LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN POLRI NKP: 3

SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN

NASKAH KARYA PERORANGAN (NKP)

TOPIK
INTEGRITAS PENGELOLAAN SDM TERHADAP PENGENDALIAN
STRATEGI PEMBINAAN SUMBER DAYA POLRI DI ERA 4.0

JUDUL
OPTIMALISASI KOMITMEN MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERSONEL
DALAM RANGKA MEWUJUDKAN SDM POLRI YANG UNGGUL DI ERA 4.0

OLEH:
NAMA : WAHYU ADI WALUYO, S.I.K.
NO. SERDIK : 202103002221
POKJAR : XXIV (DUAPULUH EMPAT)
PESERTA DIDIK SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH POLRI
DIKREG KE-61 T.A. 2021
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI………………………………………………………………….. ii
DAFTAR TABEL…………………………………………………………….. iv
DAFTAR GAMBAR…………………………………………………………. v
DAFTAR SINGKATAN……………………………………………………… vi

BAB I PENDAHULUAN……………………………………………….. 1
A Latar Belakang…………………………………………………… 1
B Permasalahan……………………………………………………. 4
C Pokok-pokok persoalan…………………………………………. 4
D Ruang lingkup……………………………………………………. 4
E Maksud, tujuan dan manfaat…………………………………… 4
F Metode dan pendekatan penulisan……………………………. 5
G Tata urut…………………………………………………………... 5
H Pengertian-pengertian…………………………………………... 6

BAB II LANDASAN PEMIKIRAN DAN METODE PENELITIAN

A Teori substansi masalah dalam pembahasan ……………….. 8
1 Grand theory……………………………………………………… 8
2 Middle theory……………………………………………………... 9
3 Applied theory……………………………………………………. 11
B Pengumpulan data………………………………………………. 14
C Analisis SWOT…………………………………………………… 14

BAB III KONDISI FAKTUAL…………………………………………….. 15

A Umum…………………………………………………………….. 15
B Kondisi faktual…………………………………………………… 22
C Implikasi belum optimalnya komitmen manajemen SDM
berbasis kompetensi pada Polres Halmahera
Selatan…………………………..............................…………… 26

BAB IV FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMITMEN

MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN .........……………. 27
A Lingkungan strategis……………………………………………. 27
1 Global……………………………………………………………... 27
2 Regional………………………………………………………….. 28
3 Nasional…………………………………………………………... 29
B Faktor Eksternal…………………………………………………. 30
1 Peluang ( Opportunity).....……………………………………… 30
2 Ancaman (Threat)……………………………………………… 30

ii
 iii

C Faktor Internal .......………………………………………………. 30

1 Kekuatan (Strenght) .…………………………………………… 30
2 Kelemahan (Weakness) ………………………………………… 30

BAB V KONDISI IDEAL KOMITMEN MANAJEMEN SDM

BERBASIS KOMPETENSI PADA POLRES HALMAHERA
SELATAN ……………………………….................................... 31
A Umum……………………………………………………………... 31
B Kondisi ideal……………………………………………………… 32
C Kontribusi…………………………………………………………. 34
D Indikator Keberhasilan…………………………………………... 35

BAB VI PEMECAHAN MASALAH OPTIMALISASI KOMITMEN

MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI PADA
POLRES HALMAHERA SELATAN ...……………….............. 36
A Analisis strategis………………………………………………… 36
1 Faktor Eksternal………………………………………………….. 36
2 Faktor Internal……………………………………………………. 38
3 Posisi Organisasi………………………………………………… 40
4 Faktor Strategis………………………………………………….. 41
B Manajemen Strategis……………………………………………. 43
1 Visi………………………………………………………………… 43
2 Misi………………………………………………………………… 43
3 Tujuan…………………………………………………………….. 43
4 Sasaran…………………………………………………………… 43
5 Kebijakan…………………………………………………………. 44
6 Strategi……………………………………………………………. 44
7 Implementasi strategi…………………………………………… 45
BAB VII PENUTUP………………………………………………………… 49
A Simpulan…………………………………………………………. 49
B Rekomendasi……………………………………………………. 50
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………… vii
LAMPIRAN-LAMPIRAN…………………………………………………….
ALUR PIKIR………………………………………………………………….. ix
POLA PIKIR………………………………………………………………….. x
 DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Data personel Polres Halmahera Selatan Tahun 2020

Tabel 3.2 Data Pendidikan Personel Polres Halmahera Selatan
Tabel 3.3 Data Dikbang Personel Polres Halmahera Selatan
Tabel 3.4 Kuat Pers Satfung Polres Halmahera Selatan
Tabel 3.5 Data penanganan perkara Polres Halmahera Selatan
Tabel 3.6 Data pengaduan masyarakat
Tabel 3.7 Tabel ES dan OHA
Tabel 6.1 External Factors Analysis Strategic (EFAS)
Tabel 6.2 (AHP) Faktor Eksternal - Peluang
Tabel 6.3 (AHP) Faktor Eksternal - Ancaman
Tabel 6.4 Internal Factors Analysis Strategic (IFAS)
Tabel 6.5 (AHP) Faktor Internal - Kekuatan
Tabel 6.6 (AHP) Faktor Internal - Kelemahan
Tabel 6.7 Faktor Strategi Kunci
Tabel 6.8 AHP Strategic Factors Analysis Summary (SFAS)

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Skema Teori dan Konsep

Gambar 6.1 Posisi Organisasi

v
 DAFTAR SINGKATAN

PRESISI : Prediktif, Responsibilitas, Transparansi

Berkeadilan
VUCA : Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity
KOD : Komando Operasional Dasar
EFAS : Eksternal Factor Analysis Strategic
IFAS : Internal Factor Analysis Strategic
SFAS : Summery Factor Analysis Strategic
AHP : Analytic Hierarchy Process

vi
LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN POLRI
SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN

TOPIK
INTEGRITAS PENGELOLAAN SDM TERHADAP PENGENDALIAN
STRATEGI PEMBINAAN SUMBER DAYA POLRI DI ERA 4.0

JUDUL
OPTIMALISASI KOMITMEN MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERSONEL
DALAM RANGKA MEWUJUDKAN SDM POLRI YANG UNGGUL DI ERA 4.0

BAB I
PENDAHULUAN

A Latar belakang.
Transformasi Organisasi merupakan bagian dari transformasi
menuju Polri Presisi yang diperlukan guna mempersiapkan,
melengkapi dan mendukung kebutuhan institusi dalam menjawab
tantangan dan peluang, khususnya di tengah berkembangnya kondisi
yang penuh ketidakpastian, kompleksitas dan keambiguan atau yang
secara universal dikenal dengan istilah VUCA (volatility, uncertainty,
complexity, dan ambiguity). Transformasi organisasi diuraikan ke
dalam 4 (empat) program yaitu : penataan kelembagaan, perubahan
sistem dan metode organisasi, menjadikan SDM Polri yang unggul di
era Police 4.0 dan perubahan teknologi kepolisian modern (Sigit,
2021).
Sumber Daya Manusia mempunyai peranan yang sangat penting
dalam menentukan keberhasilan pencapaian tujuan suatu organisasi.
Berhasil atau gagalnya pelaksanaan fungsi-fungsi SDM sangat
bergantung pada sejauh mana kualitas Sumber Daya Manusia. Hal ini

1
 2

menunjukkan betapa pentingnya peran strategis pengembangan dan

peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia dalam perusahaan atau
organisasi yang terus berkembang sejalan dengan tuntutan jaman.
Dalam perkembangan era industri 4.0 saat ini, profesionalisme
sumber daya manusia Polri harus terus ditingkatkan sehingga mampu
menghadapi tantangan kedepan yang makin kompleks. Peningkatan
profesionalisme dapat dilakukan dengan mengaplikasikan prinsip
profesionalisme dalam praktik kerja sehari-hari. Profesionalisme
merupakan salah satu faktor penting yang harus dimiliki oleh setiap
pegawai didalam sebuah organisasi karena profesionalisme ialah sifat-
sifat (kemampuan, kemahiran dan cara pelaksanaan sesuatu)
sebagaimana yang sewajarnya terdapat dan dilakukan oleh seorang
profesional. Sehingga jika perusahaan memiliki karyawan yang
profesional dan berkemampuan tinggi, secara tidak langsung akan
membantu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Istilah profesionalisme berasal dari kata profesi yang berarti suatu
pekerjaan yang memerlukan pengetahuan, mencakup ilmu
pengetahuan, keterampilan dan metode, dan berlaku untuk semua
karyawan mulai dari tingkat atas sampai bawah. Menurut David H.
Maister (dalam Fitri Wirjayanti, 2014) mengatakan bahwa : Orang-
orang profesional adalah orang-orang yang diandalkan dan dipercaya
karena mereka ahli, terampil, punya ilmu pengetahuan, bertanggung
jawab, tekun, penuh disiplin, dan serius dalam menjalankan tugas
pekerjaannya. Semua itu membuat istilah profesionalisme identik
dengan kemampuan, ilmu atau pendidikan dan kemandirian.
Sedangkan menurut Sedarmayanti (dalam Fitri Wirjayanti, 2014)
mengemukakan bahwa: “Profesionalisme adalah suatu sikap atau
keadaan dalam melaksanakan pekerjaan dengan memerlukan
keahlian melalui pendidikan dan pelatihan tertentu dan dilakukan
sebagai suatu pekerjaan yang menjadi sumber penghasilan”.
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa
profesionalisme merupakan sikap bertanggung jawab dalam
melaksanakan pekerjaan yang memerlukan keahlian, kemampuan
 3

dan keterampilan dalam pelaksanaan tugas yang sesuai dengan

tingkatannya masing-masing. Sehingga terlaksana dengan mutu
tinggi, waktu yang tepat, dan cermat. Oleh karena itu profesionalisme
merupakan sarana penting untuk mencapai tujuan, maka pembinaan
profesionalisme merupakan bagian dari manajemen yang sangat
penting. Setiap manajemen membutuhkan profesionalisme dari setiap
anggota organisasi.
Menempatkan personel yang tepat untuk semua posisi jabatan
tentunya bukanlah pekerjaan yang mudah. Bahkan, meskipun
organisasi telah sangat selektif dalam memilih personel, tetap saja
tidak semua berjalan sebagaimana mestinya. Solusi yang dibutuhkan
untuk permasalahan ini yaitu melakukan rotasi atau memindahkan
personel berdasarkan kemampuan yang mereka miliki. Selain itu,
mengingat proses penyesuaian yang tidak mudah, organisasi bisa
menyelenggarakan program pelatihan sdm untuk meningkatkan dan
mengembangkan kompetensi setiap pegawainya. Penilaian kinerja
para karyawan adalah aspek penting yang dipertimbangkan dalam
manajemen SDM. Salah satu konsep yang diterapkan yaitu basis
kompetensi. Selain mempermudah menempatkan kandidat yang
cocok untuk menjalankan posisi tertentu, konsep kompetensi juga
memastikan personel memperoleh kesempatan berkontribusi
berdasarkan pengetahuan dan keahliannya.
Manajemen SDM berbasis kompetensi tentunya juga tidak akan
maksimal bila tidak diterapkan dengan konsisten. Komitmen dari
pelaksana manajemen SDM dalam menerapkan metode berbasis
kompetensi akan sangat penting dalam memberikan hasil yang
maksimal dalam mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, perlu
adanya formulasi strategi dalam optimalisasi komitmen manajemen
SDM berbasis kompetensi pada Polres Halmahera Selatan dalam
meningkatkan profesionalisme personel guna mewujudkan SDM Polri
yang unggul di era Police 4.0.
 4

B Permasalahan.
Pokok permasalahan yang diangkat pada Naskah Karya Perorangan ini
adalah: “Bagaimana komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi
di Polres Halmahera Selatan berpengaruh terhadap profesionalisme
personel dalam rangka mewujudkan SDM Polri yang unggul di era 4.0?”

C Pokok-pokok persoalan.
Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka dapat diuraikan
beberapa pokok persoalan sebagai berikut:
1 Bagaimana aspek identifikasi terhadap meningkatnya
profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan SDM Polri yang
unggul di era police 4.0?
2 Bagaimana aspek keterlibatan terhadap meningkatnya
profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan SDM Polri yang
unggul di era police 4.0?
3 Bagaimana aspek loyalitas pada organisasi terhadap meningkatnya
profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan SDM Polri yang
unggul di era police 4.0?

D Ruang lingkup.
Ruang lingkup pembahasan dalam penulisan ini dibatasi pada
strategi dan upaya optimalisasi komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi pada Polres Halmahera Selatan yang diarahkan guna
meningkatkan profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan
SDM Polri yang unggul di era police 4.0 dalam kurun waktu tahun
2020-2021.

E Maksud, tujuan, dan manfaat.

1 Maksud, memberikan gambaran mengenai upaya optimalisasi
komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi oleh Polri di tingkat
KOD dan syarat pemenuhan tugas Pendidikan Sespimmen Polri
angkatan ke-61 T.A. 2021.
 5

2 Tujuan, sebagai sumbang saran terhadap Polri terkait optimalisasi

komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi guna meningkatkan
profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan SDM Polri yang
unggul di era police 4.0.
3 Manfaat, secara teoritis diharapkan dapat memberi kegunaan dan
pencerahan bagi setiap satuan kerja Polri dalam mengoptimalkan
komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi. Sedangkan, secara
praktis diharapkan memberi manfaat bagi masyarakat dan pihak terkait
dalam meningkatkan profesionalisme personel polri dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat.

F Metode dan pendekatan penulisan.

1 Metode, naskah ini ditulis dengan metode deskriptif analitis, yaitu
penulisan bertujuan untuk menggambarkan berbagai hal yang
ditemukan dalam proses pengumpulan data secara komprehensif,
dilanjutkan dengan proses analisis terhadap temuan penelitian,
berdasarkan teori / konsep guna menemukan solusi.
2 Pendekatan, dalam naskah ini penulis menggunakan pendekatan
kualitatif yaitu pendekatan yang digunakan untuk memberi penjelasan
atas laporan pandangan informasi secara mendalam dengan uraian
kata-kata. Dalam pendekatan ini, data dan angka hanya menjadi
pendukung dalam upaya untuk menggambarkan permasalahan
secara mendalam, rinci, dan menyeluruh.

G Tata urut (sistematika).

Bab I Pendahuluan
Bab II Landasan Pemikiran dan Metode Penelitian
Bab III Kondisi Faktual Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Pada
Polres Halmahera Selatan Guna Meningkatkan
Profesionalisme Personel
Bab IV Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Manajemen SDM
Berbasis Kompetensi Pada Polres Halmahera Selatan Guna
Meningkatkan Profesionalisme Personel
 6

Bab V Kondisi Ideal Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Pada

Polres Halmahera Selatan Guna Meningkatkan
Profesionalisme Personel
Bab VI Pemecahan Masalah Optimalisasi Manajemen SDM Berbasis
Kompetensi Pada Polres Halmahera Selatan Guna
Meningkatkan Profesionalisme Personel
Bab VII Penutup

H Pengertian-pengertian.
1 Optimalisasi, adalah proses, cara atau perbuatan menjadikan
sesuatu menjadi paling baik dan tinggi (KBBI, 1996, hlm. 705).
2 Komitmen, Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
(KBBI), komitmen adalah tindakan untuk melakukan sesuatu. Dengan
kata lain, komitmen merupakan bentuk dedikasi atau kewajiban yang
mengikat kepada orang lain, hal tertentu, atau tindakan tertentu.
3 Kompetensi, adalah kemampuan kerja setiap individu yang
mencakup aspek pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja yang
sesuai dengan standardisasi yang diharapkan (Badan Sertifikasi
Profesi, 2014).
4 Profesionalisme, Menurut Kamus Kata-Kata Serapan Asing Dalam
Bahasa Indonesia, karangan J.S. Badudu (2003), definisi
profesionalisme adalah mutu, kualitas, dan tindak tanduk yang
merupakan ciri suatu profesi atau ciri orang yang profesional.
Sementara kata profesional sendiri berarti ,bersifat profesi,memiliki
keahlian dan keterampilan karena pendidikan dan latihan, beroleh
bayaran karena keahliannya itu.

5 Unggul, dalam KBBI /ung·gul / 1 a lebih tinggi (pandai, baik, cakap,

kuat, awet, dan sebagainya) daripada yang lain-lain; utama (terbaik,
terutama): jenis ikan bibit --; pemain-pemain kita masih lebih --
daripada lawan; 2 v menang: pembalap-pembalap Indonesia -- di
Malaysia. (KBBI online)
 7

6 Transformasi, perubahan rupa baik dalam bentuk, sifat, fungsi, dan

sebagainya (KBBI, 1996).
7 Transformasi Organisasi, adalah salah satu bagian dari penjabaran
transformasi Polri menuju Polri yang Presisi (Naskah fit and proper test
Calon Kapolri “Tansformasi menuju Polri yang Presisi” oleh Komjen
Pol Drs. Listyo Sigit Prabowo, M.Si).
8 Presisi, adalah abreviasi dari Prediktif, responsibilitas dan
transparansi berkeadilan. Polri Presisi ditekankan pentingnya
kemampuan pendekatan pemolisian prediktif (predictive policing).
 BAB II
LANDASAN PEMIKIRAN DAN METODE PENELITIAN

A Teori substansi masalah dalam pembahasan

Landasan pemikiran berupa teori dan konsep yang digunakan
dalam penulisan Naskah Karya Perorangan ini dapat digambarkan
dengan skema berikut:
Gambar 2.1
Skema Teori dan Konsep

Grand Theory

Middle Theory

Applied Theory

1 Grand theory,
Grand theory yang digunakan dalam Naskah Karya Perorangan ini
adalah Teori Komitmen. Greenberg (2005) mengatakan, komitmen
organisasi adalah kesediaan seorang karyawan untuk memihak pada
suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat untuk
memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut. Selanjutnya
Steers dan Poter (1983) mengemukakan bahwa komitmen merupakan
suatu keadaan indivisu dimana individu tersebut menjadi terikat oleh

8
 9

tindakannya. Melalui tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang

menunjang aktivitas dan keterlibatannya.
Teori ini akan menjadi pedoman dalam penentuan pokok-pokok
persoalan yang mencakup aspek identifikasi, aspek partisipasi dan
aspek loyalitas pegawai terhadap organisasi dalam manajemen SDM
berbasis kompetensi pada Polres Halmahera Selatan guna
meningkatkan profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan
SDM Polri yang unggul.

2 Middle theory
2.1 Teori Identifikasi
Identifikasi, merupakan keyakinan dan penerimaan terhadap
serangkaian nilai dan tujuan organisasi. Dimensi ini tercermin dalam
beberapa perilaku seperti adanya kesamaan nilai dan tujuan pribadi
dengan nilai dan tujuan organisasi. Penerimaan terhadap kebijakan
organisasi serta adanya kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.
Aspek identifikasi dapat dikembangkan dengan memodifikasi tujuan
organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para
karyawan ataupun dengan kata lain perusahaan memasukkan pula
kebutuhan dan keinginan karyawan dalam tujuan organisasinya
sehingga akan membuahkan suasana saling mendukung antara para
karyawan dengan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan
membaea karyawan dengan rela menyumbangkansesuatu bagi
tercapainya tujuan organisasi, karena karyawan menerima tujuan
organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan
pribadi mereka pula. (Pareek, 1994:113)
Poerwadarminto (1976), Pengertian identifikasi adalah bentuk
penentuan yang dihasilkan dari penetapan identitas seseorang atau
benda dalam penanganan masalah sosial tertentu.
Kartini Kartono (2008), Defiisi identifikasi adalah proses sosial atau
interaksi sosial yang membuat serangkaian pengenalan terhadap
menempatkan obyek dalam suatu kelas sesuai dengan karakteristik
tertentu. Teori ini digunakan untuk menjelaskan pokok persoalan
 10

pertama yaitu bagaimana aspek identifikasi dalam manajemen SDM

berbasis kompetensi yang diarahkan guna meningkatnya
profesionalisme personel, dalam Bab III dan Bab IV
2.2 Teori Partisipasi
Partisipasi dalam aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena
adanya keterlibatan pegawai menyebabkan mereka akan mau dan
senang bekerja sama baik dengan pimpinan maupun sesama teman
kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing
partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan
keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai
bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan
bersama. Disamping itu dengan melakukan hal tersebut maka
pegawai akan merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian
yang utuh dari organisasi, dan konsekuensi lanjut mereka merasa
wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan
karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan
(Sutarto, 1989:79)
Banyak ahli memberikan pengertian mengenai konsep partisipasi.
Bila dilihat dari asal katanya, kata partisipasi berasal dari kata bahasa
Inggris “participation” yang berarti pengambilan bagian,
pengikutsertaan (John M. Echols & Hasan Shadily, 2000: 419).
Menurut Sundariningrum dalam Sugiyah (2001: 38)
mengklasifikasikan partisipasi menjadi 2 (dua) berdasarkan cara
keterlibatannya, yaitu Partisipasi Langsung dan Partisipasi Tidak
Langsung.
Teori ini digunakan untuk menjelaskan pokok persoalan kedua yaitu
bagaimana aspek partisipasi dalam manajemen SDM berbasis
kompetensi yang diarahkan guna meningkatnya profesionalisme
personel, dalam Bab III dan Bab IV
2.3 Konsep Loyalitas
Loyalitas memiliki kata dasar loyal yang berasal dari bahasa Prancis
kuno loial. Menurut Oxford Dictionary, pengertian loyalitas adalah the
quality of being loyal dimana loyal didefinisikan sebagai giving or
 11

showing firm and constant support or allegiance to a person or

institution. Jika diartikan secara bebas, pengertian loyalitas menurut
Oxford Dictionary adalah mutu dari sikap setia (loyal), sedangkan
loyal didefinisikan sebagai tindakan memberi atau menunjukkan
dukungan dan kepatuhan yang teguh dan konstan kepada seseorang
atau institusi. Sementara itu, Kamus Besar Bahasa Indonesia
menerangkan pengertian loyalitas sebagai kepatuhan atau
kesetiaan.
Menurut Saydam (2000) aspek-aspek loyalitas kerja antara lain:
Ketaatan atau kepatuhan, Tanggung jawab, Pengabdian, dan
Kejujuran.
Teori ini digunakan untuk menjelaskan pokok persoalan ketiga yaitu
bagaimana aspek loyalitas dalam manajemen SDM berbasis
kompetensi yang diarahkan guna meningkatnya profesionalisme
personel, dalam Bab III dan Bab IV

3 Applied theory
3.1 Konsep proses sosial
Menurut ahli sosiologi Maclver, proses sosial diartikan sebagai pola
perilaku di mana relasi sosial antar anggota kelompok menghasilkan
karakteristik yang khas. Keunikan atau kekhasan tersebut tercipta dari
keberagaman yang berkembang di setiap wilayah di dunia.
Sehingga proses sosial meliputi interaksi sosial dan interaksi sosial
adalah bagian dari proses sosial itu sendiri. Proses sosial merupakan
interaksi sosial melibatkan antar-individu, antar-individu dengan
kelompok dan antar-kelompok dalam masyarakat.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
identifikasi dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,
sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.
3.2 Konsep keterlibatan
Para peneliti telah mendefinisikan keterlibatan dari berbagai macam
sudut pandangnya. O’Cass (2005) seperti dikutip Japarianto dan
 12

Sugiharto (2013) mendefinisikan keterlibatan sebagai niat atau bagian

motivasional yang ditimbulkan oleh stimulus atau situasi tertentu, dan
ditujukan melalui ciri penampilan. Zaichkowsky (1985) seperti dikutip
Japarianto dan Sugiharto (2013) mendefinisikan keterlibatan sebagai
hubungan seseorang terhadap sebuah objek berdasarkan kebutuhan,
nilai, dan ketertarikan.
Schaufeli & Bakker (2003) menjelaskan bahwa keterlibatan karyawan
merupakan bentuk dari pemikiran positif, yakni pemikiran yang
muncul berkaitan dengan penyelesaian beban kerja yang dimiliki,
serta dapat dikarakteristikkan dengan vigor (semangat, energi pada
saat bekerja), dedication (berperan aktif dalam memajukan organisasi
ataun perusahaan),absorption (keasyikan serta kenikmatan yang
dimiliki dalam melakukan pekerjaannya).
Berdasarkan beberapa teori yang telah dikemukakan, dapat
disimpulkan bahwa keterlibatan karyawan merupakan perasaan yang
bersifat positif seperti antusias, gairah dalam penyelesaian pekerjaan
serta perasaan keterikatan diri terhadap pekerjaan dan perusahaan
yang ditempati.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
partisipasi dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,
sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.
3.3 Konsep peran serta
Resbin L. Sihite mengemukakan bahwa peran serta adalah berbagai
aktivitas yang dilakukan oleh individu atau kelompok dalam suatu
program atau kegiatan tertentu, sehingga bermakna dalam
pencapaian tujuan. Menurutnya wujud dari peran serta yang diberikan
dapat berupa pemikiran, tindakan, sumbangan dana atau barang
yang berguna bagi program ataupun pencapaian tujuan.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
partisipasi dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,
sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.
 13

3.4 Konsep ketaatan atau kepatuhan

Ketaatan atau kepatuhan adalah kesanggupan seorang karyawan
untuk menaati segala peraturan lembaga yang berlaku dan menaati
perintah lembaga yang diberikan atasan yang berwenang, serta
sanggup tidak melanggar larangan yang ditentukan.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
loyalitas dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,
sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.
3.5 Konsep tanggung jawab
Tanggung jawab yaitu kesanggupan seorang karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan baik,
tepat waktu serta berani mengambil risiko atas keputusan yang dibuat
atau tindakan yang dilakukan.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
loyalitas dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,
sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.
3.6 Konsep pengabdian
Pengabdian merupakan sumbangan pemikiran dan tenaga secara
iklas kepada perusahaan.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
loyalitas dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,
sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.
3.7 Konsep kejujuran
Menurut Mustari (2011: 13-15) jujur adalah suatu perilaku yang
didasarkan pada upaya menjadikan dirinya sebagai orang yang selalu
dapat dipercaya dalam perkataan, tindakan, dan pekerjaan, baik
terhadap dirinya maupun pihak lain.
Konsep ini digunakan sebagai salah satu indikator terkait aspek
loyalitas dalam manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres
 14

Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel,

sebagaimana tertuang dalam Bab III dan Bab IV.

B Pengumpulan data.
Pengumpulan data adalah seluruh proses pencarian data yang
diperlukan dalam rangka mencapai tujuan penelitian. Pengumpulan
data dilakukan dengan metode studi dokumen yang didapatkan pada
objek penelitian. Seluruh data yang digunakan dalam penulisan
naskah ini didapatkan dari Polres Halmahera Selatan maupun pihak
lain yang dapat digunakan sebagai bahan kajian.

C Analisis Strategi (SWOT) dan Manajemen Strategi (Teori

Manajemen Strategi)
Riyanto (2018, hlm.84) menguraikan bahwa analisis SWOT adalah
konsepsi yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi. Analisis ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness), serta peluang (opportunity) dan ancaman
(threats) secara sistematis. Sehingga, dalam penulisan ini, konsep
analisa SWOT digunakan sebagai pisau analisis pada bab IV.
Disamping itu, penulis juga menggunakan metode atau teknik
pengambilan keputusan yang bersifat multi kriteria sebagaimana yang
dikemukakan oleh Prof. Thomas L. Saaty, yaitu metode Analytic
Hierarchy Process (AHP). Teknik ini bermanfaat dalam membantu
pengambil keputusan, mengelola kompleksitas permasalahan melalui
cara manajemen strategis. Manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan yang digunakan untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi yang berdaya saing tinggi, sesuai
organisasi dan lingkungannya guna mencapai sasaran organisasi
(Setyo Riyanto, 2018, hlm.86). Dalam penulisan ini, teori manajemen
strategik digunakan sebagai pisau analisis pada bab VI.
 BAB III
KONDISI FAKTUAL
KOMITMEN MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERSONEL
DALAM RANGKA MEWUJUDKAN SDM POLRI YANG UNGGUL DI ERA 4.0

A Umum
Tantangan tugas Polres Halmahera Selatan tidaklah
ringan.Dihadapkan dengan kondisi geografis wilayahnya dimana
sebagian besar wilayah perairan dan daratan pulau-pulau yang
tersebar. Secara geografis wilayah hukum Polres Halmahera Selatan
berada di Kabupaten Halmahera Selatan yang terletak antara
126.045’ – 129.030’ BT (Bujur Timur) dan antara 00.30’ LU (Lintang
Utara) dan 20.00’ LS (Lintang Selatan). Secara geografis, Kabupaten
Halmahera Selatan berbatasan langsung dengan Kota Tidore
Kepulauan dan Kabupaten Halmahera Tengah di sebelah utara.
Sementara untuk di sebelah timur, selatan dan barat, Kabupaten
Halmahera Selatan berbatasan dengan wilayah perairan, yaitu Laut
Halmahera di sebelah Timur, Laut Banda di sebelah selatan, dan Laut
Maluku di sebelah barat.
Aspek Ideologi dan Politik Secara umum Penduduk /
masyarakat di Wilayah Kabupaten Halmahera Selatan konsisten
bahwa idiologi bangsa Indonesia adalah Pancasila, namun demikian
sebagian masyarakat suku terasing dan masyarakat yang tinggal di
pedalaman tentu saja tidak akan memahami hal ini akan tetapi upaya
perongrongan tidak di temui.
Aspek sosial budaya diwarnai dengan kebiasaan masyarakat
mengkonsumsi minuman keras, ikatan kultural kesukuan,
kekerabatan maupun antar golongan yang kuat. Setidaknya terdapat
73 ormas dan paguyuban yang bercorak kesukuan, kekerabatan di
Kabupaten Halmahera Selatan, namun yang memiliki Surat
Keterangan Tanda Terdaftar di Badan Kesatuan Bangsa dan Politik

15
 16

Kabupaten Halmahera Selatan sebanyak 20 Organisasi. (Intel Dasar

Polres Halsel tahun 2020).
Pembagian wilayah administratif pemerintahan Kabupaten
Halmahera Selatan belum sebanding dengan wilayah administrasi
Kepolisian. Terdapat 30 kecamatan dengan 250 desa definitif dan 6
Unit Pemukiman Transmigrasi, sementara Polres Halmahera Selatan
hanya memiliki 9 Polsek yang terdiri atas Polsek Pulau Bacan, Polsek
Bacan Timur, Polsek Bacan Barat, Polsek Obi, Polsek Obi Selatan,
Polsek Gane Barat, Polsek Gane Timur, Polsek Pulau Makean dan
Polsek Kayoa.
Ditinjau dari aspek sumber daya manusia, jumlah keseluruhan
personel Polres Halmahera Selatan beserta polsek jajaran adalah 467
personel. Apabila dikomparasikan dengan DSP yaitu 856 personel,
terdapat kekurangan jumlah personel sebanyak 429 pers dengan
rincian sebagaimana di dalam tabel berikut.

Tabel 3.1
Data personel Polres Halmahera Selatan Tahun 2020
Jumlah
No Pangkat Ket
DSP Riil

1 Pamen 6 4 (-) 2
2 Pama 171 42 (-) 129
3 Bintara 634 378 (-) 256
4 PNS 45 5 (-) 40
Jumlah 856 429 (-) 427
Sumber : Lapsat Polres Halmahera Selatan tahun 2020
 17

Berdasarkan tingkat pendidikan, personel Polres Halmahera

Selatan dapat dirinci dalam tabel sebagai berikut.

Tabel 3.2
Data Pendidikan Personel Polres Halmahera Selatan
Dik Um
No Pangkat Jumlah Ket
SMA S1 S2
1 Pamen 4 1 2 1
2 Pama 42 20 21 1
3 Bintara 378 350 28 -
4 PNS 5 - 5 -
Jumlah 429 371 56 2
Sumber : Lapsat Polres Halmahera Selatan tahun 2020

Berdasarkan pendidikan pengembangan yang dimiliki masing-

masing personel, dapat diterangkan pada tabel berikut,

Tabel 3.3
Data Pendidikan Pengembangan Personel Polres Halmahera Selatan

JUMLAH Dikbangspes
No. PANGKAT
PERS
SUDAH BELUM
1. AKBP 1 1 -
2. Kompol 3 3 -
3. AKP 7 7 -
4. IP 35 30 5
5. BRIG 378 267 111
Total: 424 308 116
Sumber : Lapsat Polres Halmahera Selatan tahun 2020
 18

Pemenuhan jumlah personel di masing-masing fungsi di Polres

Halmahera Selatan masih terbatas, sebagaimana terlihat pada tabel
berikut.
Tabel 3.4
Kuat Pers Satfung Polres Halmahera Selatan
JUMLAH
No. SATUAN KET
PERWIRA BRIGADIR
1 BAG OPS 2 5
2 BAG SUMDA 2 5
3 BAG REN 1 3
4 SAT INTEL 2 21
5 SAT RESKRIM 6 25
6 SAT LANTAS 6 25
7 SAT BINMAS 3 12
8 SAT SABHARA 4 50
9 SAT POLAIR 1 11
10 SAT NARKOBA 2 9
11 SAT TAHTI 1 9
12 POLSEK JAJARAN 15 203
Jumlah 45 378
Sumber : Lapsat Polres Halmahera Selatan tahun 2020

Berdasarkan pada data kualitas dan kuantitas personelnya,

dapat dianalisa bahwa kuantitas maupun kualitas personel di Polres
Halmahera Selatan bisa dikatakan masih belum optimal.
Dalam kurun waktu tahun 2019-2021, penanganan kasus dan
dumas sebagai berikut,
Tabel 3.5
Data penanganan perkara Polres Halmahera Selatan
2019 2020
No. KEJAHATAN KET
JP SELESAI JP SELESAI
1 TP UMUM 198 153 237 180

2 TP THD KEKAYAAN NEGARA 15 5 17 8

3 TP PPA 13 12 10 9

JUMLAH 226 170 264 197

Sumber : Lapsat Polres Halmahera Selatan tahun 2020
 19

Tabel 3.6
Data pengaduan masyarakat
2019 2020
No. PELANGGARAN KET
LAPOR SELESAI LAPOR SELESAI
1 PIDANA - - - -

2 KODE ETIK 5 5 4 4

3 DISIPLIN 12 12 13 13

JUMLAH 17 17 17 17
Sumber : Lapsat Polres Halmahera Selatan tahun 2020

Pergantian jabatan atau mutasi di Polres Halmahera Selatan

dalam tiap tahun rata-rata dilakukan tiap 6 bulan menyesuaikan
situasi dan kondisi untuk memberikan penyegaran dalam organisasi.
Namun dalam prosesnya masih belum mengedepankan prinsip
manajemen SDM berbasis kompetensi, hanya berdasarkan penilaian
subjektif dari dewan kebijakan yang merumuskan rencana mutasi.
Sejumlah penilaian positif yang dibangun polres dalam kurun
waktu tahun 2019-2021, masih disisipi dengan isu negatif yang
menghinggapi Polres Halmahera Selatan berkenaan dengan
penanganan perkara pidana dan netralitas dalam pengamanan
pemilukada.
Secara keseluruhan kondisi komitmen manajemen SDM
berbasis kompetensi di Polres Halmahera Selatan guna
meningkatkan profesionalisme personel, baik dari dimensi internal
organisasi maupun dimensi eksternal organisasi, diuraikan dalam
tabel data OHA dan ES sebagai berikut,
Tabel 3.7
Tabel ES dan OHA

ES – eksternal (PEST) OHA – internal (SDO–4M)

Politik Sumber daya manusia
• Dukungan stakeholder • Kebijakan penempatan
terhadap kinerja Polres personel sesuai kompetensi
 20
• Situasi politik jelang
pemilukada yang kurang
kondusif
• Adanya Partai politik dan
pasangan calon Bupati yang
merekrut oknum personel
polres untuk tujuan politik
• Keteladanan Kapolres dalam
hal disiplin, integritas, dan etos
kerja.
• Kompetensi personel belum
terdata secara sistematis oleh
bagian Sumda maupun atasan
struktural dan fungsional
masing-masing.
• Masih adanya oknum personel
yang menggunakan cara-cara
yang kurang baik untuk
mendapatkan jabatan tertentu.
• Penghargaan non formal
maupun koreksi atas kinerja
diberikan secara rutin
berdasarkan penilaian hasil
evaluasi masing-masing satuan
fungsi.
• Belum ada penilaian baku
terhadap kinerja personel
• Adanya pemberian
penghargaan kepada personel
berprestasi secara rutin.
• Personel tidak dilibatkan dalam
proses penempatan personel.
• Pengalaman dinas personel
berpengaruh pada
kompetensinya.
• Pengusulan mutasi dari
kasatfung seringkali tidak
mempertimbangkan
kompetensi personel.
 21

Ekonomi Anggaran
• Tingkat pengangguran tinggi. • Adanya anggaran rapat
• SDM masyarakat rendah. evaluasi.
Sosial Sarpras
• Tingginya harapan • Dukungan sarpras dalam
masyarakat terhadap kinerja pelaksaaan tugas pokok belum
Kepolisian seluruhnya bisa dipenuhi oleh
• Adanya masyarakat peduli kesatuan.
masalah gangguan kamtibmas • Dukungan rumah dinas dan
dan permasalahan sosial yang asrama untuk anggota belum
tergabung dalam komunitas. bisa mengakomodir kebutuhan
• Dukungan masyarakat seluruh personel.
terhadap Kepolisian dalam
bentuk pemberian informasi di
media sosial yang cukup
tinggi.
• Ikatan kesukuan yang kuat.
• Pengaruh tokoh adat, tokoh
masyarakat, kepala suku yang
cukup kuat.
• Subyektifitas penilaian
masyarakat terhadap kinerja
personel Kepolisian yang
dipengaruhi faktor kesukuan.
• Media massa yang berat
sebelah dalam pemberitaan
terhadap kinerja Polri
Teknologi Sistem dan metode
• Jaringan telekomunikasi baik • Belum ada SOP atau jukrah
telepon, sms, maupun dalam manajemen SDM
internet. berdasarkan kompetensi
 22

• Layanan pengaduan • Belum adanya standar

masyarakat berbasis teknologi
informasi yang mudah diakses
masyarakat.
penilaian kompetensi personel
• Belum adanya standar kinerja
personel yang disesuaikan
dengan tugas pokok satuan
fungsional dan struktural.

B Kondisi faktual
Kondisi Faktual terkait dengan komitmen manajemen SDM
berbasis kompetensi di polres Halmahera Selatan dapat digambarkan
sebagai berikut.
1 Aspek identifikasi dalam komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi di Polres Halmahera Selatan
Proses identifikasi dalam komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi yang dilakukan Polres Halmahera Selatan guna
meningkatkan profesionalisme personel telah dilaksanakan oleh
pengemban fungsi pembinaan SDM, namun secara kualitatif masih
ditemui beberapa permasalahan, sebagai berikut:
1.1 Proses Sosial / Interaksi Sosial
Proses sosial dalam manajemen SDM berbasis kompetensi dilakukan
dalam penilaian terhadap dasar penempatan personel sehingga
dapat ditentukan standar kompetensi yang harus dipenuhi untuk
menempati suatu jabatan atau pekerjaan tertentu serta dalam
pelaksanaan evaluasi.
1.1.1 Interaksi antar individu
a Berdasarkan wawancara random sampling dengan Kasatbinmas
Polres Polres Halmahera Selatan, diperoleh informasi bahwa interaksi
antar individu yang terjalin belum sepenuhnya baik, dimana masih ada
kesenjangan antar personel dalam satuan fungsi atas beban kinerja
yang dibebankan karena adanya personel yang kurang memahami
tugas fungsinya sehingga beban kerjanya dilimpahkan kepada
personel lain.
 23

1.1.2 Interaksi individu dengan kelompok

a Berdasarkan wawancara dengan Kabag Sumda Polres Halmahera
Selatan, diperoleh informasi, bahwa dari pengamatan Bag Sumda
interaksi antara personel di lingkup polres maupun masing-masing
satuan fungsi sudah terjalin dimana dalam pelaksanaan apel selain
apel bersama yang diambil oleh PJU polres, dilaksanakan juga apel
fungsi setiap hari Rabu yang diambil oleh masing-masing kasatfung.
b Berdasarkan keterangan dari random sampling anggota sat Sabhara
Polres Halmahera Selatan, diperoleh informasi bahwa terkadang sulit
untuk berinteraksi dengan perwira lain diluar satuan fungsi mereka.
1.1.3 Interaksi antar kelompok
a Berdasarkan wawancara dengan Kabagops Polres Halmahera
Selatan, diperoleh informasi bahwa interaksi antar kelompok sering
dilakukan dalam kegiatan evaluasi rutin yang dilaksanakan tiap hari
Rabu setelah pelaksanaan apel pagi. Namun pelaksanaannya
seringkali kurang memberi ruang kepada anggota untuk
menyampaikan aspirasinya.
b Koordinasi antara kasatfung selaku user dengan Bagian SDM selaku
pengemban fungsi pembinaan personel seringkali baru dilakukan
setelah mutasi terjadi, meskipun dari Bag Sumda sudah memberi
ruang untuk mengusulkan dengan mengirimkan nota dinas ke
masing-masing fungsi.
2 Aspek partisipasi dalam komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi di Polres Halmahera Selatan
2.1 Keterlibatan
a Berdasarkan wawancara dengan Kabag Sumda, diperoleh informasi
bahwa pelibatan personel dalam penilaian kompetensi suatu posisi
atau jabatan belum pernah dilakukan.
b Berdasarkan wawancara dengan Kasubag Humas Polres Halmahera
Selatan, diperoleh informasi bahwa sarana teknologi informasi belum
dimanfaatkan secara optimal dalam pelibatan personel untuk menilai
kompetensi suatu jabatan atau kompetensi seseorang.
 24

c Berdasarkan wawancara dengan Kasiwas Polres Halmahera Selatan,

diperoleh informasi bahwa semangat, dedikasi dan kenyamanan
dalam pekerjaan personel polres masih belum maksimal, dapat dilihat
dari banyaknya personel yang tidak melaksanakan apel pagi.
2.2 Peran Serta
a Berdasarkan wawancara terhadap Kapolsek, diperoleh informasi
bahwa dalam pelaksanaan tugas pokok sudah ada sumbangsih
pemikiran, tindakan maupun barang. Namun belum berdasarkan
inisiatif sendiri, melainkan atas perintah atau permintaan pimpinan.
b Berdasarkan wawancara terhadap Kabag Sumda, diperoleh informasi
bahwa tingkat pemahaman anggota terhadap manajemen SDM
berbasis kompetensi masih rendah.
c Berdasarkan keterangan dari Kabag Sumda, diperoleh informasi
bahwa telah ada ruang untuk pengusulan dari masing-masing Satfung
dalam perencanaan mutasi, namun dalam penentuan akhirnya tetap
berdasarkan penilaian dan kebijakan dari Kapolres.

3 Aspek Loyalitas dalam komitmen manajemen SDM berbasis

kompetensi di Polres Halmahera Selatan
Loyalitas dalam komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi di
Polres Halmahera Selatan guna meningkatkan profesionalisme
personel telah nampak dalam diri masing-masing personel. Namun,
secara kualitatif masih ditemui permasalahan terkait aspek loyalitas,
sebagai berikut.
3.1 Ketaatan atau Kepatuhan
a Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasi Propam Polres
Halmahera Selatan, didapatkan informasi bahwa tingkat pelanggaran
baik disiplin ataupun kode etik masih terbilang rendah. Hal ini
menunjukkan tingkat ketaatan personel secara umum masih terjaga.
b Berdasarkan hasil wawancara dengan Kabag Sumda, diperoleh
informasi bahwa komplain atau penolakan terhadap penempatan
personel dalam mutasi selama ini jarang terjadi, namun yang masih
 25

ada kasatfung yang kurang berkenan personelnya dipindahkan

karena merasa personel tersebut masih dibutuhkan.
3.2 Tanggung Jawab
a. Berdasarkan wawancara terhadap Kabag Sumda, diperoleh informasi
bahwa dalam tiap mutasi personel tetap dilaksanakan meskipun
personel yang merasa tidak sesuai dengan harapannya seringkali
kurang mau melaksanakan tugasnya dengan sepenuh hati.
b. Berdasarkan wawancara dengan Wakapolres Halmahera Selatan,
diperoleh informasi bahwa dewan kebijakan yang menyusun rencana
mutasi telah berusaha menyesuaikan dengan kebutuhan organisasi
dalam penempatan personel, namun belum bisa sepenuhnya sesuai
kompetensi karena standar kompetensi belum terdata dengan baik.
3.3 Pengabdian
a. Berdasarkan wawancara terhadap para Kapolsek, diperoleh informasi
bahwa personel yang melaksanakan tugas dengan baik di polsek
merupakan personel yang bekerja atas dasar pengabdian, karena
lokasi polsek yang jauh dari polres dan dukungan perumahan di
polsek masih terbatas.
b. Berdasarkan wawancara terhadap Bhabinkamtibmas, diperoleh
informasi bahwa tidak semua pimpinan struktural dan fungsional
memiliki kemampuan dan kemauan yang sama untuk memotivasi,
membangun jiwa pengabdian personel yang ditempatkan di daerah
yang minim dukungan dinas.
3.4 Kejujuran
Pembinaan personel berbasis kompetensi belum terlaksana dengan
baik, salah satunya karena belum adanya kejujuran dalam pendataan
kompetensi personel. Berdasarkan keterangan dari Kabag Sumda,
seringkali personel polres tidak mau memberikan data yang sebenar-
benarnya terkait kompetensinya, karena khawatir ditempatkan di
satuan fungsi yang menurutnya kurang bisa memberikan benefit
lebih.
 26

C Implikasi belum optimalnya komitmen manajemen SDM berbasis

kompetensi pada Polres Halmahera Selatan
1 Terhadap upaya meningkatkan profesionalisme personel
Belum optimalnya komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi
pada Polres Halmahera Selatan berimplikasi kepada terhambatnya
upaya peningkatan profesionalisme personel.
2 Terhadap upaya mewujudkan SDM Polri yang unggul di era
police 4.0
Belum optimalnya komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi
pada Polres Halmahera Selatan berimplikasi kepada terhambatnya
upaya mewujudkan SDM Polri yang unggul di era police 4.0.
 27

BAB IV
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KOMITMEN MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERSONEL

A Lingkungan Strategis
1 Global
Lingkungan strategis global senantiasa berkembang dan
dipengaruhi oleh isu-isu global seperti isu hak asasi manusia, krisis
ekonomi, radikalisme dan terorisme, dan kejahatan lintas negara.
Adapun fenomena global yang mempengaruhi konstelasi perubahan
lingkungan strategis hingga saat ini meliputi: 1. Langkah pemerintah
Amerika Serikat yang mengubah fokus ke Asia akan semakin
membebani Indonesia sebagai negara berpengaruh di ASEAN. 2.
Masih memanasnya perang dagang antara Amerika Serikat dan
Tiongkok berpengaruh terhadap keseimbangan perekonomian global.
3. Dinamika ekonomi politik global juga terjadi dengan adanya perang
dagang antara AS dan Tiongkok. Selain itu, persaingan antarnegara
juga terjadi pada pembangunan infrastruktur kawasan Asia dan
Afrika, di mana Tiongkok mendorong kerja sama Belt and Road
Initiative (BRI). 4. Kondisi wilayah Suriah semakin kondusif dan telah
terjadi pergeseran para militan kelompok ISIS. 5. Menghadapi
masalah etnis Uighur di Cina telah terjadi penindasan terhadap warga
Uighur dan minoritas muslim lainnya di wilayah Xinjiang yang memicu
keprihatinan dan kemarahan umat muslim di Indonesia. 6. Fluktuasi
harga minyak dunia terus mempengaruhi aktivitas perekonomian
global. 7. Masih terus terjadinya perubahan iklim (climate change). 8.
Pengaruh isu demokratisasi liberal akan semakin meluas dan memicu
terjadinya konflik bersenjata di seluruh negara-negara kawasan Timur
Tengah, yang ditengarai strategi AS dan sekutunya untuk menguasai
ladang minyak. (Prabowo, 2021)
 28

2 Regional
Lingkungan strategis regional saat ini dipengaruhi beberapa
isu, yaitu: konflik politik dan keamanan di kawasan Asia Tenggara,
sengketa perbatasan negara, baik perbatasan darat, laut, dan udara,
kerja sama antara negara Asean di bidang ekonomi, pertahanan dan
keamanan. 1. Masih berlanjutnya interaksi hubungan Tiongkok
dengan kekuatan utama di kawasan seperti AS, Jepang, Rusia dan
Uni Eropa merupakan faktor berpengaruh dalam peta keamanan
kawasan. 2. Pasang surut hubungan bilateral antara Indonesia-
Australia karena kepentingan Australia dalam menangkal terorisme
dan manusia perahu/pencari suaka. 3. Konsep Keamanan Laut
Australia Marine Identification Zone (AMIZ) yang menjangkau
perairan utara Indonesia. 4. Masih perlu diantisipasinya masalah isu
Melanesian Brotherhood (persaudaraan Melanesia) digunakan
sebagai strategi penyusunan kekuatan negara-negara Melanesia
yang berpengaruh terhadap gerakan separatis Papua Merdeka. 5.
Banyak negara di Pasifik Selatan menghadapi masalah lingkungan
karena sempitnya lahan untuk hidup dan bersikap pragmatis. 6. Isu
keamanan banyak bersumber dari gangguan keamanan dilakukan
kelompok separatis Organisasi Papua Merdeka (OPM)
memanfaatkan wilayah PNG. 7. Kondisi ekonomi masyarakat di
Republik Demokratik Timor Leste (RDTL) sampai saat ini masih
bergantung negara lain sehingga sangat berpengaruh terhadap
meningkatnya kasus penyelundupan barang-barang komoditi ke
negaranya. 8. Kamboja merupakan salah satu negara di Asia
Tenggara termasuk dalam Segitiga Emas (The Golden Triangle)
menjadi sorotan dunia, negara-negara kawasan Asia Tenggara
mengecam peredaran narkoba ancaman bangsa. 9. Hingga saat ini
pemerintah Filipina masih menghadapi berbagai masalah keamanan
dalam negeri, khususnya pemberontakan di Filipina Selatan dilakukan
Moro Islamic Liberation Front (MILF), Missouri Break Acro Group
(MBG), dan Kelompok Abu Sayyaf Group (ASG). 10. Hingga saat ini
Singapura belum bersedia melakukan pembicaraan masalah
 29

perbatasan wilayah laut dengan kepulauan Riau. 11. Kelompok

Jemaah Al Islamiyah berbasis di Malaysia telah membangun jaringan
terorisme dengan kelompok garis keras/radikal di
Indonesia.(Prabowo, 2021)
Namun demikian, fenomena tersebut juga menciptakan
berbagai peluang dalam pembangunan negara Indonesia. Letak
geografis Indonesia yang strategis berada di titik silang disertai
dengan kekayaan sumber daya alam dapat menjadi modal yang tidak
dapat dipandang sebelah mata dalam memenuhi mata rantai supply
dan demand perdagangan dunia. Potensi tersebut dapat
direalisasikan menjadi keuntungan apabila terdapat stabilitas
keamanan dalam negeri.
3 Nasional.
Lingkungan strategis domestik/nasional tidak bisa terlepas dari
situasi dan kondisi dalam negeri yang meliputi aspek Astagatra.
Dinamika lingkungan strategis nasional sangat mempengaruhi kondisi
keamanan dan ketertiban masyarakat dan bahkan dapat
menimbulkan gangguan Kamtibmas dalam negeri.
Sebagai sebuah negara demokratis dengan jumlah penduduk
terbesar dan corak kultural terbanyak, Indonesia memiliki tantangan
tersendiri dalam keterkaitannya dengan lingkungan strategis.
Perkembangan sosial ekonomi disertai berkembangnya teknologi
informasi secara masif telah menjadi potensi sekaligus ancaman
terhadap stabilitas keamanan dalam negeri.
Prioritas Pembangunan Nasional tahun 2019-2024 telah
menetapkan Lima Prioritas, yaitu pembangunan sumber daya
manusia, melanjutkan pembangunan infrastruktur, penyederhanaan
regulasi, reformasi birokrasi, dan transformasi ekonomi. Prioritas
tersebut dapat tercapai apabila terdapat stabilitas keamanan dalam
negeri. Oleh karena itu, institusi Kepolisian senantiasa ditantang
untuk melakukan pengembangan kapasitas institusi dalam
menghadapi lingkungan strategis, khususnya di tengah-tengah
kondisi VUCA.
 30

B Faktor Eksternal.
1 Peluang (Opportunity)
1.1 Harapan masyarakat yang tinggi akan Polri yang profesional
1.2 Dukungan masyarakat untuk Polri yang lebih baik.
1.3 Kepercayaan masyarakat yang cenderung meningkat.
1.4 Dukungan stakeholder
1.5 Adanya komunitas peduli masalah gangguan kamtibmas dan
permasalahan sosial

2 Ancaman (Threat).
2.1 Kondisi ekonomi di masa pandemi yang cenderung memburuk
2.2 Subyektifitas masyarakat dalam menilai kinerja Kepolisian pengaruh
kesukuan
2.3 Situasi politik jelang pilkada yang menghangat
2.4 Ikatan kesukuan yang kuat.
2.5 Media massa yang berat sebelah.

C Faktor Internal.
1 Kekuatan (Strength).
1.1 Pemberian penghargaan kepada personil berprestasi secara rutin
1.2 Hubungan yang harmonis antar personel polres dan antar satuan
fungsi.
1.3 Adanya ruang untuk pengusulan dalam pembinaan personel
1.4 Adanya kebijakan penempatan personel sesuai kompetensi.
1.5 Jumlah pelanggaran anggota rendah

2 Kelemahan (Weakness).
2.1 Dukungan sarpras minim
2.2 Belum adanya jukrah dan SOP dalam penerapan manajemen SDM
berbasis kompetensi
2.3 Belum adanya standard kompetensi
2.4 Adanya budaya negatif dalam anggota yang berusaha mendapatkan
jabatan dengan cara yang tidak baik.
2.5 Belum adanya keterbukaan dalam perumusan rencana mutasi.
 BAB V
KONDISI IDEAL
KOMITMEN MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERSONEL

A Umum
Semakin pesatnya arus globalisasi yang terjadi dewasa ini
telah membawa tantangan tugas yang sangat begitu kompleks
terhadap institusi Polri dimana kondisi lingkungan yang terjadi di era
perkembangan industri 4.0 saat ini dihadapkan pada prinsip VUCA
(volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Kondisi ini menuntut
Polri untuk menemukan solusi terhadap permasalahan tersebut yaitu
dengan mengedepankan sistem pemolisian yang memiliki
kemampuan VUCA +I salah satunya yaitu terkait vision yang
merupakan sesuatu yang hendak akan diwujudkan pada masa yang
akan datang sehingga pengambil kebijakan mampu merumuskan
ancaman yang akan dihadapi kedepan membuat segalanya
terencana mulai dari produk perencanaan dan mampu membuat
analisis terhadap berbagai faktor internal dan eksternal, termasuk
perkembangan lingkungan strategis.
Tantangan perkembangan global tentunya juga harus
diantisipasi oleh seluruh personel Polri. Sehingga pengembangan dan
pembinaan personel menjadi salah satu strategi yang dikedepankan
Kapolri ketika menyampaikan visi dan misinya. Dimana manajemen
SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu penjabaran dari
program prioritas Kapolri dalam reformasi organisasi Polri.
Kondisi Ideal komitmen dalam penerapan manajemen berbasis
kompetensi di Polres Halmahera Selatan dapat dilihat dari aspek
identifikasi, partisipasi dan loyalitas.

31
 32

B Kondisi Ideal.
Kondisi ideal terkait komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi guna meningkatkan profesionalisme personel dapat
digambarkan sebagai berikut:
1.1 Proses Sosial / Interaksi Sosial
Proses sosial dalam manajemen SDM berbasis kompetensi dilakukan
dalam penilaian terhadap dasar penempatan personel sehingga
dapat ditentukan standar kompetensi yang harus dipenuhi untuk
menempati suatu jabatan atau pekerjaan tertentu serta dalam
pelaksanaan evaluasi.
1.1.1 Interaksi antar individu
a Interaksi antar individu terjalin dengan baik, dimana tidak ada
kesenjangan antar personel dalam satuan fungsi atas beban kinerja
yang dibebankan karena masing-masing personel memahami tugas
fungsinya.
1.1.2 Interaksi individu dengan kelompok
a Interaksi antara personel di lingkup polres maupun masing-masing
satuan fungsi sudah terjalin dimana dalam pelaksanaan apel selain
apel bersama yang diambil oleh PJU polres, dilaksanakan juga apel
fungsi setiap hari Rabu yang diambil oleh masing-masing kasatfung.
b Interaksi antar satuan fungsi meskipun dengan perwira diluar satuan
fungsi, terjalin dengan baik.
1.1.3 Interaksi antar kelompok
a Interaksi antar kelompok sering dilakukan dalam kegiatan evaluasi
rutin yang dilaksanakan tiap minggu. Guna memberi ruang kepada
anggota untuk menyampaikan aspirasinya.
b Koordinasi antara kasatfung selaku user dengan Bagian SDM selaku
pengemban fungsi pembinaan personel terjalin dengan baik dalam
proses mutasi personel, karena Bag Sumda memberi ruang untuk
mengusulkan dengan mengirimkan nota dinas ke masing-masing
fungsi.
 33

2 Aspek partisipasi dalam komitmen manajemen SDM berbasis

kompetensi di Polres Halmahera Selatan
2.1 Keterlibatan
a Personel dilibatkan dalam penilaian kompetensi suatu posisi atau
jabatan.
b Sarana teknologi informasi dimanfaatkan secara optimal dalam
pelibatan personel untuk menilai kompetensi suatu jabatan atau
kompetensi seseorang.
c Semangat, dedikasi dan kenyamanan dalam pekerjaan personel
polres maksimal, dapat dilihat dari keaktifan personel melaksanakan
apel pagi dan dalam keseharian tugasnya.
2.2 Peran Serta
a Dalam pelaksanaan tugas pokok sudah ada sumbangsih pemikiran,
tindakan maupun barang yang berdasarkan inisiatif sendiri, yang
menunjukkan rasa memiliki anggota terhadap organisasi.
b Anggota memiliki pemahaman yang cukup terhadap manajemen SDM
berbasis kompetensi.
c Usulan dari masing-masing Satfung dalam perencanaan mutasi,
menjadi dasar penilaian kapolres untuk menetukan kebijakan.

3 Aspek Loyalitas dalam komitmen manajemen SDM berbasis

kompetensi di Polres Halmahera Selatan
Loyalitas dalam komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi di Polres Halmahera Selatan guna meningkatkan
profesionalisme personel telah nampak dalam diri masing-masing
personel.
3.1 Ketaatan atau Kepatuhan
a Tingkat pelanggaran baik disiplin ataupun kode etik masih terbilang
rendah. Hal ini menunjukkan tingkat ketaatan personel secara umum
masih terjaga.
b Tidak ada lagi komplain atau penolakan terhadap penempatan
personel dalam mutasi karena penempatan personel berdasarkan
standar kompetensi yang disusun bersama-sama.
 34

3.2 Tanggung Jawab

a. Dalam tiap mutasi, personel tetap melaksanakan dengan sepenuh
hati karena disesuaikan dengan kompetensi diri masing-masing.
b. Dewan kebijakan yang menyusun rencana mutasi dapat
menyesuaikan dengan kebutuhan organisasi dalam penempatan
personel, dengan berbekal standar kompetensi yang terdata dengan
baik.
3.3 Pengabdian
a. Personel yang melaksanakan tugas dengan baik di polsek merupakan
personel yang bekerja atas dasar pengabdian, karena lokasi polsek
yang jauh dari polres dan dukungan perumahan di polsek masih
terbatas.
b. Semua unsur pimpinan baik struktural maupun fungsional memiliki
kemampuan dan kemauan yang sama untuk memotivasi,
membangun jiwa pengabdian personel yang ditempatkan di daerah
yang minim dukungan dinas.
3.4 Kejujuran
Pembinaan personel berbasis kompetensi terlaksana dengan baik,
salah satunya karena adanya kejujuran dalam pendataan kompetensi
personel. Masing-masing personel polres memberikan data yang
sebenar-benarnya terkait kompetensinya.

C Kontribusi dari Komitmen Manajemen SDM Berbasis

Kompetensi
1 Terhadap upaya meningkatkan profesionalisme personel
Optimalnya komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi di
Polres Halmahera Selatan memberikan kontribusi positif kepada
upaya meningkatkan profesionalisme personel.
2 Terhadap upaya mewujudkan SDM Polri yang unggul di era
police 4.0
Optimalnya komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi di
Polres Halmahera Selatan memberikan kontribusi positif kepada
upaya untuk mewujudkan SDM Polri yang unggul di era police 4.0.
 35

D Indikator keberhasilan.
1 Teraktualisasinya identifikasi dalam komitmen manajemen SDM
berbasis kompetensi, tercermin dalam beberapa perilaku seperti
adanya kesamaan nilai dan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
Sehingga profesionalisme personel meningkat.
2 Meningkatnya partisipasi dalam komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi¸ yang ditandai dengan personel merasa dan meyakini
bahwa apa yang diputuskan oleh organisasi merupakan hasil dari
sumbangsih mereka sehingga personel akan merasa wajib
melaksanakan apa yang telah diputuskan bersama tersebut.
3 Meningkatnya loyalitas dalam komitmen manajemen SDM berbasis
kompetensi dapat tercermin dalam pelaksanaan tugas personel yang
secara sukarela melaksanakan apapun tugas didiberikan kepadanya
dengan penuh tanggung jawab dan kejujuran.
 BAB VI
PEMECAHAN MASALAH
OPTIMALISASI KOMITMEN MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
PADA POLRES HALMAHERA SELATAN
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERSONEL
DALAM RANGKA MEWUJUDKAN SDM POLRI YANG UNGGUL DI ERA 4.0

A Analisis Strategis
Pemecahan masalah optimalisasi komitmen manajemen SDM
berbasis kompetensi pada Polres Halmahera Selatan guna
meningkatkan profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan
transformasi operasional yang presisi dapat di formulasikan dengan
melakukan analisis faktor strategis terpilih internal maupun eksternal.
Selanjutnya, penentuan posisi organisasi dilakukan dengan
menggunakan EFAS-IFAS. Proses ini akan membantu penentuan
strategi dalam jabaran program yang akan dilakukan oleh pimpinan
Polres Halmahera Selatan. Program tersebut akan dijabarkan ke
dalam program jangka pendek, program jangka sedang dan program
jangka panjang.
1 Faktor Eksternal
1.1 External Faktor Analysis Strategic (EFAS)
Setelah ditentukan faktor-faktor strategis eksternal yang terkait
dengan peluang dan ancaman dalam naskah ini, maka selanjutnya
dilakukan analisis data sebagai berikut :
Tabel 6.1
External Factors Analysis Strategic (EFAS)
KEY FACTORS
NO WEIGHT RATING SCORE
PELUANG
1. HARAPAN MASY YG TINGGI 0,086 6 0,516
2. DUKUNGAN MASYARAKAT 0,102 7 0,714
KEPERCAYAAN MASY CENDERUNG 0,564
3. 0,094 6
MENINGKAT
4. DUKUNGAN STAKE HOLDER 0,111 8 0,888
5. KOMUNITAS PEDULI 0,106 8 0,848
SCORE 0,5 3,530

36
 37

ANCAMAN WEIGHT RATING SCORE

KONDISI EKONOMI DI MASA
1. PANDEMI
0,074 3 0,222
SUBJEKTIFITAS PENGARUH
2. KESUKUAN
0,150 4 0,600
3. SITUASI POLITIK JELANG PILKADA 0,082 2 0,164
4. IKATAN KESUKUAN YANG KUAT 0,087 2 0,174
MEDIA MASSA YANG BERAT
5. SEBELAH
0,106 3 0,318
SCORE 0,5 1,478
TOTAL 1,00 5,008

1.2 AHP Faktor Eksternal

Analitical hierarchy process dari pengolahan data pada faktor
eksternal adalah sebagai berikut :
Tabel 6.2
Analitical hierarchy process (AHP) Faktor Eksternal

FAKTOR EKSTERNAL - PELUANG

A HARAPAN MASY YG TINGGI

B DUKUNGAN MASYARAKAT

C KEPERCAYAAN MASY CENDERUNG MENINGKAT

D DUKUNGAN STAKE HOLDER
E KOMUNITAS PEDULI

A B C D E WEIGHT RATING SCORE

A 1,000 0,750 1,000 0,750 0,857 0,086 6 0,516
B 1,333 1,000 1,143 0,875 0,857 0,102 7 0,714
C 1,000 0,875 1,000 0,875 1,000 0,094 6 0,564
D 1,333 1,143 1,143 1,000 1,000 0,111 8 0,888
E 1,167 1,167 1,000 1,000 1,000 0,106 8 0,848

5,83 4,94 5,29 4,50 4,71 0,5 3,530

 38

Tabel 6.3
Analitical hierarchy process (AHP) Faktor Eksternal

FAKTOR EKSTERNAL - ANCAMAN

A KONDISI EKONOMI DI MASA PANDEMI
B SUBJEKTIFITAS PENGARUH KESUKUAN
C SITUASI POLITIK JELANG PILKADA
D IKATAN KESUKUAN YANG KUAT
E MEDIA MASSA YANG BERAT SEBELAH

A B C D E WEIGHT RATING SCORE

A 1,000 0,500 1,000 0,500 1,000 0,074 3 0,222
B 2,000 1,000 2,000 1,500 1,667 0,150 4 0,600
C 1,000 0,500 1,000 1,333 0,750 0,082 2 0,164
D 2,000 0,667 0,750 1,000 0,500 0,087 2 0,174
E 1,000 0,600 1,333 2,000 1,000 0,106 3 0,318

7,00 3,27 6,08 6,33 4,92 0,5 1,478

2 Faktor Internal
2.1 Internal Factors Analysis Strategic (IFAS)
Adapun faktor-faktor strategis internal yang terkait dengan
kekuatan dan kelemahan yang selanjutnya dilakukan analisis data
sebagai berikut :

Tabel 6.4
Internal Factors Analysis Strategic (IFAS)

KEY FACTORS
NO WEIGHT RATING SCORE
KEKUATAN
PEMBERIAN REWARD YANG
1 0,091 6 0,546
TERJADWAL
2 HUBUNGAN YANG HARMONIS 0,105 7 0,735
ADANYA RUANG PENGUSULAN
3 0,103 8 0,824
BINPERS
KEBIJAKAN PENEMPATAN SESUAI
4 0,111 7 0,777
KOMPETENSI
5 PELANGGARAN RENDAH 0,089 6 0,534
SCORE 0,5 3,416
 39

KELEMAHAN WEIGHT RATING SCORE

1 DUKUNGAN SARPRAS MINIM 0,099 2 0,198
2 BELUM ADANYA JUKRAH & SOP 0,093 3 0,279
3 BELUM ADA STANDAR KOMPETENSI 0,109 2 0,218
4 BUDAYA NEGATIF 0,117 4 0,468
5 BELUM TERBUKA 0,082 5 0,410
SCORE 0,5 1,573
TOTAL 1,00 4,989

2.2 AHP Faktor Internal.

Analitical hierarchy process dari pengolahan data pada faktor internal
adalah sebagai berikut :
Tabel 6.5
Analitical hierarchy process (AHP) Faktor Internal

FAKTOR INTERNAL - KEKUATAN

A PEMBERIAN REWARD YANG TERJADWAL
B HUBUNGAN YANG HARMONIS
C ADANYA RUANG PENGUSULAN BINPERS
D KEBIJAKAN PENEMPATAN SESUAI KOMPETENSI
E PELANGGARAN RENDAH

A B C D E WEIGHT RATING SCORE

A 1,000 0,875 0,857 0,750 1,143 0,091 6 0,546
B 1,143 1,000 1,000 0,875 1,333 0,105 7 0,735
C 1,167 1,000 1,000 1,000 1,000 0,103 8 0,824
D 1,333 1,143 1,000 1,000 1,143 0,111 7 0,777
E 0,875 0,750 1,000 0,875 1,000 0,089 6 0,534

5,52 4,77 4,86 4,50 5,62 0,5 3,416

 40

Tabel 6.6
Analitical hierarchy process (AHP) Faktor Internal

FAKTOR INTERNAL - KELEMAHAN

DUKUNGAN SARPRAS MINIM
A
BELUM ADANYA JUKRAH & SOP
B
BELUM ADA STANDAR KOMPETENSI
C
D BUDAYA NEGATIF

E BELUM TERBUKA

A B C D E WEIGHT RATING SCORE

A 1,000 1,000 2,000 0,500 1,000 0,099 2 0,198
B 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,093 3 0,279
C 0,500 2,000 1,000 1,000 1,500 0,109 2 0,218
D 2,000 1,000 1,000 1,000 1,333 0,117 4 0,468
E 1,000 1,000 0,667 0,750 1,000 0,082 5 0,410

5,50 6,00 5,67 4,25 5,83 0,5 1,573

3 Posisi organisasi
Dari perhitungan AHP analisis terhadap EFA dan IFAS diperoleh
skor matriks EFAS sebesar 5,008 sedangkan skor matriks IFAS
sebesar 4,989 dengan demikian posisi organisasi terdapat pada sel 5.a
(Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal), dimana posisi strategi pada
sel ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki situasi dan kondisi yang
sedang-sedang, baik itu peluang yang berasal dari faktor lingkungan
eksternal maupun kekuatan yang berasal dari faktor internal. Respons
organisasi dalam menghadapi situasi organisasi yang sedemikian yaitu
dengan cara meningkatkan koordinasi terhadap pihak-pihak yang
memiliki sumber daya guna mendukung program-program kepolisian.
 41

Gambar 6.1
Posisi Organisasi

POSISI ORGANISASI

9 6 3 0
9

Dari hasil analisi diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen

manajemen SDM berbasis kompetensi harus dioptimalkan guna
peningkatan profesionalisme personel Polri.

4 Faktor Strategis
4.1 Strategic Factors Analysis Summary (SFAS)
Strategic Factors Analysis Summary (SFAS), yang merupakan
program strategi pilihan melalui perhitungan EFAS dan IFAS.
Berdasarkan hasil perhitungan analisis SFAS di atas, maka dalam
pentahapan waktu diperlukan faktor penentu yang diambil dari skor
bobot tertinggi 1,088 dikurangi skor bobot terendah 0.194
menghasilkan 0,894. Kemudian dari hasil 0,894 dibagi 3
menghasilkan angka penentu 0.298 yang digunakan untuk
perhitungan penentuan jangka (range).
 42

Adapun program strategi tersebut dapat dilihat pada tabel

berikut ini:
Tabel 6.7
Faktor Strategi Kunci
FAKTOR STRATEGIK SKOR JANGKA WAKTU
NO
KUNCI BOBOT JPD JS JPJ
Subjektifitas tinggi sebagai
1. 0,342
pengaruh kesukuan.
Budaya negatif dalam
2. 0,408
peroleh jabatan.
3. Dukungan stake holder. 1,088
Kebijakan penempatan
4. 0,917
sesuai kompetensi.
Belum ada standar
5. 0,232
kompetensi
Adanya komunitas peduli
6. 0,560
kamtibmas.
Media massa yang berat
7. 0,567
sebelah.
Hubungan yang harmonis
8. 0,632
antar personel
Adanya ruang untuk
9 0,195
mengusulkan
Adanya dukungan
10 0,194
masyarakat.

4.2 AHP Faktor Strategis

Analitical hierarchy process dari pengolahan data pada faktor
strategis adalah sebagai berikut :

Tabel 6.8
AHP Strategic Factors Analysis Summary (SFAS)
 43

B Manajemen Strategis
1 Visi
“Terwujudnya SDM Polri yang unggul di era police 4.0 dengan
meningkatkan profesionalisme personel melalui optimalisasi
komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi”
2 Misi
2.1 Mengembangkan aspek identifikasi dalam meningkatkan komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi.
2.2 Mengembangkan aspek partisipasi dalam meningkatkan komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi
2.3 Mengembangkan aspek loyalitas dalam meningkatkan komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi
3 Tujuan
3.1 Terimplementasinya aspek identifikasi dalam meningkatkan
komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi.
3.2 Terimplementasinya aspek aspek partisipasi dalam meningkatkan
komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi
3.3 Terimplementasinya aspek loyalitas dalam meningkatkan komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi
4 Sasaran
Mendasari hasil analisis faktor strategis terpilih maka sasaran yang
didapat dalam upaya mengoptimalkan komitmen manajemen SDM
berbasis kompetensi Polres Halmahera Selatan, antara lain:
4.1 Subjektifitas tinggi sebagai pengaruh dari kesukuan.
4.2 Budaya negatif untuk peroleh jabatan.
4.3 Dukungan stake holder.
4.4 Kebijakan penempatan sesuai kompetensi.
4.5 Belum ada standar kompetensi
4.6 Adanya komunitas peduli kamtibmas.
4.7 Media massa yang berat sebelah.
4.8 Hubungan yang harmonis antar personel.
4.9 Adanya ruang untuk mengajukan usulan dalam pembinaan personel.
4.10 Adanya dukungan masyarakat.
 44

5 Kebijakan
Kebijakan yang dapat diambil dalam upaya mengoptimalkan
komitmen manajemen SDM berbasis kompetensi yaitu dengan
berpedoman kepada kebijakan program Kapolri “Transformasi
menuju Polri yang Presisi” (prediktif, responsibilitas, dan transparansi
berkeadilan), khususnya pada bidang transformasi organisasi dalam
program ke-3 (tiga) yaitu “Menjadikan SDM Polri yang Unggul di era
Police 4.0. Program ini terdiri dari 5 (lima) kegiatan, antara lain :
5.1 Peningkatan kuantitas dan kualitas SDM Polri.
5.2 Peningkatan sistem manajemen karir berbasis kinerja.
5.3 Perluasan kerja sama pendidikan di dalam dan luar negeri.
5.4 Pengelolaan SDM unggul yang humanis.
5.5 Peningkatan kesejahteraan pegawai Polri

6 Strategi
Penentuan strategi dapat berpedoman kepada analisa perhitungan
Strategic Factors Analysis Summary (SFAS), yang dijabarkan ke
dalam strategi jangka pendek, jangka sedang, dan jangka panjang,
sebagai berikut:
6.1 Jangka pendek (0-3 bulan)
6.1.1 Pereduksian Subyektifitas Masyarakat.
6.1.2 Minimalisir Budaya Negatif.
6.1.3 Perumusan Standar Kompetensi.
6.1.3 Pembinaan media massa
6.2 Jangka sedang (0-6 bulan)
6.2.1 Pembinaan komunitas.
6.2.2 Pengembangan keterpaduan antar fungsi.
6.2.3 Peningkatan partisipasi satfung dalam penempatan personel
6.1.3 Peningkatan dukungan masyarakat
6.3 Jangka panjang (0-12 bulan)
6.3.1 Peningkatan dukungan stake holder.
6.3.2 Perumusan sistem penempatan berdasar kompetensi.
 45

7 Implementasi Strategi
7.1 Strategi jangka pendek (0-3 bulan).
7.1.1 Strategi: Pereduksian Subyektifitas Masyarakat.
a. Program: Sosialisasi tupoksi dan peran Polri.
Indikator kinerja program:
Sosialisasi tupoksi dan peran Polri kepada masyarakat terlaksana.
b. Program: Penyusunan SOP verifikasi informasi masyarakat.
Indikator kinerja program:
SOP verifikasi informasi masyarakat tersusun.
c. Program: Implementasi SOP verifikasi informasi masyarakat.
Indikator kinerja program:
SOP verifikasi informasi masyarakat terselenggara.
7.1.2 Strategi: Minimalisir Budaya Negatif..
a. Program: Peningkatan kesejateraan anggota.
Indikator kinerja program:
Kesejahteraan anggota terpenuhi, terutama perumahan.
b. Program: Pembinaan rohani dan mental.
Indikator kinerja program:
Terbentuknya mental personel polri yang baik.
7.1.3 Strategi: Perumusan Standar Kompetensi.
a. Program: Merumuskan standar kompetensi dan beban kinerja satuan
fungsi.
Indikator kinerja program:
Tersusunnya standar kompetensi dari tiap satuan fungsi.
b. Program: Memetakan kompetensi personel.
Indikator kinerja program:
Terdatanya kompetensi dari tiap personel yang terus di update secara
berkala.
7.1.4 Strategi: Pembinaan media massa.
a. Program: Coffee Morning dengan awak media.
Indikator kinerja program:
Terbinanya silaturahmi dan koordinasi dengan pers.
 46

b. Program: Memetakan arah pemberitaan media massa.

Indikator kinerja program:
Sat Intel memiliki data lengkap terkait media massa yang pro dan
kontra dengan Polri, serta dapat melakukan counter bila muncul
pemberitaan negatif tentang Polri.

7.2 Strategi jangka sedang (0-6 bulan).

7.2.1 Strategi: Pembinaan Komunitas.
a. Program: Melaksanakan kegiatan pembekalan komunitas
Indikator kinerja program:
Dengan bekal pengetahuan tentang harkamtibmas, komunitas peduli
kamtibmas dapat menjadi polisi bagi dirinya sendiri maupun
masyarakat sekitar.
b. Program: Membangun sistem pelaporan digital.
Indikator kinerja program:
Terbangunnya sistem pelaporan yang terintegrasi dengan pelayanan
Polres serta mudah di akses.
7.2.2 Strategi: Pengembangan keterpaduan antar Fungsi.
a. Program: Penerapan HTCK yang menyesuaikan karakteristik daerah
Indikator kinerja program:
Hubungan antar fungsi tidak hanya harmonis, namun dapat bekerja
sebagai satu sistem yang saling bekerjasama dan membutuhkan.
b. Program: Pelaksanaan kegiatan gabungan secara rutin
Indikator kinerja program
Terbinanya hubungan kekeluargaan antar fungsi
7.2.2 Strategi: Peningkatan partisipasi satfung dalam penempatan
personel.
a. Program: Penerapan seleksi jabatan dalam penempatan posisi
strategis
Indikator kinerja program:
Posisi strategis dapat di awaki oleh personel yang memiliki
kompetensi dalam posisi tersebut.
 47

b. Program: Perumusan sistem usulan dalam penempatan personel

Indikator kinerja program:
Usulan dari masing-masing satuan fungsi dapat terakomodir sesuai
kebutuhan organisasi.
7.2.2 Strategi: Peningkatan dukungan masyarakat.
a. Program: Membangun kerjasama dengan komunitas.
Indikator kinerja program:
Kerjasama dengan komunitas peduli permasalahan sosial dan
gangguan kamtibmas di Kab Halmahera Selatan terjalin.
b. Program: Menyebarluaskan upaya Polres Halmahera Selatan di
bidang pemeliharaan kamtibmas, perlindungan, pengayoman, dan
pelayanan masyarakat, serta penegakkan hukum.
Indikator kinerja program:
Upaya Polres Halmahera Selatan dalam harkamtibmas,
linyomyanmas, dan gakkum didukung masyarakat.

7.3 Strategi jangka panjang (0-12 bulan).

7.3.1 Strategi: Peningkatan dukungan stakeholder.
a. Program: Meningkatkan koordinasi dengan stakeholder
Indikator kinerja program:
Terciptanya MoU dengan stakeholder dalam pembinaan personel,
melalui pelatihan kepemimpinan, manajemen, keuangan untuk
meningkatkan kompetensi personel
b. Program: Menyusun kerjasama dengan stakeholder dalam
peningkatan kesejahteraan personel.
Indikator kinerja program:
Terciptanya suatu bentuk kerjasama dalam peningkatan
kesejahteraan personel.
7.3.2 Strategi: Perumusan sistem penempatan berdasar kompetensi
a. Program: Perencanaan sistem penempatan personel berdasar
kompetensi
Indikator kinerja program:
Tersusunnya sistem pembinaan personel yang berbasis kompetensi.
 48

b. Program: Melaksanakan pembinaan personel sesuai kompetensi

personel dan kebutuhan organisasi.
Indikator kinerja program:
Personel polres Halmahera selatan bisa mendapatkan kesempatan
untuk mengembangkan diri melalui pendidikan dan pelatihan yang
terencana.
 BAB VII
PENUTUP

A Simpulan
Jawaban atas permasalahan bagaimana komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi terhadap peningkatan
profesionalisme personel dalam rangka mewujudkan SDM Polri yang
unggul di era Police 4.0, didapatkan simpulan sebagai berikut:
1 Aspek identifikasi belum memberi kontribusi optimal dalam komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres Halmahera
Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel. Upaya yang
dapat dilakukan untuk mengoptimalkan aspek identifikasi dalam
manajemen SDM berbasis kompetensi, antara lain dengan inisiasi
pengembangan keterpaduan antar fungsi, minimalisir budaya negatif
dan pengembangan keterpaduan antar fungsi
2 Aspek partisipasi belum memberi kontribusi optimal dalam komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres Halmahera
Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel. Upaya yang
dapat dilakukan untuk mengoptimalkan aspek partisipasi dalam
manajemen SDM berbasis kompetensi, antara lain dengan cara
pembinaan komunitas peduli kamtibmas, pembinaan media massa,
perumusan standar kompetensi, peningkatan partisipasi satfung
dalam penempatan personel dan perumusan sistem penempatan
berdasar kompetensi.
3 Aspek loyalitas belum memberi kontribusi optimal dalam komitmen
manajemen SDM berbasis kompetensi pada Polres Halmahera
Selatan guna meningkatkan profesionalisme personel. Upaya yang
dapat dilakukan untuk mengoptimalkan aspek loyalitas dalam
manajemen SDM berbasis kompetensi, antara lain dengan
peningkatan dukungan masyarakat, peningkatan dukungan
stakeholder, dan pereduksian subjektifitas masyarakat

49
 50

B Rekomendasi
1 Merekomendasikan kepada Kapolda Maluku Utara Up. Karo SDM
untuk memberikan jukrah juknis dalam penerapan manajemen SDM
berbasis kompetensi bagi polres jajaran.
2 Mengusulkan kepada Kapolda Maluku Utara Up. Karo SDM untuk
mengikutsertakan personel polres Halmahera Selatan dalam
pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan oleh polda guna
meningkatkan kompetensi masing-masing personel.
3 Dengan mempertimbangkan tantangan tugas dan kondisi geografis
Polres Halmahera Selatan, merekomendasikan kepada Kapolda
Maluku Utara Up. Karo Rena untuk mengusulkan pembangunan
perumahan dinas bagi personel polsek.
 DAFTAR PUSTAKA

Badan Pengembangan dan Pembinaan Bahasa. (2017). Kamus Besar

Bahasa Indonesia edisi kelima.
Bass B.M. (1990) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership : Theory,
Research and Management Application, 3rd ed., New York : Free Press.
Solikin M. Juhro. 2020. BI Institute. Transformational Leadership : Konsep,
Pendekatan, dan Implikasi pada Pembangunan edisi ke-3.
Cangara, hafied.2006. Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta: PT Raja
Grafindo. Persada
Effendi, Onong Uchjana. Komunikasi Teori dan Praktek, Bandung : Remaja.
Pengantar Ilmu Komunikasi, Jakarta : Grasindo. Rosdakarya
J. David Hunger dan Tomas L. Wheelen. (2003). Management Strategis,
Diterjemahkan oleh: Julianto Agung. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Karnavian, Tito dandan Hermawan Sulistyo. (2017). Democratic Policing.
Jakarta :Pensil 324.
Riyanto, Setyo. (2018). Pengambilan Keputusan Strategik. Jakarta :
Paramedia Komunikatama.
Sastropoetro, RA Santoso. (1998). Partisipasi, Komunikasi, Persuasi, dan
Disiplin dalam Pembangunan Nasional. Bandung : Alumni.
Simanjuntak, Payaman J. (2005). Manajemen dan Evaluasi Kerja. Jakarta :
Lembaga Penerbit FEUI.
Undang-undang No. 2 tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik
Indonesia.
Undang-undang No. 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik.
Peraturan Kapolri No. 3 tahun 2015 tentang Pemolisian Masyarakat.
Hanjar MP. Pendidikan Karakter Berkeunggulan. (2020). Lembang
:Lemdiklatpol Sespimmen Polri.
Hanjar MP. Strategi Pengelolaan SDM Polri di Tingkat KOD (2020).
Lembang :Lemdiklatpol Sespimmen Polri.
Intel Dasar Polres Halmahera Selatan, Tahun 2021.
Lapsat Polres Halmahera Selatan, Tahun 2020.
Lakip Polres Halmahera Selatan, Tahun 2020

vii
 viii

Naskah Uji Kelayakan dan Kepatutan Calon Kapolri Di hadapan Komisi III
DPR RI Tahun 2021. Jakarta : Spripim.
 ix

ALUR PIKIR
 x

POLA PIKIR