebagaimana untuk studi ROI. Nilai ini mewakili sepenuhnya biaya yang dimuat dan berbeda
dari biaya per karyawan untuk pelatihan yang dilaporkan dalam kategori indikator, yang
biasanya merupakan biaya langsung. Item biaya tipikal termasuk biaya penilaian kebutuhan,
pengembangan program dan biaya pengiriman.
Universitas Perusahaan Scorecard.

0.Indikator

1. Jumlah Karyawan yang Terlibat

2. Total Jam Keterlibatan

3. Jam per Karyawan

4. Investasi Pelatihan sebagai Persen Penggajian

5. Biaya per PesertaI.

I.Reaksi dan Tindakan yang Direncanakan

1. Persentase Program yang Dievaluasi pada Tingkat Ini

2. Pemeringkatan pada 7 Item vs. Target

3. Persen dengan Rencana Tindakan

4. Persen dengan ROI Forecast

II.Pembelajaran

1. Persentase Program yang Dievaluasi pada Tingkat Ini

2. Jenis Pengukuran

3. Peringkat Penilaian Diri pada 3 Item vs. Target

4. Perbedaan Rata-Rata Sebelum / Setelah

III. Penerapan

1. Persentase Program yang Dievaluasi pada Tingkat Ini

2. Pemeringkatan atas 3 Item vs. Target

3. Persen Rencana Aksi Selesai

4. Hambatan (Daftar 10 Teratas)

5. Pendukung (Daftar 10 Teratas)

6. Profil Dukungan Manajemen

IV. Dampak Bisnis

1. Persentase Program yang Dievaluasi pada Tingkat Ini

2. Kaitan dengan Ukuran (Daftar 10 Teratas)

3. Jenis Teknik Pengukuran

4. Jenis Metode untuk Mengisolasi Pengaruh Program

5. Persepsi Investasi

V. ROI

1. Persentase Program yang Dievaluasi di Tingkat Ini

2. Ringkasan ROI untuk Setiap Studi

3. Metode Konversi Data ke Nilai Moneter

4. Biaya yang Dimuat Penuh per Peserta Tabel 8-7. Kartu skor universitas perusahaan (lanjutan di halaman berikutnya)

VI. Tak berwujud

1.Daftar benda-benda (Top 10)

2. Bagaimana Benda Tak Berwujud Ditangkap

Tabel 8-7. Kartu skor universitas perusahaan (lanjutan)

Tantangan

Beberapa tantangan harus diatasi seiring peralihan universitas korporat dari pelaporan berbasis
kegiatan tradisional difokuskan pada masukan yang komprehensif scorecard keberhasilan.
Tantangan pertama adalah mengalokasikan sumber daya tambahan untuk pengukurandan
evaluasi. Scorecard dapat dikembangkan, termasuk semua ukuran proses urement, kurang dari
5% dari total anggaran universitas perusahaan. Ini bukan jumlah yang tidak masuk akal saat
mempertimbangkan nilai proses. Selain itu, investasi tambahan ini dapat menghasilkan
penghematan biaya bagi perusahaanuniversitas korporat dengan menghilangkan program dan
fokus yang tidak berhasilprogram yang ada untuk mencapai hasil di setiap tingkat. Tantangan
kedua adalah mendekati tugas dengan disiplin, metodis. cara kal. Ini sangat sulit jika tidak
diminta (secara langsung) oleh manajemen puncak. Namun, waktu terbaik untuk mengejar
proses scorecard adalah ketika tidak diamanatkan oleh manajemen.Tantangan penting ketiga
adalah penggunaan data yang sebenarnya. Tidak hanya itu pelaporan ini mengungkapkan
keberhasilan dalam hal kontribusinya, tetapi memberikannya proses perbaikan data yang
memungkinkan staf universitas perusahaan untuk membuatnya penyesuaian sepanjang siklus
pembelajaran. Semua data harus dikumpulkan dengan penggunaan utamanya dalam pikiran.
Jika data yang dihasilkan hanya untuk mengisi kotak di grafikatau baris-baris pada laporan, itu
akan dianggap tidak berharga, merusak maksud dariproses pelaporan. Karena kemungkinan
penggunaan data, mungkin diperlukan sary bagi tim manajemen dan staf universitas korporat
untuk berkembang pedoman yang menguraikan bagaimana data di setiap tingkat akan
digunakan untuk meningkatkan prosesdalam organisasi. Kabar baiknya adalah bahwa
mengembangkan kartu skor berbasis keberhasilanprogrampada hasil memberikan bukti bahwa
peluang pengembangan untukSuperkeepers bekerja di dalam organisasi.

Referensi

Alliger, George, dan Scott I. Tannenbaum. (1997). "Analisis Meta dari Hubungan Diantara
Kriteria Pelatihan. "Psikologi Personil, 50 (2), 341-358.

Pusat Produktivitas & Kualitas Amerika. (2000). Universitas Korporat: Mengukur Dampak
Pembelajaran.

Houston, TX. Kirkpatrick, Donald L. (1975). "Teknik untuk Mengevaluasi Program Pelatihan
 BAB 19

Mengalokasikan Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan

Berdasarkan Kontribusi

Gerald E. Ledford, Jr., Wakil Presiden Senior dan Pimpinan Praktik

Global Efektivitas Karyawan James Kochanski, Wakil Presiden Senior
Sibson Consulting, The Segal Company

Segmentasi, itu adalah pembagian tenaga kerja yang diperlakukan berbeda, merupakan hal
mendasar dalam manajemen bakat. Tanpa segmentasi, manajer akan memperlakukan semua
karyawan sebagai karyawan yang sama nilainya - terlepas dari kinerja, kompetensi, potensi,
karakteristik lain yang membedakan satu karyawan dari yang lain. Hal ini berpotensi
menimbulkan biaya tinggi yang tidak perlu untuk perekrutan, perekrutan, pelatihan,
pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada karyawan. Segmentasi, pada dasarnya,
adalah versi praktis dari ekonomi tenaga kerja. Ia mengakui bahwa sumber daya organisasi
langka dan perlu dialokasikan paling banyak di tempat-tempat yang akan menghasilkan hasil
terbesar. Superkeepers-individu yang telah sangat menunjukkan prestasi unggul, yang telah
menginspirasi orang lain untuk mencapai prestasi unggul, dan yang mewujudkan kompetensi
inti dan nilai-nilai organisasi-adalah segmen tenaga kerja yang harus menerima jatah dolar
yang proporsional lebih tinggi. Segmen lain - Penjaga (mereka yang melebihi ekspektasi
organisasi) dan Solid Citizens (mereka yang memenuhi organisasi harapan harus diberikan
bagian pot yang lebih kecil secara proporsional. Namun, ada banyak variabel tambahan saat
mempertimbangkan segmentasi. Dalam bab ini, kami akan mempertimbangkan berbagai
kriteria organisasi untuk seg. mentation, tujuan segmentasi, bagaimana kriteria yang berbeda
relevan dengan tujuan yang berbeda, dan beberapa contoh kasus bagaimana segmentasi
diterapkan sebagai bagian dari upaya manajemen talenta.

Meskipun manajemen bakat tidak praktis tanpa segmentasi, hanya ada sedikit perhatian
pada segmentasi dalam literatur akademis atau praktisi. Pendekatan yang paling umum adalah
untuk membedakan antara tingkat kinerja dan untuk menekankan peningkatan jumlah "pemain
A" sekaligus mengurangi jumlah "pemain C. Misalnya, fokus pada pemain berkinerja tinggi
versus rendah adalah pendekatan yang direkomendasikan oleh McKinsey (Michaels ,
Handfield-Jones, dan Axelrod, 2001) dan Towers Perrin (2001). Ini membantu, tetapi tidak
cukup jauh. Mungkin tidak hemat biaya untuk merekrut, mempekerjakan, melatih, membayar,
dan mengembangkan kinerja terbaik untuk setiap posisi dalam organisasi. McKinsey
menghindari masalah ini dengan hanya berfokus pada posisi pemimpin kapal - meskipun
retorika studi War for Talent tampaknya sering diterapkan pada manajemen semua sumber
daya manusia. Rekan kami Don Ruse dan Marc Knez, dalam bab mereka Di tempat lain dalam
volume ini, ambil pendekatan lain. Mereka membedakan di antara segmen bakat berdasarkan
relevansinya dengan strategi bisnis dan mengidentifikasi keterampilan strategis, inti, syarat,
dan non inti. Ini membantu, tetapi manajer membutuhkan keterampilan yang lebih lengkap
pendekatan segmentasi.

Tujuan Segmentasi

Titik awal untuk setiap pekerjaan segmentasi adalah mendapatkan kejelasan tentang masalah
manajemen talenta atau masalah yang coba diatasi oleh manajer. Sifat masalah menentukan
jenis segmentasi yang paling masuk akal. Tujuan terpenting dari segmentasi dalam pengelolaan
bakat adalah untuk melakukan hal berikut:

• Meningkatkan rasio yang berkinerja terbaik dengan rata-rata atau yang berkinerja buruk

• Meningkatkan bonus bagi yang berkinerja terbaik untuk memberi penghargaan dan
menciptakan insentif untuknyakinerja yang lebih baik secara keseluruhan

• Mengurangi pergantian yang tidak diinginkan

• Menutup celah keterampilan atau mengoreksi campuran keterampilan

• Menarik cukup karyawan

• Mengurangi kelebihan karyawan

Setiap tujuan ini membutuhkan segmentasi tenaga kerja satu per satuatau lebih banyak kriteria.

Jelas, tidak mungkin untuk mengelola campuran kinerja tinggi dan rendah

Bagian III. Perencanaan Bakat

Mungkin sistem pemeringkatan yang paling kontroversial saat ini adalah metode GE dalam
memeringkat karyawan secara paksa menjadi pemain A, B, atau C dengan distribusi yang
ditetapkan, berdasarkan penilaian kinerja supervisor dan manajemen. Jika budaya organisasi
mendukung pengambilan keputusan keras tentang tingkat kinerja dan di mana praktik
organisasi mendukung penilaian tersebut, karyawan dapat menerima segmentasi seperti yang
terlihat di GE. Akan tetapi, budaya yang lebih toleran di Ford dan Goodyear membuat kedua
perusahaan meninggalkan sistem GE dalam beberapa tahun terakhir. Apakah sistem GE atau
yang lain digunakan, bagaimanapun, meningkatkan rasio pekerja berkinerja tinggi dengan yang
lain menuntut beberapa cara untuk mengidentifikasi tingkat kinerja karyawan.

Perputaran karyawan jauh lebih mahal daripada yang umumnya dikenali, bahkan di antara
kelompok karyawan yang diperkirakan biayanya rendah - seperti pekerjaan berupah rendah di
mana omset tinggi mewabah, termasuk tenaga penjualan eceran dan karyawan pusat panggilan
(Rich, 2002 ). Namun, setiap insiden perputaran tertentu lebih mahal bagi karyawan berupah
tinggi yang sulit direkrut dan dilatih, seperti eksekutif dan insinyur perangkat lunak. Langkah
penting dalam memahami biaya dan penyebab perputaran adalah melakukan segmentasi tenaga
kerja untuk memahami kelompok karyawan di mana perputaran paling mahal.

Kesenjangan keterampilan jelas sangat spesifik untuk segmen karyawan tertentu, terutama jika
perhatiannya berkaitan dengan keterampilan teknis (sebagai lawan dari keterampilan sosial
umum atau keterampilan manajerial). Pendidikan, pelatihan, dan pengalaman bervariasi di
dalam dan lintas segmen. Sulit membayangkan bagaimana seseorang akan membangun
program yang efektif untuk menutup kesenjangan keterampilan tanpa memahami kelompok
karyawan tertentu yang membutuhkan jenis keterampilan tertentu.

Masalah atraksi biasanya menunjukkan masalah dengan employee value proposition (EVP),
"kesepakatan" yang ditawarkan pemberi kerja kepada karyawan dengan imbalan keanggotaan
dalam organisasi dan usaha. EVP yang menarik bagi satu segmen karyawan seringkali tidak
menarik bagi segmen lainnya. Misalnya, beberapa grup karyawan lebih memilih EVP yang
berorientasi pada keamanan, yang menekankan manfaat yang baik, pekerjaan tetap, dan
hubungan karyawan yang stabil. Yang lain lebih memilih EVP yang berorientasi pada
pertumbuhan, menekankan peluang untuk kemajuan karir dan keuntungan moneter.
Segmentasi diperlukan untuk memahami perbedaan ini.

Terakhir, surplus karyawan cenderung sangat spesifik untuk segmen tertentu. Memang tidak
jarang perusahaan merumahkan beberapa jenis karyawan karena kelebihan jumlah di beberapa
segmen, sementara mereka merekrut karyawan di segmen lain. Ini diperlukan karena karyawan
tidak dapat dipertukarkan lintas segmen. Misalnya, perusahaan telekomunikasi mengalami
perubahan besar selama dekade terakhir saat mereka berpindah dari sistem log ke digital.
Insinyur mampu merancang dan memelihara .
peralatan log belum tentu dapat menerapkan keterampilan mereka ke teknologi digital baru dan
banyak yang tidak mau memperlengkapi kembali rangkaian keterampilan mereka. Jadi,
perusahaan telekomunikasi sering kali merekrut untuk keterampilan digital panas sementara
mereka memberhentikan personel teknis dengan keterampilan analog yang lebih lama.

Kriteria Segmentasi

Pembahasan sebelumnya menyiratkan beberapa kriteria yang dapat digunakan untuk

memisahkan karyawan. Sejauh ini, kita telah membahas segmen yang bervariasi menurut
tingkat kinerja karyawan, pekerjaan, jabatan, keterampilan, dan nilai karyawan. ues. Ini
hanyalah beberapa kriteria yang mungkin penting dalam mensegmentasi karyawan.

Katagori Komponen Sampel

Dampak Strategis • Strategis

• Inti

• Syarat

• Non-inti

Performa dan Tingkah laku • Peringkat kinerja

• Ukuran kinerja yang "sulit" (mis.

Penjualan)

• Distribusi pembayaran

• Pergantian

Unit Organisasi / Pekerjaan keluarga • Tingkat pekerjaan

• Fungsi (misalnya, teknologi

informasi, manufaktur, akuntansi)

• Subunit (misalnya, lini bisnis, divisi)

Keterampilan / Kompetensi Profil • Teknis

• Sosial (misalnya, keterampilan tim)

• Manajerial
 • Generalis versus spesialis

Demografi • Pendidikan

• Perbedaan usia, jenis kelamin, ras /

etnis

• Lokasi

• Paruh waktu versus penuh waktu

Nilai Karyawan dan Preferensi • Keamanan versus orientasi

pertumbuhan

• Orientasi sosial versus individu

• Mobilitas

Gambar 19-1 menunjukkan beberapa kategori utama dan contoh komponennya yang dapat
digunakan untuk mensegmentasikan karyawan. Kategori utama adalah dampak strategis,
kinerja dan perilaku, unit organisasi / keluarga pekerjaan, profil keterampilan / kompetensi,
demografi, dan nilai dan preferensi karyawan.

Bagian III. Perencanaan Bakat

Ada banyak subkategori. Beberapa kriteria segmentasi ini, seperti perbedaan kinerja, memiliki
relevansi yang jelas dengan manajemen talenta. Yang lainnya lebih bermasalah. Secara khusus,
perbedaan demografis tertentu dapat menjadi sumber masalah hukum jika salah diterapkan.
Namun, penggunaan segmentasi demografis yang biasa adalah untuk menemukan cara untuk
meningkatkan keragaman dan untuk menarik serta mempertahankan segmen yang mungkin
menolak organisasi. Sebagai contoh, banyak perusahaan jasa profesional telah
mengkhawatirkan kemampuan mereka untuk mempertahankan perempuan dan minoritas, dan
segmentasi memungkinkan organisasi untuk memahami masalah spesifik yang mempengaruhi
daya tarik dan retensi untuk kelompok tersebut. Contohnya termasuk peningkatan fleksibilitas
dalam jadwal kerja untuk ibu yang bekerja dan upaya untuk merekrut karyawan minoritas di
perguruan tinggi dan universitas di luar beberapa institusi elit.

Masing-masing dimensi ini dapat direpresentasikan secara dinamis maupun statis. Tren dari
waktu ke waktu mungkin penting dalam memahami masalah bakat untuk segmen karyawan
tertentu.
Kriteria apa yang harus digunakan untuk mensegmentasi karyawan? Masalahnya adalah salah
satu dari banyak pilihan. Kriteria spesifik yang relevan dengan situasi organisasi tertentu
memerlukan pemahaman dan analisis dari pokok-pokok masalah yang akan dipecahkan.
Biasanya, lebih dari satu kriteria akan relevan dalam situasi tertentu.

Terkadang kombinasi kriteria yang relevan dengan masalah bakat tertentu relatif sederhana.
Sebagai contoh, perusahaan yang tertarik untuk meningkatkan rasio manajer berkinerja tinggi
ke menengah dan rendah dapat memeriksa campuran dari manajer berkinerja tinggi versus
menengah dan rendah di peringkat manajemen dan apakah rasio berubah dari waktu ke waktu.
Diagnosis menjadi masalah pemahaman apa yang menarik tinggi dibandingkan yang lain per
pembentuk. Di sisi lain, beberapa masalah sangat kompleks dan mungkin memerlukan
pemeriksaan banyak segmen populasi karyawan. Pertimbangkan masalah manajemen bakat
utama yang dihadapi sebagian besar organisasi perawatan kesehatan saat ini: menarik dan
mempertahankan cukup perawat untuk mempertahankan kualitas perawatan pasien yang
tinggi. Pemilihan perawat sebagai target analisis jelas berimplikasi pada pekerjaan keluarga,
tetapi mungkin perlu untuk melangkah lebih jauh dan memeriksa tingkat daya tarik dan retensi
untuk berbagai jenis perawat (misalnya, LPN versus RN). Penyedia layanan kesehatan pasti
akan melihat bagaimana perilaku (pergantian) bervariasi menurut segmen, tetapi juga mungkin
tertarik pada apakah rumah sakit kehilangan perawat berkinerja tinggi atau rendah. Tentu saja,
masalah keterampilan dan kompetensi itu penting; Perhatian khusus dalam perawatan
kesehatan adalah bahwa perawat yang sangat berpengalaman meninggalkan profesinya dengan
kecepatan yang tidak proporsional. Perbedaan demografis dapat membantu menjelaskan
penyebab dan pengobatan untuk masalah daya tarik dan retensi untuk subkelompok perawat
yang berbeda. Akhirnya, memahami nilai dan preferensi subkelompok keperawatan yang
berbeda dapat membantu dalam memahami jenis solusi apa yang akan berhasil untuk segmen
berbeda dari populasi keperawatan.

Singkatnya, ketertarikan dan retensi perawat adalah masalah kompleks yang mungkin
memerlukan analisis yang cukup.

Menentukan Segmen Karyawan Yang Memerlukan Analisis

Dengan begitu banyak pilihan potensial, bagaimana seorang analis memilih segmen yang
membutuhkan analisis rinci untuk tujuan manajemen bakat? Tidak ada jawaban yang mudah
untuk pertanyaan ini. Kami tidak percaya bahwa hari akan tiba bahwa paket yang dikemas
sebelumnya, satu ukuran untuk semua akan memungkinkan manajer untuk menentukan lebih
awal segmen bakat yang harus mereka periksa.

Ada terlalu banyak variabel untuk dipertimbangkan. Namun, kami memiliki beberapa
rekomendasi tentang cara memulai. Pertama, kami yakin bahwa masalah manajemen talenta
spesifik yang coba diatasi akan menawarkan petunjuk penting tentang segmen karyawan
tertentu untuk diselidiki. Kami mempertimbangkan bagaimana melakukan ini di bagian
selanjutnya. Kedua, kekritisan segmen karyawan terhadap strategi bisnis perusahaan selalu
akan menyarankan beberapa segmen utama yang harus menjadi bagian dari analisis manajemen
bakat. Bab oleh Ruse dan Knez menawarkan gagasan tentang cara mengidentifikasi segmen
bakat yang penting bagi bisnis. Terlepas dari tujuan spesifik segmentasi, manajemen akan
selalu ingin fokus pada posisi yang paling penting untuk kesuksesan bisnis. Akhirnya,
teknologi baru mengubah cara perusahaan memahami segmen karyawan dan masalah
manajemen talenta. Perangkat lunak manajemen bakat, baik dalam versi paket mandiri atau
sebagai bagian dari paket perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) seperti modul analitik
tenaga kerja PeopleSoft, berkembang pesat. Perangkat lunak semacam itu sangat memfasilitasi
jenis penggalian data dalam data sumber daya manusia yang tidak mungkin dilakukan di tahun-
tahun sebelumnya dan menawarkan harapan analisis yang jauh lebih komprehensif dan canggih
daripada yang biasa dilakukan saat ini.

Mencocokkan Tujuan dan Kriteria Segmentasi

Apakah beberapa segmen karyawan lebih penting daripada yang lain dalam menangani tujuan
tertentu untuk manajemen bakat? Kami yakin bahwa jawabannya adalah "ya", tetapi sulit untuk
memberikan pedoman yang keras dan cepat. Analisis untuk tujuan tertentu mungkin
melibatkan berbagai macam kriteria untuk membagi karyawan menjadi beberapa segmen, dan
sampai taraf tertentu ini harus ditentukan secara kontekstual. Namun, menurut kami beberapa
aturan praktis dapat membantu. Gambar 19-2 menunjukkan sejauh mana kami yakin kriteria
yang berbeda relevan untuk tujuan yang berbeda.

Mengikuti komentar kami sebelumnya, kami percaya bahwa dampak strategis dari individu
atau peran tertentu sangat relevan untuk hampir semua tujuan pemisahan. Jelas, penting untuk
menemukan dan menghargai Superkeepers yang juga.
 Meningkat
Lebih Mengurangi
Rasio Penutupan Ketidakmampuan
Imbalan Menurun
Kriteria Puncak untuk Menarik Karyawan
Kesenjangan
untuk Top Pergantian
Para Keterampilan Para karyawan Surplus
Pelaku
karyawan

Strategic
High High High High High High
Impact

Performa dan
High High High Medium High High
Tingkah laku

Unit
Organisasi /
Medium Medium High High High High
Pekerjaan
keluarga

Keterampilan
/ Kompetensi High Medium Medium High High High
Profil

Demografi Low Low High Low High Medium

Nilai
Karyawan
Medium Medium High Low Medium Low
dan
Preferensi

Gambar 19-2. Mencocokkan tujuan dan kriteria segmentasi

memiliki dampak strategis yang paling penting, kita harus lebih memperhatikan perputaran
atau ketidakmampuan untuk merekrut mereka yang dampak strategisnya tinggi, kita ingin
mendivestasikan karyawan ini jika terjadi perampingan, dan sebagainya. Demikian pula, dalam
banyak kasus, tingkat kinerja karyawan akan menjadi pertimbangan yang sangat relevan dalam
segmentasi karyawan. Kinerja karyawan mungkin hanya cukup penting dalam menutup
kesenjangan keterampilan, sebuah tujuan yang menurut sifatnya mungkin lebih mementingkan
potensi kinerja masa depan daripada kinerja saat ini.

Unit organisasi atau kelompok pekerjaan mungkin hanya cukup penting jika perhatiannya
adalah meningkatkan rasio Superkeepers atau meningkatkan penghargaan untuk seluruh sistem
yang berkinerja terbaik. Namun, kriteria ini tetap sangat relevan dengan tujuan lain. Memang,
seperti yang akan ditunjukkan oleh studi kasus berikut, studi kasus ini sering kali menawarkan
panduan diagnostik kritis dalam memahami sifat dari masalah manajemen bakat.

Profil keterampilan atau kompetensi terkadang sangat penting dalam meningkatkan rasio
Superkeepers, karena penting untuk meningkatkan rasio karyawan berkinerja tinggi dengan
jenis keterampilan yang tepat untuk kebutuhan bisnis. Profil keterampilan kurang penting
untuk memberi penghargaan kepada Superkeepers, karena keterampilan kurang relevan dengan
kinerja saat ini. Ini mungkin atau mungkin tidak menjadi pertimbangan yang relevan dalam
memahami omset. Meskipun sangat membantu untuk mengetahui apakah mereka yang
memiliki keterampilan yang sangat diinginkan berpaling pada tingkat yang lebih tinggi
daripada yang lain, tidak selalu penting untuk melihat secara komprehensif tingkat perputaran
untuk profil keterampilan yang berbeda. Hal ini jelas relevan untuk menutup kesenjangan
keterampilan, menarik jenis karyawan yang tepat, dan mengurangi surplus karyawan dengan
cara yang Mengalokasikan Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan Berdasarkan
Kontribusi tidak menghambat kemampuan operasional. Demografi mungkin adalah kategori
yang paling merepotkan. Perbedaan dalam usia, jenis kelamin, dan kelompok etnis, khususnya,
selalu menarik tetapi seringkali tidak dapat ditindaklanjuti. Misalnya, jika kita menemukan
minoritas tidak memiliki keterampilan kunci dalam rasio yang sama dengan yang lain, apakah
ini ajakan bertindak? Tindakan seperti apa? Seringkali, perbedaan demografis penting untuk
diselidiki terutama dalam memverifikasi bahwa perubahan dalam sistem sumber daya manusia
seperti kompensasi tidak melindungi kelompok minoritas yang dilindungi secara hukum.
Demografi paling relevan dengan perputaran dan daya tarik. Anggota kelompok tertentu
mungkin memiliki kebutuhan yang berbeda, misalnya, yang mempengaruhi keinginan pemberi
kerja tertentu. Misalnya, ibu yang bekerja mungkin sangat menghargai jam kerja fleksibel dan
tunjangan penitipan anak yang jauh lebih penting bagi kelompok lain.

Nilai dan preferensi karyawan juga selalu menarik tetapi tidak selalu relevan dengan
latihan manajemen bakat tertentu. Mereka paling relevan dengan diskusi daya tarik dan retensi.
Karyawan yang berbeda cenderung menghargai berbagai jenis penghargaan yang mungkin
ditawarkan organisasi sebagai bagian dari proposisi nilai karyawan (EVP). Kerangka kerja
Rewards of Work (Ledford, Mulvey, dan LeBlanc, 2000) memberikan satu cara untuk melihat
perbedaan ini. Gambar 19-3 memberikan contoh analisis tentang bagaimana segmen karyawan
yang berbeda dapat merespons secara berbeda terhadap lima jenis penghargaan utama yang
membentuk kerangka kerja Imbalan Kerja.
 Peluang
Kompensasi Keuntungan Perasaan
Pekerjaan Karir
Afiliasi

Segment A High High Low Low Low

Segment B High High Medium Medium High

Segment C High Medium High Medium High

Segment D Low Low High High Low

Segment E High Medium Medium High Low

Segment F Low High High Medium Medium

Gambar 19-3. Menyegmentasikan berdasarkan nilai karyawan

Studi Kasus: Mengelola Campuran Keterampilan

Sibson Consulting tidak hanya membantu klien dengan segmentasi bakat, tetapi juga telah
menerapkan prinsip-prinsip segmentasi bakat pada bisnisnya sendiri. Pimpinan organisasi
baru-baru ini melakukan latihan manajemen bakat

Bagian III. Perencanaan Bakat

untuk menyelidiki masalah yang dicurigai dari campuran keterampilan. Tampaknya ada
kesenjangan dalam kemampuan perusahaan untuk memberikan semua pekerjaan yang dapat
dijualnya karena kekurangan keterampilan di bidang topik tertentu. Latihan ini melampaui
perhitungan kapasitas pendapatan sebelumnya berdasarkan jumlah konsultan dan tarif
penagihan mereka. Ini menyelidiki apakah kapasitas pendapatan dibatasi oleh campuran
keterampilan tenaga kerja konsultan.

Segmen karyawan dalam analisis ini adalah bidang praktek, tingkat konsultan, dan kompetensi
berdasarkan penawaran konsultasi. Area latihan adalah titik awal karena ini adalah unit
struktural utama di Sibson dan campuran keterampilan perlu dipertimbangkan dalam konteks
tersebut (berlawanan dengan, katakanlah, lokasi geografis, yang kurang penting dalam model
bisnis Sibson). Tiga praktik utama mencerminkan tiga pasar utama untuk layanan Sibson:
Kinerja dan Penghargaan Kepemimpinan, Efektivitas Karyawan, serta Efektivitas Penjualan
dan Pemasaran. Ada empat level konsultan utama dalam sistem Sibson: Associate, Consultant,
Senior Consultant, dan Principal. Konsultan biasanya tidak berspesialisasi dalam bidang
praktik sampai mereka berada di tingkat Konsultan lanjutan atau Konsultan Senior, yang
memungkinkan mereka untuk mendukung semua praktik dan untuk mempelajari tentang
cakupan bisnis di perusahaan, staf senior mengkhususkan diri pada satu atau mungkin dua
praktik dan biasanya dalam satu hingga tiga persembahan dalam satu praktik. Ini
mencerminkan kebutuhan staf proyek klien. Proyek klien sangat bervariasi dalam ukuran,
ruang lingkup, dan kompleksitas, tetapi biasanya berfokus pada satu atau dua penawaran dalam
satu praktik. Tim klien dikumpulkan untuk mendapatkan perpaduan yang tepat antara tingkat
konsultan, keahlian konsultan, dan, pada tingkat yang lebih rendah, kedekatan geografis
dengan pekerjaan

Setiap Pemimpin Praktik mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan yang terkait dengan penawaran utama praktik dan memperkirakan pendapatan untuk
tahun fiskal berikutnya yang terkait dengan setiap penawaran. Misalnya, penawaran utama
untuk praktik Efektivitas Karyawan adalah kompensasi, manajemen dan pengukuran kinerja,
manajemen talenta, desain organisasi dan peningkatan proses, manajemen perubahan, dan
pemberdayaan teknologi. Praktik Pimpinan kemudian mengumpulkan data tentang tingkat
keahlian masing-masing konsultan dalam praktik di masing-masing bidang kompetensi untuk
praktik. Penilaian diri konsultan adalah titik awal; skornya disesuaikan sebagaimana mestinya
oleh Pemimpin Praktik dengan masukan dari orang lain yang diperlukan untuk memberikan
kalibrasi keterampilan di seluruh praktik. Skala penilaian empat poin memberikan deskripsi
perilaku dari tingkat kompetensi yang akan mewakili kompetensi materi pelajaran penuh di
setiap tingkat dalam hierarki konsultasi — dari tingkat pemula hingga keahlian yang cukup
untuk mengelola proyek besar dan kompleks pada topik secara mandiri.

Analisis kemudian menggunakan model berbasis Excel untuk memeriksa kapasitas yang
diinginkan versus kapasitas sebenarnya. Model tersebut membuat beberapa asumsi. Pertama,
itu memasukkan target pendapatan untuk setiap praktik dan setiap penawaran dalam praktik.

Mengalokasikan Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan Berdasarkan Kontribusi

itu memasukkan asumsi berdasarkan "model leverage" ideal perusahaan - yaitu, bagaimana
tagihan didistribusikan ke empat tingkat konsultan untuk menyeimbangkan biaya kepada klien
dan tingkat keahlian yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Model leverage sangat
penting dalam pengelolaan layanan profesional perusahaan. Jika tingkat keahlian di setiap
bidang topik tidak konsisten dengan model leverage, masalah dalam mengelola proyek adalah
hasilnya. Memiliki terlalu sedikit konsultan junior berpengalaman meningkatkan tingkat
penagihan rata-rata untuk proyek tersebut, baik membebani klien terlalu banyak atau
mengurangi profitabilitas. Memiliki sedikit juga kontributor senior yang kompeten, yang
mengelola proyek besar atau aliran besar dalam proyek, berarti Kepala Proyek akan
menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengelola proyek untuk memastikan pekerjaan yang
berkualitas dan lebih sedikit waktu untuk menjual proyek baru. Menggunakan asumsi tentang
tingkat penagihan rata-rata, jumlah jam kerja per tahun, dan campuran tipikal proyek di seluruh
praktek dan penawaran untuk konsultan selama satu tahun, kami menghitung kapasitas
penagihan di setiap tingkat untuk setiap penawaran dan setiap perapan.

Hasilnya menunjukkan Choke-Point yang disana tidak memiliki cukup pegawai yang
kompeten di setiap tingkat untuk mendukung penawaran. Kesenjangan pendapatan dan surplus
diterjemahkan ke dalam jumlah pegawai baru yang dibutuhkan di setiap tingkat atau jumlah
surplus pegawai di setiap tingkat.

Analisisnya sangat informatif dan diindikasikan agak berbeda masalah dalam setiap praktik.
Dalam satu praktek, Choke-Point dalam pekerjaan dari praktek itu berada di tingkat Associate
— yaitu, menemukan cukup Rekan yang dapat melakukan pekerjaan proyek rutin di bawah
arahan orang lain. Solusinya mengarahkan lebih banyak karyawan baru ke arah praktik dan
melatih Rekan yang sudah ada dalam pekerjaan praktik tersebut. Latihan kedua memiliki
kekurangan Konsultan Senior yang dapat mengelola proyek yang kompleks. Ini sebagian besar
menjelaskan pengurangan adalah hasil penjualan dari hasil praktek, karena Kepala proyek
menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengelola proyek dan lebih sedikit waktu untuk
menjual pekerjaan baru. Solusi utama untuk praktik ini adalah merekrut pegawai baru di Level
Konsultan Senior, dengan penekanan tambahan pada identifikasi level Konsultan pegawai
yang mungkin mendapat manfaat dari percepatan pembangunan dengan imbalan awal yaitu
spesialisasi dalam pekerjaan praktik. Praktik terakhir mengalami ketidakseimbangan di tingkat
Konsultan Senior. Terlalu banyak yang memiliki kompetensi memimpin pekerjaan pada
penawaran lama yang menghasilkan lebih sedikit pendapatan proyek dan tidak cukup untuk
membantu dengan penawaran "Hot". Solusinya adalah perekrutan terbatas di Level Konsultan
Senior, memperlengkap kembali keterampilan beberapa Konsultan Senior, dan memfokuskan
pengembangan Konsultan untuk membantu mereka mencapai Kompetensi Konsultan Senior
di area penawaran "hot" secepat mungkin.
Kasus ini menawarkan beberapa pelajaran. Pertama, segmentasi sangat penting untuk
memahami kebutuhan bakat dari organisasi. Masing-masing dari ketiga praktik tersebut
memiliki kepegawaian yang memadai di tiga dari empat tingkat konsultasi, tetapi memiliki satu
tingkat yang bertindak sebagai choke point yang membatasi pendapatan dan profitabilitas.

Bagian III. Perencanaan Bakat

Model manajemen bakat perusahaan membantu mengukur kesenjangan dan mengidentifikasi

bagaimana banyak orang baru dibutuhkan untuk mengatasi kesenjangan tersebut. Kedua,
masing-masing dari tiga praktik memiliki masalah yang berbeda, dan analisis membantu
mengidentifikasi solusi yang ditargetkan secara langsung dan hemat biaya pada masalah yang
sebenarnya. Memang, solusi umum akan sia-sia atau tidak efektif. Akhirnya, latihan
segmentasi membantu mengkonfirmasi beberapa kecurigaan dan membantu mengidentifikasi
masalah yang tidak terlihat jelas sebelum latihan dilakukan. Misalnya, praktik kepemimpinan
dalam dua praktik yang mereka yakini kekurangan Konsultan Senior, tetapi latihan segmentasi
telah mengkonfirmasi ini dan memberikan indikasi kuantitatif yang berguna tentang keseriusan
dari sebuah masalah. Di sisi lain, surplus kompetensi pada penawaran lama disatu praktik
masuk akal dalam retrospeksi, tetapi pada awalnya tidak jelas. Mengenali peluang untuk
melengkapi kembali keterampilan membantu memberikan solusi yang lebih cepat dan yang
lebih pasti daripada menutup semua celah dengan mempekerjakan pegawai berpengalaman.

Pendekatan Komprehensif?

Kami tidak tahu apakah hari itu akan tiba dimana sistem informasi sumber daya manusia akan
cukup baik, ketika masalah manajemen talent akan dianggap cukup penting, dan ketika
metodologi akan cukup kuat untuk melihat organisasi yang terus memantau berbagai segmen
tenaga kerja mereka untuk masalah yang perlu ditangani. Namun, kami dapat menyarankan
seperti apa hasil dari analisis semacam itu. Gambar 19-4 memberikan ilustrasi tabel ringkasan
prioritas yang mungkin dihasilkan dari analisis sistematis masalah manajemen talent yang
relevan ke berbagai segmen tenaga kerja perusahaan besar.

Ringkasan

Segmentasi karyawan sebagai bagian dari manajemen bakat memiliki banyak tujuan, dan
berbagai kriteria dapat menjadi dasar untuk melakukan segmentasi. Analisis segmen karyawan
berpotensi sangat kompleks, tetapi sangat berguna dalam mengidentifikasi masalah dan
menyarankan solusi potensial untuk masalah manajemen talent. Pengalaman kami dengan
 klien dan di perusahaan kami sendiri memverifikasi bahwa segmentasi merupakan langkah
penting dalam manajemen talent, yang membantu mengubah konsep umum manajemen talent
menjadi serangkaian analisis konkret dan prioritas yang dapat ditindaklanjuti.

Referensi

Ledford, Gerry, Paul Mulvey, and Peter LeBlanc. (2000). The Rewards of Work: What
Employees Value. Scottsdale, AZ: WorldatWork.

Mengalokasikan Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan Berdasarkan Kontribusi

Kriteria Rasio Hadiah Penurunan Penghapusan Ketidakmampuan Mengurangi

Peningkatan Lebih Pergantian untuk
Kesenjangan Surplus
dari Pegawai untuk Karyawan
Keterampilan Menarik Karyawan
Terbaik Peforma
Terbaik Para karyawan

Segmen A: Sistem
peringkat
Supervisor
longgar; 29%

karyawan

dinilai sebagai
peformer
tinggi

Segmen B: Performer
terbaik
Tenaga
Kerja Bebas rata-rata
saja

2% -3%
lebih

kompensasi
 dari yang
lain

Segmen C: Omset
yang
Wanita dan
disesali =
Minoritas
29% per
tahun

Segmen D: Penjual

Tim tidak cukup

penjualan berpengetahuan
yang
tentang
menjual
pelayanan
produk inti
finansial
dari

perusahaan

Segmen E: Tingkat
penerimaan
Lulusan
penawaran
Perguruan
adalah 36%,
Tinggi
dibandingkan
di Tenggara
54% di segmen
lain

Segmen F: Pasca
reorganisasi,
Manufaktur
di akan ada

SBU 5 1200 ekstra

 karyawan di
bidang
manufaktur

Gambar 19-4. Mengidentifikasi masalah prioritas untuk segmen yang berbeda

Michaels, Ed, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod. (2001). The War for Talent. Boston:
Harvard Business School Press.

Rich, Jude T. (2002). “Sitting on a Gold Mine: Reducing Employee Turnover at All Costs.”
WorldatWork Journal, second quarter 2002, pp. 44-51.

Towers Perrin. (2001). The Towers Perrin Talent Report 2001: New Realities in Today’s
Workforce. Stamford, CT: Towers Perrin.

BAB 20

Mengoptimalkan Investasi Anda pada Karyawan Anda

Marc Knez, Wakil Presiden Senior

Donald H. Ruse, Wakil Presiden Senior

Sibson Consulting, Perusahaan Segal

Tahun-tahun booming tahun 1990-an ditandai dengan perusahaan yang berjuang untuk
memiliki cukup talent untuk mendukung tujuan pertumbuhan agresif mereka. Meskipun pada
dasarnya adalah permainan angka, persaingan untuk mendapatkan talent yang terjadi juga
menghasilkan apa yang disebut "War for Talent," kompetisi agresif untuk menarik dan
mempertahankan orang-orang terbaik. Dalam konteks ini, pendorong utama ROI perusahaan
dalam manajemen talent adalah memiliki cukup karyawan untuk mendukung target
pertumbuhan yang agresif dan meminimalkan jumlah bakat berkualitas tinggi yang kalah
dalam kompetisi (atau beberapa perusahaan baru di Internet). Ini semua telah berubah dan kita
sekarang telah kembali ke bawah. Saat ini dan di masa mendatang, ROI pada manajemen
talenta akan ditentukan oleh produktivitas dan pertumbuhan yang menguntungkan
sebagaimana ditentukan oleh apakah perusahaan memiliki jumlah, jenis, dan kualitas talenta
yang tepat untuk mencapai tingkat produktivitas dan tingkat kompetitif yang tinggi.
menghasilkan pertumbuhan menguntungkan jangka panjang. Sebagai bagian dari proses ini,
organisasi harus mempertimbangkan kontribusi aktual dan potensial dari setiap karyawannya
untuk produktivitas dan pertumbuhan yang menguntungkan.

Fokus pada ROI

Sama seperti istilah "manajemen sumber daya manusia strategis", dapat dikatakan bahwa
penggunaan istilah "laba atas investasi" dalam konteks SDM telah digunakan secara longgar.
Namun ada perbedaan penting di antara keduanya. Upaya untuk menjadikan praktik dan
praktisi SDM lebih strategis ditujukan terutama untuk meningkatkan hubungan antara
bagaimana perusahaan bersaing di pasar (strateginya) dan apa yang dibutuhkan dari sumber
daya manusia untuk bersaing secara efektif. Perhatikan bahwa dalam banyak konteks HRM
strategis sebagian besar mau membuat departemen HR lebih "paham bisnis".

Penekanan yang meningkat pada ROI adalah manifestasi dari kekuatan yang jauh lebih kuat.
Di sebagian besar industri, perusahaan sedang menyelesaikan pemikiran ulang model
operasinya — serangkaian aktivitas yang dilakukan perusahaan dalam keseluruhan rantai nilai
industri. Tujuannya di sini adalah untuk meningkatkan ROI pada aktivitas yang dilakukan
perusahaan dan ROI tersirat pada aset dasar yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
tersebut, termasuk sumber daya manusia. Hal ini mengakibatkan peningkatan outsourcing dari
kedua aktivitas inti, misalnya, manufaktur dan penjualan, dan outsourcing proses bisnis seperti
layanan TI dan banyak fungsi SDM utama. Sederhananya, ketika perusahaan secara agresif
mencari cara untuk meningkatkan produktivitas dan tingkat pertumbuhan yang
menguntungkan, ROI sedang dievaluasi pada setiap aktivitas utama dan aset yang
mendasarinya — termasuk sumber daya manusia perusahaan.

Kami mendefinisikan manajemen bakat sebagai identifikasi, pengembangan, dan manajemen

dari portofolio bakat — mis., jumlah, jenis, dan kualitas karyawan yang paling efektif akan
memenuhi tujuan strategis dan operasional perusahaan. Sasaran strategis ditujukan untuk
mencapai pertumbuhan yang menguntungkan dan tujuan operasi menggambarkan apa yang
sebenarnya dibutuhkan oleh organisasi dan bakatnya untuk mewujudkannya. Fokus kami
adalah pada pentingnya mengidentifikasi portofolio bakat yang optimal, yang akan kami sebut
sebagai manajemen portofolio bakat. Kami akan fokus pada implikasi ROI dalam
mengidentifikasi portofolio talenta yang optimal, yang diukur dari dampak investasi tersebut
terhadap kemampuan perusahaan untuk bertemu dan melebihi tujuan strategis dan operasinya.

Alokasi Bakat versus Penyebaran Bakat

Ada dua faktor utama yang menentukan ROI yang dicapai perusahaan pada portofolio bakatnya
— pertama, di mana dan bagaimana perusahaan memilih untuk mengalokasikan bakatnya
dalam model operasi keseluruhan dan, kedua, sejauh mana perusahaan memiliki bakat yang
sesuai untuk ditempatkan (mis. , portofolio bakat yang optimal).

Faktor pertama terutama adalah masalah strategi. Sebagai contoh, perusahaan besar
dengan segmen pelanggan yang beragam dapat mengalami masalah bahwa persentase yang
tidak proporsional dari pendapatan mereka berasal dari persentase kecil pelanggan mereka —
masalah 80/20. Misalkan sebuah perusahaan dengan penjualan tahunan sebesar $ 100 juta
memiliki tenaga penjualan 100 orang yang tersebar secara merata di lebih dari 1000 klien.
(Setiap wiraniaga mencakup 10 klien.) Pendapatan per wiraniaga adalah $ 1 juta. Tapi anggap
saja ada masalah 80/20, jadi hanya 20 tenaga penjualan yang menghasilkan penjualan $ 80 juta.
Dalam grup ini, pendapatan per staf penjualan adalah $ 4 juta. Meskipun masalah 80/20
perusahaan ini kemungkinan besar didorong oleh strategi pasar yang buruk, hal itu
menghasilkan ROI tenaga penjualan yang sangat rendah. Kami menyebut ini sebagai masalah
alokasi bakat. Meskipun perusahaan memiliki portofolio talenta yang optimal, alokasi talenta
ini dalam aktivitas penjualan yang tidak menguntungkan menyebabkan ROI keseluruhan yang
rendah pada portofolio talenta tenaga penjualannya.

Sekarang perhatikan contoh terkait. Perusahaan produk industri besar menentukan

bahwa, untuk menjadi lebih berfokus pada pelanggan, ia perlu beralih dari model penjualan
transaksional ke model penjualan konsultatif, dengan tujuan meningkatkan penjualan per
pelanggan di seluruh lini produk perusahaan. Faktor penentu keberhasilan dalam model
penjualan transaksional adalah cakupan pasar dan fokus yang jelas pada harga dan volume. Di
bawah model konsultatif, fokus intensif pada kebutuhan pelanggan dan keterampilan
manajemen hubungan sangat penting. Perusahaan memilih untuk mengalihkan tenaga
penjualan yang ada ke model penjualan konsultatif melalui program pelatihan yang agresif dan
peningkatan gaji pokok dan persentase komisi yang lebih rendah untuk memperhitungkan
siklus penjualan yang lebih lama. Sayangnya, upaya tersebut gagal. Meskipun telah mengikuti
pelatihan, tenaga penjualan yang ada kembali ke keahlian mereka, penjualan transaksional.
Penjualan per pelanggan yang ada tetap datar dan, di bawah struktur penghargaan yang baru,
tenaga penjualan kurang termotivasi untuk mendatangkan pelanggan baru. Kami menyebutnya
sebagai masalah penerapan bakat — basis bakat yang kurang optimal telah diterapkan untuk
menerapkan strategi penjualan baru.

Dalam bab ini, kami memfokuskan sebagian besar perhatian kami pada penerapan
bakat identifikasi dan pengelolaan portofolio bakat yang optimal untuk mengimplementasikan
strategi perusahaan. Perusahaan dapat meningkatkan ROI pada investasi manajemen talenta
dengan meningkatkan kemampuannya untuk:

• Secara proaktif mengidentifikasi jumlah, jenis, dan kualitas bakat yang dibutuhkan
menjalankan strategi bisnis dan

• Secara efektif menarik, mempertahankan, mengembangkan, dan memanfaatkan bakat ini

melalui hubungan bakat dan proses kinerja bakat.

Kerangka kerja kami untuk membuat keputusan portofolio bakat dijelaskan di

Gambar 20-1.

Prosesnya dimulai dengan pemahaman tentang strategi bisnis, model operasi unit bisnis, dan
identifikasi tujuan operasi penting dari setiap aktivitas operasi inti. Selanjutnya, tujuan
pengoperasian kritis ini digunakan untuk mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan

Faktor Sukses Proses

Model Operasi dan Tujuan Portofolio Bakat
Kritis Kapital Manajemen Bakat
Operasi Optimal
Manusia yang Optimal

Mengingat tujuan strategis kami, apa tujuan operasi dari setiap aktivitas inti kami?

Dalam setiap aktivitas inti, bakat apa yang perlu dimiliki untuk memenuhi tujuan
pengoperasian?

Berapa jumlah, jenis, dan kualitas bakat yang optimal untuk memenuhi faktor keberhasilan
kritis HC?

Untuk setiap segmen portofolio bakat, apa yang sesuai strategi untuk menarik,
mempertahankan, mengembangkan, dan memanfaatkan bakat?

Gambar 20-1. Kerangka untuk membuat keputusan portofolio bakat

bakat Anda untuk setiap aktivitas inti. Pemahaman gabungan tentang model operasi, tujuan
operasi, dan faktor penentu keberhasilan modal manusia memungkinkan identifikasi portofolio
bakat yang optimal.

1. Mendefinisikan Portofolio Bakat Optimal: Mengidentifikasi Jenis Bakat yang

Dibutuhkan Bisnis

Baru-baru ini, produsen elektronik global melakukan studi terperinci untuk memahami
lingkungan bisnisnya saat ini dan yang diantisipasi di masa depan untuk menentukan
perubahan apa, jika ada, pada strategi, model operasi, dan tujuan operasi yang diperlukan untuk
mewujudkan tujuan pertumbuhan yang menguntungkan. Perubahan peraturan pemerintah,
persaingan yang meningkat, tekanan harga yang menurun, dan antisipasi kenaikan biaya bahan
baku menunjukkan perlunya menerapkan perubahan dalam strategi, model operasi, dan tujuan
yang sesuai di lima bidang utama: pengembangan produk baru, operasi, manajemen merek,
hubungan pelanggan , dan ekstensi lini produk yang sudah ada. CEO dan timnya menyadari
bahwa untuk mengimplementasikan perubahan ini akan membutuhkan serangkaian faktor
penentu keberhasilan modal manusia yang baru dan ditingkatkan serta portofolio bakat yang
sesuai.

Pimpinan senior juga menyadari bahwa untuk perusahaan yang relatif besar, portofolio bakat
tidak dioptimalkan di tingkat perusahaan. Sementara tujuan strategis ditentukan di tingkat
perusahaan, tujuan operasi dipandu oleh tujuan strategis perusahaan tetapi ditentukan di tingkat
aktivitas. Oleh karena itu, menentukan jumlah, jenis, dan kualitas talenta yang optimal perlu
dilakukan berdasarkan aktivitas per aktivitas.

Analisis terperinci dilakukan untuk mengidentifikasi implikasi portofolio talenta dari

setiap tujuan. Secara khusus, pertanyaan-pertanyaan berikut ditanyakan:

• Jenis bakat apa yang dibutuhkan? (yaitu, kombinasi dari keahlian,

kompetensi, dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan)

• Jenis bakat apa yang tidak lagi dibutuhkan?

• Apa segmen bakat atau "peran" yang membentuk jenis bakat

dibutuhkan / tidak dibutuhkan?

Kerangka kerja berikut (Gambar 20-2) digunakan untuk mengidentifikasi jenis bakat karena
kemampuannya untuk memberikan arahan pada keputusan dan tindakan manajemen bakat
yang, jika diterapkan, akan menghasilkan portofolio bakat yang optimal.

Nilai Organisasi Tindakan Strategis

Strategis Membangun

Kunci keunggulan kompetitif

Core Melindungi

Inti dari pengetahuan atau keterampilan

bisnis

Syarat Mempersingkat/

Tidak bisa tanpa tetapi nilainya dapat Alih Daya

disampaikan melalui strategi kepegawaian
alternatif

Non-Inti Gudang

(Misfit)

Bakat yang keahliannya tidak lagi sejalan

dengan arah strategis perusahaan

Gambar 20-2. Kerangka untuk mengidentifikasi tipe bakat

Diskusi terperinci dilakukan dengan para eksekutif, manajer fungsional, dan kontributor
individu terpilih untuk mengidentifikasi dan mensegmentasi persyaratan portofolio bakat.
Fokus utama ditempatkan pada identifikasi segmen bakat inti dan yang diperlukan, mengingat
bahwa ini akan berdampak paling signifikan pada hasil perusahaan. Melalui diskusi ini,
perusahaan juga dapat memastikan nilai ekonomi yang dapat diberikan oleh setiap segmen. Ini
relatif mudah untuk segmen yang terkait langsung dengan perolehan pendapatan (misalnya
penjualan) dan sedikit lebih sulit untuk segmen yang lebih jauh dari pelanggan (misalnya,
rantai pasokan). Untuk segmen-segmen ini, nilai ekonomi ditentukan oleh dampak yang
diantisipasi oleh segmen tersebut (bukan individu) terhadap keuntungannya. Misalnya,
perbaikan pada rantai pasokan diantisipasi untuk menghasilkan $ 40 juta per tahun melalui
peningkatan efisiensi produksi dan manajemen persediaan yang lebih baik. Kegagalan untuk
mengidentifikasi kapabilitas yang tepat dan jenis bakat yang sesuai akan menempatkan
keuntungan ini dalam risiko.

Agar berhasil mengelola portofolio bakatnya, organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas
tentang:

1. Elemen-elemen strategi bisnis yang akan mendorong hasil atas dan bawah yang
diinginkan

2. Sasaran operasi penting untuk setiap elemen yang diidentifikasi

3. Implikasi portofolio orang dari tujuan ini

Menumbuhka/Mempertahankan
Hubungan Pelanggan

Pertumbuhan Elektronik

Kembangkan Produk Baru / Lini

Produk

Mendorong Pertumbuhan Garis

Perpanjang Lini Produk Saat Ini
Atas

Maksimalkan Teknologi Produk Saat

Ini

Pertahankan Tingkat Layanan

Pelanggan

Perkuat Merek XXX

Pemimpin Pasar Kembangkan Kemampuan Back-End

Mengejar Inisiatif Bisnis Elektronik

Membangun Kemampuan Web

Menuju Hubungan 1: 1

Mengurangi Biaya BOM Melalui

Mencapai Hasil Garis Bawah
Desain Produk

Kurangi Waktu Siklus

Mengejar Inisiatif Operasional

Agresif

Menerapkan Teknik Lean

Manufacturing

Menerapkan Manajemen Rantai

Pasokan
 Segmen Bakat Strategis Segmen Bakat Inti

Pengembangan dan Desain Produk Manajemen Pabrik / Manufaktur

Elektronik

Manajemen Rantai Pasokan (Strategis) Manajemen Penjualan (Tingkat Senior)

Manajemen Rantai Pasokan (Taktis) Teknisi Sistem SAP

Gambar 20-3. Kerangka analisis, contoh pabrikan elektronik global

2. Mendefinisikan Portofolio Bakat Optimal: Mengidentifikasi Jumlah Bakat yang

Dibutuhkan Bisnis

Perencanaan tenaga kerja tradisional secara historis memungkinkan perusahaan untuk

mengidentifikasi dan memperkirakan jumlah orang yang dibutuhkan secara agregat.
Seringkali, latihan “jumlah pegawai” ini memiliki nilai terbatas karena:

a. Didorong oleh kebutuhan anggaran dan rencana operasi tahunan (misalnya, berapa banyak
orang yang mampu kita bayar?) vs. jenis bakat yang dibutuhkan strategi bisnis dari waktu ke
waktu.

b. Dihitung menggunakan tampilan tunggal yang hanya melihat karyawan saat ini demografi
tetapi gagal untuk mempertimbangkan pandangan kritis lainnya yang bersama-sama
memengaruhi penawaran dan permintaan bakat di masa depan.

c. Tersegmentasi di sepanjang garis fungsi atau level bakat vs. berfokus pada segmen spesifik
apa yang paling / paling tidak penting untuk memungkinkan strategi bisnis.

Sebagian besar perusahaan dapat dengan mudah menyebutkan jumlah eksekutif, wakil
presiden, manajer, dan sebagainya dalam pekerjaan mereka. Tapi apakah itu berguna?
Begitulah payback period berguna dalam keuangan, yaitu, pengukuran yang tidak menuntut
yang mudah dihitung dan disebarluaskan. Namun, ketika membangun portofolio di seputar
strategi bisnis, mengidentifikasi jumlah orang yang dibutuhkan berdasarkan level atau fungsi
hampir tidak ada artinya. Mengoptimalkan portofolio bakat Anda karena berkaitan dengan
jumlah orang yang dibutuhkan memerlukan pemahaman dan analisis terperinci tentang
dinamika penawaran dan permintaan tenaga kerja saat ini dan yang diantisipasi. Kegagalan
 untuk secara akurat menentukan jumlah orang yang dibutuhkan dapat berdampak signifikan
atas dan bawah.

Mengukur Portofolio — Pendekatan Berbeda

Mengukur portofolio Anda dimulai dengan pemahaman tentang implikasi segmen bakat.
Dengan pemikiran ini, menentukan ukuran portofolio Anda di masa depan memerlukan analisis
mendetail berdasarkan segmen bakat di sekitar tiga pandangan penting potofolio:

1. Tampilan Saat Ini: Apa karakteristik dan kemampuan portofolio saya saat ini?

2. Tampilan Dinamis: Bagaimana portofolio saya saat ini berperilaku?

3. Pandangan Strategis: Apa persyaratan khusus dari portofolio masa depan saya dalam hal
kontribusi, kapabilitas dan alokasi?

Data yang ditargetkan dan kuat diperlukan untuk melakukan analisis ini. Tabel 20-1
menguraikan persyaratan data penting, menurut tampilan.

Data harus dianalisis terlebih dahulu dalam setiap tampilan untuk memahami potensi
persyaratan nomor portofolio di masa mendatang. Tabel 20-2 menguraikan beberapa
pertanyaan kunci yang harus coba dijawab oleh analisis Anda.

Selanjutnya, analisis harus diselesaikan untuk memahami keterkaitan antara setiap

pandangan dan implikasi yang mungkin dimiliki untuk persyaratan ukuran portofolio di masa
depan. Pertama-tama, fokuslah pada menentukan sejauh mana pandangan portofolio Anda saat
ini mencerminkan pandangan portofolio strategis Anda. Jika ada keselarasan antara tampilan
(yaitu, penawaran Anda mencerminkan permintaan Anda), maka persyaratan jumlah akan
didorong terutama oleh dampak tampilan dinamis terhadap portofolio Anda saat ini.

Mengoptimalkan Investasi Anda pada Karyawan Anda 237

Persyaratan Data Tampilan Persyaratan Data Tampilan Persyaratan Data Tampilan

Saat Ini Dinamis Strategis

• Pengalaman, keahlian • Omset sukarela • Pengalaman masa depan,

teknis, dan inventaris keahlian teknis, dan
• Kerentanan (misalnya,
kompetensi, oleh persyaratan
risiko pergantian)
karyawan
• Persyaratan pensiun
 • Rekam jejak kinerja • Preferensi mobilitas • Kontribusi yang
karyawan (misalnya, diharapkan / diinginkan-
• Lintasan (misalnya,
hasil penilaian kinerja individu (misalnya,
promosi sejarah dan
selama 3-5 tahun pendapatan per
pengalaman transfer)
terakhir) karyawan, pendapatan
per karyawan)
• Demografi (mis., Usia,
ras, jenis kelamin) • Bisnis kontribusi yang
diharapkan / diinginkan
• Kemajuan (misalnya,
(misalnya, lini produk,
riwayat promosi /
geografi, fungsi)
penugasan oleh
karyawan)

Tabel 20-1. Persyaratan data penting

Tampilan Saat Ini (Apa Persyaratan Data Tampilan Persyaratan Data Tampilan
karakteristik portofolio saya Dinamis (Bagaimana Strategis (Apa persyaratan
saat ini?) portofolio saya saat ini masa depan saya?)
berperilaku?)

• Berapa kapasitas saya • Apakah portofolio saya • Berapa kapasitas yang

saat ini? tumbuh atau menyusut? saya butuhkan menurut
Di segmen apa? segmen?
• Berapa banyak karyawan
dengan pengalaman, • Apakah ada gelembung • Profil bakat apa
keahlian teknis, dan yang muncul yang dapat (misalnya, pengalaman,
kompetensi tertentu yang mengubah portofolio keterampilan teknis, dan
saya miliki? saya secara signifikan kompetensi perilaku)
misalnya, pensiun? yang saya butuhkan
• Bagaimana kualitas
berdasarkan segmen?
portofolio saya saat ini • Apa kesepadanan
(Kekuatan Bench dan portofolio saya? • Bagaimana bakat saya
Pipeline)? harus dialokasikan
(misalnya, geografis,
fungsional, demografis)
• Bagaimana kualitas berdasarkan kebutuhan
portofolio saya saat ini bisnis?
(Bench strength and
pipeline)?

• Apa alokasi portofolio

saya saat ini di seluruh
bisnis?

Tabel 20-2. Contoh kompetensi inti (lanjutan)

Studi Kasus Satu: Permintaan Cermin Pasokan

Ambil contoh, sebuah perusahaan farmasi besar yang manajer puncaknya menyadari bahwa
mereka dapat memiliki gelembung pensiun yang signifikan dalam 250 pemimpin teratas
mereka. Hal ini membuat mereka prihatin, mengingat potensi kekurangan pemimpin dapat
secara serius menghalangi kemampuan mereka untuk mempertahankan rekam jejak
pertumbuhan dan profitabilitas yang patut ditiru.

Analisis pandangan strategis diselesaikan dan mengidentifikasi bahwa profil bakat

yang diperlukan untuk mengeksekusi strategi masa depan selaras dengan kemampuan
kelompok mereka saat ini dan setiap kerugian dari kelompok ini berpotensi merusak
kemampuan mereka untuk mewujudkan hasil bisnis masa depan yang diinginkan. Analisis
tampilan dinamis diselesaikan yang melihat tren historis dalam pergantian sukarela, demografi
kepemimpinan, kelayakan pensiun dan pengalaman pensiun historis, kerentanan pergantian,
dan hubungan antara ukuran pendapatan perusahaan dan jumlah pemimpin. Apa yang mereka
temukan adalah bahwa, sementara sebagian besar populasi pemimpin mereka pada
kenyataannya memenuhi syarat untuk pensiun berdasarkan sejumlah kriteria program pensiun,
hanya sedikit pemimpin yang benar-benar mengambil opsi pensiun mereka sampai akhir karir
mereka. Oleh karena itu, mengingat gejolak portofolio yang alami, tidak hanya ada sedikit
ancaman eksodus pandemi, tetapi juga ada peluang untuk berinvestasi dalam pelatihan strategis
bagi para pemimpin yang memenuhi syarat pensiun. Berdasarkan hasil dari dua analisis ini,
perusahaan dapat menghilangkan kekhawatiran akan krisis kepemimpinan yang akan datang
dan secara lebih akurat memperkirakan jumlah pemimpin senior di masa depan yang
diperlukan untuk menjalankan bisnis.
Analisis lintas-pandangan yang menunjukkan "keterputusan" antara penawaran (yaitu,
tampilan saat ini) dan permintaan (yaitu, tampilan strategis) memerlukan analisis yang lebih
rinci untuk memperkirakan kebutuhan masa depan secara akurat. Jika ini masalahnya, Anda
harus:

a. Identifikasi berdasarkan segmen di mana Anda "panjang" atau "pendek" pada

orang. Seringkali, perusahaan menemukan bahwa mereka "kekurangan" bakat di
segmen strategis dan inti dan "panjang" di segmen yang dipersyaratkan dan bukan
inti.

b. Lakukan analisis tampilan dinamis untuk menentukan perilaku portofolio yang

diantisipasi. (mis., Dapatkah saya berharap untuk menyusut di segmen strategis
utama? Akankah tingkat perputaran rendah saya berlanjut di segmen yang
dipersyaratkan?)

c. Hitung dampak perilaku portofolio yang diantisipasi dan tentukan persyaratan

ukuran masa depan berdasarkan segmen.

Studi Kasus Dua: Pemutusan Pasokan dan Permintaan

Ambil contoh, sebuah perusahaan produk konsumen global yang mengalami perubahan besar
dalam struktur organisasi dan manajemen rantai pasokan. Analisis pandangan strategis
mengidentifikasi profil bakat tertentu untuk dua segmen bakat kritis. Ini juga mengidentifikasi
kebutuhan akan peningkatan jumlah pemegang jabatan untuk peran terpilih di setiap segmen,
mengingat struktur baru. Analisis tampilan saat ini mengidentifikasi bahwa profil pemain lama
saat ini sangat berbeda dari yang dibutuhkan, menyebabkan kesenjangan yang signifikan antara
penawaran dan permintaan. Selain itu, jalur calon karyawan berbakat untuk mengisi peran
kunci dalam setiap segmen juga lemah. Putusnya hubungan antara penawaran dan permintaan
diperburuk oleh fakta bahwa lebih dari 20% dari petahana yang sesuai dengan profil bakat
masa depan memenuhi syarat untuk pensiun atau dianggap sebagai risiko turnover.

Dengan wawasan ini, perusahaan dapat dengan lebih tepat mengukur kebutuhan portofolio
masa depan dalam kedua segmen dan menyelaraskan upaya kepegawaian dan pengembangan
untuk memenuhi kebutuhan portofolio masa depan.

Teknik perencanaan tenaga kerja tradisional memberi Anda sedikit wawasan tentang jumlah
orang yang Anda perlukan untuk menjalankan strategi Anda. Perkiraan portofolio yang lebih
akurat dihasilkan dari perluasan celah yang digunakan untuk melihat portofolio Anda.
Bergerak melampaui level dan judul dan menggabungkan beberapa pandangan dalam analisis
Anda memungkinkan Anda untuk membuat model yang lebih baik untuk kebutuhan portofolio
orang di masa depan dalam hal jumlah orang. Akses ke spektrum poin data karyawan yang
kuat sangat penting untuk dapat melakukan analisis berbagai tampilan. Database yang kaya
memberi organisasi kekuatan untuk menambah kedalaman analisisnya dan memberi organisasi
kemampuan untuk mengukur apa yang dapat dilakukan portofolionya, bukan hanya siapa yang
ada di dalamnya. Dengan poin data inilah pertanyaan penting tentang ukuran portofolio di masa
depan dapat dijawab.

1. Menentukan Portofolio Bakat Optimal: Mengidentifikasi Kualitas Bakat yang

Dibutuhkan Bisnis

Dengan adanya kombinasi keterampilan target untuk setiap aktivitas, langkah selanjutnya
dalam pengoptimalan portofolio bakat adalah menentukan kualitas optimal untuk setiap jenis
dan segmen karyawan — syarat, inti, atau strategis. Kualitas keterampilan yang dibutuhkan
ditentukan oleh tujuan operasi bersama dengan jenis karyawan. Misalnya, pertanyaan umum
yang dihadapi banyak perusahaan jasa keuangan dan profesional adalah apakah mereka harus
mempekerjakan sarjana yang cerdas atau MBA yang baik. MBA, yang lebih mahal, akan
memiliki keahlian yang lebih luas dan lebih banyak pengalaman, tetapi mungkin tidak secara
signifikan lebih unggul (atau bahkan lebih rendah) dalam keterampilan intelektual mentah
untuk mahasiswa yang cemerlang. Jika tujuan pengoperasian mendikte bahwa peran yang lebih
inti itu berharga, Anda kemungkinan besar akan memilih MBA. Alternatifnya, jika peran
strategis lebih tepat, maka sarjana muda yang cerdas mungkin menjadi alternatif yang lebih
baik.

Enterprise Rent-A-Car memberikan contoh yang lebih konkret. Enterprise bukan hanya
perusahaan persewaan mobil terbesar di dunia, tetapi juga mendominasi pasar persewaan mobil
ketika orang-orang sedang memperbaiki atau memperbaiki mobil mereka sendiri. Bagian dari
strategi operasi perusahaan adalah memberikan tingkat layanan yang sangat tinggi melalui
tenaga kerja yang sangat terlatih dan termotivasi. Untuk tujuan ini, daripada mempekerjakan
lulusan sekolah menengah (kumpulan tenaga kerja tradisional untuk perusahaan persewaan
mobil) untuk bekerja di outlet, ia mempekerjakan lulusan perguruan tinggi yang lebih mahal.
Lulusan perguruan tinggi ini ditawarkan potensi untuk kemajuan karir ke jajaran manajerial.
Dan dengan tingkat pertumbuhan Enterprise yang luar biasa, ada banyak peluang untuk maju
dengan cepat ke peran pengawas. Namun, saat pertama kali dipekerjakan, mereka melakukan
semua tugas agen dan pekerja persewaan mobil tradisional, termasuk membersihkan mobil.
Sekali lagi, contoh ini adalah tentang jenis dan kualitas. Agen persewaan mobil memulai karir
dalam peran persyaratan tradisional — mengikuti prosedur operasi yang relatif standar dalam
persewaan mobil. Mereka kemudian dengan cepat berkembang menjadi peran inti sebagai
asisten manajer.

2. Mendefinisikan Portofolio Bakat Optimal: Praktek Manajemen Bakat

Sampai saat ini, kami berpendapat bahwa memaksimalkan ROI pada manajemen talenta
memerlukan identifikasi portofolio talenta yang diperlukan untuk mencapai tujuan operasi
strategis perusahaan. Ada dua rangkaian praktik SDM penting yang diperlukan untuk
mewujudkan ROI potensial penuh. Pertama, perusahaan harus memastikan bahwa ia mampu
menarik, mempertahankan, dan mengembangkan portofolio talenta yang optimal —
manajemen hubungan talenta. Kedua, ia harus dapat sepenuhnya memanfaatkan bakat ini
melalui penghargaan yang sesuai dan sistem manajemen kinerja — manajemen kinerja bakat.

Meskipun fokus terperinci pada salah satu dari praktik ini berada di luar cakupan bab ini, di
bagian ini kami akan menjelaskan bagaimana hubungan bakat perusahaan dan praktik kinerja
bakat perlu disesuaikan di sekitar tiga segmen bakat dasar kami — persyaratan, inti, dan
strategis. Gambaran umum dari praktik yang disesuaikan ini disajikan pada Gambar 20-4.

Contoh yang jelas, proposisi nilai karyawan yang optimal (EVP) untuk peran yang diperlukan
(misalnya, perwakilan layanan pelanggan dan banyak posisi kerah biru) versus peran inti
(posisi pengawas) akan memberikan penekanan yang jauh lebih sedikit pada pengembangan
karir, karena peran ini memiliki minimal ruang untuk kemajuan. Secara relatif, EVP yang
optimal untuk peran yang dipersyaratkan akan lebih menekankan pada kualitas kondisi kerja.

Enterprise Rent-A-Car memberikan ilustrasi yang menarik. Selagi perwakilan layanan

pelanggan dari sebagian besar perusahaan persewaan mobil akan dicirikan sebagai peran yang
diperlukan, Perusahaan memperluas kedalaman dan luas persyaratan keterampilan perwakilan
layanan pelanggannya. Persyaratan keterampilan ini mengarah pada perekrutan lulusan
perguruan tinggi, yang pada gilirannya mencari peluang peningkatan karier yang cepat.

Sekarang, pertimbangkan perbedaan antara segmen inti dan tipe bakat strategis. Di mana jenis
bakat inti memerlukan keterampilan dan basis pengetahuan khusus untuk perusahaan, jenis
bakat strategis berorientasi pada keterampilan dan pengetahuan yang dikhususkan dan sangat
berharga bagi perusahaan tetapi tidak harus khusus untuk itu. Karena keterampilan khusus ini
 dapat ditransfer ke perusahaan lain, masing-masing EVP, dan terutama kompensasi moneter,
perlu dipatok lebih dekat ke pasar. Selain itu, sistem manajemen kinerja menekankan hasil
kinerja obyektif pertama dan hasil subjektif datang kedua.

Syarat Inti Strategis

Manajemen • Keterampilan • Keterampilan • Keterampilan

Portofolio Bakat relatif umum biasanya khusus adalah nilai tambah
untuk industri untuk perusahaan yang tinggi dalam
dan industri industri, baik
• Kurva belajar
sebagai kompetensi
yang relatif • Keterampilan terus
khusus atau
pendek meningkat dan
kemampuan
berkembang
• Orientasi terhadap manajerial / bisnis
dengan kurva
prosedur operasi kelas atas
pembelajaran
standar
jangka panjang

• Manajemen saluran
bakat penting

Manajemen • EVP dipatok ke • Desain EVP yang • EVP kombinasi

Hubungan Bakat pasar disesuaikan untuk pasar dan
memastikan disesuaikan
• Perekrutan yang
hubungan jangka
efisien untuk • Retensi sulit dan
panjang
meminimalkan kritis dan biasanya
perputaran dan • Penyaringan yang membutuhkan
memastikan efektif di pelabuhan peluang
tingkat masuk sangat pertumbuhan yang
kepegawaian penting signifikan
yang optimal

Manajemen Kinerja • Pelatihan yang • Program • Pengembangan

Bakat efektif untuk pengembangan karir kombinasi
mempercepat pengalaman
 proses karir internal sangat internal dan
pembelajaran penting eksternal

• Campuran • Campuran optimal • Insentif bertenaga

optimal dari gaji dari pengukuran tinggi bersama
pokok, gaji dan penghargaan dengan garis
kinerja, dan obyektif dan akuntabilitas yang
program loyalitas subyektif jelas

Gambar 20-4. Menyesuaikan proses manajemen bakat di sekitar segmen bakat dasar

Ringkasan: Berfokus pada ROI

Kami telah mendefinisikan manajemen bakat sebagai identifikasi, pengembangan, dan

pengelolaan portofolio bakat — jumlah, jenis, dan kualitas karyawan yang akan paling efektif
memenuhi tujuan strategis dan operasional perusahaan. Dari perspektif ROI, kami menekankan
pada penerapan portofolio talenta yang optimal ke aktivitas perusahaan, dalam model
operasinya secara keseluruhan. Tentu saja, ada sejumlah keputusan desain yang harus diambil
dibuat dalam mengonfigurasi portofolio bakat dalam hal jumlah, jenis, dan kualitas. Sementara
masing-masing keputusan desain ini (jumlah, jenis, dan kualitas) memiliki ROI terkait,
memaksimalkan ROI pada investasi (atau praktik) sumber daya manusia tertentu
mengharuskan praktik ini selaras dengan strategi portofolio bakat secara keseluruhan dan
strategi portofolio bakat diselaraskan dengan model pengoperasian. Pertimbangkan contoh
perusahaan kami yang memilih untuk melatih kembali tenaga penjualan transaksionalnya
untuk menerapkan model penjualan konsultatifnya yang baru. Dalam contoh ini, upaya
pelatihan gagal karena tenaga penjualan yang "dilatih ulang" kembali ke kebiasaan penjualan
transaksional mereka. Oleh karena itu, ROI pada biaya pelatihan rendah. ROI yang rendah pada
pelatihan tidak ada hubungannya dengan kualitas pelatihan, tetapi didorong oleh strategi
portofolio bakat yang cacat. Terakhir, kami mencatat sebelumnya bahwa penekanan saat ini
yang ditempatkan pada ROI dalam konteks manajemen sumber daya manusia adalah bagian
dari fokus yang lebih besar dan lebih komprehensif pada produktivitas dan pertumbuhan yang
menguntungkan. Ini berbeda dengan konsep "manajemen sumber daya manusia strategis" yang
berfokus secara lebih luas pada menciptakan hubungan yang lebih kuat antara strategi
perusahaan dan praktik HRM-nya. Namun, dalam kerangka kerja kami, mereka satu dan sama.
Artinya, pendekatan kami untuk memaksimalkan ROI pada manajemen talenta bergantung
langsung pada pengoptimalan portofolio talenta perusahaan untuk memenuhi tujuan strategis
dan operasinya. Karena strategi adalah tentang komitmen strategis di pasar tentang di mana
dan bagaimana bersaing, tidak ada hubungan yang lebih kuat antara manajemen sumber daya
manusia dan strategi daripada dalam investasi yang dilakukan perusahaan dalam portofolio
talenta yang digunakannya untuk mengimplementasikan strategi itu.

CATATAN

Analisis yang lebih formal akan mencakup biaya untuk melayani setiap pelanggan, termasuk
biaya yang dapat diatribusikan kepada tenaga penjualan. Perspektif kami tentang ukuran sangat
menarik dari ide-ide yang diungkapkan dalam serangkaian artikel yang ditulis pada tahun 2002
oleh Sibson tentang topik Manajemen Portofolio Orang untuk hr.com.

BAB 21

Perencanaan Suksesi CEO: Memastikan Kepemimpinan Terbaik

Dennis C. Carey, Vice Chairman U.S.

Dayton Ogden, Co-Chairman

Spencer Stuart

Dengan perubahan besar dalam persepsi yang berlaku tentang keterlibatan dewan direksi
perusahaan yang tepat, mungkin tidak mengherankan bahwa suksesi CEO adalah area yang
lebih menjadi sorotan daripada sebelumnya. Sebagai penjaga kepentingan pemegang saham,
direktur secara alami peduli dengan kesehatan dan kesuksesan perusahaan. Aliran
kepemimpinan yang mampu dan tidak terputus sangat penting untuk mencapai tujuan. Maka,
suksesi harus dianggap terutama dan secara fundamental menjadi tanggung jawab dewan.

Konsep perencanaan suksesi telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir. Setelah
dipandang sebagai "proses" yang hanya ada di benak CEO dan didefinisikan sebagai
penunjukan penerus jika dan ketika CEO dianggap perlu, perencanaan suksesi saat ini
dipandang sebagai proses yang jauh lebih kompleks dengan banyak tingkatan dan lapisan.
Tugas dan jadwal waktu yang ditentukan oleh CEO dan direktur telah digantikan oleh tanggung
jawab tata kelola perusahaan yang lebih jelas dan terstruktur. Harapan dan kewaspadaan yang
tinggi dari pemegang saham dan media telah meningkatkan tekanan pada dewan untuk
memastikan bahwa semua pangkalan tertutup dan bahwa, apa pun keadaan yang dihadapi
perusahaan, seorang pemimpin yang efektif akan siap untuk turun tangan dan mengambil alih,
pada suatu saat. perhatikan jika perlu.

Apa yang dimaksud dengan "memiliki semua pangkalan tertutup" hari ini? Artinya,
bekerja sama, CEO dan dewan direksi harus memiliki rencana kontinjensi dan penerus yang
siap untuk diimplementasikan dalam menanggapi semua skenario suksesi paling umum yang
mungkin dihadapi perusahaan, termasuk:

• Melumpuhkan penyakit atau kematian CEO yang tiba-tiba,

• Kinerja CEO yang tidak memuaskan,

• Kepergian mendadak CEO, dan

• Pensiun normal.

CEO yang tewas dalam kecelakaan pesawat atau meninggal mendadak setelah dilanda krisis
kesehatan — sering kali hal-hal itulah yang dapat dipelajari dengan baik oleh perusahaan lain.
Skenario suksesi yang merupakan penghormatan sejati kepada pemimpin bukanlah
penghalang, tetapi skenario yang diantisipasi dan direncanakan dengan cermat dan yang
menciptakan riak kecil dengan karyawan atau pemegang saham.

Tetapi melakukan transisi yang mulus bukanlah trik yang mudah; sebenarnya, itu sama
sekali bukan tipuan. Sebaliknya, ini adalah hasil dari disiplin internal selama bertahun-tahun:
perencanaan yang cermat dan sistematis, perencanaan yang tidak pernah berhenti, karena
selama satu pemimpin ada selalu ada persiapan untuk pemimpin lain yang akan
menggantikannya. Dan sementara perencanaan suksesi sering dilihat dalam hal memberikan
tongkat estafet di atas atau metafora serupa, seperti mengurapi ahli waris, pada kenyataannya,
organisasi yang mengembangkan kepemimpinan terbaik adalah mereka yang bekerja terus
menerus di semua tingkatan organisasi, mengembangkan penerus. di seluruh matriks
perusahaan dan dengan demikian memperkuat seluruh entitas. Dalam organisasi-organisasi ini,
secara ringkas, suksesi bukanlah sebuah peristiwa tetapi proses yang berkelanjutan — suatu
cara hidup yang tertanam dalam dalam budaya.

Tentu saja, meskipun strategi ini mungkin masuk akal, kebanyakan perusahaan tidak bekerja
dengan cara ini. Kepergian mendadak dari CEO atau eksekutif kunci lainnya yang seringkali
tidak memiliki penerus langsung terus menjadi pemberitaan. Dan meskipun bukan hal yang
aneh atau selalu buruk untuk mencari pemimpin di luar organisasi dan bahkan industri, itu
harus dilakukan sebagai bagian dari proses yang andal, yang tidak menciptakan kekacauan di
dalam perusahaan atau di antara investor. Mengingat betapa tidak terduga iklim investasi secara
keseluruhan akhir-akhir ini, semakin sedikit kejutan semakin baik jika tujuannya adalah untuk
menanamkan kepercayaan pada pemegang saham dan calon pemegang saham.

CEO: Bagian dari Pekerjaan dari Hari Pertama

Menurut definisi, perencanaan suksesi adalah proses berwawasan ke depan, tetapi dimulai dari
saat ini dan di sini: dengan CEO dan anggota dewan yang berkomitmen untuk merencanakan
masa depan. Dan salah satu asumsi utama adalah bahwa masa depan akan berbeda dari saat ini.
Perencanaan suksesi terbaik dimulai dengan strategi yang dipikirkan matang-matang tentang
kemana arah pasar dan bisnis. Hanya jika ada perbaikan pada strategi barulah pertimbangan
serius tentang calon pengganti yang tepat dapat dimulai.

Sangat penting bahwa setiap strategi suksesi, jika ingin sukses, digabungkan dengan
strategi bisnis. Ini membutuhkan sedikit bola kristal, tetapi seperti yang ditunjukkan oleh
sejumlah perusahaan, hal itu dapat dan harus dilakukan.

Ray Smith, mantan CEO Bell Atlantic, mengetahui satu atau dua hal tentang perencanaan
suksesi. Sebelum meninggalkan Bell Atlantic pada tahun 1998, Smith telah mengembangkan
dua kandidat internal dan melalui akuisisi NYNEX yang ketiga muncul sebagai penggantinya.
Pilihan Smith — dengan latar belakang merger dan turbulensi dalam industri — mencerminkan
pengakuannya akan kebutuhan untuk menghubungkan strategi dan perencanaan suksesi.

Apa pola pikir yang mengarah pada pengembangan beberapa kandidat yang sangat baik
dan, pada akhirnya, transisi yang mulus dalam kepemimpinan setelah Bell Atlantic bergabung
dengan NYNEX? Smith menjelaskannya kepada kami seperti ini: “Triknya adalah
merumuskan solusi yang memenuhi lebih dari satu skenario, dapat diubah dengan cepat, dan
memungkinkan Anda bergerak cepat saat Anda harus melakukannya, seperti Wayne Gretsky
berseluncur ke tempat kepingan akan berada. , atau pemain catur yang melihat dua atau tiga
langkah ke depan dalam permainan. Skenario ini membutuhkan banyak alternatif dan
membutuhkan fleksibilitas dan kelincahan. "

Satu hal yang ditinggalkan Smith dari persamaan, yang sangat diperlukan untuk sukses,
adalah bahwa CEO yang membantu merencanakan penggantinya harus tidak hanya realistis
dan berorientasi pada strategi masa depan perusahaan, tetapi juga aman dan percaya diri. . CEO
yang tidak aman, atau orang yang tidak dapat membayangkan organisasi tanpa dia, apalagi
merencanakannya, dapat dengan mudah menyabot prosesnya — bahkan tanpa disadari. Di sisi
lain, CEO yang percaya diri yang menyadari urgensi bisnis untuk mengidentifikasi dan
mempersiapkan penggantian dan batas kematiannya sendiri dapat melakukan lebih dari siapa
pun. untuk memastikan kesuksesan bisnis di masa depan dan warisan positif.

Mengidentifikasi dan kemudian mempersiapkan serta mempertahankan kandidat

manajemen puncak — terutama kandidat yang sangat diinginkan untuk posisi CEO yang
mungkin didambakan oleh pesaing — membutuhkan perencanaan yang cermat dan banyak
keseimbangan. Mengidentifikasi calon penerus hanyalah awal dari proses; mereka kemudian
perlu diberi kesempatan untuk lebih mengembangkan keterampilan mereka dan menambah
pengalaman yang akan mereka perlukan jika mereka menjadi CEO. Selain itu, direktur perlu
mengenal mereka dalam berbagai konteks yang terkait dengan pekerjaan dan sosial jika mereka
ingin menjadi pesaing yang nyata ketika keputusan akhirnya dibuat.

Kami merekomendasikan bahwa, sejak awal masa jabatan CEO, dia segera mulailah
merencanakan satu atau lebih penerus yang sesuai. Sementara rencana keluar tidak pernah
menjadi prioritas saat CEO baru dimulai, banyak peristiwa dapat campur tangan untuk
mempersingkat masa jabatan — masalah kesehatan yang tiba-tiba, kecelakaan, bahkan
kebutuhan mendadak untuk memecat CEO dengan sedikit peringatan dari dewan. Tidak peduli
apa situasinya, selalu merupakan ide yang bijaksana untuk memiliki seseorang yang menunggu
di sayap — bahkan jika dia tidak dibutuhkan sampai waktu yang lama. Penerus yang tepat juga
akan cenderung berubah seiring waktu, karena konteks bisnis berubah, jadi kandidat yang
masuk harus terus dievaluasi ulang dan dipilih lainnya jika perlu.

Bagaimana Dewan Harus Memimpin Jalan

Keterlibatan dewan sangat penting untuk sukses di setiap fase dan setiap tingkat perencanaan
suksesi. Selain fakta bahwa suksesi dipandang sebagai tanggung jawab utama dewan, ada
alasan lain bagi direktur untuk terlibat secara aktif: untuk melawan keengganan CEO yang
terlalu manusiawi — seperti kita semua — untuk merencanakan keusangan mereka sendiri .
Mengapa kita menunda menulis surat wasiat dan menangani masalah terkait? Untuk alasan
yang sama, para CEO, jika diberikan pembasmi mereka, akan mendorong perencanaan suksesi
ke pembakar belakang: kita tidak ingin menghadapi kematian kita sendiri.
 Tetapi perencanaan harus menjadi prioritas tinggi dan berkelanjutan. Jika dewan
mengambil alih, mereka dapat terus menjaga kaki CEO untuk memastikan bahwa hal itu
dilakukan secara sistematis dan benar. Ini memerlukan perencanaan dan pelaksanaan sejumlah
tanggung jawab utama.

Proses suksesi harus transparan, dengan banyak ruang untuk inisiatif dan masukan
dewan. Sejak awal masa jabatan CEO, dewan harus mengatur nada dengan CEO dan
menjelaskan bahwa suksesi akan menjadi masalah profil tinggi. Ini harus secara teratur menjadi
agenda diskusi di rapat dewan. Beberapa dewan menekankan pentingnya pesan tersebut dengan
menjadikan perencanaan suksesi sebagai salah satu dari beberapa tanggung jawab kritis CEO
dan menyusun kompensasi insentif untuk mencerminkan kesungguhan dan kedalaman
usahanya di bidang ini.

Jika dewan pada akhirnya membantu membuat keputusan tentang penerus, itu harus
diberikan eksposur kepada semua calon potensial. Karena kandidat yang sesuai akan berubah
seiring waktu, bergantung pada keterampilan yang dibutuhkan dalam lingkungan bisnis yang
terus berubah, semua pemimpin yang akan datang harus diperlihatkan kepada dewan secara
teratur. Ini harus mencakup tidak hanya presentasi di rapat dewan tetapi acara sosial di mana
dewan akan memiliki kesempatan untuk mengevaluasi gaya pribadi penerus potensial. Dengan
begitu, tidak peduli kapan dewan harus membuat keputusan untuk menggantikan CEO, itu akan
memiliki pengetahuan mendalam yang dibutuhkan dari semua kandidat untuk membuat
keputusan yang tepat. Baik dalam bisnis atau konteks sosial, direktur harus dapat
mengumpulkan pengetahuan langsung dari penerus mana pun, daripada meminta semua
informasi disalurkan melalui CEO. Terutama dalam situasi di mana terdapat pewaris yang
jelas, direktur harus memantau berbagai hal dengan cermat. Apakah Nomor Dua memperoleh
kepuasan dan pengakuan pribadi yang cukup dari posisi itu atau dia hanya menunggu untuk
dipanggil untuk melayani? Apakah tanggung jawab yang berarti telah dijabarkan dengan jelas
atau apakah CEO tidak mau berbagi? Ini adalah area penting bagi dewan untuk mengevaluasi
dan mendiskusikan dengan CEO dan Nomor Dua jika mengharapkan penggantinya untuk
bertahan. Ketika Orang Nomor Dua merasa dikucilkan dan direndahkan, dia siap untuk dipilih
oleh pesaing yang mencari CEO yang cakap.

Untuk membantu memastikan bahwa sinyal yang tepat dikirim ke Nomor Dua jika transisi ke
CEO baru akan dilakukan dalam jangka waktu yang relatif singkat, jadwal yang jelas harus
ditetapkan oleh dewan dan CEO dan dikomunikasikan kepada penerus. Jika dewan ingin
mempertahankan penerus yang telah dibantu untuk dipersiapkan dan diharapkan untuk
dipertahankan, wajar bagi para pesaing untuk mengetahui waktu peralihan tanggung jawab dan
pergantian jabatan, karena hal itu ditentukan oleh CEO dan dewan. Ketika waktunya tidak jelas
untuk jangka waktu berapa pun dan masa depan tidak pasti, bukan hal yang aneh bagi Nomor
Dua untuk melompat ke kapal untuk peluang memberi isyarat lainnya.

Dengan asumsi dewan mengambil peran aktif dalam mengenal kandidat suksesi, membantu
mereka mendapatkan pengalaman berharga yang mereka butuhkan, dan memberi tahu mereka
tentang rencana transisi, penting juga untuk memastikan mereka menerapkan pengaturan
keuangan yang sesuai untuk mendorong penerus tetap tinggal. dengan perusahaan. Berikut
adalah beberapa alat untuk dipertimbangkan:

• Jika calon ahli waris telah ditunjuk secara resmi, pertimbangkan untuk menghubungkan
penilaian kinerja dan formula kompensasinya dengan CEO saat ini dan merevisi kompensasi
untuk mencerminkan tanggung jawab yang berubah.

• Ketika seorang Nomor Dua yang kuat telah ditolak untuk posisi CEO, tentukan prioritas untuk
mempertahankannya dan sesuaikan kompensasi yang sesuai.

• Rancang paket borgol yang terkait dengan profitabilitas dan waktunya untuk memastikan
mempertahankan eksekutif melalui periode transisi yang diperpanjang, cukup lama untuk
memberi CEO baru dukungan yang diperlukan dan memastikan stabilitas kepemimpinan.

• Susunlah bonus CEO dan Nomor Dua sedemikian rupa untuk memenuhi kriteria "berbasis
kinerja" yang disyaratkan menurut kode pajak yang direvisi.

Membangun Kekuatan di Semua Tingkat

Konsepsi umum suksesi, dan yang telah kita fokuskan sejauh ini, berkaitan dengan perubahan
kepemimpinan di atas: satu CEO keluar dari kantor pojok dan yang lain pindah. Namun, kita
yang bekerja erat dengan organisasi yang mengembangkan kepemimpinan Ketahuilah bahwa
skenario ini hanya menangkap sebagian kecil dari keseluruhan gambaran pengembangan
organisasi, sebagian kecil dari gambaran pengembangan organisasi secara keseluruhan. Aspek
yang paling penting dan jitu dari proses pengembangan kepemimpinan terjadi di bawah level
atas, seringkali di luar pandangan siapa pun di luar organisasi. Apa yang menjadi bukti,
seringkali hanya ketika sudah terlambat, adalah betapa tidak efektifnya proses ini ketika para
pemimpin yang dibesarkan melalui organisasi benar-benar dibutuhkan.
 Meskipun mungkin tampak aneh jika datang dari konsultan pencarian eksekutif yang
membantu perusahaan mengidentifikasi dan merekrut pemimpin, kami yakin harus ada fokus
yang jauh lebih besar pada pengembangan bakat dari dalam, di semua tingkatan. Tentunya akan
selalu ada kebutuhan untuk merekrut talenta dari luar dalam keadaan tertentu — untuk
menanamkan perspektif baru ke dalam organisasi serta untuk memasukkan keahlian yang
dibutuhkan yang mungkin kurang. Tetapi perusahaan yang terus-menerus terlibat dalam proses
pengembangan kepemimpinan tidak perlu khawatir akan kehabisan bakat atau menjadi terlalu
bergantung pada perekrutan dari luar. Latihan pemimpin mereka sendiri dan membesarkan
mereka melalui pangkat membantu memastikan pasokan bakat yang telah dipersiapkan untuk
memenuhi kebutuhan mereka dan sesuai dengan budaya mereka. Bahkan ada yang
menyarankan agar seluruh organisasi berjalan lebih baik bila ada penekanan pada
pembangunan. Seperti yang dikatakan mantan wakil presiden eksekutif di General Electric —
terkenal dengan proses pengembangan kepemimpinan kelas dunia — mengatakan kepada
kami, “Tindakan menciptakan mentalitas pengembangan dalam perusahaan membuat operasi
yang lebih efektif bahkan sebelum perubahan terjadi. Orang berfungsi lebih baik dalam mode
perkembangan. "

Namun tidak seperti General Electric, yang telah mengisi dunia bisnis dengan para CEO,
kebanyakan perusahaan sama sekali tidak mahir dalam beroperasi dalam mode ini. Pikirkan
tentang itu. Ketika diminta untuk membuat daftar perusahaan yang dikenal dengan
kepemimpinan yang tumbuh dan berkembang, daftarnya memang pendek dan kebanyakan
orang akan datang dengan perusahaan yang sama — setengah lusin, mungkin paling banyak
selusin. Mengapa demikian? Itu karena mendapatkan hasil berarti melakukan banyak
pekerjaan, secara sistematis dan terus menerus, dan sebagian besar perusahaan tidak siap untuk
melakukan ini. Dan itu karena perusahaan tidak mempertahankan disiplin internal yang
disyaratkan sehingga mereka sering beralih ke firma pencari eksekutif untuk menghasilkan
solusi eksternal.

Pekerjaan dapat dan harus dilakukan dan disiplin dipertahankan, tetapi itu harus menjadi
prioritas. Dengan hal-hal lain yang dianggap lebih mendesak sebagai prioritas atas agenda CEO
— dan karena mungkin ada masalah emosional yang kompleks yang terkait dengan suksesi
mereka sendiri — proses suksesi dikelola dengan paling baik oleh dewan. Perusahaan yang
melakukan suksesi dengan benar, dan menghasilkan hasil terbaik, menemukan cara praktis
untuk memasukkan suksesi ke dalam agenda dewan untuk memastikannya ditangani dengan
benar dan menerima perhatian serta perencanaan yang layak.
Menerapkan sebuah Proses

Dengan begitu banyak prioritas lain yang menuntut perhatian CEO dan direktur, tidak heran
jika sering membuat proses suksesi yang sistematis tersesat dalam pengacakan. Tetapi justru
itulah mengapa menetapkan prosesnya demikian penting. Setelah mekanisme yang tepat
diterapkan, prosesnya mungkin akan berjalan untuk diberi makan, mesin diminyaki, dan
tanggung jawab dipenuhi, tetapi momentum sedang berlangsung dan ekspektasi ditetapkan.
Dengan sistem tickler— termasuk tinjauan manajemen triwulanan, tinjauan tahunan, dan papan
reguler diskusi dengan CEO — yang secara berkala mengangkat masalah suksesi ke kedepan,
topik tidak akan diturunkan ke dasar tumpukan.

Tetapi bagian bawah organisasi adalah tempat perencanaan suksesi sebenarnya dimulai
jika organisasi benar-benar ingin mengembangkan bakatnya sendiri. Di bagian paling Inti dari
proses suksesi yang komprehensif adalah gagasan untuk mengidentifikasi karyawan berpotensi
besar eksekutif — mereka yang menjadi taruhan organisasi untuk sukses dan ingin
mempertahankan — dan memberi mereka banyak kesempatan dan pelatihan untuk
mengembangkan bakat mereka. Bakat yang tumbuh di dalam negeri tidak terjadi secara
konsisten oleh kecelakaan; dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mengasuh dan memberi
penghargaan. Waktu dan biaya dibutuhkan tidak terbantahkan. Namun, keuntungannya juga
tak terbantahkan.

Mengikuti filosofi ini membantu meningkatkan kumpulan bakat dalam sebuah

organisasi dan memastikan semakin sedikit kesenjangan dalam kepemimpinan. Ada juga risiko
yang lebih kecil dalam janji temu yang dihasilkan dari metode rumahan, seperti CEO dan
direktur memiliki kesempatan selama periode waktu yang lama untuk lihat kandidat beraksi.
Selain itu, kemungkinan lebih murah daripada mempekerjakan orang luar kandidat, terutama
ketika manfaat tersembunyi diperhitungkan, seperti meningkatkan moral karyawan serta
produktivitas dari kontinuitas dan stabilitas dan mungkin meningkatkan kepuasan dan loyalitas
pelanggan. Ada juga potensi kapitalisasi pasar yang lebih stabil, bahkan meningkat, karena
kepercayaan dalam kontinuitas dan arahan kepemimpinan.

Organisasi-organisasi yang mengakui nilai kepemimpinan yang berkembang akan

memulai proses dengan mengidentifikasi mereka yang memiliki potensi tetapi mereka pasti
tidak akan berakhir di situ. Kandidat ini adalah siapa organisasi itu menginvestasikan masa
depannya harus diberikan banyak kesempatan untuk tumbuh dan tingkatkan keterampilan
mereka. Mereka juga membutuhkan umpan balik dan pengakuan atas pencapaian mereka dan
fakta bahwa mereka sedang naik daun dalam organisasi.

Perusahaan yang benar-benar serius dalam mengembangkan kepemimpinan bersedia

untuk mengambil risiko dengan orang-orang yang mereka anggap pendatang baru yang
berharga dengan memberi mereka tanggung jawab yang signifikan di awal karir mereka.
Dengan memberikan individu-individu ini sebuah kesempatan untuk melebarkan sayap mereka
dan memecahkan masalah, mereka mengizinkan mereka dengan nyata kemampuan
kepemimpinan untuk membuktikan keberanian mereka dan naik ke puncak. Mereka kemudian
bisa bergerak ke level lain, dengan peningkatan level tanggung jawab, sedangkan mereka yang
kurang menunjukkan keberhasilan karena pemimpin tidak diberi imbalan, melainkan
disingkirkan dari proses pengembangan dan mungkin akhirnya keluar dari organisasi
seluruhnya — terutama jika mereka tidak dapat melihat masa depan yang menjanjikan untuk
diri mereka sendiri di sana.

Setelah sebuah organisasi melakukan investasi yang signifikan dan berkembang bakat,
mempertahankannya juga menjadi prioritas. Yang paling berbakat dan pemimpin yang
diinginkan pasti akan ada di layar radar para pesaing yang niscaya akan mencoba membujuk
mereka pergi. Dan perusahaan-perusahaan itu terkenal untuk mengembangkan kader bakat
yang dipantau dengan cermat mereka yang kurang berhasil dalam mengembangkan bakat
mereka sendiri dan lebih memilih untuk meraup keuntungan dari upaya organisasi lain.

Ada sejumlah tindakan defensif yang dapat diambil perusahaan untuk dipertahankan
bakat berharga yang mungkin telah mereka habiskan selama bertahun-tahun untuk melatih dan
mengolah, tetapi mereka terbagi dalam tiga kategori umum. Pertama ada insentif keuangan,
yaitu termasuk beberapa borgol dan pengaturan lain yang telah kita diskusikan. Yang juga
penting bagi pemimpin masa depan yang sangat dihormati adalah psikologis insentif, dimana
perusahaan bekerja untuk meningkatkan kepuasan kerja pribadi dari manajer puncak. Akhirnya
ada insentif organisasi, di mana perusahaan membuat perubahan struktural untuk
memungkinkan eksekutif puncak lebih leluasa dalam berolahraga keterampilan kepemimpinan
mereka, secara efektif memberi mereka otoritas atas diri mereka sendiri memiliki
"perusahaan", unit terpisah.

Pentingnya penghargaan psikologis yang memuaskan ego para senior sebagian besar
eksekutif dan mendorong mereka untuk tetap bersama perusahaan seharusnya tidak bisa
diremehkan. Kami telah mengamati perubahan pada judul yang menunjukkan eksekutif
perusahaan teratas dalam beberapa tahun terakhir, dari manajer umum hingga presiden, sebagai
contoh. Tidak hanya ada penghargaan psikologis yang besar bagi para manajer yang mampu
menjalankan pertunjukan mereka sendiri, tetapi perusahaan sering menemukan hal seperti itu
pengaturan juga memberikan keuntungan besar bagi mereka. Perusahaan yang lebih besar
punya menemukan itu, dengan menemukan cara untuk menyuntikkan semangat kewirausahaan
— sebelumnya lebih banyak karakteristik dari usaha kecil — dan mengizinkan eksekutif
pengelola kontrol yang lebih besar atas takdir mereka dan perusahaan, mereka bisa
membuahkan hasil yang mengesankan, baik untuk individu maupun perusahaan.

Mengembangkan Budaya Suksesi

Perusahaan yang memiliki kesuksesan terbesar dalam perencanaan suksesi berbagi sejumlah
praktik terbaik umum. Tentu sangat sedikit perusahaan yang mau mencakup semua praktik
yang direkomendasikan ini, tetapi menggambar dari terbaik dari yang terbaik, masing-masing
dari 10 praktik berikut membuat pernyataan tentang bagaimana suksesi dipandang dan
direncanakan di perusahaan yang serius menerapkan dan memelihara proses perencanaan
suksesi yang efektif.

1. Mereka memiliki dewan yang terlibat kuat. Perusahaan yang efektif dalam suksesi
perencanaan memiliki dewan yang sangat terlibat dalam proses dengan CEO secara
berkelanjutan.

2. Mereka terus menerus mengekspos manajer puncak mereka ke dewan. Perusahaan yang
efektif berturut-turut memiliki CEO yang menyediakan layanan reguler dan bisnis yang berarti
dan eksposur sosial dari calon dalam diri kepada anggota dewan.

3. Mereka mendorong "CEO generasi berikutnya" untuk mendapatkan eksposur ke luar

layanan dewan direksi, media, dan komunitas investasi. Perusahaan yang efektif secara
berturut-turut memberikan peluang kepada eksekutif tingkat atas untuk melayani di beberapa
dewan luar dan diekspos kepada analis investasi dan pembuat opini lainnya di Street dan
dimedia. Ini membantu membentuk pemahaman mereka tentang hubungan yang tepat antara
dewan dan manajemen dan kekuatan yang bekerja di luar perusahaan.

4. Mereka membentuk komite eksekutif atau "kantor ketua" untuk memfasilitasi

pengembangan beberapa eksekutif yang sadar akan tantangan, rencana bisnis, dan strategi di
seluruh organisasi. Perusahaan yang efektif berturut-turut memiliki CEO yang
mengembangkan tim kecil orang dalam yang menjadi "dapat dipertukarkan" melalui pelatihan
silang dan berkelanjutan eksposur ke seluruh bisnis.

5. Mereka memandang perencanaan suksesi sebagai proses yang berkelanjutan dan "real-time".
Perusahaan yang efektif dalam perencanaan suksesi memiliki dewan direksi dan CEO yang
berkomunikasi secara teratur (setidaknya sekali atau dua kali setahun) pada sebuah dasar
formal untuk menentukan siapa yang kemungkinan besar akan mengantre untuk mengambil
alih peristiwa krisis. Diskusi ini terkait dengan perencanaan strategis proses untuk memastikan
kesesuaian antara tujuan bisnis dan keterampilan "keluarga terdekat".

6. Mereka mengambil sebanyak mungkin drama manusia dari proses suksesi bisa jadi.
Perusahaan yang efektif dalam proses suksesi mencoba melakukannya membangun sebanyak
mungkin prediktabilitas terkait hasil. Oleh mendorong pendekatan tim untuk kepemimpinan
perusahaan dan mengurangi “pacuan kuda” di antara pesaing teratas, risiko kalah lebih kecil
eksekutif puncak yang berharga ketika penggantinya disebutkan. Itu juga biasa untuk secara
agresif memborgol tim teratas untuk mencegah pembelotan ketika emosi tinggi sebelum
periode kritis ini.

7. Mereka menghubungkan kompensasi CEO dengan perkembangan suksesi rencana.

Perusahaan yang efektif dalam suksesi memiliki dewan yang meminta CEO untuk melaporkan
secara teratur kegiatan perencanaan suksesi dengan berbagai rencana darurat dan secara resmi
menghubungkan ini dengan peluang bonus mereka. Beberapa perusahaan mulai melampirkan
formula tertentu (hingga sepertiga dari total peluang bonus) berdasarkan kesuksesan mereka di
bidang ini.

8. Mereka membayar direksi mereka semakin banyak dan meminta direksi untuk melakukan
investasi pribadi di perusahaan. Beberapa perusahaan itu efektif dalam suksesi dipandu oleh
filosofi yang diambil oleh direktur suksesi lebih serius ketika kepentingan ekonomi mereka
sendiri berada di taruhan. Ini dicapai, menurut mereka, dengan meminta direksi untuk membeli
Ekuitas "signifikan" di perusahaan.

9. Mereka secara berkala mengkalibrasi kemungkinan calon CEO internal pemimpin luar yang
sebanding. Perusahaan yang sukses berturut-turut perencanaan memiliki sistem untuk
mengembangkan "intelijen pasar" di luar kemungkinan kandidat secara berkelanjutan, untuk
memastikan itu pemimpin terbaik diambil dari alam semesta seluas mungkin. Proses ini sangat
penting di perusahaan yang sedang menjalani proses tersebut perubahan substansial, di mana
pengalaman luar mungkin penting untuk dieksekusi strategi baru atau untuk mengubah
momentum atau arah bisnis.

10. Mereka mengembangkan "budaya suksesi". Perusahaan yang efektif dalam suksesi tidak
hanya menganggap serius suksesi CEO, tetapi juga memiliki dewan direksi dan CEO yang
membutuhkan perencanaan semua tingkat organisasi keniscayaan perubahan. Beberapa dari
organisasi ini telah berkembang matriks suksesi yang melibatkan lusinan eksekutif puncak dan
"karyawan berpotensi besar" untuk memastikan bahwa mereka diberi alat, eksposur, dan
pelatihan untuk berkembang menjadi pesaing untuk kemajuan.

Dewan akan terus diawasi untuk menilai apakah mereka benar melaksanakan tanggung
jawab mereka dengan benar atas nama pemegang saham. Di dalam iklim baru, perencanaan
suksesi dan memastikan kepemimpinan berkelanjutan yang mampu akan menganggap lebih
penting dalam spektrum tugas direktur. Meskipun tidak selalu direncanakan dan diperhatikan
dengan cermat, perencanaan suksesi dapat dan harus dilakukan secara sistematis dan efektif.
Tidak kurang dari masa depan setiap organisasi bergantung padanya.

BAB 22

Kemampuan Manajemen di Perusahaan Global

Richard J. Pinola, Chairman and CEO

Right Management Consultants

Dalam meninjau kesuksesan yang telah dialami perusahaan kami di masa lalu dekade
— berkembang dari 90 kantor di beberapa negara menjadi lebih dari 300 kantor di 35 negara
dan dari $ 40 juta pendapatan tahunan ditutup menjadi $ 500 juta — beberapa prinsip
manajemen bakat yang menurut saya menonjol kritis terhadap pencapaian ini.

Dalam jangka panjang, manajemen orang yang efektif harus dilakukan dalam konteks
visi strategis organisasi. Itu adalah perencanaan yang matang dan implementasi strategi yang
meletakkan dasar bagi sebuah organisasi di mana orang-orang berbakat akan tertarik dan di
mana mereka akan tertarik berkembang dan berkontribusi pada pertumbuhan berkelanjutan
organisasi. Ini berlaku melintasi batas budaya dan geografi. Berikut beberapa prinsip itu telah
bekerja dengan baik bagi kami dalam mengelola sisi manusia untuk menjadi global.

Jangan Takut Menanamkan Budaya Amerika

Hanya karena sebuah ide adalah gagasan Amerika, bukan berarti itu buruk. Kita telah
menemukan bahwa membawa gagasan yang telah berhasil dengan baik dapat bermanfaat
Amerika Serikat ke dalam hubungan kerja kita di budaya lain — bahkan ketika ide awalnya
tidak diterima dengan baik. Secara khusus, kompensasi masalah, seperti masalah gaji untuk
kinerja dan etika kerja, untuk menyebutkan dua, memiliki, pada akhirnya, telah dipeluk oleh
kolega kita di seluruh dunia, begitu mereka memilikinya melihat kelebihannya. Tentu, kami
tidak ingin menjadi "Amerika jelek" membuang beban kita kemana-mana, tapi saya yakin
banyak ide bagus bisa berhasil ditransplantasikan ke berbagai budaya. Pada akhirnya, memang
begitu kualitas gagasan yang penting, dan kami bekerja keras untuk beradaptasi dan
berintegrasi praktik terbaik yang sebenarnya, dari mana pun asalnya.

Jika Anda mengejar ekspansi global untuk mencapai pertumbuhan dengan masalah ini
di pikiran — dengan kata lain, jika Anda mengejar akuisisi lintas batas dengan tekun kesadaran
budaya dan lingkungan, dengan penilaian praktis budaya, strategi, dan faktor ekonomi lokal
yang dapat mempengaruhi kelangsungan hidup investasi Anda, dan dengan keberanian untuk
membawa praktik terbaik yang bisa dilakukan bekerja dengan baik di budaya lain — Anda
telah meletakkan banyak fondasi yang kokoh operasi global yang sukses. Tentu saja,
pertimbangan strategis, budaya, dan keuangan bukanlah pertimbangan seluruh cerita. Bisnis
global yang sukses melibatkan orang — mengidentifikasi, memperoleh, dan secara efektif
mengelola bakat utama yang membawa visi strategis untuk hidup dalam hal kapabilitas, kerja
tim, keterlibatan klien, dan kepuasan pelanggan.

Mempekerjakan orang-orang lokal, Mempekerjakan orang-orang global

Di mana pun Anda membangun operasi atau memperoleh operasi yang ada, Anda perlu
memiliki orang yang tepat di posisi kunci. Kami memiliki umumnya menemukan bahwa yang
terbaik adalah tidak memiliki sindrom "Amerika di Paris". Kami mempekerjakan orang lokal
warga negara dengan keahlian lokal, tetapi dengan pengalaman multinasional global mungkin.
Anda tidak dapat memiliki seseorang yang hanya ingin bermain di lokal tahap; orang tersebut
harus ingin bermain di platform yang luas, secara regional dan internasional. Kami mencari
orang-orang yang mencerminkan pandangan strategis kami tentang hal ini isu. Tidak peduli
seberapa ahli seseorang, jika dia tidak memiliki global visi organisasi, orang itu tidak akan
cocok dengan rencana Anda, jika Anda mencoba menjadi benar-benar global. Hampir semua
klien kami bersifat global dan memang begitu mencari solusi yang konsisten dan hemat biaya
untuk masalah mereka, lintas geografis daerah — dan kita perlu mencerminkan orientasi itu
dalam organisasi kita.

Rekrut untuk Kecocokan dan Ketertarikan

Anda tidak dapat benar-benar melakukan perekrutan internasional melalui perusahaan

penelusuran. Mereka bisa menangkapmu kandidat, tetapi Anda benar-benar harus berada di
sana untuk mengetahui apakah Anda bersedia melakukan hal yang benar. Seringkali, Anda
harus menjual ide sebanyak itu kepada mereka sebaliknya. Anda harus terbuka dan jujur
tentang budaya Anda dan kelola ekspektasi mereka. Setiap individu atau akuisisi potensial
mempertimbangkan menjadi bagian dari organisasi kita harus mengetahui tentang apa kita.
Untuk misalnya, mereka harus memahami bahwa, sebagai perusahaan publik, kita harus
membesarkan bar setiap tahun. Beberapa perusahaan swasta mungkin memiliki dua tahun yang
baik berturut-turut dan menjadi sangat bahagia. Tapi kami harus menjadi lebih baik setiap
tahun. Jika mereka tidak mau datang ke dalam lingkungan pertumbuhan dan tanggung jawab
yang dimilikinya, itu lebih baik untuk mereka memikirkan hal ini sejak awal, daripada
bergabung dengan perusahaan dan mengalami konflik tentang masalah ini nanti. Uji tuntas
yang cermat akan menghemat banyak masalah jalan. Kami cenderung mempekerjakan
pengusaha, bukan pengasuh.

Jangan Hanya Mengelola Jarak Jauh

Satu tantangan nyata dalam membangun tim global dengan kekompakan, loyalitas, dan
antusiasme adalah jarak fisik yang memisahkan kita. Secara alami, telekomunikasi membuat
perbedaan besar dalam kemampuan kita untuk mengelola jarak jauh hubungan dan untuk
menyampaikan informasi ke sejumlah besar lokasi dengan cepat dan secara bersamaan. Tetapi
saya telah menemukan bahwa, jika Anda benar-benar ingin menjadi pemimpin, anda harus
memiliki kehadiran fisik. Anda perlu meluangkan cukup waktu untuk masing-masing
komunitas yang membentuk bagian penting dari organisasi global Anda untuk dilihat sebagai
hadir, prihatin, dan terlibat.

Kata kuncinya di sini adalah inklusi. Kami telah menemukan bahwa orang-orang kami
di lain geografi lebih mengkhawatirkan perasaan seperti orang asing daripada tentang dikelola
berlebihan oleh orang Amerika. Hampir tanpa kecuali, mereka lebih suka kami muncul
daripada dibiarkan sendiri. Jika mereka mau dibiarkan sendiri, mereka tidak akan ingin
bergabung dengan perusahaan kami. Tidak ada konferensi telepon, email, atau video interaktif
dapat menggantikan keberadaan Anda di sana.

Sebagai Ketua dan CEO, saya memiliki tanggung jawab khusus dalam hal ini dan
mendedikasikan sebagian besar waktu saya untuk mengunjungi semua daerah di yang kami
lakukan bisnis. Tapi ini bukan hanya masalah CEO; siapa pun yang kami rekrut ke tim senior
kami di perusahaan, baik di bidang keuangan, pemasaran, atau TI, harus menerima perannya
sebagai pemimpin global. Jika Anda tidak bisa berada di sana dan mendengar tentang dan
mengalami langsung apa yang terjadi di setiap lokasi, bagaimana bisa Anda memberikan
kepemimpinan atau layanan untuk mendukung apa yang mereka lakukan? Ini adalah satu-
satunya cara untuk memiliki kredibilitas nyata di lapangan — berada di sana.

Menyatukan Orang Melalui Kebijakan dan Praktik

Agar orang-orang di seluruh dunia merasa menjadi bagian dari satu organisasi, mereka harus
menjadi terhubung dengannya dengan cara yang nyata. Kami mencoba melakukan ini dengan
melibatkan masyarakat luas representasi lintas sektor dalam pengembangan dan standardisasi
praktik terbaik, rencana pemasaran, dan proses serupa lainnya. Tapi kami juga melakukannya
secara finansial, dengan berpartisipasi di seluruh dunia dalam bonus perusahaan program,
terkait dengan kinerja perusahaan. Dengan cara ini, orang di semua lokasi benar-benar peduli
tentang apa yang terjadi pada setiap keterlibatan klien. Meskipun membayar untuk kinerja
kurang dikenal dan diterima di banyak bidang, dulu orang kita memahaminya, mereka
menerimanya karena itu masuk akal dan memberi insentif yang kuat untuk kinerja terbaik.
Semua upaya ini berkontribusi membangun tim di seluruh dunia.

Menyatukan orang-orang

Satu praktik yang kami temukan sangat kuat dalam memperkuat orang-orang kami adalah
sederhana mengumpulkan mereka kapan pun memungkinkan — untuk menciptakan tempat
untuk kantor-ke-kantor interaksi, bermitra dalam proyek, dan berbagi informasi dan arus
masalah dan untuk mempromosikan hubungan interpersonal yang baik dengan sesama
karyawan. Kami melakukan ini atas dasar regional, seperti menyatukan orang-orang dari
seluruh penjuru Eropa untuk membahas strategi pemasaran atau integrasi yang baru diperoleh
perusahaan. Namun kami juga bekerja keras untuk menyatukan orang-orang dalam skala
global, dalam berbagai skala acara pelatihan perusahaan dan, terutama, di seluruh dunia
pertemuan tahunan kami. Meskipun kami tidak dapat membawa semua karyawan ke kantor
pusat setiap tahun, kami selalu menghadirkan pemain kunci dari setiap wilayah tempat kami
beroperasi, ditambah sejumlah individu terpilih lainnya yang akan mendapatkan keuntungan
dari kontak pribadi dengan ruang lingkup upaya seluruh perusahaan tempat mereka menjadi
bagian. Lalu, mereka pergi kembali ke negara mereka masing-masing dan berbicara tentang
apa yang telah mereka alami, dan ini memiliki efek riak, membangun antusiasme, moral, dan
kerja tim — dan mendukung produktivitas global. Kemudian, tahun berikutnya, beberapa
individu berbeda berasal dari area itu, dan terus berkembang seiring waktu. Demikian pula
dengan tim manajemen senior secara teratur mengadakan presentasi "road show" lapangan
untuk mencapai jumlah maksimal karyawan perusahaan dengan laporan pada semua aspek
rencana strategis kami. Proses penyerbukan silang ini sangat penting untuk menciptakan
operasi di seluruh dunia yang dapat bertindak sebagai satu kesatuan tegas dan terus menarik
para profesional berbakat untuk bergabung dengan tim.

Dekati Setiap Inisiatif Perusahaan sebagai sebuah Inisiatif Global

Tim senior saya akan mengatakan saya mengalahkan tema ini sampai mati. Kami baru-baru ini
melakukan salah satu dari kami survei kepemilikan di Amerika Serikat. Reaksi pertama saya
adalah “Hebat! Kapan kita melakukannya di Eropa dan Asia? ” Hal yang sama berlaku untuk
yang lainnya: pemasaran materi, inisiatif pencitraan merek, komunikasi internal — semuanya
ada dilakukan dengan kekuatan yang sama untuk semua budaya dalam organisasi atau Anda
bekerja melawan diri sendiri. Jika kami merintis inisiatif hanya di AS, di luar negeri kantor
bahkan tidak mengetahuinya atau mereka mendengarnya dan dimatikan oleh fakta bahwa kami
bereksperimen dengan hal-hal ini hanya di Amerika. Jelas, Anda selalu menghadapi tantangan
dalam berbagai bahasa dan budaya, tetapi ini hanyalah sebagian dari harga menjalankan bisnis
secara global.

Berinvestasi dalam Perencanaan Suksesi Global

Tidak diragukan lagi bahwa mengelola perencanaan suksesi di seluruh operasi global tidak
mudah. Baru-baru ini, kami mencari posisi di posisi lain negara. Setelah melalui proses yang
panjang, kami menemukan seseorang yang sesuai dengan budaya kami, memiliki pengalaman
multinasional, dan telah mengelola operasi di beberapa negara, dan dia sempurna — tetapi
orang-orang seperti itu belum tentu berlimpah dan mereka tidak murah. Anda pasti harus
mengeluarkan lebih banyak uang untuk diisi posisi kunci dan memiliki cadangan yang kuat
saat Anda menambahkan permintaan orientasi global dan pengalaman campuran.

Pemikiran lain tentang perencanaan suksesi adalah: karena sifatnya bisnis kami, kami
secara geografis lebih luas daripada dalam, dalam hal konsentrasi karyawan di berbagai lokasi
— dan saya pikir ini benar untuk banyak perusahaan. Jadi kita harus selektif di mana kita
berinvestasi dalam suksesi perencanaan, karena Anda tidak mampu memiliki cadangan di
setiap bagian di dunia. Anda harus memilih dan memilih mana yang paling bermanfaat bagi
Anda baik atau di mana tidak melakukannya dapat menyebabkan kerugian terbesar bagi Anda.
Tapi, jika Anda membelanjakan lebih banyak waktu di bagian depan — perekrutan — Anda
memiliki hasil yang lebih baik di bagian belakang dalam hal loyalitas, fit, dan tim yang stabil.
Pilih orang terbaik untuk pekerjaan itu.

Terakhir, jika Anda mengisi atau mencadangkan posisi dalam konteks file akuisisi,
jangan biarkan diri Anda terlibat dengan "siapa yang membeli siapa" masalah. Lihatlah siapa
yang terbaik yang akan melayani korporasi dan perusahaannya tujuan strategis. Jika Anda tidak
berpegang teguh pada itu dan Anda tersimpangkan pada hal pribadi atau masalah politik
seputar akuisisi, Anda akan memiliki beberapa orang yang bahagia di perusahaan yang tidak
efektif.

Kesimpulan

Selama 10 tahun terakhir, kami telah menyaksikan dengan jelas di perusahaan kami sinergi
kritis yang ada antara strategi bisnis dan manajemen bakat. Seperti yang kita telah berkembang
melalui beberapa rencana strategis tiga tahun, kami juga telah melihat pembangunan yang
mantap, perluasan, dan penguatan tim kepemimpinan kami, keduanya domestik dan global.
Sebagaimana strategi telah diterapkan, baik dalam dukungan pertumbuhan, kedalaman
teknologi, keragaman layanan, atau geografis ekspansi, hal itu secara andal dan dapat
diprediksi meningkatkan keseluruhan perusahaan kami kinerja. Kesuksesan yang konsisten ini
dari waktu ke waktu telah menarik orang-orang baik yang ingin menjadi bagian dari tim
pemenang dengan masa depan. Bahkan orang yang punya meninggalkan kami untuk beberapa
waktu sering kembali, dalam posisi baru dan lebih tinggi tanggung jawab.

Saya ingin menunjukkan bahwa, jika Anda meletakkan tiga buklet rencana strategis
terakhir kami berdampingan, mereka terlihat sangat berbeda; masing-masing sedikit lebih licin
dari yang satu itu sebelumnya, dengan sedikit lebih banyak warna, desain yang lebih
profesional. Tapi saat kamu memeriksa isinya, Anda akan menemukan bahwa strategi itu
sendiri hanya berubah secara bertahap, sebagian besar dalam derajat penekanan, dari tahun ke
tahun. Itu telah menjadi konsistensi rencana dan pelaksanaan yang mulus, dikelola dengan hati-
hati, peningkatan evolusioner dari semua yang kami lakukan, yang telah menghasilkan kami
sukses dan mencegah satu kesalahan memiliki dampak yang tidak semestinya.
 Pendekatan ini telah membangun platform di mana kami mampu melakukannya
menemukan kembali bisnis asli kami, membangun bisnis baru yang substansial, dan
mengambil keduanya tersebar di 35 negara di seluruh dunia, didukung oleh teknologi kelas
satu untuk kebutuhan komunikasi internal dan eksternal sama. Infrastruktur yang sangat
tangguh, ditambah dengan kinerja keuangan yang unggul dan insentif yang progresif program,
memberikan landasan yang tak terkalahkan untuk menjadi perusahaan pilihan. Ini tidak hanya
menarik akuisisi potensial; itu juga menarik talenta top dari pesaing dan dari pasar kerja pada
umumnya — karena orang melihat masa depan, mereka melihat peluang untuk pengalaman
internasional, dan mereka melihatnya karyawan dihargai, dikembangkan, dipromosikan, dan
diberi penghargaan.

Saya ingin menunjukkan bahwa, jika Anda meletakkan tiga buklet rencana strategis
terakhir kami berdampingan, mereka terlihat sangat berbeda; masing-masing sedikit lebih licin
dari yang satu itu sebelumnya, dengan sedikit lebih banyak warna, desain yang lebih
profesional. Tapi saat kamu memeriksa isinya, Anda akan menemukan bahwa strategi itu
sendiri hanya berubah secara bertahap, sebagian besar dalam derajat penekanan, dari tahun ke
tahun. Itu telah menjadi konsistensi rencana dan pelaksanaan yang mulus, dikelola dengan hati-
hati, peningkatan evolusioner dari semua yang kami lakukan, yang telah menghasilkan kami
sukses dan mencegah satu kesalahan memiliki dampak yang tidak semestinya.

Pendekatan ini telah membangun platform di mana kami mampu melakukannya

menemukan kembali bisnis asli kami, membangun bisnis baru yang substansial, dan
mengambil keduanya tersebar di 35 negara di seluruh dunia, didukung oleh teknologi kelas
satu untuk kebutuhan komunikasi internal dan eksternal sama. Infrastruktur yang sangat
tangguh, ditambah dengan kinerja keuangan yang unggul dan insentif yang progresif program,
memberikan landasan yang tak terkalahkan untuk menjadi perusahaan pilihan. Ini tidak hanya
menarik akuisisi potensial; itu juga menarik talenta top dari pesaing dan dari pasar kerja pada
umumnya — karena orang melihat masa depan, mereka melihat peluang untuk pengalaman
internasional, dan mereka melihatnya karyawan dihargai, dikembangkan, dipromosikan, dan
diberi penghargaan.
 BAB 23

Bagaimana Dewan Dapat Membentuk Perencanaan Bakat dan

Pengembangan

Rosemarie B. Greco, Principal

GRECOventures, Ltd.

Ekses Enron, WorldCom, dan Tyco di akhir abad 20 menyebabkan badan pengatur dan
legislatif Amerika Serikat memfokuskan laser tindakan korektif mereka pada proses tata kelola
perusahaan dan akuntabilitas. Mandat Kongres, Sekuritas dan Bursa Commission, dan New
York Stock Exchange, meskipun bermaksud baik, jangan pergi cukup dalam dalam tindakan
reformasi akar penyebab, karena keberhasilan dan kegagalan perusahaan tidak berada dalam
dokumen, pengajuan, pengungkapan, laporan keuangan, atau rencana insentif. Keberhasilan
atau kegagalan sebuah perusahaan atau institusi apapun terletak pada kualitas nilai-nilainya,
kekuatan kompetensinya, dan kapasitas para pemimpinnya untuk menjadi panutan bagi
karyawan yang sesuai tingkah laku.

Dewan direksi perusahaan publik belum cukup bertanggung jawab untuk setiap
ketidaksesuaian antara nilai dan kompetensi perusahaan dan modal manusia. Namun, kita tahu
bahwa ketidaksejajaran ini adalah formula untuk kehancuran nilai pasar dan impian semua
pemangku kepentingan perusahaan.

Ada bisikan di ruang rapat yang berbunyi seperti “Kami ada menghabiskan lebih
banyak waktu di lebih banyak rapat komite dengan semakin tanggung jawab yang lebih besar
untuk apa yang harus kita ketahui. Bagaimana kita mendapatkan lebih banyak jaminan itu kami
memiliki orang yang tepat melakukan hal yang benar untuk alasan yang benar di cara yang
benar?" Bisikan ini telah berkembang menjadi raungan yang digaungkan pada keduanya Main
Street dan Wall Street. Ada minat yang semakin meningkat terhadap dan permintaan sistem
dan proses yang memungkinkan direktur, analis pasar, dan investor untuk menentukan
keandalan penyelarasan korporasi nilai-nilai dan kompetensi organisasi dengan sumber daya
manusianya.
Nilai: Pernyataan dan Tindakan

Pernyataan nilai perusahaan harus melampaui penyesuaian komite ahli tata bahasa. Mereka
harus melampaui maksud yang hampa. Mereka pasti batu ujian dari kepercayaan bersama yang
dipelajari. Pernyataan nilai harus menjadi cermin ke dalam jiwa korporasi dan perilaku kolektif
individu para karyawan. Pernyataan nilai harus diperlakukan sebagai kompetensi organisasi
dan keuntungan strategis.

Selain pedoman pelaporan pelanggaran kode etik atau etika, di sana tidak ada undang-
undang atau peraturan saat ini atau menunggu keputusan yang memegang dewan bertanggung
jawab untuk mengawasi penyelarasan nilai-nilai perusahaan, organisasinya kompetensi, dan
sejauh mana sumber daya manusianya diselaraskan dengan nilai dan kompetensinya.
Misalignment adalah akar penyebab korporasi kegagalan. Oleh karena itu, dewan perusahaan
harus menuntut sistem reformasi korektif, kebijakan, dan proses untuk memastikan bahwa
kompetensi kelembagaan dan nilai-nilai didefinisikan, dipahami, dan dikelola sebagai satu-
satunya yang diharapkan, dapat diterima, dan perilaku yang dihargai. Kompetensi
kelembagaan (keterampilan, nilai, perilaku yang diharapkan) mendorong nilai nyata bagi
semua pemangku kepentingan dan harus menghalangi kebutuhan tindakan legislatif eksternal.

Nilai: Orang dan Budaya

Dalam laporan tahunan yang paling mengkilap, presentasi analis, dan konferensi investor, CEO
meyakinkan audiens bahwa perusahaan memiliki orang-orang yang luar biasa yang merangkul
visi strategis perusahaan, menjalankan nilai-nilainya, dan mendorong kinerja perusahaannya.
Sejujurnya membuat klaim ini, CEO harus memilikinya sistem yang diterapkan untuk
memastikan bahwa karyawan dipilih, dipromosikan, dan dihargai berdasarkan perwujudan
kompetensi inti organisasi mereka dan nilai-nilai.

Kecuali jika pembelotan eksekutif besar atau reorganisasi eksekutif terjadi tempat,
beberapa pertanyaan diajukan tentang cara modal manusia diperoleh, diinvestasikan, tumbuh,
atau dipertahankan. Tampaknya ada penekanan yang tidak memadai pada mengaudit modal
manusia, namun itu menggantikan semua modal lain dalam nilainya menjadi saat ini dan
operasi masa depan, pertumbuhan garis bawah, dan laba pemegang saham. Untuk mengatasi
kelemahan ini, direktur perusahaan harus meminta dokumen CEO dan mendemonstrasikan
sistem, metode infrastruktur, kebijakan dan praktik yang digunakan perusahaan untuk
mengukur, mengevaluasi, dan memastikan kapasitas sumber daya manusianya. Dewan harus
menuntut secara berkala laporan pengukuran hasil tentang efektivitas modal manusia proses
investasi.

Data yang diterima oleh dewan minimal harus mencakup:

• informasi tentang ukuran, pertumbuhan, dan pergantian individu berpotensi tinggi

di seluruh organisasi;

• klasifikasi dan status cadangan dari posisi kunci;

• penilaian seluruh tenaga kerja dalam hal kinerja terhadap kompetensi inti

kelembagaan; dan

• tingkat keragaman saat ini dan yang diproyeksikan dalam populasi karyawan.

Dewan juga harus meninjau jenis data penyelarasan sumber daya manusia ini sebelum
persetujuan arah strategis baru atau berubah, merger atau akuisisi, atau inisiatif teknologi
utama. Selanjutnya, papan harus menggunakan data untuk menentukan kecukupan suksesi
eksekutif dan untuk menetapkan manajemen tujuan kinerja.

Sistem, infrastruktur, metode, kebijakan, dan praktik yang penggunaan perusahaan dan
laporan kepada dewan harus dengan jelas mencakup cara-cara itu manajemen
mengkomunikasikan dan meminta pertanggungjawaban orang atas dampaknya pada
kompetensi kelembagaan perusahaan. Harus ada yang spesifik contoh perilaku yang
diharapkan yang sesuai dan tidak sesuai dengan perusahaan yang ditargetkan budaya — jumlah
nilai, keterampilan, dan perilaku yang didokumentasikan sebagai dilembagakan kompetensi.
Budaya harus dapat diamati dengan cara korporasi berperilaku sendiri dengan karyawannya
dan bagaimana ia menampilkan dirinya eksternal kepada semua pemangku kepentingan.

Ada bagian dari kompetensi institusional yang tercakup dalam kode pernyataan
perilaku dan etika yang harus dibaca oleh semua karyawan dan menandatangani setiap tahun.
Dewan dapat merasa nyaman dalam latihan ini, tetapi tidak juga membuktikan atau
memastikan bahwa nilai-nilai dihayati dengan cara karyawan melakukan pekerjaan mereka,
secara individu dan kolektif. Juga tidak bisa kata-kata di perusahaan dokumen mencerminkan
tingkat pemberdayaan karyawan, mereka menunjukkan komitmen terhadap kualitas dan
integritas hasil, atau produktivitas, kreativitas, dan cara mereka memahami dan mengelola
risiko operasional.
Mempromosikan Perilaku Etis

Cara yang lebih baik untuk memastikan bahwa perilaku etis adalah bagian dari organisasi
sehari-hari hidup adalah memasukkan perilaku yang diinginkan ke dalam pemilihan karyawan
kriteria dan menjadikannya bagian dari penilaian kinerja, promosi, dan sistem penghargaan.
Ini adalah satu-satunya cara dewan dapat menyimpulkan secara masuk akal bahwa nilai-nilai
perusahaan dan kompetensi organisasi sedang dimaksimalkan untuk menciptakan nilai nyata.
Ini akan menghasilkan kader pemimpin yang termotivasi dan karyawan yang mampu dan fokus
dalam mendorong kinerja operasi, stabilitas fiskal, dan tujuan keuangan korporasi. Dengan
etika, hukum, dan prinsip bisnis yang sehat, CEO bertanggung jawab atas aktivitas ini dan
harus dapat menunjukkan bahwa semua sistem penilaian keterampilan dan bakat, penempatan,
akuisisi, pengembangan kembali, penggantian, dan pemberian penghargaan selaras dengan
tujuan kinerja operasi dan inisiatif strategis dan itu mereka memungkinkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Meminta pertanggungjawaban CEO karena membuat ini terjadi
adalah tanggung jawab dewan. Sudah terlambat saat itu menjadi bidang regulator dan
legislator.

BAB 24

Suksesi Perencanaan di Bisnis Keluarga

Edwin A.Hoover, Ph.D., Family Business Consultant

Hoover and Associates

Suksesi perencanaan dan perencanaan warisan sering dianggap sebagai hal yang sama dalam
bisnis keluarga, tetapi keduanya sangat berbeda. Perencanaan perkebunan seringkali
merupakan aktivitas individu; perencanaan suksesi selalu proses kelompok. Yang pertama,
pemilik bertemu dengan pengacara untuk memutuskan bagaimana mendistribusikan aset
setelah kematiannya, dokumen dibuat dan ditandatangani oleh pemiliknya, dan selesai. Agar
perencanaan suksesi berhasil, di sana harus ada kerjasama dan dukungan dari tiga kelompok
konstituen yang ada dalam setiap bisnis keluarga: anggota keluarga, manajer dalam bisnis, dan
pemilik. Tantangan terbesar terletak pada kenyataan bahwa masing-masing kelompok ini
memiliki kebutuhan dan minat yang berbeda. Ketika tanpa pengawasan dalam suksesi proses
perencanaan, kebutuhan dan kepentingan yang berbeda ini menjadi signifikan sumber konflik.
Inilah inti dari mengapa perencanaan suksesi masuk bisnis keluarga sangat berbeda dari jenis
manajemen lainnya atau suksesi kepemilikan. Ini adalah "faktor kesiapan", yang diukur sebagai
kemauan, keinginan, dan komitmen semua pihak yang terlibat untuk mendukung proses
transisi. Tanpa kesiapan, semua perencanaan di dunia akan gagal.

Suksesi bisnis keluarga yang sukses dengan demikian terkait langsung dengan
bagaimana selaras dengan kebutuhan dan kepentingan antara anggota keluarga, manajer
perusahaan, dan pemilik. Anggota keluarga memperdebatkan siapa yang akan mendapatkan
paling banyak keuntungan finansial dari bisnis, manajer perusahaan merusak kepemimpinan
keluarga generasi berikutnya, dan transfer kepemilikan berjalan ke konflik karena hubungan
keluarga yang bermasalah sering menjadi penyebab kegagalan perencanaan suksesi bisnis
keluarga. Selain kebutuhan yang berbeda dan kepentingan, bisnis keluarga juga harus mencari
cara untuk menghadapi yang berlarut-larut sejarah hubungan di mana para pemain kunci
tumbuh satu sama lain dan menanggapi satu sama lain sebanyak mungkin dari riwayat
hubungan mereka lakukan di luar kenyataan saat ini. Kunci untuk membuat perencanaan
suksesi berhasil adalah untuk memulai sejak dini dalam memelihara sikap yang benar dan
menerapkan yang diperlukan struktur untuk mendukung mereka. Sikap yang benar dimulai
dengan memiliki anggota keluarga melihat diri mereka sendiri sebagai pengurus lebih dari
sebagai pemilik.

Bisnis keluarga multigenerasi yang sukses hidup dengan pengertian yang mendalam
bahwa bisnis mereka bukanlah milik pribadi, melainkan kepercayaan yang selama ini diberikan
kepada mereka untuk diamankan dan untuk itu mereka memiliki perhatian yang mendalam dan
menghormati. Para pemilik perusahaan ini, termasuk yang paling tahan lama dan paling banyak
perusahaan terkemuka di seluruh dunia, memandang bisnis lebih sebagai tanggung jawab
kepengurusan daripada sebagai hak istimewa kepemilikan. Sepertinya selalu, terlepas dari
perbedaan, konflik, dan bahkan perpecahan, tanggung jawab penatalayanan mereka membawa
mereka kembali ke pusat, kembali ke kesatuan fokus dan usaha. Itu membuat marah
kepentingan kepemilikan yang biasanya berkisar pada sudut pandang lama "Apa untungnya
bagi saya?" atau "Ini milik saya dan saya bisa melakukan apa yang saya inginkan dengannya."
 Untuk para pemilik ini, ada rasa kepercayaan yang hampir sakral yang mirip dengan
orang tua . . . orang yang ikut menciptakan kehidupan tetapi tidak memiliki anak, melainkan
mengasuh dia menjadi orang yang mandiri dan sehat. Untuk keluarga anggota, ada perasaan
telah menerima hadiah, bukan yang pantas atau yang menjadi hak mereka, tetapi hak yang
mereka terima dan hargai rasa hormat dan syukur sebagai pusaka dan warisan keluarga. Untuk
bisnis dan manajer mereka, ada rasa keterikatan yang jelas dan investasi pribadi dalam tujuan
dan nilai perusahaan sejauh kesetiaan mereka dan kesetiaan bertambah pada bisnis lebih dari
pada pendiri atau keluarga pemilik. Di Dengan kata lain, orang-orang ini memiliki jawaban
mengapa semua masalah itu berharga itu dan jawaban mereka lebih besar dari pada
kepentingan kepemilikan individu.

Penelitian mendukung peran kunci yang dimainkan kepengurusan dalam suksesi bisnis
keluarga. Barbara Dunn menentukan dalam studinya tentang 10 bisnis keluarga Skotlandia
pada tahun 1994 bahwa "pengelolaan kekayaan dan kesejahteraan karyawan" dan "Kepedulian
dan loyalitas kepada staf dan pelanggan" adalah dua dari 14 "filosofi" keluarga-keluarga ini
diidentifikasi sebagai kesuksesan yang mendasari.1 Sebuah studi oleh Ivan Lansberg dan Joe
Astrachan dari 109 bisnis keluarga tentang pengaruh hubungan keluarga dalam suksesi
menemukan bahwa “keluarga yang berkomitmen tinggi memandang perusahaan sebagai
warisan berkelanjutan di mana tradisi keluarga, identitas, dan budaya diwujudkan. Ciri khas
keluarga yaitu komitmen tinggi untuk bisnis mereka adalah yang orang tua sampaikan kepada
mereka anak-anak merasakan kegembiraan tentang bisnis dan masa depannya. Memastikan
kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan merupakan perhatian utama bagi keluarga-
keluarga ini. ”2

Berdasarkan penelitian, Dunn, Lansberg, dan Astrachan menyimpulkan hal itu adalah
prinsip dan praktik penatalayanan yang penting untuk jangka panjang keberhasilan usaha
keluarga.

Tanggung Jawab Pemilik

Pengembangan ideologi inti kepengurusan dalam bisnis keluarga dimulai dengan pemiliknya.
Itu adalah tanggung jawab kepemilikan. Itu melalui inisiatif pemilik yang menjadi ideologi inti
perusahaan. Ini melalui kepemimpinan pemilik, penatalayanan menjadi tolok ukurnya anggota
keluarga, terutama penerus, untuk mengukur hubungan mereka dengan bisnis. Pemilik dapat
mengembangkan karakteristik ini dengan mengikuti daftar asas-asas penatalayanan. Prinsip-
prinsip itu dimaksudkan untuk memberikan tolok ukur untuk mengidentifikasi, mengevaluasi,
dan membangun penatalayanan.

• Kepemilikan bisnis bukanlah hak saya, tetapi hak istimewa saya.

• Bisnis saya bergantung pada saya menjaga kepentingan terbaiknya, dan itu berarti mengakui
ketika saya menjadi bagian dari masalah.

• Setiap hari adalah kesempatan baru bagi saya untuk melakukan sesuatu yang baik untuk diri
saya bisnis; terserah saya apakah itu terjadi atau tidak.

• Saya tidak bisa membiarkan ketidaknyamanan dan ketakutan, saya sendiri atau orang lain,
menyebabkan saya menghindar menghadapi dan menyelesaikan masalah keluarga dan bisnis
yang sulit.

• Untuk menjaga bisnis saya tetap sehat, saya juga harus tetap sehat, melalui perkembangan
pribadi berkelanjutan dari pikiran, tubuh, dan jiwa.

• Sebagai pemilik dan karyawan, saya tidak akan dengan sengaja menyalahgunakan hak
istimewa kepemilikan bisnis, atau membahayakan kesejahteraan utuh untuk kepentingan satu
orang, saya atau orang lain.

Alat Penatalayanan

Orientasi penatalayanan dibangun setiap hari oleh cara Anda berpikir, membuat keputusan,
memperlakukan orang lain, dan berkomitmen kembali pada prinsip-prinsip penatalayanan.
Namun, ada beberapa alat yang nyata dan objektif yang dapat digunakan untuk membina
ideologi inti penatalayanan dalam bisnis keluarga Anda. Jelas teliti adopsi pengawasan sebagai
ideologi inti perusahaan dimulai dengan pemilik dan komitmen pemilik. Pasti ada lebih dari
bukti yang cukup untuk meyakinkan pemilik bisnis keluarga tentang pentingnya prinsip
penatalayanan untuk sukses, terutama sukses dalam suksesi.

Namun, Anda tidak bisa menunggu sampai hari sebelum Anda memutuskan untuk
keluar bisnis untuk mulai mengerjakan penatalayanan. Di yang terbaik dari semua dunia, itu
dimulai bertahun-tahun yang lalu, bahkan dari awal bisnis Anda atau peran Anda sebagai
pemimpin bisnis Anda. Padahal kenyataannya, kesadaran akan pentingnya nilai dan tujuan,
terutama penatalayanan atas apa yang telah diberikan kepada kita, datang dari pendewasaan
kita. Namun demikian, tidak pernah terlalu dini — atau terlalu terlambat — untuk memulai
meletakkan ke dalam struktur tempat dan pendekatan yang mendorong pertumbuhan ini bahan
penting untuk kesuksesan bisnis keluarga multigenerasi. Alat yang dijelaskan di bawah ini
dirancang untuk memperkuat keselarasan di antara konstituen keluarga, bisnis, dan
kepemilikan, mendorong kesiapan untuk bergerak meneruskan, dan mencontohkan prinsip-
prinsip kepengurusan dalam kepemilikan dan manajemen struktur transisi.

Rencana Partisipasi Keluarga

Salah satu alat yang paling ampuh adalah rencana partisipasi keluarga. Ini menjelaskan nilai
dan visi keluarga untuk bisnis, pernyataan misi keluarga, dan pedoman yang dihasilkan untuk
keterlibatan keluarga dalam bisnis. Ini adalah tempat di mana anggota keluarga terlibat dalam
diskusi tentang nilai-nilai inti dan tujuan inti yang mereka inginkan untuk mencerminkan
keluarga dan mengarahkan bisnis. Itu mungkin melibatkan pertanyaan seperti berikut:

• Nilai dan prinsip apa yang kita sebagai keluarga pemilik bisnis inginkan untuk memandu
hubungan dan aktivitas kita?

• Bagaimana kita ingin nilai dan asas penatalayanan ini diterapkan beraksi dalam keluarga dan
hubungan bisnis kita?

• Pedoman apa yang harus dibuat untuk menginformasikan masa kini dan masa depangenerasi
mengenai kemungkinan keterlibatan dalam bisnis di manajemen dan kepemilikan?

Ketika selesai, rencana partisipasi keluarga berisi pernyataan tentang nilai dan tujuan dan
termasuk pedoman tentang persyaratan masuk dan keluar, harapan kepemilikan, pengukuran
kinerja karyawan keluarga, perencanaan kemajuan, kompensasi, pengawasan, dan ketentuan
lainnya. Itu rencana adalah alat yang berharga untuk membangun kekompakan keluarga
melalui komitmen untuk prinsip-prinsip penatalayanan, mencapai harapan bersama, dan terus
menerus mendorong komunikasi terbuka.

Langkah-langkah berikut akan membantu Anda mengembangkan rencana partisipasi keluarga:

• Ajak semua anggota keluarga yang berkepentingan dengan bisnis keluarga bersama untuk
pertemuan keluarga satu atau dua hari untuk mengembangkan rencana tersebut.

• Sebelum pertemuan, bagikan surat penjelasan kepada semua peserta tujuan pertemuan dan
pentingnya mengembangkan keluarga rencana partisipasi dan apa yang akan dicapai.

• Bersamaan dengan surat tersebut, lampirkan kuisioner untuk dikerjakan peserta beberapa
pemikiran persiapan sebagai anggota keluarga tentang visi mereka dan nilai-nilai tentang
bisnis, bagaimana mereka ingin melihat keluarga dan bisnis berinteraksi, pedoman apa (seperti
mempekerjakan anggota keluarga, kompensasi, peran mertua, pengalaman sebelumnya, dan
perilaku) menurut mereka harus diterapkan pada keluarga yang tertarik atau aktif di bisnis, dan
apa yang secara pribadi ingin mereka peroleh dari persiapan dari rencana partisipasi keluarga.

• Melakukan pertemuan keluarga, dengan bantuan fasilitator terlatih, untuk tujuan mendorong
diskusi, bertukar ide, tiba pada pemahaman yang sama, mengembangkan dokumen tertulis, dan
memutuskan bagaimana itu akan dikomunikasikan kepada karyawan, manajer, dan anggota
keluarga lain yang tidak hadir dalam rapat. Secara garis besar, setiap anggota keluarga yang
dipertimbangkan untuk promosi kesempatan, dan akhirnya untuk posisi teratas, harus
menunjukkan dan merangkul prinsip-prinsip penatalayanan. Sepanjang proses pengembangan,
anggota keluarga harus dilatih dan dibimbing tentang bagaimana mewujudkannya prinsip dan
mengirimkannya kepada orang lain. Selain mewujudkan prinsip penatalayanan, anggota
keluarga (mudah-mudahan Superkeeper) harus menunjukkan kepatuhan terhadap rencana
partisipasi keluarga. Selama waktu, penting bahwa dia memimpin pengembangan rencana
semacam itu. Khususnya, anggota keluarga berpotensi tinggi harus menerima dan berprestasi
tinggi standar kinerja.

Rencana Pengembangan Penerus

Rencana pengembangan penerus adalah rencana kepemimpinan masa depan untuk bisnis,
memasukkan nilai, prinsip, dan ketentuan partisipasi keluarga merencanakan dan menjabarkan
persyaratan dan harapan untuk calon penerus. Ini adalah rencana berdiri di belakang perawatan
dan dukungan Pemilik super dalam bisnis keluarga.

Ini juga didasarkan pada kebutuhan bisnis, yang tercermin dalam bisnis rencana
kesinambungan (akan dibahas segera). Ini mengidentifikasi keterampilan khusus dan kualitas
yang dibutuhkan penerus. Sedangkan fokus pada kebutuhan bisnis dan aspirasi keluarga, di
satu sisi rencana juga disesuaikan kepada calon penerus individu. Rencana tersebut
menjabarkan keterampilan khusus dan area pertumbuhan kemampuan untuk penerus,
menguraikan jadwal untuk memperoleh keterampilan dan kualitas tersebut, menunjukkan
bagaimana mereka akan diukur, dan menentukannya poin-poin perkembangan berdasarkan
kinerja.

Rencana pengembangan penerus adalah alat yang luar biasa untuk membuat prinsip
penatalayanan yang nyata di jantung proses transisi, penerus pengembangan. Itu juga
melakukan keajaiban untuk mengurangi ketakutan kepemilikan dan kecemasan akan
perubahan dan transisi dengan memberikan kriteria yang obyektif dan terukur. Manfaat
formatif dan suportif bagi penerus sudah jelas. Berdasarkan rencana partisipasi keluarga dan
kepemimpinan dan manajemen masa depan kebutuhan bisnis, rencana menentukan kualitas
dan atribut yang harus dimiliki oleh calon CEO. Tanpa rencana pengembangan penerus, Anda
mengambil risiko mediokritas yang tidak disengaja namun melemahkan dalam kepemimpinan
dan manajemen dan mungkin merampas bisnis dari bakat Superkeeper yang dibutuhkannya.
Langkah-langkah berikut akan membantu merumuskan rencana pengembangan penerus.

• Mengumpulkan minat anggota keluarga sehubungan dengan karier peluang dalam bisnis.

• Identifikasi pengetahuan dan keterampilan khusus yang akan dibutuhkan dalam pemenuhan

kebutuhan bisnis, seperti keterampilan teknis, manajemen keterampilan, keterampilan

komunikasi, keterampilan perencanaan, penjualan dan pemasaran keterampilan, pemecahan
masalah dan keterampilan analitis, bisnis internasional keterampilan, dan sebagainya.

• Tentukan persyaratan pendidikan untuk posisi kunci dimana anggota keluarga dapat
dipertimbangkan.

• Tentukan apa pengalaman di industri dan di luar industri akan dibutuhkan.

• Mengidentifikasi poin-poin kemajuan karir, kapan itu akan terjadi, dan bagaimana kandidat
akan dievaluasi.

• Menilai semua anggota keluarga berdasarkan persyaratan pekerjaan dan minat karier.

• Tentukan apakah seorang anggota keluarga dapat maju dalam organisasi. (Gunakan banyak
evaluasi, termasuk anggota dewan).

• Setelah calon penerus diidentifikasi, buat karier tertentu rencana pengembangan yang
menentukan bagaimana mereka dapat memenuhi persyaratan.

• Melatih, membimbing, dan mensponsori kandidat dengan keterampilan, nilai, dan perilaku
yang dibutuhkan untuk bekerja dengan baik di tempat kerja.

• Buat rencana kesinambungan formal dan beri tahu pemangku kepentingan tentang rencana
tersebut.

Kesepakatan Pemegang Saham

Perjanjian pemegang saham biasanya dianggap hanya sebagai dokumen itu menunjukkan
bagaimana pemegang saham akan menangani transfer saham. Namun, itu memberikan
kesempatan yang kaya untuk membuat pemilik dan anggota keluarga menjadi nyata komitmen
untuk kesuksesan bisnis jangka panjang dan penyimpanannya kepercayaan mereka. Misalnya
dalam kesepakatan pemegang saham dapat mencantumkan ketentuan tentang menyelesaikan
konflik, melindungi perusahaan dari kebuntuan pemegang saham, dan memastikan bahwa
kepentingan pribadi akan dikendalikan melalui supermayoritas atau klausul "Texas Shootout".
Langkah-langkah berikut akan membantu Anda mempersiapkan kesepakatan pemegang
saham:

• Tentukan apa yang ingin dicapai kesepakatan berdasarkan partisipasi keluarga rencana dan
kombinasi terbaik dari kepentingan bisnis dan pemegang saham.

• Mengartikulasikan ketentuan tentang siapa yang dapat memiliki saham; apa yang terjadi
saham pemegang saham setelah pemegang saham meninggal, cacat, perceraian, pernikahan,
pensiun, atau pemutusan hubungan kerja; bersifat membatasi perjanjian; klausul penilaian;
ketentuan untuk keuntungan tak terduga dan penyelesaian jalan buntu; ketentuan mayoritas
untuk melindungi pemilik minoritas minat; dan ketentuan untuk tanggung jawab pemilik
mayoritas dan minoritas satu sama lain dan bisnis.

• Libatkan pengacara yang ahli dalam pemegang saham bisnis keluarga perjanjian dan akan
bekerja dengan Anda untuk menyusun perjanjian itu secara khusus memenuhi kebutuhan Anda.

Rencana kelanjutan bisnis

Seluruh presentasi ini telah didasarkan pada gagasan bahwa elemen kunci suksesi dalam
suksesi memandang bisnis sebagai tanggung jawab penatalayanan bukan sebagai hak istimewa
kepemilikan. Di mayoritas suksesi situasi perencanaan, yang mana dari tiga konstituen —
keluarga, bisnis, atau kepemilikan — apakah menurut Anda kebutuhannya paling sering
diabaikan? Jika Anda berkata, "Bisnis", Anda benar. Dengan kebutuhan dan kepentingan
anggota keluarga, pemegang saham, dan bahkan penasihat yang menuntut perhatian, bisnis bisa
tersesat dalam kekacauan. Ini berlawanan 180 derajat dengan apa kami tahu perlu terjadi. Apa
yang bisa dilakukan?

Rencana kesinambungan bisnis memberi suara pada bisnis juga. Penerus pembangunan
didasarkan pada kebutuhan bisnis yang berhubungan dengan nilai-nilai dan prioritas keluarga.
Rencana kelangsungan bisnis menyediakan penghubung poin untuk menyelaraskan kebutuhan
dan kepentingan bisnis dengan itu keluarga, melalui antarmuka dengan rencana partisipasi
keluarga, dan dengan mereka yang memiliki, melalui antarmuka dengan rencana
pengembangan penerus. Rencana kesinambungan bisnis sangat bermanfaat untuk mengurangi
kecemasan manajer dengan menjabarkan dengan jelas arah masa depan dan bagaimana mereka,
pemilik, anggota keluarga, dan penerus akan membantu mencapainya.

• Membentuk tim perencanaan kelangsungan bisnis yang terdiri dari keluarga anggota dan
pengelola non-keluarga.

• Mendidik tim tentang komitmen keluarga terhadap prinsip pengawasan dan aspirasi keluarga
sebagaimana diwakili dalam misi keluarga pernyataan.

• Memfasilitasi pengembangan tim untuk komponen perencanaan berikut:

- Visi lima tahun untuk perusahaan.

- Analisis pesaing.

- Evaluasi kapabilitas perusahaan dan ancaman lingkungan.

- Membuat, merevisi, atau menegaskan kembali pernyataan misi perusahaan.

- Penetapan prioritas tiga tahun untuk mencapai misi.

- Penetapan tujuan 12 bulan untuk mencapai prioritas.

- Masukan dari manajer kunci atau karyawan bukan dari tim perencanaan mengenai visi,

misi, prioritas, dan tujuan.

• Melakukan analisis tujuan untuk menganalisis semua kekuatan yang akan positif dan
berdampak negatif pada pencapaian tujuan.

• Kembangkan rencana tindakan terperinci yang menggambarkan tugas-tugas tertentu dalam

pencapaiannya tujuan, orang yang terlibat, sumber daya yang dibutuhkan, dan antisipasi awal
dan tanggal penyelesaian.

• Pastikan rencana tindakan terkoordinasi dan tidak realistis.

• Menentukan mekanisme koordinasi manajemen untuk mengevaluasi kemajuan menuju tujuan

dan menetapkan pedoman untuk akuntabilitas orang yang bertanggung jawab. Ada satu
perbedaan lagi antara perencanaan suksesi dan jalan perkelahian geng — setidaknya ketika
perencanaan suksesi ditanamkan dengan prinsip-prinsip penatalayanan. Saat Anda
menggambar lingkaran yang cukup besar sehingga semua orang pas di dalam, Anda tidak perlu
khawatir membuat siapa pun tidak masuk. Memelihara inti ideologi penatagunaan berdasarkan
prinsip penatagunaan adalah caranya menggambar lingkaran yang cukup besar tidak hanya
untuk mencakup kebutuhan dan minat kepemilikan, keluarga dan bisnis, tetapi juga untuk
melampaui kepentingan tersebut dan untuk mengelilingi masa lalu dan masa depan dalam
perkembangan multigenerasi yang berkelanjutan kesuksesan bisnis keluarga. Berhasil
mencapai kelangsungan bisnis membutuhkan eksekutif bisnis keluarga (Superkeepers) yang
merangkul prinsip-prinsip penatalayanan, memimpin rencana partisipasi keluarga,
menciptakan bisnis rencana kesinambungan, dan menginspirasi semua yang terlibat dalam
bisnis.

Catatan

1. Dunn, Barbara. “Success Themes in Scottish Family Enterprises: Philosophies and Practices
Through the Generations.” Family Business Review, Vol. 8, No. 1, 1995, 21-22.

2. Lansberg, Ivan, and Joseph Astrachan. “Influence of Family Relationships on Succession

Planning and Training: The Importance of Mediating Factors.” Family Business Review, Vol.
7, No. 1, 1995, 43.