Tugas Kelompok

REVIEW BUKU BAB 29-38

Disusun untuk memenuhi tugas
Mata Kuliah : Perencanaan SDM
Dosen Pengampuh : Prof. Dr. Nurwati, S.E., M.Si.

OLEH :

KELOMPOK 4

Kelas A (Ganjil)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALUOLEO

KENDARI

2021
Anggota Kelompok :

NILUH NOVITASARI (B1B119167)

NURFAH INDAH SARI (B1B119173)
NURUL MUCHALISAH RAMADHANI (B1B119175)
PUPUT NUR AFIANI (B1B119177)
RIDHA NUZULIA ALJUWAENI (B1B119187)
RIZKY AGUNG NUGROHO (B1B119193)
TAMRIN (B1B119203)
ULFA ULANDARI (B1B119205)
WA ODE UMMI NUR AMALIA (B1B119207)
WAFIQ AZIZAH ANNA MAHAL S. (B1B119209)
WA ODE YULI MELINDA (B1B119211)
YULI SAPUAN (B1B119217)
YUSNI (B1B119219)
ADAR (B1B119221)
ALLYSA ZUCHRANANDA BAHARIZKI (B1B119225)
ANDI MILADZI SYAHPUTRI MUSAKKIR (B1B119229)
Judul : Perencanaan dan Pengembangan SDM untuk Meningkatkan Kompetensi,
Kinerja, dan Produktivitas Kerja

No. ISBN : 978-608-6322-34-0

Penulis : Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.Pd.,APU

Penerbit : PT Refika Aditama

Tahun Terbit : 2017

Kategori : Buku Referensi

Bidang Ilmu : Sumber Daya Manusia

Ulasan BAB 29:

Gugus Kendali Mutu (GKM)
Dalam bab 29 Gugus Kendali Mutu (GKM) terdapat dua sub bab yaitu pengertian dan sejarah
GKM dan tujuan, sasaran, dan pokok kegiatan program GKM.
Sub bab pengertian dan sejarah GKM memaparkan tentang pengertian GKM dan sejarah GKM,
yang mana GKM merupakan mekanisme formal dan dilembagakan, bertujuan mencari
penyelesaian persoalan dengan memberi tekanan pada partisipasi dan kreativitas diantara
pegawai. Pengertian lain gugus kendali mutu (GKM)/ quality control circle (QCC) yaitu
Sekelompok pegawai yang mempunyai pekerjaan sejenis, secara sukarela membentuk kelompok
untuk membahas dan menyelesaikan masalah pekerjaan dengan tujuan meningkatkan mutu
pekerjaan. GKM juga merupakan konsep baru untuk mningkatkan mutudan produktivitas kerja
industri/jasa. Mutu yang ingin ditingkatkan GKM:
1. Produk, biaya, waktu, dan penyediaan bahan baku
2. Keamanan, keselamatan, dan kelestarian
3. Metode kerja yang digunakan

Adapun sejarah konsep GKM yang mulai muncul pada pertengahan abad ke-20. Gugus kendali
mutu mempunyai arti khusus dalam Total Quality Control (TQC) karena gugus kendali mutu
bagian dari TQC. QCC kelompok kecil yang biasanya terdiri atas 4-10 orang. Tahap
terbentuknya kelompok QCC:
1. Mulai menciptakan pola hubungan.
2. Mulai terjadi konflik.
3. Mulai membentuk norma.
4. Tahap berprestasi.

Proses Kerja GKM:

1. Anggota memilih dan mengajukan masalah.
2. Anggota menganalisis masalah yang sudah disepakati.s
3. Anggota mencari bagaimana cara penyelesaian masalah.
4. GKM mempresentasikan hasilnya kepada pimpinan/manajemen.
5. Pimpinan/manajemen meninjau, mempelajari, menyetujui, dan menindak lanjuti.

Peran Pimpinan untuk Keberadaan GKM:

1. Membentuk GKM di unit kerjanya,
2. Memberi bantuan pendidikan/pelatihan tentang GKM,
3. Menyediakan tempat/fasilitas yang diperlukan,
4. Memberi bahan untuk publisitas kegiatan GKM,
5. Mendorong anggota GKM aktif dalam kegiatan GKM,
6. Tanggap terhadap hasil pemikiran GKM dan membantu pelaksanaan program penyelesaian
masalah,
7. Berusaha agar CKM aktif dalam unit kerjanya,
8. Mengunggah GKM yang tampak sudah mulai pasif,
9. Memberi pengarahan dan bimbingan kepada GKM,
10. Mengusahakan semua pegawai dalam unit kerjanya menjadi anggota GKM.

Sub bab selanjutnya yaitu tujuan, sasaran dan pokok kegiatan program GKM. Pembahasan
pertama mengenai tujuan GKM dalam perusahaan/organisasi:
a. Meningkatkan keterlibatan pegawai pada permasalahan pekerjaan dan upaya
penyelesaiannya,
b. Menggalang kerja sama kelompok lebih efektif,
c. Meningkatkan kemampuan menyelesaikan masalah,
d. Meningkatkan pengembangan SDM, pribadi, dan kepemimpinannya,
e. Menanamkan kesadaran bahwa mencegah lebih penting daripada memperbaiki,
f. Mengurangi kesalahan dan meningkatkan mutu,
g. Meningkatkan motivasi dan komunikasi dalam kelompok,
h. Menciptakan hubungan kerja antara atasan dan bawahan lebih serasi,
i. Meningkatkan pengendalian dan pengurangan biaya.

Tujuan GKM dengan Sasaran Program Quality Control Circle (QCC): Untuk mencapai
keberhasilan maka program QCC harus menetapkan sasaran yang jelas:
a. Pengembangan diri,
b. Pengembangan bersama,
c. Perbaikan mutu,
d. Perbaikan komunikasi dan sikap,
e. Pengembangan tim dan produktivitas kerja,
f. Mengurangi keluhan dan absensi,
g. Memperbaiki kedisiplinan dan partisipasi positif pegawai,
h. Meningkatkan loyalitas dan kepuasan pegawai,
i. Memperkuat kerja sama di antara semua tingkatan dalam perusahaan,
j. Meningkatkan efisiensi dan keselamatan kerja.

Tujuan Kegiatan GKM:

a. Memperbaiki kemampuan kepemimpinan dan manajemen dari para mandor dan penyelia
lini pertama di dalam bengkel dan mendorong perbaikan dengan pengembangan diri.
b. Mempertinggi tingkat semangat pegawai dalam produksi dan sekaligus menciptakan
lingkungan, yaitu semua orang lebih sadar tentang mutu, masalah, dan perlunya perbaikan.
c. Sebagai inti pengendalian mutu di seluruh perusahaan pada tingkat bengkel. Contoh: GKM
memberi dukungan positif dalam mencernakan dan melaksanakan kebijakan yang
ditentukan pimpinan dalam tempat kerja mereka dan untuk mencapai jaminan mutu.

Ide Pokok GKM sebagai Bagian Integral Pengendalian Mutu

a. Menyumbang kepada perbaikan dan pengembangan perusahaan/organisasi
b. Menghormati manusia dan membangun tempat kerja yang bahagia dan cerah serta cukup
berarti untuk bekerja di dalamnya.
c. Sepenuhnya memperlihatkan kemampuan manusia dan akhirnya menarik ke luar hal yang
tidak mungkin.

Selain tujuan GKM pada sub bab ini juga membahas sasaran program GKM untuk mencapai
keberhasilan program GKM harus menetapkan sasaran:
a. Pengembangan diri,
b. Pengembangan bersama,
c. Perbaikan mutu,
d. Perbaikan komunikasi dan sikap,
e. Pengembangan tim dan produktivitas kerja,
f. Mengurangi keluhan dan absensi,
g. Memperbaiki kedisiplinan dan partisipasi positif pegawai,
h. Meningkatkan loyalitas dan kepuasan pegawai,
i. Memperkuat kerja sama antar semua tingkatan dalam perusahaan,
j. Meningkatkan efisiensi dan keselamatan kerja.

Dan pada sub bab ini juga membahas pokok kegiatan program GKM:
a. Tema/proyek GKM apa saja yang dapat menarik perhatian dan menjadi bahan telaahannya.
b. Tema umumnya mengenai pekerjaan, sikap, dan lingkungan kerja.
c. Satu proyek dapat ditentukan dan dipilih untuk jangka waktu tertentu. Pilihan kemudian
diberitahukan kepada pimpinan.
d. Dijadikan proyek untuk ditelaah, namun yang penting proyek itu harus ada relevansinya
dengan kemajuan dan perbaikan kerja.
 Ulasan BAB 30:
KONSEP KOMPETENSI
Pada bab 30 mengenai konsep kompetisi mempunyai tiga sub bab yaitu arti dan pentingnya
kompetensi, ruang lingkup kompetensi, serta aktivitas manajemn SDM.
 Arti dan Pentingnya Kompetensi
Definisi kompetensi merupakan kombinasi dari tiga kawasan kemampuan manusia
secara terkombinasi: pengetahuan, keterampilan, dan perilaku untuk meningkatkan kinerja.
Sebagai perbandingan, beberapa pengertian tentang kompetensi:
a. Konsep luas memuat kemampuan mentransfer keahlian dan kemampuan pada situasi
baru dalam wilayah kerja. Menyangkut organisasi dan pekerjaan, inovasi dan mengatasi
aktivitas personel yang dibutuhkan di tempat berkaitan dengan rekan kerja, manajer,
serta pelanggan, (Training Agency, 1988).
b. Dimensi perilaku yang mempengaruhi kinerja, (Woodruffe, 1990).
c. Karakteristik individu apapun yang dapat dihitung dan diukur secara konsisten, dapat
dibuktikan untuk membedakan secara signifikan antara kinerja yang efektif. (Spencer et
al., 1990).
d. Bakat, sifat, dan keahlian individu apapun yang dapat dibuktikan dapat dihubungkan
dengan kinerja yang efektif dan baik sekali, (Murphy, 1993); (Amstrong, 1996: 189).
e. Kemampuan perseorangan untuk melaksanakan pekerjaannya ditempat kerja dengan
memenuhi standar, (Civil Service College, 1997).
f. Kompetensi dinyatakan sebagai seperangkat tindakan cerdas penuh tanggung jawab
yang dimiliki seseorang sebagai syarat untuk dianggap mampu oleh masyarakat dalam
melaksanakan tugas-tugas di bidang pekerjaan tertentu, (SK Mendiknas No.:
045/U/2002).
(Peraturan Pemerintah No. 101/2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Pegawai
Negeri Sipil).
SDM Dari berbagai definisi tersebut, disimpulkan kompetensi diindikasikan dengan kerja
yang minimal baik sebagai hasil penggunaan kemampuan. Kemampuan adalah hasil
penerapan dari kombinasi pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku. Dengan
demikian:
 1. Kapabilitas/kemampuan: hasil penerapan tiga kawasan kemampuan: pengetahuan,
keterampilan, dan sikap.
2. Kapabilitas/kemampuan: dasar untuk mencapai kompetensi, karena kemampuan disebut
kompetensi dasar.
3. Kompetensi dicapai sebagai hasil penggunaan kapabilitas/kemampuan.
4. Kompetensi melekat pada diri individu bukan pada jabatan formal.
5. Kompetensi diindikasikan dengan kualitas penyelesaian pekerjaan/kinerja minimal baik.
Bila seseorang mempunyai kinerja baik, lebih baik/baik sekali maka disebut mempunyai
kompetensi.
 Ruang Lingkup Kompetensi
1. Kompetensi Teknis
Pengetahuan dan keahlian: untuk mencapai hasil yang telah disepakati, kemampuan
untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif baru.
2. Kompetensi Konseptual
Kemampuan melihat gambar besar untuk menguji berbagai pengandaian dan mengubah
perspektif.
3. Kompetensi untuk Hidup dalam Kebergantungan Kemampuan
Guna berinteraksi secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif lain, kemampuan untuk melihat dan beroperasi
secara efektif dalam organisasi/sistem yang utuh, (Cover, Roger, dan Rabecca Merril,
1994).

Manfaat Standar Kompetensi

Untuk tingkat industri dan perusahaan
1. Identifikasi lebih baik mengenai keterampilan yang dibutuhkan,
2. Pemahaman lebih baik mengenai hasil latihan,
3. Berkurangnya pengulangan pengadaan latihan,
4. Hasil penilaian lebih konsisten & diandalkan,
5. Indentifikasi kompetensi di tempat kerja lebih akurat.

Kompetensi yang dibutuhkan seseorang dalam organisasi:

 1. Technical competence
2. Managerial competence
3. Social competence
4. Strategic competence
5. Ethical competence

Elemen Kompetensi:
1. Landasan kepribadian,
2. Pengetahuan ilmu dan keterampilan,
3. Kemampuan berkarya,
4. Sikap dan perilaku dalam berkarya menurut tingkat keahlian berdasarkan ilmu dan
keterampilan yang dikuasai,
5. Pemahaman kaidah kehidupan bermasyarakat sesuai pilihan dalam berkarya.

Perencanaan dan pengelolaan SDM di lingkup apapun. Kompetensi SDM aparatur dalam
konteks penyelenggaraan Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia
(SANKRI) diklasifikasikan dalam empat jenis kompetensi:
1. Kompetensi Teknik (Technical Competence): kompetensi mengenai bidang yang
menjaditugas pokok organisasi.
2. Kompetensi Manajerial (Managerial Competence): kompetensi yang ber kaitan dengan
berbagai kemampuan manajerial yang dibutuhkan dalam menangani tugas-tugas
organisasi.
3. Kompetensi Sosial (Social Competence): kemampuan melakukan komunikasi yang
dibutuhkan oleh organisasi dalam pelaksanaan tugas pokok.
4. Kompetensi Intelektual/Strategik (Intelectual/Strategic Competence): kemam puan untuk
berpikir secara strategik dengan visi jauh ke depan, (SANKRI, 2003).
 Aktivitas Manajemen SDM
Divisi SDM mempunyai peran strategis untuk meningkatkan kualitas SDM dan membangun
sistem manajemen kinerja. Divisi SDM memiliki kontribusi menentukan masa depan
organisasi melalui organisasi fungsional:
1. Pengawasan,
2. Pengarahan,
3. Pengendalian,
4. Pengembangan,
5. Kreativitas,
6. Fleksibilitas,
7. Manajemen produktif.

Repositioning Peran SDM

Repositioning dilakukan bagi organisasi yang ingin meningkatkan produktivitas kerja.
Repositioning berkonsentrasi pada peran SDM dengan mengembangkan SDM agar lebih
berkinerja tinggi dan produktif sehingga organisasi bisa menjalankan kegiatannya.

Strategi untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif:

1. Strategi inovasi,
2. Strategi kualitas,
3. Strategi pengurangan biaya.

Kategori peran strategis SDM:

1. Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi,
2. Menjadi eksekutif administrasi ahli,
3. Menjadi eksekutif yang juara,
4. Menjadi agen perubahan.
Implikasi repositioning adalah: pimpinan perlu melakukan pengembangan organisasi dengan
lebih meningkatkan berbagai kompetensi SDM selain mengubah perilaku SDM. SDM
menentukan survive-nya organisasi di era yang ditandai oleh kompetisi ketat, SDM harus
kreatif dan inovatif dalam merespons lingkungan yang berubah.

Standar kerja yang harus dipenuhi sdm di masa mendatang:

1. Memiliki inisiatif,
2. Kreativitas,
3. Tanggung jawab,
4. Percaya diri,
5. Mau dan mampu melakukan perpindahan/perubahan,
6. Mudah menyesuaikan diri,
7. Siap menerima pengetahuan baru,
8. Sadar terhadap kemampuannya,
9. Mampu bekerja sama,
10. Mampu bermusyawarah dan loyal terhadap organisasi,
11. Dapat menyiapkan diri mengambil keputusan,
12. Mampu memahami sistem kerja kompleks,
13. Mempunyai kemampuan berkomunikasi,
14. Mempunyai spirit bekerja secara kelompok.
 Ulasan BAB 31:
Pembelajaran berbasis kompetensi
A. Hubungan Kompetensi Dengan Pembelajaran
1. tujuan pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi
Tujuan pendidikan dan pelatihan adalah kompetensi yang diharapkan peserta setelah
menyelesaikan proses diklat. kompetensi berbentuk kinerja/unjuk kerja yang baik
dalam bidang kehidupan/pekerjaa. kinerja yang baik dalam bidang dicapai berkat
kemampuan menerapkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku.
kurikulum berbasis kompetensi : “kurikulum yang ditunjukkan untuk menciptakan
tamatan yang kompeten dan cerdas dalam membangun identitas budaya dan
bangsanya. kompetensi yang dikembangkan berupa keterampilan dan keahlian
bertahan hidup dalam perubahan, pertentangan, ketidakmenentuan, ketidakpastian,
dan kerumitan dalam kehidupan.”.
2. kompetensi awal dan karakteristik awal peserta didik.
peserta diklat, terutama yang sudah dewasa perlu diikutsertakan dalam menentukan
kompetensi yang ingin dicapai pada akhir pembelajaran. mereka adalah pihak paling
berkepentingan terhadap hasil pembelajaran dalam kegidupan pada masa yang akan
datang.
pihak kedua yang ikut menentukan tujuan pembelajaran adalah penyelenggara diklat,
di dalamnya termasuk pengajar dan pengelola satuan pendidikan.
pihak ketiga yang ikut menciptakan tujuan pembelajaran adalah pengguna lulusan.
mereka adalah pihak yang sangat berkepentingan untuk mendapatkan lulusan sesuai
kebutuhan lapangan kerja. mereka paling tahu tentang kompetensi yang perlu dicapai
lulusan karena mereka pihak yang akan merekrut untuk bidang pekerjaan yang
dibutuhkan.

B. Kompetensi Dan Pengukuran Hasil Belajar

Pendesain pembelajaran perlu membuat alat pengukuran yang dapat mengukur
kompetensi yang dimaksud dalam tujuan pembelajaran. hanya alat pengukuran yang
daoat dinyatakan valid, mengukur yang seharusnya diukur. yang diukur dalam
kompetensi yaitu adalah hasil kerja, bukan tentang cara mengerjakannya.
 kemampuan tentang penguasaan cara sangat penting sebagai dasar untuk diterapkan
sampai mewujudkan kinerja/produk yang baik. kemampuan dalam bidang pengetahuan,
sikap, dan perilaku menjadi dasar utuk mencapai kompetensi dalam tujuan pembelajaran.
satu set kemampuan tersusun dari bawah ke atas sampai mecapai kompetensi yang
relevan dengan tuntutan di tempat kerja. susunan pengetahuan, kekterampilan, dan sikap
perilaku menuju kemampuan/kapabilitas diteruskan sampai pada tahap kompetensi.
seluruh susunan tersebut dijadikan dasar dalam penyusunan tahapan proses pembelajaran
sistematik.

C. Hubungan Kompetensi Dan Strategi Pembelajaran

Pendesain pembelajaran diharapkan melaksanakan kegiatannya secara bertahap, yaitu
sebagai berikut.
Pertama, mementukan tahapan dan langkah kegiatan pembelajaran dengan urutan isi
yang diarahkan pada pencapaian kompetensi. demikian pula pada saat menentukan unsur
metode, media dan alat, serta alokasi waktu yang dibutuhkan setiap langkah kegiatan
pembelajaran.
kedua, pengajar melaksanakan rencana strategi pembelajaran yang telah disusun dengan
memasukkan upaya pemberian motivasi sepanjang proses pembelajaran agar peserta
didik memfokuskan perhatiannya pada seluruh pembelajaran. upayan pemberian motivasi
berupa : pemberian pujian, penguatan, pemberian latihan relevan, dan menanamkan
keyakinan kepada pesserta didik.

D. Hubungan Kompetensi Dan Pengajar/Fasilitator

1. fasilitator perlu menguasai bahan pembelajaran dengan baik/sangat baik. dengan
penguasaan bahan pembelajaran, ia akan mampu tampil meyakinkan, pada saat
mempresentasikan isi bahan dan menjawab pertanyaan peserta didik.
2. fasilitator perlu terampil merancang dan melaksanakan strategi pembelajaran,
meliputi : tahapan pembelajaran runtut saat menyajikan isi pembelajaran ;
menggunakan berbagai metode, media dan alat; mengelola waktu yang dialokasikan
dengan efisien; dan melakukan upaya motivasi penguatan dan penghargaan sepanjang
proses pembelajaran.
3. fasilitator perlu menggunakan sumber belajar yang tersedia di perpustakaan, peralatan
di labotarium dan di ruang pembelajaran, serta mampu menciptakan sendiri sumber
belajar lain apabila sumber belajar yang ideal tidak tersedia.
4. fasilitator mampu merancang dan menggunakan alat pengukuran yang baik sesuai
kompetensi dalam tujuan pembelajaran, alat pengukuran yang baik dilihat dari
validitasm reabilitas, da kepraktisan penggunaannya.
5. fasilitator mampu memperoleh dukungan tenaga kependidikan dan pengelola satuan
pendidikan di tempat kerja. dukungan dari tenaga kependidikan berupa penyediaan
ruangan pembelajaran dan peralatan yang tersedia, dari pimpinan satuan pendidikan
mendapat keleluasaan berkreasi dan berinovasi dalam melaksanakan pembelajaran.
 Ulasan BAB 32:
Memperbaiki kompetensi

A. Jenis Dan Kategori Kompetensi

Agar memiliki pemahaman komprehensif, perlu ditelusuri konsep dan sejarah “kompetensi”.
1. Kompetensi: karakteristik dasar perilaku individu yang berhubungan dengan kriteria acuan
efektif dan atau kinerja unggul didalam pekerjaan atau situasi, (Lyle spencer & Signe
Spencer, 1993: 9)
2. Kompetensi: apa yang orang bawa pada suatu pekerjaan dalam bentuk tipe dan tingkat
perilaku yang berbeda,Kompetensi menentukan aspek proses kinerja pekerjaan, (Michael
Armstrong 1994: 92).
3. Kompetensi: deskripsi dari karakteristik seseorang (Praktisi manajemen sumber daya
manusi).
4. Kompetensi: menggambarkan dasar pengetahuan dan standar kinerja yang dipersyaratkan
agar berhasil mengerjakan pekerjaan atau memeganf suatu jabatan, (Marget Dale, 2003: 5).
5. Kompetensi: kemampuan untuk menjalankan aktivitas dalam pekerjaan (NCV/National
Council For Vocational ualification dalam Margaret Dale, 2003: 6).
6. Kompetensi: kemampuan untuk menjalankan aktivitas dalam pekerjaan atau fungsi sesuai
dengan standar kerja yang diharapkan, (Training Agency, 1988: 38).
7. Kompetensi: karakteristik dasar personal yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya
seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau situasi, (Mc Clelland, 1993).
8. Kompetensi: kemampuan dan karakteristik yang dimiliki seorang pegawai negeri sipil
berupa: pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku dalam pelaksanaan tugas jabatannya
sehingga Pegawai Negeri Sipil tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional,
efktif, efisien, (SK Kepala Badan Kepegawaian Negara, 2003).

Menurut Boyatzis (1982), komponen kompetensi terdiri dari:

Motive (dorongan):”Perhatian berulang terhadap pernyataan tujuan atau kondisi yang muncul
dalam bayangan yang mendorong,memerintahkan, atau menyeleksi perilaku individu”, (Mc
Clelland,1971: Boyatzis, 1982). Motive juga termasuk pemikiran yang berhubungan dengan
pernyataan tujuan atau tema tertentu. Motive ini hadir dalam level kesadaran atau ketidaksadaran
setiap orang.
Contoh motive ini adalah : kebutuhan/dorongan berprestasi dan kebutuhan dorongan berkuasa.
1. Traits (ciri, sifat, karakter pembawaan): pemikiran dan aktivitas psikomotorik yang
berhubungan dengan kategori umum dan kejadia-kejadian.
2. Self image (citra diri): persepsi orang terhadap dirinya dan evaluasi terhadap citranya,
termasuk didalamnya self concept (konsep diri) dan self esteem (harga diri).
3. Social role (peran sosial): persepsi orang terhaddap seperangkat norma sosail perilaku yang
diterima dan dihargai oleh kelompok sosial /organisasi yang memilikinya.
4. Skills (keterampilan): kemampuan yan menunjukkan sistem/urutan perilaku yang secara
fungsional berhubungan dengan pencapaian tuuan kinerja.

Komponen kompetensi:

1. Motives (dorongan): sesuatu yang secara konsisten dipikirkan/dikhendaki seseorang yang

menyebabkan tindakan, motif menggerakkan, mengarahkan, dan menyeleksi perilaku
terhadap kegiatan/tujuan tertentu dan menjauh dari yang lain.
2. Traits (sifat): karakteristik fiisk dan respon konsisten terhadap berbagai situasi/informasi.
3. Self concept (citra diri): sikap, nilai, dan nilai seseorang
4. Knowledge (pengetahuan): pengetahuan/inform seseorang dalam bidang spesifik tertentu.
5. Skill (keterampilan): kemampuan untuk melaksanakan tugas fisik tertentu atau tugas mentsl
tertentu, (Spencer, 1993).

B. Perlunya Kompetensi Diperbaiki

Determinan yang mempengaruhi/membentuk kompetensi:
1. Keprcayaan dan Nilai
Kepercayaaan dan nilai seseorang terhadap sesuatu sangat berpegaruh terhadap sikap dn
perilaku seseorang.
2. Keahlian/Keterampilan
Aspek ini memgang peranan penting dalam membentuk kompetensi.
3. Pengalaman merupakan elemen penting dalam membentuk penguasaan kompetensi
seseorang terhadap tugas.
4. Karakteristik Personal
 Karakteristik kepribadian seseorang turut berpengaruh terhadap kompetensi seseorang.
5. Motivasi
Motivasi seseorang terhadap suatu pekerjaan/aktivitas akan berpengaruh terhadap hasil yang
dicapai.
6. Isu Emosional
Hambatan dan blok emosional asering kali membatasi penguasaan kompetensi.
7. Kapasitas Intelektual
Kapasitas intelektual seseorang akan berpengaruh terhadap penguasaan kompetensi.
Kompetensi bergantung pada kemampuan kognitif berpikir konseptua dan berpikir analitis,
(Zwel,200 60).

C. Perbedaan Kompetensi Dankonsep Lain

Kompetensi merujuk pada pendekatan perilaku. Perilaku tertentu dijadikan parameter untuk
mampu melaksanakan pekerjaan secara efektif, berhasil, dan unggul/superior, Kompetemsi
adalah tipe dan tingkat perilaku yang berbeda.
Komponen kompetensi terdiri atas: dorogan, sifat, scitra diri , peran sosial, dan
kemampuan, (Boyatzis, 1982). Komponen kompetensi: dorongan, sifat, konsep diri,
pengetahuan, dan kemampuan. Dalam hal pemahaman kompetens, perli dojelaskam pengeryian
tentang: pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan bakat untuk mengetahui sejauh mana
perbedaan/kesamaan dari konsep tersebut, (Spencer, 19993).

D. Metode Penilaian Kompetensi

Alternatif untuk desain kompetensi:
1. Desai studi terbaik/klasik dengan menggunakan sampel,
2. Desain studi pendekdengan panel ahli,
3. Studi terhadap satu pemegang jabatan dan pekerjaan masa depan dimana tidak cukup
pemegang jabatan memperoleh samel dari kinerja unggul dan rata-rata.

Rancangan studi terbaik model kompetensi dengan menggunakan sampel terdiri 6 tahap:
1. Menetapkan kriteria kinerja efektif,
2. Mengidentifikasi kinerja sampel,
3. Mengumpulkan data,
4. Analisis data dan pengembangan model kompetensi,
5. Validasi model kompetensi,
6. Mempersiapkan penerapan model kompetensi, (L.Spencer & M Spencer).

Tahap untuk merancang studi kompetensi:

1. Tahap pertama dan terpenting dalam studi kompetensi: menetapkan kriteria/ukuran untuk
menetapkan kinerja unggul/superior efektif dalam pekerjaan yang akan dipelajari.
2. Mengidentifikasi kriteria sampel
Kriteria efktivitas kinerja/penilaian yang dikembangkan dalam tahap satu digunakan untuk
mengidentifikasi kelompok yang secara jelas dapat di kategorikan: berkinerja unggul dan
berkinerja rata-rata.
3. Metode pengumpulan data bervariasi , menurut model kompetensi yang digunakan.
4. Analisis data dan pengembangan model kompetensi
5. Validasi model kompetisi
6. Mempersiapkan penerapan model kmpetensi.

Tahap mengidentifikasi model kompetensi untuk pekrjaan/peran tertentu:

1. Menjelaskan kriteria kinerja,

2. Mengidentifikasi orang-orang untuk sampel kriteria,
3. Mengumpulkan data melalui BEI atau metode lain,
4. Menganalisis data dan mengidentifikasi kompetensi,
5. Mengesahkan model kompetensi,
6. Mendesain aplikasi.

E. Dimensi Kompetensi
Richard E. Boyatzis 1995 (dalam williams, 2002) membagi kompetensi dalam cluster/gugus
dan dimensi:
1. Kemampuan manajemen tujuan dan tidakan dimensi: efisiensi, perencanaan, in isiatif,
perhatian pada hal rinci, kontrol diri, dan fleksibilitas.
2. Kemampuan manajemen orang dimensi: empati, persuasiif, jaringan kerja, negosiasi, percaya
diri, ,manajmen kelompok/tim, pengembangan orang lain, dan komunikasi lisan.
3. Kemampuan logika analitis, dimensi: menggunakan konsep, pengakuan pola, pengembangan
teori, penggunaan teknologi, analisis kuantitatis, objjektivitas sosial, dan komunikasi tertulis.

Dulewicz, 1989 (dalam amstrong, 1995) membagi kopetensi dalam gugus dan diemensi:

1. Kemampuan intelektual: perspektif strategis, analisis dan penilaian, perencanaan,

pengorganisasian.
2. Kemampuan interpersonal: mengelola staf, sikap persuasif dan arsetif, pengambilan
keputusan, kepekaan interpersonal, dan komunikasi lisan.
3. Kemampuan adaptabilitas: adaptasi kemampuan orientasi hasil: sikap energik dan inisiatif,
motivasi berprestasi, dan kepekaan bisnis.

Hary Schrroder, 1989 (dalam Williams, 2002) membagi kompetensi dalam gugus dan
dimensi:

1. Kognitif: mencari informasi, pemikiran konseptual, dan fleksibilitas.

2. Direksional: dampal dan percaya diri presentasi.
3. Motivasional: interpersonal, mengelola interaks, dan oreintasi.
4. Pengembangan.
5. Berprestasi: orientasi proaktif dan orientasi berprestasi.

Untuk lebih jelasnya, berikut tabel: pembagian kompetensi dalam gugus an pembagian
kompetensi dalam gugus dan dimensi:

Tabel 32.3
Pembagian Kompetensi dalam Gugus

No Cluster (Gugus) Kompetensi

.
1. Manajemen tindakan dan - Perhatian an dampak (keahlian, motif)
 tujuan - Diagnosis menggunakan konsep (keahlian, peran
sosial)
- Orientasi efisiensi (keahlian, peran sosial)
2. Kepemimpinan - Proaktif (keahlian, peran sosial)
- Knseptualisasi (keahlian)
- Keyakinan diri (keahlian dan peran sosial)
- Menggunakan presentasi lisan (keahlian, pearan
sosial)
3. Manajemen SDM - Proses manajemen kelompok (keahlian)
- Menggunakan kekuatan/daya sosialisasi (keahlian,
peran sosial)
4. Mengarahkan bawahan
5. Berfokus pada orang lain - Persepsi objektif (keahlian)
- Kontrol diri dan adaptasi
- Daya tahab dan adaptasi (bakat/trait)
6. Pengetahuan
terspesialisasi

Tabel 32. 3
Pembagian Kompetensi dalam Gugus

No Cluster (Gugus) Kompetensi

.
1. Kompetensi Dasar - Integritas
- Kepemimpinan
- Perencanaan dan pengorganisasian
- Kerja sama fleksibilitas
2. Kompetensi Bidang - Berorientasi pad layanan
- Berorientasi pada kualitas
- Berpikir analisis
- Berpikir komseptual
- Empati
- Inisiatif
- Keahlian teknikal?profesional/manajerial
 - Kesadaran berorganisasi
- Komitmen pada organisasi
- Komunikasi kreatif dan inovatif
- Mengarahkan dan memberikan perintah
- Manajemen konflik
- Membangun hubungan kerja
- Membangun hubungan kerja strategis
- Membimbing
- Memimpin kelompok
- Memimpin rapat
- Mencari informasi
- Mengambil resiko
- Mengembangkan orang lain
- Pembelajaran berkelanjutan
- Pendelegasian wewenang
- Pengambilan keputusan
- Pengambilan keputusan strategis
- Pengaturan kerja
- Pengendalian diri
- Perbaikan terus-menerrus
- Percaya diri
- Pethatian terhadap keteraturan
- Proaktif
- Semangat untuk berprestasi
- Tanggapp dan pengaruh budaya

Tabel 32.4
Pembagian Kompetensi dalam Gugus dan dimensi
 No Gugus Kompetensi Kelompok dimensi kompetensi
.
1. Berorientasi prestasi dan - Semangat untuk berprestasi dan mencapai target
tindakan kerja
- Perhatian terhadap kualitas dan ketelitian kerja
- Proaktif dan inisiatif
- Mencari informasi
2. Membantu dan melayani - Empati
orang lain - Berorientasi pelanggan
3. Kemampuan - Luasnya dampak dan pengaruh
mempengaruhi dan - Kesadaran berorganisasi
menciptakan dampak - Membangun hubungan kerja
4. Kemampuan Manajerial - Membangun hubungan kerja
- Mengembangkan orang lain
- Kemampuan mengarahkan/memberi perintah
- Kerja sama kelompok
- Memimpin kelompok
5. Kemampuan Kognisi - Berpikir analitis
- Berpikir konseptual
- Keahlian teknikal/profesional/maajerial
6. Kemampuan efektivitas - Pengendalian diri
organisasi - Percaya diri
- Fleksibilitas
- Komitmen organisasi

Untuk lebih jelasnya, berikut adalah contoh jenis kompetensi, (Lembaga Administrasi
Negara, 2014).
1. Kompetensi umum
Kompetensi umum adalah kompetensi yang bersifat soft skills yang mencerminkan core-values
dan harus diiliki oleh seluruh pegawai tanpa membedakan jenjang pangkat dan jabatan. Dalam
draft katalog ini terdapat empat kompetensu umum yaitu:
a) Integritas
b) Pembelajaran berkelanjutan
c) Fokus pada pemangku kepentingan (Stakeholder)
d) Berorientasi pada kualitas

2. Kompetensi Kepemimpinan
Kompetensi kepemimpinan adlah kompetensi yang harus dimiliki ooleh pejabat struktural Eselon
I – IV agar mampu memimpin bawahannya secara efektif.
Kompetensi kepemimpinan terdiri atas :

Kompetensi Kepemimpinan
Leaders’Personal Leaders’ Interpersonal Leaders’ Competencies in
Effectiveness Competencies Managing Organization
1. Pengelolaan diri 1. Pemberian pengaruh 1. Pengambilan keputusan
2. Fleksibilitas 2. Bekerja sama dalam tim 2. Perencanaan dan pengelolaan
3. Berpikir kreatif 3. Kesadaran 3. Pengembangan bawahan/
4. Berpikir analitis dan 4. Komunikasi Organisasi Anak buah
sistematik 5. Negosiasi 4. Jejaring kerja
6. Pengelolaan konflik 5. Berorientasi Strategis
6. Kepemimpinan untuk
perubahan

3. Kompetensi Bidang/Teknis

Kompetensi teknis yang harus dimiliki pegawai berupa pengetahuan, keahlian, dan sikap
perilaku untuk melaksanakan tugas sesuai bidang tugasnya.

Contoh Katalog Kompetensi

Integritas (Integrity)
Mematuhi peraturan dan etika organisasi, memegang teguh komitmen, menegakkan kejujuran,
norma dan nilai yang diyakini benar, bertanggung jawab atas tindakan, keputusan dan resiko
yang menyertainya, serta mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama.

LEVEL DESKRIPSI INDIKATOR PERILAKU

1. Mematuhi peraturan dan  Mendorong keterbukaan dengan menghargai
etika organisasi, memegang keberagaman karakter yang terdapat diantara
teguh komitmen, sejumlah individu didalam tim kerjanya
 menegakkan kejujuran,  Berani berkata benar dengan memperjuangkan
norma dan nilai yang kebenaran dalam tim kerja
diyakini benar, bertanggung  Menghargai kesepakatan yang dihasilkan tim
jawab atas tindakan, kerja dan bersedia bertindak sesuai dengan
keputusan dan resiko yang keputusan yang telah ditetapkan bersama
menyertainya, serta
mendorong orang lain untuk
melakukan hal yang sama
2. Mendorong rekan kerja dan  Mendorong keterbukaan dengan menghargai
anak buah untuk keberagaman karakter yang terdapat diantara
menerapkan erika organisasi sejumlah individu didalam tim kerjanya
 Berani berkata benar dengan memperjuangkan
kebenaran dalam tim kerja
 Menghargai kesepakatan yang dihasilkan tim
kerja dan bersedia bertindak sesuai dengan
keputusan yang telah ditetapkan bersama
3. Mewujudkan organisasi  Menunjukkan sikap yang dapat dijadikan
yang memiliki integritas teladan bagi seluruh anggota organisasi
dengan mendorong berbagai  Membina berbagai unit kerja untuk bertindak
unit kerja untuk menerapkan sesuai dengan nilai dan etika organisasi
nilai dan etika organisasi  Mengkomunikasikan dan menciptakan budaya
kerja yang berlandaskan nilai, norma, dan etika
dalam organisasi.
Ulasan BAB 33:

Pengembangan kompetensi SDM dan kompetensi organisasi/perusahaan untuk

meningkatkan kinerja

A. KOMPETENSI SDM (INDIVIDU)

1. Integritas dan kejujuran
a. Integritas adalah konsep yg menggambarkan bentuk kecerdasan manusia paling
tinggi.
b. Integritas: kedalaman dan perluasan kejujuran emosi. Integritas proses penyatuan
sehingga merupakan karya dan bukan sekedar gagasan baik, melainkan dorongan
perasaan kuat yg mendasarkan pada prinsip kerja.
c. Integritas mencakup lebih dari kejujuran, kejujuran mengatakan kebenaran dengan
kata lain, menyesuaikan kata dengan realitas, sedangkan integritas menyesuaikan
realitas dengan kata lain, memenuhi janji dan harapan.
d. Tidak dapat memiliki integritas tanpa sikap jujur, tetapi org bisa bersikap jujur, tetapi
tingkat intensitasnya rendah.
2. Kendali diri dan kesadaran diri
Kendali diri adalah kompetensi yg terkait dengan efektivitas personal kemampuan untuk
selalu menjaga|mengontrol emosi agar selalu berada dalam tujuan positif yg dikehendaki
individu dan organisasi.
Kompetensi kendali diri akan membentuk sikap:
a. Tidak mudah tersinggung dari pernyataan atau sikap orang lain
b. Menolak godaan, bujukan atau keterlibatan yg tidak cocok dengan tujuan individu
dan organisasi.
c. Selalu tenang dalam berbagai kondidi, khususnya situasi yg penuh tekanan.
d. Memiliki dan menemukan penyaluran stres positif
e. Menanggapi permasalahan secara konstruksi bahkan dibawah situasi stres.
3. Pengembangan diri
Pengembangan diri adalah kompetensi yg dengannya orang menunjukkan keinganan
untuk tumbuh, bekajar, dan berkembang terus menerus , keinginan untuk tumbuh dan
berkembang merupakan dorongan internal yg mendorong seseorang selalu belajar,
menambah pengetahuan, dan ingin lebih baik dari kondisi sebelumnya.
4. Oriensi Berprestasi
Orang yg memiliki orientasi prestasi tinggi akan memiliki kinerja berikut :
a. Bekerja untuk memenuhi standar kinerja yg ditetapkan manajemen,
b. Menetapkan tujuan menantang bagi diri dan orang lain serta bertindak mencapainya
c. Melakukan analisis biaya manfaat,
d. Mengambil risiko kewirausahaan yg diperhitungkan,
e. Kompetensi orientasi berprestasi mencakup: orientasi hasil, orientasi efisiensi,
perhatian standar kualitas, berfokus perbaikan, enterpreneurship, optimalisasi
penggunaan sumber.
f. Perhatian terhadap kualitas merupakan sala satu komponen kompetensi orientai
berprestasi.
g. Ketika membicarakan konsep kualitas, terkait dengan sejauh mana organisasi
menerapkan manajemen kualitas atau total quality management (TQM) dalam proses
organisasi.
h. Sebagai pendekatan dalam manajemen sektor privat, TQM setelah terbukti berhasil
menjadi alat atau mode dalam mengelola sumber organisasi untuk mencapai kualitas
manajemen.
5. Keyakinan diri
Kepercayaan diri merupakan perasaan positif dan kuat tentang harga diri. Orang yg
memiliki kepercayaan diri kuat akan memiliki sikap :
a. Bertidak atas dasar keputusan, kendati pun tidak disetujui orang lain,
b. Menampilkan dirinya dengan caara mengesankan dan kuat,
c. Menyatakan atau menunjukan kepercayaan dalam penilaian atau kemampuannya,
d. Menyataka posisinya secara jelas dan penuh percaya diri dalam konflik dengan
atasan,
e. Mengambil tanggung jawab pribadi terhadap kesalahan, kegagalan dan kelemahan,
f. Belajar dari kesalahan, menganalisis kinerja sendiri untuk memahami kegagalan dan
menyempurnakan kinerja mendatang (Goleman).
6. Komitmen Organisasi
 Komitmen organisasi mencakup:

a. Kepercayaan kuat terhadap tujuan dan nilai organisasi,

b. Kemauan kuat atau sungguh-sungguh terhadapa kepentingan organisasi,
c. Keinginan kuat untuk terus-menerus menjadi anggota organisasi (Neale &
Northcraft, 1991)
7. Kreatif dan Inovasi

Kemampuan sikap kreatif dan inovasi merupakan kompetensi individu yang sangat
penting dibutuhkan organisasi.

Orang kreatif memiliki:

a. Nilai-nilai intelektual dan artistik

b. Ketertarikan pada kompleksitas
c. Kepedulian pada pekerjaan dan pencapaian
d. ketekunan
e. Pemikiran mandiri
f. Toleransi terhadap ambiguitas
g. Otonom
h. Kepercayaan diri
i. Kesiapan mengambil resiko
8. Kemampuan kognitif
a. Kemampuan berpikir analitik: kompetensi dalam hal cara menyelesaikan, memilah
dan membandingkan berbagai situasi secara sistematis, menggunakan logiki berpikir,
mengetahui alasan sistematis, menganalisis dan menyelesaikan masalah secara cepat.
b. Kemampuan berpikir konseptual: kemampuan memahami situasi permadalahan
dengan menggabungkan bagian secara bersama, melihat gambaran garis besar,
mengidentifikasi pola/hubungan antara situtuasi kompleks.

9. Kemampuan Mengelola Perubahan

Langkah untuk melakukan perubahan organisasi:
a. Menimbulkan/menciptakan perasaan akan urgensi/mendesaknya perubahan
b. Membentuk koalisi penuntut untuk melakukan perubahan
 c. Pengembangan visi dan strategi perubahan
d. Mengomunikasikan visi perubahan
e. Memberdayakan orang lain untuk bertindak sesuai visi
f. Merencanakan menciptakan kemenangan jangka pendek/perbaikan kinerja jelas dan
memberi imbalan kepada pegawai
g. Mengonsolidasikan perbaikan untuk menghasilkan perubahan lebih baik
h. Mengembangkan pendekatan baru dalam budaya, (Kotter 1995)
10. Orientasi Pelayanan
Orientasi pelayanan kepada pelanggan merupakan sala satu kompetensi vital bagi setiap
organisasi. Membangun kepuasan pelanggan merupakan hal dalam menjaga
keberlangsungan organisasi.
11. Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan sala satu dimensi kompetensi yg sangat menentukan terhadap
kinerja/keberhasilan organisasi. Esensi kepemimpinan adalah cara mempengaruhi orang
lain dalam mencapai tujuan organisasi.
12. Kemampuan manajerial
Kompetensi manajerial terkait dengan kemampuan orang dalam kapasitasnya sebagai
manajer untuk mampu melakukan fungsi manajemen, fungsi manajemen perencanaan,
pengorganisasian, kontrol, dan evaluasi.
13. Membangun kerja sama
Untuk dapat bekerja sama dengan orang lain dalam kelompok, mensyaratkan:
a. Harus mau menerima pendapat/gagasan pemikiran orang lain dalam mengambil
keputusan sehingga tidak boleh memaksakan pendapat sendiri,
b. Berbagi informasi/hal yang baru kepada orang lain,
c. Bersikap empati kepada orang lain/menghargai dan berfikir positif kepada orang lain
d. Saling menerima input dan memberi motivasi kepada orang lain,
e. Saling menjaga keutuhan kelompok, walaupun muncul knflik/pertentangan pendapat
antar anggota lain.
14. Mengelola konflik
Konflik merupakan proses diawal ketika satu pihak merasa pihak telah mempengauhi
secara negatif, atau akan segera mempengaruhi secara negatif, sesuatu yg menjadi
 perhatian pihak prtama. Konflik dalam organisasi bila tidak dikelola dengan baik akan
menimbulkan disinegrasi organisasi menuai kegagalan dalam mencapai tujuan.

B. KOMPETENSI NTI ORGANISASI, KOMPETENSI JABATAN, DAN KOMPETENSI

INDIVIDU/SDM
1) Kompetensi inti organisasi
Kompetensi inti organisasi dibentuk dari strategi organisasi yg tercermin dalam rencaba
strategi organisasi dan lingkungan strategi organisasi. Kompetensi inti menjadi dasar
dalam menentukan kompetensi apa yg butuhkan/diisyaratkan pada kompetisi jabatan dan
akhirnya kompetensi individunya dengan demikian akan ada kesesuaian antara
kompetensi organisasi dan kompetensi individu
2) Kompetensi Jabatan
Kompetensi jabatan adalah kompetensi yg dibutuhkan jabatan tertentu sehingga jabatan
tersebut nantinya dapat diampu/dipangku seseorang yg memenuhi persyratan jabatan
3) Kompetensi Individu/SDM
Kompetensi individu/SDM merupakan kompetensi yg harus dimiliki seseorang untuk
dapat menduduki jabatan tertentu.
 Ulasan Bab 34:
Implementasi Kompetensi Dalam Manajemen SDM
A. Perencanaan Sdm Dengan Pendekatan Kompetensi
Dalam penyusunan rencana SDM, sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan, rencana
strategis organisasi, rancangan organisasi, atau struktur kelembagaan, ketersediaan dana, dan
sistem anggaran serta faktor lingkungan organisasi. Untuk dapat membuat perencanaan
dengan baik, harus dipahami terlebih dahulu perencanaan strategi organisasi. Perencanaan
SDM merupakan penjabaran perencanaan strategis organisasi. Profil, karakteristik, dan
jumlah SDM yang akan direkrut bergantung dari visi dan misi organisasi.
Dalam menyusun kerangka perencanaan SDM harus sudah tergambar standar
kebutuhan, arah, dan strategi pengembangan karier dan model pelatihan. Strategi pelatihan
dan pengembangan SDM dengan pendekatan kompetensi hingga saat ini merupakan
pendekatan cukup baik dalam memprediksi variabel kesuksesan orang dalam bekerja.
Kompetensi yang dijadikan dasar manajemen SDM adalah analisis jabatan/kebutuhan
pegawai, seleksi dan pengadaan, pendidikan dan pelatihan, pengembangan karier, mutasi
dan penataan, kesejahteraan, penghargaan dan kompensasi, serta evaluasi kerja.

B. Rekrumen dan Seleksi

Rekrumen merupakan proses mendapat SDM untuk mengisi posisi jabatan tertentu.
Rekrumen merupakan terminologi lebih luas perumpamaan sebagai upaya untuk
mendapatkan SDM dalam suatu organisasi. Seleksi lebih merujuk pada cara/metode
keputusan yang dipilih/dibuat dalam kerangka rekrumen. Dalam perencanaan SDM,
rekrumen dan seleksi merupakan tahapan dalam rangka pengadaan. Pengadaan SDM
didasarkan pada analisis kebutuhan SDM setiap organisasi/unit organisasi. Wujud analisis
kebutuhan SDM dapat berupa analisis jabatan dan atau formasi kebutuhan pegawai. Analisis
kebutuhan SDM merupakan kegiatan untuk menentukan berapa jumlah dan kualifikasi
kebutuhan SDM setiap satuan organisasi. Analisis kebutuhan pegawai didasarkan pada
volume/beban ketugasan setiap jabatan. Setiap jabatan ditentukan kualifikasi persyaratan:
baik didasarkan pada kualifikasi pendidikan, kepangkatan, pengalaman, maupun kompetensi
jabatan.
C. Desain Rektumen
Pengadaan SDM merupakan tahapan paling kritis dan beresiko. Tahapan kritis, artinya
tahapan ini sangat menentukan dalam membentuk profik SDM yang handal, berkualitas, dan
relevan dengan kebutuhan organisasi atau sebaliknya SDM yang kontra produktif terhadap
organisasi. Tahapan beresiko artinya: kegiatan ini mengandung konsekuensi jangka panjang
terhadap investasi aset jangka panjang. Di samping itu, kegiatan ini penuh risiko dan praktik
Kolusi, Korupsi Nepotisme (KKN) yang dilakukan panitia dengan pelamar dan atau
masyarakat.
Beberapa pertimbangan dalam menentukan desain proses rekrumen:
1. Jumlah lowongan pekerjaan/jabatan yang tersedia,
2. Jumlah pelamar rasio antara jabatan lowongan yang tersedia dan pelamar,
3. Validitas dan metode,
4. Waktu yang tersedia,
5. Jumlah anggaran dan sumber daya lain.
Tahap pengembangan sistem seleksi berdasarkan kompetensi:
1. Mengembangkan model kompetensi untuk target jabatan yang akan direkrut,
2. Memilih dan mengembangkan metode penilaian,
3. Melatih penilai dalam metode penilaian,
4. Menilai kompetensi kandidat untuk jabatan,
5. Membuat keputusan kesesuaian antara orang/kandidat dan jabatannya,
6. Memvalidasi sistem seleksi,
7. Mengembangkan kesesuaian sistem antara data base orang dan jabatan yang didasarkan
kompetensi.

D. Metode Seleksi
Penilaian kompetensi seseorang dapat dilakukan dengan berbagai metode. Dapat dilihat
dari daftar berbagai metode penilaian kompetensi beserta urutan koefisien validitas terhadap
kinerja.
Model tes/seleksi dapat menggunakan alternatif: seleksi administrasi, tertulis
(pengetahuan), tes IQ, tes psikologi, tes bakat skolastik, tes kepribadian, tes kompetensi,
praktif lapangan, assesment center, wawancara, dan lain-lain.
E. Pelatihan Dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan SDM dengan bertumpu pada perilaku/kompetensi perlu
dilakukan dengan didampingi oleh basis ESQ (Emotion Spiritual Quotient). Pendekatan
kompetensi/perilaku dipandang akan lebih mendorong kesuksesan SDM dari sisi perilaku,
sedangan ESQ merupakan komponen etika dan moralitas. Dimensi logika, kompetensi, dan
etik serta moralitas, ketiganya harus diberikan perhatian dalam rangka pengembangan
pegawai. Model/pendekatan untuk meningkatkan ketiga potensi tersebut adalah dengan
pendidikan, pelatihan, dan pengembangan, serta pemberdayaan.
1. Definisi Pelatihan
Pelatihan merupakan usaha yang direncanakan oleh perusahaan (organisasi) untuk
memfasilitasi pembelajaran kompetensi pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan,
(Noe, Raymood, 2002:4).
Kompetensi meliputi: pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang dipandang
penting/berpengaruh langsung terhadap kinerja pegawai.
Tujuan utama pelatihan: agar pengetahuan, keterampilan, dan perilaku dapat
diterapkan dalam aktivitas sehari-hari dalam lingkungan kerja.
Pelatihan merupakan segala kegiatan untuk meningkatkan kinerja individu/pegawai
sesuai dengan pekerjaan/jabatan yang dipegangnya atau berhubungan dengan tugas saat
ini, (Bernadin, 2003: 164).
Pelatihan: segala prosedur yang diinisiasi organisasi yang dimaksudkan untuk
membantu pembelajaran anggota organisasi yang diarahkan untuk berkontribusi pada
efektivitas organisasi, (Peter Blarney, 1991: XIX).
Pelatihan: proses terencana untuk memodifikasi sikap, pengetahuan, perilaku
keahlian melalui pengalaman pembelajaran untuk mencapai konerja efektif dalam suatu
aktivitas. Titik tekan pelatihan berada pada peningkatan keahlian/keterampilan yang
berhubungan langsung dengan kegiatan/pekerjaan yang ditangani. Dan lebih berjangka
waktu pendek.
Pengembangan merupakan kesempatan belajar untuk membantu individu/pegawai
dapat berkembang dalam jangka panjang. Perkembangan dapat berupa pendidikan
 formal, pengalaman kerja, hubungan interpersonal atau penilaian personaliti, serta
kemampuan untuk membantu pegawai mempersiapkan masa depan.

Tabel 34.1
Perbandingan antara Pelatihan dan Pengembangan
Fokus Training Development
Saat ini Masa yang akan datang
- Penggunaan dari - Rendah - Tinggi
Pengalaman kerja - Persiapan pekerjaan/ - Persiapan untuk
- Tujuan jabatan saat ini perubahan
Partisipasi Dipersyaratkan Sukarela

2. TNA (Training Need Assessment)

Training Need Assessment (pengkajian kebutuhan pelatihan): kegiatan analisis yang
dilakukan oleh programmer, pelatih, atau Master of Training (MOT) dalam memahami
problem iklim kinerja organisasi dan individu atau teknologi baru yang berkaitan dengan
kemampuan SDM serta menyusun kebutuhan pelatihan.
Sumber penyebab tidak efektifnya kinerja pegawai yang mencakup beberapa aspek:
Aspek praktik dan kebijakan organisasi:
a. Penempatan pegawai pada pekerjaan yang tidak tepat,
b. Ketidaktepatan pelatihan kerja,
c. Ketidaktepatan praktik kepegawaian,
d. Kebijakan standar pekerjaan yang tidak tepat,
e. Perhatian terhadap kebutuhan pegawai kurang,
f. Tidak jelasnya hubungan kerja,
g. Belum jelasnya job descrition.
Aspek problem personal:
a. Stress pegawai,
b. Masalah hubungan pegawai,
c. Kekurangan finansial,
d. Problem emosional (depresi, ketakutan, dan lain-lain),
e. Konflik antara tuntutan kerja dan tuntutan keluarga,
 f. Keterbatasan fisik,
g. Masalah etika kerja rendah,
h. Masalah keuangan lain,
i. Usaha yang rendah,
j. Belum dewasa,
k. Pecandu alcohol dan minuman keras,
l. Problem kesehatan.
Aspek perhatian pekerjaan:
a. Kurangnya kesempatan berkembang,
b. Kondisi kerja tidaknya,
c. Ketidakcukupan peralatan,
d. Ketidakmampuan menghasilkan kinerja.
Faktor eksternal:
a. Penurunan,
b. Hambatan yurudis konflik antara standar etika dan tuntutan kerja.
Tujuan penyelenggaraan TNA:
a. Menentukan kebutuhan dan tujuan pelatihan secara tepat agar penyelenggaraan
pelatihan efektif dan efisien,
b. Menyelesaikan problem kinerja organisasi memilih strategi yang tepat dalam rangka
penyelesaian problem kinerja strategi pelatihan yang sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki calon peserta membantu penetapan tujuan pelatihan yang terukur sehingga
mempermudah evaluasi,
c. Pelatihan memberikan petunjuk pada pelatih.

3. Desain Pelatihan dan Pengembangan

Desain pelatihan dan pengembangan harus dilakukan bersadarkan pada kebutuhan.
Kebutuhan pelatihan terkait dengan kebutuhan organisasi, kebutuhan jabatan atau
tugas/pekerjaan, dan kebutuhan individu pegawai. Oleh karena itu, sebelum dilakukan
pelatihan, perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan (Training Needs analysis = TNA).
Dalam kerangka pelatihan yang berbasis kompetensi, desain pelatihan dilakukan
dengan pendekatan pembelajaran bukan pendekatan tradisional. Dalam konteks ini,
 pelatihan dilakukan untuk memperbaiki kinerja dan parameter kompetensi kerja yang
dipersyaratkan.
Tahapan desain pelatihan:
a. Melakukan analisis kebutuhan berdasarkan analisis organisasi, analisis
pekerjaan/jabatan, dan analisis perorangan/individual,
b. Memastikan bahwa pegawai siap melakukan pelatihan sehingga perlu disiapkan:
sikap, motivasi, dan keterampilan dasar,
c. Menciptakan lingkungan pembelajaran, meliputi: sasaran pembelajaran materi yang
bermanfaat, praktik, umpan balik, komunitas pembelajaran, model, dan administrasi
program,
d. Memastikan transfer pelatihan bagi manajemen, rekan, dan pendukung,
e. Mengembangkan rencana evaluasi yang terdiri: mrngidentifikasi hasil pembelajaran,
memilih desain evaluasi, dan analisis biaya manfaat,
f. Seleksi metode pelatihan antara tradisional pembelajaran,
g. Monitor dan evaluasi program meliputi: melakukan evaluasi, membuat perubahan,
dan memperbaiki program.
Siklus/tahap pelatihan:
a. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan persyaratan hasil,
b. Desain dan intervensi pelatihan yang tepat,
c. Penyelenggaraan pelatihan dan mengadakan penilaian,
d. Evaluasi efektivitas intervensi.
Tahap siklus pelatihan:
a. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan,
b. Sasaran pelatihan,
c. Seleksi dan desain program,
d. Mengadakan pelatihan,
e. Evaluasi umpan balik.

4. Metode dan Bentuk

Bentuk pengembangan dilakukan dengan: coaching, counseling, mentoring,
inovating, dan empowering.
a. Coaching: pembinaan yang dilakukan oleh manajer/atasan kepada staf dalam
kerangka perbaikan kinerja. Manajer melakukan pembinaan kepada staf dengan
medasarkan problem kinerja yang dihadapi staf. Misalnya: dari hasil penilaian
kinerja, seseorang ternyata tidak dapat mencapai standar kinerja yang ditergetkan.
Manajer dapat membantuk mencari solusi penyelesaian/perbaikan kinerjanya.
Empat tahapan proses:
1) Mengidentifikasi permasalahan,
2) Menciptakan forum untuk pengembangan,
3) Menjalankan kegiatan pengembangan,
4) Mengevaluasi pengembangan.
b. Counseling: upaya membantu seseorang untuk memahami dan menyeselaikan
masalahnya sendiri. Peran konselor berbeda dengan pembinaan (coaching).
Coaching (pembinaan) lebih memfokuskan pada perbaikan kinerja, konseling lebih
pada memahamkan persoalannya, kemudian seseorang dapat menyelesaikan sendiri.
Tujuan counseling:
1) Mendapat pemahaman lebih baik mengenai seseorang,
2) Membuat keputusan pribadi yang penting,
3) Menentukan tujuan pribadi yang dapat dicapai,
4) Menyusun solusi efektif untuk masalah pribadi dan antar pribadi,
5) Menghadapi lingkungan sulit,
6) Menghadapi emosi pribadi negatif.
c. Mentoring merupakan upaya pengembangan pegawai dengan tujuan memberikan
wawasan sehingga pembelajaran bisa di transfer dan diterapkan ke bidang pekerjaan
lain. Mentoring lebih memiliki jangkauan pekerjaan lebih lama. Yang diperbaiki
bukan sekedar membangun kinerja, melainkan juga keseluruhan hidup yang
dimentori. Peran mentor membantu pembelajar menggali potensi melalui
pengembangan diri dan pertumbuhan pribadi sehingga terkait dengan pembentukan
perilaku.
Tujuan mentoring:
1) Membantu pengembangan diri dan kemajuan karier seseorang,
2) Meningkatkan kinerja dan produktivitas seseorang,
 3) Meningkatkan efektivitas dalam rangka pengenalan pekerjaan baru,
4) Meningkatkan komunikasi internal.
d. Motivating: upaya member motivasi/dorongan kepada staf/bawahan agar dapat bekerja
lebih baik dalam meningkatkan kinerjanya. Dalam lingkungan pekerjaan, sering kali
dijumpai permasalahan seseorang mengalami demotivasi sehingga mengakibatkan
kinerja organisasi turun.
Demotivasi pegawai terjadi karena:
1) Secara penghasilan, pegawai belum mendapatkan yang sepadan dengan kinerja
yang diberikan.
2) Adanya karier tersumbat atau seseorang belum memiliki jabatan sesuai dengan
yang diharapkan/sesuai kompetensinya karena pola karier tidak jelas.
3) Kompetensi seseorang di bawah standar persyaratan sehingga mengalami
kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan.
e. Empowering: upaya mendorong dan memungkinkan individu mengemban tanggung
jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara melaksanakan pekerjaan mereka
dan menyumbang pada pencapaian tujuan organisasi.
Pentingnya pemberdayaan organisasi karena:
1) Kecepatan perubahan semakin tinggi, turbulensi ligkungan, cepatnya respons
persaingan, dan akselerasi permintaan pelanggan (masyarakat) menuntut
kecepatan fleksibilitas tanggapan yang sudah tidak cocok dengan cara kerja
organisasi dengan model control dan komando gaya lama.
2) Organisasi terus berubah dengan adanya downsizing (perampingan), delayering
(pemangkasan hierarki struktural), dan desentralisasi berarti metode kuno
pencapaian koordinasi dan kontrol tidak lagi sesuai.
3) Organisasi menuntut kerja lintas fungsi, kerja sama lebih padu diantara bidang,
integrasi lebih baik dalam proses jika organisasi ingin memenuhi kebutuhan
pelanggan.

F. Manajemen Karier
Secara personal, karier mengandung arti tingkat perkembangan/kemajuan seseorang
dalam memperoleh/mendapatkan jabatan dan kepangkatan/tugas. Orang yang memiliki
karier baik berarti dalam kehidupan dilingkungan kerjanya memperoleh jabatan/kepangkatan
yang ia harapkan/memperoleh prestasi kerja prestisius, didambahkan banyak orang. Dalam
perspektif organisasional, karier mengandung pengertian: alur jabatan yang dapat dilalui,
ditempuh, dikejar, atau didapatkan seseorang sesuai kompetensi jabatan dan persyaratan
organisasi. Dalam pengertian organisasional, karier berarti sistem organisasi yang terkait
arah pembinaan/pengembangan jabatan dalam organisasi, jabatan struktural (eselon), dan
jabatan fungsional.
Protean career (variasi karier) merupakan karier yang di dorong oleh individu itu
sendiri, bukan oleh organisasi, dan selalu disesuaikan dengan diri individu dan perubahan
lingkungannya.
Organisasi lebih berfungsi sebagai fasilitator yang member tantangan pekerjaan dan
format hubungan formal maupun informal dalam jaringan kerja. Banyak organisasi besar
telah memasuki era protean career, sebab kini masi disadari, bahwa dimasa depan karier
adalah proses kontinu bagi individu untuk menjadi lebih baik.
Inti protean career adalah:
1. Karier dikelola individu secara independen, bukan lagi dirancang organisasi.
2. Karier adalah jalan panjang dan akumulasi dari pengalaman, keterampilan, pembelajaran,
transisi, dan perubahan identitas.
3. Pengembangan: adalah pembelajaran terus menerus untuk mengembangkan kemampuan
kemandirian, relasional, temuan dalam tantangan pekerjaan.
4. Pengembangan bukan hanya di tempuh dalam pelatihan formal, pelatihan ulang/mobilitas
vertikal (promosi), melainkan proses pembelajaran dalam pekerjaan sehari-hari,
perluasan rentang tugas, dan pengdalaman intensitas tugas.
5. Yang harus dipenuhi oleh organisasi:
 Tantangan penugasan,
 Pengembangan hubungan,
 Informasi sumber daya untuk pengembangan lain.
6. Resep perubahan yang sukses:
 Pergerseran dan know how menuju how,
 Dari job security menuju employ ability,
 Dari karier organisasional career.
 7. Tujuannya adalah sukses psikologis bagi organisasi dan individu. Tolak ukur
keberhasilan terletak pada dimensi pemberdayaan organisasional dan individual.
Manfaat manajemen karier:
Bagi pegawai:
1. Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilan,
2. Mengetahui jalur pengembangan karier dalam organisasi,
3. Mendapatkan pelatihan sesuai arah pengembangan karier,
4. Memperoleh kepuasan kerja yang lebih karena pekerjaan sesuai keinginan/minat
pegawai.
Bagi organisasi:
1. Meminimalkan tingkat keluar masuk pegawai,
2. Membantu terlaksananya program kaderiasasi,
3. Menempatkan orang sesuai potensi dan bakatnya,
4. Memperoleh informasi lengkap tentang kondisi pegawai yang dimiliki,
5. Meningkatkan kinerja pegawai.

G. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan salah satu tahapan dan manajemen kinerja. Tahapan ini
merupakan rangkaian dalam penilaian kinerja individu, yaitu untuk mengetahui sejauh mana
kontribusi individu SDM terhadap organisasi. Evaluasi kinerja merupakan proses untuk
menilai dan mengevaluasi kinerja perorangan. Evaluasi kinerja mendeskripsikan pertemuan
tahunan ketika pemimpin dan pegawai membicarakan kinerja pegawai, mendokumentasikan
kemajuan (sukses dan masalah), dan menerapkan pendekatan penyelesaian masalah tertentu
untuk mengatasi permasalahan.Penilaian prestasi kinerja proses meliputi:
1. Penetapan standar prestasi kerja,
2. Penilaian prestasi kerja aktual pegawai dalam hubungannya dengan standar,
3. Memberi umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi tujuan orang untuk
menghilangkan kemerosotan prestasi kerja. Penilaian kinerja berfungsi untuk:
kompensasi/imbalan, rencana suksesi, disiplin, pelatihan dan pengembangan karier.
Manajemen kinerja memiliki tujuan fundamental:
1. Mencapai tingkat kinerja SDM organisasi yang tinggi dan terus menerus,
2. Mengembangkan sepenuhnya kapasitas dan potensi orang,
3. Menciptakan lingkungan agar potensi tersembunyi pegawai dapat direalisasikan,
4. Memperkuat/mengubah budaya organisai.
Ulasan BAB 35:
Kinerja Individu Dan Organisasi
A. Pengertian Dan Ruang Lingkup Kinerja
Kinerja merupakan sinonim dengan perilaku, jadi Kinerja adalah seperangkat perilaku
yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja dan
diawasi oleh orang-orang tertentu yaitu seorang atasan atau pimpinan dan dukungan dari
organisasi.. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, melainkan tindakan itu sendiri.
Pengertian kinerja menurut tingkat kerja :
1. Kinerja organisasi merupakan pencapaian hasil (outcome) pada tingkat atau unit analisis
organisai. Kinerja pada tingkat organisai ini terkait tujuan organisasi, rancangan
organisasi, dan manajemen organisasi.
2. Kinerja proses merupakan tahapan dalam menghasilka produk atau pelayanan yang
dipengaruhi tujuan proses, rancangan proses, dan manajemen proses.
3. Kinerja individu atau pekrjaan merupakan pencapaian atau efektivitas tingkat pegawai
yang dipengaruhi tujuan pekerjaan, rancangan pekerjaan, dan manajemen pekerjaan, serta
karakter individu.

B. Pendekatan dan pengukuran kinerja

a) Pendekatan ukuran dan standar kinerja dalam melakukan pengukuran kinerja
David Devries dkk 1981 dalam Sudarmanto 2009:10 menyatakan bahwa dalam
melakukan pengukuran kinerja ada tiga 3 pendekatan, yaitu:
- Pendekatan personality trait, yaitu dengan mengukur: kepemimpinan, inisiatif dan
sikap.
- Pendekatan perilaku, yaitu dengan mengukur: umpan balik, kemampuan presentasi,
respons terhadap complain pelanggan..
- Pendekatan hasil, yaitu dengan mengukur: kemampuan produksi, kemampuan
menyelesaikan produk sesuai jadwal, peningkatan produksi atau penjualan
b) Aspek pengukuran kinerja
Jerry Harbour (1997) (Sudarmanto, 2014) dalam buku The Basics of Performance
Measurement,merekomendasikan pengukuran kinerja dengan 6 aspek, yaitu:
- Produktivitas, yaitu kemampuan dalam menghasilkan produk barang dan jasa
 - Kualitas, yaitu pemroduksian barang dan jasa yang dihasilkan memenuhi
standard kualitas
- Ketepatan waktu (timeleiness), yaitu waktu yang diperlukan dalam menghasilkan
produk barang dan jasa tersebut
- Putaran waktu, yaitu waktu yang dibutuhkan dalam setiap proses perubahan barang
dan jasatersebut kemudian sampai kepada pengguna/konsumen.
- Penggunaan sumber daya, yaitu sumber daya yang diperlukan dalam menghasilkan
produk barang dan jasa.
- Biaya, yaitu biaya yang diperlukan
c) Jenis ukuran kinerja (Amstrong, 2003)
- Ukuran Uang, dipergunakan untuk mengukur memaksimalkan income,
meminimalkan pengeluaran dan meningkatkan tingkat pendapatan.
- Ukuran pengaruh, termasuk pencapaian standar, perubahan dalam perilaku (kolega,
staf, atau pelanggan), pelengkap fisik kerja dan tingkat penerimaan layanan.
- Ukuran reaksi , menunjukkan bagaimana orang lain menilai pekerja dan oleh
karenanya kurang objektif. Reaksi dapat diukur dengan penilaian oleh rekan kerja,
pelanggan atau terhadap keluhan.
- Ukuran waktu, mengekspresikan kinerja dengan jadwal waktu kerja, jumlah jaminan
simpanan dan kecepatan aktivitas.
d) Indikator untuk mengukur kinerja organisasi
- Produktivitas, mengukur tingkat efisiensi, efektivitas pelayanan, tingkat pelayanan
publik dalam rangka mencapai hasil yang diharapkan.
- Kualitas Layanan, yaitu bisa menjadi parameter untuk menilai kinerja organisasi
publik.
- Responsivitas, adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan
masyarakat menyusun agenda dan prioritas pelayanan dan mengembangkan program-
program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.
- Responsibilitas, menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu
dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan
kebijakan organisasi.
 - Akuntabilitas Akuntabilitas publik menunjukkan pada seberapa besar kebijakan dan
kegiatan organisasi publik tunduk kepada para pejabat politik yang dipilih oleh
rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh
rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat.
e) Indikator penilaian kinerja organisasi (Dwiyanto, 2002)
- Efisiensi, merupakan pertimbangan tentang keberhasilan organisasi pelayanan public
mendapatkan laba, memanfaatkan fator produksi, serta pertimbangan yang berasal
dan rasionalitas ekonomi.
- Efektivitas, merupakan rasionalitas teknis, nilai, misi, tujuan organisasi, serta fungsi
agen pembangunan.
- Keadilan, merupakan distribusi dan alokasi layanan yang diselenggarakan organisasi
pelayanan public
- Daya tanggap, merupakan kebutuhan vital masyarakat dan dapat
dipertanggungjawabkan secara transparan,

f) Indikator kinerja organisasi yang dijadikan pedoman public dalam menyusun laporan
kinerja (SK. Kepala Lmebaga Administrasi Negara/LAN 2000)
- Masukan : segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksaan kegiatan dan program
dapat berjalan, contoh orang, dana, waktu, material, dll.
- Keluaran ; segala sesuatu berupa produk atau jasa sebagai hasil langsung dan
pelaksanaan suatu kegiatan program berdasarkan masukan yang digunakan.
- Hasil : segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan dan dapat
memenui kebutuhan dan harapan masyarakat.
- Dampak : ukuran tingkat pengaruh ekonomi, lingkungan, atau kepentingan umum
lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indicator dalam suatu kegiatan. (SK.
Kepala Lmebaga Administrasi Negara/LAN 2000)
 Ulasan Bab 36:
Pengaruh Aspek Strategis Terhadap Kinerja
A. Aspek Kompetensi
Model kompetensi dalam hubungan variabek antara karakteristik individu dan perfromansi
kerja dapat dilihat pada gambar berikut:
MAKSUD TINDAKAN HASIL
(INTENT) (ACTION) (OUTCOME)
KARAKTER PERILAKU PENAMPILAN
PERSONAL KERJA
- Motive : dorongan
- Trait : sifat/watak
- Self Concept : citra diri
- Knowledge : pengetahuan
Kompetensi sebagai atribut kualitas SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja individu.

B. Aspek Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan nilai, sikap yang telah diyakini pegawai sehingga telah
menjadi perilaku pegawai dalam keseharian. Budaya organisasi akan mempengaruhi kinerja
dan kepuasan divisi yang mendukung dan tidak mendukung, sebagaimana dalam gambar:

FAKTOR UTAMA

- Inovasi dan TINGGI

Penempatan KINERJA
Risiko Budaya
- Perhatian secara Organisasi
Jelas
- Orientasi hasil
KEPUASAN
- Orientasi orang
- Orientasi Tim
- Keagresifan RENDAH
- Stabil
 Budaya dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk perbaikan kinerja dan
berfungsi sebagai manajemen perubahan. Budaya organisasi memiliki pengaruh sangat kuat
terhadap kinerja dan efektivitas organisasi jangka panjang.

C. Aspek Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan terkait cara organisasi memberi pengakuan dan imbalan kepada pegawai
dalam rangka menjaga keselarasan antara kebutuhan individu dengan tujuan organisasi. Sistem
penghargaan idealnya dapat mendorong pegawai untuk lebih meningkatkan kinerjanya dengan
pemberian berupa finansial atau non finansial. Oleh karena itu, bentuk penghargaan sedapat
mungkin membuat orang tertarik dan terdorong untuk mencapai pekerjaan sesuai dengan tujuan
organisasi.
 Ulasan BAB 37:
Sdm Berbasis Kompetensi Dan Profesional
A. Arti Dan Pentingnya SDM Berbasis Kompetensi
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberi hasil sesuai
dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang ditetapkan.
Agar penerapan model kompetensi dalam organisa dapat memberi nilai kompetitif,
dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik, harus selaras dengan misi,
strategi, tantangan, dan sasaran yang ingin dicapai organisasi.

B. Menilai Melalui Orang

Praktik ini penting jika pemilik perusahaan ingin melihat bakat yang dimiliki pegawai.
Tipe praktik sebagai fokus perhatian:
1. Mengidentifikasi keterampilan tepat yang dibutuhkan untuk meraih di lingkungan dewasa
ini,
2. Menyeleksi pengunjuk kerja terbaik dan orang (pegawai) dengan potensi sukses sangat
besar,
3. Merencanakan memenuhi kebutuhan individual dan organisasi,
4. Menilai kinerja dan pemerolehan keterampilan,
5. Membayar untuk keterampilan,
6. Membangun lingkungan kerja terbaik dan unjuk kerja kolektif,
7. Mengelola motivasi untuk peningkatan kinerja.

C. Manajemen SDM Terpadu

1. Cluster
Cluster memilik banyak kebebasan untuk mencapai misi yang diberikan kepada
mereka. Untuk kerja cluster yang diberdayakan, diukur berdasarkan pencapaian misi saja.
a. Misi
Memberikan kepemimpinan merupakan tanggung jawab orang yang duduk di dalam
manajemen puncak pada manajemen flat (datar) yang tidak terlalu banyak jalur
birokrasinya.
b. Kompetensi
 Perhatian fokus pada kompetensi orang, kemudian apa yang mereka bawa ke
pekerjaan, kompetensi mereka menjadi sangat penting.
c. Informasi
Jika kelompok kerja memiliki kebebasan untuk memutuskan cara terbaik Informasi
mencapai misi tidak diberikan informasi, mereka akan kembali kepada gaya hierarki
d. Budaya
Organisasi cluster bergantung pada keinginan orang untuk tindakan tanggung jawab
tugas lebih besar yang dilimpahkan cluster mereka.
2. Kompetensi: Sebuah Faktor Penting
Kompetensi yang dibutuhkan untuk sukses dalam memainkan peran (daripada
sebuah pekerjaan), ini membutuhkan pemahaman jauh lebih tajam tentang kekuatan dan
kelemahan ini mendalami pemahaman tentang kompetensi dan membangun manajemen
SDM terpadu pada fondasi ini juga merupakan faktor penentu kesuksesan.
3. Sejarah dan Definisi Kompetensi
Pertama, Mc Clelland meminta sampel kriteria yang memasukkan mereka dengan
pengunjuk kerja yang tingkat kompetensinya rata-rata/buruk.
Kedua, Mc Clelland dan Dailey mengembangkan teknik wawancara Behavioral Event
Interview (BEI), mengombinasikan teknik seleksi sebelumnya. dengan cara baru dan
(Thematic Appreciation Test oleh Mc Clelland). Flanagan tertarik dengan melaksanaka
elemen pekerjaan, sedangkan Mc Clelland tertarik dengan karakteristik orang yang
melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Ketiga, Mc Clelland dan kolega, secara tematis menganalisis transkrip BEI dari pejabat
informasi yang tidak sukses dalam melaksanakan pekerjaan mereka untuk
mengidentifikasi karakteristik yang membedakan dua sampel tersebut. Umumnya,
perilaku paling baik ditunjukkan oleh pengunjuk kerja yang memiliki tingkat kompetensi
terbaik, bukan oleh pengunjuk kerja rata rata.
4. Definisi Kompetensi
Kompetensi umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, Kata
dasarnya, yaitu kompeten berarti cakap, mampu/terampil. Kaitan manajemen SDM,
istilah kompetensi mengacu pada atribut/karakteristik seseorang yang membuatnya
berhasil dalam pekerjaannya.
 Mc Clelland mendefinisikan kompetensi (competency): karakteristik yang mendasar
yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap dapat memprediksikan,
kinerja yang sangat baik. Penjelasan lebih rinci masing-masing kompetensi:
a. Keterampilan: keahlian/kecakapan melakukan sesuatu dengan baik. Contoh:
kemampuan mengemudi
b. Pengetahuan: informasi yang dimiliki/dikuasai seseorang dalam bidang tertentu.
Contoh: mengerti ilmu manajemen keuangan.
c. Peran sosial: citra yang diproyeksikan seseorang kepada orang lain. Contoh: menjadi
seorang pengikut atau seorang oposan.
d. Citra diri: persepsi individu tentang dirinya. Contoh: melihat/memposisikan dirinya
sebagai seorang pemimpin.
e. Trait: karakteristik yang relatif konstan pada tingkah laku seseorang. Contoh:
seseorang pendengar baik.
f. Motif: pemikiran/niat dasar yang konstan yang mendorong individu untuk
bertindak/berperilaku. Contoh: ingin selalu dihargai, dorongan untuk mempengaruhi
orang lain.

D. Membangun Modal Kompetensi

Dalam situasi kolektif, kompetensi merupakan faktor kunci penentu keberhasilan
organisasi. Mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan kinerja
perusahaan prima.
Pertama, mengerti tujuan/visi organisasi dan langkah strategis yang hendak dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi. Kemudian, identifikasi pekerjaan kunci dalam organisasi,
yaitu pekerjaan yang mempunyai dampak paling besar terhadap kinerja organisasi. Tentukan
kompetensi yang disyaratkan jabatan tersebut.
Kedua, melakukan perbandingan dan analisis, kompetensi apa yang dimiliki top performers
yang tidak dimiliki average performers. Deskripsikan tingkatan masing-masing kompetensi
tersebut.
Ketiga, melakukan validasi atas kompetensi yang hasil diidentifikasi, lalu menerapkan
aplikasi model kompetensi.
E. Mengukur Kompetensi
 1. Prinsip BEI, yang disebut competency based interview adalah mencari data rinci dari
pengalaman masa lalu kandidat tentang:
a. Apa yang dilakukan kandidat pada situasi tertentu, bukan apa yang mungkin dilakukan.
b. Apa yang dipikirkan dan dirasakan pada situasi tertentu.
2. Tes
Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misal: work sample test,
mental ability test, dan personality test. Contoh tes dan kompetensi yang diukur:
a. Picture Story Exercise (PSE) mengukur achievement, impact, dan influence.
b. Weschler Adult Intelligent Survey mengukur conceptual thinking dan analytical
thinking.
c. The Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal mengukur conceptual dan analytical
thinking.
3. Assesment Center
Kandidat dikumpulkan di suatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan
kegiatan dan dinilai oleh asesor. Beberapa kegiatan yang biasanya dilakukan: In-Basket
Exercise, "Stress" Exercise dan Wawancara, Presentasi Visi, Misi, dan Strategi atau
Leaderless Group Exercise.
4. Biodata
Beberapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja, misal:
Achievement Motive, dengan melihat prestasi akademis, team leadership dari kegiatan
organisasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan sosial yang
diikutinya.
5. Rating
Rating dapat dilakukan manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan, atau spesialis
SDM. Sering disebut "360 Assesment". Beberapa metode rating, antara lain: Competency
Asessment Questionaires, Customer Survey, Managerial Style, dan Organizational
Climate. Strategi atau Leaderless Group Exercise.

F. Membuat Profil Kompetensi

Proses model Kompetensi :
Panel Ahli Identifikasi Sampel Kriteria Lakukan BEI Panel Ahli
 Laporan Akhir Perencanaan aplikasi Validasi Analisis Data
1. Panel Ahli
Dalam penerjemahan sesungguhnya antara tanggapan organisasi dan perilaku yang
diinginkan dilakukan satu kelompok manajer spesialis di bidang SDM yang
berpengetahuan baik dan pimpinan pada pekerjaan berbeda.
2. Peristiwa Perilaku Wawancara
Penggunaan profil kompetensi bertujuan mendeskripsikan perilaku (yang dituntut
diamati) pada SDM dalam organisasi. Hal ini berarti mengumpulkan contoh perilaku
hidup nyata yang dilakukan dengan wawancara perilaku (Behavioral Event Interviews -
BEI) dengan sampel SDM yang menunjukkan kinerja yang telah didefinisikan ahli
sebagai yang penting untuk kesuksesan masa yang akan datang organisasi.
3. Analisis Data
Isi seluruh data yang terkumpul dari langkah sebelumnya dianalis untuk
membangun pemahaman dan deskripsi jelas tentang kompetensi yang akan digunakan
sebagai fondasi penerapan SDM.
4. Validasi
Model ini dapat divalidasi dengan melakukan seri kedua BEI terhadap kelompok
orang baru dan mengecek apakah kompetensi yang teridentifikasi korelasi dengan
kinerja terbaik.

G. Model Kompetensi Dan Pendekatan Terpadu

1. Penerimaan dan Seleksi
Sistem rekrutmen berbasis kompetensi berfokus pada metode screening yang dapat
digunakan untuk menyeleksi jumlah kecil calon kuat dari kelompok pelamar besar.
2. Penempatan dan Perencanaan Suksesi
Penempatan berbasis kompetensi dan sistem perencanaan suksesi berfokus pada
usaha mengidentifikasi calon terbaik untuk pekerjaan yang bernilai tambah dan penting
bagi perusahaan/organisasi.
3. Pengembangan Karir
Proses memperoleh kompetensi telah dikembangkan untuk meningkatkan tingkat
kompetensi, meliputi:
 a. Pengakuan: stimulasi/studi kasus mengarahkan peserta mengakui satu/ lebih
kompetensi yang memprediksi unjuk kerja terbaik yang mereka harus pelajari.
b. Pemahaman: instruksi khusus meliputi pemodelan perilaku untuk memahami
kompetensi, seperti apa dan bagaimana menerapkannya.
c. Penilaian: umpan balik bagi peserta tentang seberapa besar kompetensi yang
mereka miliki (ditentukan dengan membandingkan skor pengunjuk kerja terbaik
dengan skor peserta).
d. Praktik/umpan balik: Peserta mempraktikkan kompetensi melalui latihan dan
mendapatkan umpan balik tentang bagaimana mereka berunjuk kerja dibanding
tingkat kinerja terbaik.
e. Aplikasi kerja: peserta menetapkan tujuan dan mengembangkan tindakan spesifik
untuk menggunakan kompetensi di kehidupan nyata.
4. Membayar untuk Kompetensi dan Manajemen Kinerja
Standar dan hasil kinerja tradisional mengukur perilaku kerja yang dibutuhkan
untuk mencapai tugas kerja khusus dan memenuhi tanggung jawab kerja terhadap
kompetensi diperlihatkan oleh pengunjuk kerja terbaik dan rata-rata.

H. Standar Kompetensi
Standar kompetensi merupakan kesempatan tentang kompetensi yang diperlukan untuk
suatu bidang pekerjaan oleh seluruh takeholder" di bidangnya. Dengan pernyataan lain, yang
dimaksud dengan standar kompetensi adalah perumusan tentang kemampuan yang harus
dimiliki seseorang untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang didasari atas pengetahuan,
keterampilan, dan sikap kerja sesuai unjuk kerja yang dipersyaratkan. Dengan dikuasainya
standar kompetensi oleh seseorang, yang bersangkutan akan mampu:
a. Mengerjakan suatu tugas/pekerjaan,
b. Mengelola pekerjaan agar dapat dilaksanakan
c. Mengetahui apa yang harus dilakukan jika terjadi sesuatu berbeda dengan rencana
semula,
d. Menggunakan kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan masalah atau
melaksanakan tugas dengan kondisi berbeda.
I. Perencanaan Karier Dan Suksesi
Sistem perencanaan SDM menyesuaikan dengan tujuan organisasi dan kebutuhan
pegawai. Cara terbaik menyesuaikan orang dan pekerjaan adalah melalui pemodelan
kompetensi.
1. Pegawai Yang Berubah
Bakat manajerial dan profesional yang dibutuhkan sering merefleksikan tuntutan
gaya bekerja yang berbeda secara dramatis, gaya bekerja dulunya menjadi ciri khas
budaya perusahaan itu.
a) Dampak Teknologi
 Orang mencoba lebih menyesuaikan pilihan pekerjaannya dengan gaya hidup
yang lebih luas sehingga timbul sikap selektif terhadap pekerjaan mereka.
 Orang mencari kesenangan di dalam pekerjaan mereka yang bertentangan dengan
sikap tradisional bahwa bekerja untuk menjalankan tugas.
 Ada ketertarikan yang sedang tumbuh pada pekerjaan yang memberi pengakuan
dan kesuksesan, merespons kebutuhan untuk berprestasi dari "pegawai yang
berpengetahuan".
 Hubungan profesional menjadi lebih erat daripada hubungan organisasi, yang
mengakibatkan gaya bekerja yang mendemonstrasikan "loyalitas terhadap profesi"
daripada loyalitas terhadap sepanjang hayat perusahaan.
b) Dampak Perubahan Jalur Karier
Model karier tradisional lambat laun mulai menghilang karena tekanan perubahan,
diasosiasikan dengan gerakan vertikal, yaitu pada jalur karier organisasi hierarki
dipandang sebagai menaiki tangga perusahaan, mencapai posisi puncak dari bangun
piramid.
2. Sistem Perencanaan SDM
Sistem perencanaan SDM merupakan cara yang dilakukan perusahaan untuk
menyelaraskan organisasi dan pegawai untuk mencapai tujuan.
3. Tuntutan Menggunakan Model Kompetensi
Penyesuaian orang dengan pekerjaan yang optimal tidaklah mudah, ketika pekerjaan
cenderung menjadi kompleks. Semakin kompleks pekerjaan, semakin sulit untuk
mengidentifikasi tugas terpenting dan kompetensi berkaitan keberhasilan.
 4. Jalur Karier Berbasis Kompetensi
Alat sistem penyaluran karier berbasis kompetensi meliputi:
 Deskripsi tugas yang dibutuhkan oleh target dan feeder job yang akhirnya terpilah
oleh keluarga jabatan,
 Model kompetensi untuk sistem target dan feeder job,
 Kamus deskripsi perilaku masing-masing kompetensi di dalam model,
 Indikator kompetensi yang memberi materi untuk program evaluasi berbasis
kompetensi dan bank keterampilan yang terkomputerisasi.
 Kolom profil kompetensi untuk perekrutan internal/eksternal dan seleksi kandidat.
 Peta karier organisasi mengidentifikasi pekerjaan mana yang merupakan key
feeder untuk menuju posisi tingkat lebih tinggi.
 Analisis celah kompetensi menunjukkan perbedaan utama yang dibutuhkan untuk
mengalir melalui sistem kerja untuk mencapai pekerjaan yang tingkatannya
lebih tinggi.
 Rekomendasi untuk pelatihan/penyeleksian setiap kompetensi di jalur itu.

5. Perencanaan Suksesi Berdasarkan Kompetensi

Perencanaan suksesi berbasis kompetensi mendorong organisasi menentukan
kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan dan kompetensi strategik yang
dibutuhkan untuk keberhasilan masa yang akan datang.
a. Hasil Perencanaan Suksesi
Perencanaan strategik mengindikasikan bahwa keberadaan rencana suksesi formal
untuk posisi puncak memberi keunggulan keuntungan yang terukur bagi perusahaan
yang mengimplementasikan rencana itu dibandingkan perusahaan lain yang tidak
mengimplementasikannya.
b. Hubungan dengan Pola Karier
Perencanaan suksesi manajemen tidak hanya mengidentifikasi kandidat dengan
potensi tinggi, tetapi juga memberi organisasi cara mengembangkan orang yang
memiliki karakteristik terbaik untuk keberhasilan.

J. Penerimaan Dan Seleksi Berdasarkan Kompetensi

1. Prinsip Desain
Sistem seleksi harus memiliki ciri tertentu agar efektif.
Pertama, sistem harus bisa mengenal orang yang ada di kelompok pelamar benar-benar
terbaik untuk mendapat pekerjaan dan memiliki kinerja yang diinginkan perusahaan
agar tujuan perusahaan tercapai.
Kedua, tujuan yang diinginkan dapat dicapai tanpa memandang jenis kelamin suku, dan
diskriminatif lain.
Ketiga, pelaksanaan sistem seleksi harus hemat biaya.
Jadi, waktu dan biaya yang dikeluarkan untuk rancangan dan administrasi sesuai dengan
mutu orang yang baru diterima dan dipekerjakan.
2. Spesifikasi Kompetensi
a. Kriteria Kinerja
Dengan gambaran jelas mengenai aspek kinerja yang dinilai organisasi. calon
yang dapat dipilih tidak hanya yang tidak mampu mengisi pekerjaan, tetapi juga
menunjukkan tingkat kinerja tinggi akan menolong perusahaan mencapai tujuannya.
b. Seleksi Kompetensi untuk Kinerja Luar Biasa
Wawancara mengenai sikap perilaku merupakan teknik modem terbaik untuk
mengenal kompetensi yang berhubungan dengan penampilan di atas rata-rata.
Mendefinisikan aspek hasil kerja dan kinerja sangat penting.
c. Seleksi Kompetensi Umum
Kompetensi umum yang muncul memberi peningkatan bidang usaha, teknik,
profesional, penjualan, pelayanan, dan peran manajerial. Hal ini terdiri atas :
 pencapaian dan tindakan kompetensi
 Menolong dan Kemampuan pelayanan
 mempengaruhi Kompetensi
 Kompetensi manajerial
 Kompetensi Kognitif
 Keefektifan kompetensi perorangan
d. Menyederhanakan Bentuk Seleksi Kompetensi
Jumlah seleksi dapat ditentukan oleh proporsi yang dapat dikelola dengan
memutuskan kompetensi mana yang dapat dilatih.
 e. Meyakinkan dalam Seleksi Kompetensi
Jika proses seleksi dilaksanakan oleh staf perusahaan, maka contoh harus akurat
sehingga perusahaan harus dipercaya dan cermat.
f. Mengukur Pelamar Kerja Seleksi Kompetensi
 Iklan,
 Biodata dan desain aplikasi lamaran,
 Deskripsi dan pertanyaan penilaian perilaku,
 Wawancara,
 Ujian,
 Simulasi, latihan praktik, dan penilaian,
 Melihat kompetensi pelamar dengan persyaratan pekerjaan.

g. Penjamin Mutu
 Nilai Prediksi
Atas sistem seleksi yang dijalankan beberapa bulan, kinerja orang harus
dinilai cermat untuk meyakinkan pegawai yang baru diterima dapat memberikan
hasil positif.
 Keadilan
Cara terbaik untuk meyakinkan bahwa sistem seleksi dilaksanakan
transparan, dengan mengumpulkan informasi sistematis dalam: jenis kelamin,
kesukuan, ketidakmampuan calon pegawai, dan memantau keberhasilan seleksi
berhubungan dengan ciri individu yang tidak mempengaruhi keputusan seleksi.
h. Keefektifan Biaya
Biaya pelaksanaan sistem seleksi berdasarkan kompetensi lebih besar diimbangi
dengan keuntungan yang didapat.

K. Analisis Potensial Dalam Pengembangan Manajemen

Praktik Metode analisis potensial meliputi
1. Metode tidak terstruktur, manajer terbaik menilai potensi masa depan bawahan secara
subjektif.
 2. Metode semi terstruktur, manajer ahli SDM menggali aspek relevan kinerja bawahan
yang terkini untuk memprediksi potensial masa depan.
3. Metode terstruktur, menggambarkan manajer ahli SDM menggunakan kombinasi
teknik, seperti: penilaian, kuesioner psikometrik, wawancara dan penilaian data untuk
menentukan ketepatan bawahan menentang kompetensi kinerja atasan dalam
menjalankan tugas.

L. Arah Tujuan Kinerja Manajemen

1. Pengertian Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja: proses/seperangkat proses mengenai apa yang akan dicapai dan
bagaimana mencapainya, dan mengatur manusia sehingga tujuan yang ingin dicapai
menjadi lebih terbuka. Proses manajemen kinerja mencakup :
 Strategi dan tujuan,
 Definisi kinerja,
 Pengaturan tujuan,
 Melatih dan memberi nasihat,
 Ulasan penampilan,
 Pelatihan keahlian,
 Pelatihan dan pengembangan.
2. Membuat Kinerja Manajemen dapat Dilaksanakan
Tujuan membuat kinerja manajemen:
 Meningkatkan keefektifan perusahaan,
 Memotivasi pegawai,
 Meningkatkan pelatihan dan pengembangan,
 Mengubah budaya,
 Meningkatkan produktivitas,
 Menjadi ahli di bidangnya,
 Mendukung manajemen secara keseluruhan.
 Menghargai perkembangan keahlian,
 Menangani gaji.
 3. Pengembangan Manajemen Kinerja
 Kaitan erat dengan strategi bisnis,
 Proses integrasi berkesinambungan,
 Pengembangan keahlian dan kompetensi.

M. Membayar/Memperhitungkan Untuk Kompeten

1. Pembayaran/Perhitungan untuk Apa?
Permasalahan bisnis yang berada di tengah masyarakat, mencakup:
 Tren tentang "daftar", organisasi yang bertingkat menginspirasi dan bergantung
pada inisiatif dan kemampuan individu daripada definisi pekerjaan.
 Peran dari kompetensi dalam memampukan dan mengarahkan perubahan
 organisasi.
 Meningkatkan pentingnya pengetahuan pegawai dalam mengamankan kesuksesan
organisasi sekarang dan masa yang akan datang.

2. Faktor yang Mengancam

Bagaimana evaluasi pekerjaan dikembangkan

3. Bagaimana Kompetensi Mengendalikan Pembayaran

Pertimbangan kompetensi kita sebagai pengendali pentingnya dalam pembayaran:
 Kompetensi sebagai faktor pengukur,
 Berinvestasi dalam kompetensi,
 Memperluas jaringan pembayaran,
 Manajemen kinerja berbasis kompetensi,
 Kompetensi sebagai faktor pengukur.

N. Mengelola Motivasi Untuk Mengubah Kinerja

 1. Manajer Era Tahun 1990-an
Manajer secara teratur dibanjiri informasi tentang siapa mereka, siapa seharusnya
mereka dan apa hasil luar biasa yang harus dicapai.
2. Tujuan Mengelola Motivasi untuk Meningkatkan Kinerja
Tujuannya mengajarkan manajer bagaimana mengukur hasil dari menangani tim
mereka dan untuk mengubah cara kerja mereka bila diperlukan.
3. Kebutuhan Kompetensi Pekerjaan
Kebutuhan kompetensi dari peran yang manajer tentukan, menggunakan metodologi
yang dideskripsikan. Tujuan proses tersebut untuk mengidentifikasi kompetensi penting
bagi kinerja regu kerja.
4. Mengukur Suasana
Di organisasi besar, ukuran suasana dapat menjadi struktur di mana unit kerja di
bawah pengaruh operasi, bukan di seluruh organisasi. Dengan mengukur suasana dalam
organisasi memungkinkan ada evaluasi pada situasi di mana hal itu terjadi dan situasi di
mana anggota tim akan menikmati saat melihatnya.

O. SDM Profesional
Pengertian Profesional: Profesional berasal dari akar kata "professional", dalam kamus
Webster sebagai: "learned vocation", atau "Vocation that requires learning rather than work
with the hands" atau "One who engages in a learned vocational. Dari berbagai literatur,
diperoleh gambaran mengenai beberapa karakteristik "sikap profesional.
1. Dalam penyelesaian masalah, seorang profesional melakukan pendekatan secara ilmiah,
yakni: objektif, logik, sistematik, dan metodik (menggunakan metode) dapat dibuktikan
(berulang dengan hasil yang sama/reliable.
2. Karena berdasarkan ilmu (ilmiah), maka profesi dan sikap profesional dapat dipelajari.
Dibalik kemampuan profesi, pelaku banyak memanfaatkan hasil "pembelajaran" daripada
keterampilan tangan. Dibalik penguasaan kemampuan profesi, ada teori (ilmiah) yang
melatarbelakanginya.
3. Dengan "sikap profesional" dimaksudkan untuk menggambarkan bagaimana seseorang
dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam "pekerjaan". nya, ia menggunakan
pendekatan, perumusan masalah, mencari latar belakang teoretis dari permasalahan yang
 dihadapinya, meneliti faktor eksternal-internal yang mempengaruhi/dipengaruhi masalah
yang timbul, mengajukan beberapa hipotesis sampai pada kesimpulan penyelesaian
masalah secara sistematik dan metodik. Ini berlaku dan mendarah daging dalam tiap
pendekatan yang dilakukan oleh seorang profesional dalam menyelesaikan permasalahan
dalam pekerjaan/profesi.
Dari pendekatan melalui "batasan" dan "sikap" profesional, dapat dirumuskan bahwa
seseorang dapat disebut profesional apabila memenuhi syarat:
 Memiliki "knowledge" yang diperlukan oleh profesi tersebut,
 Memiliki "skill" yang diperlukan,
 Senantiasa bersikap profesional.
 Ulasan BAB 38:
PENILAIAN PRESTASI KERJA (KINERJA)
A. Pengertian penilaian kinerja
Membahas tentang penilaian kerja pastinya mengacu pada sistem formal dan terstruktur,
yang digunakan untuk mengukur, menilai, mempengaruhi sifat yang berkaitan dengan
pekerjaan, perilaku, hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran.  tujuannya untuk memperbaiki
kinerja yang dilakukan bagi pegawai, manajer atau divisi SDM, dan bagi perusahaan.  istilah
dari penilaian kerja dalam review kinerja. 

B. Tujuan penilaian kinerja

Perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan :
1. Manajer memerlukan evaluasi objektif terhadap kinerja pegawai masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. 
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan membantu pegawai memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk
pengembangan karir, memperkuat kualitas hubungan manajer dengan pegawai.
Selain itu, itu penilaian kinerja digunakan untuk :
1. Mengetahui pengembangan.
2. Pengambilan keputusan administrasi
3. Keperluan perusahaan 
4. Dokumentasi 
Tujuan penilaian kerja bagi pegawai  :
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi pegawai .
2. Pemberian imbalan tepat,  misalnya : Kenaikan gaji berkala,Gaji pokok, kenaikan gaji
istimewa, dan intensif.
3. Mendorong pertanggungjawaban pegawai
4. Sebagai pembeda antara pegawai
5.  Pengembangan SDM dapat dibedakan  dalam : 
 Penugasan kembali,  seperti:  mutasi/ transfer,  rotasi pekerjaan 
 Promosi, kenaikan jabatan
 Training/ latihan
 6. Meningkatkan motivasi kerja
7. Meningkatkan etos kerja
8. Memperkuat hubungan antara pegawai dan pengawas melalui diskusi kemajuan kerja 
9. Alat memperoleh umpan balik pegawai untuk memperbaiki : Desain pekerjaan,
lingkungan kerja, dan rencana karir.
10. Reset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/ efektivitas .
Tujuan penilaian kerja pegawai dibedakan menjadi :
1. Tujuan penilaian berorientasi masa lalu 
2. Tujuan penilaian berorientasi masa depan bila dirancang  tepat.

C. Kriteria penilai
1. Hal yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja.
 Atasan ( Langsung/ tidak langsung)
 Bawahan langsung (Jika pegawai yang dinilai mempunyai bawahan langsung)
2. Umumnya pegawai hanya dinilai atasannya
3. Pegawai berada dalam keadaan tergantung atasannya,  jika penilaian kinerja hanya
dilakukan atasan langsungnya.
4. Untuk menghindari/ meringankan keadaan kebergantungan, Dilakukan usaha lain dengan
mengadakan penilaian kinerja terbuka.

D. Keterbukaan penyelesaian kinerja

Kegunaan penilaian kinerja dari perspektif pengembangan perusahaan, khususnya
MSDM : 
Dokumentasi untuk memperoleh data pasti, sistematis, dan faktual dalam penentuan nilai
pekerjaan.
1. Posisi tawar
2. Perbaikan kinerja
3. Penyesuaian kompensasi
4. Keputusan penempatan
5. Pelatihan dan pengembangan 
6. Perencanaan dan pengembangan karir
 7. Evaluasi proses staffing 
8. Defisiensi proses penempatan pegawai
9. Ketidak akuratan informasi 
10. Kesalahan merancang pekerjaan
11. Kesempatan kerja adil 
12. Mengatasi tantangan eksternal
13. Elemen pokok penilaian kinerja 
14. Umpan balik ke SDM
 
E. Faktor penghambat penilaian kinerja 
Penyedia seringkali tidak berhasil meredam emosi dalam prestasi kinerja pegawai, Hal
ini menyebabkan penilaian bias. Bias adalah disortir pengukuran tidak akurat.  biasa terjadi
akibat ukuran yang digunakan bersifat subjektif.  Bias yang umum terjadi :
1. Kendala  hukum/ legal:  Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah/ tidak
lain. 
2. Bias oleh penilai
3. Mengurangi bias penilaian 
Penilaian kinerja perlu memiliki :
1. Standar kinerja
2. Ukuran kinerja 
Sistem penilaian prestasi/ kinerja yang sangat baik bergantung pada persiapan yang baik
dan memenuhi syarat berikut :
1. Praktis
2.  kejelasan standar
3.  kriteria objektif
Agar penilaian kinerja efektif, maka Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat
:
a. Rehability (Dipercaya )
b. Relevance (Relavan )
c. Sinsivity (Peka )
d. Practicality (Praktis )
F. Jenis penilaian kinerja 
Penilaian kinerja dibedakan jenisnya berdasarkan  :
1) Penilaian hanya oleh atasan :
 Cepat dan langsung
 Dapat mengarahkan ke bersih karena pertimbangan pribadi
2) Penilaian oleh kelompok lini :
 Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan jika hanya oleh atasan sendiri .
 Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian .
3) Penilaian oleh kelompok staf :
 Penilaian gabungan masuk akal dan wajar .
4) Penilaian melalui keputusan komite :
 Memperluas pertimbangan ekstrem 
 Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab 
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : 
 Membawa satu pikiran tetap kedalam satu penilaian lintas sektor yang besar 
6) Penilaian oleh bawahan dan sejawat :
 Agak subjektif
 Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian lain 

G. Aspek yang dinilai

 Kemampuan hubungan interpersonal 
 Kemampuan teknis
 Kemampuan konseptual

H. Metode penilaian kinerja 

1. Metode penilaian berorientasi masa lalu 
 Rating SCale (Skala peringkat)
 Daftar pertanyaan
 Metode dengan pilihan terarah
  Metode peristiwa kritis
 Metode  catatan prestasi
 Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally Anchored Rating Scale
= BARS)
 Metode peninjauan lapangan
 Tes dan observasi peristiwa kerja
 Pendekatan evaluasi komparatif
Deskripsi demikian memungkinkan bagian SDM menyusun  berbagai penggunaan
metode ini menuntut 3 langkah :
a. Menentukan skala peringkat penilaian Prestasi Kerja,  misalnya:  sangat memuaskan,
memuaskan, tidak memuaskan, cukup memuaskan, akseptabel, kurang memuaskan,
tidak  memuaskan, dan sangat tidak memuaskan ;
b.  menentukan kategori peristiwa kerja Seseorang untuk dikaitkan dengan skala
peringkat tersebut
c. Uraian Prestasi Kerja sedemikian sehingga kecenderungan perilaku pegawai yang
dinilai terlihat jelas.
2. Metode penilaian berorientasi masa depan 
Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi pegawai tidak lagi
Sebagai objek penilaian yang tunduk dan bergantung pada penilai, tetapi pegawai yang
dilibatkan pada proses penilaian.
a. Self appraisal (Penilaian diri sendiri )
Penilaian yang dilakukan pegawai sendiri dengan harapan pegawai lebih
mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek
perilaku kerja yang Perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
b. Management By objective (Manajemen berdasarkan sasaran )
Satu bentuk penilaian di mana pegawai dan penilai bersama menetapkan tujuan/
sasaran Pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
c. Penilaian secara psikologis 
Penilaian secara fisik psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan ahli
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan
 pekerjaan,  seperti:  Kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat
fisik.
d. Assessment Center (Pusat penilaian )
Assessment Center/ pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab lebih besar.
Kelebihan MBO :
1. Dengan mendorong setiap individu, pegawai menentukan sasaran yang spesifik dan
menantang.  MBO memiliki potensi memotivasi pegawai disamping sebagian basis
penilaian pegawai.
2. Pegawai mengetahui tepat Apa yang diharapkan dirinya, apa yang mereka capai jika
ingin dinilai positif oleh atasannya.
3. Mudah bagi penilai melakukan penilaian objektif karena kriterianya jelas, berorientasi 
hasil.
4.  penentuan tujuan sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan perencanaan juga
dikoordinasi .
Kelemahan MBO :
1. Tehnik MBO Tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak mempercayai
pegawai.
2. Titik berat  pulang MBO Hanya terhadap hasil saja, dapat mencegah kurangnya perhatian
pada Bagaimana hasil dicapai, misalnya: individu mungkin mencapai hasil mereka
dengan jalan tidak etis berdampak negatif pada perusahaan .
3. MBO Sulit membandingkan tingkat Kinerja individu yang berbeda karena penilaian
berdasarkan sasaran pribadinya
4. Banyak waktu dicurahkan untuk menerapkan metode ini.

I. Aplikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO (Management By objective)

MBO Sebagai filosofi dalam manajemen yang pertama digunakan Piter Draker tahun
1954 untuk menilai kinerja pegawai berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai
tujuan yang diterapkan melalui konsultasi dengan alasan mereka. usaha memperbaiki kinerja
berdasarkan MBO  dipusatkan pada pencapaian tujuan yang akan mereka Perlihatkan dalam
 kaitannya dengan tugas. MBO  sebagai sistem strategis merupakan siklus yang dimulai
dengan penentuan tujuan umum dan tujuan khusus perusahaan, akhirnya kembali pada
tujuan semula perusahaan itu sendiri. 

J. Program penilaian kinerja

 Hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kerja:
  Tujuan penilaian
  Instrumen penilaian 
 Standar penilaian
  Siapa yang menilai
  Siapa yang dinilai
  Kapan Harus menit
  Pelatihan bagi penilai
  Feedback dan implan implikasi. 
Wawancara penilaian kinerja adalah periode peninjauan kembali Prestasi Kerja yang
akan memberikan kepada pegawai umpan balik tentang prestasi di masa lalu dan potensi
mereka. menilai bisa Memberi beberapa pendekatan :
 Tell and sell Approach, mereview Prestasi Kerja pegawai dan mencoba berprestasi lebih
baik
  Till end lisan approach, memungkinkan pegawai Menjelaskan alasan, latar belakang, dan
perasaan defensif mengenai prestasi mereka.
  Problem solving approach, mengidentifikasi masalah yang mengganggu Prestasi Kerja
pegawai.

K. Perusahaan mendapatkan sukses melalui penilaian kinerja

Sistem penilaian kerja yang objektif sangat membantu perusahaan dalam hal:
1.  Menghilangkan standar yang berbeda antara manajer
2.  Menghilangkan kecenderungan menilai pegawai berdasarkan kepribadian mereka 
3.  Memotivasi pegawai dengan penilaian kinerja
4.  Menciptakan pegawai produktif 
L. Sumber kesalahan dalam penilaian kinerja 
1. Kesalahan dalam penilaian kinerja bersumber dari:
2. Bentuk penilaian kinerja ditemukan aspek yang sebenarnya tidak terkait dengan
keberhasilan pegawai
3. Aspek yang harus dinilai tidak jelas batasannya atau memiliki dua arti( ambigu)
4. Kesalahan yang ditimbulkan karena penilaian dapat dibedakan:
 Kesalahan halo ( halo error);  penilai dalam menilai aspek yang terdapat dapat dalam
formulir barang penilaian kinerja dipengaruhi oleh satu aspek yang dianggap
menonjol dan telah dinilai oleh penilai.
 Kesalahan konstan ( constance error);  kesalahan yang dilakukan oleh penilai secara
konstan setiap menilai orang lain.
 Berbagai prasangka,  misalnya:  prasangka terhadap pegawai yang masa kerjanya
lama, perasangka kesukuan, agama, jenis kelamin, pendidikan, dan sebagainya. 

M. Teknik penyuluhan dan panduan wawancara penilaian kinerja.

Sebelum penilaian kerja di laksana, sebaiknya disosialisasikan terlebih dahulu melalui
penyuluhan kepada seluruh pegawai disertai dengan penjelasan penilaian kerja sebagai satu
upaya perusahaan dalam pengembangan pegawai.

N. Umpan balik untuk fungsi SDM 

Proses penilaian prestasi menyediakan pengertian yang mendalam kedalam efektivitas
fungsi SDM. banyak energi yang tidak tercapai menandakan adanya kesalahan dalam fungsi
manajemen SDM.