STRATEGI PERANCANGAN

BAB 8
PERANCANGAN STRATEGIK
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan perancangan strategik dan strategi.
2. Membincangkan proses perancangan strategi.
3. Menjelaskan kesan analisis persekitaran ke atas pembentukan
strategi.
4. Membincangkan penggunaan analisis-analisis untuk
membentuk strategi.
5. Mendefinisikan perancangan taktikal dan membanding serta
mengkoordinasikan perancangan strategik dan perancangan
taktikal.
8.1 PENGENALAN
Dalam bab yang lepas, anda telah mempelajari berbagai-bagai aspek

perancangan. Anda juga telah mengetahui bagaimana proses membuat
keputusan dilakukan dan kepentingan membuat keputusan yang baik.
Bab kali ini akan membincangkan pula tentang dua bentuk perancangan,
iaitu perancangan strategik dan perancangan taktikal. Untuk menjadi
pengurus yang cekap anda perlu memahami asas-asas dalam perancangan
strategik dan mengetahui bagaimana membentuk rancangan atau pelan
strategik.
8.2 PERANCANGAN STRATEGIK SECARA UMUM
Sekarang saya akan cuba menjelaskan tentang prinsip-prinsip asas

perancangan strategik. Bagi tujuan ini, kita terlebih dahulu perlu
membincangkan tentang definisi perancangan strategik dan strategi
dengan mendalam.
Perancangan strategik adalah perancangan jangka panjang yang

memberi fokus kepada keseluruhan organisasi. Pengurus perlu bertanya
kepada diri mereka tentang apa yang perlu dilakukan bagi mencapai
matlamat organisasi. Jangka panjang selalunya didefinisikan sebagai suatu
tempoh masa yang berlanjutan dari tiga hingga lima tahun. Oleh sebab
159
itu dalam perancangan strategik, pengurus perlu menentukan dari
sekarang tentang tindakan yang perlu dilakukan bagi memastikan
kejayaan organisasi untuk tempoh tiga hingga lima tahun akan datang.
Strategi pula bermaksud rancangan atau pelan umum yang dibentuk

untuk mencapai objektif jangka panjang. Strategi sering kali
memfokuskan kepada bahagian-bahagian organisasi yang berbeza, seperti
pemasaran, kewangan, pengeluaran, penyelidikan dan pembangunan, dan
perhubungan awam. Strategi merupakan ‘pandu arah’ organisasi secara
kasar. Strategi merupakan hasil daripada perancangan strategik. Dengan
kata lain, perancangan strategik dibuat untuk menghasilkan strategi. Bagi
memastikan strategi yang dibentuk berkesan ia mestilah konsisten
dengan objektif organisasi. Jadual 8.1 menunjukkan contoh perhubungan
di antara objektif organisasi dan strategi.
Jadual 8.1
Contoh Objektif Organisasi dan Strategi yang Digunakan bagi
Tiga Jenis Perniagaan
Jenis Contoh Objektif Strategi Untuk Mencapai

Perniagaan Objektif
Pengeluar 1. Mendapatkan semula syer 1. Mengubahsuai model
kereta pasaran yang dikuasai oleh yang ada.
(Syarikat Ford) pesaing. 2. Menggantikan enjin
2. Mengembalikan kepercayaan diesel dengan enjin
pengguna terhadap kualiti berprogram
tangki gas Ford Pinto yang ‘combustion’.
mudah meletup.
Makanan Meningkatkan produktiviti 1. Meningkatkan
Segera keberkesanan pekerja.
2. Meningkatkan
keberkesanan mesin.
Syarikat Meneruskan keuntungan syarikat 1. Memodenkan
Pengangkutan perkhidmatan.
2. Mendapatkan laluan baru.
Sumber: Certo. (1997). Modern management, 178.
8.3 PENGURUSAN STRATEGI
Pengurusan strategi ialah suatu proses memastikan organisasi mempunyai

strategi yang bersesuaian yang mampu memberi kebaikan dan faedah
kepada organisasi. Maksud strategi yang bersesuaian yang digunakan
dalam definisi pengurusan strategi ini ialah strategi yang sesuai dengan
keperluan organisasi pada satu-satu masa.
160
Menurut Certo (1997) proses pengurusan strategi secara amnya
mempunyai lima langkah, iaitu analisis persekitaran, mengenal pasti arah
tuju organisasi, pembentukan strategi, pelaksanaan strategi, dan kawalan
strategi.
Hubungan antara langkah-langkah ini ditunjukkan dalam Rajah 8.1
Rajah 8.1
Langkah-langkah dalam Proses Pengurusan Strategi
LANGKAH 1 LANGKAH 2 LANGKAH 3 LANGKAH 4 LANGKAH 5

Analisi Mengenal pasti Pembentukan Perlaksanaan Kawalan
Persekitaran Strategi Strategi
Arah Oganisasi Strategik
*Umum
*Operasi * Misi
*Dalaman * Objektif
MAKLUMBALAS
8.3.1 Analisis Persekitaran
Sekarang mari kita bincang setiap langkah dalam proses ini dengan lebih
lanjut. Pertama kita lihat kepada analisis persekitaran. Sebagaimana yang
kita sedia maklum, organisasi merupakan satu sistem yang terbuka. Anda
tentu masih ingat apa yang dimaksudkan dengan sistem terbuka. Ya,
sistem terbuka bermakna organisasi perlu berinteraksi dengan
persekitaran luarnya jika ingin mencapai matlamat. Dengan kata lain,
untuk beroleh kejayaan organisasi mesti bertindak balas dengan
persekitaran, tidak kira sama ada persekitaran dalaman ataupun luaran.
Maka analisis persekitaran ialah kajian yang dibuat bagi mengenal pasti
faktor-faktor persekitaran yang akan dan boleh mempengaruhi operasi
organisasi. Kajian ini juga bertujuan membantu pengurus memahami
kejadian-kejadian yang berlaku baik di luar atau di dalam organisasi.
Bagi memastikan analisis yang dijalankan cekap dan berkesan, pengurus

terlebih dahulu perlu memahami bagaimana struktur persekitaran
terbentuk. Untuk tujuan analisis ini kita akan bahagikan persekitaran
kepada tiga peringkat; persekitaran umum, persekitaran operasi, dan
persekitaran dalaman. Sebagai pengurus anda perlu mengetahui tentang
peringkat-peringkat pengurusan, memahami bagaimana ia mempengaruhi
161
prestasi organisasi, dan seterusnya bertindak balas dengan membentuk
suatu strategi yang bersesuaian.
Rajah 8.2
Organisasi, Peringkat Persekitaran, dan Komponen Setiap
Peringkat Persekitaran
PERSEKITARAN
UMUM
PERSEKITARAN
Komponen OPERASI
Sosial Komponen
Komponen Ekonomi
Komponen ORGANISASI
Antarabangsa Pembekal
PERSEKITARAN
DALAMAN
Aspek Perancangan
Aspek Pengorganisasian
Aspek Pengaruh
Aspek Pengawalan
Komponen Komponen
Pekerja Persaingan
Komponen
Komponen Teknologi
Politik Komponen
Pelangan
Komponen
Perundangan
SOALAN DALAM TEKS 8.1
1. Senaraikan tiga peringkat persekitaran.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
Secara umumnya persekitaran ini bermaksud sebarang faktor sama ada di

dalam organisasi itu sendiri atau di luar organisasi yang boleh
mempengaruhi pencapaian matlamat. Merujuk Rajah 8.2, terdapat tiga
persekitaran yang mempengaruhi organisasi, iaitu persekitaran umum,
persekitaran operasi, dan persekitaran dalaman.
162
(a) Persekitaran Umum
Persekitaran umum bermaksud komponen persekitaran luaran yang

mempunyai implikasi jangka panjang kepada organisasi. Komponen-
komponen yang termasuk dalam persekitaran umum ini ialah ekonomi,
sosial, politik, undang-undang, dan teknologi.
Bagaimana ekonomi mempengaruhi organisasi? Komponen ekonomi

merupakan sebahagian daripada persekitaran umum yang menunjukkan
bagaimana sumber-sumber diagih dan digunakan. Ia berdasarkan kepada
ilmu ekonomi yang cuba memahami bagaimana sesuatu masyarakat
mengeluar, mengagih, dan mengguna berbagai jenis barangan dan servis.
Faktor-faktor utama lain yang diambil kira ialah tentang kadar upah
buruh, inflasi, cukai yang perlu dibayar, kos bahan mentah, dan juga
harga yang ditetapkan ke atas barangan dan servis untuk dijual kepada
pengguna.
Dapatkah anda bayangkan apa akan berlaku jika cukai

pendapatan syarikat dinaikkan sedangkan hasil yang
diterima adalah tetap sama. Bagaimana dengan
pendapatan bersih yang diperoleh oleh organisasi anda
sekarang? Jika kerajaan menaikkan cukai import, penjual
sudah pasti akan menaikkan harga barangan. Maka
apakah implikasinya kepada pengguna?
Komponen sosial pula menjelaskan tentang ciri-ciri masyarakat yang

wujud di sekitar sesebuah organisasi. Dua unsur utama yang sering dikaji
semasa membuat analisis persekitaran ialah demografi dan nilai sosial.
Demografi ialah statistik ciri-ciri sesebuah masyarakat. Antara ciri-ciri
yang dimaksudkan ialah perubahan jumlah penduduk dan perubahan
tahap pendapatan setiap golongan masyarakat. Perubahan yang berlaku
boleh mempengaruhi corak penggunaan barangan dan produk yang
ditawarkan oleh organisasi. Oleh sebab itu, strategi organisasi perlu
mengambil kira sebarang perubahan yang berlaku. Sebagai contoh,
permintaan kepada taman asuhan kanak-kanak atau nurseri akan
bertambah jika jumlah kelahiran meningkat. Keadaan ini akan digalakkan
lagi jika jumlah pendapatan isirumah juga turut meningkat. Oleh itu,
organisasi yang berkenaan perlu menampilkan strategi yang boleh
menangani peningkatan permintaan.
Selain daripada jumlah penduduk dan tahap pendapatan, latar belakang

pendidikan, umur, dan jantina turut termasuk sebagai ciri-ciri demografi.
Bolehkah anda fikirkan strategi yang perlu dilakukan oleh organisasi jika
negara tidak mempunyai bilangan pekerja mahir yang mencukupi untuk
tempoh lima tahun yang akan datang? Faktor demografi ini penting jika
163
organisasi ingin membangunkan strategi pengrekrutan pekerja baru.
Dalam jangka pendek, organisasi mungkin membuat strategi mengambil
pekerja dari luar negara. Di samping itu, organisasi memberi biasiswa
kepada pelajar dalam bidang tertentu mungkin boleh dilakukan sebagai
persediaan pengrekrutan pada masa hadapan bila kontrak pekerja asing
tamat. Contohnya, Petronas yang kekurangan jurutera, telah menaja
pelajar-pelajar ke luar negara untuk melanjutkan bab dengan harapan
pelajar ini kembali dan diikat kontrak bekerja dengan Petronas.
Seterusnya kita lihat kepada nilai sosial. Ia merujuk kepada penilaian

masyarakat terhadap sesuatu, sama ada diterima sebagai baik atau
sebaliknya. Tingkah laku dan tanggapan terhadap sesuatu isu
mencerminkan nilai yang dipegang. Nilai sosial ini boleh berubah-ubah.
Masyarakat kini mungkin mempunyai tanggapan yang berbeza dengan
masyarakat di tahun enam puluhan. Dulu mungkin ramai ibu bapa yang
tidak memberi galakan kepada anak-anak supaya menumpukan perhatian
sepenuhnya dalam bab terutamanya di kalangan anak-anak perempuan,
tetapi kini setiap ibu bapa mahu anak-anak mereka meneruskan bab ke
peringkat yang tertinggi. Oleh sebab itu, sama ada sedar atau tidak,
organisasi perlu mengubah strategi jika ingin terus berjaya.
Komponen politik pula melibatkan perkara-perkara yang berkaitan

dengan pihak kerajaan. Contohnya ialah seperti sistem pemerintahan
yang wujud, sama ada demokrasi atau sosialis. Di samping itu dasar-dasar
kerajaan terhadap sesuatu industri serta kempen-kempen galakan yang
dilaksanakan semuanya termasuk dalam komponen politik.
Komponen undang-undang juga tidak kurang penting untuk dikaji oleh

organisasi dalam membangunkan sesuatu strategi. Undang-undang
melibatkan peraturan-peraturan yang mesti diikuti oleh setiap individu
dalam sesebuah masyarakat. Antara contoh peraturan yang perlu diambil
kira oleh organisasi pula ialah seperti Akta Alam Sekitar, Akta Buruh dan
Industri, Akta Kesatuan Sekerja, Akta Kerja dan lain-lain lagi.
Seterusnya komponen terakhir dalam persekitaran umum ialah teknologi.

Perkara yang termasuk sebagai elemen teknologi ialah kaedah terbaru
dalam proses pengeluaran barangan dan servis. Kaedah ini termasuklah
prosedur-prosedur dan peralatan yang digunakan, contohnya
penggunaan komputer.
(b) Persekitaran Operasi
Persekitaran operasi adalah persekitaran yang mempunyai implikasi yang

lebih spesifik kepada pengurusan sesebuah organisasi. Komponen-
komponen yang termasuk dalam persekitaran ini ialah pengguna, pesaing,
buruh atau tenaga kerja, pembekal, dan isu-isu antarabangsa.
164
Siapakah pengguna? Pengguna ialah mereka yang membeli dan
menggunakan barangan dan servis yang dikeluarkan oleh sesebuah
organisasi. Setiap perniagaan selalunya mempunyai profil tentang siapa
yang sering membeli barangan mereka. Profil ini dapat membantu
organisasi mengeluarkan idea baru untuk memperbaiki penerimaan
pengguna terhadap sesuatu produk yang dikeluarkan.
Pesaing pula ialah segmen persekitaran operasi yang merujuk kepada

pihak-pihak yang perlu ‘berperang’ dengan organisasi dalam
mendapatkan sumber-sumber. Dengan kata lain, pesaing kepada
organisasi ialah mereka yang terlibat di dalam perniagaan yang sama.
Analisis ke atas persaingan perlu dilakukan untuk mengkaji kekuatan,
kelemahan, keupayaan mereka serta mengetahui strategi yang diamalkan
oleh mereka. Maklumat ini dapat membantu organisasi meningkatkan
prestasi. Seterusnya kita lihat kepada komponen buruh atau tenaga kerja.
Komponen ini terdiri daripada faktor-faktor yang mempengaruhi
penawaran buruh yang mampu menjalankan tugas-tugas di dalam
sesebuah organisasi. Isu-isu seperti tahap kemahiran, latihan yang
diterima, kadar upah, dan purata umur seseorang pekerja adalah
mustahak kepada perjalanan operasi setiap organisasi.
Komponen pembekal pula ialah angkubah-angkubah yang ada kaitan

dengan individu atau agensi yang menyediakan sumber-sumber yang
diperlukan oleh organisasi untuk mengeluarkan barangan dan servis
mereka. Isu yang perlu diberi perhatian berkaitan pembekal ialah tentang
bilangan pembekal yang menawarkan bahan yang dikehendaki, kualiti
bahan yang ditawarkan, kebolehpercayaan terhadap penghantaran, serta
syarat-syarat kredit yang diberi oleh pembekal. Faktor-faktor ini adalah
penting kepada organisasi bagi memastikan pengurusan yang berkesan
dan cekap dicapai.
Komponen yang terakhir ialah tentang isu-isu antarabangsa. Persekitaran

operasi yang mengandungi faktor-faktor antarabangsa sebenarnya tidak
mempengaruhi semua organisasi tetapi bilangan organisasi yang terlibat
semakin meningkat, lebih-lebih lagi bila perniagaan menuju era
penglobalisasian. Perkara-perkara yang termasuk dalam isu antarabangsa
ini adalah seperti budaya, undang-undang, ekonomi dan politik sesebuah
negara asing. Jika anda perhatikan kandungannya lebih kurang sama
semasa kita membincangkan tentang persekitaran umum. Walaupun
begitu terdapat sedikit perbezaannya, iaitu persekitaran umum khusus
melihat kepada keadaan di negara asal sesebuah perniagaan ditubuhkan
manakala persekitaran operasi melihat kepada kemungkinan organisasi
beroperasi di sebuah negara asing.
165
(c) Persekitaran Dalaman
Ia mudah untuk anda faham kerana ia ada di dalam organisasi itu sendiri.
Selalunya ia memberi kesan yang segera dan secara langsung kepada
pengurusan organisasi. Contoh persekitaran dalaman ialah pemasaran,
perakaunan dan kewangan. Lebih khusus lagi persekitaran dalaman ialah
segala bentuk perancangan, pengorganisasian, pengaruh, dan pengawalan
organisasi. Rajah 8.2 menunjukkan kedudukan ketiga-tiga peringkat
persekitaran, serta komponen-komponen utama yang termasuk dalam
setiap peringkat.
8.3.2 Pembentukan Arah Tuju Organisasi
Langkah kedua dalam proses pengurusan strategi ialah menentukan arah

tuju organisasi. Melalui maklumat yang telah didapati semasa membuat
analisis persekitaran, pengurus kini boleh menentukan ke arah mana yang
perlu dituju oleh organisasi. Arah tuju ini ditunjukkan melalui dua elemen
utama, iaitu misi dan objektif organisasi.
(a) Mengenal Pasti Misi Organisasi
Misi merujuk kepada tujuan sesebuah organisasi ditubuhkan. Secara

amnya, misi organisasi mengandungi maklumat seperti: jenis produk atau
servis yang dikeluarkan; siapa pelanggan; dan nilai-nilai yang diamalkan.
Misi merupakan satu kenyataan umum tentang arah tuju organisasi dan ia
ditentukan berdasarkan analisis persekitaran.
(b) Pembentukan Kenyataan Misi
Kenyataan misi merupakan dokumen bertulis yang diterbitkan oleh pihak

pengurusan yang menerangkan tentang apakah sebenarnya misi
organisasi. Ia dibuat secara bertulis supaya mudah bagi ahli-ahli
organisasi meneliti dan memahami apa yang ingin di capai oleh
organisasi.
(c) Kepentingan Misi Organisasi
Misi sangat penting kepada organisasi kerana ia dapat membantu

organisasi mencapai kejayaan. Antara kepentingan misi ialah
(i) para pekerja dapat menumpukan perhatian kepada tujuan

yang sama dan setiap keputusan yang dibuat hendaklah
selari dengan misi yang dibentuk,
(ii) misi boleh menjadi panduan di dalam pengagihan
sumber-sumber, dan
166
(iii) misi juga membantu dalam menentukan jenis tugas-tugas
utama yang perlu dilaksanakan oleh pekerja.
(d) Perhubungan antara Misi dan Objektif
Objektif organisasi ialah sesuatu yang ingin dicapai oleh organisasi. Ia

turut digambarkan melalui tujuan yang disebut dalam kenyataan misi.
Oleh yang demikian, objektif dan misi mestilah selari dan saling
dipengaruhi oleh analisis persekitaran yang telah dijalankan.
8.3.3 Pembentukan Strategi
(a) Alat-Alat Pembentukan Strategi
Pengurus boleh mula membentuk strategi setelah persekitaran di analisis,

arah tuju organisasi ditetapkan dan misi serta objektif organisasi dikenal
pasti. Apakah yang dimaksudkan dengan pembentukan strategi ini?
Mungkin ada di antara anda yang boleh memberi penjelasan. Benar,
pembentukan strategi ini ialah suatu proses yang melibatkan penentuan
bentuk-bentuk tindakan yang perlu untuk mencapai objektif organisasi
dan seterusnya memenuhi tujuan organisasi. Antara alat-alat yang
digunakan oleh pengurus untuk membantu mereka dalam pembentukan
strategi ialah Analisis Soalan Kritikal (Critical Question Analysis), Analisis
SWOT, Analisis Portfolio Perniagaan, dan Analisis Industri yang
menggunakan Model Porter
1. Analisis Soalan Kritikal
Analisis soalan kritikal ialah alat pembentukan strategi yang mengandungi

empat soalan asas yang perlu dijawab oleh pihak pengurus, iaitu
(i) Apakah tujuan dan objektif organisasi? Soalan ini perlu

dijawab supaya pengurus tidak lupa tujuan asal
penubuhan organisasi dan strategi yang dibangunkan
adalah selari.
(ii) Ke manakah arah tuju organisasi sekarang? Soalan ini
penting kerana ia boleh memberi maklum balas tentang
kedudukan sebenar organisasi sama ada ia berada di
landasan yang betul atau berada jauh dengan objektif
yang hendak dicapai.
(iii) Bagaimanakah keadaan persekitaran organisasi sekarang?
Kedua-dua persekitaran, dalaman ataupun luaran perlu
sentiasa di ambil perhatian kerana strategi yang baik perlu
disesuaikan dengan keadaan semasa.
167
(iv) Apakah yang boleh dilakukan untuk membantu
organisasi mencapai objektifnya di masa akan datang?
Jawapan kepada soalan inilah yang akan menghasilkan
strategi organisasi. Walau bagaimanapun soalan ini akan
hanya boleh didapati setelah ketiga-tiga soalan di atas
dijawab. Pengurus tidak boleh membangunkan strategi
yang baik melainkan ia tahu ke mana arah tujuan
organisasi, ke mana ia sedang menuju, dan apakah
persekitaran yang dihadapi.
2. Analisis SWOT
Analisis ini melibatkan kajian ke atas persekitaran dalaman dan

persekitaran luaran organisasi. Kajian persekitaran dalaman organisasi
melihat kepada kekuatan (Strenght) dan kelemahan (Weaknesses) organisasi.
Manakala kajian ke atas persekitaran luaran melihat kepada peluang
(Opportunities) yang boleh diambil oleh organisasi, dan ancaman (Threat)
yang boleh menggugat kedudukan organisasi. Kedudukan organisasi ini
perlu dikenal pasti dahulu supaya strategi yang dihasilkan lebih praktikal.
3. Analisis Portfolio Perniagaan
Alat lain yang sering digunakan oleh pengurus untuk membangunkan

strategi ialah analisis portfolio perniagaan. Analisis ini adalah teknik yang
berdasarkan kepada konsep pengendalian portfolio pelaburan.
Bayangkan anda seorang pelabur yang melabur dalam berbagai jenis
perniagaan. Secara amnya anda tentu akan meneruskan pelaburan yang
menguntungkan, dan anda akan menarik diri jika pelaburan merugikan.
Sekumpulan perunding dari Boston (Boston Consulting Group/BCG) telah
memperkenalkan satu kaedah analisis portfolio yang boleh membantu
pengurus membentuk strategi berdasarkan kepada pertumbuhan pasaran
sesuatu produk dan jumlah syer pasaran yang dimiliki oleh sesebuah
organisasi. Analisis ini juga dikenali sebagai analisis Matriks BCG.
Langkah pertama dalam penggunaan matriks BCG ialah mengenal pasti

unit perniagaan yang strategik (strategic business unit) atau SBU. SBU ini
sebenarnya merujuk kepada produk atau barisan produk, dan bahagian-
bahagian organisasi yang mempunyai objektif dan matlamat yang selari
dengan matlamat keseluruhan organisasi. Walau bagaimanapun setiap
SBU perlu mempunyai empat ciri, iaitu
(i) Ia merupakan satu perniagaan atau beberapa unit

perniagaan yang berkaitan.
(ii) Ia mempunyai pesaingnya sendiri
168
(iii) Ia mempunyai pengurusnya sendiri yang akan
bertanggungjawab ke atas operasinya.
(iv) Ia boleh mempunyai perancangannya sendiri.
Saya rasa ada di antara anda yang kurang faham tentang SBU ini. Biar
saya beri contoh bagi membantu anda memahami konsep SBU ini
dengan lebih jelas. Anda suka makan aiskrim? Magnolia misalnya adalah
satu nama yang tidak asing bila kita menyebut aiskrim. Selain daripada
aiskrim, Magnolia juga ada mengeluarkan minuman ringan dan produk
berasaskan susu. Ya! Inilah yang dikatakan SBU. Setiap jenis produk iaitu
aiskrim, minuman ringan dan produk berasaskan susu adalah satu SBU
yang berbeza bagi Syarikat Magnolia. Lihat pula kepada Syarikat
Automobil Malaysia, ada kereta Proton Saga, Proton Iswara, Wira, Satria,
Putra dan Perdana manakala Syarikat Eon pula melibatkan diri dalam
berbagai jenis perniagaan, bukan sahaja menjadi mengedar kereta
nasional tetapi juga turut terlibat dalam sektor perbankan,
telekomunikasi, hartanah dan lain-lain. Bagi setiap bidang yang diceburi
adalah dikira sebagai satu SBU.
Sekarang kita teruskan perbincangan dengan menggunakan Matriks BCG

untuk mengkategorikan setiap SBU. SBU boleh berada di salah satu dari
empat bahagian dalam Matriks BCG, iaitu
(i) Bintang (Star). SBU yang berada di kategori ‘bintang’

mempunyai syer pasaran yang tinggi dan ia memerlukan
sejumlah wang tunai yang banyak untuk menyokong
pertumbuhannya yang pesat. Di samping itu ‘bintang’
juga membantu mendapatkan wang tunai bagi organisasi
kerana ia mendapat sambutan daripada pengguna.
(ii) Lembu Tunai (Cash Cow). SBU yang berada di
kategori ‘lembu tunai’ pula mempunyai syer pasaran yang
tinggi di dalam industri yang mengalami pertumbuhan
yang agak perlahan. Kebiasaannya SBU ini membekalkan
wang tunai yang banyak kepada organisasi, tetapi
memandangkan pertumbuhan industri yang perlahan
maka tidak banyak pelaburan yang perlu dilakukan. Wang
tunai yang ada digunakan untuk membantu
perkembangan SBU lain, contohnya SBU yang berada di
‘bintang’.
(iii) Tanda Soal (Question Mark). SBU yang berada di
‘tanda soal’ mempunyai syer pasaran yang rendah tetapi
di dalam industri yang sedang berkembang. SBU ini
menjadi tanda tanya kepada organisasi sama ada boleh
diteruskan atau tidak bergantung kepada kewangan yang
ada. Jika pihak pengurusan yakin penambahan pelaburan
169
boleh membawa SBU ke kategori ‘bintang’, ia akan cuba
mendapatkan tunai untuk melabur di dalam SBU ini. Jika
sebaliknya, SBU tersebut akan dihentikan.
(iv) Anjing (Dog). SBU yang berada di kedudukan ‘anjing’
mempunyai syer pasaran yang rendah dan industri juga
tidak berkembang. Wang tunai yang masuk juga sedikit
dan kadang kala terpaksa mendapatkan bantuan daripada
SBU lain. Contoh SBU yang berada di ‘anjing’ ialah
seperti organisasi yang mengeluarkan mesin taip.
Rajah 8.3
Matriks BCG
TINGGI
Bintang Tanda
soal
KADAR
PERTUMBUHAN
PASARAN
Lembu Anjing
Tunai
RENDAH
TINGGI RENDAH
BANDINGAN SYER
PASARAN
2. Analisis Industri Menggunakan Model Porter
Mungkin ada di antara anda yang biasa mendengar tentang Michael E.

Porter. Bagi yang tidak mengenalinya, beliau ialah seorang pakar
pengurusan strategi. Michael E. Porter telah memperkenalkan satu model
yang boleh membantu pengurus membentuk strategi. Model Porter
memberi garis kasar tentang kuasa utama yang menentukan tahap
kesengitan persaingan dalam sesuatu industri dan perhubungan antara
satu kuasa dengan kuasa yang lain. Menurut model ini, strategi yang
berkesan dapat dibentuk sekiranya pengurus faham akan kuasa-kuasa
yang terlibat dan bertindak balas terhadap kuasa-kuasa tersebut. Kuasa-
kuasa yang dimaksudkan oleh Porter ini ialah
(i) kemasukan firma baru di dalam sesuatu industri,
170
(ii) produk yang boleh menjadi pengganti kepada barangan
atau servis yang ditawarkan,
(iii) keupayaan pembekal mengawal isu-isu seperti kos bahan
mentah yang diperlukan oleh industri,
(iv) keupayaan pembeli untuk tawar menawar ke atas produk
yang dikeluarkan, dan
(v) tahap kesengitan persaingan antara firma-firma di dalam
industri itu sendiri.
Sebagai seorang pengurus yang baik anda perlulah mengkaji kuasa-kuasa

yang ditekan oleh Porter ini supaya strategi yang dibuat lebih berkesan.
Rajah 8.4
Model Porter: Faktor-Faktor yang Menentukan Tahap
Persaingan Industri
Kemasukan
Firma Baru
Ancamam
Kemasukan
Baru
PESAING DALAM
INDUSTRI
Kuasa
Tawar-menawar
Pembeli
Pembekal Pembeli
Kuasa
Tawar-menawar
Pembekal
Ancaman Firma
Penganti
Pengganti
(a) Jenis-jenis Strategi
Sekarang anda telah memahami tentang kuasa-kuasa yang terlibat dalam

menentukan tahap persaingan sesebuah industri. Berdasarkan kuasa-
kuasa yang terlibat, anda seharusnya dapat pula membentuk strategi yang
bersesuaian dengan bentuk persaingan yang dihadapi. Bahagian
seterusnya akan membincangkan tentang tiga strategi yang dibangunkan
oleh Porter yang boleh digunakan oleh pengurus supaya dapat bersaing
dengan firma-firma lain, iaitu strategi
(i) Pembezaan.
171
(ii) Strategi pembezaan ialah strategi yang menekankan
kepada pengeluaran produk yang dianggap oleh pengguna
sebagai produk yang berlainan daripada produk
pengguna. Perbezaan ini mungkin disebabkan keunikan
yang terdapat pada ciri-ciri seperti reka bentuk, kualiti,
atau khidmat lepas jualan. Contoh produk yang sering
dianggap oleh pengguna sebagai berbeza dengan produk
firma lain ialah seperti kereta Honda dan jam Rolex..
(iii) Kepimpinan Kos.
(iv) Firma yang mengeluarkan produk dan meletakkan harga
yang lebih rendah daripada harga produk pesaing adalah
firma yang menggunakan strategi kepimpinan kos. Secara
logiknya kita dapat terima konsep strategi kepimpinan
kos ini kerana sudah tentu bila harga yang lebih rendah
diletakkan pada produk yang hampir sama maka lebih
ramai orang akan membeli.
(v) Fokus.
(vi) Strategi yang memberi penekanan kepada sesuatu
golongan sasaran sahaja. Strategi ini sering kali digunakan
oleh syarikat penerbitan majalah seperti majalah Wanita,
Her World, World Executive Digest, dan Gila-Gila. Masing-
masing mempunyai golongan sasaran yang tersendiri.
Perbincangan seterusnya ialah mengenai empat strategi yang boleh

dihasilkan setelah analisis portfolio perniagaan dibuat. Walau
bagaimanapun strategi ini boleh juga dibentuk selepas menggunakan alat-
alat seperti analisis SWOT, analisis soalan kritikal atau model Porter.
Strategi-strategi yang dimaksudkan akan kita bincangkan di bawah.
1. Pertumbuhan (Growth)
Strategi yang digunakan untuk meningkatkan perniagaan yang SBUnya

kini berada di kedudukan ‘bintang’ atau ‘tanda soal’ yang mempunyai
potensi untuk mencapai kedudukan ‘bintang’. Pihak pengurusan
memerlukan modal yang besar jika melaksanakan strategi ini. Kadang
kala keuntungan jangka pendek terpaksa dikorbankan untuk membiayai
strategi pertumbuhan.
2. Kestabilan (Stability)
Kestabilan merupakan strategi yang digunakan untuk mempertahan atau

meningkatkan perniagaan sesebuah SBU. Strategi ini selalunya
dilaksanakan oleh SBU yang berada di ‘lembu tunai’ yang memang
berada di kedudukan yang baik. Walau bagaimanapun, pihak pengurusan
perlu berhati-hati supaya SBU tidak berpindah menjadi ‘anjing’.
172
3. Penguncupan (Retrenchment)
Dalam strategi ini pihak pengurusan cuba mempertahankan kedudukan

sekarang iaitu bagi SBU yang berada di ‘lembu tunai’ supaya terus berada
di kategori ‘lembu tunai’ atau bagi SBU yang berada di ‘bintang’ cuba
bertahan supaya tidak kehilangan syer pasarannya.
4. Pembubaran (Divestiture)
Bagi SBU yang tidak berkembang maju atau yang tidak ada harapan
untuk berkembang, perlulah dihentikan supaya tidak terus menanggung
kerugian. Strategi ini boleh diaplikasikan kepada SBU yang berada di
kedudukan ‘anjing’ atau ‘tanda soal’ yang memerlukan pelaburan yang
besar tetapi masih gagal menambah syer pasaran.
8.3.4 Perlaksanaan Strategi
Langkah keempat dalam proses pengurusan strategi ialah melaksanakan

strategi yang telah dibangunkan. Tanpa pelaksanaan, strategi yang baik
tidak memberi apa-apa makna. Bagi menjayakan pelaksanaan strategi,
empat kemahiran asas diperlukan:
(a) Kemahiran Berinteraksi
Kebolehan mengurus sumber manusia semasa perlaksanaan strategi.

Pengurus yang memahami perasaan bimbang dan ketidakpastian pekerja
membantu kejayaan sesuatu strategi. Ada di antara pekerja yang tidak
yakin dengan sesuatu strategi yang ingin dilaksanakan, maka adalah
menjadi tugas pengurus memberi penjelasan kepada mereka supaya tidak
wujud sebarang penentangan terhadap strategi berkenaan.
(b) Kemahiran Mengagih
Diperlukan kerana sumber yang ada adalah terhad. Pengurus yang cekap
dapat membahagi-bahagikan sumber seperti kewangan, pekerja dan masa
dengan membuat belanjawan atau penjadualan yang sempurna.
(c) Kemahiran Mengawas
Kebolehan menggunakan maklumat untuk menentukan sama ada wujud

atau tidak masalah dalam melaksanakan sesuatu strategi. Pengurus yang
baik dapat menyediakan sistem tindak balas yang boleh menunjukkan
status pelaksanaan sesuatu strategi.
173
(d) Kemahiran Mengorganisasi
Melibatkan kepada keupayaan membentuk satu kumpulan pekerja yang

boleh membantu menyelesaikan sebarang masalah yang timbul semasa
melaksanakan sesuatu strategi.
8.3.5 Kawalan Strategi
Langkah terakhir dalam proses pengurusan strategi merangkumi

pengawasan dan penilaian proses pengurusan strategi secara keseluruhan
bagi memastikan ia beroperasi dengan lancar. Dalam kawalan strategi
semakan ke atas setiap langkah dibuat bagi memastikan ianya
bersesuaian, seiring antara satu sama lain dan berkesan.
8.4 PERANCANGAN TAKTIKAL
Perancangan taktikal merupakan perancangan jangka pendek yang

menekankan kepada operasi seharian sebuah organisasi. Maksud jangka
pendek ialah tempoh masa setahun atau kurang dari setahun. Pengurus
menggunakan perancangan taktikal sebagai panduan dalam menentukan
tugas-tugas yang perlu dilakukan oleh setiap bahagian di dalam organisasi
agar kejayaan organisasi bagi tempoh setahun yang akan datang terjamin
dan berjalan dengan lancar. Rancangan taktikal sering kali dibentuk
mengikut bahagian tertentu seperti pemasaran, pengeluaran, kewangan
dan sebagainya.
8.5 MEMBANDING DAN MENGKOORDINASI

PERANCANGAN STRATEGIK DAN PERANCANGAN
TAKTIKAL
Bagi memastikan kejayaan dan keberkesanan sistem perancangan bagi

sesebuah organisasi, pengurus perlu mengingati beberapa perbezaan asas
antara perancangan strategik dan perancangan taktikal
(i) Memandangkan pengurus peringkat atasan lebih

memahami sesebuah organisasi secara keseluruhannya
berbanding dengan pengurus di peringkat bawahan, dan
pengurus bawahan pula lebih memahami operasi seharian
organisasi, maka perancangan strategik dibuat oleh
pengurus atasan dan perancangan taktikal dibuat oleh
pengurus bawahan.
(ii) Perancangan strategik menekankan kepada keperluan
menganalisis keadaan masa hadapan dan perancangan
174
taktikal pula menumpukan kepada fungsi masa kini
organisasi. Oleh itu fakta-fakta yang diperlukan untuk
perancangan strategik selalunya lebih sukar dikumpulkan
berbanding fakta-fakta yang diperlukan untuk
perancangan taktikal.
(iii) Memandangkan perancangan strategik berasaskan kepada
ramalan tentang masa hadapan berbanding dengan
perancangan taktikal yang berasaskan kejadian yang
berlaku di dalam organisasi, maka perancangan strategik
adalah kurang lengkap berbanding perancangan taktikal.
(iv) Perancangan strategik memfokus kepada satu jangka
masa yang panjang dan perancangan taktikal pula
memfokus kepada jangka masa yang pendek, maka
perancangan strategik merangkumi tempoh masa yang
lebih panjang berbanding perancangan taktikal.
Walaupun terdapat perbezaan yang ketara di antara perancangan strategik

dan taktikal, tetapi kedua-duanya adalah saling berkaitan. Pengurus perlu
kepada perancangan taktikal untuk mengetahui tindakan yang perlu
dilakukan hari ini supaya objektif jangka panjang yang ditetapkan dalam
perancangan strategik tercapai.
8.6 PERANCANGAN DAN PERINGKAT PENGURUSAN
Pengurus atasan sesebuah organisasi bertanggungjawab penuh dalam

memastikan sesuatu perancangan dilaksanakan. Walaupun semua
peringkat pengurusan terlibat dalam proses perancangan, pengurus
atasan meluangkan masa yang lebih berbanding pengurus bawahan.
Pengurus bawahan banyak terlibat dengan operasi seharian organisasi,
maka masa yang dihabiskan untuk tujuan perancangan adalah sedikit
sahaja. Pengurus di peringkat pertengahan memperuntukkan masa yang
lebih banyak daripada pengurus bawahan tetapi tidak dapat menandingi
masa yang digunakan oleh pengurus atasan.
Jenis perancangan juga berubah mengikut peringkat pengurusan.

Biasanya, pengurus bawahan merancang untuk jangka pendek, pengurus
pertengahan merancang untuk jangka masa sederhana, dan pengurus
atasan merancang untuk jangka masa yang lebih panjang. Secara
ringkasnya, dapat kita simpulkan bahawa pengurus bawahan lebih sesuai
membuat perancangan taktikal manakala pengurus atasan pula membuat
perancangan strategik.
175
1. Nyatakan perbezaan antara perancangan strategik

dan perancangan taktikal.
Perbezaan Perancangan Perancangan

strategik taktikal
Pihak yang terlibat
Fakta yang
diperlukan
Kandungan
rancangan
Jangkamasa
rancangan
8.7 RUMUSAN
Sebagai kesimpulan kepada bab ini, dapatlah kita katakan bahawa kedua-
dua jenis perancangan strategik dan perancangan taktikal adalah penting
dan saling memerlukan. Sama ada perancangan sesebuah organisasi itu
bersifat jangka pendek atau jangka panjang, ianya haruslah dibuat
mengikut langkah-langkah yang tertentu supaya keberkesanannya
terjamin.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1. Apakah yang dimaksudkan dengan perancangan strategik? Beri

penjelasan bersertakan contoh-contoh yang sesuai.
2. Nyatakan langkah-langkah yang terdapat dalam proses pengurusan

strategi. Huraikan setiap langkah dengan terperinci.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
176
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 8.1
Tiga peringkat persekitaran:
(a) Persekitaran Umum

(b) Persekitaran Operasi
(c) Persekitaran Dalaman
SDT 8.2
Perbezaan antara perancangan strategik dan perancangan taktikal:
Perbezaan Perancangan Perancangan

strategik taktikal
- Pihak yang terlibat - Pengurus atasan - Pengurus bawahan
- Fakta yang diperlukan - Sukar diperolehi - Mudah diperoleh
- Kandungan rancangan - Tidak terperinci - Terperinci dan
- Jangka masa rancangan - Jangka panjang lengkap
- Jangka pendek
177
BAB 9
RANCANGAN DAN ALAT-ALAT PERANCANGAN
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan rancangan.
2. Menjelaskan dimensi dan jenis-jenis rancangan.
3. Membincangkan faktor kegagalan sesuatu rancangan.
4. Menerangkan dua bahagian utama organisasi yang terlibat
dengan perancangan.
5. Mengetahui alat-alat atau kaedah yang membantu dalam proses
perancangan.
6. Membincangkan kebaikan dan kekurangan kaedah yang
digunakan.
9.1 PENGENALAN
Dalam bab yang lepas, kita telah membincangkan tentang perancangan

strategik dan perancangan taktikal serta perbezaannya. Seterusnya dalam
bab ini, kita akan melihat fakta-fakta mengenai perancangan dengan lebih
terperinci.
Anda telahpun mempelajari tentang aktiviti yang terlibat dalam proses

perancangan. Bolehkah anda ingat kembali apa yang berlaku semasa
proses ini? Ya, perancangan melibatkan penetapan matlamat dan objektif
organisasi. Ia juga menjelaskan kepada pekerja bagaimana matlamat dan
objektif tersebut boleh dicapai.
9.2 DEFINISI RANCANGAN
Rancangan merupakan satu cadangan tindakan yang spesifik bagi

membantu organisasi mencapai objektifnya. Pembentukan rancangan
adalah merupakan tugas yang paling kritikal bagi setiap pengurusan
kerana pengurus perlu membentuk cadangan tindakan yang logik dan
boleh dilaksanakan.
179
Terdapat empat dimensi rancangan yang telah diperkenalkan oleh Kast
dan Rosenzweig iaitu pengulangan (repetitiveness), masa (time), skop (scope),
dan peringkat (level) (Certo,1997).
(a) Pengulangan
Pengulangan bermaksud kekerapan penggunaan rancangan yang

dibentuk. Terdapat rancangan yang dibentuk untuk satu situasi sahaja
dan secara amnya bersifat jangka pendek. Rancangan jenis ini selalunya
digunakan sekali sahaja. Ada juga rancangan yang boleh digunakan
berulang-ulang kali jika situasi yang sama berterusan untuk satu jangka
masa yang panjang.
(b) Masa
Dimensi masa pula menerangkan tempoh masa bagi sesuatu rancangan

itu digunakan. Seperti yang telah dibincangkan dalam bab yang lepas,
perancangan strategik melibatkan tempoh masa yang panjang, manakala
perancangan taktikal adalah untuk jangka masa yang lebih pendek. Jadi
jika anda hendak membuat rancangan, ia boleh berbentuk jangka pendek
atau jangka panjang bergantung kepada jenis perancangan anda.
(c) Skop
Anda telahpun sedia maklum bahawa pengurusan adalah satu sistem.

Dalam sistem ini terdapat pula beberapa subsistem. Sesetengah
rancangan dibentuk untuk memenuhi kegunaan keseluruhan sistem
pengurusan yang melibatkan persekitaran organisasi, input, proses yang
berlaku dan output. Rancangan ini dikenali sebagai rancangan induk atau
master plan. Rancangan induk adalah luas skopnya. Di samping itu ada
juga rancangan yang melibatkan sebahagian daripada sistem pengurusan
sahaja, iaitu seperti rancangan perlantikan pekerja baru oleh jabatan
tertentu. Rancangan yang merangkumi bahagian pengurusan yang khusus
adalah rancangan yang kecil skopnya.
(d) Peringkat
Dimensi peringkat atau tahap pula merujuk kepada tahap sesuatu

rancangan itu ditujukan. Rancangan peringkat atasan dikeluarkan khas
untuk kegunaan pengurusan atasan. Begitu juga dengan peringkat
pertengahan dan bawahan. Setiap peringkat mempunyai rancangan yang
berkaitan dengan peringkat masing-masing. Memandangkan setiap
peringkat dalam organisasi saling bergantungan antara satu sama lain,
maka rancangan yang dibentuk mempunyai ciri-ciri persamaan dan
mempengaruhi antara satu sama lain.
180
1. Nyatakan sama ada kenyataan di bawah betul (B)

atau salah (S).
(a) Pelan boleh juga diertikan dengan rancangan.
B/S
(b) Setiap peringkat pengurusan mempunyai
rancangan tersendiri yang tidak memerlukan
kerjasama dengan rancangan-rancangan di
peringkat lain.
B/S
(c) Rancangan mestilah dibentuk dengan teliti
supaya logik dan boleh dilaksanakan.
B/S
(d) Empat dimensi rancangan termasuklah
pengulangan, masa, strategi, dan peringkat.
B/S
9.3 JENIS-JENIS RANCANGAN
Secara amnya terdapat dua jenis rancangan. Rancangan tetap (standing

plan) ialah rancangan yang boleh digunakan berulang kali kerana ia
memberi fokus kepada situasi organisasi yang sering terjadi. Manakala
rancangan sekali-guna (single-used plan) pula digunakan sekali sahaja
kerana ia memberi fokus kepada situasi yang unik atau jarang berlaku.
Contoh rancangan tetap ialah dasar, prosedur dan peraturan biasa
organisasi. Program-program tertentu dan belanjawan pula merupakan
contoh rancangan sekali-guna.
9.3.1 Rancangan Tetap
Rancangan tetap terbahagi kepada tiga, iaitu dasar, prosedur, dan

peraturan.
(a) Dasar
Dasar merupakan satu garis panduan umum tentang bagaimana pihak

pengurusan boleh bertindak untuk mencapai matlamat organisasi.
Sebagai contoh boleh anda lihat polisi yang terdapat di UUM, iaitu polisi
181
pengambilan pensyarah. Dasar yang terbabit menyatakan bahawa
pensyarah UUM mestilah sekurang-kurangnya mempunyai kelulusan
akademik di peringkat sarjana.
Dapatkah anda fikirkan beberapa contoh dasar di tempat

kerja anda?
(b) Prosedur
Prosedur pula merujuk kepada cara bagaimana sesuatu tugas itu perlu
dilaksanakan (garis kasar tentang bagaimana sesuatu tindakan patut
diambil untuk melaksanakan sesuatu tugas). Secara amnya prosedur
memberi garis panduan yang lebih lengkap daripada polisi.
Memandangkan terdapat berbagai-bagai tugas dalam sesebuah organisasi,
maka pengurus perlulah berhati-hati memilih prosedur yang betul untuk
sesuatu tugas. Berbalik kepada contoh dasar di atas, apakah pula
prosedur yang berkaitan pengambilan pensyarah UUM? Mungkin antara
prosedur yang boleh kita kaitkan dengan pengambilan pensyarah ialah
membuat pemilihan melalui temuduga.
(c) Peraturan
Peraturan menyatakan apa yang perlu dilakukan dan apa yang tidak
harus dilakukan oleh pekerja. Peraturan merupakan arahan yang lebih
spesifik tentang sesuatu tindakan, sama ada boleh dilakukan atau
sebaliknya, seperti peraturan ‘Dilarang Merokok’ yang dilaksanakan oleh
pelbagai organisasi. Selain itu anda juga boleh memahami konsep
peraturan dengan jelas jika anda biasa bergiat dalam sukan seperti bola
sepak atau badminton.
Cuba anda fikirkan apa yang boleh dan tidak boleh

dilakukan oleh seseorang penjaga gol dalam permainan
bola sepak? Kenapa kadang kala ada pemain diberi kad
merah atau kad kuning?
Jelas kepada kita bahawa peraturan diwujudkan bagi membantu

melicinkan sesuatu aktiviti kerja yang dilakukan. Ini bertujuan supaya
objektif organisasi dapat dicapai tanpa ada masalah yang menghalang.
Di samping itu, cuba anda senaraikan beberapa contoh

peraturan yang perlu diikuti apabila seseorang pelajar
berada di dewan peperiksaan bagi menghadapi
peperiksaan akhir semester?
182
Walaupun dasar, prosedur dan peraturan agak berbeza antara satu sama
lain tetapi ianya mempunyai tujuan yang sama. Bagi memastikan
rancangan tetap sesebuah organisasi itu berjaya, maka dasar, prosedur
dan peraturan yang dibuat mestilah konsisten dan menyokong antara satu
sama lain.
9.3.2 Rancangan Sekali-Guna
(a) Program
Program pula ialah rancangan yang dibentuk untuk menjalankan sesuatu

projek tertentu dan digunakan sekali sahaja. Walaupun begitu,
keberkesanannya adalah perlu bagi memastikan kejayaan jangka panjang
sesebuah organisasi. Contoh yang boleh diambil ialah seperti program
pembangunan pengurusan yang bertujuan meningkatkan kemahiran
pengurus, iaitu kemahiran teknikal, konseptual atau kemahiran hubungan
manusia. Program ini tidak berakhir selepas kemahiran ditingkatkan
tetapi tujuan jangka panjangnya ialah untuk membentuk golongan
pengurus yang berwibawa dan boleh membantu kejayaan organisasi
dalam tempoh jangka panjang.
(b) Belanjawan
Seterusnya kita lihat pula belanjawan. Anda mungkin biasa dengan

istilah ini. Benar, belanjawan merupakan alat kawalan yang memberi garis
panduan tentang had penggunaan wang untuk sesebuah projek dan
bagaimana memperoleh wang untuk suatu tempoh masa yang tertentu.
Belanjawan boleh juga kita katakan sebagai rancangan kewangan. Anda
mungkin pernah diarah membuat belanjawan bagi jabatan anda. Malah
kehidupan seharian kita juga memerlukan rancangan kewangan bagi
mengawal perbelanjaan keluar dan masuk agar tidak berlaku pembaziran
sumber kewangan. Dalam belanjawan kita perlu mengenal pasti jumlah
yang perlu diperuntukkan untuk bahan mentah, untuk belanja pemasaran
dan sebagainya. Di samping itu kita juga kena pastikan sumber yang
boleh memberi pendapatan. Walaupun belanjawan dikira sebagai
sebahagian daripada perancangan, ia juga merupakan sebahagian
daripada strategi kawalan.
Anda mungkin bertanya, kenapa ada kalanya rancangan atau cadangan

tindakan yang dibuat gagal mencapai objektifnya. Menurut kajian,
rancangan akan menemui kegagalan sekiranya
(i) Perancangan korporat tidak diintegrasikan ke dalam

keseluruhan sistem pengurusan.
183
(ii) Terdapat salah faham terhadap perbezaan langkah-
langkah dalam proses perancangan.
(iii) Pengurusan di setiap peringkat tidak memberi kerjasama
yang sepenuhnya kepada aktiviti perancangan.
(iv) Tanggungjawab membuat perancangan cuma diberikan
kepada jabatan tertentu sahaja.
(v) Pihak pengurusan berpendapat perancangan yang dibuat
boleh berjaya dengan mudahnya.
(vi) Dalam membuat perancangan yang formal, terlalu banyak
perkara yang ditekankan pada satu masa.
(vii) Pihak pengurusan tidak beroperasi seperti yang
dirancangkan.
(viii) Anggaran kewangan yang mengelirukan.
(ix) Input yang tidak mencukupi digunakan semasa
perancangan.
(x) Pihak pengurusan gagal memahami keseluruhan proses
perancangan.
1. Isi tempat kosong di bawah dengan perkataan

yang sesuai.
Pelan Tetap Pelan Sekali-Guna
(i) (i)
(ii) (ii)
(iii)
9.4 TUMPUAN PERANCANGAN
Jadi, bagaimana caranya untuk kita memastikan perancangan yang dibuat

berjaya dilaksanakan. Seperti yang telah dibincangkan dalam bab yang
lalu, input organisasi, proses, output dan persekitaran adalah faktor
utama dalam memastikan kejayaan sesuatu sistem pengurusan. Maka,
rancangan organisasi mestilah menumpukan faktor-faktor ini.
Perbincangan kita seterusnya akan menumpukan kepada perancangan
input-input utama, iaitu perancangan kemudahan (plant facilities) dan
perancangan sumber manusia.
184
9.4.1 Perancangan Kemudahan Fizikal
Perancangan kemudahan melibatkan penentuan jenis bangunan dan

peralatan yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai objektif.
Pemilihan tempat adalah perkara utama yang perlu dikenal pasti.
Pemilihan tempat bermakna menentukan di mana tapak perniagaan akan
didirikan. Antara persoalan yang perlu difikirkan semasa memilih tapak
perniagaan ialah
(i) Di mana pelanggan kita berada?

(ii) Apakah bentuk dan tahap persaingan yang ada di
kawasan sekitar?
(iii) Adakah bahan mentah mudah didapati?
(iv) Berapakah kadar upah yang diberi oleh organisasi sekitar?
(v) Berapakah kos yang perlu untuk pembinaan tapak di
tempat tersebut?
(vi) Bagaimana dengan sistem pengangkutan dan kemudahan
prasarana?
Walau bagaimanapun butir-butir yang diambil kira untuk pemilihan tapak

ini berbeza antara satu organisasi dengan organisasi yang lain. Bagi
pelaburan di negara asing antara faktor yang sering mempengaruhi
pemilihan termasuklah faktor politik, budaya dan kos tenaga buruh dan
bahan mentah negara berkenaan.
9.4.2 Perancangan Sumber Manusia
Perkara kedua yang perlu dipertimbangkan ialah perancangan sumber

manusia. Objektif organisasi tidak akan tercapai tanpa tenaga kerja yang
sempurna. Keperluan tenaga kerja sesebuah organisasi pada masa
hadapan dipengaruhi oleh kadar lantik-henti, keadaan tenaga kerja yang
sedia ada serta kadar pertumbuhan organisasi itu sendiri. Antara
persoalan yang perlu difikirkan oleh pengurus dalam membuat
perancangan sumber manusia ialah
(i) Apakah ciri-ciri pekerja yang dikehendaki oleh organisasi?

(ii) Berapa ramai pekerja yang diperlukan?
(iii) Apakah langkah pengrekrutan dan pemilihan yang perlu
dibuat?
(iv) Bolehkah pekerja yang sedia ada sekarang diberi latihan
untuk mengisi kekosongan jawatan di masa depan?
(v) Apakah kadar pekerja yang bertukar ke organisasi lain?
Rajah di bawah menunjukkan proses perancangan sumber manusia yang

dibangunkan oleh Bruce Coleman.
185
Rajah 9.1
Langkah-Langkah dalam Proses Perancangan Sumber Manusia
Objektif dan Pelan Organisasi
Keperluan Sumber Manusia
Inventori Sumber Manusia
Keperluan Sebenar Sumber

Manusia
Program Sumber Manusia
Pembangunan Penambahan Penyesuaian
Mengikut model di atas, perancangan sumber manusia bermula dengan

melihat objektif organisasi secara keseluruhan. Ini penting bagi
menentukan jumlah keperluan pekerja, kemudian keperluan ini
dibandingkan dengan pekerja yang sedia ada. Dari perbandingan yang
dibuat, jika terdapat kekurangan pekerja maka kita perlu mendapatkan
tambahan pekerja. Seterusnya pihak yang terlibat dalam pengambilan
pekerja perlu melaksanakan langkah-langkah yang seterusnya seperti yang
dibincangkan dalam bab pengurusan sumber manusia.
9.5 ALAT-ALAT PERANCANGAN
Teknik yang boleh digunakan oleh pengurus dalam membentuk

rancangan dipanggil alat perancangan. Secara umumnya terdapat dua alat
yang penting dan sering digunakan iaitu ramalan (forecasting) dan
penjadualan (scheduling).
9.5.1 Ramalan
Ramalan merupakan proses jangkaan sesuatu kejadian pada masa

hadapan yang boleh mempengaruhi operasi sesebuah organisasi.
Maknanya, proses ini cuba memahami apakah perubahan persekitaran
yang mungkin berlaku dan seterusnya mengambil kira ramalan tersebut
dalam membentuk sesuatu rancangan agar lebih efektif.
186
Terdapat berbagai-bagai jenis ramalan yang perlu digunakan oleh
pengurus seperti ramalan ekonomi, teknologi, trend sosial dan juga
ramalan jualan. Walaupun semua jenis ramalan ini adalah penting, namun
ramalan jualan adalah menjadi kunci utama dalam perancangan ramalan
sesebuah organisasi. Apakah yang dimaksudkan dengan ramalan jualan
ini? Ramalan jualan merupakan jangkaan terhadap jumlah jualan produk
atau servis yang dikeluarkan oleh organisasi bagi suatu tempoh waktu. Ia
penting kerana setelah menjangkakan jumlah jualan yang akan dibuat,
barulah perancangan lain dapat dijalankan. Sebagai contoh, berapa ramai
pekerja yang perlu ditambah, berapa banyak wang perlu dipinjam untuk
membesarkan kilang, atau berapa banyak potongan perbelanjaan perlu
dilakukan dan lain-lain lagi. Pengurus mestilah sentiasa mengawasi
kaedah ramalan yang digunakan supaya dapat mengelakkan ramalan yang
tidak tepat.
(a) Kaedah Ramalan Jualan
Memandangkan ramalan jualan adalah ramalan yang penting, mari kita

bincangkan kaedah-kaedah yang boleh digunakan untuk melihat jumlah
jualan yang dijangkakan. Antara kaedah yang digunakan ialah, pendapat
juri eksekutif (Jury of executive opinion).
1. Pendapat Juri Eksekutif (Jury of executive opinion)
Melalui kaedah ini sejumlah pengurus yang tertentu di dalam sesebuah

organisasi akan berkumpul dan berbincang mengenai pandangan mereka
tentang bentuk jualan pada masa akan datang. Perbincangan ini adalah
berdasarkan kepada pengalaman pengurus dan faktor semasa
persekitaran seperti persaingan syarikat lain, dasar kerajaan dan kestabilan
ekonomi.
Terdapat satu kaedah yang agak baru diperkenalkan dalam membuat

ramalan iaitu kaedah delphi. Kaedah ini juga melibatkan pengumpulan
pendapat dan penilaian pengurus yang pakar dalam bidang masing-
masing, tetapi prosedur yang dijalankan adalah lebih formal. Kaedah
delphi mengandungi beberapa langkah seperti berikut:
(i) Langkah 1: Beberapa pakar akan diminta menjawab

beberapa soalan tentang jualan pada masa hadapan secara
bertulis dan tanpa perbincangan dengan mana-mana
pihak.
(ii) Langkah 2: Ringkasan setiap jawapan akan disediakan.
Pakar yang dilantik tidak mengetahui apa jawapan yang
diberikan oleh pakar yang lain (semuanya dirahsiakan).
187
(iii) Langkah 3: Ringkasan yang disiapkan di beri semula
kepada setiap pakar dan mereka diminta membuat
sebarang perubahan jawapan yang mereka berikan
sebelum ini jika perlu.
(iv) Langkah 4: Ringkasan kedua dibuat selepas ada
perubahan jawapan, dan sekali lagi diedarkan kepada
setiap pakar yang terlibat. Kali ini sebarang alasan kepada
pendapat yang berbeza daripada pendapat ramai perlu
diberi secara bertulis.
(v) Langkah 5: Ringkasan ketiga dibuat berdasarkan jawapan
dan alasannya. Ringkasan ini kemudiannya diedarkan
kepada pakar. Mereka diminta memberi alasan dan
penjelasan bagi setiap jawapan yang diberikan.
(vi) Langkah 6: Seterusnya ramalan dibentuk berdasarkan
pendapat dan penjelasan yang dibuat semasa langkah 5.
2. Kaedah Ramalan yang Dibuat oleh Pasukan Jurujual (Sales

Force Estimation Method)
Ia merupakan teknik meramal jualan dengan membuat jangkaan jualan

berdasarkan analisis yang dibuat oleh pasukan jurujual. Jurujual adalah
pihak yang sering berdamping dengan pelanggan. Maka, mereka lebih
memahami kehendak dan sikap pelanggan. Oleh sebab itu mereka
berupaya membuat ramalan tentang jualan akan datang. Kaedah ini
digunakan oleh kebanyakan organisasi di dunia ini. Malah
keberkesanannya boleh dipertingkatkan lagi dengan memberi masa yang
mencukupi kepada jurujual untuk membuat ramalan. Di samping, itu
insentif perlu diberikan kepada ramalan yang tepat. Sesetengah organisasi
memberi latihan kepada jurujualnya supaya lebih memahami interaksi
mereka dengan pelanggan.
3. Analisis Siri Masa
Ramalan jualan melalui kaedah ini dibuat dengan cara menganalisis

sejarah hubungan antara jualan dan masa. Maklumat yang menunjukkan
hubungan antara jualan dan masa biasanya digambarkan melalui graf,
seperti dalam Rajah 9.2. Gambarajah ini jelas menunjukkan trend masa
lalu dan boleh digunakan untuk membuat ramalan. Analisis siri masa
seperti dalam Rajah 9.2 menunjukkan kenaikan jualan produk Syarikat B.
J. Men’s Clothing bagi beberapa tahun. Rajah ini menunjukkan kenaikan
jualan yang stabil bagi Syarikat B. J. Men’s Clothing untuk suatu tempoh
masa. Walau bagaimanapun, bagi satu tempoh masa yang agak panjang
produk berkenaan akan melalui kitaran hayat produk. Maka setiap
ramalan yang berdasarkan jualan satu dekad yang lalu selalunya dibuat
secara lebih optimistik.
188
Rajah 9.2
Kaedah Analisis Siri Masa
SYARIKAT PAKAIAN B.J.

15
14
13
12
D
A 11
J L
U A 10
M M
L 9
A J
H U 8
T 7
J A
U 6
A R
L I 5
A N
N G 4
G 3
I
T 2
1
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
TAHUN
Tentu ramai di antara anda yang pernah mendengar istilah kitaran hayat
produk, tetapi apakah sebenarnya yang dimaksud dengan istilah ini?
Kitaran hayat produk atau product life cycle ialah lima peringkat yang
dilalui oleh kebanyakan produk dan servis. Peringkat yang dimaksudkan
ialah pengenalan, pertumbuhan, matang, tepu dan menurun. Konsep ini
dibincangkan dengan terperinci dalam Bab 10 kursus Pengantar
Pemasaran (sila rujuk). Jika anda turut mengambil kursus ini, anda boleh
rujuk kepada modul yang membincangkan tajuk ini. Walau
bagaimanapun, di bawah ini saya akan jelaskan tentang kitaran hayat
produk secara ringkas. Sila rujuk kepada Rajah 9.3 bagi membantu
pemahaman anda.
(i) Tahap pengenalan adalah kedudukan produk yang baru

memasuki pasaran, di mana jualan pada masa ini baru
bermula.
(ii) Tahap pertumbuhan pula merujuk kepada produk yang
telah berada agak lama di pasaran dan telah di terima oleh
pengguna. Justeru itu jumlah jualannya terus meningkat.
(iii) Tahap matang pula merujuk kepada kedudukan produk
yang telah diterima ramai dan di tahap ini semakin banyak
produk pesaing masuk ke pasaran. Walaupun jumlah
jualan meningkat tetapi peningkatan adalah pada kadar
189
yang agak perlahan berbanding peningkatan pada tahap
pertumbuhan.
(iv) Tahap tepu boleh kita katakan sebagai keadaan di mana
hampir setiap orang yang menginginkan sesuatu produk
itu telahpun mempunyai produk tersebut. Kadar jualan
pada tahap ini adalah perlahan. Ia lebih bergantung
kepada pengguna yang ingin menggantikan produk yang
telah dimiliki.
(v) Tahan penurunan adalah tahap terakhir bagi sesuatu
produk. Pada tahap ini produk tidak lagi mendapat
perhatian pengguna. Pengguna kini mempunyai produk
pengganti yang lebih di sukai.
Rajah 9.3
Kitaran Hayat Produk
JU M L A H
JU A L A N
P en g en a la n P er tu m b u h a n M a ta n g T epu P en u r u n a n
M A SA
Terdapat pengurus yang berjaya mengelakkan produk organisasi daripada

memasuki tahap penurunan dengan memperbaiki mutu produk dan
membuat inovasi melalui penambahan ciri-ciri baru. Walau
bagaimanapun ada juga produk yang tidak akan memasuki tahap
penurunan, iaitu bagi produk yang tidak ada pengganti. Contohnya
gunting kerana tidak ada produk lain yang boleh menggantikannya.
Setelah mengetahui tahap-tahap di dalam kitaran hayat

produk ini, cuba anda fikirkan contoh produk-produk
yang berada di setiap satu tahap.
9.5.2 Penilaian Kaedah Ramalan Jualan
Untuk pengetahuan anda, terdapat berbagai-bagai jenis kaedah ramalan

lagi yang boleh digunakan oleh pengurus. Kaedah lain yang lebih
190
komprehensif yang boleh digunakan oleh pengurus ialah seperti kaedah
kolerasi dan kaedah simulasi komputer. Walau bagaimanapun,
kaedah-kaedah ramalan yang telah dijelaskan kepada anda ini adalah
merupakan kaedah asas bagi memudahkan pemahaman anda tentang
tajuk yang kita bincangkan. Sebenarnya setiap kaedah mempunyai
kelebihan dan kekurangan masing-masing. Oleh itu agak sukar
menentukan kaedah mana yang paling baik untuk digunakan. Pengurus
yang bijak dapat membuat pilihan kaedah yang akan digunakan
berdasarkan kedudukan organisasi masing-masing. Walau apapun kaedah
yang diamalkan, pengurus perlu memastikan bahawa ianya logik,
memenuhi kehendak organisasi dan boleh disesuaikan dengan keadaan
persekitaran yang berubah.
1. Nyatakan sama ada kenyataan di bawah betul (B)

atau salah (S).
(a) Kaedah delphi adalah kaedah yang
digunakan untuk meramalkan tingkat sesuatu
produk jualan.
B/S
(b) Antara kebaikan kaedah delphi ialah pakar
memberi pendapat yang jujur tanpa
dipengaruhi oleh pendapat pakar-pakar lain.
B/S
(c) Dalam kaedah analisis siri masa, ramalan
yang tepat boleh dibuat tanpa mengambil
kira kitaran hayat produk.
B/S
(d) Seseorang jurujual yang cekap dapat
membuat ramalan tentang gelagat pengguna
di masa hadapan.
B/S
9.6 PENJADUALAN
Katakan anda perlu menyelesaikan satu tugasan. Anda perlu

menyenaraikan aktiviti yang terlibat; bahan-bahan dan peralatan yang
191
diperlukan; dan siapa yang akan melakukan setiap aktiviti yang telah
dikenal pasti. Inilah yang dimaksudkan dengan penjadualan. Penjadualan
atau scheduling ialah proses menyenaraikan aktiviti yang telah dikenal pasti
untuk mencapai sesuatu objektif secara terperinci. Ia juga turut
memperuntukkan dan mengagihkan sumber-sumber yang diperlukan
bagi menjalankan sesuatu tugas serta membuat jadual waktu untuk
menyelesaikan tugas atau aktiviti yang telah dikenal pasti agar objektif
tercapai. Dua jenis teknik penjadualan yang popular ialah carta Gantt
dan program evaluation and review technique, atau lebih dikenali sebagai
PERT.
9.6.1 Carta Gantt
Carta Gantt telah diperkenalkan oleh Henry L. Gantt. Ia merupakan graf

bar dengan melibatkan faktor masa pada paksi x dan sumber atau aktiviti
yang dijadualkan di paksi y. Carta digunakan untuk membuat penjadualan
sumber seperti sumber manusia dan mesin. Carta ini menunjukkan bila
sesuatu tugas atau aktiviti perlu disiapkan dan tahap progress kerja
sebenar yang telah dicapai. Ia penting bagi pengurus dalam menilai sama
ada kerja mereka mengikut masa, atau sebaliknya Walaupun carta Gantt
adalah ringkas dan mudah digunakan, ia tidak mengandungi maklumat
tentang perhubungan antara satu tugas dengan tugas yang lain. Dalam
carta Gantt disenaraikan tugas-tugas yang perlu dilaksanakan tetapi tidak
ada maklumat yang menyatakan tugas mana perlu disiapkan terlebih
dahulu sebelum tugas-tugas lain boleh dimulakan.
9.6.2 PERT
Kelemahan carta Gantt boleh di atasi dengan menggunakan PERT.

PERT adalah teknik penjadualan yang bukan sahaja menyenaraikan
tugas-tugas yang perlu dilaksanakan tetapi juga menerangkan tentang
hubungan antara satu tugas dengan tugas yang lain. Cuba anda teliti dan
fahamkan teknik PERT ini dengan terus menumpukan perhatian kepada
perbincangan selanjutnya.
PERT ialah satu rangkaian aktiviti sesuatu projek yang menunjukkan dua
perkara iaitu
(i) jangkaan masa yang diperlukan untuk menyempurnakan

setiap tugas atau aktiviti, dan
(ii) turutan aktiviti atau tugas mana yang perlu disiapkan
dahulu.
192
(a) Ciri-ciri PERT
Rangkaian PERT ini mengandungi dua elemen utama, iaitu aktiviti dan
event. Aktiviti bermaksud kerja-kerja yang perlu dilakukan dalam
sesebuah projek, manakala event pula ialah kerja-kerja yang telahpun
disempurnakan dalam sesebuah projek. Contoh rangkaian PERT dalam
projek pembinaan rumah ditunjukkan di Gambarajah 9.4. Aktiviti
ditunjukkan dengan menggunakan simbol anak panah sementara event
dengan simbol bulatan. Melalui gambarajah ini, cuba perhatikan bahawa
selepas event ‘tapak’ (yang ditunjukkan dalam bulatan) siap, aktiviti
(ditunjukkan melalui anak panah) berikutnya yang perlu dilakukan ialah
mendirikan ‘kerangka’.
Dua ciri lain yang terdapat pada rangkaian PERT ialah
(i) kedudukan hubungan antara event bermula dari kiri ke

kanan. Ini bermakna event terdahulu ditunjukkan di
sebelah kiri.
(ii) nombor yang terletak dalam kurungan di atas setiap anak
panah menunjukkan jumlah masa yang diperlukan untuk
menyiapkan sesuatu aktiviti.
Daripada dua maklumat ini pengurus boleh memastikan hanya kerja-

kerja tertentu sahaja yang sepatutnya dilakukan dalam projek berkenaan
dan setiap aktiviti perlu berjalan mengikut masa yang ditetapkan.
Gambarajah 9.4
Reka Bentuk Rangkaian Pert untuk Pembinaan Rumah
BUMBUNG
(4) (3)
(3) (2) (4) (3) (1)

MULA TAPAK KERANGKA DINDING PINTU DAN KERJA
DALAM TINGKAP MENGECAT
(0)
(2) (3)
DINDING RUMAH
LUAR SIAP
193
(b) Laluan Kritikal
Pengurus perlu memberi perhatian kepada laluan kritikal iaitu turutan

aktiviti dan event yang memerlukan tempoh masa yang paling lama untuk
disiapkan. Ia dinamakan laluan kritikal kerana sebarang kelewatan dalam
turutan ini akan menyebabkan kelewatan bagi seluruh projek. Laluan
kritikal ini ditunjukkan melalui anak panah yang hitam.
(c) Langkah-Langkah dalam Pembentukan Rangkaian PERT
Dalam membentuk rangkaian PERT, pengurus mestilah mengikuti

empat langkah asas
(i) Langkah 1: Senaraikan semua aktiviti/event yang terlibat

dalam sesebuah projek serta kenal pasti turutan setiap
aktiviti/event yang perlu dilaksanakan.
(ii) Langkah 2: Pastikan tempoh masa untuk menyiapkan
setiap aktiviti/event.
(iii) Langkah 3: Bentuk rangkaian PERT yang mengandungi
maklumat yang terdapat di langkah 1 dan 2.
(iv) Langkah 4: Kenal pasti laluan kritikal.
1. Nyatakan jenis ramalan dan penjadualan.
9.7 RUMUSAN
Kini anda telahpun mengetahui hubungan antara rancangan, strategi dan

perancangan. Terdapat dua jenis rancangan dan setiap satunya
mempunyai ciri-cirinya sendiri yang boleh dilihat dari empat dimensi,
iaitu pengulangan, masa, skop dan peringkat. Seterusnya alat-alat dalam
membantu pengurus membuat perancangan turut dibincangkan iaitu
ramalan dan penjadualan.
194
1. Huraikan kedua-dua tumpuan perancangan, iaitu perancangan

kemudahan fizikal dan perancangan sumber manusia.
SDT 9.1
(a) B
(b) S
(c) B
(d) S
SDT 9.2
Rancangan Tetap—dasar, prosedur, peraturan

Rancangan Sekali Guna— program, belanjawan
SDT 9.3
(a) B
(b) B
(c) S
(d) B
SDT 9.4
Jenis Ramalan— ekonomi, sosial, teknologi, jualan

Jenis Penjadualan— Carta Gantt, PERT
195
BAB 10
ASAS-ASAS PENGORGANISASIAN
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan fungsi pengorganisasian.
2. Menjelaskan bagaimana sumber manusia boleh diorganisasikan.
3. Mengenal pasti langkah-langkah penting serta pertimbangan-
pertimbangan dalam proses pengorganisasian.
4. Menjelaskan konsep penjabatanan.
5. Membincangkan kepentingan pengkhususan kerja serta
keburukannya dalam organisasi.
6. Menjelaskan konsep jangkauan pengurusan dan faktor-faktor
yang mempengaruhinya.
7. Memahami konsep rantaian arahan dan kepentingannya dalam
organisasi.
10.1 PENGENALAN
Apakah yang anda faham tentang organisasi? Organisasi sebagaimana

yang kita fahami, adalah merupakan sebuah institusi atau kumpulan
fungsian, umpamanya sebuah sekolah, agensi kerajaan, persatuan belia,
sebuah syarikat dan sebagainya. Dalam modul 1, kita telah belajar bahawa
dalam organisasi terdapat empat fungsi asas pengurusan iaitu
perancangan, pengorganisasian, pengaruh dan pengawalan.
Pengorganisasian seperti juga fungsi-fungsi lain, memainkan peranan
yang penting dalam pencapaian matlamat organisasi. Dalam modul ini
pula kita akan cuba memahami lebih mendalam mengenai fungsi
pengorganisasian.
10.2 DEFINISI PENGORGANISASIAN
Pengorganisasian dapat didefinisikan sebagai satu proses bagi merangka

dan membentuk penggunaan sumber manusia dan bahan supaya
rancangan organisasi dapat digerakkan atau terlaksana (Yaakob, 1989).
197
Maka, ini selaras dengan apa yang dinyatakan oleh Certo (1997) iaitu,
fokus utama pengorganisasian ialah menentukan aktiviti-aktiviti yang
akan dilakukan oleh sumber manusia dalam organisasi, dan bagaimana
sumber-sumber tersebut dapat diselaraskan atau digabungkan dengan
cara yang terbaik untuk mencapai objektif organisasi. Oleh yang
demikian, pengorganisasian melibatkan pembahagian kerja kepada
tugasan, penurunan autoriti, penentuan asas-asas yang sesuai untuk
tugasan penjabatanan, dan menentukan bilangan tugasan yang optimum
dalam setiap jabatan.
10.3 LANGKAH-LANGKAH PENYEMPURNAAN

PENGORGANISASIAN
Dalam menyempurnakan pengorganisasian, lazimnya pihak pengurusan

akan melalui beberapa langkah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah
10.1. Certo (1997) menggariskan lima langkah penyempurnaan
pengorganisasian, iaitu
(i) Reflek terhadap rancangan-rancangan dan objektif-

objektif.
(ii) Membentuk tugas-tugas utama.
(iii) Membahagikan tugas-tugas utama kepada tugas-tugas
kecil.
(iv) Memperuntukkan sumber-sumber dan arahan-arahan
untuk tugas-tugas kecil.
(v) Menilai hasil daripada pelaksanaan strategi
pengorganisasian.
Sebagai penjelasan, proses pengorganisasian haruslah bermula dengan
(i) Memberi perhatian atau merujuk kembali kepada objektif

dan rancangan yang telah ditetapkan dalam organisasi. Ini
dilakukan supaya usaha pengorganisasian selanjutnya
tidak menyimpang daripada objektif dan rancangan
tersebut.
(ii) Mewujudkan tugas-tugas yang kemudiannya tugas
tersebut dibahagikan pula kepada tugas yang lebih
spesifik.
(iii) Menetapkan pekerja yang sesuai dan arahan kepada
mereka untuk melakukan tugas spesifik tersebut.
(iv) Proses penilaian bagi menentukan sama ada pelaksanaan
strategi mengorganisasi berkesan atau sebaliknya
dilakukan di peringkat akhir proses pengorganisasian.
198
Rajah 10.1
Langkah-Langkah dalam Penyempurnaan Pengorganisasian
LANGKAH 1 LANGKAH 2 LANGKAH 3 LANGKAH 4 LANGKAH 5

Rujuk kepada Mewujudkan Pembahagian Penetapan Penilaian
rancangan dan tugas- tugas- pekerja- terhadap
objektif tugas utama tugas utama pekerja dan strategi
kepada tugas yang arahan melak- pengorganisasian
spesifik sanakan tugas
Sumber: Certo. (1997). Modern management,. 229.
Untuk memahami dengan lebih jelas lagi mengenai pengorganisasian,

mari kita alihkan perhatian kepada suatu situasi pengurusan di sebuah
hotel bertaraf empat bintang. Adakah anda mengetahui tentang sistem
pengurusan yang terdapat di hotel-hotel? Seperti organisasi-organisasi
lain, hotel juga mempunyai misi, matlamat, objektif dan rancangan yang
tersendiri. Jadi, langkah awal yang dilakukan oleh pengurus besar ialah
dengan merujuk terlebih dahulu kepada objektif dan rancangan hotel
tersebut. Ini dilakukan kerana perancangan dapat menggariskan cara-cara
hotel tersebut berusaha mencapai objektifnya. Manakala
pengorganisasian pula melibatkan penentuan tentang bagaimana pekerja
hotel dapat digunakan bagi menggerakkan perancangan. Oleh itu, dalam
hal ini pengurus yang berkenaan hendaklah terlebih dahulu memahami
rancangan yang telah digariskan sebelum langkah mengorganisasi
selanjutnya dijalankan.
Langkah kedua dan ketiga seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 10.1,
memberi tumpuan kepada pembentukan tugas utama dan tugas-tugas
yang lebih spesifik. Perkhidmatan bilik penginapan, perkhidmatan
makanan dan minuman, pemasaran, dan pengurusan kewangan adalah
antara tugas-tugas utama. Manakala antara contoh tugas-tugas kecil pula,
ialah memasak makanan, menyediakan minuman, melayani tetamu, dan
menghiasi meja dan ruang makan—semua aktiviti tersebut tergolong
dalam perkhidmatan makanan dan minuman. Setelah tugas utama dan
tugas spesifik dibentuk, pengurus akan melalui langkah keempat iaitu
menetapkan pekerja bagi melaksanakan tugas-tugas tersebut. Misalnya,
siapa yang akan mengetuai atau menjadi pengurus bahagian makanan dan
minuman; dan siapa pula di kalangan kakitangan bawahan yang akan
menjadi tukang masak, pelayan dan sebagainya. Langkah akhir yang
dilakukan oleh pengurus ialah membuat penilaian dengan mendapatkan
maklum balas daripada pihak-pihak yang berkaitan seperti pekerja
dalaman atau para pelanggan mengenai keberkesanan strategi
pengorganisasian yang dilaksanakan itu.
199
1. Senaraikan langkah-langkah dalam proses

pengorganisasian.
10.4 KEPENTINGAN PENGORGANISASIAN
Sebelum kita meninjau dengan lebih mendalam mengenai

pengorganisasian adalah jelas jika kita mengetahui kepentingan fungsi
pengorganisasian kepada sesebuah organisasi. Kepentingan
pengorganisasian dapat dihuraikan sebagaimana berikut:
(i) Kita telah sedia maklum bahawa perancangan adalah

merupakan antara proses yang penting dalam organisasi,
yang menyenaraikan aktiviti-aktiviti yang harus dilakukan
untuk mencapai objektif-objektif organisasi.
Pengorganisasian pula dapat membantu untuk
melaksanakan apa yang diputuskan dalam perancangan.
Misalnya, peng-organisasian dapat menentukan sumber
atau pekerja untuk melakukan aktiviti yang telah
ditetapkan dalam perancangan.
(ii) Selain dapat menggelakkan kerja-kerja yang bertindih,
usaha pengorganisasian yang betul dan terancang dapat
membahagikan beban kerja secara munasabah dan selesa,
dapat menyediakan para pekerja yang bersesuaian dengan
aktiviti, serta dapat menggunakan mereka secara
seoptimumnya. Ini dapat menggelakkan daripada
berlakunya pembaziran sumber tenaga manusia.
(iii) Pengorganisasian boleh juga di lihat sebagai suatu usaha
bagi penyatuan kerja. Dengan ini, mudahlah pihak
pengurusan membuat penyelarasan dan pengawalan
terhadap tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja.
200
1. Bagaimanakah pengorganisasian boleh membantu

perancangan?
10.5 ASPEK-ASPEK DALAM PENGORGANISASIAN
Terdapat beberapa pertimbangan atau aspek yang perlu diambil kira

dalam pengorganisasian. Antara yang lazim diberi perhatian ialah struktur
organisasi, pengkhususan kerja, jangkauan pengurusan, dan rantaian
arahan.
10.5.1 Struktur Organisasi
Pengertian mengenai struktur organisasi adalah penting dalam usaha kita

untuk memahami proses pengorganisasian. Struktur organisasi
mempunyai kaitan yang rapat dengan pengorganisasian. Ini adalah kerana
pengorganisasian itu merupakan proses bagi pembentukan struktur
organisasi supaya bersesuaian dengan objektif, sumber dan
persekitarannya (Yaakob, 1989).
Struktur organisasi ditunjukkan secara ilustrasi grafik yang dipanggil carta

organisasi (sila lihat Rajah 10.2) dan ianya berbentuk piramid. Apa yang
dapat di lihat dalam struktur organisasi ialah kedudukan individu-
individu yang relatif seperti yang dikotakkan menunjukkan pembahagian
dan hubungan fungsi dan aktiviti kerja yang berlainan. Manakala, garisan
di antara kotak-kotak tersebut menunjukkan hubungan rasmi komunikasi
di antara individu-individu berlandaskan rantaian arahan. Di samping itu,
ia juga menunjukkan tentang pengkhususan aktiviti kerja. Melalui
struktur organisasi juga kita dapat memahami hierarki dan kedudukan
autoriti serta tanggungjawab dalam organisasi, dan hubungan laporan
dalam lingkungan hierarki tersebut. Secara ringkasnya, berpandukan
kepada carta organisasi, individu dapat mengetahui tugasnya,
tanggungjawab dan autoriti yang diberikan kepadanya, dan kepada siapa
pula beliau perlu membuat laporan.
201
Perlu diketahui juga bahawa, struktur organisasi mestilah selari dengan
strategi organisasi. Jika strategi organisasi menentukan apa yang patut
dilakukan untuk mencapai objektif organisasi, struktur organisasi pula
menentukan siapa dan bagaimana ianya (iaitu perkara yang ditetapkan
oleh strategi organisasi) dilakukan.
Rajah 10.2
Carta Organisasi Sebuah Syarikat Pembuatan
Presiden
N. Presiden N. Presiden N. .Presiden

Kewangan Pemasaran Pengeluaran
Akauntan Pengurus Pengurus Pengurus

Pemasaran Pembelian Pemasangan
Penolong Penolong Pegawai Pegawai Pegawai Penyelia

Akauntan Akauntan Pemasaran Pemasaran Pembelian Shif
Kerani Kerani Kerani Kerani Juru- Juru- Juru- Juru-

Kew. Kew. Kew. Kew. jual jual jual jual
Kerani Pekerja Pekerja Pekerja
1. Bagaimanakah struktur organisasi dapat

membantu individu melaksanakan tugasnya
dengan licin?
Semak jawapan anda di akhir bab ini
10.5.2 Penjabatanan
Jabatan merupakan suatu kumpulan sumber yang diwujudkan oleh pihak

pengurusan secara formal untuk menjalankan pelbagai tugas organisasi.
Proses penubuhan jabatan di panggil penjabatanan, iaitu usaha
mengumpulkan pelbagai yang berkaitan dalam satu kelompok
202
(jabatan/bahagian) dan kelompok-kelompok tersebut disusun secara
sistematik. Proses penjabatanan akan berlaku apabila pengkhususan kerja
semakin bertambah dan saiz sesebuah organisasi semakin membesar.
Organisasi bersaiz kecil, contohnya sebuah syarikat milik tunggal yang
hanya mempunyai beberapa orang pekerja, proses penjabatanan tidaklah
diperlukan sangat kerana pemilik kedai boleh menyelia dan mengawasi
kesemua pekerjanya. Sebaliknya, bagi organisasi besar seperti sebuah
syarikat penerbangan yang mempunyai bilangan pekerja yang ramai dan
tugas-tugas yang kompleks begitu memerlukan penubuhan jabatan-
jabatan. Lazimnya, penjabatanan diwujudkan berdasarkan kepada fungsi,
produk, pelanggan, dan geografi. Keempat-empat aspek tersebut
dihuraikan dengan lebih lanjut di bawah.
(a) Penjabatanan Berdasarkan Fungsi
Dipercayai bahawa penjabatanan berdasarkan fungsi digunakan secara

meluas oleh organisasi-organisasi kerana ianya mudah dibentuk dan
dipraktikkan. Ianya diwujudkan berdasarkan kepada fungsi-fungsi
organisasi (sila rujuk Rajah 10.3). Di antara fungsi yang kebiasaannya
terdapat termasuklah pemasaran, pengeluaran, kewangan, penyelidikan
dan pembangunan, dan sumber manusia. Kebaikan utama yang boleh di
lihat dalam penjabatanan ini ialah individu yang ditempatkan dalam
sesuatu jabatan mempunyai kemahiran atau kepakaran dalam fungsi
tertentu (Ivancevich, 1997). Umpamanya, jabatan kewangan terdiri
daripada kakitangan yang mempunyai kemahiran kepakaran dalam hal-
hal kewangan dan perakaunan, kakitangan yang mempunyai kebolehan
dalam aspek pemasaran ditempatkan dalam jabatan pemasaran, dan
begitulah selanjutnya.
Gambarajah 10.3
Penjabatanan Berdasarkan Fungsi
Presiden
Naib Presiden Naib Presiden Naib Presiden Naib Presiden Naib Presiden
Pengeluaran Kewangan Pemasaran Penyelidikan/Pembangunan Sumber Manusia
Walau bagaimanapun, menurut Bovee (1993), disebabkan penjabatanan

jenis ini terlalu menekankan kepada kepakaran atau pengkhususan kerja
dalam satu-satu jabatan, kemungkinan hubungan komunikasi antara
jabatan-jabatan terabai. Ini boleh menimbulkan suatu situasi yang kurang
sihat dalam organisasi kerana hubungan komunikasi juga adalah penting
203
terutamanya bagi organisasi yang tidak begitu stabil. Oleh yang demikian,
penjabatanan jenis ini hanya sesuai untuk organisasi yang mempunyai
persekitaran yang mantap dan kawalan yang ketat terhadap proses dan
operasi.
(b) Penjabatanan Berdasarkan Produk
Bagi organisasi-organisasi kompleks seperti syarikat multinasional yang

mengeluarkan berbagai-bagai jenis produk, biasanya mewujudkan
penjabatanan berdasarkan produk-produk tertentu atau lini (sila rujuk
Rajah 10.4). Ini dilakukan untuk memudahkan pihak pengurusan
menyelaraskan operasi atau perkhidmatan yang berkaitan. Penjabatanan
jenis ini juga membolehkan individu yang bekerja dalam produk-produk
tertentu menggunakan kemahiran dan kepakaran masing-masing
(Ivancevich, 1997). Dalam erti kata lain, terdapat fleksibiliti dalam
penjabatanan produk di mana pengurus diberi kebebasan (dalam
lingkungan jabatan masing-masing) untuk mengatur beberapa strategi
seperti mereka bentuk, mengeluar, dan memasarkan produk mereka.
Cuma yang menimbulkan masalah dalam penjabatanan ini ialah proses
mewujudkan jabatan memerlukan kos yang tinggi kerana ia memerlukan
pengurus bagi setiap produk (Ivancevich, 1997). Selain daripada itu
pertindihan kerja, terutama di kalangan pekerja bawahan
berkemungkinan boleh berlaku di antara jabatan-jabatan.
(c) Penjabatanan Berdasarkan Geografi
Pembentukan penjabatanan geografi boleh di lihat dari dua aspek (sila

rujuk Rajah 10.5), iaitu diwujudkan berdasarkan tempat di mana kerja-
kerja atau operasi organisasi dijalankan, atau diwujudkan berdasarkan
kawasan pasaran yang menjadi fokus organisasi (Certo, 1997). Dalam
aspek yang pertama, pihak pengurusan mewujudkan jabatan di lokasi
atau beberapa lokasi lain kerana kemudahan untuk mendapatkan punca-
punca bahan mentah dan tenaga buruh di lokasi-lokasi tersebut.
Manakala dalam aspek yang kedua pula, jabatan diwujudkan berhampiran
dengan pelanggan supaya organisasi dapat bertindak cepat dan sebaik
yang mungkin untuk memenuhi keperluan pelanggan. Di samping
kebaikan, penjabatanan berdasarkan kaedah ini juga mempunyai
masalahnya yang tersendiri, seperti sukar untuk memberi pengawasan
yang rapi atau mengambil tindakan segera dari ibu pejabat (jika sesuatu
masalah itu memerlukan keputusan di peringkat ibu pejabat) disebabkan
lokasi yang jauh. Apa yang ketara ialah penjabatanan geografi
memerlukan sejumlah besar kakitangan di ibu pejabat bagi tujuan
menyelaras jabatan-jabatan di pelbagai lokasi (Ivancevich, 1997).
204
Rajah 10.4
Penjabatanan Berdasarkan Produk
Presiden
N. Presiden N. Presiden N. Presiden N. Presiden N. Presiden

(Sabun Mandi) (Shampoo) (Krim Rambut) (Ubat Gigi) (Pewangi)
Pengurus Pengurus
Jenama A Jenama B
Rajah 10.5
Penjabatanan Berdasarkan Geografi
Presiden

Wil. Utara Wil. Selatan Wil. Timur Sabah Sarawak
Pengurus Pengurus
Pemasaran Pengeluaran
(d) Penjabatanan Berdasarkan Pelanggan
Penjabatanan pelanggan diwujudkan berdasarkan kepada pelanggan

utama organisasi (sila rujuk Rajah 10.6) (Certo, 1997). Penjabatanan jenis
ini lebih banyak berurusan (termasuk penjualan produk atau
perkhidmatannya) dengan pelanggan tersebut. Di antara jenis-jenis
pelanggan yang biasanya di kelompok atau dijabatankan termasuklah
pengguna biasa, pengguna perdagangan, pengguna industri, dan
pengguna sekolah/institusi pengajian tinggi (IPT). Contoh organisasi
yang mempunyai jabatan berdasarkan pelanggan ialah bank di mana kita
dapati organisasi tersebut lazimnya membahagikan jabatan-jabatan
mengikut pelanggan individu dan pelanggan syarikat.
205
Rajah 10.6
Penjabatanan Berdasarkan Pengguna/Pelanggan
Presiden

Pengeluaran Kewangan Pemasaran Penyelidikan/Pembangunan Sumber Manusia
Pengurus Jualan Pengurus Jualan Pengurus Jualan Pengurus Jualan

(Pengguna Biasa) (Pengguna Perdagangan) (Pengguna Industri ) (Pengguna Seklah/IPT)
(e) Penjabatanan Berdasarkan Proses
Dalam penjabatanan ini pihak pengurusan menggunakan jabatan untuk

mengumpul peringkat-peringkat kerja dalam keseluruhan proses
pengeluaran (sila rujuk Rajah 10.7). Umpamanya sebuah syarikat yang
mengeluarkan produk pertanian mewujudkan jabatan-jabatan
berdasarkan aktiviti memproses hasil pertanian seperti memproses
jagung, memproses gandum dan memproses ubi.
Rajah 10.7
Penjabatanan Berdasarkan Proses Hasil Pertanian
Presiden
N. Presiden N. Presiden N. .Presiden N. Presiden N. Presiden

Kewangan Pegeluaran Pemasaran Penyelidikan/Pembangunan Sumber Manusia
Pengurus Pengeluaran Pengurus Pengeluaran Pengurus Pengeluaran

(Memproses Jagung) (Memproses Gandum) (Memproses Ubi)
Cuba anda fikirkan apakah jenis penjabatanan yang

terdapat di Universiti Utara Malaysia?
206
10.6 PENGKHUSUSAN KERJA
Pertimbangan kedua dalam pengorganisasian ialah pengkhususan kerja.

Bolehkah anda fikirkan apa yang berlaku dalam pengkhususan kerja? Ya,
apa yang berlaku dalam pengkhususan kerja ialah pekerja-pekerja
dibahagikan serta ditetapkan tugas-tugas khusus untuk mereka. Dalam
erti kata lain, berbeza dengan seorang pekerja yang melakukan
keseluruhan kerja sekaligus, dalam pengkhususan kerja, beberapa orang
pekerja melakukan tugas-tugas (bahagian-bahagian) yang berbeza bagi
menyempurnakan keseluruhan kerja tersebut. Sebagai contoh, dalam
perkhidmatan mencuci bangunan, seorang pekerja tidak mencuci
keseluruhan bangunan seorang diri, sebaliknya beberapa individu
diberikan tugas-tugas khusus untuk mencuci bahagian-bahagian yang
berlainan dalam bangunan tersebut.
Pernahkah anda terlibat dalam kerja-kerja gotong

royong di kampung anda? Jika pernah, adakah terdapat
unsur-unsur pengkhususan kerja atau pembahagian
.
tugas di kalangan individu-individu yang terlibat?
Bayangkan sekiranya tidak ada pembahagian tugas,
apakah anda yakin yang projek gotong-royong itu
boleh berjaya?
Certo (1997) menghuraikan beberapa kebaikan pengkhususan kerja

kepada organisasi, iaitu
(i) kemahiran atau kepakaran seseorang pekerja bagi sesuatu

tugas dapat dipertingkatkan lagi kerana pekerja telah
dikhususkan untuk melakukan sesuatu tugas;
(ii) masa dapat dijimatkan kerana pekerja hanya melakukan
tugas tertentu sahaja dan tidak perlu membuang masa
mempelajari tugas lain atau menukar peralatan. Di
samping itu, masa dapat dijimatkan kerana ia tidak perlu
bertukar tempat bertugas;
(iii) jika seseorang pekerja itu melakukan tugas yang sama
atau berulang-ulang dalam tempoh masa yang
berpanjangan, tugas tersebut menjadi mudah baginya dan
dapat dilakukan dengan cekap. Ini dapat meningkatkan
kualiti pengeluaran;
(iv) tidak menyukarkan pekerja (terutama pekerja baru) untuk
memahami tugas yang diberikan kerana mereka hanya
perlu mengetahui bahagian tugasnya sahaja tanpa perlu
mengambil tahu tugas-tugas lain yang berkaitan dengan
207
penyempurnaan sesuatu kerja. Ini juga bermakna kos
dapat dikurangkan kerana pekerja tersebut hanya
memerlukan tahap latihan yang minimum; dan
(v) memudahkan pengurus menilai prestasi pekerja kerana
penilaian hanya dibuat ke atas bahagian tugasan yang
dilakukan oleh pekerja tersebut sahaja.
Walau bagaimanapun, pengkhususan kerja juga mempunyai beberapa

kelemahan sebagaimana dijelaskan di bawah
(i) Pekerja yang melakukan tugas yang sama tanpa diberi

peluang untuk mendapatkan pengalaman dalam tugas lain
boleh menyebabkan mereka menjadi bosan dan
seterusnya membawa kepada masalah-masalah lain seperti
ketidakpuasan dalam kerja, datang lewat atau ponteng
kerja dan sebagainya. Ini boleh menjejaskan produktiviti
organisasi.
(ii) Tidak menggalakkan semangat berpasukan dalam kerja
kerana pekerja mempunyai sikap untuk melakukan tugas
masing-masing sahaja tanpa mempedulikan tugas-tugas
lain yang tiada kaitan dengannya. Sikap “hanya buat kerja
sendiri” juga wujud kerana pekerja tidak mampu untuk
melangkaui batas tugasnya untuk membantu pekerja lain
kerana tidak dilatih atau diberi pendedahan tentang tugas
tersebut.
Kelemahan-kelemahan sebagaimana yang dinyatakan di atas telah

disedari oleh kebanyakan organisasi. Oleh hal yang demikian, banyak
organisasi terutama di negara Jepun telah cuba beralih kepada
pendekatan baru iaitu, bekerja dalam satu pasukan atau pasukan kerja.
Menurut Ivancevich (1997), pasukan kerja terdiri daripada beberapa
orang pekerja yang menjalankan tugas dalam satu kumpulan serta
mendukung objektif yang sama. Terdapat organisasi yang menggunakan
pendekatan kerja berpasukan secara tetap, manakala ada juga yang hanya
menubuhkan pasukan berkenaan pada masa-masa tertentu sahaja
bergantung kepada keperluan. Pasukan kerja boleh dipimpin oleh
seorang pengurus, ataupun diurus sendiri oleh ahli-ahli dalam pasukan
tanpa dipimpin oleh mana-mana pihak. Apa yang menarik dalam pasukan
kerja ini ialah terdapat organisasi tertentu yang memberi kuasa kepada
pasukan yang dibentuk untuk melantik atau memberhentikan pekerja,
serta mengagihkan bonus sesama mereka. Penubuhan pasukan kerja
dapat memberi kesan yang baik dari segi kemanusiaan. Pihak pengurusan
bukan sahaja mengiktiraf tenaga fizikal pekerja, malah juga kreativiti dan
208
kebijaksanaan mereka. Ini boleh mendorongkan lagi pekerja untuk
bekerja dengan lebih inovatif dan produktif.
10.7 JANGKAUAN PENGURUSAN
Jangkauan pengurusan dikenali juga sebagai jangkauan kawalan. Ianya

merujuk kepada kapasiti atau had bilangan pekerja yang diselia oleh
pengurus. Semakin banyak bilangan pekerja yang diselia oleh pengurus,
bertambah luaslah jangkauan pengurusannya. Sebaliknya, jika bilangan
pekerja yang diselia itu sedikit, akan memperlihatkan jangkauan
pengurusan yang sempit (Certo, 1997). (Rajah 10.8 membandingkan
antara jangkauan pengurusan yang luas dan jangkauan pengurusan yang
sempit). Apa yang penting di sini ialah keputusan pihak pengurusan
dalam menentukan bilangan pekerja yang boleh diselia oleh seseorang
pengurus dengan berkesan. Seseorang pengurus yang dikehendaki oleh
pihak pengurusan untuk menyelia pekerja yang terlalu ramai boleh
membeban dan menyulitkannya. Beliau juga tidak dapat membimbing
dan mengawal seluruh pekerja di bawah seliaannya dengan maksimum.
Sebaliknya, penyeliaan pekerja yang terlalu sedikit pula boleh
membazirkan sebahagian daripada tenaga atau kemahiran pengurus.
Rajah 10.8
Perbandingan antara Jangkauan Pengurusan Luas
dengan Jangkauan Pengurusan Sempit
209
Presiden
Pengurus Pengurus
Jangkauan Pengurusan luas
Presiden
N. Presiden N. Presiden
Pengurus 1 Pengurus 2 Pengurus 3 Pengurus 4
Jangkauan
Pengurusan
Sempit
Sebagaimana yang dilaporkan oleh Harold Koontz (Certo, 1997), saiz

bagi jangkauan pengurusan dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti
berikut:
(i) Persamaan fungsi, iaitu persamaan atau perbezaan aktiviti

para individu yang diselia. Semakin hampirnya persamaan
aktiviti-aktiviti mereka, semakin meluaslah jangkau
pengurusan. Begitulah juga disebaliknya.
(ii) Perhubungan geografi, iaitu sejauh mana pengasingan
secara fizikal pekerja bawahan. Umumnya, pengurus
dapat menyelia pekerja dengan efektif jika pekerja berada
berdekatan secara fizikal. Ini bererti jangkauan
pengurusan yang sempit adalah sesuai bagi situasi
tersebut.
Kompleksiti sesuatu fungsi, iaitu tahap kerumitan dan penglibatan aktiviti

pekerja. Semakin banyak dan rumitnya aktiviti pekerja, semakin
bertambah sukarlah untuk mengurus bilangan pekerja yang ramai secara
berkesan. Jadi, situasi tersebut memerlukan jangkauan pengurusan yang
sempit.
210
(iii) Penyelarasan, iaitu jumlah masa yang digunakan oleh
pengurus untuk menyelaras aktiviti pekerja bawahannya
dengan aktiviti pekerja lain (yakni aktiviti yang dikaitkan
dengan bidang tugasnya secara tidak langsung). Semakin
banyak masa yang digunakan untuk penyelarasan tersebut
akan mengehadkan masa untuk menyelia pekerja
bawahan, maka semakin sempitlah jangkauan
pengurusan.
(iv) Perancangan, iaitu jumlah masa yang mesti digunakan

untuk membentuk objektif dan rancangan, serta
mengintegrasikan objektif dan rancangan tersebut dengan
aktiviti pekerja bawahan. Semakin banyak masa yang
digunakan untuk aktiviti perancangan, semakin
berkuranglah bilangan pekerja yang boleh di selia oleh
pengurus dengan efektif. Maka, jangkauan pengurusan
yang sempit adalah sesuai.
Selain daripada apa yang dinyatakan di atas, menurut Certo (1997)

terdapat juga penulis pengurusan yang menggariskan faktor-faktor lain
seperti berikut:
(i) Kebolehan dan kecekapan pengurus dan pekerja

bawahan—kebolehan dan kecekapan yang tinggi di
kalangan mereka menghasilkan jangkauan pengurusan
yang luas.
(ii) Sejauh mana perlunya interaksi di antara pekerja di bawah
seliaan pengurus—semakin perlunya interaksi tersebut,
semakin sempitlah jangkauan pengurusan.
(iii) Tahap penglibatan seseorang pengurus untuk melakukan
kerja yang bukan berbentuk pengurusan—semakin
banyak kerja-kerja bukan pengurusan seperti kerja
teknikal yang perlu dilakukan oleh pengurus,
menyebabkan beliau kekurangan masa untuk menyelia,
maka jangkauan pengurusan akan menjadi sempit.
1. Menurut Harold Koontz, jangkauan pengurusan

dipengaruhi oleh beberapa faktor. Berikan dua
faktor-faktor tersebut.
211
10.7.1 Jangkauan Pengurusan dan Carta Organisasi
Jangkauan pengurusan mempunyai kaitan dengan carta organisasi.

Jangkauan pengurusan yang sempit memperlihatkan ketinggian carta
organisasi yang ketara, dan begitulah sebaliknya, jika luas jangkauan
pengurusan maka carta organisasi akan lebih rendah atau rata. Carta
organisasi yang tinggi mempunyai banyak tingkat penyeliaan (di antara
tingkat-tingkat atasan dan bawahan), manakala carta organisasi yang
rendah mempunyai sedikit tingkat-tingkat penyeliaan (sila rujuk Rajah
10.8).
10.8 RANTAIAN ARAHAN
Kita sedia maklum bahawa dalam organisasi (atau lebih mudah lagi jika
merujuk kepada carta organisasi), individu yang berada di atas
mempunyai autoriti yang lebih daripada mereka yang berada di bawah.
Garisan autoriti dari atas ke bawah sebagaimana yang ditunjukkan dalam
Rajah 10.9 adalah merupakan perhubungan formal individu peringkat
atasan dan individu bawahan yang dipanggil rantaian arahan.
Perhubungan ini mempunyai kaitan dengan arahan yang satu, iaitu
arahan untuk melaksanakan sesuatu tugas hanya datang dari satu sumber.
Dalam hubungan ini pekerja sepatutnya mempunyai seorang ketua sahaja
kerana jika lebih dari seorang ianya boleh membawa kepada
percanggahan dari segi arahan yang diberi. Situasi begini menurut Certo
(1997), boleh menyebabkan pekerja berada dalam kekeliruan dan
kekecewaan yang seterusnya boleh membawa kepada terjejasnya
kecekapan dan keberkesanan kerja mereka.
Selain daripada aliran arahan daripada tingkat atas ke bawah melalui

rantaian arahan juga individu-individu yang berada di bawah perlu
melaporkan aktiviti mereka atau memohon kelulusan untuk melakukan
sesuatu tindakan daripada pihak atasan yang berautoriti. Seperti juga
dalam konsep arahan yang satu, individu tersebut hanya perlu melapur
kepada seorang ketua sahaja. Contohnya seorang kerani kewangan perlu
melapur aktiviti-aktiviti yang telah dilakukan kepada penolong pengurus
kewangan. Manakala penolong pengurus kewangan pula akan memeriksa
laporan tersebut sebelum melaporkannya kepada pengurus kewangan,
dan begitulah selanjutnya.
Walau bagaimanapun dalam keadaan tertentu, terdapat juga fleksibiliti

dalam pelaksanaan konsep rantaian arahan. Hal ini lebih ketara berlaku
212
jika sesuatu perkara itu memerlukan tindakan segera. Misalnya, kerani
kewangan sebagaimana yang dinyatakan dalam perenggan di atas boleh
terus merujuk kepada pengurus kewangan (sebab ketiadaan penolong
pengurus kewangan) untuk membuat sesuatu pembayaran segera, atau
beliau boleh terus merujuk kepada pengurus sumber manusia untuk
mendapat maklumat mengenai seseorang pekerja bagi tujuan pembayaran
sesuatu elaun.
Rajah 10.9
Rantaian Arahan dalam Sebuah Kilang
Presiden
Naib Presiden
Operasi
Pengurus
Jabatan
Penyelia
Pekerja
10.9 RUMUSAN
Pengorganisasian adalah satu proses yang penting dalam pengurusan

kerana ia dapat mewujudkan suatu penggunaan sumber yang teratur dan
sistematik selain daripada dapat menggerakkan rancangan yang telah
diatur dalam organisasi. Dalam usaha pengorganisasian, terdapat dua
aspek yang harus dipertimbangkan, iaitu struktur organisasi dan
pengkhususan kerja. Melalui struktur organisasi kita dapat mengetahui
proses penjabatanan, iaitu usaha mengumpul tugas-tugas berdasarkan
kepada suatu susunan yang logik. Manakala pengkhususan kerja
memperlihatkan tentang pembahagian kerja di kalangan pekerja
organisasi. Terdapat beberapa kebaikan dan kelemahan dalam
pengkhususan kerja. Bagi organisasi yang mendapati aspek kelemahan
mengatasi aspek kebaikan, mereka beralih kepada pendekatan lain seperti
bekerja dalam satu pasukan. Dalam pengorganisasian juga terdapat
jangkauan pengurusan bertujuan untuk membantu pihak pengurusan
untuk menentukan saiz kakitangan yang paling sesuai diselia oleh
seseorang pengurus. Akhirnya, ialah mengenai rantaian arahan, iaitu
perhubungan formal antara individu-individu yang berada di setiap
tingkat dalam carta organisasi. Konsep yang menekankan kepada arahan
213
yang satu itu dapat melicinkan komunikasi formal di antara individu-
individu dalam organisasi.
Jawab betul atau salah bagi pernyataan-pernyataan berikut:
1. Pengorganisasian adalah merupakan suatu proses bagi merangka

dan membentuk strategi organisasi.
Betul/Salah
2. Sumber-sumber dapat digunakan dengan cekap dan berkesan jika

ianya diorganisasikan dengan baik dalam sesebuah organisasi.
Betul/Salah
3. Penilaian dalam proses pengorganisasian merujuk kepada usaha-

usaha untuk menilai sama ada strategi pengorganisasian yang
telah digunakan oleh pihak pengurusan berkesan atau tidak.
Betul/Salah
4. Struktur organisasi dapat difahamkan sebagai susunan kerja dan

jabatan yang mengarahkan perilaku individu dan kumpulan ke
arah pencapaian objektif organisasi.
Betul/Salah
5. Pengorganisasian dapat menggerakkan rancangan yang telah

diatur oleh organisasi.
Betul/Salah
6. Salah satu ciri pengkhususan kerja ialah memberi penekanan yang

lebih kepada aspek kemanusiaan.
Betul/Salah
7. Sebuah kolej swasta mempunyai bahagian-bahagian seperti

berikut:
Pengurusan, Sistem Teknologi Maklumat, Ekonomi,
Pembangunan Sosial dan Perakaunan. Penjabatanan kolej
tersebut adalah berdasarkan kepada fungsi.
Betul/Salah
214
8. Jabatan-jabatan yang diwujudkan berhampiran dengan para
pelanggan adalah berkaitan dengan penjabatanan berdasarkan
pelanggan.
Betul/Salah
9. Jangkauan pengurusan dikenali juga sebagai jangkauan kawalan.

Betul/Salah
10. Arahan yang satu dalam rantaian arahan bermaksud bahawa

arahan kepada pekerja bawahan sepatutnya tidak berulang-ulang.
Betul/Salah
Soalan Esei
1. Jelaskan langkah-langkah dalam penyempurnaan organisasi.
SDT 10.1
Perancangan merupakan proses bagi penetapan objektif-objektif

organisasi dan pemilihan alternatif dan tindakan yang sesuai untuk
mencapai objektif tersebut. Alternatif yang dipilih itu merupakan usaha
atau tindakan yang perlu dilakukan oleh individu yang sesuai dalam
organisasi. Dalam hubungan ini, pengorganisasian dapat menentukan
individu tersebut (yakni individu yang sesuai) serta juga dapat menyelaras
dan menggabungkan usaha mereka dengan cara yang terbaik untuk
pencapaian objektif organisasi.
SDT 10.2
Carta organisasi dapat memudahkan individu mengetahui kedudukannya,

tanggungjawab dan autoriti yang diberikan oleh pihak atasan kepadanya.
Dengan mengetahui perkara-perkara tersebut ianya dapat menggelakkan
215
beliau daripada berada dalam kesamaran dalam melaksanakan tugas. Ini
juga bererti bahawa beliau dapat menjalankan tugas dengan licin.
SDT 10.3
(i) Persamaan fungsi

(ii) Perhubungan geografi
(iii) Kompleksiti sesuatu fungsi
(iv) Penyelarasan aktiviti-aktiviti pekerja
(v) Aktiviti-aktiviti perancangan
216
BAB 11
TANGGUNGJAWAB, AUTORITI, DAN PENUGASAN
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan konsep-konsep tanggungjawab, autoriti, dan
penugasan.
2. Menjelaskan perbezaan di antara autoriti lini, autoriti staf, dan
autoriti fungsian.
3. Menghuraikan kebaikan dan keburukan penugasan serta
halangan dalam pelaksanaannya.
4. Menghuraikan konsep pemencaran.
11.1 PENGENALAN
Dalam bab yang lalu, kita telah mengetahui bahawa pengorganisasian

dapat membantu organisasi untuk menggunakan sumber manusia secara
terancang dan teratur. Antara aspek-aspek penting dalam
pengorganisasian yang ditekankan oleh organisasi termasuklah struktur
organisasi, pengkhususan kerja, jangkauan pengurusan dan rantaian
arahan. Selain daripada itu, terdapat juga beberapa aspek lain yang perlu
diberi perhatian oleh organisasi bagi memastikan penggunaan sumber
manusia yang berkesan. Aspek-aspek tersebut termasuklah
tanggungjawab, autoriti, dan penugasan.
11.2 TANGGUNGJAWAB
Dalam kehidupan seharian, kita sering terdengar perkataan

tanggungjawab. Apakah yang dimaksudkan dengan tanggungjawab? Bab
ini tidak akan menghuraikan konsep tanggungjawab dalam pengertian
umum, sebaliknya akan menekankannya dalam konteks sistem
pengurusan. Ya, dalam pengurusan apabila seseorang itu bersetuju untuk
menerima dan melaksanakan sesuatu tugas daripada pihak atasan
bermakna ia telah menerima satu tangggungjawab. Menurut Certo
(1997), tanggungjawab merupakan kewajipan individu dalam organisasi
bagi menjalankan aktiviti-aktiviti tugas yang diberikan kepadanya.
217
Cuba anda fikirkan, tanggungjawab yang telah diberikan
kepada anda semasa bekerja atau tidak. Bagaimanakah
perasaan anda, jika tanggungjawab yang diberikan itu
berat. Adakah anda telah berjaya menunaikan
tanggungjawab tersebut?
11.2.1 Aktiviti-Aktiviti Tugas
Tugas yang dipertanggungjawabkan kepada seseorang individu itu sudah

tentulah mempunyai beberapa aktiviti. Senarai aktiviti yang mesti
dilakukan oleh individu tersebut bagi menyempurnakan sesuatu tugas
dinyatakan secara rasmi dalam bentuk ringkasan dan dipanggil deskripsi
tugas (Certo, 1997). Deskripsi tugas dapat menunjukkan kandungan
tugas dan tahap prestasi kerja yang harus dicapai oleh pekerja. Ianya juga
dapat memberi garis panduan untuk diikuti oleh pekerja dalam
melaksanakan tugasnya.
11.2.2 Persamaan Fungsional
Dalam organisasi, terutama sekali bagi organisasi-organisasi besar,

terdapat berbagai-bagai aktiviti tugas yang telah ditetapkan berdasarkan
kepada kesesuaian objektif-objektif pengurusan. Ciri-ciri aktiviti tersebut
perlu dikenal pasti agar ianya mempunyai persamaan atau kaitan di antara
satu sama lain dikelompokkan dan diwujudkan tugas bagi kelompok
aktiviti tersebut. Manakala, bagi aktiviti-aktiviti yang lain pula
dikelompokkan di bawah tugas lain. Kemudian, aktiviti-aktiviti tertentu
di tetapkan dan dilantik untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut.
Langkah yang dihuraikan ini di kenali sebagai persamaan fungsional
(Certo, 1997).
Dalam melaksanakan pendekatan persamaan fungsian, Certo (1997)

mengutarakan tiga perkara harus diambil kira sebagai panduan, iaitu
(i) Elakkan daripada berlakunya pertindihan tanggungjawab,

iaitu suatu situasi yang melibatkan lebih daripada seorang
individu bertanggungjawab kepada aktiviti yang sama.
Situasi tersebut boleh menimbulkan konflik dan
hubungan kerja yang kurang baik kerana individu yang
berkenaan tidak pasti siapa di antara mereka yang
sepatutnya melakukan tugas tersebut. Kemungkinan juga
tugas tersebut dibiarkan begitu sahaja kerana masing-
masing menganggap salah seorang daripada mereka akan
melakukannya.
218
(ii) Elakkan daripada berlakunya ‘jurang tanggungjawab’,
iaitu suatu situasi apabila tugas-tugas tertentu tidak
dimasukkan dalam skop tanggungjawab seseorang
individu. Ini boleh mengakibatkan tiada siapapun dalam
organisasi bertanggungjawab untuk melakukan tugas-
tugas tersebut.
(iii) Elakkan daripada mengujudkan aktiviti tugas yang tidak
berkaitan dengan pencapaian objektif organisasi.
Sebaliknya individu perlulah diberi tanggungjawab untuk
melakukan aktiviti yang hanya boleh memberi sumbangan
kepada pencapaian objektif-objektif organisasi sahaja.
11.3 AUTORITI
Proses merangka struktur organisasi membabitkan juga penentuan

autoriti dan tanggungjawab yang patut diberi kepada individu dalam
organisasi. Menurut Daft (1996), autoriti adalah hak yang sah dan formal
yang diberikan kepada pengurus untuk membuat keputusan,
mengeluarkan arahan dan mengagihkan sumber bagi mencapai hasil-hasil
yang diharapkan oleh organisasi. Dalam erti kata lain, individu yang
memegang autoriti mempunyai hak atau kuasa untuk melaksanakan
sesuatu tindakan mengikut peraturan yang ditetapkan oleh organisasi,
dan juga mempunyai hak untuk mempengaruhi tindakan kakitangan lain
(yang biasanya di bawahnya dalam hierarki carta organisasi) melalui
arahan. Kakitangan yang berkenaan pula wajib mematuhi arahan yang
diberi itu.
Untuk penjelasan lanjut, cuba kita lihat peranan seorang Pegawai Daerah
yang mempunyai autoriti membangunkan Daerah X. Sebagai seorang
Pegawai Daerah tugasnya bukan sahaja membangunkan aspek-aspek
fizikal dan sosial daerah tersebut, malah juga tugas-tugas pentadbiran
pejabat. Jadi sudah tentulah beliau tidak berkeupayaan untuk melakukan
kesemua tugas-tugas tersebut, lantas diagihkan beberapa bahagian
daripadanya kepada pegawai-pegawai bawahan (iaitu biasanya beberapa
orang Penolong Pegawai Daerah). Umpamanya, sebahagian daripada
tugas pengurusan kewangan diperturunkan kepada Penolong Pegawai
Daerah (Pentadbiran). Dalam hal ini, Penolong Pegawai Daerah yang
berkenaan mempunyai autoriti untuk melaksanakan tugas pengurusan
kewangan yang diperturunkan itu, dan boleh memberi arahan kepada
kakitangan dalam unit kewangan untuk membantu melaksanakan tugas
tersebut.
Untuk memahami tahap autoriti yang dimiliki oleh seseorang individu

dalam organisasi kita boleh rujuk kepada carta organisasi. Sebagaimana
219
yang dijelaskan dalam Bab 10, carta organisasi menunjukkan tingkat-
tingkat kedudukan individu dalam organisasi. Individu yang kedudukan
mereka di bahagian atasan menunjukkan bahawa mereka mempunyai
autoriti yang lebih daripada yang berada di tingkat bawahan.
Sekiranya anda seorang pekerja di sebuah organisasi,

cuba pastikan tahap autoriti yang anda miliki.
11.3.1 Jenis-Jenis Autoriti
Umumnya terdapat tiga jenis autoriti yang boleh di lihat dalam sesebuah
organisasi iaitu autoriti lini, autoriti staf, dan autoriti fungsian.
(a) Autoriti Lini
Merupakan autoriti yang paling utama di mana pemegang autoriti ini

bertanggungjawab secara langsung bagi mencapai objektif organisasi.
Umumnya, autoriti lini mempunyai kaitan dengan aspek-aspek seperti
operasi pengedaran dan kewangan organisasi. Rajah 11.1 menunjukkan
kedudukan individu dalam sebuah syarikat multinasional yang
mempunyai autoriti lini contohnya Presiden, tiga orang Naib Presiden
bagi operasi, jualan, dan kewangan, Pengarah-Pengarah dan Pengurus-
Pengurus bagi jualan. Individu yang berkenaan mempunyai autoriti
formal atau kuasa sah dari segi undang-undang organisasi untuk
mengarah kakitangan bawahan untuk melakukan sesuatu tugas. Mereka
juga mempunyai kuasa ganjaran dan kuasa paksaan untuk mempengaruhi
tindakan kakitangan bawahan.
(b) Autoriti Staf
Berbeza dengan autoriti lini, autoriti staf mempunyai hak untuk memberi
nasihat, membantu atau memberi lain-lain perkhidmatan yang berkaitan
kepada mereka yang mempunyai autoriti lini serta juga kakitangan
personel. Antara nasihat dan perkhidmatan yang boleh diberikan oleh
pemegang autoriti staf termasuklah perkara yang berkaitan dengan
penyelidikan dan pembangunan, polisi dan perundangan, pengawalan,
pembangunan kerjaya, pencemaran alam sekitar dan sebagainya. Contoh
pemegang autoriti staf sebagaimana yang ditunjukkan dalam Rajah 11.1
ialah Penolong Eksekutif, Naib Presiden bagi sumber manusia, Naib
Presiden bagi kawalan alam sekitar, dan Pegawai Penyelidik Jualan.
Harold Stieglitz (Certo, 1997) menggariskan tiga peranan yang umumnya

dimainkan oleh staf bagi membantu lini iaitu:
220
1. Penasihat dan Perundingcara
Staf bertindak untuk memberi nasihat atau runding cara berdasarkan

kepada kepakaran profesional mereka. Hubungan mereka dengan
kakitangan lini sama seperti seorang perunding profesional dengan
pelanggan. Contohnya, seorang pengurus kawalan alam sekitar yang
memberi nasihat kepada pengurus pengeluaran mengenai cara-cara untuk
mencegah atau mengurangkan pencemaran alam sekitar akibat daripada
aktiviti syarikat.
2. Memberi Perkhidmatan
Dalam konteks ini staf boleh di lihat seolah-olah sebagai pembekal yang
membekalkan perkhidmatannya kepada pelanggan iaitu lini. Umpamanya
pengurus staf membekalkan beberapa orang juruteknik (melalui
pengrekrutan, pelantikan dan latihan) kepada pengurus lini dari jabatan
pengeluaran yang memerlukan pekerja-pekerja tersebut.
3. Mengawal
Peranan yang dimainkan oleh staf dalam hal ini ialah sebagai agen atau
wakil bagi pihak pengurusan atasan untuk menilai keberkesanan
rancangan-rancangan organisasi.
Rajah 11.1
Perbezaan Kedudukan-Kedudukan Lini, Staf dan Fungsian
Presiden
Penolong Eksekutif
N Presiden N Presiden N Presiden N. Presiden N. Presiden

Sumber Operasi Pemasaran Kewangan Kawalan
Manusia Alam Sekitar
Pengarah Jualan Pengarah Pengiklanan Pengarah Pengedaran
Pegawai Penyelidik
Jualan
Pengurus Wilayah Pengurus Wilayah Pengurus Wilayah

Utara Timur Selatan
Kedudukan Lini
Kedudukan Staf
Kedudukan Fungsian
(c) Autoriti Fungsian
221
Dalam autoriti fungsian pula, pemegang autoriti tersebut dalam masa
tertentu boleh melangkaui segmen (atau jabatan) di mana mereka berada
untuk melaksana dan memberi arahan mengenai sesuatu perkara yang
terdapat dalam segmen-segmen lain dalam organisasi. Mereka boleh jadi
pemegang autoriti staf ataupun autoriti lini yang diberi autoriti fungsian
atau mempunyai kuasa sah demi untuk memudahkan mereka
melaksanakan tugas. Contohnya dalam Rajah 11.1, seorang Pengurus di
Jabatan Pengeluaran yang mempunyai tanggungjawab untuk mengurus
pengeluaran produk syarikat. Untuk melaksanakan tugas tersebut, beliau
memerlukan maklumat yang berkaitan bukan sahaja daripada jabatannya,
malah juga dari beberapa jabatan lain dalam syarikat seperti daripada
Jabatan Kewangan atau Jabatan Pemasaran. Oleh yang demikian, beliau
diberi autoriti fungsian bagi membolehkannya mengarah atau meminta
jabatan lain untuk mengemukakan maklumat yang dikehendaki itu.
11.4 PENUGASAN
Seperti mana yang telah kita ketahui, tugas-tugas yang telah dibentuk
perlu diserahkan atau dipertanggung-jawabkan kepada individu-individu
dalam organisasi. Walau bagaimanapun, tidak semestinya seseorang
individu itu dapat melaksanakan sepenuhnya tugas yang diserahkan.
Sebaliknya, terdapat juga beberapa bahagian atau aktiviti daripada tugas
tersebut yang perlu diperturunkan kepada individu lain (merujuk kepada
pekerja-pekerja di bawahnya). Penurunan bahagian-bahagian tugas itu
juga perlu disertakan dengan pemberian autoriti kepada individu yang
menerima tugas supaya individu tersebut dapat melaksanakan tugasnya
dengan sebaik mungkin. Dalam pengurusan, kedua-dua langkah
menurunkan bahagian tugas dan autoriti daripada seseorang pengurus
kepada kaki tangan bawahannya dikenali sebagai tugasan. Konsep
penugasan berkait rapat dengan pemencaran yang akan dihuraikan dalam
bahagian selanjutnya.
11.4.1 Kebaikan dan Keburukan Penugasan
Sebenarnya, penugasan ada kebaikan dan keburukannya. Antara

kebaikannya ialah dapat memberi peluang kepada pekerja bawahan untuk
mempelajari dan mendapat pengalaman mengenai tugas-tugas peringkat
atasan. Terdapat juga tugas dan autoriti yang diperturunkan
membolehkan individu tersebut membuat keputusan-keputusan tertentu
(di mana kuasa untuk membuat keputusan itu sesuai dengan taraf
jawatannya). Umpamanya, pengurusan bank perdagangan di peringkat
negeri, diberi tugas dan autoriti untuk memproses dan melulus pinjaman
sebanyak RM100,000 ke bawah. Penugasan yang di berikan tersebut
boleh mempertingkatkan keyakinan dan kepuasan pengurus berkenaan
dalam menjalankan tugasnya.
222
Di sebelah pihak pengurus atasan pula, oleh kerana beberapa bahagian
daripada aktiviti-aktiviti tugas atau autoriti pengurus diperturunkan
kepada kakitangan bawahan yang sesuai, mereka dapat menjimatkan
masa untuk menyiapkan sesuatu tugas. Selain daripada itu, mereka juga
mempunyai banyak masa untuk menumpukan bahagian tugas yang tidak
diperturunkan, iaitu tugas-tugas utama yang lebih penting. Umpamanya,
seorang pengurus bagi sebuah syarikat perunding dikehendaki
menyiapkan laporan kajian feasibiliti terhadap pembinaan pusat
peranginan di Langkawi. Tugas-tugas tersebut termasuklah kajian
penerokaan, analisis, penilaian, dan cadangan. Jika beliau melakukan
kesemua tugas tersebut, sudah tentulah ianya memakan masa yang agak
lama. Sebaliknya, melalui penugasan, masa dapat dijimatkan kerana beliau
boleh mengagihkan tugas-tugas kajian penerokaan dan analisis kepada
pembantunya yang akan melakukannya secara serentak. Dalam pada itu,
beliau hanya memberi tumpuan terhadap tugas-tugas lain seperti
membuat penilaian dan cadangan. Dengan ini, kebarangkalian beliau
dapat menghasilkan laporan yang baik adalah tinggi.
Namun demikian, terdapat juga keburukan-keburukan penugasan seperti

kakitangan bawahan yang diberi autoriti berkemungkinan
menyalahgunakan autoriti tersebut. Penugasan juga boleh mendatangkan
masalah jika aktiviti tugas dan autoriti diturunkan kepada kakitangan yang
kurang sesuai atau tidak berkebolehan.
1. Jelaskan kaitan di antara tanggungjawab, autoriti,

penugasan.
11.4.2 Pemencaran
Sama ada sesuatu autoriti itu diagihkan atau tidak kepada kakitangan
bawahan bergantung kepada pengurus peringkat atasan setelah membuat
pertimbangan dari segi kebaikan dan keburukannya. Menurut Ivancevich
et al. (1997), proses bagi penurunan atau pengagihan autoriti ke seluruh
organisasi dipanggil pemencaran (sila rujuk Rajah 11.2). Melalui
pemencaran, kakitangan bawahan diberi autoriti untuk membuat
223
keputusan (walau bagaimanapun hak atau kuasa yang diberi itu ada
hadnya mengikut kesesuaian kedudukan atau jawatan masing-masing).
Mereka juga diberi autoriti untuk mengenal pasti masalah atau isu, serta
membuat cadangan bagi tujuan penyelesaian. Berlawanan dengan konsep
pemencaran ialah pemusatan, yang memperlihatkan suatu situasi di mana
tidak berlaku penurunan atau pengagihan autoriti. Ini juga bermakna
bahawa semua keputusan dibuat oleh pihak atasan sahaja.
Rajah 11.2
Tahap Autoriti dalam Organisasi-Organisasi
Pemusatan dan Pemencaran
Penurunan autoriti Tiada penurunan

yang maksimum autoriti
Berbagai-bagai darjah penugasan

Berbagai-bagai darjah pemencaran dan pemusatan
Organisasi Organisasi
Pemencaran Pemusatan
11.4.3 Faedah-Faedah Pemencaran kepada Organisasi
Organisasi yang memilih untuk mengamalkan sistem pemencaran

sememangnya sedar tentang beberapa kebaikan yang terdapat dalam
sistem tersebut jika dibandingkan dengan sistem pemusatan. Antara
faedah yang boleh diperoleh ialah pemencaran dapat menghindarkan
karenah birokrasi serta menjimatkan masa dan kos. Dalam erti kata lain,
pengurus-pengurus di cawangan atau bahagian boleh membuat
keputusan (tertakluk kepada bidang kuasa yang diberikan kepada mereka)
terhadap sesuatu perkara terutamanya yang memerlukan tindakan segera
tanpa merujuk kepada pihak atasan. Selain daripada itu, pengurus juga
dapat bertindak dengan cepat dan berkesan terhadap sesuatu isu yang
timbul kerana mereka sudah biasa dan lebih mengetahui tentang
persekitaran tempat mereka bertugas. Kebebasan yang diberikan kepada
pengurus untuk membuat keputusan serta mengurus hal-hal lain tanpa
penglibatan pihak atasan yang banyak dapat meningkatkan tahap
kepuasan kerja mereka.
Manakala bagi pihak pengurusan atasan pula, pemencaran dapat
mengurangkan beban mereka untuk memikir dan menyelesaikan berbagai
224
masalah organisasi. Ini membolehkan mereka memberi tumpuan
terhadap tugas-tugas utama mereka dalam organisasi. Walau
bagaimanapun, penyelarasan dan pengawalan daripada pihak atasan
adalah penting kerana sistem pemencaran terdedah kepada unsur-unsur
tidak sihat seperti penyalahgunaan kuasa, aktiviti kerja yang pasif,
ponteng kerja dan sebagainya yang kemungkinan boleh berlaku di
kalangan kakitangan organisasi yang tidak bertanggungjawab.
11.5 RUMUSAN
Tanggungjawab, autoriti dan penugasan mempunyai kaitan yang rapat di

antara satu sama lain. Jika tanggungjawab merupakan kewajipan bagi
seseorang melaksanakan tugas yang diberikan, autoriti pula ialah hak
baginya menyempurnakan tugas tersebut ataupun hak untuk
mempengaruhi orang lain dalam organisasi untuk melaksanakannya.
Manakala proses sebenar penyerahan aktiviti-aktiviti tugas dan autoriti
kepada seseorang itu dan beranggapan bahawa orang yang berkenaan
bertanggungjawab bagi pencapaian tugas tersebut dipanggil penugasan.
Agar tidak berlaku pertindihan tanggungjawab, jurang tanggungjawab,
dan tugas-tugas atau tanggungjawab yang tiada kaitan dengan matlamat
organisasi, maka aktiviti-aktiviti tugas hendaklah diagihkan kepada
individu dengan menggunakan pendekatan tertentu seperti pendekatan
fungsian.
Walaupun kedudukan autoriti lini, autoriti staf dan autoriti fungsian

adalah berbeza, akan tetapi ketiga-ketiga autoriti tersebut memainkan
peranan yang penting dalam melicinkan pengurusan organisasi.
Penugasan dan pemencaran pula banyak memberi faedah kepada
organisasi. namun, kedua-dua konsep tersebut juga membawa masalah
jika pelaksanaannya tidak dirancang dengan sempurna dan tidak disusuli
dengan pengawasan yang rapi.
1. Terangkan apakah yang dimaksudkan dengan deskripsi tugas?
2. Dalam melaksanakan pendekatan persamaan fungsi, tiga perkara

harus dipertimbangkan sebagai panduan. Senaraikan perkara-
perkara tersebut.
3. Berikan definisi autoriti.

4. Apakah perbezaan di antara pemegang autoriti lini dengan
pemegang autoriti staf?
225
5. Jelaskan bagaimana penugasan dapat membantu pengurus
melaksanakan tugasnya dengan lebih berkesan?
6. Apakah perbezaan di antara pemencaran dan pemusatan?
SDT 11.1
Apabila seseorang itu diberi penugasan bermakna ia menerima sesuatu

tugas dan autoriti. Ia bertanggungjawab atau berkewajipan dalam
pelaksanaan tugas yang diberi itu. Ia juga diberi autoriti untuk
membolehkannya ataupun mengarah orang lain melaksanakan tugas
tersebut.
226
BAB 12
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh

1. Menerangkan proses perekrutan sumber manuisa.
2. Mengenal pasti punca-punca sumber manusia bagi tujuan
perekrutan.
3. Menerangkan tentang proses pemilihan sumber manusia.
4. Menghuraikan langkah-langkah dalam latihan sumber manusia.
5. Menerangkan pengurusan program latihan.
6. Menghuraikan teknik-teknik peningkatan kemahiran pekerja.
7. Membincangkan kaedah-kaedah penilaian prestasi serta
kepentingan penilaian prestasi kepada organisasi.
12.1 PENGENALAN
Anda tentu akan bersetuju sekiranya ada orang mengatakan bahawa

organisasi dan manusia tidaklah boleh dipisahkan. Ya, memang benar,
malah lebih daripada itu, organisasi memerlukan manusia untuk bergerak.
Jika kita imbas kembali kepada Bab 10 dan Bab 11, kita dapati bahawa
usaha-usaha seperti pengorganisasian, tanggungjawab, autoriti dan
penugasan perlu digerakkan oleh manusia. Manusia merupakan aset yang
sangat berharga kepada setiap organisasi tidak kira sama ada ianya sebuah
syarikat multinasional, syarikat kecil, jabatan kerajaan, atau pertubuhan
sukarela. Namun, manusia yang macam manakah yang dikehendaki oleh
organisasi. Sudah tentulah yang berkualiti tinggi dan produktif supaya
mereka dapat memberi sumbangan kepada pencapaian matlamat
organisasi.
12.2 KONSEP ASAS DAN DEFINISI SUMBER MANUSIA
Dari masa ke semasa, organisasi perlu memikirkan persoalan mengenai

pengambilan tenaga manusia. Ini bermaksud, sesebuah organisasi
memerlukan perancangan keperluan tenaga manusia yang membabitkan
perancangan-perancangan jangka pendek dan jangka panjang. Tanpa
perancangan yang baik dan teratur, sesebuah organisasi berkemungkinan
besar akan mengalami kesulitan untuk mendapat sumber manusia jika
berlaku kekosongan jawatan, apatah lagi untuk mengambil pekerja yang
benar-benar layak dan sesuai dalam jangka waktu yang singkat.
227
Mereka yang terlibat dalam perancangan sumber manusia bukan saja
merangka kategori dan jumlah jawatan yang perlu diwujudkan, malah
perlu memikirkan kriteria pekerja yang berkelayakan untuk mengisi
jawatan tersebut. Dalam hal ini, kajian yang menyeluruh mengenai
spesifikasi pekerja seperti umur, jantina, kelayakan akademik, pengalaman
kerja, kebolehan seperti bersukan, kepimpinan atau sebagainya, perlu
dipertimbangkan dalam proses perancangan tersebut.
Selanjutnya, apabila perancangan tentang keperluan sumber manusia

telah dilakukan dan spesifikasi pekerja telah ditetapkan, pihak
pengurusan perlu merangkakan program perekrutan, pemilihan, latihan,
dan pembangunan kerjaya kepada pekerja. Penilaian prestasi terhadap
kerja mereka juga perlu dirancang dan dilaksanakan agar kualiti dan
produktiviti kerja mereka dapat di tingkatkan dari masa ke semasa.
Semua langkah-langkah yang dinyatakan adalah merupakan gambaran
bagi proses pengurusan sumber manusia.
Sebagaimana yang telah kita pelajari dalam Bab 10, pengorganisasian

merupakan proses bagi merangka dan membentuk penggunaan sumber-
sumber dalam organisasi. Dalam hubungan ini, pengurusan sumber
manusia mempunyai kaitan secara langsung dengan usaha-usaha
pengorganisasian.
Pengurusan sumber manusia dapatlah ditakrifkan sebagai suatu sistem

yang komprehensif dan bersepadu bagi mengurus tenaga kerja secara
efektif dalam usaha untuk mencapai matlamat organisasi (Courtland et al.,
1993). Secara lebih spesifik lagi, ianya melibatkan usaha-usaha pemilihan,
pengambilan, pengekalan, pemberhentian, pembangunan, dan
penggunaan sumber manusia dengan cara yang betul dalam sesebuah
organisasi (Ivancevich et al., 1997).
12.3 ASPEK-ASPEK DALAM PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA
Terdapat empat aspek utama yang lazimnya dilakukan dalam proses

pengurusan sumber manusia. Aspek-aspek tersebut ialah perekrutan,
pemilihan, latihan, pembangunan, dan penilaian prestasi.
12.3.1 Perekrutan
Langkah pertama dalam proses pengurusan sumber manusia ialah

perekrutan. Perekrutan ialah usaha menghebahkan kepada ahli organisasi
atau umum tentang kewujudan jawatan kosong yang perlu diisi. Pada
peringkat ini, lazimnya jumlah permohonan adalah besar. Dalam hal ini,
organisasi perlu menjalankan proses penapisan yang teliti agar calon yang
dipilih benar-benar layak.
228
Pemahaman yang menyeluruh mengenai jawatan atau jawatan-jawatan
yang hendak diisi dapat memudahkan pihak pengurusan menapis
bilangan calon yang ramai supaya hanya calon yang memenuhi kriteria
untuk jawatan tersebut sahaja dipilih. Bagaimana jawatan-jawatan
tersebut boleh difahami? Ya, ianya boleh difahami sekiranya kita terlebih
dahulu mengumpul dan menganalisis sebanyak yang mungkin mengenai
fakta-fakta yang berkaitan dengan jawatan tersebut.
Untuk memudahkan penganalisisan, adalah baik sekiranya kita melihat

dari dua sudut iaitu deskripsi tugas dan spesifikasi tugas (sila rujuk Rajah
12.1). Perkara yang di gariskan dalam deskripsi tugas termasuklah aktiviti-
aktiviti kerja, lokasi, keadaan tempat kerja, penyeliaan, dan sebagainya.
Manakala, spesifikasi tugas pula lebih menjurus kepada perkara-perkara
yang berkaitan dengan tahap pendidikan dan pengalaman-pengalaman
serta lain-lain ciri individu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
tersebut. Pemahaman mengenai deskripsi tugas dan spesifikasi tugas
dapat membentuk perekrut untuk menapis calon-calon yang
berkelayakan sahaja yang seterusnya diasingkan bagi tujuan pemilihan.
Dalam proses perekrutan, pihak pengurusan perlu mengetahui punca-

punca sumber manusia yang boleh diperoleh. Ini penting kerana
ketiadaan maklumat atau kesamaran pihak pengurusan mengenai bekalan
sumber manusia boleh mengakibatkan kesulitan untuk mendapatkan
pekerja. Sebaliknya jika punca sumber manusia diketahui, mudahlah bagi
pihak pengurusan menyalurkan maklumat secara langsung kepada
sumber tersebut. Dalam konteks ini, mereka yang terlibat dalam
pengurusan sumber manusia haruslah peka dan sentiasa mengawasi
keadaan pasaran buruh semasa.
1. Apakah yang dimaksudkan dengan analisis tugas?
229
Rajah 12.1
Hubungan Antara Analisis Tugas, Deskripsi Tugas, dan Spesifikasi Tugas
Analisis Tugas
Deskripsi Tugas Spesifikasi Tugas
Nama Jawatan Taraf pendidikan
Lokasi Pengalaman
Ringkasan Kerja Latihan
Tugas-Tugas Kemampuan fizikal
Mesin dan Peralatan Kemahiran fizikal
Bahan dan Bentuk Penilaian

Kegunaan
Inisiatif
Penyeliaan yang
Diberi dan Diterima Tanggungjawab
Keadaan Persekitaran Kemahiran

Kerja berkomunikasi
Ancaman atau Bahaya Ciri-ciri emosi

(Sewaktu Kerja
Dilakukan) Keperluan deria luar
Biasa seperti penglihatan,
pendengaran, bau dan
sebagainya.
(a) Punca Sumber Manusia
Punca sumber manusia boleh dikenal pasti melalui dua cara, iaitu sumber
dalam organisasi dan sumber dari luar organisasi.
230
1. Sumber dalam Organisasi
Sumber ini bermaksud pekerja yang sedia ada dalam organisasi. Banyak
organisasi hari ini mempunyai polisi memberi keutamaan kepada pekerja
dari dalam organisasi untuk mengisi jawatan-jawatan kosong. Pekerja
yang berkelayakan ditawarkan jawatan lebih tinggi daripada jawatan
semasa yang dipegang yang mana ini juga berkaitan dengan konsep
kenaikan pangkat. Pihak pengurusan memfokuskan kepada sumber
dalaman kerana pekerja yang diambil dari dalam atau dinaikkan pangkat
mungkin tidak menghadapi banyak kesukaran dalam menjalankan tugas
baru kerana mereka sudah tentunya biasa dengan keadaan organisasi.
Pengambilan pekerja dari dalam juga bukan saja menjimatkan masa,
malah dapat mengurangkan kos jika dibandingkan dengan pengambilan
dari luar yang melibatkan banyak kos seperti pengiklanan, perjalanan
pegawai untuk temu duga dan sebagainya.
Walau bagaimanapun, pengambilan kerja dari sumber dalaman boleh

juga mendatangkan beberapa keburukan. Antaranya, amalan tersebut
mengehadkan pemilihan calon yang berkelayakan. Dalam erti kata lain,
kemungkinan calon terbaik yang dipilih itu berada dalam kategori
sederhana atau lebih rendah daripada itu jika dibandingkan dengan
ratusan calon luar. Di samping itu, dengan menyekat peluang calon luar
bermakna juga menyekat pengaliran ide-ide dan pengalaman baru dari
luar ke dalam organisasi. Keburukan juga dapat di lihat dari segi sikap
pekerja di mana mereka mungkin mempunyai sikap tidak berusaha
bersungguh-sungguh untuk meningkatkan produktiviti kerja kerana
percaya bahawa apabila tiba masanya mereka akan tetap dinaikkan
pangkat.
Terdapat banyak kaedah yang digunakan oleh organisasi untuk

mengambil pekerja dari dalam. Pada kebiasaannya, pihak pengurusan
akan melekatkan kenyataan berhubung dengan jawatan kosong di papan
kenyataan atau mengedar surat pekeliling ke seluruh organisasi. Walau
bagaimanapun usaha terbaik untuk mendapat pekerja yang sesuai ialah
mengenal pasti pekerja yang berpotensi untuk ditawarkan jawatan kepada
mereka. Sebelum itu, sudah tentulah pemerhatian atau pemeriksaan yang
terperinci mengenai pekerja yang berpotensi itu dilakukan oleh pihak
pengurusan supaya mereka yang benar-benar layak sahaja diberikan
kenaikan pangkat. Berkaitan dengan ini, antara kaedah yang digunakan
ialah kaedah inventori sumber manusia yang mana inventori tersebut
mengandungi maklumat bagi setiap pekerja organisasi yang dikemas kini
dari semasa ke semasa. Antara maklumat tersebut ialah mengenai
pencapaian terkini dan masa lalu seseorang pekerja. Maklumat tersebut
231
boleh menjadi satu ukuran bagi menentukan sama ada pekerja yang
berkenaan layak untuk mengisi jawatan yang diperlukan pada masa
hadapan. Walter S. Wikstrom mencadangkan agar organisasi menyimpan
tiga jenis rekod yang boleh disatukan untuk memelihara inventori
sumber manusia (Certo, 1997). Bentuk-bentuk inventori Wikstrom
adalah seperti berikut:
(i) Kad Pengurusan Inventori (Management Inventory

Card)—Sebagaimana yang ditunjukkan dalam Rajah 12.2,
kad tersebut telah diisi dengan maklumat mengenai
seorang pengurus bernama Mel Murray. Ia menunjukkan
umur Murray, tahun pelantikan, posisi/jawatan sekarang
dan tempoh masa jawatan tersebut dipegangnya,
perkadaran prestasi (performance rating), ciri-ciri kekuatan
dan kelemahannya, jawatan-jawatan yang sesuai
(berpotensi) untuk beliau sandang pada masa hadapan,
masa yang sesuai bagi beliau menyandang jawatan
tersebut, dan latihan-latihan tambahan yang diperlukan
sebelum memegang jawatan tersebut
(ii) Borang Penggantian Jawatan/Posisi (Position
Replacement Form)—Borang ini memfokuskan kepada
informasi perjawatan (position-centred information), tidak
kepada informasi individu. Dengan berpandukan kepada
Rajah 12.3, kita dapati bahawa hanya sedikit sahaja
maklumat mengenai Murray yang dipaparkan dalam
borang penggantian jawatan. Sebaliknya, apa yang jelas
kelihatan ialah maklumat mengenai dua individu yang
boleh menggantikan beliau. Borang tersebut boleh
membantu pengurusan membuat keputusan dan
mengambil tindakan selanjutnya jika terdapat kekosongan
jawatan yang dipegang oleh Murray. Kekosongan
mungkin disebabkan beliau ditukarkan ke jawatan lain
dalam organisasi ataupun meninggalkan organisasi.
(iii) Carta Penggantian Pengurusan Tenaga kerja (The
Management Manpower Replacement Chart)—Carta ini
menunjukkan kedudukan individu-individu dalam
organisasi dari segi prestasi semasa (present performance) dan
potensi kenaikan pangkat (promotion potential). Maklumat-
maklumat tersebut sangat berguna kepada pihak
pengurusan untuk merancang masa depan tenaga kerja.
Dalam Rajah 12.4, kelihatan bagaimana kadar pencapaian
dan potensi kenaikan pangkat Murray dapat
dibandingkan dengan mudahnya dengan individu lain
apabila syarikat cuba untuk menentukan individu yang
232
paling sesuai untuk mengisi kekosongan jawatan. Kadar
prestasi Murray sebagaimana yang ditunjukkan dalam
gambarajah tersebut adalah di tahap yang cemerlang.
Walau bagaimanapun beliau perlu diberi latihan lanjut
sebelum dinaikkan pangkat.
Rajah 12.2
Kad Pengurusan Inventori
Nama Umur Mula Bekerja

Murray, Mel 47 1985
Jawatan Sekarang Bertugas Selama
Pengurus Jualan (Bhgn. Kipas Angin Rumah) 6 tahun
Pencapaian Semasa
Cemerlang - menjangkau matlamat jualan walaupun dalam pesaingan yang
kuat.
Kekuatan-Kekuatan
Perancang yang baik, sangat baik dalam memberi dorongan kakitangan
bawahan, berkomunikasi dengan cemerlang.
Kelemahan-Kelemahan
Masih lagi tidak menugaskan (delegate) sekerap yang dikehendaki oleh situasi.
Kadangkala tidak memahami masalah-masalah pengeluaran.
Usaha-Usaha untuk Membaiki Diri

Telah dapat membaiki dengan ketara dalam hal penugasan sejak 2 tahun
yang lalu; juga telah dapat mengurus lebih berkesan setelah mengambil
kursus pengurusan atas inisiatif dan masa sendiri.
Boleh beralih ke Bila

Pengurus, Bahagian Kipas Rumah atau Industri. 1999/2000
Keperluan Latihan
Pendedahan yang lebih terhadap masalah-masalah bahagian lain (menghadiri
konferen kakitangan atasan?). Barangkali program universiti yang
menekankan perbandingan antara peranan kakitangan pemasaran korporat
dengan penjualan lini.
Boleh Beralih ke Bila

Naib Presiden, Pemasaran 1998
Keperluan Latihan
Kursus dalam pengurusan pengeluaran, terlibat dalam projek-projek
pengeluaran.
233
Rajah 12.3
Borang Penggantian Posisi
Posisi Pengurus, Jualan (Bahagian Kipas Angin Rumah)
Prestasi Pemegang Gaji Kemungkinan Beralih 1

Cemerlang Mel Murray $44,500 Tahun
Penggantian 1 Gaji Umur

Earl Renfrew $39,500 39
Jawatan Sekarang Mula Berkhidmat

Pengurus Jualan Tempatan, Kipas Jawatan Sekarang Dengan Syarikat
Angin Rumah 3 tahun 10 tahun
Keperluan Latihan Bila Bersedia

Mengikuti kursus yang berkaitan dengan Sekarang
mempelajari potensi pasaran bagi penghawa
dingin supaya memperolehi pengalaman dalam
membuat ramalan.
Penggantian 2 Gaji Umur

Bernard Storey $38,500 36
Jawatan Sekarang Mula Berkhidmat

Pengurus Promosi, Kipas Angin Jawatan Sekarang Dengan Syarikat
Rumah 4 tahun 7 tahun
Keperluan Latihan Bila Bersedia

Pusingan jualan tempatan, konferen pemasaran 2 tahun
dalam musim cuti
Sumber : Certo. (1997). Modern management, 277.
1. Berdasarkan pemahaman anda mengenai huraian

di atas, jelaskan dengan ringkas kegunaan Borang
Penggantian Jawatan, Kad Inventori Pengurusan,
dan Carta Pengurusan Penggantian Tenaga Kerja.
234
Rajah 12.4
Carta Penggantian Pengurusan Tenaga Kerja
Presiden
N.P. Sumber- N.Presiden N. Presiden N.P. Kewangan

Sumber Manusia Eksekutif Pemasaran
K.Addison (1) 60 B H. Grady (2) 63 C S. Morow (1) 59 A G. Sleight (2) 60 B

C.Husor 47 B D.Snow 55 A M. Murray 47 B C. Hood 46 A
S. French 45 B E. Farley 56 B F. Goland 42 B
Bhgn. Kipas Rumah Bhgn. Kipas Industri Cadangan Bhgn. Baru
Pgr. Kipas Rumah Pgr. Kipas Industri Pgr. Penyaman

Udara
D.Snow (1) 55 A E.Farley (2) 56 B
J. James 48 A R. Jarvis 47 A R. Jarvis 47 A
R. Jarvis 47 A F. Goland 42 B
Pgr. Sumber Manusia Pgr. Perakaunan Pgr. Sumber Manusia Pgr. Perakaunan
C. Huser (1) 47 B C. Hood (2) 46 A S. French (2) 45 B M. Piper (3) 50 C

A.Kyle 36 A W. Wicks 40 A T. Smith 38 A
H. Ross 38 B J. Jones 35 B
Pgr. Pengeluaran Pengurus Jualan Pgr. Pengeluaran Pengurus Jualan
J. James (2) 48 A M. Murray (1) 47 B R. Jarvis (1) 47 A F. Goland (2) 42 B

W. Long 37 A E. Renfrew 39 A C. Pitts 40 A S. Ramos 38 B
G. Fritz 37 B B. Storey 36 B E. Combs 38 B
Petunjuk
Prestasi Masa Kini : 1 - Cemerlang Potensi Kenaikan Pangkat : A - Kini Sudah Bersedia
2 - Memuaskan B - Perlu Latihan Lanjutan
3 - Perlu Peningkatan C - Masih Diragui
Sumber: Stoner, J.A.F., & Wankel, C. (1989). Management,. Terjemahan oleh Yaakob
Ibrahim, 402.
2. Sumber dari Luar Organisasi
Tidak kurang juga terdapat organisasi yang mengambil calon dari luar
untuk ditawarkan kerja. Selain daripada untuk menggelakkan daripada
beberapa keburukan (sebagaimana yang dihuraikan dalam perenggan
sebelum ini), kemungkinan juga organisasi yang berkenaan mengalami
kesukaran untuk mendapatkan pekerja dari dalam. Masalah ini timbul
mungkin disebabkan pekerja yang sedia ada tidak sesuai atau tidak
mempunyai syarat-syarat yang diperlukan. Terdapat beberapa punca dari
235
luar yang boleh membekal tenaga manusia kepada organisasi. Punca-
punca tersebut dihuraikan sebagaimana berikut:
(i) Sumber Daripada Organisasi Pesaing—Strategi ini

dilakukan dengan cara menarik minat atau mempelawa
pekerja tertentu (yang mempunyai prestasi baik dan
berpengalaman) yang bekerja di organisasi lain atau lebih
tepat lagi organisasi pesaing. Mereka ditawarkan jawatan,
gaji serta lain-lain faedah yang lebih baik daripada apa
yang dinikmati di organisasi semasa masing-masing.
Walaupun cara ini pada prinsipnya tidak bermoral,
namun disebabkan oleh beberapa faedah yang boleh
diperoleh, banyak organisasi mengamalkannya. Antara
faedah tersebut ialah, jika individu diambil daripada
organisasi pesaing, bidang tugas yang bakal dilakukan
sudah tentunya berkaitan dengan tugas-tugas lama
mereka, maka dengan itu, mereka dapat melakukan kerja
dengan lebih efisien dan efektif kerana telah mempunyai
kemahiran dan pengalaman. Berkaitan dengan itu juga,
latihan yang menyeluruh perlu diberikan dan ini boleh
menjimatkan kos latihan. Selain daripada itu, individu
yang berkenaan akan membawa bersama-samanya idea-
idea baru ke organisasi yang menawarkan pekerjaan
kepadanya.
(ii) Pembaca Media Cetak—Memperoleh punca sumber
manusia daripada media cetak terutamanya akhbar-
akhbar harian sering digunakan kerana kos yang murah
dan maklumat pekerjaan tersebar meluas di kalangan
pembaca. Jawatan yang perlu diisi diiklankan secara
terperinci. Kadangkala jenis jawatan menentukan jenis
penerbitan atau akhbar yang akan dipilih untuk
diiklankan. Strategi ini digunakan kerana kebarangkalian
maklumat yang diiklankan itu sampai kepada calon-calon
yang sesuai (iaitu pembaca akhbar yang dipilih itu) adalah
tinggi jika dibandingkan dengan akhbar lain.
Umpamanya, jawatan eksekutif korporat biasanya
diiklankan dalam akhbar The New Straits Times atau The
Star.
(iii) Institusi Pengajian Tinggi—Kolej atau universiti juga
dapat membekalkan tenaga kerja terutamanya di
peringkat pengurusan dan profesional. Bagi menjimatkan
pengiklanan dan masa, lazimnya syarikat yang berkenaan
pergi terus ke institusi pengajian tinggi (yang dikenal pasti
dapat membekalkan tenaga kerja) untuk menemu duga
terus pelajar semester akhir.
236
(iv) Agensi Pekerjaan—Organisasi boleh juga menghubungi
agensi pekerjaan untuk mendapat pekerjaan. Selain
daripada berfungsi untuk membantu orang ramai mencari
pekerjaan, agensi pekerjaan juga dapat membekalkan
tenaga kerja yang diperlukan oleh organisasi. Umpamanya
terdapat sebuah agensi yang dikendalikan oleh pihak
kerajaan iaitu Jabatan Tenaga Rakyat yang dari masa ke
semasa membantu organisasi merekrut pekerja-pekerja
secara percuma. Fungsi yang sama juga dilakukan oleh
agensi swasta, tetapi berbeza daripada agensi kerajaan,
perkhidmatan mereka adalah dibayar.
(v) Lain-lain Sumber—Terdapat juga organisasi yang cuba
mendapatkan sumber manusia di tempat yang terdapat
orang ramai lalu lalang atau berkumpul. Biasanya poster
di lekat atau kain rentang digantung di tempat-tempat
tersebut untuk memaklumkan kepada orang ramai
tentang keperluan tenaga pekerja. Mereka yang berminat
boleh membuat permohonan secara bertulis atau terus
menghadiri temu duga secara terbuka yang diadakan oleh
organisasi yang berkenaan dari semasa ke semasa. Selain
daripada itu, sejak akhir-akhir ini terdapat juga
kecenderungan beberapa syarikat yang mengiklankan
jawatan kosong melalui siaran radio tempatan. Walau
bagaimanapun, strategi pengiklanan melalui poster, kain
rentang dan siaran radio lazimnya digunakan untuk
mengisi jawatan-jawatan peringkat rendah seperti
operator pengeluaran, buruh, pengawal keselamatan dan
sebagainya.
Cuba anda berikan punca-punca sumber manusia selain

daripada yang dinyatakan di atas.
Impak Perundangan Terhadap Pengambilan Tenaga Kerja
Undang-undang terutamanya undang-undang buruh mempunyai impak

yang besar terhadap amalan pengambilan tenaga kerja dalam organisasi.
Pengurus perlu peka tentang penguatkuasaan undang-undang semasa.
Umpamanya peraturan yang tidak membenarkan kanak-kanak bawah
umur bekerja, peraturan untuk menggelakkan diskriminasi dalam
pengambilan pekerja (seperti mengetepikan permohonan dari golongan
cacat), peraturan pengambilan pekerja asing dan sebagainya.
237
12.3.2 Pemilihan
Pemilihan adalah proses untuk memilih individu bagi tujuan pelantikan

daripada semua calon yang telah direkrutkan (Certo, 1997). Jadi
bermakna pemilihan bergantung kepada perekrutan. Pemilihan
mempunyai beberapa peringkat yang mesti dilalui oleh pemohon
jawatan. Setiap peringkat akan mengurangkan jumlah pemohon
sehinggalah pada peringkat akhirnya hanya seorang atau beberapa orang
sahaja yang dipilih. Rajah 12.5 di bawah menunjukkan ringkasan
peringkat-peringkat dalam proses pemilihan serta keterangan mengenai
sebab-sebab pemohon digugurkan pada setiap peringkat.
Rajah 12.5
Ringkasan Faktor-Faktor Utama dalam Proses Pemilihan
Peringkat-Peringkat dalam Proses Sebab-Sebab Digugurkan

Pemilihan
Tapisan awal dari rekod, Kurang dari segi keperluan

data dsb pendidikan dan rekod-rekod
pencapaian.
Temu duga awal Ketidaksesuaian yang jelas dar segi

sifat-sifat luaran dan kelakuan
Ujian IQ Gagal untuk memenuhi piawai yang

minimum.
Ujian Kecenderungan Gagal untuk memiliki kecenderungan

yang diperlukan
Ujian Personaliti Aspek-aspek personaliti yang negatif
Rujukan pencapaian Laporan yang negatif atau tidak

memuaskan mengenai pencapaian
yang lalu.
Temuduga diagnostik Kekurangan dari segi bakat, cita-cita

atau lain-lain kualiti yang diperlukan.
Ujian Fizikal Keadaan fizikal yang tidak sesuai
Penilaian Personal
238
(a) Ujian
Ujian merupakan pemeriksaan terhadap kualiti sumber manusia yang

berkaitan dengan kerja atau jawatan yang akan diisikan itu. Menurut
Certo (1997), lazimnya jenis-jenis ujian yang diadakan boleh
dikategorikan seperti berikut:
1. Ujian Kecenderungan (Aptitude Test)
Ujian ini mengukur potensi individu untuk melakukan kerja. Terdapat

ujian kecenderungan yang mengukur kepintaran umum, dan kebolehan
istimewa seperti kemahiran mekanikal, perkeranian dan visual.
2. Ujian Pencapaian (Achievement Test)
Ujian ini mengukur tingkat kemahiran atau pengetahuan yang dimiliki

oleh individu dalam bidang tertentu. Kemahiran atau pengetahuan
tersebut diperoleh melalui berbagai aktiviti latihan atau pengalaman
dalam bidang yang berkenaan. Umpamanya kemahiran menaip atau
kemahiran mengendalikan mesin-mesin tertentu.
3. Ujian Minat Vokasional (Vocational Interest Tests)
Ujian ini mengukur minat individu dalam melaksanakan berbagai bentuk

kerja. Ujian tersebut diberi dengan andaian bahawa individu tertentu
melakukan kerja dengan baik kerana mereka mendapati aktiviti kerja
memberansangkan. Tujuan asas ujian jenis ini ialah untuk memilih
individu (bagi mengisi jawatan terbuka), yang merasai bahawa
kebanyakan aspek kerja atau jawatan tersebut adalah menarik baginya.
4. Ujian Personaliti (Personality Test)
Ujian ini cuba menghuraikan dimensi personaliti individu dalam aspek-

aspek seperti kematangan emosional, subjektiviti, kejujuran dan
objektiviti. Ujian tersebut boleh digunakan dengan baik jika ciri-ciri
personaliti (iaitu ciri yang dapat melakukan tugas dengan baik) yang
diperlukan bagi sesuatu jawatan dapat ditakrifkan dengan jelas, dan jika
individu yang memiliki ciri-ciri tersebut dapat dikenal pasti dan dipilih.
239
(b) Garis Panduan Ujian
Garis panduan tertentu bolehlah dirujuk apabila ujian digunakan sebagai

sebahagian daripada proses pemilihan. Antara garis panduan yang
dikemukakan oleh Certo (1997) termasuklah
(i) Memastikan kesahihan ujian tersebut. Ini bermaksud

sesuatu ujian itu adalah sahih jika ia dapat mengukur
aspek-aspek yang telah ditetapkan untuk diukur.
(ii) Pengukuran sesuatu ujian juga mestilah sama dari masa
ke semasa.
(iii) Keputusan ujian tidak boleh digunakan semata-mata
sebagai penentuan bagi pelantikan kerja. Ini adalah kerana
tidak semestinya seseorang calon yang mendapat skor
yang baik dalam sesuatu ujian itu akan menjadi pekerja
yang produktif dan begitulah juga disebaliknya. Tegasnya
tahap pencapaian seseorang itu boleh berubah dari
semasa ke semasa. Dalam hal ini, pihak pengurusan
hendaklah juga menilai secara subjektif faktor-faktor lain
seperti potensi dan keinginan calon untuk mendapatkan
jawatan. Penilaian tersebut kemudiannya digunakan
bersama-sama skor ujian dalam membuat keputusan
pemilihan di peringkat akhir.
(iv) Memastikan sesuatu ujian itu bebas daripada diskriminasi.
Banyak juga ujian mengandungi bahasa atau budaya yang
berat sebelah yang mungkin mendiskriminasikan pihak-
pihak tertentu. Umpamanya, format ujian yang disediakan
dalam Bahasa Inggeris boleh dianggap oleh pihak-pihak
tertentu sebagai mendiskriminasikan calon-calon yang
kurang mahir dalam bahasa tersebut.
(c) Pusat Penilaian
Pusat Penilaian merupakan program di mana calon-calon diuji mengenai

perkara-perkara yang berkaitan dengan jawatan yang dipohon.
Contohnya, jika calon berkenaan memohon jawatan eksekutif, maka
pemohon akan dinilai dari pelbagai aspek seperti daya kepimpinan,
kemahiran komunikasi, kebijaksanaan membuat keputusan dan
sebagainya. Calon-calon diuji secara simulasi. Para penilai terdiri daripada
pengurus-pengurus yang berpengalaman, akan memerhatikan setiap
tindakan calon dan membuat penilaian terhadap kebolehan mereka.
Satu contoh aktiviti yang boleh digunakan dalam latihan simulasi ialah
latihan mengendalikan mesyuarat. Dalam modul tersebut seorang calon
dimaklumkan bahawa beliau telah dinaikkan pangkat untuk mengisi
240
jawatan yang baru. Dalam masa yang sama, bersesuaian dengan jawatan
barunya, beliau dikehendaki untuk mempengerusikan satu mesyuarat.
Beliau diberi masa 30 minit untuk meneliti minit mesyuarat sebelum
hadir ke mesyuarat dan satu jam untuk mengendalikan mesyuarat
tersebut. Setiap tindakannya diperhatikan oleh pengurus yang akan
selanjutnya menilai kecekapan dan kebijaksanaannya dalam
mengendalikan mesyuarat tersebut dalam tempoh masa yang ditetapkan
itu.
Umumnya dalam pusat penilaian, para peserta dinilai berdasarkan

kriteria-kriteria seperti berikut:
(i) Daya kepimpinan

(ii) Buah fikiran yang bernas
(iii) Kebolehan merancang dan mengurus
(iv) Kebjiaksanaan dalam membuat keputusan
(v) Kemahiran komunikasi lisan dan tulisan
(vi) Inisiatif, inovatif dan kritis
(vii) Kebolehan untuk bertindak secara rasional dalam
menghadapi masalah-masalah
(viii) Mempunyai sifat analitikal
(ix) Peka terhadap perubahan dalam persekitaran
(x) Kebolehan menyesuaikan diri dalam persekitaran yang
berbeza-beza.
12.3.3 Latihan
Latihan merupakan proses memberi dan menambah pengetahuan untuk

meningkatkan kualiti sumber manusia. Bagi pekerja yang baru dipilih
untuk sesuatu jawatan atau mereka yang baru dinaikkan pangkat, latihan
adalah penting kerana inilah peluang bagi mereka untuk mempelajari
kemahiran baru sebelum memulakan tugas sepenuhnya. Latihan yang
berkesan dapat mempengaruhi atau merubah gelagat pekerja menjadi
lebih produktif dan selanjutnya dapat memberi sumbangan ke arah
pencapaian matlamat organisasi.
(a) Jenis-Jenis Latihan
Terdapat berbagai jenis latihan yang ditawarkan oleh organisasi dalam

usaha untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti pekerja masing-
masing. Jadual 12.1 menunjukkan antara jenis latihan yang biasanya
diberikan oleh organisasi di Amerika Syarikat.
241
Jadual 12.1
Jenis-Jenis Latihan yang Popular
Jenis-Jenis Latihan Syarikat yang

Menawarkan (%)
• Kemahiran/Pembangunan Pengurusan 74.3
• Kemahiran Penyeliaan 73.4
• Kemahiran Teknikal dan Kemas Kini Pengetahuan 72.7
66.8
• Kemahiran Komunikasi
63.8
• Perhubungan/Perkhidmatan Pelanggan 56.8
• Pembangunan Eksekutif 56.5
• Metode dan Prosedur Baru 54.1
• Kemahiran Menjual 54.1
• Kemahiran Perkeranian/Setiausaha 52.9
• Pertumbuhan Personal 51.9
• Kemahiran Asas Komputer 48.2
44.9
• Perhubungan Pekerja
38.9
• Pencegahan Penyakit 35.7
• Pendidikan Pelanggan 18.0
• Pendidikan Asas Rawatan
Sumber : Certo. (1997). Modern management, 285.
(b) Langkah-Langkah dalam Melatih Individu-Individu
Certo (1997) menggariskan empat langkah penting dalam melatih

individu, iaitu menentukan keperluan-keperluan latihan, merangka
program latihan, mengurus program latihan, dan menilai program
latihan.
1. Menentukan Keperluan-Keperluan Latihan
Sebelum sesuatu latihan diadakan pihak pengurusan hendaklah

menentukan bidang-bidang kemahiran yang perlu diterapkan kepada
individu-individu yang telah dilantik ke jawatan baru. Umpamanya
seorang eksekutif baru (dinyatakan sebagai eksekutif A dalam huraian
selanjutnya) perlu diberi kursus induksi agar ia dapat memahami secara
komprehensif mengenai organisasinya serta hubungannya dengan luar.
Perlu diingatkan juga bahawa keperluan latihan bukan hanya penting
untuk dikenal pasti diperingkat awal seseorang individu itu bekerja,
malah ianya adalah berterusan agar kecekapan dan keberkesanannya
melakukan kerja sentiasa dapat ditingkatkan. Umpamanya, eksekutif A
telah berkhidmat selama lima tahun dan pada peringkat tersebut ia perlu
memahirkan dirinya dalam penggunaan komputer untuk meningkatkan
lagi prestasi kerja. Jadi, dalam hal ini adalah wajar sekiranya diberikan
latihan penggunaan komputer peribadi kepadanya.
242
Organisasi boleh menggunakan beberapa cara untuk menentukan
keperluan-keperluan latihan. Contohnya menilai proses pengeluaran
dalam organisasi. Faktor-faktor seperti pembaziran dalam proses
pengeluaran produk (misalnya penggunaan kertas yang berlebihan dalam
mencetak buku), produk yang ditolak kerana tidak mengikut piawaian
yang ditetapkan, tidak dapat menyiapkan produk pada tarikh yang telah
ditetapkan, dan lain-lain kos operasi yang tinggi adalah merupakan tanda-
tanda kelemahan kemahiran yang berkaitan dengan pengeluaran. Jadi,
latihan untuk memperbaiki atau meningkatkan lagi kemahiran yang
berkaitan di kalangan para pekerja pengeluaran diadakan bagi
menggelakkan pembaziran terus berlaku di samping meningkatkan
kecekapan kemahiran pekerja.
Selain daripada itu kemahiran yang diperlukan dapat juga ditentukan

dengan cara memperoleh maklum balas langsung daripada pekerja.
Pekerja biasanya boleh memaklumkan dengan jelas dan tepat jenis-jenis
latihan yang mereka perlu supaya dapat menghasilkan kerja dengan lebih
baik. Umpamanya, eksekutif A boleh memaklumkan kepada pihak atasan
tentang keperluannya terhadap kemahiran komputer atau kemahiran
komunikasi.
Satu lagi metode yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan

latihan ialah dengan mengadunkan-nya dengan perancangan strategi
(iaitu perancangan jangka panjang) organisasi. Sebagai contoh, jika
sebuah syarikat pengeluar minuman kordial mempunyai strategi untuk
mengeluar produk baru iaitu makanan bijian berasaskan jagung dalam
masa tiga tahun dari sekarang, pengurusan syarikat yang berkenaan sudah
pasti akan mengkaji atau mengenal pasti kemahiran yang diperlukan oleh
pekerja yang terlibat dalam pengeluaran produk tersebut. Oleh yang
demikian latihan yang berkaitan boleh dirangka dan diberikan kepada
pekerja yang berkenaan jika strategi tersebut dilaksanakan.
2. Merangka Program Latihan
Langkah ini memerlukan pihak pengurusan merangka modul yang

bersesuaian setelah jenis atau keperluan latihan dapat dikenal pasti dan
ditetapkan untuk dilaksanakan. Kebiasaanya, modul latihan dibentuk
oleh mereka yang mempunyai kepakaran khususnya dalam jenis latihan
yang difokuskan itu. Modul yang telah siap dibentuk selanjutnya
dijelaskan secara terperinci kepada pengendali latihan seperti jurulatih
dan pengajar agar mereka dapat mengendalikan latihan tersebut dengan
lebih licin dan berkesan.
243
3. Mengurus Program Latihan
Setelah usaha merangka program latihan dilakukan, langkah seterusnya

ialah mengurus program latihan. Langkah ini melibatkan usaha untuk
menyebarkan modul latihan kepada peserta. Dalam hubungan ini,
beberapa teknik boleh digunakan, antaranya dijelaskan seperti di bawah:
(i) Syarahan
Teknik ini melibatkan seorang jurulatih atau pengajar memberi

input latihan kepada sekumpulan pendengar atau peserta secara
lisan. Apa yang ketara dalam teknik ini ialah jurulatih/pengajar
berkomunikasi secara sehala, manakala peserta umumnya
mendengar dan mencatat nota. Supaya syarahan menjadi lebih
berkesan, terdapat jurulatih/pengajar mengguna alat bantuan
mengajar seperti projektor overhead, video, televisyen., komputer
dan sebagainya. Peserta diberi peluang untuk menyoal
jurulatih/pengajar di akhir syarahan sekiranya terdapat perkara-
perkara yang kurang jelas atau tidak difahami.
Melalui kaedah syarahan, jurulatih/pengajar berpeluang untuk

menyebarkan input-input latihan semaksimum yang mungkin
kepada peserta dalam tempoh masa tertentu. Namun demikian,
memandangkan ianya lebih berbentuk komunikasi sehala,
jurulatih/pengajar mestilah mahir dalam menyampaikan syarahan
terutama sekali dari segi kemahiran pengucapan awam. Di
samping itu, masalah juga mungkin timbul jika syarahan
disampaikan kepada peserta yang pasif. Ini kerana peserta pasif
kurang bertindak balas terhadap syarahan yang diberi. Jadi,
jurulatih/pengajar tidak dapat memastikan sama ada mereka
benar-benar memahami syarahan yang diberi atau tidak.
(ii) Latihan yang Diprogramkan
Teknik ini mirip kepada pendidikan jarak jauh iaitu penyampaian

input-input latihan tanpa kehadiran jurulatih/pengajar.
Penekanan dalam teknik ini ialah pembentangan maklumat yang
memerlukan tindak balas daripada peserta. Peserta boleh
mengukur tahap kefahaman mereka dengan cara menyemak
maklum balas mereka dengan jawapan yang disediakan.
Melalui teknik latihan yang diprogramkan peserta bebas

mengatur jadual belajar mengikut kesesuaian dan keselesaan
masing-masing. Mereka juga tidak perlu meninggalkan tempat
kerja untuk mengikuti latihan. Walau bagaimanapun, masalah
244
yang wujud dalam teknik latihan jenis ini ialah tiadanya
jurulatih/pengajar yang hadir untuk membantu bagi menjelaskan
huraian atau menjawab soalan yang samar atau mengelirukan.
Ketiadaan jurulatih/pengajar juga boleh menyukarkannya
mengawal perjalanan latihan bagi memastikan peserta mengikuti
langkah-langkah latihan secara yang betul dan teratur.
(c) Teknik-Teknik Meningkatkan Kemahiran
Menurut Certo (1997), teknik-teknik untuk meningkatkan kemahiran

kerja bagi seseorang individu dapat dibahagikan kepada dua kategori.
Pertamanya latihan sambil bekerja (on-the-job-training) dan bilik kuliah
(classroom). Teknik latihan sambil bekerja merujuk kepada pengetahuan
dan pengalaman yang berkaitan dengan kerja. Ianya termasuklah tunjuk
ajar (coaching), pusingan jawatan (position rotation), dan jawatankuasa projek
khas. Tunjuk ajar adalah latihan untuk meningkatkan prestasi individu
dalam melaksanakan kerjanya. Dari semasa ke semasa sepanjang latihan
tersebut, jurulatih (biasanya adalah merupakan ketua yang terdekat) cuba
mencari kesilapan individu dan membuat teguran secara terus. Pusingan
jawatan melibatkan pergerakan individu daripada satu kerja ke kerja yang
lain. Ianya bertujuan untuk membolehkan individu tersebut memahami
kerja-kerja yang terdapat dalam organisasi secara optimum. Individu yang
mengikuti program ini tidak akan menghadapi masalah sekiranya
dikehendaki melakukan kerja yang di luar bidang tugas mereka (terutama
sekali dalam keadaan terdesak) kerana mereka telah sedikit sebanyak
memahami kerja tersebut. Manakala bagi jawatankuasa khas pula, ianya
merupakan pasukan yang terdiri daripada beberapa orang individu
berperanan untuk melakukan sesuatu kerja secara khusus. Melalui
jawatankuasa tersebut, banyak perkara yang boleh dipelajari oleh
seseorang individu seperti bagaimana untuk memimpin pasukan,
membuat keputusan, penyelarasan kerja dan sebagainya. Individu yang
terlibat berpeluang menimba dan mengembang pengalaman dalam tugas-
tugas yang ditetapkan dalam jawatankuasa tersebut.
Kategori yang kedua ialah teknik pengajaran bilik kuliah. Teknik yang
juga bertujuan untuk meningkatkan kemahiran ini menggabungkan
pengetahuan dan pengalaman yang berkaitan dengan kerja. Berbagai
modul latihan boleh dirangkumkan dalam teknik tersebut, umpamanya
boleh dimulakan dengan kursus asas etika kakitangan organisasi
hinggalah ke perhubungan antara personal seperti kemahiran
kepimpinan, kefahaman gelagat pekerja dan sebagainya. Unsur yang
biasanya terdapat dalam pengajaran bilik kuliah termasuklah beberapa
permainan pengurusan (management games) dan aktiviti main peranan (role-
play). Kebiasaannya dalam permainan pengurusan, individu dibahagikan
kepada beberapa kumpulan kecil. Selanjutnya kumpulan tersebut diberi
245
berbagai isu yang berkaitan dengan organisasi. Setiap kumpulan
dikehendaki membuat keputusan bagi menyelesai isu-isu tersebut dan
kemudiannya menilai keputusan yang telah dibuat itu. Manakala format
main peranan pula lazimnya melibatkan suatu ‘lakonan’ (biasanya
dilakonkan oleh peserta sendiri) yang berkisar tentang masalah yang
berkaitan dengan pekerja dalam organisasi. Peserta/pelatih dikehendaki
memahami/menghayati situasi dalam lakonan tersebut dan seterusnya
cuba menyelesaikan beberapa masalah yang diketengahkan.
(d) Penilaian Program Latihan
Penilaian terhadap program yang dijalankan adalah juga penting kerana

melalui penilaian pihak pengurusan dapat menentukan samada latihan
yang dianjurkan mencapai matlamat yang diharapkan. Antara pendekatan
yang biasa digunakan ialah penilaian terhadap maklum balas yang
diterima daripada peserta selepas latihan diadakan. Antara maklum balas
yang diberi perhatian oleh pihak pengurusan termasuklah; sejauhmana
peserta dapat menerima dan memahami input latihan yang diberi;
kesesuaian kaedah yang digunakan, masa dan tempat latihan; dan
keberkesanan jurulatih/pengajar dalam memberi latihan. Sekiranya
maklum balas negatif didapati ketara, kemungkinan besar matlamat
latihan tersebut tidak akan tercapai.
Selain daripada itu, terdapat juga organisasi yang membuat penentuan

sama ada sesuatu program latihan itu berjaya atau gagal dengan menilai
sama ada output latihan tersebut dapat memenuhi keperluan organisasi
dalam jangka masa panjang atau tidak. Misalnya, jika latihan motivasi
diadakan untuk meningkatkan tahap kepuasan kerja bagi kakitangan
organisasi, penurunan peratus mereka yang datang lewat, ponteng kerja
dan berhenti kerja (datang lewat, ponteng atau berhenti kerja merupakan
tanda-tanda ketidakpuasan dalam kerja), menunjukkan bahawa latihan
tersebut telah berjaya. Begitulah juga disebaliknya, latihan tersebut
dianggap tidak berjaya jika peratusan fenomena tersebut masih di tahap
lama ataupun meningkat. Dalam hal ini, pengubahsuaian terhadap
modul, pendekatan dan lain-lain yang berkaitan dengan latihan tersebut
perlulah dilakukan oleh pihak pengurusan.
12.3.4 Penilaian Prestasi
Penilaian prestasi merupakan proses menilai semula aktiviti kerja yang

dilakukan oleh seseorang individu itu pada masa yang lalu (bagi tempoh
masa tertentu umpamanya enam bulan atau satu tahun) untuk
menentukan tahap pencapaiannya. Proses ini berjalan secara berterusan
dan ianya bukanlah semata-mata bertujuan untuk mencari kesalahan atau
kesilapan seseorang individu itu dalam menjalankan tugas-tugasnya dan
246
seterusnya menghukum, akan tetapi lebih merupakan penyediaan
maklum balas kepada individu mengenai tindakan yang sepatutnya
dilakukan agar ianya lebih produktif pada masa hadapan.
(a) Kaedah-Kaedah Penilaian Prestasi
Terdapat beberapa kaedah yang biasanya digunakan oleh organisasi

dalam membuat penilaian prestasi. Antaranya dihuraikan oleh Certo
(1997) sebagaimana berikut:
1. Skala Pekadaran
Kaedah ini dilakukan dengan menggunakan borang yang diformatkan

bagi membolehkan penilai menilai kualiti dan ciri-ciri lain pekerja (seperti
sering mengemukakan buah fikiran yang bernas, amanah, inisiatif,
kepimpinan, prihatin terhadap masalah-masalah organisasi dan
sebagainya). Setiap faktor dinilai berdasarkan skala, umpamanya di antara
kadar 1 hingga 7.
2. Perbandingan Pekerja
Melalui kaedah ini pegawai penilai terlebih dahulu mengkelaskan pekerja

berdasarkan faktor-faktor seperti prestasi kerja dan nilainya kepada
organisasi. Hanya seorang individu sahaja yang boleh diletakkan di kelas
tertentu.
3. Esei Berbentuk Bebas
Pegawai penilai yang menggunakan kaedah ini membuat penilaian

terhadap seseorang individu melalui tulisan bebas berbentuk esei. Dalam
kaedah ini tiada format tertentu yang harus digunakan oleh penilai
tersebut.
4. Esei Berbentuk Kritikal
Kaedah ini memerlukan pegawai penilai menulis atau merekod aspek-

aspek positif dan negatif yang berkaitan dengan pekerja sepanjang
menjalankan tugas mereka. Rekod yang didokumentasikan untuk setiap
pekerja itu digunakan sebagai asas sewaktu penilaian prestasi dibuat.
(b) Sebab Penilaian Prestasi Digunakan dalam Organisasi
Sebenarnya terdapat berbagai-bagai alasan bagi kegunaan penilaian

prestasi dalam sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun, barangkali
alasan-alasan yang dikemukakan oleh Douglas McGregor (Certo, 1997)
247
merupakan alasan yang lazimnya terdapat dalam kebanyakan organisasi,
iaitu
(i) Penilaian prestasi dapat menyediakan penilaian yang

sistematik untuk menyokong kenaikan gaji, kenaikan
pangkat, pertukaran, dan kadangkala penurunan pangkat
atau memberhentikan pekerja.
(ii) Penilaian merupakan satu cara untuk memaklumkan
kepada pekerja-pekerja bawahan tentang prestasi semasa
kerja mereka dan menyarankan beberapa cadangan
supaya mereka melakukan perubahan dari segi tingkah
laku, sikap, kemahiran atau pengetahuan mengenai kerja.
(iii) Penilaian dapat menyediakan satu asas yang berguna
untuk pihak atasan menunjuk ajar dan memberi
kaunseling kepada pekerja bawahan mereka.
(c) Mengendali Penilaian Prestasi
Walaupun penilaian prestasi memberi beberapa faedah kepada organisasi

namun jika rasional pelaksanaannya tidak difahami oleh kakitangan
organisasi, dan juga jika ianya tidak dikendalikan dengan baik, bukan
sahaja faedah tersebut boleh berkurangan malah juga boleh
menimbulkan masalah lain. Antara kelemahan yang wujud termasuklah,
kesamaran di kalangan kakitangan organisasi dari segi tujuan diadakan
penilaian prestasi, pendekatan yang digunakan (iaitu yang boleh
menambahkan beban tugas pegawai penilai, atau yang boleh menjurus
kepada perlakuan ketidakadilan pegawai penilai); dan pegawai penilai
yang tidak sesuai untuk menilai kakitangan bawahan (contohnya seorang
pegawai tadbir yang tidak tahu tentang hal-hal teknikal menilai seorang
pembantu teknik di sebuah jabatan). Kelemahan-kelemahan tersebut
boleh membawa pula kepada beberapa masalah seperti berikut:
(i) Terdapat individu dalam organisasi yang beranggapan

bahawa matlamat penilian prestasi adalah tidak lebih
daripada memberi hukuman kepada mereka. Ini boleh
berlaku jika mereka tidak memahami konsep dan tujuan
penilaian prestasi.
(ii) Ada juga di kalangan pegawai penilai yang melakukan
penilaian prestasi terhadap kakitangan bawahan sekadar
untuk menyiapkan tugasnya sahaja, tanpa membuat
analisis yang teliti dan menyeluruh terhadap prestasi
individu. Ini juga menggambarkan ketidak sefahaman
pegawai yang berkenaan mengenai persendirianlaksanaan
laporan prestasi atau disebabkan oleh beban tugas lain
248
yang dianggap oleh mereka lebih penting dan perlu
diselesaikan terebih dahulu.
(iii) Keadilan dalam menilai prestasi seseorang sering juga
dipertikaikan kerana pendekatan yang digunakan
mungkin meragukan terutama sekali apabila dirasakan
bahawa wujudnya unsur-unsur pilih kasih dalam penilaian
tersebut.
(iv) Individu juga mungkin bertindak negatif jika pegawai
penilai memberi komen yang kurang menyenangkan.
Oleh yang demikian, untuk mempastikan agar penilaian prestasi dapat

dikendalikan dengan baik, beberapa pertimbangan sebagaimana yang
digariskan di bawah bolehlah dijadikan sebagai panduan:
(i) Penilaian prestasi haruslah bebas daripada dikuasai oleh

unsur-unsur prasangka buruk. Dalam erti kata lain,
tanggapan negatif (yang belum pasti kesahihannya)
pegawai penilai terhadap kakitangan yang dinilai
hendaklah diketepikan dalam membuat penilaian.
(ii) Pegawai penilai dan individu yang dinilai sepatutnya
terlebih dahulu diberi penjelasan yang menyeluruh dan
terperinci mengenai matlamat dan cara-cara penilaian
prestasi dijalankan. Kefahaman dan persetujuan
mengenai perkara tersebut dapat menggelakkan daripada
wujudnya konflik di antara kedua-dua belah pihak.
Kedua-duanya perlu dimaklumkan bahawa penilaian
prestasi bukan sahaja memberi faedah kepada organisasi,
malah juga kepada keseluruhan pekerja organisasi.
(iii) Laporan penilaian prestasi hendaklah juga mengandungi
cadangan kepada kakitangan yang dinilai tentang
bagaimana kualiti atau produktiviti mereka boleh
diperbaiki dan dipertingkatkan.
12.4 RUMUSAN
Pengurusan sumber manusia adalah penting dalam pengorganisasian

kerana ia merupakan proses bagi menyedia sumber manusia yang sesuai.
Melalui proses pengorganisasian, sumber tersebut akan ditentukan
kegunaannya, serta diselaras dan digabungkan usaha mereka dengan cara
yang terbaik bagi pencapaian objektif organisasi. Dalam menyediakan
sumber manusia, terdapat empat langkah yang umumnya dipakai iaitu
perekrutan, pemilihan, latihan dan penilaian prestasi. Perekrutan
merupakan langkah awal dimana sumber manusia sama ada dari dalam
atau luar organisasi ditapis supaya hanya yang layak sahaja disenaraikan
untuk tujuan pemilihan. Melalui pemilihan pula, terdapat beberapa
249
peringkat seperti temu duga, ujian dan sebagainya, yang harus diadakan
oleh pihak pengurusan supaya calon yang paling sesuai sahaja dipilih.
Calon yang dipilih dikehendaki pula untuk mengikuti latihan (dengan
menggunakan beberapa pendekatan) bagi tujuan memberi dan
meningkatkan kemahiran dalam pekerjaan. Mereka juga akan dinilai dari
semasa ke semasa untuk mengukur tahap prestasi pekerjaan masing-
masing. Pengurusan sumber manusia jika dirancang dan dilaksanakan
dengan baik dapat menyediakan sumber manusia yang berkualiti tinggi
dan produktif bagi sesebuah organisasi.
1. Terangkan kebaikan-kebaikan kaedah menawarkan jawatan

melalui kenaikan pangkat.
2. Senaraikan punca-punca dari luar organisasi yang boleh

membekalkan sumber manusia kepada organisasi.
3. Adakah benar bahawa pusat penilaian merupakan pusat dimana

pekerja dinilai tahap prestasi mereka?
4. Mengapakah seseorang pekerja baru perlu diberikan kursus

induksi?
5. Senaraikan tiga kaedah dalam latihan sambil bekerja.
6. Pada pendapat anda, mengapakah terdapat setengah kakitangan

memberi tindak balas yang negatif apabila hasil tugas mereka
diberi komen yang tidak baik oleh pegawai penilai dalam
penilaian prestasi?
SDT 12.1
Analisis tugas ialah proses untuk mendapat semua fakta berkaitan dengan
jawatan yang diperlukan dalam organisasi. Fakta tersebut diperolehi
melalui dua cara iaitu deskripsi tugas yang menggariskan aktiviti kerja,
250
lokasi dan keadaan tempat kerja, penyeliaan, peralatan dan lain keperluan
fizikal yang berkaitan. Manakala spesifikasi tugas pula menggariskan
tahap pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan lain-lain ciri yang perlu
dimiliki oleh seseorang pekerja untuk menjalankan tugasnya dengan
berkesan.
SDT 12.2
Kegunaan ketiga-tiga bentuk inventori tersebut dapatlah diterangkan

seperti berikut:
Kad inventori pengurusan digunakan untuk mengetahui sejarah

seseorang individu dari mula ia bekerja dengan organisasi dan potensi
yang beliau miliki.
Borang penggantian jawatan digunakan untuk menentukan individu yang

paling berkelayakan untuk mengisi kekosongan sesuatu jawatan.
Carta pengurusan penggantian tenaga kerja digunakan untuk

membandingkan di antara merit individu yang dipertimbangkan untuk
mengisi kekosongan jawatan dengan individu lain yang juga
dipertimbangkan untuk jawatan yang sama.
251

STRATEGI PERANCANGAN

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PERANCANGAN

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 8

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

Dalam bab yang lepas, anda telah mempelajari berbagai-bagai aspek

8.2 PERANCANGAN STRATEGIK SECARA UMUM

Sekarang saya akan cuba menjelaskan tentang prinsip-prinsip asas

Perancangan strategik adalah perancangan jangka panjang yang

Strategi pula bermaksud rancangan atau pelan umum yang dibentuk

Jenis Contoh Objektif Strategi Untuk Mencapai

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 178.

8.3 PENGURUSAN STRATEGI

Pengurusan strategi ialah suatu proses memastikan organisasi mempunyai

Hubungan antara langkah-langkah ini ditunjukkan dalam Rajah 8.1

LANGKAH 1 LANGKAH 2 LANGKAH 3 LANGKAH 4 LANGKAH 5

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 179.

8.3.1 Analisis Persekitaran

Bagi memastikan analisis yang dijalankan cekap dan berkesan, pengurus

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 180.

SOALAN DALAM TEKS 8.1

1. Senaraikan tiga peringkat persekitaran.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

Secara umumnya persekitaran ini bermaksud sebarang faktor sama ada di

Persekitaran umum bermaksud komponen persekitaran luaran yang

Bagaimana ekonomi mempengaruhi organisasi? Komponen ekonomi

Dapatkah anda bayangkan apa akan berlaku jika cukai

Komponen sosial pula menjelaskan tentang ciri-ciri masyarakat yang

Selain daripada jumlah penduduk dan tahap pendapatan, latar belakang

Seterusnya kita lihat kepada nilai sosial. Ia merujuk kepada penilaian

Komponen politik pula melibatkan perkara-perkara yang berkaitan

Komponen undang-undang juga tidak kurang penting untuk dikaji oleh

Seterusnya komponen terakhir dalam persekitaran umum ialah teknologi.

(b) Persekitaran Operasi

Persekitaran operasi adalah persekitaran yang mempunyai implikasi yang

Pesaing pula ialah segmen persekitaran operasi yang merujuk kepada

Komponen pembekal pula ialah angkubah-angkubah yang ada kaitan

Komponen yang terakhir ialah tentang isu-isu antarabangsa. Persekitaran

8.3.2 Pembentukan Arah Tuju Organisasi

Langkah kedua dalam proses pengurusan strategi ialah menentukan arah

(a) Mengenal Pasti Misi Organisasi

Misi merujuk kepada tujuan sesebuah organisasi ditubuhkan. Secara

(b) Pembentukan Kenyataan Misi

Kenyataan misi merupakan dokumen bertulis yang diterbitkan oleh pihak

(c) Kepentingan Misi Organisasi

Misi sangat penting kepada organisasi kerana ia dapat membantu

(i) para pekerja dapat menumpukan perhatian kepada tujuan

(d) Perhubungan antara Misi dan Objektif

Objektif organisasi ialah sesuatu yang ingin dicapai oleh organisasi. Ia

8.3.3 Pembentukan Strategi

(a) Alat-Alat Pembentukan Strategi

Pengurus boleh mula membentuk strategi setelah persekitaran di analisis,

1. Analisis Soalan Kritikal

Analisis soalan kritikal ialah alat pembentukan strategi yang mengandungi

(i) Apakah tujuan dan objektif organisasi? Soalan ini perlu

Analisis ini melibatkan kajian ke atas persekitaran dalaman dan

3. Analisis Portfolio Perniagaan

Alat lain yang sering digunakan oleh pengurus untuk membangunkan

Langkah pertama dalam penggunaan matriks BCG ialah mengenal pasti

(i) Ia merupakan satu perniagaan atau beberapa unit

Sekarang kita teruskan perbincangan dengan menggunakan Matriks BCG

(i) Bintang (Star). SBU yang berada di kategori ‘bintang’

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 189.

2. Analisis Industri Menggunakan Model Porter

Mungkin ada di antara anda yang biasa mendengar tentang Michael E.

(i) kemasukan firma baru di dalam sesuatu industri,