CHAPTER 6

Communication, Coaching, and Conflict Skills

 Communication
Pada bagian ini, kita membahas pentingnya komunikasi dalam kepemimpinan dan
memeriksa proses komunikasi dalam mengirim dan menerima pesan.
Communication adalah proses penyampaian informasi dan makna. Komunikasi
yang benar terjadi hanya jika semua pihak memahami pesan (informasi) dari
perspektif (makna) yang sama.
 Communication and Leadership
Para pemimpin menggunakan komunikasi untuk memengaruhi orang lain, 3
sehingga pemimpin perlu memiliki keterampilan komunikasi yang baik.4
Otoritas formal memengaruhi komunikasi dan, pada akhirnya, kinerja. 5
Manajer menggunakan komunikasi untuk memantau dan memperkuat standar
kinerja; 6 mereka berbagi informasi.7 Pemrosesan informasi sangat penting
bahwa organisasi dirancang sebagai sarana untuk memenuhi persyaratan
pemrosesan informasi yang dihasilkan oleh aktivitas yang saling bergantung.8
Sayangnya, beberapa manajer mendistorsi informasi.9 Jadi, manajer tidak
dipercaya saat ini, karena hanya 17 persen responden AS yang menyatakan
informasi yang diberikan oleh para pemimpin puncak adalah kredibel, dan
tingkat ini tidak melebihi 30 persen di sebagian besar negara maju.10 Dengan
perubahan teknologi, cara kita berkomunikasi telah berubah selama bertahun-
tahun karena teknologi seluler memberikan pola komunikasi yang konstan, 11
yang mengaburkan kehidupan kerja dan non-kerja kita.12 Berkomunikasi
adalah sebuah proses sosial, 13 dan trennya adalah menggunakan jaringan14
dan media sosial.15 Facebook sepuluh ds menjadi lebih pribadi dan LinkedIn
lebih profesional jaringan, 16 dan orang-orang menggunakan Twitter untuk
mendapatkan jawaban cepat atas pertanyaan.17 Namun apa pun teknologi
yang kami gunakan untuk berkomunikasi, dua bagian penting dari komunikasi
tetap: mengirim dan menerima pesan.
 Sending Messages and Giving Instructions
 Planning the Message
Sebelum mengirim pesan, kita harus merencanakannya, mengingat
aturan singkatnya. Jawab pertanyaan-pertanyaan ini sambil
 merencanakan. Apa tujuan pesan saya? Siapa yang harus menerima
pesan saya? Kapan pesan saya akan dikirim? Di mana pesan saya akan
dikirim? Bagaimana cara saya mengirim pesan? Dengan mengingat
penerima, rencanakan bagaimana Anda akan menyampaikan pesan
agar dapat dipahami.
 The Oral Message-Sending Process
Komunikasi lisan tatap muka adalah saluran terkaya karena
memungkinkan jumlah maksimum informasi yang akan dikirim
melalui dialog antara para pihak. Keuntungan besar dibandingkan
saluran lain adalah memungkinkan kita untuk membaca komunikasi
nonverbal orang tersebut. Saat menggunakan elektronik, kita
kehilangan sentuhan pribadi. Sangat membantu untuk mengikuti
langkah-langkah berikut dalam oral message-sending process : (1)
mengembangkan hubungan baik; (2) nyatakan tujuan komunikasi
Anda; (3) mengirimkan pesan Anda; (4) periksa pemahaman penerima;
dan (5) mendapatkan komitmen dan tindak lanjut. Model 6.1
mencantumkan langkah-langkah ini.

1. Step 1. Develop rapport

Tenangkan penerima. Biasanya cocok untuk memulai komunikasi
dengan obrolan ringan yang berhubungan dengan pesan. Itu
membantu mempersiapkan orang untuk menerima pesan itu.
2. Step 2. State your communication objective
Sangat membantu bagi penerima untuk mengetahui hasil akhir
yang diinginkan dari komunikasi sebelum membahas semua detail.
3. Step 3. Transmit your message
Beri tahu orang-orang apa yang Anda ingin mereka lakukan —
berikan instruksi. Pastikan untuk menetapkan tenggat waktu untuk
menyelesaikan tugas. Lakukan langkah demi langkah agar Anda
tidak memiliki informasi yang berlebihan.
 4. Step 4. Check the receiver’s understanding
Saat berkomunikasi, kita harus mengajukan pertanyaan langsung
dan / atau menggunakan parafrasa. Untuk sekadar bertanya
"Apakah Anda punya pertanyaan?" tidak memeriksa pemahaman.
Di bagian selanjutnya dari bab ini, Anda akan belajar bagaimana
memeriksa pemahaman dengan menggunakan umpan balik.
5. Step 5. Get a commitment and follow up
Saat memberikan instruksi, penting untuk mendapatkan komitmen
pada tindakan tersebut. Kami perlu memastikan bahwa pengikut
dapat melakukan tugas dan menyelesaikannya sesuai tenggat
waktu.
 Written Communication and Writing Tips
Karena penggunaan teknologi seluler akan terus meningkat,
keterampilan komunikasi tertulis Anda menjadi lebih penting dari
sebelumnya. Meskipun orang tidak memberi tahu Anda bahwa Anda
menggunakan tata bahasa yang salah, mereka mengevaluasi Anda dan
mungkin menyimpulkan bahwa Anda tidak cerdas . Jadi kami telah
menyertakan beberapa tip sederhana namun penting yang dapat
membantu Anda meningkatkan tulisan Anda.
o Kurangnya pengorganisasian adalah masalah utama dalam
menulis. Sebelum Anda mulai menulis, tentukan tujuan
komunikasi Anda. Perhatikan penontonnya. Apa yang Anda
ingin mereka lakukan? Buat garis besar, menggunakan huruf
dan / atau angka, dari poin utama yang ingin Anda sampaikan.
Sekarang buat garis besar ke dalam bentuk tertulis. Paragraf
pertama menyatakan tujuan komunikasi. Paragraf tengah
mendukung tujuan komunikasi: fakta, angka, dan sebagainya.
Paragraf terakhir merangkum poin-poin utama dan dengan jelas
menyatakan tindakan, jika ada, yang akan diambil oleh Anda
dan orang lain.
o Menulis untuk berkomunikasi, bukan untuk membuat terkesan.
Jaga agar pesannya singkat dan sederhana. Ikuti aturan 1-5-15.
Batasi setiap paragraf menjadi satu topik dan rata-rata lima
 kalimat. Kalimat harus rata-rata 15 kata. Variasikan paragraf
dan panjang kalimat. Tulis dengan kalimat aktif (saya
sarankan…) daripada kalimat pasif (disarankan…).
o Edit pekerjaan Anda dan tulis ulang jika perlu. Untuk
menyempurnakan kalimat dan paragraf, tambahkan untuk
menyampaikan makna penuh, potong kata dan frasa yang tidak
perlu, dan / atau atur ulang kata. Periksa pekerjaan Anda
dengan pemeriksa ejaan dan tata bahasa komputer. Minta orang
lain untuk mengedit pekerjaan penting Anda juga.
 Receiving Messages
Proses komunikasi kedua yang melibatkan pemimpin adalah menerima pesan,
yang mencakup mendengarkan23 dan menanggapi pesan.24 Menanggapi
secara efektif meningkatkan komunikasi.25 Mari kita mulai dengan
menyelesaikan Penilaian Diri 6-1 untuk menentukan tingkat dan kualitas
keterampilan mendengarkan Anda, dan jujur. Jika seseorang bertanya kepada
kami, "Apakah Anda pendengar yang baik," kemungkinan besar kami akan
menjawab ya. Berapa skor Anda pada penilaian diri? Sayangnya, survei baru-
baru ini menemukan bahwa hal nomor 1 yang kurang pada lulusan perguruan
tinggi baru adalah keterampilan mendengarkan.26 Multitasking yang konstan
(termasuk memeriksa layar) menurunkan kemampuan kita untuk
memperhatikan dalam waktu lama dan mendengarkan. Berapa lama Anda
dapat memperhatikan dan mendengarkan dengan efektif di sekolah dan tempat
kerja? Lain kali Anda mulai membaca buku teks, tentukan berapa lama Anda
bisa pergi sebelum "harus" berhenti dan melakukan banyak tugas. Dengan
menggunakan proses penerimaan pesan di bawah ini, kita bisa menjadi
pendengar yang lebih baik.
 The Message-Receiving Process
The message-receiving process termasuk mendengarkan,
menganalisis, dan memeriksa pemahaman. Untuk meningkatkan
keterampilan mendengarkan Anda, luangkan satu minggu untuk
memfokuskan perhatian Anda pada mendengarkan dengan
berkonsentrasi pada apa yang orang lain katakan dan komunikasi
nonverbal yang mereka kirimkan ketika mereka berbicara. Perhatikan
 apakah komunikasi verbal dan nonverbal mereka konsisten. Bicaralah
hanya jika perlu, sehingga Anda dapat mendengarkan dan "melihat"
apa yang dikatakan orang lain. Jika Anda menerapkan tip-tip berikut,
Anda akan meningkatkan keterampilan mendengarkan Anda. Kiat-
kiatnya disajikan dalam penggambaran proses penerimaan pesan
(Gambar 6.1): Kita harus mendengarkan, menganalisis, dan kemudian
memeriksa pemahaman.

 Listening
Listening adalah proses memberikan perhatian penuh kepada
pembicara. Saat pembicara mengirimkan pesan, Anda harus
mendengarkan dengan:
o Paying attention. Ketika orang menyela, hentikan apa yang
Anda lakukan dan beri mereka perhatian penuh sebelum Anda
memulai percakapan.
o Avoiding distractions. Perhatikan speaker. Hindari gangguan;
biarkan ponsel Anda "menerima pesan". Jika Anda berada di
tempat yang bising atau mengganggu, sarankan pindah ke
tempat yang tenang.
o Staying tuned in. Jangan biarkan pikiran Anda mengembara.
Jika ya, kembalikan dengan lembut atau ulangi dalam pikiran
Anda apa yang dikatakan orang tersebut untuk memaksa diri
Anda memperhatikan. Jangan pikirkan tentang apa yang akan
Anda katakan sebagai jawaban; dengarkan saja.
o Not assuming and interrupting. Jangan berasumsi bahwa
Anda tahu apa yang akan dikatakan pembicara, atau
mendengarkan permulaan dan langsung mengambil
 kesimpulan. Dengarkan keseluruhan pesan tanpa mengganggu
pembicara.
o Watching nonverbal cues. Orang terkadang mengatakan satu
hal dan memiliki arti lain. Jadi perhatikan saat Anda
mendengarkan untuk memastikan bahwa mata, tubuh, dan
wajah pembicara mengirimkan pesan yang sama seperti pesan
verbal. Jika sesuatu tampak tidak sinkron, bereskan dengan
mengajukan pertanyaan.
o Asking questions. Ketika Anda merasa ada sesuatu yang
hilang, kontradiktif, atau Anda hanya tidak mengerti, ajukan
pertanyaan langsung agar orang tersebut menjelaskan gagasan
tersebut lebih lengkap.
o Taking notes. Bagian dari mendengarkan adalah menuliskan
hal-hal penting sehingga Anda dapat mengingatnya nanti dan
mendokumentasikannya bila perlu. Ini terutama terjadi saat
Anda mendengarkan instruksi.
o Conveying meaning. Cara untuk memberi tahu pembicara
bahwa Anda sedang mendengarkan pesannya adalah dengan
menggunakan petunjuk verbal, seperti "Anda merasa ...", "uh
ya," "Saya mengerti," dan "Saya mengerti." Gunakan
komunikasi nonverbal seperti kontak mata, ekspresi wajah yang
sesuai, anggukan kepala, atau condongkan tubuh sedikit ke
depan di kursi Anda untuk menunjukkan minat dan
mendengarkan.
 Analyzing
Analyzing adalah proses memikirkan, mendekode, dan mengevaluasi
pesan. Saat pembicara mengirimkan pesan, kita harus menganalisis
dengan yang berikut:
o Thinking. Dengarkan secara aktif dengan mengatur,
meringkas, meninjau, menafsirkan, dan sering mengkritik.
Kegiatan ini akan membantu melakukan pekerjaan yang efektif
untuk memecahkan kode pesan.
 o Waiting to evaluate until after listening. Ketika kita mencoba
untuk mendengarkan dan mengevaluasi apa yang dikatakan
pada saat bersamaan, kita cenderung melewatkan sebagian dari
keseluruhan pesan. Dengarkan saja seluruh pesannya, lalu
akhiri.
 Checking Understanding
Checking Understanding adalah proses memberikan umpan balik.
Setelah kita mendengarkan pesan — atau selama pesan, jika pesan itu
panjang — periksa pemahaman pesan dengan yang berikut:
o Paraphrasing. Mulailah berbicara dengan memberikan umpan
balik, menggunakan parafrase untuk mengulangi pesan kepada
pengirim dengan kata-kata Anda sendiri. Ketika Anda dapat
memparafrasekan pesan dengan benar, Anda menyampaikan
bahwa Anda telah mendengarkan dan memahami orang lain.
o Watching nonverbal cues. Saat Anda berbicara, perhatikan
isyarat nonverbal orang lain. Jika orang tersebut tampaknya
tidak memahami apa yang Anda bicarakan, klarifikasi pesannya
sebelum menyelesaikan percakapan.
 Feedback
 The Importance of Feedback
Komunikasi memengaruhi perilaku, karena umpan balik memotivasi karyawan
untuk mencapai kinerja tingkat tinggi. Feedback adalah proses memverifikasi
pesan dan menentukan apakah tujuan tercapai. Umpan balik pemimpin-
pengikut yang efektif berfokus pada penilaian pemimpin atas kinerja
pekerjaan pengikut pada tugas dan tanggung jawab yang diberikan.
 The Role of Feedback in Verifying Messages
Ingatlah bahwa memeriksa pemahaman penerima adalah langkah
keempat dalam proses pengiriman pesan lisan. Cara terbaik untuk
memastikan komunikasi telah terjadi adalah dengan mendapatkan
umpan balik dari penerima pesan melalui pertanyaan dan parafrase.
Paraphrasing adalah proses meminta penerima menyatakan kembali
pesan dengan kata-katanya sendiri. Jika penerima pesan dapat
 menjawab pertanyaan atau memparafrasekan pesan, komunikasi telah
terjadi.
 The Role of Feedback in Meeting Objectives
Pemimpin menetapkan tujuan untuk tingkat kinerja yang diinginkan.30
Dengan demikian, pemimpin harus menetapkan tujuan terukur tertentu
(Bab 3) dan memantau proses melalui umpan balik yang berkelanjutan
untuk meningkatkan motivasi menuju pencapaian tujuan.31 Umpan
balik juga digunakan sebagai pengakuan atas pekerjaan yang baik.
 The Need to Be Open to Feedback—Criticism
Untuk meningkatkan kinerja kita dan maju dalam suatu organisasi, kita
harus terbuka terhadap umpan balik yang biasa disebut kritik.33
Sebenarnya kita harus meminta umpan balik. Namun, jika kita
meminta masukan pribadi, ingatlah bahwa kita meminta untuk
mendengar hal-hal yang mungkin mengejutkan, mengganggu, atau
menghina kita, dan bahkan menyakiti perasaan kita. Jika kita menjadi
defensif dan emosional — dan sulit untuk tidak melakukannya saat kita
merasa diserang — umpan balik akan berhenti. Kita tidak senang
dikritik oleh manajer kita, rekan kerja, atau orang lain, bahkan jika itu
membangun, karena itu cenderung menyakitkan. Namun ingatlah
ungkapan "tidak sakit, tidak ada keuntungan" dalam hal kritik. Ketika
dikritik, apakah Anda memintanya atau tidak, tetaplah tenang34
(bahkan ketika orang lain sedang emosional), jangan bersikap defensif,
dan jangan menyalahkan orang lain. Pandanglah itu sebagai
kesempatan untuk berkembang. Jika umpan baliknya tidak jelas,
tanyakan perilaku spesifik apa yang mereka inginkan yang akan
meningkatkan kinerja. Meskipun sulit untuk mengubah perilaku kita,
itu adalah satu-satunya cara agar kita dapat meningkatkan diri.
 Common approaches to Getting Feedback on Messages—and Why they Don’t
Work
Pendekatan umum pertama adalah mengirim seluruh pesan dan kemudian
mengasumsikan bahwa pesan tersebut telah disampaikan dengan saling
pengertian tanpa mendapatkan umpan balik. Pendekatan kedua adalah
menyampaikan pesan secara keseluruhan dan kemudian bertanya "Apakah
 Anda memiliki pertanyaan?" Umpan balik biasanya tidak mengikuti, karena
orang memiliki kecenderungan "tidak" untuk bertanya. Mengajukan
pertanyaan, terutama jika tidak ada orang lain yang melakukannya, sering
dianggap sebagai pengakuan tidak memperhatikan atau tidak cukup pandai
untuk memahami, atau penerima tidak tahu harus bertanya apa. Setelah
manajer mengirim pesan dan menanyakan apakah ada pertanyaan, mereka
kemudian melanjutkan untuk membuat kesalahan umum lainnya: Manajer
berasumsi bahwa tidak ada pertanyaan berarti komunikasi selesai dan ada
pemahaman bersama tentang pesan tersebut. Dalam kenyataannya, pesan
tersebut seringkali disalahartikan. Ketika "bukan ini yang saya minta" terjadi,
tugas tersebut sering kali harus dilakukan dari awal lagi. Hasil akhirnya
seringkali menyia-nyiakan waktu, bahan, dan tenaga. Penyebab paling umum
dari pesan tidak menghasilkan komunikasi adalah kurangnya umpan balik
yang memastikan saling pengertian. Penggunaan pertanyaan dan parafrasa
yang tepat dapat membantu Anda memastikan bahwa pesan Anda
dikomunikasikan.
 How to Get Feedback on Messages
Berikut empat pedoman yang dapat kita gunakan untuk memastikan
mendapatkan umpan balik atas pesan:
 Be open to feedback. Tidak ada pertanyaan bodoh. Ketika seseorang
mengajukan pertanyaan, kita perlu responsif, dengan sabar menjawab
pertanyaan, dan menjelaskan semuanya dengan jelas. Jika orang
merasa kami marah jika mereka bertanya, mereka tidak akan bertanya.
 Be aware of nonverbal communication. Pastikan komunikasi
nonverbal mendorong umpan balik. Misalnya, jika Anda mengatakan,
"Saya mendorong pertanyaan," tetapi ketika orang mengajukan
pertanyaan, Anda memandangnya seolah-olah mereka bodoh, atau
Anda bertindak tidak sabar, orang akan belajar untuk tidak mengajukan
pertanyaan. Anda juga harus menyadari, dan membaca, komunikasi
nonverbal orang. Misalnya, jika Anda sedang menjelaskan tugas
kepada Larry dan dia memiliki ekspresi bingung di wajahnya, dia
mungkin sedang bingung tetapi mungkin tidak mau mengatakannya.
 Dalam kasus seperti itu, Anda harus berhenti dan mengklarifikasi
beberapa hal sebelum melanjutkan.
 Ask questions. Saat mengirim pesan, lebih baik mengetahui apakah
pesan tersebut dipahami sebelum tindakan diambil, sehingga tindakan
tersebut tidak perlu diubah atau diulangi. Ajukan pertanyaan untuk
memeriksa pemahaman, bukan sekadar bertanya "Apakah Anda punya
pertanyaan?" Pertanyaan langsung yang berhubungan dengan
informasi spesifik yang Anda berikan akan menunjukkan apakah
penerima telah mendengarkan, dan apakah dia cukup mengerti untuk
memberikan jawaban langsung. Jika tanggapannya tidak akurat, coba
ulangi, berikan lebih banyak contoh, atau uraikan lebih lanjut tentang
pesan tersebut.
 Use paraphrasing. Indikator pemahaman yang paling akurat adalah
parafrase. Bagaimana kita meminta penerima untuk memparafrasekan
akan mempengaruhi sikap. Misalnya, jika kita mengatakan "Joan,
ceritakan apa yang baru saja saya katakan agar saya yakin Anda tidak
akan melakukan kesalahan seperti biasanya", ini mungkin akan
mengakibatkan perilaku defensif di pihak Joan. Joan mungkin akan
membuat kesalahan.

Perhatikan bahwa pernyataan kedua menghilangkan tekanan dari

karyawan. Pengirim meminta untuk memeriksa kemampuannya, bukan
karyawannya. Jenis permintaan parafrase ini harus menghasilkan sikap
positif terhadap pesan dan pengirimnya. Mereka menunjukkan kepedulian
terhadap karyawan dan untuk berkomunikasi secara efektif.

 360-Degree Multi-Rater Feedback

Penggunaan umpan balik dari berbagai sumber, terutama rekan, 35
populer sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja Sejauh ini, kita
telah membahas metode informal untuk mendapatkan umpan balik.
Sekarang kita beralih ke proses evaluasi formal menggunakan
umpan balik multi-penilai 360 derajat. Sesuai dengan namanya,
360-degree feedback didasarkan pada penerimaan evaluasi kinerja
dari banyak orang. Biasanya formulir evaluasi 360 derajat diisi
 oleh orang yang dievaluasi, manajernya, rekan kerja, dan
bawahannya jika memungkinkan. Pelanggan, pemasok, dan orang
luar lainnya juga diminta untuk dievaluasi jika memungkinkan.
Lihat Gambar 6.2 untuk ilustrasi proses umpan balik 360 derajat.
Jika Anda serius ingin maju, sangat penting untuk fokus pada
umpan balik dari manajer Anda dan evaluator lainnya dan
melakukan apa yang diperlukan untuk menerima evaluasi kinerja
formal yang baik. Anda harus bekerja sama dengan manajer Anda
untuk mengembangkan dan menerapkan rencana perbaikan selama
periode evaluasi berikutnya.
 Coaching
Pembinaan didasarkan pada umpan balik dan komunikasi, 37 dan meningkatkan
kinerja. Coaching adalah proses pemberian umpan balik motivasi untuk
mempertahankan dan meningkatkan kinerja. Di bagian ini, kita membahas cara
memberikan masukan untuk pembinaan, dan apa kritik itu — dan mengapa hal itu
tidak berhasil. Kami kemudian menyajikan model pembinaan yang dapat Anda
gunakan di tempat kerja, dan kami akhiri dengan membahas secara singkat
pendampingan, yang dapat dianggap sebagai salah satu bentuk pembinaan.
 How to Give Coaching Feedback
Ketika orang mendengar kata pembinaan, mereka sering memikirkan atlet,
tetapi manajer juga harus mencari kinerja yang mantap dan peningkatan
berkelanjutan. Di sini kita membahas beberapa pedoman yang akan membantu
kita menjadi pelatih yang efektif; pedoman tersebut juga ditunjukkan pada
Tampilan 6.3. Panduan ini dirancang terutama untuk digunakan dengan
karyawan yang melakukan pekerjaan dengan baik.
 Develop a Supportive Working Relationship
Manajer dan karyawan tidak harus menjadi teman pribadi dan
bersosialisasi bersama — ini tentang memiliki hubungan kerja
yang baik. Hubungan kita dengan pengikut perlu menyampaikan
kepedulian terhadap mereka sebagai individu dan komitmen kita
untuk melatih mereka menuju kesuksesan. Kita harus secara
berkala bertanya kepada karyawan apakah ada yang bisa kita
lakukan untuk membantu mereka melakukan pekerjaan yang lebih
 baik. Luangkan waktu untuk mendengarkan mereka. Tugas kita
sebagai manajer adalah menjalankan campur tangan dan
menghilangkan hambatan bagi karyawan untuk meningkatkan
kinerja mereka dan unit bisnis.
 Give Praise and Recognition
Kita tidak bisa terlalu menekankan pentingnya memberikan pujian
dan pengakuan. Pengakuan mencakup pujian, penghargaan, dan
upacara pengakuan. Penghargaan tersebut antara lain sertifikat
prestasi, surat penghargaan, pin / plakat / piala / medali, pakaian,
uang tunai, perjalanan, karyawan terbaik bulan ini, dan sebagainya.
 Avoid Blame and Embarrassment
Tujuan dari pembinaan adalah untuk mengembangkan
karyawan.39 Jadi, setiap perilaku yang berfokus pada menyalahkan
dan membuat orang merasa buruk tidak akan membantu.40
Misalnya, jika seorang karyawan membuat kesalahan dan
menyadarinya, secara verbal tidak diperlukan; melakukan itu hanya
membuat mereka merasa tidak enak. Pernyataan seperti "Aku
terkejut kamu melakukan XYZ" atau "Aku kecewa padamu" harus
dihindari. Selain itu, pemimpin yang efektif memperlakukan
kesalahan sebagai pengalaman belajar.
 Focus on the Behavior, Not the Person
Mari gunakan contoh untuk menggambarkan perbedaan antara
pembinaan dengan berfokus pada perubahan perilaku dan
pembinaan dengan berfokus pada orangnya. Perhatikan bahwa
pernyataan yang berfokus pada orang yang menyalahkan dan
mempermalukan — atau meremehkan orang tersebut:
o Situasi 1. Karyawan mendominasi diskusi dalam rapat.
Fokus pada orang— Anda berbicara terlalu banyak; beri
orang lain kesempatan. Fokus pada perilaku — Saya ingin
mendengar apa yang dikatakan beberapa anggota grup
lainnya.
 o Situasi 2. Karyawan kembali terlambat untuk rapat. Fokus
pada orang — Anda selalu terlambat untuk rapat; kenapa
kamu tidak bisa tepat waktu seperti kita semua?

Fokus pada perilaku — Ini adalah kedua kalinya Anda datang

terlambat untuk pertemuan kita berturut-turut. Grup membutuhkan
masukan Anda sejak awal rapat.

 Have Employees Assess Their Own Performance

Berikut adalah beberapa contoh kritik dan umpan balik pembinaan
evaluasi diri untuk membantu menjelaskan perbedaannya:
o Situasi 3. Akhir-akhir ini, karyawan melakukan lebih
banyak kesalahan. Kritik — Anda tidak bekerja sebaik
mungkin akhir-akhir ini; menguasai bola. Evaluasi diri —
Bagaimana Anda menilai jumlah kesalahan yang Anda buat
minggu ini?
o Situasi 4. Karyawan sedang mengerjakan beberapa laporan,
dan satu lagi jatuh tempo dalam dua hari. Manajer yakin
karyawan tersebut mungkin tidak memenuhi tenggat waktu.
Kritik — Apakah Anda akan memenuhi tenggat waktu
laporan? Evaluasi diri — Bagaimana kemajuan Anda dalam
laporan pemotongan biaya yang jatuh tempo Kamis ini?
Apakah ada yang bisa saya lakukan untuk membantu?
 Give Specific and Descriptive Feedback
Specific feedback diperlukan untuk menghindari kebingungan
tentang perilaku tertentu yang perlu diperbaiki.41 Bandingkan
pernyataan kritik sebelumnya, yang tidak spesifik, dengan
pernyataan evaluasi diri, yang spesifik. Descriptive feedback
dapat didasarkan pada fakta atau kesimpulan. Fakta bisa diamati
dan dibuktikan; kesimpulan tidak bisa. Dalam situasi 3, manajer
dapat mengamati dan membuktikan bahwa karyawan melakukan
lebih banyak kesalahan minggu ini daripada minggu-minggu
sebelumnya. Namun, manajer tidak dapat mengamati atau
membuktikan alasannya. Manajer dapat menyimpulkan banyak
 alasan untuk perubahan perilaku, seperti kemalasan, penyakit,
masalah pribadi, dan sebagainya. Dalam situasi 4, manajer tidak
dapat membuktikan bahwa laporan akan terlambat; manajer
menyimpulkan bahwa hal itu akan dilakukan dan berusaha untuk
melatih karyawan tersebut untuk memastikan penyelesaiannya
tepat waktu. Berikan umpan balik faktual, bukan inferensial,
karena umpan balik faktual cenderung spesifik dan lebih positif,
sedangkan umpan balik inferensial cenderung lebih berupa kritik
negatif.
 Give Coaching Feedback
Penilaian diri dapat bekerja dengan baik.42 Namun, itu tidak selalu
tepat; jika digunakan secara berlebihan, keberhasilannya terbatas.
Berikut adalah beberapa contoh bagaimana melatih versus
mengkritik:
o Situasi 5. Manajer baru saja melihat seorang karyawan,
yang tahu bagaimana hal itu harus dilakukan, salah
mengambil kotak yang cukup berat.
o Kritik — Anda hanya mengambil kotak yang salah. Jangan
biarkan aku menangkapmu lagi. Melatih umpan balik —
Jika Anda tidak ingin melukai punggung Anda, gunakan
kaki Anda — bukan punggung Anda.
o Situasi 6. Seorang siswa melihat seorang siswa membuka
Yahoo! Situs web dengan mengetikkan seluruh alamat,
http://www.yahoo.com. Kritik — Anda hanya membuang-
buang waktu mengetik di seluruh Yahoo! Alamat website.
Umpan balik pelatihan — Anda ingin saya menunjukkan
cara yang lebih cepat untuk mengakses Yahoo! halaman
muka?
 Provide Modeling and Training
Manajer yang baik memimpin dengan memberi contoh. Jika
karyawan melihat manajer melakukan sesuatu dengan cara yang
efektif, mereka akan cenderung meniru manajer tersebut. Seperti
yang diilustrasikan dalam situasi 4 dan 5, pembinaan sering
membutuhkan beberapa pelatihan. Metode pelatihan instruksional
kerja banyak digunakan (lihat Model 6.2). Job instructional
training (JIT) meliputi (1) peserta menerima persiapan; (2) pelatih
mempresentasikan tugas; (3) peserta pelatihan melakukan tugas;
dan (4) tindak lanjut pelatih. Ingatlah bahwa tugas yang kita
ketahui dengan baik tampaknya sangat sederhana, tetapi biasanya
sulit bagi peserta baru.

1. Step 1. Trainee receives preparation. Buat peserta pelatihan

merasa nyaman saat Anda menciptakan minat pada pekerjaan
dan mendorong pertanyaan. Jelaskan persyaratan kuantitas dan
kualitas dan mengapa hal itu penting.
2. Step 2. Trainer presents the task. Lakukan tugas itu sendiri
dengan lambat, jelaskan setiap langkahnya beberapa kali.
Setelah peserta pelatihan tampaknya sudah hafal langkah-
langkahnya, mintalah peserta menjelaskan setiap langkah saat
Anda secara perlahan melakukan tugas itu lagi. Untuk tugas-
tugas kompleks dengan banyak langkah, akan sangat membantu
untuk menuliskannya dan memberikan salinannya kepada
peserta pelatihan.
3. Step 3. Trainee performs the task. Mintalah peserta untuk
melakukan tugas dengan lambat, sambil menjelaskan setiap
langkah kepada Anda. Perbaiki setiap kesalahan dan dengan
sabar bersedia membantu peserta pelatihan melakukan langkah-
langkah sulit. Lanjutkan sampai peserta pelatihan mahir dalam
melakukan tugas.
4. Step 4. Trainer follows up. Beri tahu peserta pelatihan siapa
yang harus dimintai bantuan dengan pertanyaan atau masalah
apa pun. Amati peserta yang melakukan tugasnya, dan pastikan
untuk memperbaiki kesalahan atau kesalahan prosedur kerja
 sebelum menjadi kebiasaan. Saat Anda menindaklanjuti,
pastikan untuk bersabar dan memberi semangat.
 Make Feedback Timely, but Flexible
Umpan balik harus diberikan sesegera mungkin setelah perilaku
diamati. Misalnya, dalam situasi 5 Anda ingin memberikan umpan
balik pembinaan segera setelah Anda melihat karyawan
mengangkat kotak secara tidak benar. Memberi tahu karyawan
tentang hal itu beberapa hari kemudian tidak akan berdampak
banyak pada perubahan perilaku, dan karyawan tersebut bisa
terluka saat itu. Bagian fleksibilitas berperan dalam dua cara: (1)
Jika Anda tidak memiliki waktu untuk melakukan pekerjaan
pembinaan penuh, buatlah janji untuk melakukannya; (2) ketika
emosi sedang tinggi, tunggu sampai semua orang tenang untuk
membahas masalahnya. Ingatlah bahwa Anda bisa menjadi pelatih
yang baik dengan mengikuti pedoman sederhana yang disajikan di
sini. Panduan umum ini berlaku untuk semua situasi
kepemimpinan. Jadi mulailah melatih — hari ini.
 What Is Criticism—and Why Doesn’t It Work?
Menyalahkan dan mempermalukan serta memusatkan perhatian pada orang
tersebut adalah jenis kritik. Kritik jarang efektif. Kritik melibatkan penilaian,
yaitu orang itu benar atau salah. Kritik juga merupakan proses untuk
menunjukkan kesalahan, yang menyalahkan dan memalukan. Begitu kita
memberi tahu orang bahwa mereka salah atau melakukan kesalahan, secara
langsung atau tidak langsung, empat hal biasanya terjadi. (1) Mereka menjadi
defensif dan membenarkan perilaku mereka, atau mereka menyalahkan
seseorang atau sesuatu. (2) Mereka tidak terlalu mendengarkan apa yang
disebut umpan balik konstruktif. (3) Mereka malu dan merasa buruk tentang
diri mereka sendiri, atau mereka memandang diri mereka sebagai pecundang.
(4) Mereka mulai tidak menyukai tugas atau pekerjaan, serta kritikus.
Ditambah lagi, meneriaki orang memperburuk keadaan, dan kita cenderung
menyesal berteriak.44 Sebaliknya, ketika orang merasa senang dengan umpan
balik yang mereka terima; mereka akan lebih terbuka untuk mengubah
perilaku mereka, yang meningkatkan kinerja.
  Demotivating
Karyawan dengan manajer yang terlalu kritis cenderung
mengembangkan sikap negatif: "Manajer saya tidak peduli atau
menghargai pekerjaan saya, jadi mengapa saya harus bekerja keras
untuk melakukan pekerjaan dengan baik?" Mereka bermain aman
dengan melakukan seminimal mungkin, tidak mengambil risiko,
fokus untuk tidak membuat kesalahan, dan menutupi kesalahan apa
pun sehingga mereka tidak dikritik. Mereka menghindari kontak
dengan manajer dan mereka merasa stres hanya dengan melihat
manajer mendekati mereka. Mereka berpikir, "Apa yang saya
lakukan kali ini?"
 The Difference between Criticism and Coaching Feedback
Coaching feedback didasarkan pada hubungan yang baik dan
mendukung; itu spesifik dan deskriptif; dan itu bukan kritik
menghakimi. Dan pembinaan sering kali didasarkan pada karyawan
yang melakukan penilaian sendiri atas kinerja. Kritik membuat
karyawan merasa seperti pecundang; umpan balik pujian dan
pembinaan membuat mereka merasa seperti pemenang. Dan tidak
ada yang menghasilkan kesuksesan seperti pelatih yang baik.
 The Coaching Model for employees Who are performing Below Standard
 Attribution Theory
Attribution theory digunakan untuk menjelaskan proses yang
dilakukan manajer dalam menentukan alasan kinerja yang efektif
atau tidak efektif dan memutuskan apa yang harus dilakukan.
Reaksi seorang manajer terhadap kinerja yang buruk memiliki dua
tahap. Pertama, kami mencoba untuk menentukan penyebab dari
kinerja yang buruk, dan kemudian memilih tindakan korektif yang
sesuai. Untuk membantu menentukan penyebab kinerja yang
buruk, kami memberikan rumus kinerja; dan untuk mengambil
tindakan korektif, model pembinaan.
 Determining the Cause of Poor Performance and Corrective
Coaching Action
 The performance formula menjelaskan kinerja sebagai fungsi
dari kemampuan, motivasi, dan sumber daya. Model 6.3 adalah
model sederhana yang dapat membantu kita menentukan penyebab
kinerja yang buruk dan tindakan korektif yang harus diambil
berdasarkan penyebabnya. Ketika kemampuan, motivasi, atau
sumber daya rendah, kinerja akan menurun. Ketika ability
karyawan menjadi alasan untuk menjaga kinerja tidak optimal,
tindakan pembinaan korektif adalah pelatihan.47 Ketika
motivation kurang, bina karyawan tersebut.48 Teknik motivasi
(dibahas dalam Bab 3) seperti memberikan pujian mungkin
membantu. Ketika resources (perkakas, material, peralatan, dll.)
Menjadi masalah, perhatikan untuk mendapatkan sumber daya
yang dibutuhkan. Ketika hambatan menghalangi kinerja, kita perlu
mengatasinya.

 Improving Performance with the Coaching Model

Langkah-langkah dalam model pembinaan ada di bawah ini.
1. Langkah 1. Describe current performance. Secara rinci,
dengan menggunakan contoh spesifik, jelaskan perilaku saat ini
yang perlu diubah. Misalnya, untuk masalah kemampuan atau
motivasi, katakan sesuatu seperti, "Ada cara mengangkat kotak
tanpa membuat punggung kita tegang yang akan mengurangi
kemungkinan cedera."
2. Langkah 2. Describe desired performance. Beri tahu
karyawan dengan tepat apa kinerja yang diinginkan, secara
rinci. Jika kemampuan adalah alasan kinerja yang buruk,
pemodelan dan pelatihan karyawan dengan JIT sangat tepat.
Jika karyawan mengetahui cara yang tepat, alasan kinerja yang
buruk adalah motivasi. Demonstrasi tidak diperlukan; cukup
gambarkan kinerja yang diinginkan saat Anda meminta
karyawan untuk menyatakan mengapa kinerja itu penting.
 Misalnya: Kemampuan— “Jika Anda berjongkok dan
mengambil kotak menggunakan kaki Anda, bukan punggung,
itu lebih mudah dan kecil kemungkinannya untuk melukai diri
sendiri. Biar saya tunjukkan untuk Anda. " Motivasi—
"Mengapa Anda harus berjongkok dan menggunakan kaki
Anda daripada punggung Anda untuk mengambil kotak?"
3. Langkah 3. Get a commitment to the change. Ketika
berhadapan dengan masalah kinerja kemampuan, tidak perlu
membuat karyawan berkomitmen secara lisan terhadap
perubahan jika mereka tampak mau. Namun, jika karyawan
mempertahankan cara mereka, dan Anda yakin itu tidak efektif,
jelaskan mengapa cara yang Anda usulkan lebih baik. Jika
Anda tidak bisa membuat karyawan memahami dan menyetujui
berdasarkan persuasi rasional, dapatkan komitmen verbal
melalui kekuatan koersif, seperti ancaman disiplin. Untuk
masalah motivasi kinerja, ini penting karena, jika karyawan
tidak mau berkomitmen untuk perubahan, kemungkinan besar
mereka tidak akan melakukan perubahan. Misalnya:
Kemampuan — karyawan kemungkinan besar akan bersedia
melakukannya dengan benar, jadi lewati langkah tersebut.
Motivasi— "Maukah Anda berjongkok daripada menggunakan
punggung Anda mulai sekarang?"
4. Langkah 4. Follow up. Ingat, beberapa karyawan melakukan
apa yang diinspeksi oleh manajer, bukan apa yang mereka
harapkan. Kita harus menindaklanjuti untuk memastikan bahwa
karyawan tersebut berperilaku seperti yang diinginkan. Saat
kita berurusan dengan masalah kinerja kemampuan, orang
tersebut menerima, dan kita melewatkan langkah 3, tidak
mengatakan apa-apa. Tetapi perhatikan untuk memastikan
tugas tersebut dilakukan dengan benar di masa mendatang.
Pelatih lagi, jika perlu. Untuk masalah motivasi, buat
pernyataan bahwa Anda akan menindaklanjuti, dan jelaskan
kemungkinan konsekuensi untuk kinerja buruk yang berulang.
Misalnya: Kemampuan — tidak mengatakan apa-apa, tetapi
 mengamati. Motivasi— “Anda tahu bahwa mengambil kotak
dengan punggung Anda berbahaya; jika saya mengetahui Anda
melakukannya lagi, saya akan mengambil tindakan disipliner. "
 Mentoring
Mentoring adalah bentuk pembinaan di mana manajer yang lebih
berpengalaman membantu anak didik yang kurang berpengalaman. Jadi,
sepuluh tips coaching berlaku untuk pendampingan. Bagaimanapun,
mentoring mencakup lebih dari sekedar pembinaan, dan itu lebih melibatkan
dan personal daripada pembinaan. Mentor formal biasanya berada pada level
manajemen yang lebih tinggi dan bukan manajer langsung anak didik.
Keluarga, teman, dan teman sebaya juga bisa menjadi mentor. Tanggung
jawab utama adalah untuk melatih anak didik dengan memberikan nasihat
karir yang baik dan baik dan untuk membantu mengembangkan keterampilan
kepemimpinan yang diperlukan untuk karir yang sukses.49 Mentor dapat
memupuk kebesaran batin Anda.50 Pendampingan sangat penting dalam
kemajuan dari manajemen menengah ke manajemen tingkat atas, terutama
untuk wanita dan minoritas karena mereka sangat kurang terwakili di
perusahaan Fortune 500. Kita semua membutuhkan mentor, jadi jangan
menunggu seseorang bertanya kepada Anda. Carilah mentor yang baik.51 Jika
organisasi Anda memiliki program mentoring formal, cobalah untuk
mendaftar. Jika informal, tanyakan tentang mendapatkan mentor, dan ingat
bahwa mentor bisa dari organisasi lain dan dalam ekonomi global saat ini, e-
mentoring menjadi lebih populer.52 Kapan pun Anda memiliki pertanyaan
terkait pekerjaan atau karier dan ingin saran, hubungi mentor Anda.
 Managing Conflict
Komunikasi yang buruk, umpan balik, dan pembinaan dapat menyebabkan konflik.
Konflik muncul setiap kali orang berselisih dan menentang. Konflik adalah bagian
dari kehidupan sehari-hari dalam organisasi; 53 hal itu memengaruhi semua orang
yang terlibat54 dan bagaimana kita mengelola konflik memengaruhi kinerja.55
Dengan kecenderungan ke arah kerja tim, keterampilan konflik semakin penting; 56
karena manajer menghabiskan sekitar 25 persen waktu mereka untuk menyelesaikan
konflik.57 Jadi , kemampuan untuk menyelesaikan konflik akan berdampak langsung
pada kesuksesan kepemimpinan Anda.58 Pada bagian ini, kita membahas kontrak
psikologis dan lima gaya manajemen konflik yang dapat kita gunakan untuk
menyelesaikan konflik.
 The psychological Contract
Semua hubungan manusia bergantung pada kontrak psikologis. Kontrak
psikologis adalah ekspektasi implisit tidak tertulis dari masing-masing pihak
dalam suatu hubungan. Di tempat kerja, Anda memiliki sekumpulan harapan
tentang apa yang akan Anda kontribusikan kepada organisasi (usaha, waktu,
keterampilan) dan apa yang akan diberikannya kepada Anda (kompensasi,
kepuasan kerja, dll.). Kita sering tidak menyadari ekspektasi kita sampai
ekspektasi tersebut tidak terpenuhi (misalnya, bagaimana kita diperlakukan
oleh seorang manajer).
 Conflict Arises by Breaking the Psychological Contract
Kontrak psikologis diputus karena dua alasan utama: (1) Kita gagal
untuk membuat ekspektasi kita sendiri secara eksplisit dan gagal
untuk menyelidiki ekspektasi pihak lain; dan / atau (2) selanjutnya
kami berasumsi bahwa pihak lain memiliki harapan yang sama
dengan yang kami pegang. Untuk membantu membentuk kontrak
psikologis, organisasi memiliki nilai, norma, dan aturan untuk
memandu perilaku yang adil dan sah.59 Selama orang memenuhi
harapan kita, semuanya baik-baik saja; ketika mereka tidak
memenuhi harapan kita, kita berada dalam konflik. Jadi, penting
untuk berbagi informasi dan menegosiasikan ekspektasi secara
tegas. Lagi pula, bagaimana Anda bisa mengharapkan orang lain
memenuhi harapan Anda ketika mereka tidak tahu apa mereka?
Namun, kita tidak dapat mengonfrontasi orang untuk setiap hal
kecil yang mengganggu kita, tetapi kita harus menyelesaikan
konflik yang menghambat pekerjaan kita.60 Sangat penting untuk
menyelesaikan konflik dengan atasan kita.
 Conflict Can Be Dysfunctional or Functional
Orang sering menganggap konflik sebagai pertikaian dan
melihatnya sebagai gangguan, yang dapat terjadi.62 Ketika konflik
tidak diselesaikan secara efektif, konsekuensi negatif terjadi.63
Ketika konflik menghalangi pencapaian tujuan organisasi, itu
 adalah konflik negatif atau disfungsional. Namun, beberapa orang
mengatakan konflik bukan hanya tak terhindarkan, itu bisa menjadi
baik.64 Konflik fungsional muncul ketika ketidaksepakatan dan
oposisi mendukung perubahan dan pencapaian tujuan organisasi.65
Pertanyaan sebenarnya saat ini bukanlah apakah konflik
disfungsional atau fungsional tetapi bagaimana mengelola konflik
untuk menguntungkan organisasi.
 Conflict Management Styles
Saat kita berada dalam konflik, kita memiliki lima gaya manajemen konflik
untuk dipilih. Kelima gaya tersebut didasarkan pada dua dimensi perhatian:
perhatian terhadap kebutuhan orang lain dan perhatian terhadap kebutuhan
kita sendiri. Kekhawatiran ini menghasilkan tiga jenis perilaku:
 Perhatian yang rendah terhadap kebutuhan Anda sendiri dan
perhatian yang tinggi terhadap kebutuhan orang lain menghasilkan
perilaku pasif.
 Perhatian yang tinggi terhadap kebutuhan Anda sendiri dan
perhatian yang rendah terhadap kebutuhan orang lain menghasilkan
perilaku agresif — hanya memperhatikan kepentingan diri sendiri.
 Perhatian sedang atau tinggi terhadap kebutuhan Anda sendiri dan
kebutuhan orang lain menghasilkan perilaku yang tegas .

Setiap gaya perilaku konflik menghasilkan kombinasi situasi menang-

kalah yang berbeda. Lima gaya tersebut, bersama dengan perhatian
terhadap kebutuhan dan kombinasi menang-kalah, disajikan dalam
Tampilan 6.4 dan dibahas di sini dalam urutan perilaku pasif, agresif,
dan asertif. Gaya konflik yang paling sering kita gunakan didasarkan
pada kepribadian dan gaya kepemimpinan kita. Tidak ada gaya
manajemen konflik terbaik untuk semua situasi. Pada bagian ini, kami
menyajikan keuntungan dan kerugian dan penggunaan yang tepat dari
masing-masing dari lima gaya manajemen konflik.
 Avoiding Conflict Style
Avoiding Conflict Style pengguna mencoba mengabaikan
konflik secara pasif daripada menyelesaikannya. Saat kita
menghindari konflik, kita bersikap tidak tegas dan tidak
kooperatif. Orang menghindari konflik dengan menolak
mengambil sikap, atau menghindari konflik dengan menarik
diri secara mental dan pergi secara fisik. Situasi kalah-kalah
tercipta karena konflik tidak terselesaikan.
o Advantages and Disadvantages of the Avoiding Conflict
Style
Keuntungan dari gaya menghindari adalah dapat
mempertahankan hubungan yang akan dirugikan
melalui resolusi konflik. Kerugian dari gaya ini adalah
konflik tidak terselesaikan, jadi menghindar seringkali
bukan pilihan terbaik. Orang cenderung berjalan di
mana-mana sebagai pencegah yang konsisten.
Menghindari masalah biasanya tidak membuatnya
hilang; masalah biasanya menjadi lebih buruk.68 Dan
semakin lama Anda menunggu untuk menghadapi orang
lain, biasanya semakin sulit konfrontasinya.
o Appropriate Use of the Avoiding Conflict Style
Gaya menghindar cocok digunakan ketika (1) konflik
sepele, (2) kepentingan kita dalam masalah tidak tinggi,
(3) konfrontasi akan merusak hubungan yang penting,
 (4) kita tidak punya waktu untuk menyelesaikan
konflik, atau (5) emosi tinggi. Jika kita tidak punya
waktu untuk menyelesaikan konflik atau orang sedang
emosional, kita harus menghadapinya nanti. Akan
tetapi, tidak pantas untuk berulang kali menghindari
konfrontasi sampai Anda menjadi sangat kesal sehingga
akhirnya Anda membentak orang lain. Perilaku pasif-
agresif ini cenderung memperburuk situasi dengan
merusak hubungan antarmanusia. Seringkali orang tidak
menyadari bahwa mereka melakukan sesuatu yang
mengganggu kita (bahwa kita sedang dalam konflik),
dan ketika didekati dengan benar, mereka bersedia
untuk berubah.
 Accommodating Conflict Style
Accommodating Conflict Style pengguna mencoba
menyelesaikan konflik dengan menyerah secara pasif kepada
pihak lain. Saat kami menggunakan gaya akomodatif, kami
bersikap tidak tegas tetapi kooperatif. Kami berusaha untuk
memuaskan pihak lain, mengabaikan kebutuhan kami sendiri
dengan membiarkan orang lain mendapatkan apa yang mereka
inginkan. Situasi menang-kalah tercipta, saat kami mencoba
untuk menyenangkan semua orang.
o Differences between the Avoiding Accommodating
Style
Perbedaan umum antara gaya menghindari dan
mengakomodasi didasarkan pada perilaku. Dengan gaya
menghindar, kita tidak perlu melakukan apa pun yang
sebenarnya tidak ingin kita lakukan; dengan gaya
akomodatif, kami lakukan. Misalnya, jika Anda
berbicara dengan seseorang yang membuat pernyataan
yang tidak Anda setujui, untuk menghindari konflik
Anda tidak dapat mengatakan apa-apa, mengubah topik
pembicaraan, atau menghentikan percakapan. Namun,
 misalkan Anda harus memasang pajangan dengan
seseorang yang mengatakan "Ayo pasang pajangan
seperti ini". Jika Anda tidak ingin melakukannya
dengan cara orang lain, tetapi tidak mengatakan apa-apa
dan bersikap seperti orang lain, Anda telah melakukan
sesuatu yang sebenarnya tidak ingin Anda lakukan —
akomodasi.
o Advantages and Disadvantages of the Accommodating
Conflict Style
Keuntungan dari gaya akomodatif adalah bahwa
hubungan dipertahankan dengan melakukan sesuatu
dengan cara orang lain. Kerugiannya adalah menyerah
mungkin kontraproduktif. Anda mungkin memiliki
solusi yang lebih baik, seperti cara yang lebih baik
untuk memasang layar. Penggunaan gaya ini secara
berlebihan cenderung membuat orang memanfaatkan
akomodator, dan jenis hubungan yang coba
dipertahankan oleh akomodator biasanya hilang.
o Appropriate Use of the Accommodating Conflict Style
Gaya akomodatif sesuai ketika (1) orang tersebut
senang menjadi pengikut, (2) menjaga hubungan
melebihi pertimbangan lainnya, (3) perubahan yang
disepakati tidak penting bagi akomodator tetapi bagi
pihak lain, atau (4) ) waktu untuk menyelesaikan
konflik dibatasi. Ini seringkali satu-satunya gaya yang
dapat digunakan dengan manajer otokratis yang
menggunakan gaya pemaksaan.
 Forcing Conflict Style
Forcing Conflict Style pengguna mencoba untuk
menyelesaikan konflik dengan menggunakan perilaku agresif
untuk mendapatkan caranya sendiri. Saat kita menggunakan
gaya memaksa, kita tidak kooperatif dan agresif, melakukan
apa pun untuk memuaskan kebutuhan kita sendiri — dengan
 mengorbankan orang lain, jika perlu. Pemaksa menggunakan
otoritas, mengancam, mengintimidasi, dan menyerukan
kekuasaan mayoritas ketika mereka tahu mereka akan menang.
Para pemaksa biasanya senang berurusan dengan penghindar
dan akomodator. Jika Anda mencoba membuat orang lain
berubah tanpa bersedia mengubah diri Anda sendiri, apa pun
caranya, Anda menggunakan gaya memaksa. Situasi menang-
kalah tercipta.
o Advantages and Disadvantages of the Forcing Style
Keuntungan dari gaya memaksa adalah bahwa
keputusan organisasi yang lebih baik akan dibuat, jika si
pemaksanya benar, daripada keputusan yang
dikompromikan dengan kurang efektif. Kerugiannya
adalah penggunaan gaya ini secara berlebihan
menyebabkan permusuhan dan kebencian terhadap
penggunanya. Pemaksa cenderung memiliki hubungan
manusia yang buruk.
o Appropriate Use of the Forcing Style
Beberapa manajer biasanya menggunakan kekuasaan
posisi mereka untuk memaksa orang lain melakukan
apa yang mereka ingin mereka lakukan.70 Gaya
memaksa sesuai untuk digunakan ketika (1) tindakan
yang tidak populer harus diambil pada isu-isu penting;
(2) komitmen orang lain untuk tindakan yang diusulkan
tidak penting untuk implementasinya — dengan kata
lain, orang tidak akan menolak melakukan apa yang kita
ingin mereka lakukan; (3) menjaga hubungan tidak
penting; atau (4) resolusi konflik sangat mendesak.
 Negotiating Conflict Style
Negotiating Conflict Style upaya pengguna untuk
menyelesaikan konflik melalui konsesi yang tegas, memberi-
dan-menerima. Ini juga disebut gaya kompromi. Saat Anda
menggunakan pendekatan kompromi, Anda bersikap tegas dan
 kooperatif. Situasi "Saya memenangkan beberapa, Anda
memenangkan beberapa" diciptakan melalui kompromi.
Sebagaimana dibahas di Bab 5, keterampilan negosiasi penting
baik dalam kehidupan pribadi maupun profesional Anda.
o Advantages and Disadvantages of the Negotiating
Conflict Style
Keuntungan dari gaya negosiasi adalah bahwa konflik
diselesaikan dengan relatif cepat dan hubungan kerja
tetap terjaga. Kerugiannya adalah kompromi dapat
menyebabkan hasil yang kontraproduktif, seperti
keputusan yang kurang optimal. Penggunaan gaya ini
secara berlebihan menyebabkan orang bermain game
seperti meminta dua kali lebih banyak dari yang mereka
butuhkan untuk mendapatkan apa yang mereka
inginkan. Ini biasanya digunakan selama manajemen
dan perundingan bersama pekerja.
o Appropriate Use of the Negotiating Conflict Style
Gaya negosiasi cocok digunakan ketika (1) masalahnya
kompleks dan kritis, dan tidak ada solusi yang
sederhana dan jelas; (2) partai memiliki kekuasaan yang
setara dan tertarik pada solusi yang berbeda; (3) solusi
hanya bersifat sementara; atau (4) waktunya singkat.
Perhatikan bahwa kita bersikap tegas, bukan agresif,
untuk mendapatkan apa yang kita inginkan tanpa
dimanfaatkan.
 Collaborating Conflict Style
Collaborating Conflict Style pengguna secara tegas berupaya
untuk bersama-sama menyelesaikan konflik dengan solusi
terbaik yang dapat disetujui oleh semua pihak. Ini juga disebut
gaya pemecahan masalah. Saat kami menggunakan pendekatan
kolaborasi, kami bersikap tegas dan kooperatif. Meskipun
penghindar dan akomodator peduli dengan kebutuhan orang
lain, dan pemaksa peduli dengan kebutuhan mereka sendiri,
kolaborator peduli untuk menemukan solusi terbaik untuk
masalah yang memuaskan semua pihak. Berbeda dengan
pemaksa, kolaborator bersedia berubah jika solusi yang lebih
baik disajikan. Walaupun negosiasi seringkali didasarkan pada
informasi rahasia, kolaborasi didasarkan pada komunikasi yang
terbuka dan jujur. Ini adalah satu-satunya gaya yang
menciptakan situasi menang-menang yang sebenarnya.
o Differences between the Negotiation and Collaborating
Style
Perbedaan umum antara negosiasi dan kolaborasi adalah
solusinya. Mari lanjutkan dengan contoh memasang
pajangan. Dengan negosiasi, kedua orang tersebut dapat
bertukar posisi dengan memasang satu tampilan ke arah
satu orang dan yang lain menampilkan cara orang lain.
Dengan cara ini mereka masing-masing menang dan
kalah. Dengan kolaborasi, kedua orang tersebut bekerja
sama untuk mengembangkan satu metode tampilan
yang mereka sukai. Mungkin kombinasi keduanya, atau
hanya ide satu orang jika, setelah penjelasan, orang lain
benar-benar setuju bahwa metode ini lebih baik. Kunci
kolaborasi adalah menyetujui bahwa solusinya adalah
yang terbaik.
o Advantages and Disadvantages of the Collaborating
Style
Keuntungan dari gaya berkolaborasi adalah cenderung
mengarah pada solusi terbaik untuk konflik,
menggunakan perilaku asertif. Sekali lagi, ketegasan,
bukan agresi, sering kali merupakan pilihan yang baik.
Kerugiannya adalah keterampilan, tenaga, dan waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan konflik biasanya
lebih besar dan lebih lama daripada gaya lainnya. Ada
situasi, yang disebutkan di bawah "Menegosiasikan
Gaya Konflik", ketika kolaborasi sulit dilakukan, dan
 ketika seorang pemaksa mencegah penggunaannya.
Gaya berkolaborasi menawarkan manfaat paling banyak
bagi individu, kelompok, dan organisasi.
o Appropriate Use of the Collaborating Conflict Style
Gaya berkolaborasi sesuai ketika (1) Anda menghadapi
masalah penting yang membutuhkan solusi optimal, dan
kompromi akan mengakibatkan suboptimisasi; (2)
orang bersedia untuk menempatkan tujuan kelompok di
atas kepentingan pribadi, dan anggota akan benar-benar
bekerja sama; (3) memelihara hubungan itu penting; (4)
waktu tersedia; dan (5) itu adalah konflik teman. Dari
kelima gaya tersebut, yang relatif paling mudah
digunakan adalah gaya menghindari dan
mengakomodasi. Kami biasanya ingin menghindari
penggunaan gaya memaksa. Yang paling sulit untuk
berhasil diimplementasikan, karena kompleksitas dan
tingkat keterampilan yang dibutuhkan, adalah gaya
kolaboratif. Kemungkinan besar akan kurang
dimanfaatkan jika memang sesuai.
 Collaborating Conflict Management Style Models
 Initiating Conflict resolution
Kami adalah pemrakarsa ketika kami menghadapi orang lain untuk
menyelesaikan konflik. Jika kita melakukan atau mengatakan sesuatu yang
salah dan menyakiti orang lain atau ketika kita membuat kesalahan,
menempatkan kita dalam konflik, kita harus meminta maaf. Memberi tahu
orang lain bahwa kami minta maaf sangat bermanfaat untuk membangun dan
memelihara hubungan. Meminta maaf kepada atasan kita, daripada mencoba
membela tindakan kita saat kita salah atau melakukan kesalahan, dapat
membantu penilaian kinerja kita. Saat memulai resolusi konflik dengan gaya
kolaborasi, ada model yang bisa digunakan. Langkah-langkah awal initiating
conflict resolution model adalah (1) merencanakan pernyataan BCF yang
mempertahankan kepemilikan masalah; (2) menyajikan pernyataan BCF Anda
dan menyetujui konflik tersebut; (3) meminta, dan / atau memberi, alternatif
penyelesaian konflik; dan (4) membuat kesepakatan untuk perubahan.
 Step 1. Plan a Behavior, Consequence, and Feeling (BCF)
statement that maintains ownership of the problem.
Perencanaan adalah titik awal. Mari kita mulai dengan
menyatakan apa arti mempertahankan kepemilikan masalah.
Asumsikan Anda tidak merokok, dan seseorang mengunjungi
Anda saat merokok. Apakah Anda atau perokok yang
bermasalah? Asap mengganggu Anda, bukan perokoknya. Itu
masalahmu. Jadi kita harus membuka konfrontasi dengan
permintaan responden untuk membantu kita menyelesaikan
masalah kita. Pendekatan ini mengurangi sikap defensif dan
menciptakan suasana pemecahan masalah yang akan menjaga
hubungan. Ada tiga hal yang TIDAK boleh kita lakukan dalam
pernyataan BCF:
(1) Jangan membuat penilaian yang mengevaluasi perilaku
orang lain ("Anda salah"). Hindari menilai dan mencoba
menentukan siapa yang harus disalahkan atas sesuatu atau siapa
yang benar dan salah. Memperbaiki kesalahan atau kebenaran
hanya membuat orang menjadi defensif dan memperdebatkan
siapa yang benar sebagai lawan untuk menyelesaikan konflik.
(2) Jangan membuat ancaman ("Saya akan memberitahu bos
tentang Anda"). Ini bisa merusak hubungan Anda.
Menggunakan ancaman harus menjadi pilihan terakhir kita,
bukan pilihan pertama.
(3) Jangan berikan solusi. Ini dilakukan pada langkah 3, jadi
jangan mulai dengan solusi. Jangan membuat pernyataan
seperti "Kamu tidak pengertian terhadap orang lain," "Kamu
tidak boleh merokok" (evaluasi menghakimi), "Kamu akan
terkena kanker, saya akan memberi tahu kamu dan kamu akan
mendapat masalah" ( ancaman), dan "Berhenti merokok"
(solusi).
BCF model menggambarkan konflik dalam hal perilaku, konsekuensi,
dan perasaan. Ketika Anda melakukan B (perilaku), C (konsekuensi)
terjadi, dan saya merasakan F (perasaan). Semakin panjang pernyataan,
semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan konflik,
jadi buatlah pernyataan BCF pembuka singkat. Misalnya, ketika Anda
merokok di kamar saya (perilaku), saya mengalami kesulitan bernapas
dan menjadi mual (konsekuensi), dan saya merasa tidak nyaman dan
jengkel (perasaan). Anda dapat memvariasikan urutan BCF. Misalnya,
saya takut (merasa) bahwa iklan tidak akan berhasil (perilaku), dan kita
akan kehilangan uang (konsekuensi). Cobalah untuk menempatkan diri
Anda pada posisi orang lain. Jika Anda adalah orang lain, apakah Anda
ingin BCF disajikan? Apakah itu akan membuat Anda bersikap
defensif? Jika demikian, ubahlah. Setelah merencanakan pernyataan
BCF kita, kita harus berlatih mengatakannya sebelum menghadapi
pihak lain. Selain itu, pikirkan beberapa kemungkinan alternatif yang
dapat kami tawarkan untuk menyelesaikan konflik.

 Step 2. Present your BCF statement and agree on the conflict

Setelah membuat pernyataan BCF yang singkat dan terencana,
biarkan pihak lain menanggapi. Jika pihak lain tidak
memahami atau menghindari pengakuan masalah, ulangi
pernyataan yang direncanakan dengan menjelaskannya dalam
istilah yang berbeda sampai mendapatkan pengakuan atau
menyadari bahwa itu tidak ada harapan. Tapi jangan menyerah
terlalu mudah; bersikap tegas. Jika Anda tidak dapat
menyetujui suatu konflik, Anda mungkin harus mengubah
pendekatan kami dan menggunakan salah satu dari empat gaya
manajemen konflik lainnya.
 Step 3. Ask for, and/or give, alternative conflict resolutions
Mulailah dengan menanyakan pihak lain apa yang bisa
dilakukan untuk menyelesaikan konflik. Jika keduanya setuju,
bagus; jika tidak, tawarkan resolusi Anda. Namun, ingatlah
bahwa Anda berkolaborasi, tidak sekadar mencoba mengubah
orang lain. Ketika pihak lain mengakui masalahnya, tetapi tidak
 responsif untuk menyelesaikannya, ajaklah tujuan bersama.
Buat orang lain menyadari manfaat bagi mereka dalam
menyelesaikan konflik.
 Step 4. Make an agreement for change
Tujuan kami bukan untuk menang tetapi untuk menyetujui
rencana tindakan sehingga kesalahan, kesalahan, atau masalah
yang sama tidak terjadi lagi. Cobalah untuk mencapai
kesepakatan tentang tindakan spesifik yang akan Anda berdua
lakukan untuk menyelesaikan konflik. Nyatakan dengan jelas
— atau, lebih baik lagi untuk perubahan yang kompleks,
tuliskan — perubahan perilaku spesifik yang diperlukan oleh
semua pihak untuk menyelesaikan konflik. Sekali lagi, ingatlah
bahwa Anda berkolaborasi, bukan memaksa.
 Responding to Conflict resolution
Sebagai penjawab, seorang pemrakarsa telah mengkonfrontasi Anda.74
Berikut ini cara menangani peran penjawab untuk suatu konflik. Kebanyakan
pemrakarsa tidak mengikuti model. Oleh karena itu, kita harus bertanggung
jawab atas penyelesaian konflik yang berhasil dengan mengikuti langkah-
langkah model resolusi konflik, yang juga tercantum dalam Model 6.5:
1. Mendengarkan dan memparafrasekan konflik menggunakan model BCF.
Anda perlu menyatakan konflik dengan kata-kata Anda sendiri untuk
memastikan Anda mengerti dan menyetujui konflik tersebut.
2. Setuju dengan beberapa aspek keluhan. Jarang hanya satu pihak yang
bermasalah. Jadi, meskipun Anda tidak merasa Anda salah, setidaknya
setujui sesuatu (saya setuju bahwa saya membuat Anda kesal) sehingga
konflik dapat diselesaikan.
3. Meminta, dan / atau memberi, alternatif penyelesaian konflik. Ini sama
dengan langkah 3 memulai konflik yang dibahas di atas.
4. Buat kesepakatan untuk perubahan. Ini sama dengan langkah 4 untuk
memulai konflik.
 Mediating Conflict resolution
Seringkali, pihak yang berkonflik tidak dapat menyelesaikan perselisihan
mereka sendirian. Dalam kasus ini, mediator harus digunakan. Mediator
adalah pihak ketiga netral yang membantu menyelesaikan konflik. Beberapa
organisasi telah melatih dan menunjuk karyawan sebagai mediator. Dalam
organisasi yang berserikat, mediator biasanya adalah seorang profesional dari
luar organisasi. Namun, resolusi konflik harus dicari secara internal terlebih
dahulu. Sebelum mempertemukan pihak-pihak yang berkonflik, kita harus
memutuskan apakah akan memulai dengan pertemuan bersama atau
melakukan pertemuan individu. Jika satu karyawan datang untuk mengeluh
tetapi tidak mengkonfrontasi pihak lain, atau jika ada perbedaan yang serius
dalam persepsi karyawan, temui satu per satu dengan masing-masing pihak
sebelum mempertemukan mereka. Di sisi lain, ketika kedua belah pihak
memiliki kesadaran yang sama tentang masalah dan motivasi untuk
menyelesaikannya, Anda bisa memulai dengan pertemuan bersama ketika
semua pihak sudah tenang. Pemimpin harus menjadi mediator, bukan hakim.
Mintalah karyawan untuk menyelesaikan konflik tersebut, jika
memungkinkan. Tetap tidak memihak, kecuali ada satu pihak yang melanggar
kebijakan perusahaan. Lakukan pekerjaan pembinaan dengan baik. Hindari
menyalahkan dan malu. Jangan membuat komentar seperti "Saya kecewa pada
kalian berdua" atau "Anda bertingkah seperti bayi.

Saat menyatukan pihak yang berkonflik, ikuti langkah-langkah model konflik

mediasi yang tercantum dalam Model 6.5. Jika salah satu pihak menyalahkan
pihak lain, buat pernyataan seperti "Kami di sini untuk menyelesaikan konflik;
menyalahkan tidak produktif. " Fokus pada bagaimana konflik mempengaruhi
pekerjaan mereka. Diskusikan masalah dengan menangani perilaku tertentu,
bukan kepribadian. Jika seseorang mengatakan "Kita tidak dapat bekerja sama
karena konflik kepribadian", mintalah para pihak untuk menyatakan perilaku
spesifik yang mengganggu mereka. Diskusi harus membuat para pihak
 menyadari perilaku mereka dan konsekuensi dari perilaku mereka. Mediator
dapat mengajukan pertanyaan atau membuat pernyataan untuk mengklarifikasi
apa yang dikatakan. Mediator harus mengembangkan satu pernyataan masalah
yang dapat disetujui oleh semua pihak, jika memungkinkan. Jika konflik
belum terselesaikan, arbiter dapat digunakan. Arbitrator adalah pihak ketiga
netral yang membuat keputusan mengikat untuk menyelesaikan konflik.
Arbiter itu seperti hakim; keputusan harus diikuti. Namun, penggunaan
arbitrase harus dijaga seminimal mungkin karena ini bukan gaya konflik
kolaboratif. Arbiter biasanya menggunakan gaya negosiasi di mana masing-
masing pihak menang dan kalah beberapa.

KESIMPULAN

1. Sebutkan langkah-langkah dalam proses pengiriman pesan lisan.

Lima langkah dalam proses pengiriman pesan lisan adalah
1) mengembangkan hubungan;
2) nyatakan tujuan komunikasi Anda;
3) mengirimkan pesan Anda;
4) periksa pemahaman penerima;
5) dapatkan komitmen dan tindak lanjut.
2. Sebutkan dan jelaskan tiga bagian dari proses penerimaan pesan.
Tiga bagian dari proses penerimaan pesan adalah mendengarkan, menganalisis, dan
memeriksa pemahaman. Mendengarkan adalah proses memberikan perhatian penuh
kepada pembicara. Menganalisis adalah proses memikirkan, mendekode, dan
mengevaluasi pesan. Memeriksa pemahaman adalah proses memberikan umpan balik.
3. Jelaskan parafrase dan nyatakan mengapa itu digunakan.
Parafrase adalah proses meminta penerima menyatakan kembali pesan dengan kata-
katanya sendiri. Parafrase digunakan untuk memeriksa pemahaman tentang pesan
yang dikirimkan. Jika penerima dapat memparafrasekan pesan secara akurat,
komunikasi telah terjadi. Jika tidak, komunikasi tidak lengkap.
4. Identifikasi dua pendekatan umum untuk mendapatkan umpan balik, dan jelaskan
mengapa tidak berhasil.
Pendekatan umum pertama adalah mengirim seluruh pesan dan berasumsi bahwa
pesan telah disampaikan dengan saling pengertian tanpa mendapatkan umpan balik.
Pendekatan kedua adalah menyampaikan pesan secara keseluruhan diikuti dengan
 menanyakan "Apakah Anda memiliki pertanyaan?" umpan balik biasanya tidak
mengikuti karena orang memiliki kecenderungan untuk tidak bertanya. Mengajukan
pertanyaan, terutama jika tidak ada orang lain yang melakukannya, sering dianggap
sebagai pengakuan tidak memperhatikan atau tidak cukup pandai untuk memahami,
atau penerima tidak tahu harus bertanya apa.
5. Jelaskan perbedaan antara kritik dan umpan balik pembinaan.
Kritik adalah umpan balik yang membuat penilaian tentang perilaku yang salah.
Umpan balik pembinaan didasarkan pada hubungan yang mendukung dan
menawarkan cara spesifik dan deskriptif untuk meningkatkan kinerja. Kritik berfokus
pada menunjukkan kesalahan, sedangkan umpan balik pembinaan berfokus pada
manfaat dari perilaku positif.
6. Diskusikan hubungan antara formula kinerja dan model pembinaan.
Rumus kinerja digunakan untuk menentukan alasan kinerja buruk dan tindakan
korektif yang diperlukan. Model pembinaan kemudian digunakan untuk
meningkatkan kinerja.
7. Definisikan lima gaya manajemen konflik.
1) Pengguna gaya menghindari konflik mencoba untuk mengabaikan konflik secara
pasif daripada menyelesaikannya.
2) Pengguna gaya konflik yang akomodatif berupaya menyelesaikan konflik dengan
menyerah secara pasif kepada pihak lain.
3) Pengguna gaya konflik pemaksaan mencoba menyelesaikan konflik dengan
menggunakan perilaku agresif untuk mendapatkan caranya sendiri.
4) Pengguna gaya konflik bernegosiasi mencoba menyelesaikan konflik melalui
konsesi memberi-dan-menerima yang tegas.
5) Pengguna gaya konflik yang berkolaborasi secara tegas berusaha untuk bersama-
sama menyelesaikan konflik dengan solusi terbaik yang dapat disetujui oleh
semua pihak.
8. Sebutkan langkah-langkah dalam memulai model resolusi konflik. Langkah-langkah
awal model resolusi konflik adalah
1) merencanakan pernyataan BCf yang mempertahankan kepemilikan masalah;
2) menyajikan pernyataan BCf Anda dan menyetujui konflik tersebut;
3) meminta, dan / atau memberi, alternatif penyelesaian konflik; dan
4) membuat kesepakatan untuk perubahan.