BAB IV

WILAYAH TUGAS DAN PERANAN MANAJER

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI, ANDA

DIHARAPKAN DAPAT
1. Menarik simpulan pengertian manajer dan perbedaannya dengan
leader dan koordinator
2. Mengungkapkan berberapa permasalahan yang dihadapi manajer dan
sebab-sebab kegagalannya
3. Mengungkapkan secara umum sekitar wilayah tugas manajer
4. Menginterpretasi kecakapan-kecakapan yang berhubungan dengan
manajer
5. Mengidentifikasi tiga peranan pokok dan tanggung jawab tambahan
manajer

A. KONSEPSI DASAR MANAJER

1. Pengertian Manajer

Kata manajer dan manajemen kadang-kadang dipergunakan silih

berganti sehingga sulit dibedakan. Dalam bahasa Indonesia walaupun sudah
dibakukan dengan dimuat dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, tetapi
aplikasinya masih saja diterjemahkan dalam berbagai istilah. Seperti
kebanyakan siswa/mahasiswa apabila ditanya apa itu manajer? Jawabnya
berbagai istilah, antara lain:
- manajer adalah seorang pemimpin/kepala
- manajer adalah seorang bos
- manajer adalah orang yang menjalankan manajemen
- manajer adalah setiap orang yang mempunyai bawahan/anak buah

144
 - manajer adalah setiap orang yang menjalankan perencanaan, pengor-
ganisasian, penggerakan, dan pengawasan (orang yang
melaksanakan fungsi POAC)
- manajer adalah orang yang bertanggung jawab menjalankan
manajemen
- manajer adalah orang mengkoordinir semua sarana manajemen,
(man, money, materials, machines, methode, market, dan
information)
Allen (1961) memberi batasan bahwa manajer adalah “orang yang
mencapai hasil-hasil melalui orang-orang lain dengan jalan spesialisasi
dalam pekerjaan memimpin, merencanakan, menyusun dan mengawasi serta
meneliti”.
Dalam buku Dasar-dasar Manager Profesionil terjemahan dari buku
The Profession of Management karangan Chan Mu, dkk. (Seri Management
no. 9 (1973) terdapat pengertian manajer yaitu: “orang yang mendapatkan
hasil semata-mata melalui orang lain, mulai dari para pengawas di lapisan
paling bawah, terus naik sampai ke direktur utama perusahaan paling atas,
lewat semua tenaga yang berada di antara mereka”.
Dalam Kamus Administrasi The Liang Gie (1972) manager
(manajer) adalah seorang pejabat/petugas yang memimpin dan bertanggung
jawab atas segenap proses penyelenggaraan dalam usaha kerja sama
manusia.
Apabila diperhatikan uraian pengertian manajer di atas dapat disim-
pulkan bahwa manajer berhubungan dengan masalah “personifikasinya”
atau orangnya yaitu orang yang menjalankan kegiatan manajemen. Secara

145
singkat dapat dirumuskan bahwa manajer ialah “orang yang mengkoor-
dinasikan kegiatan orang-orang dan bekerja sama untuk mencapai tujuan
dengan menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan,
dan pengawasan”
Istilah manajer yang sering diterjemahkan ke dalam kata pimpinan
dalam percakapan sehari-hari adalah tidak tepat lagi, karena kata “pim-
pinan” dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia diartikan sebagai hasil
memimpin, dengan demikian apabila yang dimaksud adalah orang yang
memimpin maka sebaiknya disebut saja manajer tidak lagi dikatakan
pimpinan apalagi kata manajer sudah dibakukan dalam bahasa Indonesia
sebagaimana halnya dengan manajemen.

2. Manajer, Pemimpin, dan Koordinator

a. Manajer dan Pemimpin.

Setelah mengetahui pengertian tentang manajer, sekarang sebagai
kajian ilmu dibedakan antara manajer dan pemimpin – leader.
Istilah manajer (pengelola, pemimpin formal) dan pemimpin -
leader (tokoh, pemimpin informal) sebenarnya tidak sinonim. Simon (1961)
merumuskan “leader is a person who is able to white people in pursuit of a
goal” (leader – pemimpin adalah seseorang yang dapat mempersatukan
orang-orang dalam mengejar suatu tujuan)
Kamus Administrasi The Liang Gie (opcit) mengemukakan “leader
– pemimpin adalah orang yang melakukan kegiatan atau proses

146
mempengaruhi orang lain dalam suatu situasi tertentu, melalui proses
komunikasi, yang diarahkan guna mencapai tujuan/tujuan-tujuan tertentu”.
Abdulrachman (1971) merumuskan “pemimpin sebagai seorang
yang dapat menggerakkan orang-orang lain di sekitarnya (disekelilingnya,
bawahannya, di dalam pengaruhnya) untuk mengikuti pemimpin itu”.
Masya, dkk. (1978) menarik suatu simpulan bahwa seseorang itu
dapat dikatakan pemimpin (leader) meskipun tidak ada ikatan-ikatan yang
kokoh di dalam suatu organisasi tetapi yang paling penting adalah orang
tersebut harus dapat mempengaruhi tingkah laku perbuatan orang lain, agar
dapat menuruti kehendaknya. Jadi pemimpin itu dapat timbul kapan saja dan
di mana saja, asalkan seseorang itu sanggup dan dapat mempengaruhi
orang-orang lain yang ada di sekelilingnya
Penjelasan terdahulu sudah jelas bahwa manajer adalah orang yang
mengkoordinasikan kegiatan orang-orang dan bekerja sama untuk mencapai
tujuan dengan menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian,
penggerakan, dan pengawasan.
Dalam menjalankan kegiatannya atau tugasnya itu manajer
memerlukan bantuan atau kerja sama orang lain. Tanpa bantuan dan kerja
sama dari orang lain, tugasnya tidak akan terlaksana dengan baik. Dengan
demikian, untuk adanya bantuan dan kerja sama dari orang lain diperlukan
kemampuan untuk mempengaruhinya serta membangkitkan kehendak dan
semangat mereka. Tanpa memiliki kemahiran atau kecakapan untuk
mempengaruhi orang lain, tidak akan timbul kerja sama.
Orang yang pandai mempengaruhi orang lain adalah pemimpin atau
leader. Oleh karena itu seorang manajer yang mau berhasil dalam usahanya

147
atau melaksanakan tugas-tugasnya harus memiliki kepemimpinan
(leadership). Manajer yang tidak memiliki kepemimpinan tidak akan
mampu untuk mempengaruhi bawahannya untuk bekerja, sehingga manajer
yang demikian akan gagal dalam usahanya. Dengan demikian antara
manajer dan pemimpin adalah berbeda. Demikian pula antara manajemen
dan kepemimpinan. Manajer atau manajemen orientasi jabatan formal
karena pengangkatan dengan surat keputusan, sedangkan pemimpin dan
kepemimpinan orientasi kemampuan mempengaruhi tidak melekat pada
jabatan formal, melainkan dengan pengakuan karena adanya faktor kualitas
yang dimilikinya mampu mempengaruhi orang lain untuk bertindak.
Sebagai suatu contoh: Gubernur, Direktur, Kepala Sekolah, Rektor, Dekan
manakalah mereka-mereka itu tidak disuka oleh para bawahannya sehingga
terjadi pemogokan, protes supaya mundur berarti ia manajer bukan
pemimpin. Tetapi jika mereka diikuti, dipatuhi maka ia manajer juga
pemimpin. Idealnya semua manajer itu seharusnya adalah pemimpin, tetapi
tidak semua pemimpin itu memiliki kapabilitas fungsi manajerial
Perbedaan manajer dengan pemimpin, apabila divisualisasikan
seperti gambar 4.1. Dan secara kompetensi yang bersifat umum dapat
disajikan dalam bentuk tabel 4.1

b. Manajer dan Koordinator.

Manajer dan koordinator adalah dua istilah yang cukup dikenal dalam
bahasa Indonesia yang kadang-kadang merujuk pada objek yang sama yaitu
orang yang menduduki suatu jabatan mengkoordinir usaha kerja sama untuk

148
mencapai suatu tujuan tertentu, tetapi dalam pemakaiannya sebenarnya tidak
sama atau terdapat perbedaan.

Manajer Pengangkatan - Penunjukan

- Pemilihan

O
Kemampuan Kerja sama A Tujuan
C

- Keturunan

- Sifat
Pemimpin Pengakuan - Kecakapan
(Leader) - Kondisi

Gambar 4.1 Visualisasi Perbedaan Manajer dan Pemimpin

Tabel 4.1 Perbedaan Manajer dan Pemimpin

(Rivai, 2004)

MANAJER PEMIMPIN

- Mengelola - Menemukan (inovasi)

- Copy/tiruan - Orisinal
- Mempertahankan - Mengembankan
- Berfokus pada sistem dan struktur - Berfokus pada orang
- Bergantung pada pengendalian - Membangkitkan kepercayaan

149
 - Pandangan jangka pendek
- Bertanya “bagaimana dan kapan”
- Orientasi pada hasil akhir
- Meniru
- Menerima status quo
- Melakukan hal-hal dengan benar
- Perspektif jangka panjang
- Bertanya “apa dan bagaimana”
- Memeberi perhatian pada masa depan
- Memulai
- Menantangnya
- Melakukan hal-hal yang benar

Ada pendapat bahwa manajer lebih tinggi daripada koordinator

dengan alasan bahwa koordinator hanya sebagai fungsi dari manajer, yang
sama dengan fungsi-fungsi lainnya seperti perencanaan, pengorganisasian,
penggerakan dan sebagainya.
Tapi ada juga pendapat yang menyatakan bahwa manajer sama
dengan koordinator. Pendapat ini bertitik tolak dari buah pikiran Terry yang
menyatakan bahwa Coordination, meliputi fungsi planning organizing,
actuating, dan controlling.
Untuk jelasnya dalam bentuk visual seperti pada gambar 4.2

Coordinating

Planning
Catatan:
Tools of Management
1. Man
Tools 2. Money
Controlling of Manage- Organizing 3. Materials
ment 4. Machines
5. Methods
6. Market

Actuating

Coordinating

150
 Gambar 4.2 Hubungan koordinator dengan fungsi Manajemen
(Sukarna, 1992. Sedikit perubahan)

Selanjutnya Terry mengemukakan secara definisi tentang koordinasi

sebagai berikut: “coordination is the orderly synchronization of efforts to
previde the proper ammount, timing, and directing or execution resulting in
harmonious and unified actions to a stated objective”. (koordinasi ialah
penyerempakan sebaik-baiknya untuk mengatur keseluruhan secara tepat
dalam waktu yang telah ditentukan dengan bimbingan pelaksanaan yang
terarah, sehingga terdapat tindakan yang serasi dan seragam untuk mencapai
suatu tujuan tertentu).
Untuk terwujudnya keserampakan kerja: sudah barang tentu harus
dimulai dalam proses perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan
pengawasan; mengingat suatu perencanaan yang acak-acakan, pengorga-
nisasian yang tidak teratur, penggerakan yang tidak terarah dan pengawasan
yang tidak efektif tidak akan terwujud adanya suatu kerja sama yang
serampak. Oleh karena itu seorang koordinator, mempunyai kedudukan
sebagai seorang perencana, organisator, penggerak, dan pengawas.
Dari uraian di atas, jelas bahwa kedudukan seorang koordinator
sama dengan manajer. Mungkin saja manajer dan koordinator merujuk pada
subjek orang yang sama. Artinya si A sebagai manajer, dalam melaksanakan
fungsinya juga sebagai koordinator.
Timbul pertanyaan mana yang betul diantara kedua pendapat di atas.
Jawabannya keduanya juga benar. Mengingat untuk pendapat yang pertama,

151
dimana koordinasi merupakan suatu fungsi dari manajer, maka manajer di
samping sebagai seorang perencana, organisator, juga berfungsi sebagai
seorang koordinator dan pengawas. Pendapat yang kedua bahwa fungsi
manajer sekaligus juga adalah fungsi koordinator. Jadi perbedaan manajer
dan koordinator sebenarnya tergantung dari sudut mana melihatnya.
Disinilah letaknya bahwa kebenaran manusia adalah relatif
.
3. Jenis-jenis manajer

Pada uraian terdahulu sudah diberi pengertian manajer yang merujuk

pada setiap orang yang bertanggungjawab atas sejumlah bawahan dan
sumber-sumber lain yang dimiliki oleh perusahaan atau organisasi. Terdapat
berbagai jenis manajer, dengan tugas dan tnggungjawab yang serba ragam.
Manajer dapat diklasifikasikan melalui dua cara: berdasarkan penjenjangan
mereka didalam organisasinya yakni manajer lini pertama (tingkat bawah),
menengah dan manajer tingkat atas (manajer atas – top manajer). Dan
berdasarkan ruang lingkup aktivitas organisasi yang menjadi tanggung
jawab mereka, yakni manajer fungsional dan manajer umum.
Manajer lini pertama (first line manager). Jenjang atau tingkat terendah
di dalam organisasi, bertugas hanya mengarahkan pekerjaan para tenaga
operasional dan mereka tidak menyelia atau memberi supervisi kepada
manajer-manajer lainnya.. Sebutan umum bagi manajer seperti ini adalah
penyelia, supervisor, dan mandor.
Manajer menengah (middle manager). Setingkat lebih tinggi dari manajer
lini pertama, tanggung jawabnya yang utama mengarahkan kegiatan dan

152
pekerjaan manajer lainnya dalam rangka penerapan kebijaksanaan serta
menyeim-bangkan tuntutan pihak atasan dengan kemampuan para
bawahannya.
Manajer atas/puncak (Top manager). Terdiri dari satu kelompok kecil
eksekutif perusahaan, dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen
dari organisasi yang bersangkutan. Mereka menetapkan kebijaksanaan
opersional dan membimbing interaksi organisasi dengan lingkungannya.
Sebutan umum bagi jabatan manajer atas adalah kepala eksekutif (Chief
Executive officer – CEO), Presiden Direktur, Dekan pada tingkat Fakultas,
Rektor pada tingkat Universitas.
Manajer Fungsional. Manajer yang hanya mempunyai tanggung jawab
kekhususan satu kegiatan organisasi, seperti: produksi, pemasaran, pen-
jualan, keuangan. Pembantu Dekan I bidang akademik, Pembantu Dekan II
bidang keuangan, Pembantu Dekan III bidang kemahasiswaan
Manajer umum. Sebaliknya dari manajer fungsisonal yang diberi tanggung
jawab atas semua kegitan yng beraneka ragam dalam unit organisasi yang
kompleks, seperti: perusahaan, anak perusahaan, atau sebuah devisi yang
beroperasi secara mandiri, dan Dekan.

4. beberapa masalah yang dihadapi oleh manajer

Telah dikatakan bahwa manajer adalah orang yang menggerakkan

organisasi kearah tercapainya tujuan organisasi tertentu.
Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut, Terry mengemukakan
beberapa masalah yang dihadapi oleh manajer yaitu:
153
a. Accounting data (pembukuan)
b. Costs (biaya)
c. Dicision making (pengambilan putusan)
d. Employee training (latihan pekerjaan)
e. Financing (pembiayaan/permodalan)
f. Inventory recorts (catatan-catatan inventaris)
g. Market (pasar)
h. Pertambahan jumlah anggota
i. Morale (semangat kerja)
j. Payroll processing (cara membuat daftar pembayaran)
k. Plant areation (tempat/letak pabrik)
l. Pricing (penentuan harga)
m. Production planning (perencanaan produksi)
n. Quality control (pengawasan kualitas)
o. Recruitment and selection (pencarian calon pegawai dan seleksi)
p. Report (laporan-laporan)
q. Sales and effectivitiet (penjualan yang efektif)
r. Statistic operation (statistik tentang pelaksanaan)
s. Wage and salary (administrasi upah dan gaji)
t. Waste climination (menghilangkan pemborosan)
Daftar masalah yang diutarakan di atas bukanlah suatu pedoman
mutlak. Masalah yang dihadapi oleh manajer kadang tidak sama kerena
tujuan yang ingin dicapai dalam organisasi itu berbeda. Masalah yang
dihadapi oleh manajer perusahaan berbeda dengan manajer pemerintahan.

154
Begitupun manajer bidang keuangan berbeda dengan manajer bidang
personalia, research, reklame, iklan, gudang dan sebagainya.
Wursanto (1983) berpendapat bahwa pada prinsipnya setiap manajer
akan selalu berhadapan dengan masalah yang ditimbulkan oleh sarana
manajemen yang terdiri dari 5 M.(man, money, materials, market dan
methods). Untuk jelasnya dapat dilihat melalui Tabel 4.2

Tabel 4.2 Masalah yang dihadapi oleh manajer sesuai

dengan sarana yang diperlukan

MAN MONEY MATERIAL MARKET METHODS

1. Recruitment investasi jenis material maket research sistem dan

prosedur

2. seleksi accounting jumlah dan di harga pokok &

Kualitet/mutu harga jual

3. penempatan budget sistem penga- sistem pema- organisasi

daan saran

4. penggajian biaya-bia- sistem penyim- kualitas dan metode

ya panan kuantitas

5. training daftar lokasi penem- selera konsu- net work

pembayaran patan men planning

6. mutasi inventory inventarisasi lokasi pasar -

control

7. pensiun laporan- sistem peni- jenis konsumen -

laporan laian

8. jaminan so- ferivikasi stoock promosi -

sial

155
9. turnover inventory inventory jenis dan tipe -
control control produk

10. promosi - - - -

11. kejenuhan - - - -
Kerja

Berbagai macam persoalan yang timbul dari setiap sarana itulah

yang pada hakikatnya dihadapi oleh setiap manajer apa pun dan dalam
tingkat mana pun.

5. Sebab-sebab Kegagalan manajer

Sudah disebutkan pada bab terdahulu bahwa tujuan manajemen

adalah efisiensi. Manajer adalah orang yang menjalankan manajemen dalam
organisasi atau perusahaan. Banyak organisasi yang tidak berhasil men-
capai tujuannya atau paling sedikit organisasi itu tidak mengembangkan diri,
disebabkan karena kegagalan manajer dalam mengelola organisasi.
Banyak faktor yang menyebabkan kegagalan seorang manajer dalam
mengelola organisasi yang menjadi tanggung jawabnya. Secara umum
kegagalan seorang manajer disebabkan karena tidak mempunyai gambaran
yang terang tentang kedudukannya sebagai manajer dan ketidakmampuan
dalam menjalankan fungsi manajerialnya serta kurang terampilnya
mengkoordinasikan semua sarana manajemen yang tersedia untuk itu.
Wursanto (ibid) mengemukakan sebab kegagalan manajer dalam
mengelola organisasi, yaitu:
156
a. Ketidakmampuan manajer dalam membuat perencanaan yang baik
b. Ketidakmampuan manajer dalam mengadakan pengorganisasian
c. Ketidakmampuan manajer dalam melakukan penggerakan
d. Ketidakmampuan manajer dalam memberikan motivasi kepada para
karyawan
e. Ketidakmampuan manajer dalam mengadakan pengawasan
f. Ketidakmampuan manajer dalam pengambilan putusan yang tepat dan
g. Ketidakmampuan manajer mengkoordinir 5 M (lima M), yaitu man,
money, materials, methods, dan market
Sebagai alat perbandingan, berikut dikutip pendapat Terry dengan
perincian, yaitu:
a. Menerjunkan diri tanpa terlebih dahulu mengadakan perubahan dalam
ukuran yang lebih kecil
b. Menetapkan harga terlalu rendah untuk barang atau jasa
c. Perhitungan yang terlalu rendah atas waktu yang dibutuhkan untuk
mencapai pasaran
d. Meremehkan saingan
e. Memulai dengan kapital yang terlalu kecil
f. Memulai dengan kapital yang terlalu besar dan kurang hati-hati dalam
menggunakannya.
g. Menjalankan suatu perusahaan dengan sedikit atau tanpa pengalaman
dan tidak mempelajari lebih dahulu tentang segala sesuatu yang
berhubungan dengan perusahaan tersebut.
h. Meminjam uang tanpa rencana bagaimana dan bilamana akan memba-
yarnya kembali, dan anggaran keuangan dibuat hanya sekedarnya saja

157
i. Mencoba mengerjakan usaha yang terlalu banyak dengan kapital yang
terlalu kecil
j. Tidak menyediakan untuk pengeluaran-pengeluaran yang tidak terduga
dalam perusahaan
k. Membeli terlalu banyak dengan kredit
l. Memberikan kredit terlalu besar kepada para langganan
m. Mengadakan expansi terlalu cepat atau tergesa-gesa
n. Gagal membuat catatan-catatan yang lengkap dan tepat sehingga terje-
rumus kedalam kesulitan tanpa menyadarinya
o. Mengikut sertakan famili yang terlalu banyak kedalam kepegawaian
p. Menyalahgunakan kebebasan bekerja dalam perusahaan

B. TUGAS-TUGAS MANAJER

1. Tugas Utama Manajer

Tugas dari seorang manajer, yaitu pekerjaan orang yang memegang

kekuasaan tertinggi dalam kegiatan manajemen. Menurut Atmosudirdjo
(1975) adalah:
a. Menentukan segala apa yang harus dicapai atau diselesaikan (the setting
of objectives)
b. Memimpin segala aktivitas dan segala sesuatunya untuk menyeleng-
garakan pencapaiannya (leading the activities towards accomplish-
ments), dan

158
c. Membuat segala sesuatunya tercapai sesuai dengan apa yang telah
ditentukan sebelumnya (securing results according to predetermind
objectives standards).
Secara singkat tugas manajer adalah 1) menentukan tujuan dan
standar, 2) memimpin penyelengaraan, dan 3) mengamankan hasil sesuai
dengan tujuan dan standar.
Pendapat lain yaitu Drucher dalam Wursanto (opcit) mengemukakan
lima bagian pekerjaan pokok manajer, yaitu:
a. Menetapkan sasaran. Ia menentukan:
- apa yang akan dijadikan sasaran
- apa tujuan seharusnya dalam tiap-tiap bidang sasaran
- apa yang harus dilakukan dan
- mengadakan sasaran efektif
b. Mengorganisasi
- Menganalisis kegiatan, putusan dan hubungan yang diperlukan
- Menggolong-golongkan pekerjaan
- Membagi pekerjaan
- Memecah-mecah kegiatan mengenai tugas-tugas yang dapat
dimanajemeni
- Mengelompokkan unit dan tugas dalam struktur organisasi
- Memiliki orang untuk memanajemeni unit dan melakukan tugas
yang harus dikerjakan
c. Memberi motivasi dan berkomunikasi
- Membentuk tim yang terdiri dari orang yang bertanggun jawab
untuk berbagai tugas

159
d. Pengukuran
- Manajer menentukan ukuran dan beberapa factor yang baik untuk
karya perusahaan atau untuk setiap orang yang ada dalam
perusahaan
e. Mengembangkan orang termasuk dirinya.
Selain dari dua pendapat tersebut diatas, juga yang menjadi tugas
manajer, yaitu menjalankan fungsi-fungsi manajemen. Fungsi-fungsi mana-
jemen tersebut oleh para pakar tentang klasifikasi dan terminologinya
belum terdapat kesepakatan sebagaimana dijelaskan pada bab sebelumnya.
Namun jika dianalisis dapat disimpulkan bahwa fungsi-fungsi manajemen
itu meliputi: Planning, organizing, actuating, and controlling. Disimpulkan
dengan akronim POAC. Fungsi-fungsi ini secara mendetail diuraikan pada
bab tersendiri.
Tugas-tugas Manager secara ilustrasi dapat dilihat pada gambar 4.3

2. Manajer Serba Kuasa dan Serba Simbolik

Mansoer (1989) berpendapat bahwa ada dua pandangan mengenai anggapan

masyarakat maupun oleh teori manajemen terhadap tugas, yaitu:
pertama, pandangan yang beranggapan bahwa manajer bertanggung jawab
langsung mengenai gagal atau berhasilnya suatu organisasi. Pandangan
semacam ini, disebutkan sebagai manajemen serba kuasa (omnipotent view
of management). Kedua, sebaliknya pandangan yang beranggapan bahwa
para manajer itu sedikit saja pengaruhnya terhadap hasil yang dicapai
organisasi. Malah menurut anggapan ini banyak sukses atau kegagalan
160
organisasi ditentukan oleh faktor luar yang mengendalikan organisasi.
Pandangan ini memberi label manajemen serba simbolik (symbolic view of
management).

TUGAS-TUGAS

Atmosudirdjo
- Menentukan tujuan dan standar
- Memimpin penyelenggaraan
- Mengamankan hasil sesuai tujuan
dan standar

- Drucher
- Menetapkan sasaran
- Mengorganisasi
MANA - - Memberi motivasi dan komunikasi TUJU
-JER - Pengukuran AN
- Mengembangkan orang (termasuk
dirinya sendiri)

Melaksanakan fungsi–fungsi
- Planning (Perencanaan)
- Organizing (pengorganisasian)
- Actuating (penggerakan), dan
- Controlling (pengawasan)

Gambar 4. 3 Tugas Utama Manajer

Manajemen serba Pandangan ini tercermin dalam pernyataan bahwa:

manajer yang baik dapat mengubah tembaga menjadi emas. Pendapat ini
mewakili teori manajemen yang mengatakan kualitas manajer suatu
organisasi menentukan kualitas organisasinya sendiri. Asumsinya ialah
161
perbedaan organisasi dalam keefektivan dan efisiensinya disebabkan oleh
putusan dan tindakan manajernya. Manajer yang baik mengantisipasi
perubahan, mengeksploitasi kesempatan, memperbaiki unjuk perbuatan
yang buruk, dan mengarahkan, memimpin organisasinya kearah pencapaian
tujuan, termasuk mengubah tujuan bila diperlukan. Bila keuntungan ber-
tambah manajemen peroleh kredit penghargaan berupa bonus, mendapat
saham dan sebagainya. Bila perusahaan merugi, dewan komisaris mengganti
manajer puncak dengan keyakinan manajer baru, bisa memperbaiki
keadaan.
Manajemen serba simbolik. Pandangan simbolik tentang manajemen
ber-anggapan bahwa tidak masuk akal kalau para manajer mempunyai
pengaruh begitu besar terhadap unjuk perbuatan organisasinya. Hasil suatu
organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar organisasi yang tidak selalu
dapat diawasi oleh manajer misalnya: situasi ekonomi, kebijaksanaan
pemerintah, tindakan saingan usaha, keadaan industri yang khusus,
pengawasan teknologi yang dimiliki, dan putusan-putusan yang diambil
oleh manajemen terdahulu.
Karena ditunjang oleh kondisi lingkungan yang menguntungkan,
perusahaan bisa mendapat untung banyak, bisnisnya berlangsung pada saat
yang tepat. Pada saat harga minyak naik, perusahaan minyak menikmati
keuntungan banyak dan pada saat harga minyak turun, manajer perusahaan
minyak tidak bisa berbuat banyak. Turun naiknya harga minyak tidak
ditentukan oleh manajer perusahaan minyak. Inilah tantangan terhadap
pandangan bahwa manajer serba kuasa. Pada keadaannya yang tebaik,
pandangan manajemen serba simbolik mengatakan manajer hanya mem-

162
punyai efek-efek terbatas saja terhadap hasil yang pokok dari organisasi.
Apa yang diperbuat oleh manajer kebanyakan hanya mempengaruhi hasil
simbolik saja. Peran manajer menciptakan pengertian terhadap keseram-
pangan, kesemrautan, kebingungan dan kemenduaan. Manajemen mencip-
takan ilusi pengawasan bagi keuntungan pemegang saham, langganan,
karyawan dan masyarakat pada umumnya. Bila sesuatu berjalan baik,
diperlukan seorang untuk dipuji. Manajerlah yang memegang peran untuk
itu. Sebaliknya bila kesalahan terjadi, diperlukan cari kambing hitam. Itupun
manajerlah yang berperan sebagai kambing hitamnya.
Penelitian membuktikan bahwa mengganti manajer pada saat
perusahaan merugi, tidak menjamin keadaan akan berubah dari merugi
menjadi beruntung. Memang ada perubahan pada langganan, karyawan
secara psikologis. Tapi itu adakalanya adalah ilusi belaka, walaupun
perubahan sikap itu akan mempunyai dampak juga pada organisasi.

3. Faktor--faktor yang Mempengaruhi Pelaksanaan Tugas Manajer

Dalam kenyataan manajer tidaklah pula sama sekali tanpa daya

mengubah keadaan, tetapi tidak pula serba kuasa. Hambatan dan kesulitan
internal akan selalu ada dalam setiap organisasi dan hal ini akan membatasi
keleluasaan manajer untuk mengambil putusan. Kesulitan dan hambatan
dalam organisasi menurut Mansoer (ibid) berasal dari: “Kebudayaan
organisasi”. Tambahan lagi hambatan-hambatan eksternal menimpa
organisasi dan akan membatasi kebebasan manajerial. Kesulitan dari luar

163
organisasi bersumber dari “lingkungan” . Seperti juga manusia, organisasi
mempunyai “kepribadian”, yang kita sebut saja “budaya organisasi”.

Budaya Organisasi.

Suatu organisasi mempunyai tata-krama, tata-tertib, ketentuan

tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh para anggota
organiasasi tersebut, seperti layaknya suatu suku atau kaum. Budaya
membentuk asumsi pada warga suatu organisasi, mengatur dan menguasai
nilai-nilai kegiatan dan tujuan. Dengan demikian budaya organisasi
mengungkung para anggota organisasi atau karyawan dengan ketentuan
bagaimana sesuatu harus dilakukan dan apa yang harus didahulukan mana
saja yang harus ditinggalkan. Dalam satu organisasi terdapat suatu sistem
yang membentuk pengertian bersama, ada kesepakatan batin yang dihormati
bersama. Itulah yang dimaksud dengan “budaya organisasi”. Setiap
organisasi tentu mengenal suatu sistem atau pola nilai, simbul, upacara,
mitos dan perbuatan yang berlangsung berulang setiap waktu atau disebut
tradisi. Nilai yang dianut bersama ini, dalam batas tertentu mempengaruhi
para manajer dalam bersikap dan mengambil putusan.
Budaya organisasi adalah persepsi yang terdapat dalam organisasi.
Persepsi para karyawan yang berbeda dibentuk oleh persepsi organisasi
dalam kecenderungan yang berwujud sama. Ini adalah aspek pernyataan
sikap anggota dalam organisasi. Di samping itu budaya organisasi berarti
pula bagaimana para anggota memandang organisasinya tidak perduli dia

164
suka atau tidak suka, tapi budaya organisasi hanya menjelaskan sikap
pandang para anggota, tidak menilai bagaimana sikap pandang itu.
Sungguhpun belum ada metode yang definitif untuk mengukur
budaya organisasi, penelitian awal menyatakan bahwa budaya organisasi
dapat dianalisis melalui pengukuran sepuluh karakteristik organisasi sebagai
berikut:
a. Prakarsa individual: tingkat tanggung jawab, kebebasan dan keman-
dirian yang dimiliki oleh anggota;
b. Toleransi terhadap risiko: sejumlah mana para karyawan didorong
untuk maju, inovatif, berani mengambil risiko;
c. Pengarahan: sejauh mana organisasi dapat menciptakan kejelasan
tujuan dan apa yang diharapkan dalam pelaksanaan tugas;
d. Integrasi: sejauh mana satuan kerja didorong untuk bekerja dalam satu
koordinasi;
e. Dukungan manajemen: sejauh mana manajemen menyiapkan informasi
yang jelas, bantuan dan dukungan terhadap bawahannya;
f. Pengawasan: perangkat aturan dan ketentuan yang ada dan pengawasan
langsung yang dilakukan dalam menilik dan mengawasi tingkah laku
para karyawan;
g. Identitas: sejauh mana para karyawan diidentifikasikan dengan organi-
sasi secara menyeluruh dan bukan dengan jenis pekerjaan atau
profesinya;
h. Sistem penghargaan: sejauh mana sistem penghargaan bagi
karyawan diatur berdasarkan kriteria keberhasilan pelaksanaan kerja dan
bukan atas dasar pilih kasih dan lamanya masa kerja;

165
i. Toleransi terhadap perselisihan: sejauh mana jenjang formal
didorong untuk menyampaikan perbedaan pendapat dan kritik secara
sopan dan terbuka;
j. Pola komunikasi: sejauh mana jenjang formal dan wewenang
formal membatasi komunikasi organisasi.
Buruk baiknya atau lemah kuatnya budaya organisasi tergantung
kepada apakah kesepuluh karakteristik organisasi tersebut berada dalam
kadar yang rendah atau yang tinggi. Semakin tinggi kondisinya semakin
baik atau kuatlah budaya organisasinya terutama diukur dalam nilai
demokrasi dan penghargaan terhadap manusia dalam organisasi
Budaya organisasi yang kuat mempunyai pengaruh besar kepada
karyawan dibandingkan dengan organisasi yang budaya organisasinya
lemah. Semakin berterima nilai-nilai pokok organisasi oleh para karyawan
semakin besar komitmennya terhadap nilai tersebut, semakin kuat pula
budaya organisasinya.
Kuat, lemah atau sedang kondisi budaya organisasi itu tergantung
juga pada besar kecilnya organisasi, lemahnya organisasi itu sudah ber-
fungsi, berapa banyak terjadi perpindahan pegawai dan intensitas organisasi
pada saat didirikan. Dapat diperkirakan bahwa budaya organisasi akan
meningkat dampaknya pada kegiatan manajer.
Budaya organisasi dalam batas tertentu mencerminkan pandangan
dan misi yang hendak dicapai oleh pendiri organisasi itu. Karena itu suatu
budaya organisasi adalah hasil interaksi dari: 1) asumsi dan prasangka dari
pendiri, 2) apa yang dipelajari oleh pegawai pertama dari pengalamannya
sendiri

166
 Dampak budaya organisasi pada manajer sangat jelas. Ia mem-
pengaruhi pikiran, sikap dan tindak tanduk manajer, ia menentukan apa
yang boleh dan tidak boleh diperbuat oleh seorang manajer.
Selanjutnya akan dikutipkan beberapa catatan tentang tujuan
penerapan budaya organisasi adalah agar seluruh individu dalam organisasi
mematuhi dan berpedoman pada sistem nilai kayakinan dan norma-norma
yang berlaku dalam orgnisasi tersebut.. Dengan budaya organisasi yang kuat
akan mencapai kinerja organisasi secara maksimal dan mampu memberika
citra positif bagi perkembangan organisasi. Karen itu, diperlukan penerapan
budaya organisasi yang berlandaskan pada moral.

Lingkungan Organisasi

Organisasi bukanlah badan yang terpencil sendiri; orgnisasi hidup

berdampingan dengan banyak lembaga, kelompok, tradisi lain, dalam suatu
masyarakat. Sesungguhnyalah, organisasi merupakan bagian suatu sistem
yang lebih luas yang mencakup semua cirri kemasyarakat yang
mempengaruhinya. Sistem inilah yang merupakan lingkungan suatu
organisasi. Analisis sistem keorganisasian yaitu terdiri da.ri elemen-elemen
yang saling berhubungan, yang memerlukan input dari lingkungan,
melakukan transformasi infut menjadi output yang dikeluarkan pada
lingkungan diluar organisasi.
Istilah lingkungan berkenaan dengan lembaga dan segala kekuatan
yang berada di luar organisasi dan mempunyai pengaruh dan dampak
kepada pelaksanaan kegiatan organisasi.

167
 Lingkungan organisasi dapat diklasifikasikan menjadi lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Richard Osbom dalam Djatmiko (2004)
mengklasifikasi lingkungan eksternal organisasi menjadi dua macam, yaitu
lingkungan umum dan lingkungan khusus. Lingkungan Internal, meliputi:
tujuan organisasi, struktur organisasi, pembuatan putusan, motivasi,
komunikasi, koordinasi, dan kepemimpinan serta budaya organisasi.
Lingkungan umum, disebut juga dengan lingkungan makro (macro
environment), yaitu segala sesutu yang ada diluar organisasi, seperti:
kondisi ekonomi, politik, sosial-budaya dan teknologi. Ia merupakan suatu
kondisi yang mungkin mempunyai dampak kepada organisasi, tetapi belum
diketahui secara pasti apa pengaruh itu dan faktor mana yang relevan
dengan pengaruh tersebut.
Lingkungan khusus disebut juga dengan lingkungan mikro (micro
environment) yang diartikan sebagai sejumlah kekuatan yang terdiri atas
organisasi, individu-individu, dan lembaga-lembaga yang berinteraksi
dengan organisasi, meliputi: pemasok, langganan, saingan, pemerintah, dan
kelompok sosial yang berpengaruh.
Lingkungan organisasi secara visualisasi seperti gambar 4.4
Mansoer (opcit) mengemukakan bahwa sebagian besar perhatian
manajemen diberikan kepada pengaruh lingkungan khusus. Lingkungan
khusus ini bagian dari lingkungan yang berkaitan secara langsung dengan
pencapaian tujuan suatu organisasi. Ia meliputi peraturan dan perundang-
undangan atau komponen-komponen khas yang mempengaruhi keefektifan
organisasi baik secara positif maupun negatif. Wujudnya lingkungan khusus

168
ini bisa berupa masukan dan pema-sok, langganan, saingan, kantor-kantor
pemerintah, kelompok-kelompok masyarakat yang berpengaruh.
Disadari bahwa tidak semua faktor lingkungan sama pengaruhnya
terhadap organisasi. Perbedaan-perbedaan itu sebut saja sebagai tingkat
ketidak pastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan pada gilirannya
dapat dibedakan lagi atas dua dimensi yaitu tingkat perubahan dan tingkat
kompleksitas. Bila komponen lingkungan organisasi berubah banyak,
disebutnya sebagai lingkungan dinamis. Kalau perubahannya minimal
disebutnya lingkungan stabil.

Macro Environment

Ekonomi Politik
Micro Environment

Pemasok
Kelompok
Sosial yang Orga Langganan
berpengaruh nisas
i

Pemerintah Saingan

Teknologi Sosial
Budaya

169
 Gambar 4.4 Lingkungan Organisasi

Suatu lingkungan disebut stabil apabila tidak ada saingan baru yang
muncul, tidak ada penggunaan teknologi baru oleh saingan yang sudah ada,
kegiatan kelompok masyarakat yang akan mempengaruhi organisasi tidak
begitu menonjol. Lingkungan yang sudah dapat diduga perubahannya tidak
dikategorikan sebagai ketidak pastian lingkungan.
Dimensi lain dari ketidakpastian lingkungan adalah kompleksitas
lingkungan. Tingkat kompleksitas disini menunjuk kepada sejumlah
komponen dalam lingkungan organisasi dan tingkat pengetahuan organisasi
tentang komponen-komponen lingkungan itu. Bila sebuah pabrik mesin cuci
sudah mendapat kepastian bahwa 40 persen dari produksinya akan dibeli
oleh tokoh serba-ada yang bonafid, itu berarti kompleksitas lingkungan
menjadi berkurang. Dengan demikian pabrik mesin cuci telah berkurang
jumlah langganan yang akan dilayaninya. Semakin sedikit organisasi
berinteraksi dengan langganan, pemasok, pesaing dan instansi pemerintah,
semakin berkurang tingkat ketidakpastian lingkungan organisasi. Kom-
pleksitas juga diukur dari pengetahuan apa yang dibutuhkan oleh organisasi
terhadap lingkungan. Pabrik mobil lebih banyak harus tahu tentang ling-
kungan. Pabrik mobil lebih banyak harus tahu tentang bagaimana keadaan
mobil ditangan langganannya dibandingkan dengan pedagang sayur-mayur
yang tidak begitu perlu mengetahui keadaan dagangannya pada langganan.

170
 Mengenai ketidakpastian dalam bentuk ilustrasi dapat dilihat pada
matriks 4.3

Matriks 4.3 Ketidakpastian Lingkungan

(Mansoer, 19i89)

Tingkat Perubahan

Stabil Dinamis

Stabil dan lingkungan terduga Dinamika dan lingkungan ti-

S ederhana

Sedikit komponen dalam ling- dak terduga.

kungan Komponen-komponen yang
Komponen-komponen yang ada agak serupa tetapi selalu
Tingkat kompleks itas

ada agak serupa yang pada dalam proses perubahan ber-

dasarnya tetap sama kelanjutan.
Dibutuhkan sedikit saja penge- Sedikit tuntutan akan pengeta-
tahuan tentang komponen huan tentang komponen

Stabil dan lingkungan terduga Dinamis dan lingkungan tak

Banyak komponen dalam ling- terduga
kungan Banyak komponen dalam ling-
Komponen-komponen tidak kungan.
Kompleks

sama satu dengan yang lain- Komponen-komponen tidak

nya dan pada dasarnya sama
Kebutuhan akan pengetahuan
yang canggih terhadap kompo-
nen tinggi
sama satu dengan yang lain-
nya dan selalu dalam proses
perubahan berkelanjutan
Kebutuhan akan pengetahuan
yang canggih terhadap kom-
ponen, tinggi

171
 Matriks 4.3 menggambarkan bahwa organisasi adalah suatu sistem
yang berinteraksi dengan lingkungan dan bergantung kepada lingkungan
khususnya namun tetap harus waspada terhadap pengaruh potensi dari
lingkungan umumnya.

Lingkungan khusus – Micro environment

Setiap organisasi menghadapi lingkungan khususnya sendiri-sendiri,

yang berbeda-beda. Telah disebutkan terdhulu yaitu secara umum pada
kebanyakan organisasi (organisasi perusahaan), lingkungan khusus meliputi:
pemasok, langganan, saingan, instansi pemerintah dan kelompok sosial yang
berpengaruh serta mempunyai kepentingan sendiri adalah faktor-faktor luar
yang menimbulkan ketidakpastian lingkungan.
a. Pemasok. Pemasok disini tidak hanya perusahaan yang memasok
bahan mentah atau barang yang diperlukan bagi produksi suatu
organisasi perusahaan, tetapi juga meliputi bank, pemegang saham,
perusahaan asu-ransi dan unit-unit lain yang membantu dan
berperan aktif dalam produksi organisasi tersebut. Perhatian kepada
pemasok ini diberikan sangat tinggi karena faktor lingkungan ini
sangat berpengaruh kepada tinggi rendahnya keuntungan. Sumber
pegawai yang bermutu, layanan bank yang terjamin, kepastian dan
kecepatan datangnya bahan mentah, semua itu akan mempengaruhi
keberhasilan organisasi meningkatkan laba.
b. Langganan. Adanya organisasi perusahaan adalah untuk memenuhi
keperluan anggaran dan dengan adanya langganan perusahaan bisa
172
 hidup. Langgananlah yang menyerap produksi atau hasil perusahaan.
Dapat dikatakan tanpa langganan tidak ada perusahaan namun,
langganan adalah suatu potensi yang tak terduga oleh organisasi.
Selera langganan mudah berubah, rasa puasnya pada organisasi bisa
timbul karena hanya hal sepele saja. Misalnya anggapan terhadap
pelayanan atau kualitas produksi yang mereka dengar dari
segolongan langganan tidak puas, bisa meluas dan ikut-ikutan
mengatakan kualitas tak baik, walaupun mereka tidak tahu secara
pasti Perusahaan seperti restoran, pabrik roti sangat mengerti arti
selera langganan itu. yang mendapat monopoli juga walaupun dalam
usaha yang bersifat pelengkap dari usahanya. Pengabaian terhadap
saingan, hanyalah
c. Saingan. Tak ada organisasi perusahaan tanpa saingan. Perusahaan
yang diberi meonopolipun bersaing diam-diam dengan perusahaan
menuju kepada kematian. Tidak ada manajemen yang mengabaikan
saingannya. Saingan berwujud harga, pelayanan yang diberikan,
pengembangan produk-produk baru, mewakili kekuatan lingkungan
yang penting yang harus dipantau selalu oleh manajer dan harus
siaga dan siap betul dalam menghadapinya.
d. Pemerintah. Pemerintah pusat maupun daerah mempunyai pengaruh
besar tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh
perusahaan. Kadang-kadang peraturan pemerintah tentu bisa
mematikan perusahaan yang tidak menghiraukan peraturan
pemerintah. Kasus tentang ini sangat menonjol di negara
berkembang, dan sangat mempengaruhi organisasi perusahaan.

173
 Perusahaan tertentu karena sifat bisnisnya, malah diawasi, diamati
secara khusus oleh jawatan pemerintah tertentu. Organisasi semacam
itu, perusahaan farmasi misalnya, pastilah menilai lingkungan
khususnya yang berwujud pemerintah secara tersendiri dan sangat
memperhatikan peraturan dan perundang-undangan yang
diterbitkannya.
e. Kelompok sosial yang berpengaruh. Manajer tidak bisa
menganggap sepele , pengaruh kelompok sosial dengan minat
khusus yang mampu memaksakan kehendaknya terhadap
perusahaan. Bila golongan ulama, menyatakan suatu produk
perusahaan bertentangan dengan kaidah dan nilai agama, perusahaan
yang memproduksi barang tersebut akan menanggung risiko besar
dan bila lalai dapat berakibat gulung tikar . Manajer harus hati-hati
dan menganalisis selalu kecenderungan yang bisa muncul dari
kelompok kepentingan tertentu, terutama yang relevan dengan jenis
bisnis yang diolah oleh perusahaan.

Lingkungan Umum – Makro environment

Lingkungan umum ini tidak mempunyai dampak langsung kepada

kegiatan operasional perusahaan. Namun manajer tidak bisa mengabai-
kannya. Sudah dikemukakan terdahulu bahwa lingkungan umum ini terdiri
atas kondisi ekonomi, politik, sosial-budaya dan teknologi yang mempe-
ngaruhi organisasi.

174
 Kondisi ekonomi. Suku bunga keuntungan, angka implasi,
perubahan pendapatan untuk komsumsi, indeks perbekalan dalam pasar dan
peredaran uang dalam bisnis umum adalah beberapa faktor ekonomi dalam
lingkungan umum yang dapat mempunyai dampak praktek manajemen
dalam satu organisasi. Perubahan harga minyak mempunyai inplikasi drastik
kepada bank yang melepas pinjaman kepada industri minyak. Malah bank
yang kecil ada yang ditutup karena jatuhnya harga minyak.
Kondisi politik. Kondisi politik meliputi stabilitas umum pada suatu
negara tempat organiasi beroperasi, sikap khas yang dimiliki pejabat
pemerintah yang sedang berkuasa tentang bisnis yang dilakukan oleh
masyarakat. Aspek internal manajemen menuntut perusahaan untuk mem-
perkirakan gejalah umum perubahan politik tempat organisasi beroperasi.
Melalui cara itu manajer akan mampu mengantisipasi perubahan situasi
politik misalnya tindakan devaluasi uang, nasionalisasi perusahaan dan
pengambil-alihan kekayaan perusahaan. Peraturan-peraturan pemerintah
cenderung semakin meningkat dalam usaha bisnis masyarakat. Perubahan
anggaran belanja dan pembangunan negara, mempengaruhi organiasi
perusahaan dan sudah barang tentu juga terhadap manajer. Perubahan
kebijaksanaan ekonomi pemerintah dapat mempengaruhi rencana perusa-
haan dalam perluasan usaha, investasi baru dan sebagainya.
Kondisi sosial budaya. Perubahan nilai, adat kebiasaan dan selera
masyarakat, tempat perusahaan beroperasi, menuntut manajemen untuk juga
berubah. Perubahan tersebut harus turut mengikuti perubahan selera
masyarakat seperti perubahan pelayanan yang diberikan dalam produksi
serta kebijaksanaan internal organisasi. Perubahan sosial dalam hal misalnya

175
wanita karir, aspirasi generasi muda, tenaga kerja usia lanjut (di Amerika)
dan sebagainya. Inflasi gerakan wanita (dalam kasus Amerika), mening-
katnya jumlah perceraian, bertambah banyaknya wanita di Amerika yang
membesarkan anaknya tanpa suami (seperti juga di negara-negara maju
lainnya, mempengaruhi lapangan kerja bagi kaum prianya.
Kondisi teknologi. Kita hidup dalam abad teknologi. Di sektor
teknologi ini perubahan lebih cepat terjadi, dibandingkan dengan faktor
lingkungan umum yang lain. Lihat saja beberapa kantor yang menggunakan
otomatisasi, industri yang memakai robot, laser, mikro prosesor, menang
bersaing dengan kantor dan industri yang tidak menggunakan teknologi
maju. Begitu pula organisasi seperti universitas, rumah sakit, bandar udara,
kantor polisi akan menang bersaing dengan kantor atau instansi yang tidak
memakai teknologi maju. Pengaruh teknologi dalam manajemen terasa
benar pada rancangan suatu kantor. Kantor modern menjadi pusat
komunikasi karena manajer sekarang dapat menjalin jaringan komputer,
telpon, word processor, fotokopi, penyimpangan warkat dan kegiatan kantor
lainnya dalam satu sistem terintegrasi. Suatu hal yang tak mungkin terjadi
pada kantor yang tidak memakai teknologi maju.

C. BEBERAPA KECAKAPAN YANG BERHUBUNGAN DENGAN

MANAJER

Agar supaya seorang manajer menjadi efektif, ia harus mempunyai

dan terus menerus mengembangkan berbagai macam kecakapan atau skil
yang penting. Kecakapan-kecakapan yang penting ini oleh Kamaluddin
(1989) meliputi: kecakapan teknis, kecakapan berkomuniksi, kecakapan
176
kemanusiaan, kecakapan analisis, kecakapan membuat/mengambil putusan,
dan kecakapan konseptual. Perbandingan setiap kecakapan pada tingkatan
manajemen dalam organisasi, secara ilustrasi seperti gambar 4.5
Penjelasan setiap kecakapan akan diuraikan sebagi berikut:

1. Kecakapan teknis (Technical skill)

Yaitu kemampuan mempergunakan pengetahuan, metode-metode, prosedur,

teknik, dan akal yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan yang bersifat
khusus. Kecakapan ini untuk keaktifan manajer-manajer yang lebih bawah

TOP
MANAJE-
MEN

MANAJE-
MEN ME- KT KB KM KA KP KK
NENGAH

MANAJE-
MEN BA-
WAH

Gambar 4.5 Kecakapan-kecakapan Penting pada Berbagai

Tingkatan Manajemen dalam Organisasi
(Kamaluddin, 1989. Sedikit revisi)

Keterangan Gambar:
KT = Kecakapan Teknis
177
KB = Kecakapan Berkomunikasi
KM = Kecakapan Kemanusiaan
KA = Kemampuan Analisis
KP = Kemampuan Mengambil Putusan
KK = Kecakapan Konseptual

dan pengawas-pengawas, karena individu-individu ini mempunyai hu-

bungan langsung dengan karyawan-karyawan melaksanakan kegiatan-
kegiatan kerja dalam perusahaan atau organisasi. Pengawas langsung
karyawan menyiapkan bantuan teknis dan bantuan untuk personalia dalam
kesatuan kerja
Umpama seorang pengawas masalah penguncian mesin operasi
harus mempunyai pengetahuan khusus tentang metode-metode dan teknik
operasi dari mesin tersebut sedemikian dikuasainya sehingga dia bisa
melatih pekerja-pekerja baru dan menjawab pertanyaan dari mereka
karyawan-karyawan itu.
Jika seseorang yang memangku jabatan yang makin keatas ting-
katannya pada manajemen dalam organisasi, maka pentingnya kecakapan
yang bersifat teknis akan makin berkurang karena kurang berhubungan
langsung dengan masalah sehari-hari dan kegiatan-kegiatan yang bersifat
umum. Namun masih dituntut kecakapan teknis demi memanajemeni
organisasi yang lebih terarah. Dengan tuntutan inilah sehingga pada setiap
penggantiam manajer biasanya dipersyaratkan mengenai faktor pengalaman
kerja di bidang tersebut.

2. Kecakapan komunikasi (communication skill)

178
 Yaitu kemampuan menyediakan informasi secara lisan dan tertulis
untuk orang lain dalam organisasi dengan maksud mencapai hasil-hasil yang
diinginkan disebut nilai suatu kecakapan yang penting untuk keberhasilan
setiap orang, dan yang paling khusus bagi manajer-manajer yang harus
mencapai hasil-hasil melalui usaha-usaha orang lain. Kemampuan komu-
nikasi ini sama saja pentingnya pada tiap tingkat dalam organisasi.

3. Kecakapan Kemanusiaan (Human skill)

Yaitu kemampuan seorang manajer untuk mengerti, bekerja dan

bergaul secara baik dengan orang lain. Kemampuan kemanusiaan penting
pada tiap tingkat dalam organisasi, akan tetapi sangat berarti pada tingkat
manajemen lebih bawah dimana lebih banyak berhadapan langsung dengan
pekerja-pekerja yang harus lebih menciptakan iklim yang bisa mendorong
secara efektif dan memimpin secara efektif. Dalam uraian fungsi
penggerakan, motivasi dan kepemimpinan akan dikupas dengan lebih rinci.

4. Kecakapan analitis (analysis skill)

Yaitu kemampuan manajer untuk mempergunakan akal dan pende-

katan ilmiah atau teknik-teknik dalam menganalisis masalah-masalah dan
kesempatan-kesempatan dalam organisasi. Walaupun penting pada tiap
tingkat-tingkat organisasi, kecakapan analisis cenderung sangat relatif lebih

179
berarti pada tingkat manajemen yang lebih atas. Manajer-manajer yang lebih
rendah cenderung beroperasi secara lebih stabil atau bisa ditentukan
lingkungannya dengan petunjuk-petunjuk khusus untuk pelaksanaan kerja
mereka. Berlawanan dengan manajer-manajer pada tingkat yang lebih tinggi
yang mesti berfungsi dalam suatu lingkungan yang menjadi pokok yang
cukup rumit dan tidak tentu.

5. Kecakapan memutuskan (decisional skill)

Yaitu kemampuan manajer untuk menyeleksi suatu gambaran/aliran

tindakan yang didesain untuk memecahkan masalah atau sederetan masalah-
masalah. Kecakapan memutuskan adalah penting untuk manajer-manajer
dalam perencanaan yang efektif. Efektifitas memutuskan merupakan suatu
kecakapan penting untuk manajer-manajer pada tingkat-tingkat dalam suatu
organisasi akan tetapi secara relatif lebih penting lagi untuk manajer yang
lebih tingi daripada yang lebih bawah.
Presiden-presiden perusahaan menunjukkan bahwa memutuskan
adalah kecakapan yang paling penting diperlukan untuk keberhasilan
pelaksanaan kerja. Manajemen bagian atas terutama sekali kecakapan
bertanggung jawab memutuskan yang efektif sedangkan manajemen tingkat
yang lebih rendah diminta menjalankan dan melaksanakan putusan-putusan
yang telah dibuat oleh manajemen yang lebih tinggi. Dalam uraian
Pengambilan putusan akan dikupas lebih rinci

180
6. Kecakapan konseptual (conceptual skill)

Yaitu kemampuan memahami kompleksitas keseluruhan organisasi

tempat seseorang adaptasi dalam operas organisasi. Kecakapan konseptual
ini sangatlah penting untuk keberhasilan eksekutif puncak, karena mereka
harus terlibat dengan gambaran keseluruhan untuk menghitung kesempatan
kesempatan dalam lingkungan dan menentukan keseluruhan tujuan-tujuan,
rencana-rencana dan strategi operasi. Manajer-manajer ini harus mampu
melihat bagaimana tiap bagian organisasi saling berhubungan dan berperan
serta untuk tujuan-tujuan utama organisasi.
Jika seorang turun ke bawah dalam hierarki kemanajeran, kecakapan
konseptual menjadi kurang penting karena kecakapan lain lebih penting
untuk keberhasilan manajer yang lebih bawah dan pengawas-pengawas.
Contoh: pengawas bawah sekali, mampu menunjukkan kepada orang yang
memegang petunjuk operasi untuk menemukan buku petunjuk sebuah
perlengkapan khususus, sedangkan manajer puncak memakai kecakapan
konsepnya menentukan produksi apa yang akan dihasilkan dengan
perlengkapan itu. Manajer professional mengetahu bahwa mereka mesti
mengembangkan dan mempraktekkan tiap kecakapan kemanajeran supaya
efektif dalam menyelesaikan tujuan-tujuan organisasi dan tujuan-tujuan
pribadi. Seorang manajer tidak bisa memusatkan usaha-usaha mereka pada

181
satu hal saja atau hanya sedikit saja tentang kecakapan ini. Kerja manajer
adalah mencampur baurkan kecakapan ini dalam dasar perbandingan yang
selalu berdasarkan tingkat kedudukan khusus, dan inilah yang terpenting.

D. PERANAN MANAJER

Istilah peranan yaitu suatu istilah dari panggung teater yang berarti
apa saja yang biasa dimainkan oleh seorang aktor. Manajer adalah seorang
pejabat/petugas yang memimpin dan bertanggung jawab atas segenap proses
penyelenggaraan dalam usaha kerja sama manusia. Manajer seperti actor di
panggung teater, ia bisa memainkan peranannya sebagai kewajiban yang
tidak boleh harus dimainkan.
Peranan dalam kamus umum Poerwadarminta (1976) dirumuskan
sebagai sesuatu yang menjadi bagian atau yang memegang manajer yang
terutama (dalam terjadinya sesuatu hal atau peristiwa). Peranan manajer
menunjuk kepada perilaku yang tercermin dalam pekerjaan atau kedudukan
seorang manajer.
Peranan manajer yang diuraikan pada sub bab ini adalah pendapat
Mintzberg yang dikutip dari Thoha (1988) menyebutnya sebagai peranan
pemimpin, Yukl, (2007) menyebutnya sebagai peran manajerial, Kast dan
Rosenzweig, (2002: 587) Effendy (1989) sebagai peranan manajer, dengan
klasifikasi pada tiga peranan utama yang dimainkan oleh setiap manajer
dimanapun letak jenjangnya, yaitu: 1) peranan hubungan antar pribadi
(interpersonal role), 2) peranan yang berhubungan dengan informasi
(information role), dan 3) peranan memutuskan (decisional role).
182
 Untuk memperoleh kejelasan ketiga peranan tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut:

1. Peranan hubungan antar pribadi (interpersonal role)

Ada dua gambaran umum yang dihubungkan dengan peranan ini

yakni hal-hal yang bertalian dengan status dan otoritas, dan hal-hal yang
bertalian dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Aktivitas-aktivitas
yang sering dilaksanakan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan
seremonial sehubungan dengan jabatan yang melekat pada manajer. Status
menghendaki manajer harus mau menerima undangan, mendatangi upacara
dan lain-lain yang bersifat seremonial. Karena manajer mempunyai jabatan
yang tinggi, maka eksesnya manajer tersebut harus selalu mau mengadakan
kontak tertentu pada pihak luar. Hubungan antar pribadi mau tidak mau
harus dijalankan oleh manajer sebagai suatu peranannya.
Peranan ini oleh Mintzberg dibagi lagi atas tiga peranan yang me-
rupakan perincian lebih lanjut dari peranan antar pribadi itu. Tiga peranan
ini adalah:
a. Peranan sebagai tokoh (figurehead role), yakni suatu peranan yang
tidak dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya di dalam
setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Peranan ini
sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya maka manajer
dianggap sebagai simbol, dan berkewajiban untuk melaksanakan
serangkaian tugas-tugas. Ada sebagian tugas-tugas tersebut yang bersifat

183
 ajeg tiap-tiap saat, tetapi ada kalanya yang bersifat insfirasional. Contoh
yang disebutkan di atas seperti menghadiri upacara pembukuan,
peresmian, pengguntingan pita, pemukulan gong, dan lain-lainnya,
dalam rangka mewakili organisasi yang dipimpinnya adalah termasuk
kedalaman peranan sebagai tokoh ini.
b. Peranan sebagai pemimpin (leader role), dalam peranan ini manajer
bertindak sebagai pemimpin. Ia melakukan hubungan antar pribadi
dengan yang dipimpin., dengan melakukan fungsi pokoknya antara lain
memimpin, memotivasi, mengembangkan dan mengendalikan. Dalam
organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai
kekuasaan kharismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi
formal, pemimpin yang diangkat dari atas, maka manajer seperti ini
sering kali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya
tersebut.
c. Peranan sebagai pejabat penghubung (liaison role), di sini manajer
melakukan peranan yang berinteraksi dengan teman sejawad, staf, dan
orang lain yang berada di luar organisasinya, untuk mendapatkan
informasi. Oleh karena organisasi yang dipimpin manajer itu tidak
berdiri sendiri, maka manajer meletakkan peranan sebagai pejabat
penghubung dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu
atau kelompok-kelompok tertentu yang berada di luar organisasinya.
Homans menyebut peranan seperti ini sebagai hubungan pertukaran
(exchange relationship), yakni manajer memberikan sesuatu agar supaya
mendapat sesuatu pula.

184
 2. Peranan yang berhubungan dengan informasi (informational
role)

Peranan hubungan antar pribadi di atas meletakkan manajer pada

posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Hubungan-hubungan ke
luar membawa padanya mendapatkan informasi yang spesial dari ling-
kungan luarnya, dan kegiatan kepemimpinannya membuat manajer sebagai
pusat informasi bagi organisasinya. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari
peranan hubungan antar pribadi di atas, Mintzberg merancang peranan
kedua yakni yang berhubungan dengan informasi ini. Peranan informasi ini,
meliputi berbagai peranan sebagai berikut:
a. Peranan sebagai pemantau (monitor role). Peranan ini mengiden-
tifikasikan seorang manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi,
agar supaya ia mampu untuk mengembangkan suatu pengertian yang
baik dari organisasi yang dipimpinnya dan mempunyai pemahaman
yang komplet tentang lingkungannya. Manajer mencari informasi itu
agar supaya ia mampu untuk mendeteksi perubahan, mengidentifi-
kasikan persoalan dan kesempatan yang ada, untuk membangun
pengetahuannya tentang lingkungannya, menjadi tahu kapan suatu
informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan putusan. Dengan
demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin dari
berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam organisasinya.

185
 Adapun informasi yang diterima oleh manajer ini dapat dikelompok-
kan atas lima kategori berikut ini:
1) Beroperasi di dalam (internal operations), yakni informasi mengenai
kemajuan pelaksaan pekerjaan di dalam organisasi, dan semua peristiwa
yang ada hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan tersebut.
Informasi ini bisa berupa laporan standar pelakasanaan kerja, masukan
dari panitia atau tim yang telah dibentuk, pengamatan dari kunjungan
kerja, dan lain sebagainya.
2) Peristiwa di luar organisasi (external events), informasi jenis ini diterima
oleh manajer dari luar organisasi, seperti misalnya informasi dari
langganan, hubungan pribadi, pesaing, asosiasi, dan semua informasi
mengenai perubahan atau perkembangan ekonomi, politik, dan
teknologi, yang semuanya itu amat bermanfaat bagi organissi.
3) Informasi dari hasil analisis, semua analisis dan laporan mengenai
berbagai isu yang berasal dari bermacam sumber sangat bermanfaat bagi
manajer untuk diketahuinya. Manajer barangkali tertarik pada salah satu
subjek tertentu, dan kemudian membutuhkan informasi tentang subjek
itu, maka bawahan bisa menyediakannya dengan penyajian klipping
surat kabar yang memuat artikel-artikel dari subjek yang dikehendaki
manajer. Seringkali manajer membutuhkan laporan atau briefing tentang
hal-hal yang bertalian dengan putusan yang bakal dibuat.
4) Buah pikiran dan kecenderungan, manajer memerlukan suatu sarana
untuk mengembangkan suatu pengertian yang baik atas kecenderungan
yang tumbuh dalam masyarakat, dan mempelajari tentang ide-ide atau
buah pikiran yang baru. Dikunjunginya konverensi, seminar, diperhati-

186
 kannya surat serta saran dari masyarakat, dibacanya laporan singkat,
diterimanya pendapat dari bawahan, dan lain sebagainya adalah suatu
cara untuk mengetahui buah pikiran dan kecenderungan-kecenderungan.
5) Tekanan-tekanan, manajer perlu juga mengetahui informasi yang timbul
dari tekanan oleh pihak tertentu. Dalam hal ini informasi berusaha
mempengaruhi kebijakan manajer, misalnya bawahan yang mengajukan
usul perbaikan, lapangan yang mencoba mempengaruhi perubahan cara
kerja, dan serikat buruh yang berusaha mendesak mempengaruhi sistem
kerja dan penggajian.
b. Peranan sebagai penyebar (disseminator role). Peranan ini melibatkan
manajer untuk menangani proses transmisi dari informasi ke dalam
organisasi yang dipimpinnya. Ia menyampaikan informasi dari luar ke
dalam organisasi, dan informasi yang berasal dari bawahan atau stafnya
ke bawahan atau staf lainnya. Informasi yang disebarkan oleh manajer
ini dapat dibedakan atas dua tipe, yakni: kenyataan dan nilai. Informasi
berdasarkan kenyataan ini diterima manajer karena jabatan atau otoritas
formalnya, dan dia bisa meneruskan kepada stafnya yang menurut
kenyataannya menangani hal-hal yang bersangkutan dengan informasi
tersebut. Sebagai contoh suatu undangan yang menginformasikan
kepada manaajer tentang adanya seminar mengenai pengembangan
perencanaan organisasi, dan lain-lainnya. Adapun informasi berdasarkan
nilai tersebut adalah informasi yang berhubungan dengan referensi atau
bawahannya, misalnya pernyataan tentang nilai atau referensi kejujuran
yang harus menjadi pegangan bagi semua bawahannya untuk bertindak.

187
 Nilai kejujuran ini kemudian diinformasikan kepada semua bawahannya,
dengan maksud agar bawahannya menjadi pegawai yang jujur.
c. Peranan sebagai juru bicara (spokesman). Peranan ini dimainkan oleh
manajer untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasi-
nya. Bedanya dengan disseminator ialah juru bicara ini pemberian
informasinya keluar, untuk lingkungannya, sedangkan disseminator
hanya di dalam organisasi.
Sebagai juru bicara ini secara formal manajer mewakili atau bertindak
atas nama organiasinya. Sebagai manajer ia merupakan pusat informasi,
yang mengetahui tentang organisasinya. Untuk itu dia bisa bertindak
efektif dalam mewakili organisasinya. Mungkin suatu ketika manajer
melakukan lobbying untuk kepentingan organisasinya. Mungkin pula
melakukan hubungan masyarakat (humas) secara baik, atau mungkin
bertindak sebagai orang yang ahli di bidang tertentu yang dijalankan
oleh organisasinya.

3. Peranan memutuskan (decisional roles)

Barang kali peranan ini adalah yang paling rumit. Peranan ini
membuat manajer harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di
dalam organisasi yang dipimpinnya, proses pembuatan strategi ini secara
sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan putusan
organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan.

188
 Mintzberg berkesimpulan bahwa manajer itu pada hakekatnya
sebagian besar tugasnya dipergunakan secara penuh untuk memikirkan sis-
tem pembuatan strategi organisasinya. Keterlibatan ini disebabkan karena:
a. Secara kewenangan yang formal manajer adalah satu-satunya yang
diperbolehkan terlibat untuk memikirkan tindakan-tindakan yang
penting atau yang baru dalam organisasi
b. Sebagai pusat informasi, manajer dapat memberikan jaminan atas
putusan yang terbaik, yang mencerminkan pengetahuan yang terbaru dan
nilai-nilai organisasi.
c. Keputusan-keputusan yang strategis akan lebih mudah diambil secara
terpadu dengan adanya satu orang yang dapat melakukan kontrol atas
semuanya.
Itulah sebabnya peranan pembuatan putusan oleh manajer merupa-
kan peranan yang tidak boleh tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini
yang dapat membedakan antara manajer dengan pelaksana. Menurut seba-
gian orang, manajer justru di bayar mahal adalah untuk membuat putusan
ini.
Ada empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam pem-
buatan putusan, yakni:
a. Peranan sebagai wiraswasta (entrepreneur role), dalam peranan ini
manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dari banyak
perubahan yang terkendali dalam organisasinya. Walaupun istilah
wiraswasta dipinjam dari ahli ekonomi, istilah itu oleh Mintzberg
diberikan arti yang luas dalam hubungannya dengan peranan pembuatan
putusan ini. Kalau ahli ekonomi cenderung memusatkan pada segenap

189
 pekerjaan awal dari organisasi baru, maka Mintzberg memusatkan pada
semua pekerjaan manajerial yang dihubungkan dengan perubahan yang
sistimatis dalam organisasinya yang sedang berjalan termasuk pula
organisasi baru.
Peranan wiraswasta dimulai dari aktivitas melihat atau memahami
secara teliti semua persoalan organisasi yang mungkin bisa digarap.
Sebagai bagian dari peranan memonitor yang disebutkan di atas, maka
melihat dan memahami secara teliti ini (scanning) manajer memper-
gunakan banyak waktunya untuk mencari beberapa kesempatan dan
beberapa ssituasi yang barang kali dapat dipertimbangkan sebagai
masalah. Dari hal ini kemudian manajer merancang suatu kegiatan untuk
menghadapi berbagai perubahan yang terkendali
b. Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler role).
Peranan ini membawah manajer untuk bertanggung jawab terhadap
organiasi ketika organisasinya terancam bahaya, misalnya: akan
dibubarkan, terkena gosip, isu kurang baik, dan lain sebagainya. Kalau
dalam wiraswasta, manajer berhadapan dengan perbuatan yang
disengaja untuk mengadakan perubahan, maka dalam peranan sebagai
penghalau gangguan ini manajer menghadapi perbuatan yang tidak
diketahui sebelumnya. Peristiwa yang tidak diketahui sebelumnya ini
memungkinkan mempercepat terjadinya berbagai gangguan, atau
peristiwa-peristiwa yang sebelumnya tidak diperhatikan bisa memung-
kinkan timbulnya suatu krisis. Dalam menghadapi hal-hal seperti ini
manajer bertanggung jawab mengatasinya, karena manajer mempunyai
kewajiban membawa organisasinya kesuatu keadaan bebas gangguan.

190
 Maka apabila terjadi gangguan tindakan koreksi diharapkan datang dari
manajer.
c. Peranan sebagai penentu sumber (resource allocation role). Membagi
sumber dana adalah suatu proses membuat putusan. Di sini manajer
diminta memainkan peranan untuk memutuskan kemana sumber dana
akan didistribusikan kebagian organisasinya. Strategi harus ditetapkan,
pandangan yang jauh dan positif harus dilihat oleh manajer, sehingga
alokasi sumber dana dapat diberikan sebaik mungkin. Sumber dana ini
meliputi sumber yang berupa uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja, dan
reputasi. Tiap sumber tersebut dapat dimanfaatkan secara positif atau
negatif lewat suatu proses pengambilan putusan. Sumber dana dapat
dimanfaatkan secara positif jika sumber tersebut direncanakan,
diprogramkan, dan dipergunakan untuk mengesahkan dan memper-
mudah pelaksanaan kerja organisasi. Adapun penggunaan yang negatif,
jika sumber dana tersebut dipergunakan tanpa berdasarkan rencana
kerja, dan dimanfaatkan untuk semua jenis pekerjaan apapun.
d. Peranan sebagai perunding (negotiator role). Peranan ini meminta
kepada manajer untuk aktif berpartisipasi dalam arena negosiasi. Dari
waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya selalu terlibat
dalam kancah negosiasi ini dengan pihak lain di luar organissi, ataupun
dengan para individu di dalam organisasinya. Dalam keadaan seperti ini
manajer bertindak sebagai manajer kontingennya untuk membicarakan
segala perkara yang diagendakan dalam negosiasi tersebut. Proses
seperti ini meminta manajer untuk menyusun strategi yang mengun-

191
 tungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilan putusan adalah
suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya.
Demikianlah beberapa peranan manajer menurut konsepsi Mintzberg
yang dapat dimainkan oleh setiap manajer di dalam usahanya memimpin
sesuatu organisasi. Nampaknya perilaku para manajer pada dewasa ini,
tercermin dalam sepuluh peranan yang dikemukakan Mintzberg tersebut.
Manajer yang seringkali muncul di layar TV menggunting pita, memukul
gong dalam upacara tertentu, juga manajer yang seringkali terlihat, dalam
diskusi untuk negosiasi, merupakan perilaku manajer yang dibenarkan oleh
peranan yang telah dikemukakan di atas.
Kesepuluh peranan tersebut jika diilustrasikan seperti gambar 4.5.

OTORITAS FORMAL
DAN STATUS

PERANAN PERANAN PERANAN

ANTAR PRIBADI INFORMASIONAL MEMUTUSKAN

Tokoh Monitor Wiraswasta

Pemimpin Penyebar Penghalau gangguan
Perantara Jurubicaran Penentu sumber
Perunding

Gambar 4.5 Peranan-peranan Manajer

E. RINGKASAN

192
 Manajer, leader, dan koordinator ketiganya menunjukkan pada
personanya yang melakukan aktivitas. Yang berbeda hanya karakteristik
aktivitas persona itu sendiri. Manajer adalah pemimpin, pengelola, direktur,
yaitu orang yang memimpin sesuatu kegiatan atau usaha karena kewenangan
formal memiliki surat keputusan pengangkatan. Leader, adalah pemimpin,
tokoh yaitu orang yang berbakat, memiliki kemampuan mempengaruhi
orang sekalipun tidak punya kewenangan formal dengan surat keputusan,
tetapi ia mendapat pengakuan sebagai pemimpin. Koordinator yaitu orang
yang melakukan koordinasi atau yang mengkoordinir bagian-bagian sehing-
ga menjadi teratur/sinkron.
Ada dua cara pengelompokan manajer, pertama berdasarkan
tingkatannya yaitu: manajer lini pertama, menengah, dan puncak. Kedua
berdasarkan kegiatan organisasinya yaitu: manajer fungsisonal dan manajer
umum.
Secara umum penyebab kegagalan seorang manajer dalam mengelola
organisasi yang menjadi tanggung jawabnya, karena tidak mempunyai
gambaran yang terang tentang kedudukannya sebagai manajer dan
ketidakmampuan dalam menjalankan fungsi manajerialnya serta kurang
terampilnya mengkoordinasikan semua sarana manajemen yang tersedia
untuk itu.
Banyak tugas bagi seorang manajer, tetapi yang utama adalah: 1)
menentukan tujuan dan standar, 2) memimpin penyelenggaraan, 3)
mengamankan hasil sesuai dengan tujuan dan standar.
Manajer memiliki wilayah tugas yang serba kuasa dan serba
simbolik. Serba kuasa berarti manajer bertanggung jawab lansung mengenai

193
gagal berhasilnya suatu organisasi. Serba simbolik, yaitu sukses gagalnya
suatu organisasi ditentukan oleh faktor luar yang mengendalikan organisasi.
Walaupun manajer memiliki pandangan yang serba kuasa dan serba
simbolik tidak selamanya sukses dan berjalan secara efektif, akan tetapi
kesulitan akan tetap selalu ada baik secara internal (budaya organisasi)
maupun eksternal (lingkungan organisasi). Budaya organisasi yaitu persepsi
yang terdapat dalam organisasi yang berbeda-beda. Semakin berterima nilai-
nilai pokok organisasi oleh para karyawan semakin besar komitmennya
terhadap nilai tersebut, semakin kuat pula budaya organisasi. Kuat lemahnya
budaya organisasi itu dapat diasumsikan sangat berpengaruh pada pikiran,
sikap dan tindak tanduk manajer.
Lingkungan organisasi meliputi segala apa saja yang ada di luar
organisasi, seperti faktor ekonomi, kondisi politik dan lingkungan sosial
budaya, dan faktor teknologi. Ketidak pastian lingkungan sangat besar
pengaruhnya terhadap pelaksanaan kegiatan organisasi yang pada gilirannya
berpengaruh pula terhadap pengambilan putusan manajer.
Kecakapan yang harus dimiliki oleh seorang manajer untuk
melaksanakan proses manajemen adalah: (1) kecakapan yang bersifat teknis
(technical skill), (2) kecakapan berkomunikasi (communication skill), (3)
kecakapan kemanusiaan (human skill), (4) kecakapan analisis (analysis
skill), (5) Kecakapan memutuskan (decision skill), dan (6) kecakapan
konsep (Conceptual skill)
Manajer yang berada pada tingkat yang berbeda meme3rlukan dan
menggunakan jenis kecakapan yang berbeda pula. Manajer pada tingkat
rendah membutuhkan dan menggunakan lebih banyak kecakapn teknis.

194
Manajer tingkat lebih tinggi membutuhkan kemampuan analisis,
kemampuan membuat putusan, dan kecakapan konseptual. Jelas kecakapan
berkomunikasi dan kemanusiaan penting pada setiap tingkatan manajer.
Wewenang formal seorang manajer menyebabkan timbulnya tiga
peran yaitu: (1) peran antar pribadi (interpersonal roles), (2) peran informasi
(information roles), dan (3) peran memutuskan (decision roles). Masing-
masing peran tersebut mengakibatkan timbulnya peran-peran. Peran antar
pribadi menyebabkan timbulnya tiga peran yaitu: sebagai tokoh, pemimpin,
dan perantara. Peran informasi akan mengakibatkan adanya tiga peran,
yaitu: monitor, penyebar, dan jurubicara. Peran memutuskan menyebabkan
manajer melakukan empat peran yaitu: wiraswasta, pengendali gangguan,
penentu sumber, dan peran sebagai perunding.

KATA KUNCI DAN PERLATIHAN

A. KATA KUNCI

Manajer – pejabat formal yaitu orang yang memiliki kewenangan formal

memimpin dan bertanggung jawab atas segenap proses
penyelengaraan usaha kerja sama manusia
Pemimpin – adalah tokoh yaitu orang yang memiliki kemampuan
mempengaruhi tingkah laku orang lain

195
Koordinator – pejabat yang mensinkonisasikan berbagai tindakan untuk
mencapai suatu kesamaan tujuan
Tugas manajer – pekerjaan orang yang memegang jabatan manajer dalam
kegiatan manajemen
Wilayah tugas manajer – lingkungan kerja manajer dalam menye-
lenggarakan tanggung jawabnya
Manajemen serba kuasa – pandangan yang beranggapan bahwa manajer
bertanggung jawab langsung mengenai gagal atau berhasilnya suatu
organisasi
Manajemen serba simbolik – pandangan manajemen yang berangapan
bahwa manajemenhanya mempunyai efek-efek terbatas saja terhadap
hasil yang pokok dari organisasi.
Budaya organisasi - ketentuan tentang apa yang boleh dan tidak boleh
dilakukan oleh para anggota organisasi.
Lingkungan organisasi – sekala kekuatan yang ada di luar organisasi dan
punya pengaruh terhadap dinamisasi organisasi
Ketidakpastiaan – sesuatu yang tidak dapat diprediksikan
Kompleksitas – Jumlah unsur yang rumit dan saling berkaitan
Stabil – keadaan yang perubahannya minimal
Dinamis – keadan yang perubahannya cepat atau banyak
Kecakapan – Skill – kemampuan yang harus dimiliki manajer dalam
mengembang tugas kompetensinya
Peran manajer – tindakan yang harus dilakukan oleh seorang manajer dalam
menyelenggarakan tugasnya

196
B. PERLATIHAN

Pertanyaan

1. Sebutkan beberapa istilah yang sama dengan manajer

2. Kemukakan definisi manajer dari tiga pakar yang berbeda. Kemudian
simpulkan yang menjadi esensialnya.
3. Setiap manajer juga adalah leader, dan coordinator.
a. Apa maksudnya?
b. Coba dijelaskan hal-hal yang mendasar sehingga jelas persamaan
atau perbedaannya.
4. Tidak sedikit permasalahan yang dihadapi oleh manajer dalam memim-
pin organisasinya kea rah pencapaian tujuan
a. Sebutkan sebanyak mungkin permasalahan tersebut
b. Jelaskan perbedaan permasalahan yang dihadapi antara manajer
pemerintah dengan swasta/perusahaan dan urusan sosial
5. Sebab kegagalan manajer mengelola organisasinya kearah pencapaian
tujuan karena ketidak mampuan menjalankan fungsi manajerialnya dan
mengkoordinir semua sarana manajemen yang tersedia.
a. Apa maksudnya
b. Bagaimana dengan pendapat Terry
6. Sebutkan tugas utama manajer menurut pendapat salah seorang pakar.
7. Jelaskan yang dimaksud dengan manajer serba kuasa dan serba simbolik

197
8. Jelaskan pengaruh budaya dan lingkungan organisasi terhadap
keleluasaan manajer untuk mengambil puitusan
9. Jelaskan minimal tiga kecakapan yang harus dimiliki oleh seorang
manajer agar supaya menjdi efektif. Kaitkan pula dengan tingkatan
manajemen.
10. Jelaskan secara rinci aktivitas yang senantiasa diperankan oleh seorang
manajer

Bahan Diskusi

Kunjungi sebuah organisasi atau perusahaan, amati kegiatannya,

kemudian diskusikan:
a) Apakah manajernya juga sebagai leader, dan koorinator? Jelaskan.
b) Bagaimana budaya dan lingkungan organisasinya?
c) Identifikasi kecakapan manajerial yang dimilikinya
d) Kemukakan aplikasi peran yang dilakoninya.

198