1

PROPOSAL PENELITIAN

Judul

PENGARUH BUDAYA KERJA DAN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA
PEGAWAI DENGAN KOMITMEN ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL
MEDIASI (Studi Kasus pada Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional Provinsi
Sulawesi Tenggara)

Oleh:

MUHAMMAD ILHAM YAMIN

NIM 530017021

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS TERBUKA
KENDARI
2021
 2

DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN SAMPUL...................................................................................................ii
LEMBBAR PENGESAHAN........................................................................................iii
DAFTAR ISI..................................................................................................................iv
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................1
A. Latar Belakang................................................................................................1
B. Rumusan Masalah.........................................................................................13
C. Tujuan Penelitian...........................................................................................14
D. Manfaat Penelitian........................................................................................14
E. Ruang Lingkup Penelitian.............................................................................16

BAB II TINJAUAN PUSTAKA..................................................................................17

A. Kajian Teori..................................................................................................17
1. Budaya Kerja.............................................................................................17
2. Pengembangan SDM.................................................................................21
3. Komitmen Organisasi...............................................................................27
4. Kinerja Pegawai........................................................................................31
B. Hasil Penelitian Terdahulu............................................................................38
C. Kerangka Teoritik..........................................................................................54
D. Hipotesis Penelitian.......................................................................................61
BAB III METODE PENELITIAN.............................................................................70
A. Desain Penelitian...........................................................................................70
B. Defenisi Operasional Variabel......................................................................70
C. Populasi dan Sampel Penelitian....................................................................71
D. Sumber dan Jenis Data .................................................................................72
E. Metode Pengumpulan Data...........................................................................72
F. Skala Pengukuran Data..................................................................................73
G. Instrumen Penelitian......................................................................................73
H. Metode Analisis Data....................................................................................76

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................84
 1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kedudukan Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional Provinsi Sulawesi

Tenggara Tahun 2021 masih berdasarkan pada Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004

Tentang Pemerintahan Daerah yaitu sebagai Daerah Otonom, yakni Kesatuan Masyarakat

Hukum yang mempunyai batas-batas wilayah yang berwenang mengatur dan mengurus

urusan Pemerintahan dan kepentingan masyarakat setempat menurut prakarsa sendiri

berdasarkan aspirasi masyarakat dalam sistem Negara Kesatuan. Pada saat ini upaya

restrukturisasi atau perbaruan di lembaga pemerintah khususnya yang berkaitan dengan

pegawai (atau saat ini lebih dikenal dengan ASN) dipertajam fungsinya oleh kementrian

pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN RB), lembaga

inilah yang membuat panduan agar para pegawai atau ASN bisa lebih banyak

berkontribusi terhadap pemerintahan. Karena itu merujuk pada Peraturan Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang

Pedoman Penyusunan Perjanjian Kinerja dan Pelaporan Kinerja serta Petunjuk Teknis

Review Laporan Kinerja, mengamanatkan bahwa Pemerintah Daerah berkewajiban

menjelaskan tingkat pencapaian sasaran ataupun tujuan sebagai penjabaran dari visi, misi,

dan strategi.

Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional Provinsi Sulawesi Tenggara sebagai

salah satu organisasi pelayanan publik selalu dituntut untuk memberikan pelayanan

terbaik kepada masyarakat. Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 17 Tahun 2015

tentang Kementerian Agraria dan Tata Ruang serta Peraturan Presiden Nomor 20 Tahun

1
 2

2015 tentang Badan Pertahanan Nasional, instansi ini mempunyai tugas

menyelenggarakan urusan pemerintahan dibidang agraria/ pertanahan dan tata ruang

untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan Negara dan memiliki

kewenangan dalam penyelenggaraan pelayanan publik dibidang pertanahan.

Visi Badan Pertanahan Nasional yaitu menjadi lembaga yang mampu

mewujudkan tanah dan pertanahan untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat serta

keadilan dan keberlanjutan sistem masyarakat, kebangsaan dan kenegaraan Republik

Indonesia, Sedangkan Misi Badan Pertanahan Nasional adalah mengembangkan dan

menyelenggarakan politik dan kebijakan pertanahan untuk peningkatan kesejahteraan

rakyat, penciptaan baru sumber-sumber baru kemakmuran rakyat, pengurangan

kemiskinan dan kesenjangan pendapatan serta pemantapan ketahanan pangan,

peningkatan tatanan kehidupan bersama yang lebih berkeadilan dan bermartabat dalam

kaitannya dengan penguasaan, pemilikan, penggunaan dan pemanfaatan tanah (P4T),

perwujudan tatanan kehidupan bersama yang harmonis dengan mengatasi berbagai

sengketa, konflik dan perkara pertanahan diseluruh tanah air dan penataan perangkat

hukum dan sistem pengelolaan pertanahan sehingga tidak melahirkan sengketa konflik

dan perkara dikemudian hari, keberlanjutan sistem kemasyarakatan, kebangsaan dan

kenegaraan indoneia dengan memberikan akses seluas-luasnya pada generasi yang akan

datang terhadap tanah sebagai sumber kesejahteraan masyarakat, menguatkan lembaga

pertanahan sesuai jiwa, semangat, prinsip dan aturan yang tertuang dalam UUPA dan

aspirasi rakyat secara luas.

Badan Pertanahan Nasional (BPN) merupakan instansi pemerintah yang berkaitan

erat dengan pelayanan masyarakat dimana BPN berperan sebagai pelayan dan masyarakat
 3

sebagai pelanggan. Untuk mewujudkan peran dan fungsi tersebut perlu adanya

manajemen dan sistem yang berkesinambungan dan bersinergi satu sama lain. Peran

SDM sendiri sangat berpengaruh terhadap kinerja dari karyawan, karena sumber daya

manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan sangat menentukan dalam

kelangsungan hidup suatu perusahaan/organisasi. Pada dasarnya setiap orang memiliki

potensi yang luar biasa dan belum diberdayakan secara penuh atau menyeluruh. Jadi

dalam hal ini merupakan tugas manajer untuk memanfaatkan sumber daya itu sedemikian

rupa untuk kepentingan pencapaian tujuan organisasi, namun tetap menghargai hak dan

kewajiban terhadap SDM yang bersangkutan. Maka dalam ini BPN kembali harus

memperhatikan segala upaya yang telah dilakukannya dalam menigkatkan kemampuan

dan kinerja pegawainya dalam melaksanakan tugas-tugasnya terkait pelayanan publik.

Untuk dapat mewujudkan terciptanya pemerintahan yang baik (good governance), maka

perlu diperhatikan kesiapan kapasitas organisasi yang memadai di segala aspeknya.

Sehubungan dengan tugas - tugas yang diemban oleh Kantor Wilayah BPN

Provinsi Sulawesi Tenggara sebagaimana tersebut di atas maka perlu dilakukan penelitian

untuk melihat sejauh mana tingkat kinerja pegawai yang dipengaruhi oleh budaya kerja

yang inovatif, komitmen kerja dan pengembangan potensi di Kantor Wilayah BPN

Provinsi Sulawesi Tenggara. Pegawai Kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi Tenggara

dituntut untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Keberhasilan mereka dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat ditentukan oleh tingkat kinerja pegawai.

Dengan kinerja yang tinggi tentu pelayanan kepada masyarakat semakin baik. Penilaian

tidak hanya dilakukan untuk membantu mengawasi sumber daya organisasi namun juga
 4

untuk mengukur tingkat efisiensi penggunaan sumber daya yang ada dan

mengidentifikasi hal - hal yang perlu diperbaiki.

Persoalan sumber daya manusia pada aparatur pemerintahan di Indonesia

khususnya Kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi Tenggara saat ini masih menjadi

sorotan. Kondisi ini dapat dicermati dari banyaknya tanggapan dari masyarakat terhadap

kinerja aparatur pemerintah yang belum menunjukkan kapabilitas yang tinggi serta tidak

profesional dalam menjalankan tugasnya mengakibatkan rendahnya kepercayaan

masyarakat terhadap kinerja aparat pemerintah. Fakta tersebut tercermin pula dari

banyaknya penyimpangan yang terjadi dalam birokrasi yang disinyalir disebabkan oleh

rendahnya kinerja sumber daya manusia pada instansi pemerintah tersebut. Masalah lain

yang amat mengganggu kinerja birokrasi pemerintah, adalah implementasi

pengembangan SDM yang tidak didasarkan pada keadilan organisasi

Masalah kinerja pegawai yang dihadapi Kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi

Tenggara selama ini, antara lain: belum terselesaikan tugas-tugas secara berkualitas

sesuai dengan yang diharapkan, timbulnya ketidakpuasan (kurang puas) sebagian

masyarakat oleh sistem pelayanan yang ada, pegawai tidak disiplin baik berdasarkan

aspek kehadiran kerja maupun kepatuhan terhadap peraturan jam kerja sehingga

berakibat pada penyelesaian pekerjaan tidak tepat waktu dan efisiensi waktu perbaikan,

pemahaman pegawai atas job description masih bervariasai sehingga penyelesaian tugas

belum mencapai hasil yang optimal, sistem kerja yang cenderung bersifat rutinitas

menyebabkan kreativitas-inovatif pegawai.

Kemampuan Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi

Tenggara yang rendah dalam penggunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK)
 5

juga menjadi salah satu faktor rendahnya kinerja pegawai, seperti penggunaan sistem

pengadaan barang dan jasa secara elrktronik (e-procurement). Penerapan sistem

pengadaan barang/jasa secara elektronik (e-procurement) kepada seluruh pemerintah

daerah sangatlah penting karena untuk menentukan berhasil atau tidaknya suatu sistem

baru yang diterapkan pada instansi (khususnya instansi pemerintah daerah), salah satunya

adalah kesiapan sumber daya yang akan mengelola dan menjalankan sistem tersebut.

Rendahnya kinerja pegawai di Kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi Tenggara,

berdasarkan pengamatan yang dilakukan oleh peneliti disebabkan kurang baik budaya

kerja yang dimiliki oleh pegawai, diantaranya masih ada pegawai sering keluar masuk

kantor tanpa kepentingan dan alasan yang jelas dan bertanggung jawab sehingga

organisasi terlihat tidak disiplin oleh masyarakat, pegawai tidak berusaha melakukan

inovasi baru dalam melakukan pekerjaan sehingga pekerjaan dilakukan dengan cara yang

sama tanpa adanya perubahan. Hal ini terlihat dari hasil kerja pegawai yang tidak

mengalami peningkatan. Kemudian ada beberapa pegawai terlalu santai dalam

melakukan pekerjaan sehingga jam kerja efektif sering tidak dimanfaatkan dengan baik

untuk melakukan pekerjaan kantor. Selanjutnya Beberapa pegawai sering menunggu

perintah dari atasan untuk melakukan pekerjaan sehingga hasil yang diperoleh kurang

maksimal, hal ini terlihat dari pegawai yang melakukan pekerjaan tergesa-gesa saat

pimpinan membutuhkan segera. Pegawai sering menganggap mudah dan tidak peduli

terhadap pekerjaan sehingga hasil pekerjaan sering tidak memuaskan. Hal ini terlihat dari

beberapa pegawai yang melakukan pekerjaan semampunya saja tanpa ada rasa ingin

untuk melakukan lebih terhadap hasil kerjanya. Dari beberapa fenomena yang telah

dijelaskan, adanya budaya kerja pegawai Kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi
 6

Tenggara masih rendah, namun masih banyak beberapa pegawai telah memahami dan

menerapkan dengan baik budaya kerja yang baik.

Selain budaya kerja, berdasarkan pengamatan yang dilakukan oleh peneliti bahwa

komitmen kerja pegawai juga dinilai masih kurang. Indikasi rendahnya komitmen kerja

pegawai dapat digambarkan dengan adanya catatan dari pimpinan bahwa terdapat

beberapa pegawai yang pindah dari organisasi, ada beberpa pegawai suka terlambat

masuk kerja, suka bolos kerja dan meninggalkan jam kerja, namun masih banyak

pegawai yang memiliki komitmen kerja yang baik. Kemudian, kurangnya pengembangan

potensi pegawai kantor Wilayah BPN Provinsi Sulawesi Tenggara disinyalir menjadi

salah satu rendahnya kinerja pegawai. Hal ini terlihat dari kurangnya pembinaan terhadap

pegawai seperti melakukan program-program perencana dan penilaian. Kemudian,

kurangnya program-program pelatihan dan pendidikan yang dilakukan oleh BPN Sultra

guna meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap pegawai.

Berdasarkan fenomena telah dikemukakan tersebut maka rujukan yang menjadi

grand theory dalam membangun konsep studi ini yaitu menginvestigasi dan menjelaskan

pengaruh antara konstruk dimensi budaya kerja, komitmen kerja, pengembangan potensi

dan kinerja pegawai adalah teori Manajemen SDM. Menurut Amstrong (2009:3) MSDM

adalah pendekatan strategis, terpadu dan koheren untuk pelaksanaan pekerjaan pegawai,

pengembangan dan kesejahteraan pegawai yang bekerja di organisasi. Karena itu

Amstrong (2009:8) menyatakan pengelolaan aset organisasi yang paling bernilai yaitu

para pegawai yang bekerja baik secara individu maupun bersama-sama yang

berkontribusi pada pencapaian tujuan pegawai dan organisasi. Konsisten dengan Dressler

(2015:2) mengemukakan manajemen SDM yaitu proses mendapatkan pegawai (seleksi),

 7

melatih, pemberian kompensasi, penilaian hasil kerja pegawai, menjalin hubungan kerja,

kesehatan, keamanan dan masalah keadilan. Selanjutnya manajemen SDM adalah sistem

rancangan formal yang memiliki keterkaitan erat dengan aktivitas dalam organisasi agar

meningkatkan efektivitas dan efisiensi pencapaian kinerja dan sasaran organisasi Malthis

dan Jackson (2011:14).

Merujuk pada teori MSDM untuk menginvestigasi dan menguji hubungan antara

konstruk dalam studi ini difokuskan pada kinerja pegawai. Konsep kinerja pegawai atau

prestasi kerja adalah ukuran untuk mengidentifikasi hasil akhir dari pencapaian pegawai

terhadap tugas yang diemban pegawai dalam organisasional. Dalam studi ini, teori yang

digunakan untuk menjelaskan konstruk kinerja pegawai adalah performance theory yang

dikemukakan oleh Amstrong (2009:3) dan Dessler (2015). Mathis dan Jackson (2009)

mengemukakan bahwa kinerja pegawai adalah kinerja yang berhubungan dengan

kuantitas keluaran, kualitas keluaran, ketepatan waktu keluaran, kehadiran atau kehadiran

pada pekerjaan, efisiensi pekerjaan yang diselesaikan dan efektivitas pekerjaan yang

diselesaikan. Price (2001) sependapat dengan definisi di atas ketika dia menyebut kinerja

pegawai sebagai orientasi efektif seorang karyawan sehubungan dengan pekerjaannya.

Sempan, et.al (2002) membahas bahwa kinerja karyawan merupakan persepsi

keseluruhan individu dan evaluasi lingkungan kerja. Demikian pula, Mastrangelo et al.

(2014) menekankan bahwa efektivitas organisasi terletak pada efisiensi setiap individu

karyawannya. Berdasarkan literatur, ukuran kinerja pegawai dalam penelitian ini diukur

melalui indikator efisiensi kerja, perencanaan kerja, kreativitas dan inovasi dan upaya

kerja yang diadopsi dari Nana dan Mishra (2018). Peningkatan kinerja pegawai pada
 8

organisasi publik secara teoritis maupun empiris dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor

baik secara parsial maupun simultan antara lain:

Pertama¸ budaya kerja. Budaya kerja merupakan suatu komitmen organisasi,

dalam upaya membangun sumber daya manusia, proses kerja, dan hasil kerja yang lebih

baik (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Refornasi Birokrasi

Republik Indonesia Nomor 39 Tahun 2012). Triguno (2004:1) menyatakan budaya kerja

sudah lama dikenal manusia, namun belum disadari bahwa suatu keberhasilan kerja

berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaan. Nilai-nilai

tersebut bermula dari adat istiadat, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinan

pada diri pelaku pekerja atau organisasi. Kemudian, Robbins (2008:256) budaya kerja

merupakan sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang

membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Konsisten dengan

pendapat Sulaksono (2002), budaya kerja adalah sikap dan perilaku pegawai dalam

melaksanakan tugas. Berdasarkan literatur, pengukuran budaya kerja dalam penelitian ini

diukur melalui indikator keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi yang

diadopsi dari Dasgupta dan Gupta (2019).

Hasil penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa budaya kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi oleh Suradi (2019); Park & Doo

(2019); Soomro & Shah (2019); Raharjo, et al (2019); Senjaya & Anindita (2020); dan

Setyawati, et al (2020). Namun masih terdapat kesenjangan hasil penelitian oleh Luly

(2016) yang memenukan budaya kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap komitmen

organisasi. Selanjutnya hasil penelitian yang telah membuktikan bahwa bahwa budaya

kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai oleh Zhao, et al (2018);
 9

Bassem dan Sahb (2018); Oyemomi, et al (2018); Sudarman (2018), Muhajirin (2020)

dan Atijah & Bahri (2021) menemukan bahwa budaya kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Meskipun demikian terdapat kesenjangan temuan

penelitian oleh Artina, dkk (2014) menemukan budaya kerja berpengaruh tidak signifikan

terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan kesenjangan hasil penelitian atau masih terdapat

kontradiksi disebabkan oleh keragaman indikator pengukuran budaya kerja, komitmen

organisasi dan kinerja pegawai, obyek yang diteliti, metode analisis, jumlah sampel dan

dasar teori yang digunakan. Belum adanya konsep yang jelas terhadap indikator

pengukuran budaya kerja, komitmen organisasi dan kinerja pegawai merupakan celah

peneliti ini untuk melakukan pengujian kembali terhadap pengaruh konstruk budaya kerja

terhadap komimen organisasi dan kinerja pegawai.

Kedua¸ pengembangan potensi SDM. Dasar teori yang digunakan adalah Human

Resource Management theory (HRM). dan Dressler (2015) mengemukakan bahwa

terdapat hubungan yang kuat antara implementasi pengembangan MSDM terhadap

kinerja karyawan. Amstrong (2020) menyatakan terdapat hubungan antara

pengembangan MSDM pada kinerja pegawai. Pengembangan sumber daya manusia

dalam organisasi merupakan faktor kunci bagi kelangsungan organisasi dan

pengembangan di masa datang. Pengembangan sumber daya manusia adalah program

yang dirancang secara strategis yang berorientasi pada proses organisasi yang

berkontribusi pada keberhasilan atau kinerja organisasi Werner dan DeSimone (2006:28).

Selanjutnya Haslinda (2009) dan Swanson dan Holton (2009:67) bahwa praktik

pengembangan sumber daya manusia dapat meningkatkan kompetensi karyawan dan

meningkatkan efektivitas atau kinerja organisasi. Konsisten dengan Kehoe dan Wright
 10

(2013) berpendapat bahwa pengembangan sumber daya manusia merupakan faktor dasar

bagi karyawan untuk memperoleh kompetensi yang pada gilirannya secara signifikan

mampu meningkatkan kinerja organisasi. Berdasarkan literatur, pengukuran

pengembangan SDM dalam penelitian ini diukur melalui indikator pengembangan karir,

pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, dan kompensasi yang diadopsi dari Nana

dan Mishra (2018).

Hasil penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa pengembangan potensi SDM

berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi oleh Uaron (2017);

Torlak et al. (2018) dan Jawaad, et al (2019). Namun masih terdapat kesenjangan hasil

penelitian oleh Murat (2014) menemukan dari 2 dimensi pengembangan potensi SDM

meliputi rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja berpengaruh negatif terhadap komitmen

organisasi. Selanjutnya hasil penelitian yang telah membuktikan bahwa bahwa

pengembangan potensi SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai

oleh Berber dan Lokivic (2018), Cristiani dan Peiró (2019), Gahlawat dan Kundu (2019),

Ahmad et al. (2019), Uraon dan Gupta (2019), Nana et al. (2019) dan Abu et al. (2019)

yang menyatakan bahwa pengembangan potensi SDM berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja. Hasil penelitian terdahulu terdapat research gap pengaruh

pengembangan potensi SDM terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian Khan et al.

(2019) dan Dodik dan Mardiana (2017) menemukan pengembangan SDM berpengaruh

tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan kesenjangan hasil penelitian atau

masih terdapat kontradiksi disebabkan oleh keragaman indikator pengukuran

pengembangan potensi SDM dan kinerja pegawai, obyek yang diteliti, metode analisis,

jumlah sampel dan dasar teori yang digunakan. Belum adanya konsep yang jelas terhadap
 11

indikator pengukuran pengembangan potensi SDM dan kinerja pegawai merupakan celah

peneliti ini untuk melakukan pengujian kembali terhadap pengaruh konstruk

pengembangan potensi SDM terhadap kinerja pegawai.

Ketiga¸ komitmen kerja. Teori yang dijadikan dasar pengujian pengaruh

komitmen kerj3a terhadap kinerja pegawai oleh Amstrong (2009:215) terdapat hubungan

yang kuat antara komitmen kerja terhadap kinerja pegawai. Konsisten dengan pendapat

Robbins (2010) menjelaskan komitmen organisasi adalah keadaan di mana seorang

pegawai memihak pada organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara

keanggotaan dalam organisasi tersebut. Kunci penting untuk mendapatkan komitmen

adalah dengan membantu karyawan mengaktualisasikan diri mencapai kinerja (Dressler,

2019). Kreitner dan Kinicki (2014:165) menyatakan komitmen organisasi mencerminkan

individu mengidentifikasi diri dengan organisasi dan berkomitmen untuk mencapai

kinerja organisasi. Berdasarkan literatur, pengukuran komitmen organisasi dalam

penelitian ini diukur melalui indikator komitmen afektif, komimen normatif dan

komitmen kontinuan yang diadopsi dari Messner (2017).

Hasil penelitian terdahulu oleh Farras dkk (2017), Musabah et al. (2017), Otto

(2018), Torlak et al. (2018), Soomro dan Shah (2019) dan Zeki et al. (2019) yang

menyatakan bahwa komitmen kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Hasil penelitian terdahulu terdapat research gap pengaruh komitmen kerja terhadap

kinerja pegawai. Hasil penelitian Hendri (2019) dan Ardharn & Vinai (2018) menemukan

komitmen kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan

kesenjangan hasil penelitian atau masih terdapat kontradiksi disebabkan oleh keragaman

indikator pengukuran komitmen kerja dan kinerja pegawai, obyek yang diteliti, metode
 12

analisis, jumlah sampel dan dasar teori yang digunakan. Belum adanya konsep yang jelas

terhadap indikator pengukuran komitmen kerja dan kinerja pegawai merupakan celah

peneliti ini untuk melakukan pengujian kembali terhadap pengaruh konstruk komitmen

kerja terhadap kinerja pegawai.

Akhirnya, pengujian pengaruh antar konstruk penelitian ini dilakukan baik secara

universal maupun kontingensi yakni melalui peran mediasi komitmen organisasi. Alasan

menjadikan komitmen organisasi sebagai mediasi karena berdasarkan hasil penelitian

terdahulu ada pengaruh budaya kerja dan pengembangan SDM tidak signifikan terhadap

kinerja pegawai, maka untuk memperbaiki pengaruh tersebut diperlukan suatu variabel

mediasi. Gambaran yang akurat tentang hubungan ini adalah bahwa komitmen organisasi

yang baik dapat menimbulkan kinerja yang tinggi. Pendekatan dalam pengujian mediasi

komitmen organisasi menggunakan pendekatan Knowledge Based View (KBV).

Pendekatan KBV menyatakan bahwa jika organisasi ingin memiliki kinerja yang tinggi,

sangat penting untuk meningkatkan komitmen kerja pegawai (Grant, 2002). Argumentasi

yang dibangun adalah eksistensi “best practices” dalam pendekatan strategis MSDM oleh

Mathis dan Jackson (2011:82) menyatakan salah satu kunci dari nilai organisasi sebagai

efek bertahannya pegawai dalam organisasi adalah komitmen kerja pada organisasi yang

tinggi.

Perspektif contingency menyatakan hubungan antara variabel independen dan

dependen yang relevan akan berbeda untuk tingkat variabel kontingensi kritikal yang

berbeda. Karena itu dalam pengujian peran mediasi komitmen organisasi merujuk pada

teori kontingensi oleh Thompson (1967) dan Donaldson (2001) menjelaskan bahwa teori

atau metode yang ada dapat diterapkan dalam segala kondisi, namun tidak ada cara
 13

terbaik untuk merancang sebuah organisasi, sehingga dapat dilakukan baik secara

universal maupun kontingensi. Penelitian terdahulu oleh Nurseta, dkk (2021) menemukan

komitmen organisasi berperan sebagai mediasi pengaruh budaya kerja terhadap kinerja

pegawai. Selanjutnya Torlak et al. (2018) menemukan komitmen organisasi berperan

sebagai mediasi pengaruh pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai. Tetapi jannah

(2016) menemukan komitmen organisasi tidak dapat berperan sebagai mediasi pengaruh

antara budaya kerja dengan kinerja pegawai. Kesenjangan hasil penelitian tersebut

menjadi celah peneliti untuk melakukan pengujian kembali pengaruh budaya kerja dan

pengembangan potensi SDM terhadap kinerja pegawai yang dimediasi oleh komitmen

organisasi.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang tersebut diatas, maka rumusan masalah dalam

penelitian ini sebagai berikut :

1. Apakah budaya kerja dan pengembangan potensi SDM berpengaruh terhadap

komitmen organisasi?

2. Apakah budaya kerja dan pengembangan potensi SDM berpengaruh terhadap kinerja

pegawai?

3. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai?

4. Apakah budaya kerja dan pengembangan potensi SDM memberikan pengaruh tidak

langsung terhadap kinerja pegawai dengan komitmen organisasi sebagai variabel

mediasi?
 14

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian latar belakang dan rumusan masalah tersebut, maka tujuan

penelitian ini adalah untuk:

1. Mengkaji adanya fenomena kinerja pegawai yang dipengaruhi oleh berbagai factor,

terutama budaya kerja, pengembangan potensi SDM, dan komitmen organisasi pada

Kanwil BPN Provinsi Sulawesi Tenggara.

2. Menguji kesesuaian model penelitian dengan permasalahan yang dihadapi pada

Kanwil BPN Provinsi Sulawesi Tenggara.

3. Memberikan masukkan kepada manajemen berdasarkan analisis terhadap hasil

pengujian penelitian.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini memberikan kontribusi dalam pengembangan pengetahuan

dan menambah khasanah ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dan perilaku

organisasi khususnya yang berkaitan dengan penerapan teori budaya kerja, komitmen

organisasi pengembangan potensi SDM, dan kinerja pegawai.

2. Manfaat praktis

Manfaat praktis yang dapat diharapkan dari hasil penelitian ini adalah:

1) Bahan informasi dalam pengambilan keputusan bagi Kantor Wilayah Badan

Pertanahan Nasional Provinsi Sulawesi Tenggara khususnya pengelolaan pegawai

dalam merumuskan strategi, kebijakan dan program-program peningkatan budaya

kerja, komitmen organisasi, pengembangan potensi SDM, dan kinerja pegawai.

 15

2) Bahan referensi dan pembanding bagi peneliti lain yang akan melakukan penelitian

lebih lanjut yang berkaitan dengan budaya kerja, komitmen organisasi,

pengembangan potensi SDM, dan kinerja pegawai.

3) Dapat memberikan kontribusi bagi penelitian selanjutnya sebagai bahan informasi

dan pembanding, tentang konsep yang tereintegrasi antara budaya kerja, komitmen

organisasi, pengembangan potensi SDM, dan kinerja pegawai.

4) Bagi peneliti dapat memperoleh pengalaman belajar dalam penelitian yang realistis

dan memperluas wawasan dalam pengembangan keilmuan MSDM dan perilaku

organisasi serta mempelajari masalah-masalah yang terkait dengan budaya kerja,

komitmen organisasi, pengembangan potensi SDM, dan kinerja pegawai.

E. Ruang Lingkup Pembahasan

Adapun ruang lingkup penelitian ini adalah variabel penelitian kinerja pegawai

Kantor Wilayah BPN Sultra sebagai salah satu entitas layanan publik. Hasil survei

pendahuluan dan penelitian terdahulu menunjukkan bahwa variabel-variabel berikut ini

sangat penting dan relevan dibahas dalam penelitian ini, yaitu yang berkaitan dengan

kinerja pegawai, budaya kerja, komitmen organisasi, dan pengembangan potensi SDM,

melalui tinjauan pustaka yang bersumber dari teori-teori yang berkaitan dengan variabel-

variabel penelitian tersebut.

Model penelitian ini disusun berdasarkan model penelitian Uroan (2018) sebagai

rujukan dalam memilih variabel komitmen organisasi dan pengembangan SDM.

Kemudian variabel-variabel dalam model dimodifikasi berdasarkan variabel-variabel

dalam penelitian Otoo dan Mishra (2018), Torlak, et al(2018) dengan memasukkan

variabel pengembangan potensi SDM dan komitmen organisasi dalam penelitian ini dan
 16

penelitian Rachman (2017) dengan memasukkan variabel budaya kerja dan kinerja

pegawai dalam penelitian ini

Selanjutnya beberapa variabel demografi, yaitu jenis kelamin, usia, jenjang

pendidikan, masa kerja dan sebagainya akan dianalisis dengan menggunakan statistik

deskriptif, analisis tabulasi silang, maupun analisis uji beda guna mendukung analisis

utama dengan statistik inferensial untuk menguji hubungan kausal pada model penelitian.

Penelitian ini akan melibatkan seluruh pegawai dengan jabatan pelaksana (staf)

dan pejabat fungsional, yang bertugas pada Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional

Sulawesi Tenggara. Alasan pemilihan tersebut karena peneliti bekerja di Kantor Wilayah

BPN Provinsi Sultra dan cukup mengetahui kondisi perkembangan organisasi yang

menjadi tujuan penelitian. Peneliti ingin tahu seberapa jauh pelaksanaan pengembangan

sumber daya manusia yang dilakukan di Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional

Sulawesi Tenggara tersebut.

 17

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori

1. Budaya Kerja

Pada saat ini Budaya kerja (corporate culture) menjadi isu besar pada perusahaan

atau lembaga pemerintahan yang ingin terus hidup berkembang. Trennya kian

membuncah seiring tantangan revolusi industri 4.0 yang menuntut perubahan budaya

pada sumberdaya manusia (SDM) yang ada. Semangat yang ingin ditonjolkan pada era

tersebut adalah sistem yang cepat, adaptif, terukur, dan efisien. Pada saat

implementasinya sudah berjalan dengan masif, maka disinyalir akan banyak lapangan

pekerjaan manusia yang “dikudeta” seperangkat komputer atau robot. Oleh karena itu

dalam perspektif layanan publik, pergerakan pemerintahan banyak mengalami dinamisasi

dan embrionya berasal dari seluruh SDM pemerintahan.

Pada buku “Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara” yang

diterbitkan oleh Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (2002 : 15),

budaya kerja diartikan secara bervariasi dengan maksud yang sama, berikut ini salag satu

pengertian budaya kerja yang disajikan dalam keputusan tersebut seperti budaya kerja

adalah cara pandang seseorang dalam member makna terhadao kerja. Dengan demikian,

budaya kerja merupakan cara pandang seseorang terhadap bidang yang ditekuni dan

prinsip-prinsip moral yang dimiliki, yang menumbuhkan keyakinan yang kuat atas dasar

nilai-nilai yang diyakini, memiliki semangat yang tinggi dan bersungguh-sungguh untuk

mewujudkan prestasi terbaik. Berikut ini disajikan teori budaya kerja menurut beberapa

ahli:

17
 18

1) Trigono (2004), menyatakan nilai-nilai yang menjadi kebiasaan dapat dikatakan

sebagai budaya dan bila dikaitkan dengan dengan kerja

2) Sulakso (2002), budaya kerja adalah “the way we are doing here” atau sikap dan

perilaku pegawai untuk melaksanakan tugas

3) Mangkunegara (2005), budaya kerja adalah perangkat asumsi atau sistem keyakinan,

nilai dan norma yang di kembangkan didalam organisasi yang dapat dijadikan sebagai

landasan tingkah laku bagi anggota untuk mengatasi permasalahan adaptasi eksternal

maupun integrasi internal

4) Nawawi (2003), budaya kerja adalah kebiasaan yang dijalankan secara berulang oleh

para pegawai di dalam suatu organisasi

5) Robbins (2002), budaya kerja dibangun dan dipertahankan berdasarkan filsafat

pendiri atau pemimpin perusahaan. Budaya ini sangat dipengaruhi oleh kriteria yang

digunakan dalam mempekerjakan pekerjaanya

6) Robbins (2003:11), budaya kerja merupakan suatu sistem pengertian bersama yang

dipegang oleh anggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari

organisasi lainnya.

7) Moeljono (2005), budaya kerja merupakan pernyataan filosofis, dapat difungsikan

sebagai tuntutan yang mengikat pada karyawan karena dapat diartikan secara formal

dalam bentuk peraturan dan ketentuan perusahaan

8) Dessler (2015), bahwa budaya kerja merupakan proses mengajar ketrampilan yang

dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya.

9) Mondy (2015), budaya kerja sebagai “proses pembelajaran yang dirancang untuk

mengubah kemampuan karyawan orang dalam melakukan pekerjaannya”.

 19

Berdasarkan beberapa definisi di atas bahwa budaya kerja merupakan salah satu

usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam organisasi karyawan, baik

yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti budaya kerja karena adanya

tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan

lain sebagainya. Robbins (2003:523) menjelaskan bagaimana budaya kerja dibangun dan

dipertahankan ditunjukkan dari filsafat pendiri dan pimpinannya. Selanjutnya budaya ini

sangat dipengaruhi oleh kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan karyawan.

Tindakan pimpinan akan sangat berpengaruh terhadap perilaku yang dapat diterima baik

dan yang tidak. Bagaimana bentuk sosialisasi akan tergantung kesuksesan yang dicapai

dalam menerapkan nilai-nilai dalam proses seleksi. Namun secara perlahan nilai-nilai

tersebut dengan sendirinya akan terseleksi untuk melakukuan penyesuaian terhadap

perubahan yang pada akhirnya akan muncul budaya kerja yang diinginkannya.

Budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang

ada agar dapat meningkatkan kinerja untuk menghadapi berbagai tantangan di masa yang

akan dating. Oleh karena itu, dapat di tarik kesimpulan bahwa manfaat dari penerapan

budaya kerja yang baik : (1) meningkatkan jiwa gotong royong, (2) meningkatkan

kebersamaan, (3) saling terbuka satu sama lain, (4) meningkatkan jiwa kekeluargaan, (5)

meningkatkan rasa kekeluargaan, (6) membangun komunikasi yang lebih baik, (7)

meningkatkan kinerja, (8) tanggap dengan perkembangan dunia luar, dan lain-lain.

Menurut Triguno, dkk (2004:8) indikator budaya kerja dapat dibagi menjadi:

a. Sikap Terhadap Pekerjaan Yaitu kesukaan akan kerja dibandingkan dengan kegiatan

lain, seperti bersantai atau semata-mata memperoleh kepuasan dari kesibukan

 20

pekerjaannya sendiri atau merasa terpaksa melakukan sesuatu hanya untuk

kelangsungan hidupnya.

b. Perilaku Pada Waktu Bekerja Seperti rajin, berdedikasi, bertanggung jawab, berhati-

hati, teliti, cermat, kemauan yang kuat untuk mempelajari tuga dan kewajibannya,

suka membantu sesama karyawan atau sebaliknya.

c. Disiplin Kerja Dapat didefinisikan sebagai suatu sikap menghormati, menghargai,

patuh dan taat terhadap peraturan yang sudah ditetapkan.

Budaya kerja telah dioperasionalkan dalam sejumlah cara berbeda dalam literatur

penelitian. Sebagian besar telah mengoperasionalkan budaya sebagai konstruksi orde

kedua. Etzioni (1975) menjelaskan budaya kerja dengan menggunakan dua dimensi,

keterlibatan dan partisipasi, dan mengklasifikasikan organisasi menjadi tiga jenis -

koersif, utilitarian, dan normatif, berdasarkan dua dimensi ini. Cameron dan Quinn

(1999) menggunakan dimensi fleksibilitas/ stabilitas dan fokus internal/eksternal untuk

mengklasifikasikan organisasi menjadi empat jenis: (1) klan, yang memiliki fleksibilitas

dan fokus internal; (2) adhokrasi, dengan fleksibilitas dan fokus eksternal; (3) hierarki,

dengan stabilitas dan fokus internal; dan (4) pasar, yang dicirikan oleh stabilitas dan

fokus eksternal. Denison dan Mishra (1995) mengidentifikasi empat ciri budaya kerja:

keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi, dan misi di tingkat individu.

Berdasarkan uraian di atas, maka studi saat ini menggunakan tiga indikator

pengukuran budaya kerja sekaligus dijadikan sebagai sub variabel yang akan diuji

pengaruhnya terhadap kinerja pegawaii, meliputi: (1) keterlibatan, (2) konsistensi, (3)

kemampuan beradaptasi, dan (4) misi yang diadopsi dari teori yang dikemukakan oleh

Denison & Mishra (1995) dan Dasgupta & Gupta (2019).

 21

2. Pengembangan Potensi SDM

Peranan sumber daya manusia sangatlah penting dalam setiap organisasi, apalagi

didukung dengan sumber daya manusia yang berkualitas, dalam artian memiliki

kemampuan dan kecakapan serta keterampilan dalam melaksanakan tugas sehingga

pelayanan dapat diselenggarakan dengan tertib dan lancar. Sorotan terhadap sumber daya

manusia yang dimiliki organisasi tidak hanya ditujukan pada pemanfaatannya secara

optimal, akan tetapi juga pada pengembangannya, perlakuannya, serta estafet

penggantiannya. Maka dalam rangka peningkatan efisiensi kerja, perhatian utama

ditujukan pada pengembangannya. Pengembangan sumber daya manusia dalam

organisasi merupakan hal yang perlu mendapat perhatian, karena melalui pengembangan

sumber daya manusia maka diharapkan kinerja daripada orang-orang yang berada di

dalam organisasi tersebut tercapai dengan baik.

Menurut Majid (2005), pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral sesuai dengan kebutuhan melalui

pendidikan dan latihan. Pengembangan adalah suatu proses mendesain pembelajaran

secara logis, dan sistematis dalam rangka untuk menetapkan segala sesuatu yang akan

dilaksanakan dalam proses kegiatan belajar dengan memperhatikan potensi dan

kompetensi peserta didik.

Pengembangan adalah proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan. Dalam

konteks pengembangan ini, yang di kembangkan adalah Sumber Daya Manusia (SDM)

dan Organisasi di dalam suatu perkumpulan atau suatu perusahaan. Manfaat dari

pengembangan yaitu memberi manfaat kepada organisasi berupa peningkatan

produktivitas,peningkatan moral,pengurangan biaya , dan stabilitas serta keluwesan

 22

(fleksibilitas) organisasi yang makin besar untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan-

persayaratan eksternal yang berubah (Kadarisman, 2013).

Dalam pengembangan, Gradasi atau urutannya adalah Sumber Daya Manusia ,

Individu , Manajer , dan yang terakhir adalah Organisasi. Hal yang harus dilakukan

dalam proses pengembangan yaitu, program-program pelatihan bagi manajer untuk

mengembangkan keterampilan dalam melakukan suatu pekerjaan, program-program

pelatihan dan pendidikan bagi para eksekutif untuk mengembangkan unit-unit organisasi

sebagai suatu kesatuan ( Kadarisman, 2013).

Pada buku Manajemen Personalia (Personnel Management) karangan Flippo

(2002) dipergunakan istilah “pengembangan” untuk usaha-usaha peningkatan

pengetahuan maupun keterampilan pegawai/karyawan. Sedangkan Otto dan Glaser dalam

bukunya Manajemen Latihan (the Management of Training) menggunakan istilah

“latihan” (training) untuk usaha-usaha peningkatan maupun keterampilan

pegawai/karyawan. Disini Otto dan Glaser memberikan istilah training tersebut

dalam pengertian yang sangat luas sehingga pengertian training itu sudah implisit

pengertian pendidikan (education).

Sedangkan Pengertian Potensi adalah suatu kemampuan, kesanggupan, kekuatan

ataupun daya yang mempunyai kemungkinan untuk bisa dikembangkan lagi menjadi

bentuk yang lebih besar (Madjid, 2005), walaupun demikian potensi yang dimiliki tidak

ada artinya jika tidak di kembangkan dengan baik dan tepat. Hal ini sejalan dengan

pendapat Moekijat (1991:8) yang mengemukakan bahwa: Pengembangan pegawai adalah

“Setiap usaha untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang sekarang maupun yang

akan datang dengan memberikan informasi, mempengaruhi sikap atau menambah

 23

kecakapan. Dengan demikian potensi masing-masing pegawai tidaklah bersifat pasif,

melainkan dinamis.

Selanjutnya Nawawi dan Martini (1990:176) mendefiniskan pengembangan

pegawai sebagai berikut :“Upaya memberikan kesempatan kepada setiap personil

sebagai tenaga kerja untuk mewujudkan potensinya secara maksimal melalui kegiatan-

kegiatan yang berhubungan dengan volume dan beban kerja yang menjadi tanggung

jawabnya dalam mewujudkan tujuan organisasi”. Sementara Musanef (1992:21)

memberikan pengertian tentang pengembangan pegawai adalah merupakan salah satu

sasaran pokok dari pembinaan pegawai yaitu usaha-usaha secara menyeluruh dalam

rangka peningkatan mutu, keterampilan, sikap dan tingkah laku pegawai.

Berdasarkan uraian singkat diatas, dapat disimpulkan bahwa dalam

pengembangan potensi pegawai/karyawan istilah-istilah yang sering dipakai, baik

dalam buku maupun praktek, adalah: “pengembangan”, “latihan” dan “pendidikan”.

Pengembangan potensi pegawai/karyawan dapat diartikan dengan usaha-usaha untuk

meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai/karyawan secara

menyeluruh agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini,

maka istilah pengembangan potensi akan mencakup pengertian latihan dan pendidikan

yaitu sarana peningkatan mutu, keterampilan, sikap dan tingkah laku serta pengetahuan

secara umum bagi pegawai/karyawan. Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk

memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi.

Pendidikan dan Latihan membantu pegawai/karyawan dalam memahami suatu

pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan

sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.

 24

Pengukuran implementasi strategi HRM yang dikemukakan oleh Dan-Shang &

Chi-Lih (2008) terdiri dari tiga indikator yaitu:

1) Training (pelatihan), merupakan proses pendidikan, yang tujuannya untuk

meningkatkan kemampuan atau keterampilan khusus seorang pegawai.

2) Performance appraisal (penilaian kinerja), merupakan proses evaluasi bagi

karyawan dalam mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan standar

kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut.

3) Empowerment (pemberdayaan), merupakan pemberdayaan karyawan yang berarti

membuat karyawan menguasai apa yang mereka lakukan. Pemberdayaan mendorong

dan mengizinkan SDM memikul tanggung jawab pribadi untuk meningkatkan cara

bekerja dan kontribusi mereka terhadap organisasi.

Implementasi pengembangan SDM diyakini dapat meningkatkan kinerja

organisasi dengan baik. Beatrice (2010) dan Anastasia Katou (2017) melakukan

pengukuran terhadap pengembangan SDM yang terdiri dari lima indikator yaitu:

1) Recruitment (rekrutmen dan seleksi), aktivitas manajemen untuk mendapatkan pekerja

yang dibutuhkan perusahaan. Calon pekerja diseleksi dengan metode yang sesuai

seperti uji kompetensi (hard skill dan soft skill), psikotes dan simulasi. Calon pekerja

yang memenuhi kriteria diajukan untuk menempati posisi dan jabatan yang tersedia.

Fungsi operasional pertama dari manajemen personalia adalah berupa usaha untuk

memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk

menyelesaikan sasaran organisasi.

2) Training and development (pelatihan dan pengembangan), merupakan bagian dari

proses pendidikan, yang tujuannya untuk meningkatkan kemampuan atau

 25

keterampilan khusus seorang pegawai. Pengembangan merupakan peningkatan

keterampilan melalui pelatihan perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Pengembangan

merupakan kegiatan yang sangat penting dan terus tumbuh karena perubahan

teknologi, reorganisasi pekerjaan, dan tugas manajemen yang semakin rumit.

3) Performance appraisal (penilaian berdasar hasil kerja), merupakan proses evaluasi

seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan ketika dibandingkan dengan satu set

standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut.

4) Compensation systems (sistem kompensasi), merupakan pemberian balas jasa yang

memadai dan layak kepada personalia untuk sumbangan kepada tujuan organisasi.

Beberapa penelitian tentang moral yang dilakukan akhir-akhir ini cenderung

mengurangi pentingnya arti penghasilan dalam bentuk upah, namun kita tetap

berpendapat kompensasi adalah salah satu fungsi manajemen personalia.

5) Flexible work arrangements (fleksibilitas pengaturan kerja), aktivitas pekerjaan terkait

erat dengan karyawan yang memahami isi pekerjaan secara tepat. Pekerjaan dibatasi

dalam bidang tertentu yang fleksibil dalam pelaksanaan dan pengaturannya.

Nana dan Mridula (2018) menjelaskan bahwa pengembangan sumber daya manusia

diukur melalui empat indikator yaitu pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan,

penilaian kinerja dan kompensasi yang dapat diuraikan sebagi berikut:

1) Pengembangan karir, yaitu upaya terorganisir, diformalkan, terencana untuk

mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan kebutuhan karyawan

dalam organisasi. Demikian pula, McGraw (2014) menegaskan bahwa penerapan

proses manajemen karir individu yang efektif secara signifikan meningkatkan

kompetensi karyawan dan meningkatkan kinerja individu. Karena itu sistem

 26

pengembangan karir yang terencana dengan baik yang diimbangi oleh peluang

kemajuan organisasi berdasarkan prestasi dapat meningkatkan motivasi karyawan.

2) Pelatihan dan pengembangan karyawan, memiliki arti penting terhadap peningkatan

kinerja karyawan dan pengembangan organisasi. Mackelprang et al. (2012)

berpendapat bahwa pelatihan dapat meningkatkan kemampuan karyawan dan sangat

berperan dalam meningkatkan kinerja organisasi. Pandangan ini mendukung teori

human capital yang awalnya dikembangkan oleh Becker (1964) yang menganggap

pelatihan sebagai bentuk investasi yang mengarah pada produktivitas individu yang

lebih tinggi. Konsisten dengan pendapat Chang et al. (2011) berpendapat bahwa

pengembangan MDM adalah upaya organisasi dalam pelatihan dan pengembangan

yang merupakan investasi dalam asset.

3) Penilaian kinerja, adalah kegiatan yang mencakup penilaian tingkat kinerja individu

atau lainnya, mengukur dan meningkatkan kinerja dalam membantu dalam mencapai

tujuan perusahaan. Meyer and Kirsten (2005) berpendapat bahwa mengelola kinerja

sumber daya manusia merupakan bagian penting dari sebuah organisasi bagaimana

pengelolaan sumber daya manusia. Penilaian kinerja yang efektif harus mencakup

keseluruhan kerangka proses kerja untuk meningkatkan kinerja secara optimal.

Sumber daya manusia yang terintegrasi dengan strategi manajemen kinerja memiliki

dampak pada peningkatan komitmen dan sikap tenaga kerja.

4) Kompensasi, adalah kapasitas organisasi dalam menarik, memotivasi, dan

mempertahankan sumber daya manusia yang kompeten dengan menawarkan

remunerasi yang kompetitif dan imbalan yang setara terkait dengan efisiensi dan

pengembangan organisasi. Sola dan Ajayi (2013) berpendapat bahwa kompensasi

 27

merupakan faktor motivasi utama bagi karyawan agar terus berusaha dalam upaya

mencapai kinerja yang lebih tinggi.

Berdasarkan dimensi pengukuran variabel praktek pengembangan manajemen

sumber daya manusia dalam riset ini menggunakan lima indikator, yaitu: (1)

pengembangan karir (2) pelatihan dan pengembangan, (3) penilaian kinerja, dan (4)

kompensasi yang diadopsi dari teori yang dikemukakan oleh Werner dan DeSimone

(2006:28), Swanson dan Holton (2009:67), dan hasil penelitian Nana and Mridula (2018),

3. Komitmen Organisasi

Setiap orang yang bekerja di suatu perusahaan/organisasi/lembaga, harus

mempunyai komitmen dalam bekerja karena apabila suatu

perusahaan/organisasi/lembaga karyawan/pegawai tidak mempunyai suatu komitmen

dalam bekerja, maka tujuan dari perusahaan/organisasi/lembaga tersebut tidak akan

tercapai. Namun terkadang suatu perusahaan/organisasi/lembaga kurang memperhatikan

komitmen yang ada terhadap karyawan/pegawai, sehingga berdampak pada penurunan

kinerja terhadap karyawan/pegawai ataupun loyalitas karyawan/pegawai menjadi

berkurang. Berikut ini akan disajikan teori komitmen kerja menurut beberapa ahli:

1) Mowday (1982), komitmen adalah keinginan anggota anggota organisasi untuk tetap

mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia berusaha keras bagi

pencapaian tujuan organisasi

2) Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana

seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk

mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi

 28

3) Luthans (1995), komitmen adalah ikatan psikologis karyawan berupa keinginan yang

sangat kuat untuk tetap bertahan menjadi karyawan perusahaan yang ditandai dengan

kemauan dalam mengerahkan semua daya dan upaya untuk kepentingan perusahaan

dengan ditandai juga dengan sikap menjunjung tinggi nilai-nilai dan tujuan

perusahaan.

4) Hasibuan (2005), komitmen adalah kesanggupan suatu karyawan atau anggota

organisasi untuk tetap memelihara sebuah nilai dalam upaya pencapaian tujuan

organisasi secara umum.

5) Robbins & Judge (2008), komitmen karyawan adalah suatu keadaan yang mana

seoang karyawan mempunyai keinginan yang kuat untuk mempertahankan

keanggotaan dalam perusahaan tersebut, hal ini bukan mengenai jenjang karir, gaji,

dan sebagainya, melainkan kenyamanan dan persaan yang begitu mendalam untuk

bekerja diperusahaan tersebut

6) Buchory&Saladin, (2010) mendefinisikan komitmen sebagai “The state of being

obligated or bounnd” or “ongagement”. Komitmen adalah pernyataan akan

kewajiban atau keharusan, atau janji atau keterlibatan (yang berhubungan dengan

intelektual dan emosional).

7) Kuntjoro (2012), komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat

tertarik terhadap tujuan, niali-niali, dan sasaran organisasinya.

8) Ivancevich et al. (2014:188) komitmen sebagai sebuah perasaan identifikasi,

keterlibatan, dan loyalitas yang dimiliki karyawan terhadap perusahaan.

Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa komitmen kerja atau

komitmen dalam organisasi adalah sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-
 29

tujuan dimana seseorang dapat bertahan dengan kesetiaannya demi kepentingan

organisasi sehingga terbentuk sebuah loyalitas sehingga membuat seseorang dapat

bertahan untuk memelihara keanggotaannya dalam suatu organisasi.

Luthans (2011:147) menjelaskan komitmen kerja adalah (1) keinginan yang kuat

untuk tetap menjadi anggota organisasi; (2) kesediaan untuk berusaha meningkatkan

kemampuan diri atas nama organisasi; (3) keyakinan yang pasti dan penerimaan terhadap

nilai-niai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, komitmen kerja mencerminkan

loyalitas karyawan terhadap pekerjaannya. Allen dan Mayer yang dikutip Luthans

(2011:148), menguraikan tiga model komitmen kerja yaitu:

1. Affective commitment, merujuk pada keinginan karyawan untuk tetap menjadi

anggota organisasi karena keterikatan emosional dan keterlibatan dalam organisasi,

2. Continuance commitment, merujuk pada kesadaran akan biaya atau imbalan apabila

mereka tetap berada dalam organisasi,

3. Normative comitment, mencerminkan rasa kewajiban untuk tetap bekerja dalam

organisasi.

Komitmen kerja adalah keadaan psikologis individu yang berhubungan dengan

keyakinan, kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai-nilai

organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi dan tingkat sampai sejauh

mana ia tetap ingin menjadi anggota organisasi. Robbins and Judge (2015:111)

sependapat dengan Luthans (2011:148) menjelaskan ada tiga dimensi yang terpisah

untuk mengukur komitmen kerja yaitu:

1. Komitmen afektif (affective commitment) adalah keterikatan emosional dengan

organisasi dan keyakinan nilai-nilainya. Seseorang yang memiliki komitmen afektif

 30

yang kuat akan terus bekerja dalam suatu organisasi karena mereka memang ingin

melakukan hal tersebut.

2. Komitmen kesinambungan (continuance commitment) adalah nilai ekonomi yang

dirasakan dari yang tersisa dengan sebuah organisasi. Komitmen ini menyebabkan

seorang karyawan bertahan pada suatu organisasi karena mereka membutuhkannya

3. Komitmen normatif (normative commitment) adalah kewajiban untuk tetap dengan

organisasi karena alasan moral atau etika. Komitmen ini menyebabkan seorang

karyawan bertahan pada suatu pekerjaan karena mereka merasa wajib untuk

melakukannya. Dengan kata lain, komitmen normatif ini berkaitan dengan perasaan

wajib untuk tetap bekerja dalam sebuah organisasi.

Komitmen afektif (affective commitment), komitmen berkelanjutan (continuance

commitment), dan komitmen normatif (normative commitment), dapat digunakan dalam

menguji komitmen kerja pada pemerintah daerah. Seorang aparatur pemerintah daerah

yang berkerja dalam suatu organisasi harus memiliki komitmen dalam menjalankan

tugasnya. Komitmen seorang aparatur pemerintah daerah dipengaruhi oleh faktor-faktor

seperti perasaan emosional untuk organisasi juga keyakinan di dalam nilai-nilainya, nilai

ekonomi yang dirasakan oleh seorang aparatur pemerintah daerah tersebut dalam

bertahan di organisasinya dan juga adanya alasan-alasan moral atau etis (Robbins and

Judge (2015:103)

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa ada tiga aspek penting dalam

komitmen kerja yaitu identifikasi, keterlibatan dan loyalitas. Ketiga  aspek ini sangat

penting untuk menumbuhkan komitmen anggota dalam rangka pencapaian tujuan baik

organisasi maupun anggota itu sendiri. Komitmen menunjuk pada sikap seseorang

 31

berdasarkan nilai-nilai yang dimiliki dan diwujudkan melalui perilaku. Dalam penelitian

ini indikator pengukuran komitmen kerja yaitu: (1) komitmen afektif, (2) komitmen

normatif dan (3) komitmen kontinuan yang diadopsi dari teori komitmen organisasi yang

dikemukakan Meyer & Allen (1991); Luthan (2011:148), Colquitt et al. (2015:64) dan

hasil penelitian Messner (2017).

4. Kinerja Pegawai

Performance atau yang lebih dikenal dengan kinerja adalah hasil kerja yang dapat

di capai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan

organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral

maupun etika. Kinerja dapat diartikan sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,

tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam rencana strategi suatu organisasi.

Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan

individu atau kelompok individu. Setiap pegawai mempunyai potensi untuk bertindak

dalam berbagai bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik

secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi

untuk berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat-saat tertentu

saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut ability (kemampuan), sedangkan

ekspresi dari potensi ini dikenal sebagai performance (kinerja). Sedarmayanti (2007)

pengertian kinerja (performance) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang

atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung
 32

jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara

legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Kinerja dapat diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut

memiliki kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa

tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa adanya tujuan serta

target, kinerja seseorang atau organisasi tidak dapat diketahui karena tidak ada tolok

ukurnya. Bernadin, (2007) Kinerja dinyatakan sebagai catatan outcomes yang dihasilkan

dari aktivitas, selama kurun waktu tertentu. Mangkunegara (2009), berpendapat bahwa

kinerja adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. yang menjadi tolak ukur dari Kinerja, yaitu Kuantitas, Kualitas, dan

Ketepatan waktu. Pengertian kinerja disebut juga sebagai prestasi kerja atau dalam

bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, istilah lain yang lebih

menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Karena

kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa

Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. Kinerja

organisasi dimaksudkan sebagai tingkat prestasi dari organisasi dalam melakukan

aktivitasnya dalam periode tertentu (biasanya dalam satu tahun). Kinerja adalah

merupakan cerminan, apakah organisasi atau perusahaan telah berhasil atau belum dalam

usaha bisnisnya.

Konsep kinerja pada dasarnya merupakan perubahan atau pergeseran pardigma

dari konsep produktivitas. Pada awalnya orang sering kali menggunakan istilah

produktivitas yang menyatakan kemampuan seseorang atau organisasi dalam mencapai

 33

tujuan atas sasaran tertentu. Paradigma produktivitas yang baru adalah paradigma kinerja

secara aktual yang menuntuk pengukuran secara aktual keseluruh kinerja organisasi, tidak

hanya efisiensi atau demensi fisik tetapi juga demensi non fisik (Intagible). Mathis dan

Jackson (2004) berpendapat penilaian kinerja (perfomance appraisal-PA) adalah proses

evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan

dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan.

Terkait dengan konsep kinerja Rummler dan Barch (1995) mengemukkan ada tiga level

kinerja yaitu:

1) Kinerja organisasi merupakan pencapaian hasil (outcame) pada level atau unit analisis

organisasi.

2) Kinerja Proses merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan produk

atau pelayanan.

3) Kinerja Individu merupakan pencapaian efektivitas pada tingkat pegawai atau

pekerjaan.

Kinerja merupakan tingkat pencapaian atas pelaksanaan pekerjaan atau tugas

tertentu. Kinerja Organisasi merupakan akumulasi kinerja semua unit- unit organisasi

(penjumlahan kinerja semua orang). Dalam berbagai literatur, pengertian tentang kinerja

sangat beragam, akan tetapi dari berbagai perbedaan dapat dikategorikan dalam dua garis

besar yaitu:

1) Kinerja merujuk pengertian sebagai hasil. Bernardin (2007) menyatakan bahwa

kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan

tertentu atauaktivitas-aktivitas selama periode tertentu. Pengertian kinerja sebagai

hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Ricard, 2010).

 34

2) Kinerja merujuk pngertian sebagai perilaku. Terkait dengan kinerja sebagai perilaku

Ricard (2010) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang

relevan dengan tujuan organisasi dan unit organisasi tempat bekerja.

Silalahi (2004), kinerja adalah ungkapan intervensi kecakapan, kemahiran dan

keahlian dalam rangka peningkatan produktivitas yang dapat diukur dan dinilai.

Intervensi ini ditujukan untuk meningkatkan kecakapan, kemahiran dan keahlian

seseorang. Kinerja dapat pula digunakan untuk menilai suatu organisasi atau perusahaan

atau unit dan divisi dalam perusahaan. Nawawi (2005), menggunakan istilah kinerja

dengan sebutan karya. Istilah karya dimaksudkan adalah hasil pelaksanaan suatu

pekerjaan baik bersifat fisik maupun non fisik/non material.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja

merupakan suatu konsep yang bersifat universal yang merupakan efektifitas operasional

suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan standar dan kriteria

yang telah ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan teori di atas bahwa kinerja adalah hasil

yang dicapai seorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan

dalam suatu instansi. Kinerja merupakan alat yang dibutuhkan oleh organisasi, manajer

dan karyawan untuk mencapai sukses. Peningkatan kinerja perorangan mendorong

kinerja SDM secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas.

Penilaian kinerja dilakukan secara obyektif, tepat dan didokumentasikan secara

baik cenderung menurunkan potensi penyimpanan yang dilakukan karyawan, sehingga

kinerjanya diharapkan harus bertambah baik sesuai dengan kinerja yang dibutuhkan

perusahaan. Dalam menilai kinerja tidak banyak hal yang dilakukan seorang manajer

yang lebih penuh resiko dibanding menilai kinerja bawahan. Penilaian kinerja
 35

(performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan

pekerjaannya, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian

mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Simamora

(2004) penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi

pelaksanaan kerja individu karyawan. Mathis dan Jackson (2002) definisi penilaian

kinerja (Performance Appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan

mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan

kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut.

Kinerja adalah merujuk pada tingkat pencapaian atau prestasi dari perusahaan

dalam periode waktu tertentu. Kinerja sebuah perusahaan adalah hal yang sangat

menentukan dalam perkembangan perusahaan. Tujuan perusahaan yang terdiri dari: tetap

berdiri atau eksis (survive), untuk memperoleh laba (benefit) dan dapat berkembang

(growth), dapat tercapai apabila perusahaan tersebut mempunyai performa yang baik.

Kinerja (performa) perusahaan dapat dilihat dari tingkat penjualan, tingkat keuntungan,

pengembalian modal, tingkat turn over dan pangsa pasar yang diraihnya Rummler dan

Barch (1995). Dessler (2015) menyatakan ada lima faktor dalam penilaian kinerja, yaitu:

1) Kualitas pekerjaan meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan keluaran;

2) Kuantitas pekerjaan meliputi: volume keluaran dan kontribusi;

3) Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan atau perbaikan;

4) Kehadiran meliputi: regularitas, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan waktu;

5) Konservasi meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan dan pemeliharaan.

Mathis dan Jackson (2002), dalam penilaian kinerja mengahadapi lima masalah

utama dalam skala penilaian yaitu:

 36

1) Standar kinerja yang tidak jelas: Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap

interprestasi: sebagai gantinya masukan ungkapan deskriptif yang mendenifikasikan

masing-masing ciri dan apa yang dimaksud dengan standar-standar seperti “baik” dan

“tidak memuaskan”

2) Efek halo, masalah yang terjadi dalam penilaian seorang penyelia terhadap seorang

bawahan pada suatu ciri membiaskan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya.

3) Kecenderungan sentral, satu kecenderungan untuk menilai semua karyawan dengan

cara yang sama, seperti menilai semua mereka pada tingkat rata-rata.

4) Terlalu keras atau terlalu longgar. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia

kecenderungan untuk menilai semua bawahan entah tinggi atau rendah

5) Prasangka, kecenderungan untuk mengikuti perbedaan individual seperti: usia, ras

dan jenis kelamin untuk mempengaruhi tingkat penilaian yang diterima karyawan. 

Penilaian kinerja menurut Robbins (2003) memiliki sejumlah manfaat dalam

berorganisasi yang diantaranya: (1) Manajemen menggunakan penilaian untuk

mengambil keputusan person alia secara umum, (2) Penilaian memberikan penjelasan

tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan, (3) Penilaian kinerja dapat

dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan, (4)

Penilaian kinerja juga memenuhi tujuan umpan balik tentang yang ada terhadap pekerja

tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka, (5) Penilaian kinerja

digunakan sebagai dasar mengalokasikan atau menentukan penghargaan.

Berdasarkan pandangan di atas maka penilaian kinerja merupakan landasan

penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi,

penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja

 37

sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi. Dari definisi yang dikemukakan

dari para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pengertian penilaian kinerja adalah

proses evaluasi yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja

individu karyawan selain itu proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan

pekerjaan yang diamanahkan.

Menurut Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok

Kepegawaian yang kemudian diubah menjadi Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999

memberikan pengertian bahwa Pegawai Negeri adalah setiap warga Negara Republik

Indonesia yang telah memenuhi syarat yang ditentukan, diangkat oleh pejabat yang

berwenang dan diserahi tugas negara lainnya, dan digaji berdasarkan peraturan

perundang-undangan yang berlaku. Sebagai aparatur negara, tentunya pegawai negeri

sipil mempunyai tugas yaitu tugas pemerintahan dan pembangunan. Atas dasar tersebut

setiap pegawai negeri sipil dituntut untuk dapat memberikan pelayanan dengan sebaik-

baiknya kepada masyarakat. Untuk menyelenggarakan tugas pemerintahan dan

pembangunan dengan baik maka dibutuhkan pegawai negeri sipil yang profesional, jujur,

adil dan bertanggung jawab.

Pegawai negeri sipil sebagai abdi negara mengemban tanggung jawab yang besar

demi kelancaran pembangunan bangsa. Untuk menghasilkan pegawai yang profesional,

jujur, adil dan bertanggung jawab seperti yang diamanatkan oleh undang-undang

diperlukan adanya pembinaan PNS. Sebagai langkah awal dalam melakukan pembinaan

diperlukan adanya penilaian terhadap kinerja PNS. Penilaian ini nantinya akan digunakan

sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan pembinaan PNS, antara lain dalam hal

mempertimbangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan, pemindahan,

 38

pendidikan dan pelatihan, kenaikan gaji berkala, dan lain-lain. Sejauh ini, untuk menilai

kinerja seorang pegawai negeri sipil dibuat dalam bentuk Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.

Mathis dan Jackson (2009) diukur melalui kuantitas keluaran, kualitas keluaran,

ketepatan waktu keluaran, kehadiran atau kehadiran pada pekerjaan, efisiensi pekerjaan

yang diselesaikan dan efektivitas pekerjaan yang diselesaikan. Sempan dkk. (2002)

mempertimbangkan bahwa kinerja karyawan merupakan persepsi keseluruhan individu

dan evaluasi lingkungan kerja. Pandangan ini tampaknya didukung oleh Islam dan

Siengthai (2009) yang menegaskan bahwa kinerja karyawan adalah status emosional

positif yang berkembang dari penilaian pekerjaan dan pengalaman kerja individu.

Demikian pula, Mastrangelo et al. (2014) menekankan bahwa efektivitas organisasi

terletak pada efisiensi setiap individu karyawannya. Berdasarkan literatur, ukuran kinerja

karyawan berikut diperiksa: efisiensi kerja, perencanaan kerja, kreativitas dan inovasi dan

upaya kerja yang diadopsi dari teori Mathis and Jackson (2009), Sempane, et al (2002),

Price’s (2001), dan Bernardin and Russell (1993) serta hasil penelitian Nana dan Mishra

(2018).

B. Hasil Penelitian Terdahulu

1. Pengaruh budaya kerja terhadap komitmen organisasi

Adapun penelitian-penelitian mengenai pengaruh budaya kerja terhadap

komitmen juga menggambarkan hasil yang positif. Seperti penelitian yang dilakukan oleh

Park dan Doo (2020), The effect of organizational culture and HR practices on female

managers’ commitment and job satisfaction. Data diperoleh dari Panel Manajer Wanita

Korea, 230 tanggapan dianalisis menggunakan pemodelan persamaan struktural. Temuan

 39

menunjukkan bahwa budaya organisasi secara langsung mempengaruhi praktik SDM dan

secara tidak langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Selain itu,

praktik SDM secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi

dan secara tidak langsung mempengaruhi komitmen organisasi melalui kepuasan kerja.

Terakhir, kepuasan kerja berpengaruh langsung dan signifikan terhadap komitmen

organisasi.

Suradi (2019), dengan judul The Effect of Organizational Culture on

Organizational Commitment for Participants in Leadership Education and Training

Level IV of the Ministry of Finance. Sampel penelitian melibatkan 130 orang pejabat

eselon IV yang sedang mengikuti Diklat Kepemimpinan Tingkat IV Kementerian

Keuangan dengan menggunakan teknik sampling jenuh dimana seluruh anggota populasi

menjadi sampel penelitian. Penelitian ini menggunakan model kausalitas atau hubungan

atau efek. Untuk menguji hipotesis yang diajukan, digunakan teknik analisis SEM

(Structural Equation Models). Berdasarkan hasil statistik, budaya organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Hal ini dibuktikan dari hasil nilai p

(probability) sebesar 0,07 > 0,05 dan nilai estimasi sebesar 0,75 yang menunjukkan hasil

positif. Artinya jika budaya organisasi meningkat maka akan mempengaruhi peningkatan

komitmen organisasi.

Senjaya dan Anindita (2020), dengan judul The Role of Transformational

Leadership And Organizational Culture towards Organizational Commitment through

Job Satisfaction among Mining Industry Employees. Penelitian ini dilakukan melalui

survei terhadap 320 karyawan di industri pertambangan di Jakarta, Indonesia dengan

menyebarkan kuesioner. Model Persamaan struktural digunakan untuk menganalisis data.

 40

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara kepemimpinan

transformasional dengan kepuasan kerja, antara budaya organisasi dengan kepuasan

kerja, antara budaya organisasi dengan komitmen organisasi, antara komitmen organisasi

dengan kepemimpinan transformasional, serta antara kepuasan kerja dengan komitmen

organisasi pada karyawan industri pertambangan.

Abrori dan Titisari (2018) dengan judul Influence Of Organizational Culture And

Leadership Toward Commitment Of Organizational Commitee At Al Jauhar Islamic

Boarding School Sumbersari Jember. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam

penelitian ini dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan studi pustaka. Analisis

meliputi uji validitas, reliabilitas, uji normalitas, analisis regresi linier berganda, uji

multikoloniaritas, uji Hete roskidastitas, uji T, uji F dan uji Koefisien Determinasi dan uji

Kuadran. Dari hasil analisis regresi linier berganda dengan menggunakan uji-t

menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara variabel budaya

organisasi terhadap komitmen komite organisasi. Dengan demikian, hipotesis pertama

yang diasumsikan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

komitmen organisasi Al Jauhar terbukti atau diterima.

Setyawati, dkk (2020), dengan judul The Influence of Organizational Culture,

The Attitude of The Lecturer Toward Women’s Leadership, and Job Satisfaction on

Organizational Commitment in The ‘Aisyiyah University Yogyakarta. Populasi penelitian

adalah 153 orang, kemudian jumlah sampel ditentukan dengan mengikuti rumus Slovin

dan diperoleh 111 responden. Sampel yang digunakan sebagai responden dari masing-

masing fakultas dan program studi ditentukan secara acak. sehingga teknik pengambilan

sampel termasuk dalam kategori random sampling. Metode penelitian menggunakan

 41

pendekatan kuantitatif dengan metode pengumpulan data survei, dan menggunakan

teknik analisis jalur. Temuan penelitian ini adalah 1) terdapat pengaruh langsung positif

budaya organisasi terhadap komitmen organisasi, 2) terdapat pengaruh langsung negatif

budaya organisasi terhadap kepuasan kerja, 3) terdapat pengaruh langsung positif sikap

terhadap kepemimpinan perempuan pada kepuasan kerja, 4) terdapat pengaruh langsung

positif budaya organisasi terhadap komitmen organisasi, 5) terdapat pengaruh langsung

positif sikap kepemimpinan perempuan terhadap komitmen organisasi, 6) terdapat

pengaruh langsung positif langsung terhadap kepuasan kerja pada komitmen

organisasional, 7) terdapat pengaruh langsung negatif tidak langsung budaya organisasi

perempuan terhadap komitmen organisasi melalui kepuasan kerja, 8) terdapat pengaruh

langsung tidak langsung sikap positif kepemimpinan perempuan terhadap komitmen

organisasi melalui kepuasan kerja.

2. Pengaruh budaya kerja terhadap kinerja pegawai

Tekait penelitian mengenai budaya kerja hampir secara keseluruhan memiliki

pengaruh positif tehadap kinerja pegawai. Penelitian terdahulu telah banyak mencoba

mengindentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai, serta

dipercaya sebagai perilaku individu yang mampu memberi dampak positif bagi

organisasinya. Atijah dan Bahri (2021) meneliti Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi

Kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai. Penelitian ini dilakukan dengan

metode penelitian lapangan (field research) dengan cara survei yaitu penelitian yang

mengambil sejumlah sampel dari populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat

pengumpulan data yang pokok. Sedangkan pendekatan yang digunakan adalah

pendekatan kuantitatif, yaitu pendekatan menggunakan analisis data yang berbentuk

 42

numerik atau angka. Populasi dan sampel dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai

yang ada Dinas Sosial Kabupaten Labuhanbatu Utara yang berjumlah 33 orang pegawai.

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dilakukan dengan

cara kuesioner (angket). Teknik analisis data menggunakan analisis regresi berganda.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan, motivasi dan budaya kerja secara

parsial dan simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja Pegawai.

Oluwafemi, et al (2018) dengan judul How cultural impact on knowledge sharing

contributes to organizational performance: Using the fsQCA approach. Berbagi

pengetahuan sangat penting untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam organisasi.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis budaya organisasi yang mendukung

kegiatan berbagi pengetahuan terhadap kinerja organisasi, inovasi dan strategi. Makalah

ini menggunakan sampel 107 kasus untuk memeriksa data empiris. Hasilnya

menunjukkan peran budaya organisasi dengan strategi inovatif dalam berbagi

pengetahuan, yang secara langsung berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi.

Menggunakan fsQCA, makalah ini menghubungkan dampak budaya organisasi pada

kegiatan bisnis pada organisasi. Temuan utama dari makalah ini menganalisis dan

menguji hubungan antara budaya organisasi dan komponen berbagi pengetahuan untuk

strategi dalam peningkatan kinerja organisasi.

Zhao et al. (2018), dengan Judul: The effect of corporate culture on firm

performance: Evidence from China. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan dan

menguji pengaruh budaya perusahaan terhadap kinerja perusahaan di China dalam

kaitannya dengan nilai pasar perusahaan, kinerja keuangan perusahaan dan output

inovasi. Hasil penelitian ini menemukan bukti yang konsisten bahwa budaya perusahaan
 43

berhubungan negatif dengan nilai pasar perusahaan, berhubungan positif dengan output

inovasi dan tidak secara signifikan terkait dengan kinerja keuangan perusahaan. Selain

itu, efek negatif dari budaya perusahaan terhadap nilai pasar perusahaan didorong oleh

perusahaan kecil dan perusahaan yang terletak di provinsi yang kurang berkembang.

Selain itu, kami menemukan bahwa beberapa budaya perusahaan tertentu, seperti budaya

inovasi dan budaya integritas, tidak terkait dengan nilai perusahaan atau kinerja

keuangan. Namun, budaya inovasi secara positif terkait dengan output inovasi.

Kemudian, Bassem dan Saheb (2018) dengan judul penelitian: How

organizational culture and leadership style affect employees’ performance of genders.

Tujuan penelitian ini berusaha untuk menyoroti pentingnya budaya organisasi pada gaya

pemimpin dan pengaruh gaya kepemimpinan yang dipilih terhadap kinerja tim. Ini survei

strata pemimpin dari Timur Tengah di lingkungan yang bergejolak saat ini. Desain

penelitian ini adalah survei berdasarkan pada pengumpulan data kuantitatif pada sektor

layanan dari sejumlah perusahaan besar di Timur Tengah. Data cross sectional dari

empat puluh perusahaan jasa mengungkapkan beberapa hasil yang menarik menyoroti

hubungan timbal balik antara ketiga variabel tersebut. Hasil penelitian ini menunjukan

budaya organisasi berpengaruh signifikan pada kinerja tim dan gaya kepemimpinan.

Kemudian gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja tim. Selanjutnya

temuan bahwa manajer perlu untuk membangun konsep dalam memberikan pelatihan

lebih lanjut dan pengembangan keterampilan karyawan di samping penerimaan budaya

organisasi, adaptasi dan keragaman.

 44

3. Pengaruh pengembangan potensi SDM terhadap Komitmen Organisasi

Penelitian yang dilakukan oleh Jawaad, et al (2019), dengan judul Human

Resource Practices and Organizational Commitment: The Mediating Role of Job

Satisfaction in Emerging Economy. Data dikumpulkan dari 218 orang yang bekerja di

berbagai perusahaan telekomunikasi yang berlokasi di Lahore. PLS, SEM dilakukan pada

data, menggunakan perangkat lunak SmartPLS 3. “Perekrutan dan Seleksi”, “Kepuasan

Penilaian Kinerja”, “Penghargaan dan Pengakuan” & “Lingkungan Kerja” menghasilkan

variasi yang signifikan secara statistik dalam “Komitmen Organisasi”. Hubungan

“Rekrutmen dan Seleksi”, “Pelatihan” dan “Lingkungan Kerja” secara komplementer

dimediasi oleh “Kepuasan Kerja. Hubungan “Kepuasan Penilaian Kinerja” secara tidak

langsung hanya dimediasi oleh “Kepuasan Kerja”. Hubungan "Penghargaan dan

Pengakuan" dan "Komitmen Organisasi" tidak dimediasi oleh "Kepuasan Kerja". Temuan

kami berkontribusi pada literatur yang ada tentang bagaimana berbagai aspek Kepuasan

Kerja dapat memediasi hubungan antara praktik SDM yang diadopsi oleh perusahaan &

Komitmen Organisasi. Perusahaan telekomunikasi harus meningkatkan perhatian ekstra

atas praktik SDM yang berkontribusi positif terhadap kinerja karyawan yang pada

akhirnya menonjolkan tingkat kepuasan karyawan dan akibatnya kualitas layanan yang

diberikan kepada pelanggan.

Uraon (2018), dengan judul Examining the Impact of HRD Practices on

Organizational Commitment and Intention to Stay Within Selected Software Companies

in India. Tanggapan survei dikumpulkan dari 516 karyawan yang bekerja di berbagai

perusahaan perangkat lunak di India. Analisis data menggunakan metode partial least

squares (PLS). Hasil penelitian menunjukkan bahwa praktik HRD memiliki dampak
 45

positif pada niat karyawan untuk tinggal serta pada tiga komponen komitmen organisasi.

Selanjutnya, hanya komitmen afektif dan normatif yang ditemukan secara positif

mempengaruhi niat karyawan untuk tinggal, sedangkan hubungan antara komitmen

berkelanjutan dan niat untuk tinggal ditemukan negatif dan tidak signifikan.

Nasiri (2017), dengan judul Human Resource Management, Organizational

Commitment and Organizational Performance: Development, Test and Correction of the

Causal Model. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif korelasional dengan

menggunakan kuesioner yang dibuat sendiri untuk pengumpulan datanya. Populasi

statistik terdiri dari 65 pegawai Dinas Pendidikan kota Sirjan. Analisis data dilakukan

dengan menggunakan uji korelasi, analisis jalur, dan model persamaan struktural

menggunakan perangkat lunak R. Temuan penelitian mengungkapkan bahwa ada

hubungan yang buruk dan sedang antara HRM dan OC dan OP karyawan. Selain itu, ada

hubungan sedang antara OC dan OP karyawan. Selain itu, diamati bahwa ada hubungan

yang kuat antara hipotesis penelitian. Hasil penelitian menyarankan agar Dinas

Pendidikan berupaya mengelola sumber daya manusianya dan peningkatan tanggung

jawab serta kemandirian kerja sehingga dapat berdampak signifikan terhadap peningkatan

komitmen Dinas Pendidikan dan peningkatan kinerja organisasi.

Oliveira dan Honorio (2020), dengan judul Human Resources Practices and

Organizational Commitment: Connecting The Constructs in a Public Organization.

Survei dilakukan dengan 349 karyawan yang hipotesis dirumuskan diverifikasi oleh

regresi berganda. Hasil penelitian menunjukkan dominasi komitmen afektif karyawan,

kesepakatan yang lebih besar dengan praktik sumber daya manusia terkait dengan

tunjangan dan ketidaksepakatan dengan perencanaan karir mengenai kebijakan yang

 46

terkait dengan proses seleksi internal, pengembangan diri, kebijakan kompensasi dan

proses promosi. Analisis regresi berganda memungkinkan untuk mengkonfirmasi

hipotesis yang didalilkan, mengungkapkan hubungan positif yang lebih signifikan antara

praktik sumber daya manusia dengan jenis komitmen afektif dan normatif bila

dibandingkan dengan komitmen berkelanjutan. Komitmen organisasi tipe afektif terbukti

secara positif dipengaruhi oleh praktik sumber daya manusia yang terkait dengan

perencanaan karir dan tunjangan, sedangkan komitmen tipe normatif secara positif lebih

dipengaruhi oleh praktik sumber daya manusia yang terkait dengan pelatihan dan

pengembangan.

4. Pengaruh pengembangan potensi SDM terhadap kinerja pegawai

Penelitian yang dilakukan oleh Nana dan Mishra (2018), dengan judul: Influence

of human resource development (HRD) practices on hotel industry’s performance: The

role of employee competencies. Studi ini bertujuan untuk menguji peran mediasi

kompetensi pegawai dalam hubungan antara praktik pengembangan SDM dan kinerja

organisasi. Data penelitian ini dikumpulkan melalui kuesioner dari 600 pegawai hotel.

Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan SEM-AMOS. Temuan studi ini

menunjukkan dimensi pengembangan SDM meliputi performance appraisal, pelatihan

dan pengembangan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, tetapi

pengembangan karir berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja pegawai.

Kemudian praktik pengembangan SDM memengaruhi kinerja organisasi melalui

kompetensi pegawai. Selanjutnya hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa kompetensi

memediasi hubungan antara praktik pengembangan SDM dan kinerja organisasi.

 47

Berber dan Lekovic (2018), dengan judul: The impact of HR development on

innovative performances in central and eastern European countries. Tujuan dari

penelitian ini adalah menguji dan menjelaskan dampak dari kegiatan HRM,

pengembangan karyawan, pada tingkat kinerja inovatif organisasi. Data penelitian ini

dikumpulkan dari sampel 1.384 organisasi dari 8 negara CEE (Kroasia, Estonia,

Hongaria, Latvia, Lithuania, Slovakia, Slovenia dan Serbia) untuk periode 2015-2016.

Peralatan analisis yang digunakan adalah Regresi logistik ordinal guna mengeksplorasi

hubungan antara pengembangan karyawan, pentingnya pelatihan dan efektivitas pelatihan

dan tingkat inovasi organisasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan

yang signifikan antara keefektifan pelatihan yang dinyatakan dengan evaluasi sistematis

terhadap pelatihan, dan metode pelatihan karyawan terhadap tingkat inovasi. Pentingnya

praktek pelatihan yang dinyatakan oleh rasio anggaran pelatihan dalam total biaya

penggajian tidak menunjukkan hubungan yang signifikan secara statistik dengan tingkat

inovasi. Pengembangan sumber daya manusia berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja organisasi. Dengan demikian peran pengembangan sumber daya

manusia dan mendorong inovasi organisasi telah memberikan kontribusi nyata dalam

rangka meningkatkan kinerja organisasi.

Dodik dan Mardiana (2017), dengan judul: Pengaruh Pengembangan

Sumberdaya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai Melalui Kepuasan Kerja Pegawai

Kementrian Agama Di Jombang. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh

pengembangan sumberdaya manusia terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja di

kantor kementerian agama Kabupaten Jombang, Populasi penelitian ini pegawai

kementerian agama Jombang. penelitian ini berjenis sensus kare jumlah populasi 115
 48

pegawai seluruhnya dijadikan sampel penelitian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1)

pengembangan sumberdaya manusia berpengaruh terhadapa kepuasan kerja pegawai. (2)

pengembangan sumberdaya manusia tidak berpengaruh terhadapa kinerja pegawai.(3)

kepuasan kerja berpengaruh terhadapa kinerja pegawai. (4) pengembangan sumberdaya

manusia berpengaruh terhadapa kinerja pegawai melalui kepuasan kerja.

Uraon dan Gupta (2019), dengan judul: Apakah praktik HRD memengaruhi

persepsi kinerja pasar melalui kinerja operasional? Bukti dari industri perangkat lunak.

Studi ini bertujuan untuk menguji pengaruh dimensi praktik pengembangan SDM pada

kinerja pemasaran dan operasional perusahaan perangkat lunak di India, dan menguji

efek mediasi dari kinerja operasional dalam hubungan antara praktik pengembangan

SDM dan kinerja pemasaran. Data dikumpulkan dari 516 profesional yang bekerja di 37

perusahaan perangkat lunak di India. Metode analisis dalam pengujian hipotesis studi ini

adalah Partial Least Square (PLS). Temuan studi ini menunjukkan praktik

pengembangan SDM secara signifikan mempengaruhi kinerja pemasaran dan kinerja

operasional. Kemudian kinerja operasional berperan penting sebagai mediasi dalam

praktik pengembangan SDM terhadap kinerja pemasaran.

5. Pengaruh komitmen kerja terhadap kinerja pegawai

Adapun penelitian-penelitian mengenai pengaruh komitmen kerja terhadap

kepuasan kerja juga menggambarkan hasil yang positif. Seperti penelitian yang dilakukan

oleh Musabah et al. (2017) dengan judul: The Influence of Organizational Commitment

on Omani Public Employees’ Work Performance. Tujuan makalah ini adalah untuk

mengetahui pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai dalam konteks

organisasi pemerintah Oman. Komitmen organisasi melalui komitmen afektif, komitmen

 49

normatif, komitmen berkelanjutan, memotivasi karyawan untuk bekerja demi kebaikan

organisasi. Metode penelitian ini adalah survey dengan pendekatan kuantitatif dengan

sampel 335 manajer tingkat menengah organisasi layanan masyarakat sipil Oman.

Analisis pemodelan persamaan struktural (SEM) digunakan untuk menganalisis data.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa semua dimensi komitmen organisasi (afektif,

normatif, dan kelanjutan) memiliki dampak signifikan terhadap kinerja kerja pegawai.

Muhridin, dkk (2019) dengan judul The Effect of Work Capability, Work

Commitment and Job Satisfaction on Employee Performance. Penelitian ini bertujuan

untuk menguji pengaruh Kemampuan Kerja, Komitmen Kerja dan Kepuasan Kerja

terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang Kabupaten

Wakatobi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Pegawai Negeri Sipil pada Dinas

Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang Kabupaten Wakatobi yang berjumlah 41 orang.

Pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner dan wawancara, sedangkan instrumen

penelitian menggunakan skala Likert (5 poin). Data yang terkumpul kemudian dianalisis

dengan menggunakan analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa kapabilitas kerja, komitmen organisasi, dan kepuasan kerja berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pekerjaan Umum dan Penataan

Ruang Kabupaten Wakatobi, baik secara simultan maupun parsial. Artinya jika

kapabilitas kerja, komitmen organisasi dan kepuasan kerja meningkat maka akan

meningkatkan kinerja pegawai, begitu pula sebaliknya jika kapabilitas kerja, komitmen

organisasi, dan kepuasan kerja menurun maka akan menurunkan kinerja pegawai.

Otto (2018), dengan judul: Moderating effect of organizational citizenship

behavior on the effect of organizational commitment, transformational leadership and

 50

work motivation on employee performance. Penelitian ini bertujuan menjelaskan dan

menguji pengaruh antara kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi,

motivasi, Organizational Citizenship Behavior, dan kinerja karyawan. Pendekatan

penelitian ini adalah survei yang berlokasi pada Sekretariat Kabupaten Papua provinsi

Papua. Penelitian dilakukan pada bulan-bulan dari bulan April sampai Juni 2016.

Peralatan analisis yang digunkan pada penelitian ini adalah Structural Equation Modeling

(AMOS). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa (1) kepemimpinan transformasional,

komitmen organisasi, dan motivasi kerja secara parsial berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja pegawai.

Kemudian, Torlak et al. (2018) dengan judul: Human resource management,

commitment and performance links in Iran and Turkey. Studi ini bertujuan untuk

menyelidiki pengaruh praktik manajemen SDM dan komitmen organisasi terhadap

kinerja pegawai dan kinerja organisasi pada agen perjalanan di Iran dan Turki. Desain

riset ini adalah metode survei dimana pengumpulan data melalui kuesioner dan

wawancara dari 440 pegawai yang bekerja di agen perjalanan di Iran dan Turki. Metode

analisis data yaitu statistik deskriptif, analisis faktor, analisis reliabilitas, analisis korelasi,

dan analisis regresi berganda. Temuan studi ini menunjukkan paraktek manajemen SDM

yang meliputi rekrutmen dan seleksi, reward, gaji dan upah, kerjasama tim, deskripsi

pekerjaan, pendelegasian tugas, manajemen karir dan keamanan kerja berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Selanjutnya komitmen

organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.

 51

Tabel 2.1
Hasil Penelitian Terdahulu
Peneliti dan
No Metode Penelitian Hasil Penelitian
Tahun
1. Atijah dan Bahri a. Analisis regresi Hasil penelitian menunjukkan bahwa
(2021) berganda kepemimpinan, motivasi dan budaya
b. Kepemimpinan, kerja secara parsial dan simultan
motivasi kerja, berpengaruh positif dan signifikan
budaya kerja dan terhadap kinerja Pegawai.
kinerja pegawai
2. Oluwafemi, et al a. Metode fsQCA Hasilnya penelitian menunjukkan
(2018) b. Budaya kerja dan peran budaya kerja dengan strategi
kinerja pegawai inovatif dalam berbagi pengetahuan,
yang secara langsung berkontribusi
pada peningkatan kinerja pegawai
3. Zhao, et al (2018) a. Regresi Hasil penelitian ini menemukan bukti
Multivariat yang konsisten bahwa budaya
b. Budaya kerja, nilai perusahaan berhubungan negatif
pasar, output dengan nilai pasar perusahaan,
inovasi, dan berhubungan positif dengan output
kinerja pegawai inovasi dan tidak secara signifikan
terkait dengan kinerja keuangan
perusahaan
4. Bassem dan Saheb a. Analisis regresi Hasil penelitian ini menunjukan
(2018) b. Budaya kerja, budaya kerja berpengaruh signifikan
gaya pada kinerja tim dan gaya
kepemimpinan kepemimpinan. Kemudian gaya
dan kinerja kepemimpinan berpengaruh
pegawai signifikan terhadap kinerja tim
5. Musabah et al. a. Analisis Hasil penelitian ini menunjukkan
(2017) pemodelan bahwa semua dimensi komitmen
persamaan organisasi (afektif, normatif, dan
struktural (SEM) kelanjutan) memiliki dampak
b. Komitmen signifikan terhadap kinerja kerja
organisasi dan pegawai
kinerja organisasi
6. Muhridin, dkk a. Regresi linear Hasil penelitian ini menunjukkan
(2019) berganda bahwa kapabilitas kerja, komitmen
b. Kemampuan organisasi, dan kepuasan kerja
kerja, komitmen berpengaruh positif dan signifikan
kerja, kepuasan terhadap kinerja pegawai baik secara
kerja dan kinerja simultan maupun parsial.
pegawai
 52

Tabel 2.1
Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
Peneliti dan
No Metode Penelitian Hasil Penelitian
Tahun
7. Otto (2018) a. Structural Kepemimpinan transformasional,
Equation komitmen organisasi, dan motivasi
Modeling kerja secara parsial berpengaruh
(AMOS) positif dan signifikan terhadap
b. Kepemimpinan kinerja pegawai
transformasional,
komitmen
organisasi,
motivasi, OCB,
dan kinerja
8. Torlak, et al a. Analisis korelasi Paraktek pengembangan SDM yang
(2018) dan analisis meliputi rekrutmen dan seleksi,
regresi berganda reward, gaji dan upah, kerjasama tim,
b. Pengembangan deskripsi pekerjaan, pendelegasian
potensi SDM, tugas, manajemen karir dan
komitmen dan keamanan kerja berpengaruh positif
kinerja pegawai dan signifikan terhadap kinerja
pegawai dan kinerja organisasi.
Selanjutnya komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja organisasi
9. Nana dan Mishra a. Analisis SEM dan Dimensi pengembangan SDM
(2018) AMOS meliputi performance appraisal,
b. Pengembangan pelatihan dan pengembangan
SDM, kompetensi berpengaruh positif dan signifikan
pegawai dan terhadap kinerja pegawai, tetapi
kinerja pegawai pengembangan karir berpengaruh
negatif dan tidak signifikan terhadap
kinerja pegawai. Kemudian praktik
pengembangan SDM memengaruhi
kinerja organisasi melalui
kompetensi pegawai
10. Berber dan a. Analisis regresi Pengembangan sumber daya manusia
Lekovic (2018) logistik berpengaruh positif dan signifikan
b. Pengembangan terhadap kinerja organisasi. Dengan
SDM dan kinerja demikian peran pengembangan
organisasi sumber daya manusia dan
mendorong inovasi organisasi telah
memberikan kontribusi nyata dalam
rangka meningkatkan kinerja
organisasi
 53

Tabel 2.1
Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
Peneliti dan
No Metode Penelitian Hasil Penelitian
Tahun
11. Dodik dan a. Analisis PLS Hasil penelitian menunjukkan bahwa
Mardiana (2017) b. Pengembangan (1) pengembangan sumberdaya
SDM, kepuasan manusia berpengaruh terhadap
kerja dan kinerja kepuasan kerja pegawai. (2)
pegawai pengembangan sumberdaya manusia
tidak berpengaruh terhadapa kinerja
pegawai.(3) kepuasan kerja
berpengaruh terhadapa kinerja
pegawai. (4) pengembangan
sumberdaya manusia berpengaruh
terhadapa kinerja pegawai melalui
kepuasan kerja
12. Uraon dan Gupta a. Analisis Partial Praktik pengembangan SDM secara
(2019) Least Square signifikan mempengaruhi kinerja
(PLS) pemasaran dan kinerja operasional.
b. Pengembangan Kemudian kinerja operasional
SDM, kinerja berperan penting sebagai mediasi
operasional dan dalam praktik pengembangan SDM
kinerja pemasaran terhadap kinerja pemasaran
13. Gahlawat dan a. uji-t, analisis Pengembangan SDM progresif dalam
Kundu (2019) faktor bentuk tim yang dikelola sendiri,
konfirmatori, dan fleksibilitas kerja dengan jam
pemodelan fleksibel, penggunaan media online
persamaan untuk mengundang pelamar,
struktural pemilihan kandidat menggunakan
b. Pengembangan pusat penilaian dan uji integritas,
SDM dan kinerja insentif berbasis kinerja, manfaat
fleksibel, fasilitas e-learning dan
program pengembangan manajemen
yang inovatif berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja
perusahaan India
14. Muhajirin (2020) a. Analisis regresi Ada pengaruh yang signifikan antara
b. Budaya kerja dan budaya budaya kreativitas, budaya
kinerja pegawai kedisiplinan,
dan budaya Iptek terhadap kinerja
pegawai namun tidak semuanya
signifikan. Varibel yang berpengaruh
signifikan terhadapkinrja pegawai
yaitu variabel disiplin dan Iptek
 54

Tabel 2.1
Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
Peneliti dan
No Metode Penelitian Hasil Penelitian
Tahun
15. Rachman (2017) a. Budaya kerja, Hasil penelitian ini menunjukkan
kepuasan kerja bahwa pekerjaan budaya
dan kinerja berpengaruh positif dan signifikan
pegawai terhadap kepuasan kerja karyawan.
b. Analisis Kemudian dari analisis yang sama
Structural budaya kerja berpengaruh positif dan
Equation signifikan terhadap kinerja karyawan,
Modeling (SEM) sedangkan kepuasan kerja
berpengaruh positif berpengaruh
positif terhadap kinerja pegawai
Bank Jatim di Surabaya.

C. Kerangka Teoritik

Penelitian ini akan menguji hubungan variabel budaya kerja, komitmen kerja dan

pengembangan potensi terhadap kinerja pegawai. Adapun dalam pengujian tersebut akan

dilakukan dengan menyusun kerangka teoritis yang didasarkan pada beberapa model

penelitian, yaitu:

1. Penelitian Uraon (2018), meneliti Meneliti Dampak Praktik pengembangan SDM

pada Komitmen Organisasi dan Niat untuk Tetap Berada di Perusahaan Perangkat

Lunak Terpilih di India (Gambar 2.1). Adapun latar belakang penulis memilih model

dari Uraon antara lain, karena adanya kemiripan karakteristik variabel-variabel yang

ada dalam model tersebut dengan dengan permasalahan yang dihadapi. Uraon

menguji dampak dari praktik pengembangan SDM yang komprehensif pada

komitmen organisasi (afektif, kelanjutan, dan komitmen normatif), dan niat karyawan

untuk tinggal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa praktik HRD memiliki dampak

positif pada niat karyawan untuk tinggal serta pada tiga komponen komitmen
 55

organisasi. Selanjutnya, hanya komitmen afektif dan normatif yang ditemukan secara

positif mempengaruhi niat karyawan untuk tinggal. Berdasarkan penelitian tersebut,

peneliti mengadopsi variabel pengembangan SDM dan komitmen organisasi sebagai

variabel penelitian seperti gambar berikut:

Gambar 2.1
Kerangka Teoritik Uraon (2018)

2. Penelitian Rachman (2017), meneliti pengaruh budaya kerja terhadap kepuasan kerja

dan kinerja pegawai (Gambar 2.2). Adapun latar belakang penulis memilih model dari

Rachman antara lain, karena adanya kemiripan karakteristik variabel-variabel yang

ada dalam model tersebut dengan dengan permasalahan yang dihadapi. Rachman

memeriksa hubungan positif antara budaya kerja terhadap kepuasan kerja dan kinerja

pegawai serta kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. Rachamn juga memeriksa

hubungan kepuasan kerja sebagai mediasi budaya kerja terhadap kinerja pegawai.

Temuan penelitian menunjukkan bahawa budaya kerja dan kepuasan kerja

berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan penelitian tersebut,

 56

peneliti mengadopsi variabel budaya kerja dan kinerja pegawai sebagai variabel

penelitian seperti gambar berikut:

Gambar 2.2
Kerangka Teoritik Rachman (2017)

3. Torlak, et al (2018) meneliti pengaruh praktik manajemen SDM dan komitmen

terhadap kinerja pegawai dan kinerja organisasi pada agen perjalanan di Iran dan

Turki (Gambar 2.3). Adapun latar belakang penulis memilih model dari Torlak antara

lain, karena adanya kemiripan karakteristik variabel-variabel yang ada dalam model

tersebut dengan dengan permasalahan yang dihadapi. Torlack memeriksa hubungan

positif antara komitmen dan praktek manajemen SDM terhadap kinerja pegawai dan

kinerja organisasi. Torlak juga memeriksa hubungan komitmen kerja sebagai mediasi

praktik pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai dan kinerja organisasi.

Temuan penelitian menunjukkan bahwa komitmen dan pengembangan SDM

berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Berdasarkan

penelitian tersebut, peneliti mengadopsi variabel komitmen, pengembangan SDM dan

kinerja pegawai sebagai variabel penelitian seperti gambar berikut:

 57

Gambar 2.3
Kerangka Teoritik Torlak, et al (2018)

4. Otoo dan Mishra (2018), meneliti peran mediasi kompetensi pegawai dalam

hubungan antara praktik pengembangan SDM dan kinerja organisasi (Gambar 2.4).

Adapun latar belakang penulis memilih model dari Otoo dan Mishra antara lain,

karena adanya kemiripan karakteristik variabel-variabel yang ada dalam model

tersebut dengan dengan permasalahan yang dihadapi. Otoo dan Mishra memeriksa

hubungan positif antara pengembangan SDM dan kompetensi pegawai terhadap

kinerja organisasi. Otoo dan Mishra juga memeriksa hubungan kompetensi sebagai

mediasi pengembangan SDM terhadap organisasi. Temuan studi ini menunjukkan

dimensi pengembangan SDM meliputi performance appraisal, pelatihan dan

pengembangan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai,

Berdasarkan penelitian tersebut, peneliti mengadopsi variabel pengembangan SDM

dan kinerja pegawai sebagai variabel penelitian seperti gambar berikut:

 58

Gambar 2.4
Kerangka Teoritik Otoo dan Mishra (2018)

5. Senjaya dan Anindita (2020), meneliti peran kepemimpinan transformasional dan

budaya organisasi terhadap komitmen organisasi melalui kepuasan kerja karyawan

industri pertambangan (Gambar 2.5). Adapun latar belakang penulis memilih model

dari Senjaya dan Anindita antara lain, karena adanya kemiripan karakteristik variabel-

variabel yang ada dalam model tersebut dengan dengan permasalahan yang dihadapi.

Senjaya dan Anindita memeriksa kepemimpinan transformasional dan budaya

organisasi dapat menjadi dasar yang tepat untuk meningkatkan komitmen organisasi

melalui kepuasan kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan

positif antara kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja, antara budaya

organisasi dengan kepuasan kerja, antara budaya organisasi dengan komitmen

 59

organisasi, antara komitmen organisasi dengan kepemimpinan transformasional, serta

antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi pada karyawan industri

pertambangan. Berdasarkan penelitian tersebut, peneliti mengadopsi variabel budaya

kerja dan komitmen organisasi sebagai variabel penelitian seperti gambar berikut:

Gambar 2.5
Kerangka Teoritik Senjaya dan Anindita (2020)

6. Nurseta, dkk (2020) meneliti Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel Mediasi (Gambar 2.6). Adapun latar

belakang penulis memilih model Nurseta, dkk antara lain, karena adanya kemiripan

karakteristik variabel-variabel yang ada dalam model tersebut dengan dengan

permasalahan yang dihadapi. Nurseta, dkk memeriksa budaya kerja dapat menjadi

dasar yang tepat untuk meningkatkan kinerja pegawai melalui komitmen organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh posiif dan

signifikan terhadap komitmen organisasi dan kinerja pegawai, komitmen organisasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dan komitmen

organisasi berperan sebagai mediasi pengaruh budaya kerja terhadap kinerja pegawai.

Berdasarkan penelitian tersebut, peneliti mengadopsi variabel budaya kerja,

komitmen organisasi dan kinerja pegawai sebagai variabel penelitian seperti gambar

berikut:
 60

Gambar 2.6
Kerangka Teoritik Nurseta, dkk (2020)

Berdasarkan dengan keenam peneliti di atas, penelitian ini akan mencoba menguji

dan meneliti pengaruh budaya kerja dan pengembangan SDM terhadap organizational

kinerja pegawai sebagai variabel dependen baik secara langsung maupun tidak langsung

melalui variabel komitmen organisasi sebagai variabel mediasi. Rekonstruksi dan

modifikasi dari kelima kerangka teoritik tersebut, menghasilkan sebuah kerangka teoritik

yang digunakan dalam penelitian ini (Gambar 2.7).

 61

Budaya Kerja H1b +

(X1)
H4a +
H1a +
Komitmen H3 + Kinerja
Organisasi Pegawai (Y2)
H2a + (Y1)
H4b +

Pengembangan
SDM (X2) H2b +

Sumber: Olahan Pribadi (2021)

Gambar 2.7
Kerangka Teoritik Penelitian

Keterangan:

H1a + = Senjaya dan Anindita (2020), Nurseta, dkk (2020)

H1b + = Rachman (2017), Nurseta, dkk (2020)

H2a + = Torlak, et al (2018),

H2b + = Torlak, et al (2018), Nana dan Mishra (2018)

H3 + = Torlak, et al (2018), Nurseta, dkk (2020)

H4a + = Nurseta, dkk (2020)

H4b + = Torlak, et al (2018)

D. Hipotesis Penelitian

1. Pengaruh budaya kerja terhadap komitmen organisasi dan kinerja pegawai

Pengujian pengaruh budaya kerja terhadap komitmen organisasi dan kinerja

pegawai berdasarkan culture theory yang dikemukakan oleh Luthans (2011:74) dan

Robbins dan Judge (2015:35) bahwa budaya kerja yang baik akan meningkatkan rasa
 62

memiliki dan akhirnya dapat meningkatkan komitmen dan kinerja pegawai. Konsisten

dengan pendapat Peters & Waterman, (1982) bahwa budaya kerja dapat memiliki

pengaruh yang besar terhadap kinerja. Budaya kerja yang baik dapat meningkatkan rasa

memiliki dan komitmen anggota terhadap organisasi dan kelompok kerjanya (Robbins

dan Judge, 2015:36).

Budaya yang kuat menghasilkan kesepakatan yang tinggi di antara individu,

tingkat konsistensi dalam perilaku, kekompakan, loyalitas, dan perputaran pegawai yang

berkurang (Robbins, 2010). Organisasi harus menciptakan lingkungan kepercayaan

sehingga pegawai harus merasa bahwa perusahaan mereka bersedia mengambil risiko,

mencoba hal-hal baru dan bersedia berinvestasi dalam ide-ide berisiko (Abdel Aziz dan

Rizkallah, 2015). Budaya kerja erat kaitannya dengan kinerja pegawai. Kinerja pegawai

merupakan hasil kerja yang dicapai oleh individu dengan syarat-syarat yang telah

ditentukan (Simamora, 2006:314).

Kunci penting untuk mendapatkan budaya kerja yang baik adalah membantu

karyawan mengaktualisasikan diri untuk mencapai semua apa yang mereka bisa atau

kinerja Dessler (2015:68). Selanjutnya Kreitner dan Kinicki (2014:269) budaya kerja

merupakan suatu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok

dan menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan dan bereaksi terhadap

lingkungannya yang beraneka ragam. Konsisten dengan pendapat Ivancevich et al.

(2014:40) bahwa budaya kerja melibatkan harapan bersama, nilai-nilai dan sikap, yang

mempengaruhi individu dan kelompok dalam organisasi. Robbins (2008:256) budaya

kerja merupakan sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang

membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Konsisten dengan

 63

pendapat Sulaksono (2002), budaya kerja adalah sikap dan perilaku pegawai dalam

melaksanakan tugas.

Hasil penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa budaya kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi oleh Suradi (2019); Park & Doo

(2019); Soomro & Shah (2019); Raharjo, et al (2019); Senjaya & Anindita (2020); dan

Setyawati, et al (2020). Namun masih terdapat kesenjangan hasil penelitian oleh Luly

(2016) yang memenukan budaya kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap komitmen

organisasi. Selanjutnya hasil penelitian yang telah membuktikan bahwa bahwa budaya

kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai oleh Zhao, et al (2018);

Bassem dan Sahb (2018); Oyemomi, et al (2018); Sudarman (2018), Muhajirin (2020)

dan Atijah & Bahri (2021) menemukan bahwa budaya kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Meskipun demikian terdapat kesenjangan temuan

penelitian oleh Artina, dkk (2014) menemukan budaya kerja berpengaruh tidak signifikan

terhadap kinerja pegawai.

Berdasarkan kesenjangan hasil penelitian atau masih terdapat kontradiksi

disebabkan oleh keragaman indikator pengukuran budaya kerja, komitmen organisasi dan

kinerja pegawai, obyek yang diteliti, metode analisis, jumlah sampel dan dasar teori yang

digunakan. Belum adanya konsep yang jelas terhadap indikator pengukuran budaya kerja,

komitmen organisasi dan kinerja pegawai merupakan celah peneliti ini untuk melakukan

pengujian kembali terhadap hubungan konstruk budaya kerja terhadap komitmen

organisasi dan kinerja pegawai. Berdasarkan uraian teoritis dan hasil penelitian di atas,

maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:

H1a : Budaya kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi

H1b : Budaya kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai
 64

2. Pengaruh pengembangan potensi SDM terhadap komitmen organisasi dan kinerja

pegawai

Teori yang digunakan untuk menjelaskan pengebangan MSDM adalah Human

Resource Management theory (SHRM). David (2009) dan Dressler (2015)

mengemukakan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara implementasi pengembangan

SDM terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan. Amstrong (2013), dalam bukunya

"The Art of HRM: Strategic Management" bahwa terdapat hubungan antara praktek

pengembangan SDM pada kinerja. Malthis & Jackson (2011), mengemukakan fokus

utama strategi MSDM adalah memberikan kontribusi pada suksesnya organisasi.

Pengembangan SDM dalam organisasi merupakan faktor kunci bagi kelangsungan

organisasi dan pengembangan di masa datang.

Pengembangan sumber daya manusia adalah program yang dirancang secara

strategis yang berorientasi pada proses organisasi yang berkontribusi pada keberhasilan

atau kinerja organisasi Werner dan DeSimone (2006:28). Pandangan yang sama dengan

Haslinda (2009) bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah pengendalian

terhadap peningkatan kemampuan karyawan atas pekerjaan yang ditugaskan,

meningkatkan efisiensi dan produktivitas serta kualitas barang dan jasa. Selanjutnya

Yuvaraj dan Mulugeta (2013) berpendapat bahwa intervensi HRD secara terus menerus

diharapkan dapat meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan melalui praktik

pelatihan, pengembangan karir, penilaian kinerja dan manajemen serta komponen

pengembangan HRD dalam organisasi. Konsisten dengan pendapat Swanson dan Holton

(2009:67) bahwa praktik pengembangan sumber daya manusia dapat meningkatkan

kompetensi karyawan dan meningkatkan efektivitas atau kinerja organisasi. Pandangan

 65

tersebut didukung pula oleh Kehoe dan Wright (2013) berpendapat bahwa pengembangan

sumber daya manusia merupakan faktor dasar bagi karyawan untuk memperoleh

kompetensi yang pada gilirannya secara signifikan mampu meningkatkan komitmen dan

kinerja organisasi.

Hasil penelitian empiris dijadikan rujukan dalam mendukung pengembangan

potensi SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi oleh

Uaron (2017); Torlak et al. (2018) dan Jawaad, et al (2019). Temuan penelitian terdahulu

terdapat kesenjangan oleh Murat (2014) menemukan dari 2 dimensi pengembangan

potensi SDM meliputi rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja berpengaruh negatif

terhadap komitmen organisasi. Selanjutnya, pengembangan potensi SDM berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai oleh Berber dan Lokivic (2018), Cristiani

dan Peiró (2019), Gahlawat dan Kundu (2019), Ahmad et al. (2019), Uraon dan Gupta

(2019), Nana et al. (2019) dan Abu et al. (2019). Namun, terdapat kesenjangan hasil

penelitian oleh Hasil penelitian Khan et al. (2019) dan Dodik dan Mardiana (2017)

menemukan pengembangan SDM berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai.

Perbedaan hasil penelitian empiris mengenai praktek pengembangan SDM dapat

meningkatkan komitmen dan kinerja pegawai, argumen yang dapat dipersepsikan peneliti

disebabkan oleh keragaman pengukuran indikator variabel, obyek yang dikaji, dan

metode yang digunakan sehingga penelitian lanjutan menjadi celah untuk melakukan

pengujian terhadap kontradiksi tersebut. Berdasarkan uraian teoritis dan hasil penelitian

di atas, maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:

H2a : Pengembangan potensi SDM berpengaruh signifikan terhadap

komitmen organisasi
H2b : Pengembangan potensi SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai
 66

3. Pengaruh komitmen kerja terhadap kinerja pegawai

Implementasi strategi MSDM, dibutuhkan komitmen yang tinggi dalam organisasi

yang merupakan bagian penting dari MSDM. Amstrong (2009:215) mengemukakan

bahwa terdapat hubungan yang kuat antara komitmen kerja terhadap kinerja karyawan.

Konsisten dengan pendapat Robbins (2010) menjelaskan komitmen kerja adalah keadaan di mana
seorang karyawan memihak pada organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara

keanggotaan dalam organisasi tersebut. Kunci penting untuk mendapatkan komitmen karyawan

adalah dengan membantu karyawan mengaktualisasikan diri mencapai kinerja (Dressler,

2015). Kreitner dan Kinicki (2014:165) menyatakan komitmen kerja mencerminkan

individu mengidentifikasi diri dengan organisasi dan berkomitmen untuk mencapai

kinerja organisasi.

Wilson, (2012) mengemukakan bahwa komitmen sangat penting pengaruhnya

terhadap pekerjaan agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga organisasi baik

organisasi swasta maupun organisasi pemerintah dapat berjalan secara efisien dan efektif.

Komitmen menurut Mathis dan Jackson, (2012) mengatakan bahwa tingkat kepercayaan

dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk

tetap ada di dalam organisasi tersebut.

Komitmen kerja sangat penting karena ketika diimplentasikan dengan baik dapat

meningkatkan kinerja. Membangun komitmen kerja antara sesama pegawai sangat

penting, karena pegawai yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap pekerjaannya

cenderung tinggal lebih lama, memiliki kinerja yang lebih baik, dan cenderung

mempunyai keterlibatan yang sangat tinggi di tempat kerja. Selain itu, pegawai yang

berkomitmen menunjukkan kesetiaan dan menjadi individu yang produktif dalam

 67

organisasi. Ada tiga aspek penting dalam komitmen kerja yaitu identifikasi, keterlibatan

dan loyalitas. Amstrong (2009) mengemukakan bahwa terdapat hubungan yang kuat

antara komitmen kerja terhadap kinerja karyawan. Kunci penting untuk mendapatkan

komitmen karyawan adalah dengan membantu karyawan mengaktualisasikan diri

mencapai kinerja (Dressler, 2015). Komitmen menunjuk pada sikap seseorang

berdasarkan nilai-nilai yang dimiliki dan diwujudkan melalui perilaku.

Hasil penelitian terdahulu yang telah membuktikan bahwa komitmen kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai oleh Farras dkk (2017),

Musabah et al. (2017), Otto (2018), Torlak et al. (2018), Soomro dan Shah (2019) dan

Zeki et al. (2019). Namun ada kesenjangan temuan penelitian oleh Hendri (2019) dan

Ardharn & Vinai (2018) menemukan komitmen kerja berpengaruh tidak signifikan

terhadap kinerja pegawai.

Berdasarkan kesenjangan hasil penelitian atau masih terdapat kontradiksi

disebabkan oleh keragaman indikator pengukuran komitmen kerja dan kinerja pegawai,

obyek yang diteliti, metode analisis, jumlah sampel dan dasar teori yang digunakan.

Belum adanya konsep yang jelas terhadap indikator pengukuran komitmen kerja dan

kinerja pegawai merupakan celah peneliti ini untuk melakukan pengujian kembali

terhadap hubungan konstruk komitmen kerja terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan

uraian teoritis dan hasil penelitian di atas, maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:

H3 : Komitmen kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai

4. Peran mediasi komitmen organisasi

Pengujian pengaruh antar konstruk penelitian ini dilakukan baik secara universal

maupun kontingensi yakni melalui peran mediasi komitmen organisasi. Karena itu
 68

rujukan teoritis yang menjadi dasar dalam pengujian peran mediasi komitmen organisasi

adalah teori manajemen SDM dan teori perilaku organisasi yang dikemukakan oleh

Malthis dan Jackson (2011:14) bahwa MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengendalian yang berhubungan dengan sistem rancangan formal dari

organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dari bakat pegawai untuk

mewujudkan kinerja organisasi.

Konsisten dengan pendapat Decenzo dan Robbins (2010:16) dan Dressler

(2015:2) MSDM adalah proses yang berfokus untuk merekrut/memperoleh,

mempekerjakan, melatih, memotivasi, menilai, memberikan kompensasi, memperhatikan

hubungan kerja, kesehatan, keamanan, keadilan dan mempertahankan pegawai. Konsisten

dengan pendapat Robbins dan Judge (2015:47) dan Schermerhorn et. al (2012:17) bahwa

perilaku organisasi adalah disiplin ilmu yang menyelediki dampak perilaku individu

terhadap organisasi untuk memahami individu dan perilaku kelompok, proses

interpersonal dan dinamika organisasi dengan tujuan menerepakan pengetahuan agar

meningkatkan efektivitas organisasi.

Penelitian ini menguji peran komitmen organisasi didasarkan pada perspektif

kontingensi dan Knowledge Based View (KBV). Karena itu pengujian pengaruh antar

variabel penelitian ini dilakukan baik secara langsung (perspektif universal) maupun

tidak langsung (kontingensi) yakni peran komitmen organisasi sebagai mediasi pengaruh

budaya kerja dan pengembangan potensi SDM terhadap kinerja pegawai. Pendekatan

KBV menyatakan bahwa jika organisasi ingin memiliki kinerja yang tinggi, sangat

penting untuk meningkatkan komitmen organisasi (Grant, 2002).

 69

Pendekatan terbaik dalam memperbaiki kepuasan kerja dapat dijelaskan baik

secara universal dan kontingensi dari elemen-elemen endogennya. Perspektif contingency

menyatakan hubungan antara variabel independen dan dependen yang relevan akan

berbeda untuk tingkat variabel kontingensi kritikal yang berbeda. Karena itu dalam

pengujian peran mediasi komitmen organisasi merujuk pada teori kontingensi oleh

Thompson (1967) dan Donaldson (2001) menjelaskan bahwa teori atau metode yang ada

dapat diterapkan dalam segala kondisi, namun tidak ada cara terbaik untuk merancang

sebuah organisasi, sehingga dapat dilakukan baik secara universal maupun kontingensi.

Penelitian terdahulu oleh Nurseta, dkk (2021) menemukan komitmen organisasi berperan

sebagai mediasi pengaruh budaya kerja terhadap kinerja pegawai. Selanjutnya Torlak et

al. (2018) menemukan komitmen organisasi berperan sebagai mediasi pengaruh

pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai. Tetapi jannah (2016) menemukan

komitmen organisasi tidak dapat berperan sebagai mediasi pengaruh antara budaya kerja

dengan kinerja pegawai. Kesenjangan hasil penelitian tersebut menjadi celah peneliti

untuk melakukan pengujian kembali pengaruh budaya kerja dan pengembangan potensi

SDM terhadap kinerja pegawai yang dimediasi oleh komitmen organisasi. Berdasarkan

kajian literatur, seperti yang dijelaskan di atas, peneliti mengusulkan untuk menguji

hipotesa berikut ini:

H4a : Budaya kerja memberikan pengaruh tidak langsung terhadap

kinerja pegawai dengan komitmen organisasi sebagai variabel
mediasi
H4b : Pengembangan SDM memberikan pengaruh tidak langsung
terhadap kinerja pegawai dengan komitmen organisasi sebagai
variabel mediasi
 70

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Desain penelitian ini adalah penelitian penjelasan (explanatory research) yang akan

membuktikan hubungan kausal antara variabel exogeneus yaitu budaya kerja dan

pengembangan SDM, variabel endogeneus yaitu kinerja pegawai dan variabel

intervening (mediasi) yaitu komitmen organisasi. Dengan demikian penelitian ini

menggunakan pendekatan kuantitatif, asosiatif kausal dengan metode survey. Karena itu

rancangan penelitian ini dimaksudkan untuk memberikan penjelasan pengaruh kausal

antar variabel berdasarkan pada masalah, tujuan dan hipotesis penelitian, sehingga jenis

penelitian ini adalah verifikasi dan explanatory research. Alasan yang mendasari

menggunakan explanatory research karena tujuan penelitian ini menguji dan menjelaskan

pengaruh budaya kerja dan pegembangan potensi SDM terhadap kinerja pegawai dengan

komitmen organisasi sebagai variabel mediasi pada Kantor Wilayah BPN Provinsi

Sulawesi Tenggara.

Penelitian menggunakan metode survei adalah penelitian yang mengambil sampel

dari populasi dan menggunakan angket sebagai alat pengumpulan data. Dilihat dari aspek

waktu pengumpulan data, penelitian ini menggunakan desain cross section, dimana data

hanya sekali dikumpulkan (Sekaran, 2006:177).

B. Defenisi Operasional Variabel

Definisi operasional penelitian ini merefleksikan makna dari variabel penelitian

yang diukur melalui indikator-indikator yang telah ditentukan berdasarkan teori dan hasil

70
 71

penelitian terdahulu yang disajikan pada kerangka teoritik. Karena itu definisi operasional

variabel penelitian ini disajikan pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1
Defenisi Operasional Variabel
Skala
Variabel Defenisi Operasional Indikator
Ukur
Budaya Kerja Persepsi pegawai Kanwil BPN Sultra 1. Keterlibatan Likert
(X1) terhadap sikap, perilaku dan disiplin 2. Konsistensi
dalam bekerja yang menjadi kebiasaan 3. Kemampuan
pegawai dalam menjalankan tugas yang beradaptasi
dilakukan secara berulang 4. Misi
Dasgupta dan Gupta
(2019)
Pengembangan Persepsi pegawai Kanwil BPN Sultra 1. Pengembangan karir Likert
Potensi SDM terhadap kebijakan pengembangan SDM 2. Pelatihan dan
(X2) yang tereintegrasi untuk mewujudkan pengembangan
hubungan kepegawaian, kemampuan 3. Penilaian kinerja
organisasi dalam meraih tujuan yang ingin 4. Kompensasi
dicapai Nana dan Mishra (2018)
Komitmen Kekuatan yang bersifat relatif dari 1. Komitmen afektif Likert
Organisasi pegawai dalam mengidentifikasikan 2. Komitmen normatif
(Y1) keterlibatan dirinya dalam pekerjaannya 3. Komitmen
atau perasaan kuat untuk menjadi bagian kontinuan
dari organisasi Messner (2017)
Kinerja Pernyataan pegawai atas pencapaian 1. Efisiensi kerja Likert
Pegawai (Y2) hasil kerja akhir pada priode waktu 2. Perencanaan kerja
tertentu yang berhubungan dengan 3. Kreatifitas dan
pelaksanaan tugas pekerjaannya inovasi
4. Upaya kerja
Nana dan Mishra (2018)
Sumber: Data diolah Tahun 2021

C. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Kantor Wilayah Badan

Pertanahan Provinsi Sulawesi Tenggara. Jumlah pegawai yang menjadi populasi

penelitian ini sebanyak 55 orang. Karena jumlah populasi dalam penelitian ini relatif

kecil dan peneliti mudah menjakaunya karena teman sejawat, maka semua populasi

sebanyak 55 orang di jadikan responden penelitian kecuali unsur pimpinan (Kantor

Wilayah Badan Pertanahan Provinsi Sulawesi Tenggara). Dengan demikian unit analisis
 72

penelitian ini adalah para pegawai pada Kantor Wilayah Badan Pertanahan Provinsi

Sulawesi Tenggara dengan pertimbangan bahwa instansi ini mengetahui secara baik

peningkatan kinerja pegawai sejak perencanaan, pelaksanaan, monitoring/evaluasi

maupun pertanggung jawabannya serta memiliki kemampuan untuk memberikan respon

secara akurat terhadap angket.

D. Sumber dan Jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan sekunder yang

dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari responden atau yang

menjadi sampel penelitian ini. Data primer meliputi data pernyataan responden

terhadap budaya kerja, komitmen kerja, pengembangan potensi SDM dan kinerja

pegawai. Data primer ini diperoleh dari para responden dengan menyebar angket

secara langsung kepada para responden.

2. Data sekunder yaitu data berupa dokumen-dokumen penunjang seperti gambaran

umum organisasi, jumlah pegawai, dan data-data dokumentasi lainnya yang relevan

dengan penelitian ini. Dalam penelitian ini data sekunder diperoleh dari sumber-

sumber dan informasi dari file database Kantor Kanwil BPN Sultra.

E. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data digunakan metode survei dengan cara:

1. Angket, dilakukan dengan menyebar pertanyaan kepada para pegawai Kanwil BPN

Sultra. Angket yang dibuat bersifat tertutup yaitu pertanyaan yang dibuat sedemikian

rupa hingga responden dibatasi dalam memberi jawaban kepada beberapa alternatif

saja atau kepada satu jawaban saja. Penyebaran angket dilakukan dengan menunjungi
 73

para pegawai dan menjelaskan angket serta menunggu kapan angkat dapat diambil

kembali.

2. Dokumentasi, dilakukan untuk memperoleh data secara tertulis mengenai jumlah

pegawai, masa kerja, pangkat/golongan, jabatan, kontinuitas kegiatan, profil kantor,

serta data tertulis lainnya yang berkaitan dengan penelitian ini.

F. Skala Pengukuran Data

Pengukuran data dalam penelitian ini menggunakan skala Likert. Skala

Penggunaan skala Likert karena pertimbangan sebagai berikut: (1) mempunyai banyak

kemudahan; (2) mempunyai reabiliti yang tinggi dalam mengurutkan subyek berdasarkan

presepsi; (3) flexibel dibanding teknik yang lain; dan (4) aplikatif pada berbagai situasi.

Dalam pengolahan data, skala Likert termasuk dalam skala interval, penentuan skala

Likert penelitian ini dibuat skala 1 sampai dengan 5. Pedoman untuk pengukuran semua

variabel adalah dengan menggunakan 5 point Likert scale, dimana jika terdapat jawaban

dengan bobot rendah maka diberikan skor 1 (satu) dan seterusnya sehingga jawaban yang

berbobot tinggi diberi skor 5 (lima). Kategori dari masing-masing jawaban dengan

kriteria: Sangat Baik/Sangat setuju (skor 5); Baik/Setuju (skor 4); Netral (skor 3); Tidak

Baik/Tidak Setuju (skor 2); Sangat Tidak Baik/Sangat Tidak Setuju (skor 1) oleh

Malhotra (2010) dan Cooper & Sehindler (2006).

G. Instrumen Penelitian

Dalam pengumpulan data primer yang akan digunakan untuk keperluan analisis,

peneliti akan menggunakan metode kuesioner yang akan disebarkan kepada para

responden. Adapun kuesioner yang akan diberikan kepada para responden akan dibagi ke
 74

dalam tiga bagian, yaitu lembar persetujuan, data responden, dan item pernyataan-

pernyataan kuesioner yang harus dijawab oleh responden. Sedangkan pernyataan-

pernyataan dalam penelitian ini secara lengkap dan terinci akan disajikan pada tabel 3.2

sebagai berikut:

Tabel 3.2
Rincian Pernyataan Kusioner Penelitian
Indikator Item Pernyaaan Skala Likert
Variabel Budaya Kerja (X1) diadopsi dari Dasgupta dan Gupta (2019)
X1.1.1. Kebanyakan orang di kantor ini memiliki masukan ke
X1.1. dalam keputusan yang dapat mempengaruhi mereka
Keterlibatan X1.1.2. Kerjasama dan kolaborasi lintas peran fungsional
didorong secara aktif
X1.2.1. Ada kesepakatan tingkat tinggi tentang cara kita
X1.2. melakukan sesuatu di kantor ini 1 = Sanga Tidak
Konsistensi X1.2.2. Pendekatan kami dalam melakukan pekerjaan sangat Setuju sampai
konsisten dan dapat diprediksi dengan 5 = Sangat
X1.3. X1.3.1. Komentar dan rekomendasi masyarakat sering Tidak Setuju
Kemampuan menyebabkan perubahan dalam organisasi ini
Beradaptasi X1.3.2. Organisasi ini sangat responsif dan mudah berubah
X1.4.1. Kantor ini memiliki tujuan dan arah jangka panjang
X1.4. Misi X1.4.2. Ada visi bersama tentang seperti apa organisasi ini di
masa depan
Variabel Pengembangan Potensi SDM (X2) diadopsi dari Nana dan Mishra (2018)
X2.1.1. Organisasi memberikan pelatihan untuk meningkatkan
karir saya
X2.1.
X2.1.2. Organisasi mendukung strategi pengembangan individu
Pengembangan
saya
Karir
X2.1.3. Organisasi memberikan bimbingan karir tanpa
prasangka kapan pun diperlukan
X2.2.1. Pengetahuan dan keterampilan yang memadai dan 1 = Sanga Tidak
relevan diperoleh melalui program pelatihan Setuju sampai
X.2.2.
X2.2.2. Pengetahuan dan keterampilan terkait alat bantu yang dengan 5 = Sangat
Pelatihan dan
digunakan dalam program pelatihan tersedia untuk digunakan Tidak Setuju
Pengembangan
X2.2.3. Program pelatihan dilakukan untuk pegawai dalam
semua aspek
X2.3. Penilaian X2.3.1 Sistem penilaian dalam organisasi ini berorientasi pada
Kinerja pertumbuhan dan perkembangan
X2.3.2. Organisasi menyediakan sistem penilaian kinerja tertulis
dan operasional
X2.4.1 Remunerasi dan tunjangan terkait sepadan dengan aturan 1 = Sanga Tidak
X2.4. Setuju sampai
Kompensasi dengan 5 = Sangat
Tidak Setuju
X2.4.2. Prestasi kerja merupakan faktor penentu penting dalam
menentukan stimulus dan kompensasi
X2.4.3. Praktik kompensasi terkait dengan tujuan dan sasaran
organisasi
 75

Tabel 3.2
Rincian Pernyataan Kusioner Penelitian (Lanjutan)
Indikator Item Pernyaaan Skala Likert
Variabel Komitmen Organisasi (Y1) diadopsi dari Messner (2017)
Y1.1. Y1.1.1. Secara keseluruhan, saya menikmati pekerjaan saya
Komitmen
Afektif
Y1.1.2. Saya bahagia di kantor dan di tempat kerja saya
Y1.1.3. Saya suka berbicara dengan orang lain tentang
pekerjaan saya
Y1.2. Y1.2.1. Saya pikir saya harus selalu jujur dan setia pada
Komitmen perusahaan saya
Normatif
1 = Sanga Tidak Setuju
Y1.2.2. Saya pikir orang cenderung berganti pekerjaan
sampai dengan 5 =
terlalu cepat jika sesuatu tidak berhasil.
Sangat Tidak Setuju
Y1.2.3. Saya pribadi khawatir tentang hal-hal yang menjadi
perhatian perusahaan saya
Y1.3. Y1.3.1. Terlalu banyak yang akan berubah dalam hidup saya
Komitmen jika saya harus mengubah pekerjaan saya sekarang
Kontinuan
Y1.3.2. Saya tidak berpikir saya akan memiliki kesempatan
kerja di luar
Y1.3.3. Jika saya mengubah pekerjaan saya, saya harus
mulai dari awal lagi
Variabel Kinerja Pegawai (Y2) diadopsi dari Nana dan Mishra (2018)
Y2.1. Efisiensi Y2.1.1. Pegawai menunjukkan rasa kesungguhan, dedikasi,
Kerja dan kemampuan untuk bertanggung jawab
Y2.1.2. Pegawai memiliki pengetahuan profesional dan
teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas mereka
secara efisien
Y2.2.1. Perencanaan kerja yang efektif berkontribusi pada
Y2.2. penetapan dan pencapaian tujuan organisasi
Perencanaan Y2.2.2. Karyawan organisasi memiliki kemampuan untuk
Kerja merencanakan dan melaksanakan tanggung jawab sesuai 1 = Sanga Tidak Setuju
dengan jadwal yang direncanakan sampai dengan 5 =
Y2.3. Y2.3.1. Pegawai organisasi tertarik untuk membuat Sangat Tidak Setuju
Kreatifias dan perubahan dalam teknik kerja mereka
Inovasi
Y2.3.2. Pegawai berhenti meniru orang lain dalam
memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan
Y2.4. Upaya Y2.4.1. Perasaan bangga dengan tugas yang diberikan
Kerja karyawan memotivasi mereka untuk melakukan upaya ekstra
Y2.4.2. Pegawai berkeinginan dan mengungkapkan rasa
kesediaan untuk bekerja di luar jam kerja resmi
 76

H. Metode Analisis Data

Data yang berhasil dikumpulkan dari para responden penelitian akan diolah dalam

beberapa tahapan analisis, yaitu:

1. Analisis Data Pre-Test

Analisis ini dilakukan untuk mengetahui serta memastikan bahwa instrumen

penelitian yang akan digunakan nantinya adalah valid dan reliabel. Adapun tahapan

analisis yang akan dilakukan antara lain tahapan menerjemahkan kuesioner asli

disesuaikan dengan kondisi waktu dan objek penelitian. Selanjutnya adalah tahapan uji

keterbacaan kuesioner yang akan dilakukan kepada entitas atau pihak yang dianggap

mampu mereperesentasikan para calon responden, sehingga kuesioner yang telah disusun

dapat dimengerti maksud dan tujuannya dan tahap terakhir adalah melakukan uji coba

kuesioner kepada sekitar 30 responden di BPN Sultra. Menurut Perneger, Courvoisier,

Hudelson dan Gayet-Ageron (2015) menyatakan bahwa, direkomendasikan dalam suatu

pre-test kuesioner ukuran sampel sebanyak 30 peserta, karena bila hanya menggunakan

sampel kecil berkisar 5-15 peserta, cenderung akan mengalami kegagalan dalam

mengungkap masalah umum.

Terhadap penelitian yang menggunakan data primer, pengujian validitas

instrumen penelitian diperlukan untuk mengetahui dan mengukur ketepatan dan ketelitian

instrumen penelitian yang digunakan untuk mengukur variabel yang akan diteliti yaitu

budaya kerja, pengembangan SDM, komitmen organisasi, dan kinerja pegawai. Atas hasil

uji coba tersebut, maka akan dilakukan uji validitas dan reliabilitas menggunakan

software SPSS 25. Apabila hasil uji coba tersebut memberikan hasil yang baik dan
 77

memuaskan, maka para responden dalam tahapan uji coba akan ikut disertakan sebagai

sampel pada pengolahan data dari keseluruhan sampel penelitian ini.

Dalam penelitian ini, untuk mengukur validitas instrumen penelitian akan

menggunakan alat uji yaitu Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling (KMO). KMO

merupakan nilai yang membandingkan jarak antara koefisien korelasi dan korelasi

parsial. Sedangkan nilai KMO sendiri bervariasi mulai dari 0 sampai dengan 1.

Pertanyaan dalam suatu kuesioner penelitian dapat diuji validitasnya bila memiliki nilai

KMO lebih dari 0,50 (Ghozali, 2006).

Setelah uji validitas, langkah selanjutnya adalah melakukan uji reliabilitas, yang

digunakan untuk menguji konsistensi dan akurasi sebuah instrumen penelitian. Instumen

dikatakan reliabel apabila dapat digunakan sebagai instumen penelitian secara berulang

kali pada objek penelitian yang berbeda-beda dan tetap dapat menghasilkan hasil dan

kesimpulan yang sama. Salah satu model yang dapat digunakan dalam uji reliabilitas

adalah menggunakan uji statisik Cronbach Alpha dimana suatu intrumen dapat dikatakan

reliabel jika dapat memenuhi nilai Cronbach Alpha lebih dari 0,70 (Nunnally, 1975).

2. Analisis Deskripsi

Analisis deskripsi bertujuan untuk menginterprestasikan mengenai argumen

responden terhadap pilihan pernyataan dan distribusi frekwensi pernyataan responden

dari data yang telah dikumpulkan. Jawaban responden dalam penelitian ini menggunakan

skala Likert. Masing-masing skala mempunyai gradasi penilaian dari sangat tidak baik

sampai sangat baik yang dituangkan dalam pilihan jawaban instrument (angket).

Kemudian mendeskriptifkan masing-masing variabel penelitian, karakteristik responden

 78

maupun gambaran umum obyek penelitian dalam bentuk alasan terhadap pernyataan

responden, jumlah, rata-rata, dan persentase.

3. Analisis Data Maintest

Analisis data penelitian ini menggunakan Partial Least Square (PLS) dengan

bantuan perangkat lunak SmartPLS. SmartPLS dapat digunakan untuk menilai validitas

konvergen, diskriminan dan reliabilitas instrumen. Metode PLS merupakan metode

analisis yang power full dan tehnik analisis multivariat yang memungkinkan dilakukan

analisis serangkaian dari beberapa variabel laten secara simultan sehingga memberikan

efisiensi secara statistik. Selanjutnya PLS merupakan metode analisis yang dapat

diterapkan pada semua skala data, tidak membutuhkan banyak asumsi dan ukuran sampel

tidak harus besar. Dari sudut pandang structural equation modelling, partial least

squares path modelling (PLS-PM) adalah pendekatan berbasis varian (Esposito Vinzi et

al., 2008, Henseler et al., 2016). PLS cocok untuk penelitian konfirmatori dan eksploratif.

PLS dapat digunakan sebagai konfirmasi teori juga dapat digunakan untuk

merekomendasikan hubungan yang ada atau belum dan juga mengusulkan proposisi

pengujian selanjutnya.

Metode Structural Equation Modeling (SEM) yang berbasis variance dikenal

sebagai metode Partial Least Square (PLS). Alasan-alasan yang melatar belakangi

pemilihan model analisis PLS sebagai berikut:

1. Model atau konstruk yang dirancang pada kerangka konseptual penelitian ini, terlihat

ada pengaruh kausal berjenjang yaitu budaya kerja dan pengembangan SDM

mempengaruhi komitmen organisasi selanjutnya mempengaruhi kinerja pegawai.

Dengan banyaknya pengaruh serta berjenjang, maka permasalahan dan tujuan yang
 79

ingin dicapai dalam penelitian ini hanya dapat diselesaikan dengan bantuan model

berbentuk struktural.

2. SEM yang berbasis variance dengan metode PLS merupakan tehnik analisis

multivariat yang memungkinkan dilakukan analisis serangkaian dari beberapa

variabel laten secara simultan sehingga memberikan efisiensi secara statistik.

3. PLS merupakan metode analisis yang power full yang tidak didasarkan banyak

asumsi dan memungkinkan dilakukan analisis dari berbagai indikator variabel laten

baik indikator bersifat refleksif dan formatif. Kemudian Metode PLS lebih mudah

dioperasikan, tidak memerlukan adanya modifikasi indeks dan goodness of fit dapat

dilihat pada Q-Square Predictive.

Merujuk pada alasan-alasan pemilihan model analisis PLS dalam penelitian ini,

peneliti menyadari bahwa dalam penggunaan metode ini ada beberapa asumsi yang

mendasari dalam penggunaanya. Asumsi PLS hanya berkaitan dengan pemodelan

struktural, dan tidak terkait dengan pengujian hipotesis yaitu: (1) hubungan antara

variabel laten dalam inner model adalah linear dan adatif, dan (2) model structural

bersifat rekursif. Selain itu berhubungan dengan sampel size, maka sampel dalam PLS

dapat diperkirakan dengan: (a) sepuluh kali jumlah jalur struktural (struktural path) pada

inner model, dan (b) Sampel size kecil 30-50 atau sampel besar lebih dari 200.

Pengujian model empiris penelitian ini berbasis variance Partial Least Square

(PLS) dengan software SmartPLS. Pengujian goodness of fit dilakukan baik pada tahapan

pengukuran variabel (outer model) dengan melihat nilai estimasi loading karena

penelitian ini seluruh variabel laten diukur dengan indikator bersifat reflektif, maka

evaluasi terhadap model pengukuran dapat dilakukan melalui convergent validity, jika
 80

nilai estimasi loading ≥ 0,70 dan nilai titik kritis (critical ratio/CR) signifikan pada

tingkat kepercayaan 95% atau α = 0,05. Discriminant validity dengan melihat nilai AVE

(Average Variance Extracted), yang direkomendasikan nilai AVE lebih besar dari 0,50

dan nilai composite reliability ≥ 0,70 (Solimun, 2012).

Goodness of Fit untuk inner model dievaluasi dengan melihat persentase varian

yang dijelaskan yaitu dengan melihat R2 (R-square variabel eksogen) untuk konstruk

laten, mengukur seberapa nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi

parameternya. Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance,

sebaliknya jika nilai Q-square < 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive

relevance. Perhitungan Q-square dilakukan dengan rumus: Q2 = 1– (1 – R12) (1 – R22) …

(1 – Rp2). Di mana R12, R22…Rp2 adalah R-square variabel eksogen dalam model

persamaan. Besaran Q2 setara dengan koefisien determinan total R2m pada analisis jalur.

Asumsi data terdistribusi bebas (distribution free), model struktural pendekatan prediktif

PLS dievaluasi dengan R-square untuk konstruk dependen, Q-square test untuk relevansi

prediktif, t-statistik denan tingkat signifikansi setiap koefisien path.

Metode PLS-SEM memiliki kelebihan karena mengintegrasikan berbagai proses

statistik untuk penilaian parameter dan pengujian hipotesis secara bersamaan (Henseler et

al., 2016) dan memungkinkan para peneliti untuk menguji atau memodifikasi teori dan

model (Hair et al., 2010). PLS-SEM memungkinkan para peneliti untuk menilai

hubungan kasual antara indikator dan hubungan antara konstruksi laten. Varian dari

konstruksi laten endogen dimaksimalkan dengan PLS-SEM (Hair et al., 2010). Algoritma

PLS berguna untuk mencapai tujuan penelitian agar mengetahui sejauh mana variabel

laten eksogen memprediksi variabel laten endogen (Hair et al, 2010), namun varian
 81

berbasis SEM lebih baik. Karena, penelitian ini mencoba untuk menguji variabel budaya

kerja dan pengembangan SDM yang memprediksi komitmen organisasi dan kinerja

pegawai baik secara langsung maupun melalui mediasi komitmen organisasi, PLS-SEM

diterapkan. Perangkat lunak SmartPLS digunakan untuk penelitian saat ini untuk

mengukur analisis PLS-SEM.

a. Pemeriksaan dan Pengujian Model Struktural Pengaruh Variabel Mediasi

Berdasarkan kerangka konsep dan model hipotesis penelitian, maka penelitian ini

menggunakan variabel exogeneus, endogeneus dan variabel intervening (mediasi).

Pengujian pengaruh mediasi bertujuan mendeteksi kedudukan variabel intervening dalam

model. Pengujian mediasi dilakukan guna menentukan sifat hubungan antara variabel

baik sebagai mediasi sempurna (complete mediation), mediasi sebagian (partial

mediation) dan bukan mediasi. Pengujian variabel mediasi dapat dilakukan melalui

perkalian nilai koefisien (Sobel) dan perbedaan koefisien. Pendekatan perbedaan

koefisien menggunakan metode pemeriksaan dengan melakukan analisis tanpa

melibatkan variabel mediasi.

Penelitian ini menggunakan metode perkalian nilai koefisien (Sobel) yang

didukung oleh pemeriksaan variabel mediasi penelitian ini dengan pendekatan perbedaan

nilai koefisien dan signifikansi. Dasar pertimbangan dalam penentuan kedudukan

variabel mediasi (intervening) dalam model (Solimun, 2012) adalah :

1. Jika nilai koefisien pengaruh antara budaya kerja dan pengembangan SDM terhadap

komitmen organisasi (b) signifikan, komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai

(c) signifikan, dan budaya kerja dan pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai

(a) tidak signifikan, dikatakan sebagai mediasi sempurna.

 82

2. Jika nilai koefisien pengaruh budaya kerja dan pengembangan SDM terhadap

komitmen organisasi (b) signifikan, budaya kerja dan pengembangan SDM terhadap

kinerja pegawai (c) signifikan, dan budaya kerja dan pengembangan SDM terhadap

kinerja pegawai (a) signifikan, di mana koefisien dari (a) lebih kecil (turun) dari nilai

(d) yaitu koefisien pengujian pengaruh budaya kerja dan pengembangan SDM tanpa

melibatkan variabel mediasi terhadap kinerja pegawai dapat disebut mediasi sebagian

(partial mediation).

3. Jika koefisien pada (b), (c) signifikan dan pada (a) signifikan, di mana koefisien dari

(a) hampir sama dengan (b) maka dikatakan bukan sebagai variabel mediasi.

4. Jika koefisien salah satu (c) atau (d) tidak signifikan atau keduanya tidak signifikan

maka dikatakan bukan sebagai variabel mediasi.

b. Pengujian Model Struktural Dan Hipotesis Penelitian

Pengujian hipotesis (,  dan ) dilakukan dengan metode resampling bootstrap

yang dikembangkan oleh Geisser dan Stone (Solimun, 2012). Statistik uji yang digunakan

adalah titik kritis sama dengan uji t. Penerapan metode resampling memungkinkan data

terdistribusi bebas (distribusi free), sehingga tidak memerlukan asumsi distribusi normal,

serta tidak memerlukan sampel yang besar (minimal 30). Sampel bootstrap disarankan

sebesar 500, karena dengan sampel bootsrap 500 dapat menghasilkan pendugaan

parameter yang bersifat stabil. Sedangkan besarnya sampel pada masing-masing

boostrap disarankan lebih besar dari sampel orisinalnya.

 83

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini bertujuan untuk menjawab apakah

hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak. Pengujian dilakukan dengan titik kritis

(CR); p-value ≤ 0,05 (α=0,05) artinya taraf signifikasi estimasi parameter dalam

pengujian hipotesis ditetapkan sebesar 95% atau α = 0,05. Hasil pengujian dapat

disimpulkan pada outter model signifikan menunjukkan bahwa indikator dipandang dapat

digunakan instrumen pengukur variabel laten. Kemudian hasil pengujian pada inner

model adalah signifikan, maka dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang bermakna

antara variabel laten terhadap variabel laten lainnya.

 84

DAFTAR PUSTAKA

Abu, E. E. Sobaih, Yasse, I, Gaber, G. (2019) Unlocking the black box: Psychological
contract fulfillment as a mediator between HRM practices and job performance.
Tourism Management Perspectives, 30 (2019), 171–181.
Ahmad, M., Allen, M., Raziq, M. M., & Rehman, W. (2018). Converging HRM
practices? A Comparison of High Performance Work System Practices in MNC
Subsidiaries and Domestic Firms in Pakistan. Employee Relations: The
International Journal, 41(5), 931-948.
Amstrong M. (2020). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice,
15th Edition Published: 3rd January 2020. London: Kogan Page
Amstrong, M. (2009). Handbook of Management and Leadership: A Guide to Managing
Results. London: Kogan Page.

Anastasia, A. K, (2017) How does human resource management influence organisational

performance? An integrative approach-based analysis. International Journal of
Productivity and Performance Management, 66(6), 797-821
Ardharn, K., and Vinai P. (2018), Structural equation model to assess the impact of
learning organization and commitment on the performance of research
organizations. Kasetsart Journal of Social Sciences xxx, 1-6.
Artina, H.B. Isyandi, dan Indarti, S. (2014). Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Kerja,
Lingkungan Kerja Terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Personil Polda Riau.
Jurnal Tepak Manajemen Bisnis. 6(2), 9-19.

Atijah & Bahri, S. (2021). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Kerja Dan Budaya Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Sosial Kabupaten Labuhanbatu Utara.
Jurnal Humaniora, 5(1), 31-45.

Bassem E. M & Saheb, A. (2018). How organizational culture and leadership style affect
employees’ performance of genders". International Journal of Organizational
Analysis. https://doi.org/10.1108/IJOA-04-2017-1151

Beatrice, A. D. (2010) Strategic human resource management practices: effect on

performance. African Journal of Economic and Management Studies, 1(2), 128-
137
Berber, N dan Lekovic, B. (2018) The impact of HR development on innovative
performances in central and eastern European countries. Employee Relations,
https://doi.org/10.1108/ ER-08-2017-0188
Bernadin, H.J. (2007). Human resource management: An exponential approach 4th ed.
NewYork: McGraw-Hill Irwin
 85

Buchory, A.H & Saladin, D. (2010). Manajemen Pemasaran:Edisi Pertama. Bandung:

Linda Karya.
Chang, C.C., Tseng, K.K., Chou, P.N. and Chan, Y.H. (2011). Reliability and validity of
web-based portfolio peer assessment: a case study for a senior high school’s
students taking computer course. Computers and Educations, 57(1), 1306-1316.
Colquitt, Jason A., Jeffery A. Lepine dan Michael J. Wesson (2015). Organizational
Behavior Improving performance and commitment in the workplace 4 edition.
Mc Graw Hill. New York
Cooper, D. R., and Schindler, P. S., (2006). Business Research Methods. Nine Edition.
New York: McGraw-Hill/Irwin.
Cristiani, A., & Peiró, J. M. (2019). Calculative and collaborative HRM practices,
turnover and performance: Evidence from Uruguay. International Journal of
Manpower, https://doi.org/10.1108/IJM-11-2016-0207
Dasgupta, S & Gupta, B. (2019). Espoused organizational culture values as antecedents
of internet technology adoption in an emerging economy. Information &
Management, 56 (2019), 1-13

DeCenzo, D. A., Robbins S. P., &Verhulst, S. L. (2013). Fundamentals of Human

Resource Management, 11th ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Dessler, G. (2015). Human Resource Management. Fourteenth Edition. London: Pearson
Education.
Farras, A.L, Djamhur, H., dan Mukzam, M. D. (2017) Pengaruh Budaya Organisasi
Terhadap Komitmen Organisasional Dan Kinerja Karyawan (Studi Pada
Karyawan Pabrik Gula Kremboong). Jurnal Administrasi Bisnis, 43(1), 10-16

Flippo, E. B. (2002). Personel Management (Manajemen Personalia), Edisi VII

Jilid II, Terjemahan Alponso S. Jakarta: Erlangga.
Flippo, E. B. (2005). Manajemen Personalia. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Gahlawat, N., & Kundu, S.C. (2018) "Progressive human resource management and firm
performance: Empirical evidence from Indian context", International Journal of
Organizational Analysis, https://doi.org/10.1108/IJOA-05-2017-1159
Ghozali, I. (2010). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 19.
Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hair, J. F, William C. B., Barry J.B., and Ronald L. T. (2010). Multivariate Data
Analysis Siventh Edition. Pearson Education
Hasibuan , M. S. P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta:
Bumi Aksara.
 86

Haslinda, A. (2009). Outcomes of human resource development interventions. Journal of

Social Sciences, 5(1), 25-32.
Hendri, M. (2019). The mediation effect of job satisfaction and organizational
commitment on the organizational learning effect of the employee performance.
International Journal of Productivity and Performance Management, 68(7),
1208-1234.
Henseler J, Hubona GS, Pauline AR. (2016). Using PLS Path Modeling in New
Technology Research. Updated Guidelines Industrial Management & Data
Systems, 116 (2016), 2-20.
Ivancevich, J. M., Konopaske, K., & Matteson, M.T. (2014). Organizational Behavior &
Management. Tenth Edition. Mc Graw Hill.
Jawaad, M., Amir, A., Bashir, A., & Hasan, T. (2019). Human resource practices and
organizational commitment: The mediating role of job satisfaction in emerging
economy. Cogent Business & Management, 6(1), 1-23.

Kadarisman, M. (2013). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT.

Raja Grafindo Persada.
Khan, A.M, Yusoff, R. M. Hussain, A., and Ismail, F.B. (2019). The Mediating Effect
of Job Satisfaction on the Relationship of HR Practices and Employee Job
Performance: Empirical Evidence from Higher Education Sector. International
Journal of Organizational Leadership, 8 (2019), 78-94.
Kreitner, K. dan A. Kinicki. (2014). Organizational Behavior. 10 edition. New York:Mc
Graw-Hill.

Kuntjoro. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rajawali.

Luthans, F. (1995). Organizational Behavior, Seventh Edition. Singapore: Mc Graw –
Hill
Mackelprang, A.W., Jayaram, J. and Xu, K. (2012). The influence of types of training on
service system performance in mass service and service shop operations.
International Journal of Production Economics, 138(1), 183-194.
Majid, A. (2005). Perencanaan pembelajaran: Mengembangkan Standar Kompetensi
Guru. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
Malhorta, N. (2010). Marketing Research, An Applid Orientantion. New Jersey: The
Prentice-Hall. Inc.
Malthis, R &, Jackson, J. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba
empat.
 87

Malthis, R. L. and Jackson, J.H. (2011). Human Resource Management 13th Edition.,
USA: South–Western Cengage Learning.
Mangkunegara, A. P. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: Remaja Rosdakarya
Mangkunegara. A.P. (2005). Manajemen Sumber daya Manusia Perusahaan. Bandung :
PT Remaja Rosdakarya.
Mayer, .P. dan Allen, N.J. (1991). The Measurement and Antecedents of Affective,
Continuance and Normative Commitment to the Organizational. Journal of
Occupational Psychology, 63(1), 1- 18.
McGraw, P. (2014). A review of human resource development trends and practices in
Australia: multinationals, locals, and responses to economic turbulence.
Advances in Developing Human Resources, 16(1), 1-16.
Messner, W. (2017). The role of gender in building organisational commitment in India’s
services sourcing industry. Management Review, 29 (2017), 188–202.

Meyer, M. and Kirsten, M. (2005). Introduction to Human Resource Management.New

Africa Books, Claremont, CA.
Moekijat. (1991). Latihan dan Pengembangan Layanan Pegawai. Bandung: Mandar
Maju
Moeljono, D. (2005). Budaya Organisasi dalam Tantangan. Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo
Mondy, M. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Mowday, R. T. (1982). Employee – Organizational Linkages: The Psychology Of
Commitment Absentism And Turnover. New York: Academic Press Inc.
Muhajirin. (2020). Analisis Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada
Badan Promosi dan Investasi Daerah Kabupaten Merauke. Jurnal Arsitektur dan
Planalogi, 10(2), 1-4

Muhridin., Ansir., & Sinarwaty. (2019). The Effect of Work Capability, Work
Commitment and Job Satisfaction on Employee Performance. Jurnal
Manajemen Bisnis dan Organisasi, 3(1), 221-234.

Musabah, S., Zefeiti, B.A., & Mohamad, N. A. (2017). The Influence of Organizational
Commitment on Omani Public Employees’ Work Performance. International
Review of Management and Marketing, 7(2), 151-160.

Musanef. (1992). Manajemen Kepegawaian Indonesia. Jakarta: Gunung Agung.

 88

Nana, F. K. O & Mishra, M. (2018). Influence of human resource development (HRD)

practices on hotel industry’s performance: The role of employee competencies.
European Journal of Training and Development. https://doi.org/10.1108/EJTD-
12-2017-0113.
Nana, F. K. O., Evelyn, A. O., Godfrel, K. A, Akas, B. (2019). Impact of human resource
development (HRD) practices on pharmaceutical industry’s performance: The
mediating role of employee performance. European Journal of Training and
Development, 43(1/2), 188-210.
Nawawi, H. dan Martini, H. (1990). Administrasi Personel untuk Produktivitas Kerja.
Jakarta: Haji Masagung.
Nawawi. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif,
Cetakan ke-7. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Nunnally, J. C. (1975). Psychometric theory—25 years ago and now. Educational
Researcher, 4(10), 7-21.

Nurhadijah. (2010). Studi Tentang Budaya Kerja Pegawai Sekolah Menengah Kejuruan
Negeri 1 Penajam Paser Utara. eJournal Administrasi Negara, 5(1), 5476-5489.
Nurseta, E., Kamaluddin, M., & Palilati, A. (2020). Pengaruh Budaya Organisasi
terhadap Kinerja Pegawai Melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel
Mediasi pada UPTP Kementerian Ketenagakerjaan RI di Kendari. Jurnal
Manajemen, Bisnis, dan Organisasi, 4(3), 81-94.

Otto. (2018). Moderating effect of organizational citizenship behavior on the effect of

organizational commitment, transformational leadership and work motivation on
employee performance, International Journal of Law and Management,
https://doi.org/10.1108/IJLMA-03-2017-0026

Oyemomi, O., Liu, S., Neaga, I., Chen, H., & Nakpodia, F. (2019). How cultural impact
on knowledge sharing contributes to organizational performance: Using the
fsQCA approach. Journal of Business Research, 94(2019), 313–319.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.02.027

Park, S & Doo, M. Y. (2019). The effect of organizational culture and HR practices on
female managers’ commitment and job satisfaction. European Journal of
Training and Development, 44(2), 105-120.

Raharjo, K., Solimun., & Fernandes, A. C. R. (2018). The influence of organizational

culture and job design on job commitment and human resource performance.
Journal of Organizational Change Management, 31(7), 1346-1367.

Richard, L. D. (2010). New Era of Management Cengage Learning: South-Wester.

 89

Robbins S. P, dan Judge, T. (2007). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Robbins, J. (2008). Perilaku Organisasi, Edisi 2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Robbins, P. S. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima. Diterjemahkan

oleh: Halida, S.E dan Dewi Sartika, S.S. Erlangga, Jakarta
Robbins, P. S. (2003). Perilaku Organisasi. Edisi Sembilan, Jilid 2. Edisi Bahasa
Indonesia. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia.
Robbins, S. P. dan Judge, T.A. (2018). Organizational Behavior 16th edition. England:
Pearson.
Robbins, S.P. (2010). Essentials of Organizational Behavior. Edisi ke-16, Salemba
Empat. Jakarta
Sambali, N. P. (2015). Pengaruh Kompetensi, Budaya Kerja Dan Fasilitas Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Perwakilan Badan Kependudukan Dan Keluarga
Berencana Nasional Provinsi Sulawesi Tengah. Jurnal Katalogis, 3(8), 157–166.

Sastradipoera, K. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Fungsi

Operatif. Bandung: Kappa Sigma.
Sedarmayanti, (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negri Sipil. Bandung: Revika Aditama
Senjaya, V & Anindita, R. (2020). The role of transformational leadership and
organizational culture towards organizational commitment through job
satisfaction among mining industry employees. Journal of Applied Management,
18(4), 767-782.

Setyawati, R., Akbar, M., & Luddin, M. R. (2020). The Influence of Organizational
Culture, The Attitude of The Lecturer Toward Women’s Leadership, and Job
Satisfaction on Organizational Commitment in The ‘Aisyiyah University
Yogyakarta. Journal of Business and Behavioural Entrepreneurship, 4(1), 62-
80.

Silalahi, B. (2004). Corporate Culture & Performance Appraisal. Yayasan Pendidikan

Al. Hambra, Jakarta.
Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, STIE
YKPN.Yogyakarta.
Solimun, (2012). Pemodelan Generalized Structured Component Analysis (GeSCA).
Program Studi Statistika FMIPA, PDIM FE Universitas Brawijaya
Soomro, B. and Shah, N. (2019), Determining the impact of entrepreneurial orientation
and organizational culture on job satisfaction, organizational commitment, and
 90

employee’s performance. South Asian Journal of Business Studies, 8(3), 266-

282. https://doi.org/10.1108/SAJBS-12-2018-0142
Sudarman, E. (2018). Pengaruh Budaya Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap
Kinerja Pelayanan Publik Di Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten
Karawang. Study & Management Research, 15(1), 71–84. www.stiestembi.ac.id

Sulaksono. (2002). Pengantar Organisasi dan Manajemen. Yogyakarta: Fisipol

Universitas Negeri Surakarta.

Suradi (2019). The Effect of Organizational Culture on Organizational Commitment for

Participants in Leadership Education and Training Level IV of the Ministry of
Finance. International Journal of Multicultural and Multireligious
Understanding, 6(5), 814-824.

Swanson, R.A. and Holton, E.F. (2009). Foundation of Human Resource Development.
San Francisco: Berrett – Koehler.
Torlak, N., Kuzey, C. and Ragom, M. (2018). Human resource management,
commitment and performance links in Iran and Turkey. International Journal of
Productivity and Performance Management, 67(9), 1994-2017.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-11-2017-0298

Triguno. (2004). Budaya Kerja. Menciptakan Lingkungan Yang Kondusif Untuk

meningkatkan Produktivitas Kerja, Edisi 6. Jakarta: PT. Golden Trayon Press.

Uraon, R.S & Gupta, M. (2019) "Do HRD practices affect perceived market performance
through operational performance? Evidence from software industry",
International Journal of Productivity and Performance Management,
https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2018-0207

Werner, J.M. and DeSimone, R.L. (2006). Human Resource Development: Foundation,
Framework, and Application. Cengage Learning Publications
Wheelen, T & Hunger J, D. (2010). Manajemen Strategis. Yogyakarta: ANDI.
Zeki, S.I, Huseyin, I., Hulya, T., and Birsen, A. (2019). The Effect of Organizational
Justice and Organizational Commitment on Knowledge Sharing and Firm
Performance. 3rd World Conference on Technology, Innovation and
Entrepreneurship (WOCTINE). Procedia Computer Science, 158(2019), 899–
906
Zhao, H., Teng, H., & Wu, Q. (2018). The effect of corporate culture on firm
performance: Evidence from China. China Journal of Accounting Research,
11(1), 1–19.