PKN219 Strategic Dialogue Juli 2021

DIALOG STRATEGIS
Dr. Marlin P. Marpaung, M.Sc.

Widyaiswara Ahli Utama LAN RI
Pelatihan Kepemimpinan Nasional Tingkat II

LAN RI, Tahun 2021.
Kampus ASN CORPU

Lembaga Administrasi Negara RI
Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 1
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
BIODATA FASILITATOR
Dr. P.M. Marpaung, M.Sc.
Widyaiswara Ahli Utama, LAN RI Jakarta
Hp.0818177176 e-mail: pmmarps@yahoo.com
JABATAN MENGAMPU PELATIHAN TRAINING PENDIDIKAN

 Widyaiswara Ahli  PKN 1: Digital  MOT, TOT, TOC,  Diklatpim Tk. I (2011)  DIV. English Teaching
Utama LAN RI Jakarta Leadership dan TNA, RLA  Diklatpim Tk. II (2007)  S1. English Literature
 Kapus Promosi Membangun  PKA dan PKP  Change Management (IKIP Medan)
Kolaborasi Agenda II dan IV  Case Study Writing  S2. International
Inovasi &  Latsar
PKN II: Organi.  Corruption Education – Aston
Pengembangan  Manajemen Eradication
Adaptif, Learning University England
Kapasitas, LAN RI Organiza., Marketing
Inovasi ASN  WOG and Innovation  S3 Teknologi
 Kapus Kajian Sektor Publik,  Coaching,  Public Service
Mentoring, Pendidikan – UNJ
Administrasi Stratejik Dialogue Innovation &Change
Counselling Jakarta
Internasional, LAN RI Pedagogy/Andragogy  Training Management
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 2
DIALOG STRATEGIS
HASIL INDIKATOR HASIL BELAJAR: peserta dapat:
BELAJAR: 1. Menjelaskan konsep dialog strategis sektor publik
peserta mampu 2. Menganalisis posisi strategis organisasi
merumuskan
strategi organisasi 3. Menguraikan analisis lingkungan strategis
sektor publik. 4. Mempraktekkan perumusan strategis
• Menyamakan Persepsi • Meningkatkan motivasi • Penerapan dialog strategik

dalam tugas kelompok
• Memahami konsep Dialog membangun dialog • menyusun rencana strategis
strategis strategis dari berdasarkan tahapan dan isu
Lesson
learnt
pengalaman materi strategis yang perlu dicarikan
solusi
• Tahap- tahap dialog pembelajaran • Presentasi masing-masing
strategis • Diskusi / Tanya Jawab kelompok
Teori Aktualisasi
DIALOG STRATEGIS
1 3
2
Dialog Strategis Hubungan Dialog Strategis Indonesia, Australia, dan Penanganan Terorisme Maritim Masuk Ranah
Bilateral Indonesia dan Jepang Hukum Militer
India: Problem .
4 5 6
Pemda Dituntut Proaktif Dukung Virus Corona: Apa Saja Gejala, Penyebab, dan
Forum Dialog Strategis Pertahanan dan
Optimalisasi Tol Laut (Republika) Cara Mengatasinya
Angkatan
KONSEP
AKTUALISASI
STRATEGIC DIALOGUE

Konsep STRATEGIC
DIALOGUE
Sektor Publik
Strategic Dialogue? Alat dan cara (seni dan ilmu) untuk
merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi strategi suatu
organisasi berbasis pada dialog dan pelibatan stakeholders
Tahapan:
1. Perumusan Strategi (Strategic Dialogue Formulation)
2. Implementasi Strategi (Strategic Implementation Dialogue)
3. Monitoring dan Evaluasi (Continuous Monitoring - Evaluation)

THE STRATEGY DIALOGUE
Stategic Dialogue
dilakukan dengan
diskusi mendalam
dengan seluruh
karyawan internal dan
stakeholders eksternal
Membangun “ awareness”
dan memotivasi untuk
menerima hasil perumusan
“strategi” dan selanjutnya
memberikan dukungan
terhadap pelaksanaan dan
berpartisipasi dalam
pemantauan dan evaluasi

DIALOG STRATEGIS
1. Mengkomunikasikan Maksud Dan Tujuan/Visi Secara Jelas
2. Membangun Kesamaan Persepsi Yang Solid Pada Tingkatan
Pimpinan
3. Fokus Kepada Kekuatan Organisasi Dan Memberikan Upaya  PKN II
Penguatan Melalui Selebrasi/Pengakuan Atas Pencapaian  Proses
4. Memperkuat Keterampilan Komunikasi/Percakapan Dan Pembelajaran
Keinginan Tahu  VKN
5. Berorientasi Masa Depan  Policy brief
6. Orientasi Eksternal  Proper
a. Gagasan Proper
7. Pembagian Tugas Yang Jelas
b. RPP
8. Mendorong Inovasi Dan Kreatifitas c. Seminar LK
9. Membangun Hubungan Yang Baik Dengan Seluruh Anggota d. Stakeholders
Organisasi
10.Membangun Ketahanan Organisasi Dalam Menghadapi
Tantangan
PILAR DIALOG STRATEGIK
3 PILAR Political Strategic Tactical

Dialogue Dialogue Dialogue
Decision Purpose Building Coalitions Engaging Deplyoing Action
Resources
Communication Explorative Argumentative Performative
Style
Leadership Role Symbol Adviser Coordinator

FAKTOR-FAKTOR PENENTU
STRATEGI ORGANISASI
EKSTERNAL INTERNAL
STAKEHOLDERS ORGANISASI STAKEHOLDERS
Contribution Roles & Impact

Responsibilities
BAD STRATEGY VS GOOD STRATEGY
BAD STRATEGY GOOD STRATEGY
• Slogan kosong — strategi yang baik
bukan kumpulan kata kata atau slogan • Diagnosis
yang indah tetapi tanpa makna.  Strategy yang baik dihasilkan
• Kegagalan menghadapi tantangan — dari pemahaman yang baik
tanpa memahami tantangan yg terhadap tantangan yang
dihadapi, maka strategi akan kehilangan dihadapi oleh sebuah
konteks organisasi.
• Kerancuan antara tujuan sebagai  Diagnosa yang baik itu sendiri
strategi — often just statements of harus mampu melihat secara
desire than plans to overcome obstacles jelas pokok permasalahan yang
• Sasaran strategi yang buruk— strategi sedang dihadapi.
yang tidak dapat diperasionalkan dan Hope is not a good Stratergy
tidak praktis
Goals = apa yang diinginkan
Objective = target operasional
Strategy =
merealisasikan/mengimplementasikan
tujuan yang abstrak menjadi sasaran
yang operasional dan sistematis
Determination
Drive
Desire
Strategy yang buruk bukan berangkat dari pemahaman
terhadap tantangan riil tetapi sekedar keinginan (desire)

GOOD STRATEGY
GOOD STRATEGY
• Diagnosis
 Strategy yang baik dihasilkan
dari pemahaman yang baik
terhadap tantangan yang
dihadapi oleh sebuah organisasi.
 Diagnosa yang baik itu sendiri
harus mampu melihat secara
jelas pokok permasalahan yang
sedang dihadapi.
Hope is not a good Stratergy

SO… WHAT DO WE NEED?
• GUIDING POLICY
Untuk menjawab tantangan yang dihadapi, diperlukan kebijakan
yang mampu berperan sebagai rambu-rambu dalam mencapai visi
dengan mengatasi permasalahan dan kendala, serta memberikan
arah terhadap tindakan tindakan yang bisa dilakukan
• SET OF COHERENT ACTIONS

Strategi yang baik merupakan rangkaian dari langkah -
langkah yang terkoordinasi untuk melaksanakan kebijakan

Pada tahap ini, pastikan bahwa organisasi sendiri dan lingkungan
organisasi telah sepenuhnya dipahami. Hal2 yg perlu dilakukan al:
• Analisis Organisasi Anda
• Analisis Lingkungan Anda
3 TAHAP • Analisis Pelanggan dan Stakeholder Anda
PERUMUSAN • Analisis Pesaing Anda
STRATEGI Berbagai hal dpt dilakukan u/menciptakan benefit yg jelas bagi
1. Menganalisis organisasi, & memenuhi tujuan organisasi. Berikut bbrp kegiatan
konteks di mendasar yg dpt membantu dlm membuat keputusan:
mana Anda • Brainstorming pilihan2 yg ada/terbuka
beroperasi. • Periksa Peluang dan Ancaman
• Rumuskan penyelesaian masalah yg dapat dilakukan
2. Mengidentifik
asi opsi-opsi Pd thp ini  evaluasi opsi-2 strategis secara terperinci, & pilih opsi tsb
lakukan:
strategis. • Evaluasi Opsi
3. Mengevaluasi • Pilih Cara Terbaik u/Maju. Dgn evaluasi yg lengkap  pilih opsi
dan memilih strategis terbaik  pastikan bhw (i) tidak memilih begitu banyak opsi
shg terpaksa mealokasikan SD yg terbatas; (ii) pastikan bhw apa yg
opsi terbaik. ingin di"menangkan"  sesuatu yg berkontribusi thd tujuan organisasi;
(iii) periksa asumsi yg digunakan Ladder of Inference  sbg tools yg
dpt membantu mengkonfirmasi kesehatan proses penalaran yg
digunakan u/mengembangkan strategi.
TUJUAN MEMBANDINGKAN GOOD STRATEGI VS BAD STATEGI
• Melihat perbedaan antara strategi baik dan strategi buruk agar
dapat membantu menyusun strategi yang baik
• Strategi yang baik terdiri dari atas 3 unsur: diagnosis, kebijakan
penuntun dan tindakan koheren
STRATEGI YANG BAIK
Memiliki strategi yang

koheren: mengatur Strategi baik punya
Penciptaan
kebijakan dan tindakan keutuhan, tindakan
kekuatan baru
(tidak hanya menggunakan koordinasi, kebijakan
melalui perubahan
kelebihan yang ada, dan sumberdaya
namun menciptakan halus dalam cara
untuk mencapai
kelebihan melalui pandang
tujuan
keutuhan rancangan)

STRATEGI BURUK
No. Tanda Penjelasan
1. Omong Kosong Kata-kata terlalu tinggi dan sulit dimengerti serta konsep-
Kegagalan konsep yang rumit (ilusi pemikiran tingkat tinggi)
menghadapi
2. tantangan Gagal untuk mengenali atau menentukan apa tantangan. Jika
Salah tidak bisa menetapkan tantangan maka tidak dapat
mengartikan mengevaluasi strategi atau memperbaikinya
3. tujuan dan Hanya pernyataan keinginan daripada rencana untuk
strategi mengatasi rintangan
Sasaran strategis
yang buruk
4. Sasaran strategis yang ditetapkan oleh seorang pemimpin gagal
mengatasi maslah-masalah kritis atau tidak praktis

TAHAPAN DALAM
STRATEGIC DIALOGUE
1.
FORMULASI
STRATEGI

1. Memahami Mandat Organisasi
Guna mengetahui dan memahami mandat, baik yang bersifat formal
(tertuang di dalam UU, peraturan, dll) maupun informal
(konstituen/voters), organisasi perlu memperhatikan beberapa hal sebagai
berikut :
a. Organisasi mengidentifikasi mandat formal dan informal organisasi,
termasuk siapa yang memberikan mandat dan latar belakangnya.
b. interpretasi terhadap apa yang dipersyaratkan sebagai hasil dari mandat
(misalnya tujuan eksplisit dan indikator kinerja organisasi)
c. Kejelasan mengenai apa yang tidak boleh dilakukan dan apa saja hal-hal
terkait organisasi yang diatur oleh mandat.
Mengapa penting? Membantu penyusunan visi, misi dan Strategy
organisasi, meningkatkan kemungkinan terpenuhinya mandat

2. Merumuskan Visi Misi Organisasi
• Visi merepresentasikan proyeksi kondisi masa depan
organisasi yang diharapkan. Visi memuat 2 hal, yaitu basis ideologi dan
masa depan yang visioner. Basis ideologi memberikan alasan bagi
keberadaan serta identitas organisasi. Masa depan yang visioner artinya visi
tersebut menggambarkan keadaan organisasi 10 dan 30 tahun dari sekarang.
Diperlukan prediksi sebagai dorongan bagi organisasi untuk terus
berkembang
• Misi adalah maksud dan alasan keberadaan organisasi saat

ini. Biasanya merefleksikan nilai-nilai dan prioritas keputusan strategis serta
menguraikan visi dan arah organisasi di masa depan. Misi bertujuan untuk
memastikan langkah-langkah organisasi yang telah direncanakan untuk
mewujudkan visi. Misi harus berorientasi publik, nyata, jelas, serta
memungkinkan untuk dilakukan.
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI PKN II – Dr. Marpaung – Agenda 2: Dialog Strategis Hal: 23
 Visi dan misi saling berhubungan dan terikat satu sama lain.
 Visi dan misi juga bertindak sebagai titik awal bagi
organisasi untuk merumuskan strategi
TIPS MENYUSUN VISI TIPS MENYUSUN MISI

MENGGAMBARKAN
• Singkat
1. Apa yang dilakukan
• Jelas organisasi
• Orientasi masa depan 2. Bagaimana melakukannya
• Menantang 3. Untuk siapa hal tersebut
• Stabil dilakukan
• Inspiratif 4. Nilai apa yang akan
ditawarkan oleh organisasi
• Mencerminkan nilai inti
melalui tindaka tersebut
organisasi
VISI: Our vision is to be earth's most customer centric
company; to build a place where people can come to find
and discover anything they might want to buy online
(amazon)
MISI: To leverage technology and expertise of

invaluable employee and to provide customer with
the best showing experience on the internet
Kementerian
CONTOH Keuangan Republik
Indonesia
VISI:
Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang
inklusif di abad ke-21.
Untuk mewujudkan visi tersebut, Kementerian Keuangan mempunyai 5 (lima) misi
yaitu :
Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi melalui pelayanan
prima dan penegakan hukum yang ketat
MISI:
1. Menerapkan kebijakan fiskal yang prudent;
2. Mengelola neraca keuangan pusat dengan risiko minimum;
3. Memastikan dana pendapatan didistribusikan secara efisien dan efektif;
4. Menarik dan mempertahankan talent terbaik di kelasnya dengan menawarkan
proposisi nilai pegawai yang kompetitif
INTEGRITAS PROFESIONAL PKN II – Dr. Marpaung – Agenda 2: Dialog Strategis
INOVATIF PEDULI Hal: 26
3. Analisis Lingkungan Eksternal
 Dilakukan untuk mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi
guna mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi
organisasi
 Tiga kategori utama yang diidentifikasi ketika melakukan
analisis lingkungan eksternal misalnya:
• kekuatan-kekuatan/tekanan dan tren (biasanya dikategorikan
sebagai aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan
hukum)
• pemilik sumber daya
• pesaing aktual atau potensial, pemangku kepentingan, serta kekuatan
penting yang mempengaruhi persaingan dan kolaborasi.

4. Analisis Lingkungan Internal
• Dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi (aspek-aspek dari organisasi yang
membantu/menghambat pencapaian visi dan pemenuhan mandat
organisasi)
• Beberapa komponen yang perlu diperhatikan untuk membantu

melakukan analisis internal organisasi : kekuatan organisasi,
kelemahan, pertanyaan seputar visi dan misi, kapasitas internal
organisasi (program kerja, SDM, manajemen dan kepemimpinan,
sumber daya fisik, citra organisasi, dll).

PENGENALAN DAN ANALISIS TOOLS
DAFTAR ALAT DISKUSI KELOMPOK
ANALISIS • Peserta dibagi dalam kelompok
membahas 4 alat analisis
• SWOT ANALYSIS • Pelajari konsep, kegunaan dan
tujuan alat pilihan kelompok ?
• SOAR ANALYSIS
• Bagaimana cara kerja alat tersebut?
• SCOPE ANALYSIS • Apa saja peralatan yang diperlukan
dalam alat analisis tersebut?
• SCORE ANALYSIS
• Bagaimana mengukur keberhaslan
alat tersebut?

Referensi Tools of Analysis
• SOAR ANALYSIS:
https://libraryguides.missouri.edu/c.php?g=28374&p=4304702
• https://www.youtube.com/watch?v=d99QTRc_GKw
• SWOT ANALYSIS
• https://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
• SCORE ANALYSIS
• https://slidemodel.com/templates/score-model-powerpoint-template/
• SCOPE ANALYSIS:
• https://www.slideshare.net/johns_webb/the-scope-planning-model
TOOLS OF ANALYSIS - SWOT
INTERNAL
EKSTERNAL

TOOLS OF ANALYSIS - SOAR

TOOLS OF ANALYSIS - SCOPE

TOOLS OF ANALYSIS - SCOPE
S - SITUATION: kondisi yang memiliki dampak pada perencanaan terkait
faktor lingkungan internal atau eksternal.
C – CORE COMPETENCE: Kemampuan unik yang memberikan dasar untuk
penyediaan dan penciptaan nilai kepada pelanggan, dan keunggulan kompetitif.
O - OBSTACLES: Masalah potensial atau ancaman yang dapat
membahayakan implementasi Kompetensi Inti dan dengan demikian berdampak
pada Prospek di masa depan.
P - PROSPECT: Peluang yang ada secara internal atau eksternal untuk bisnis
yang dapat meningkatkan keuntungan, diciptakan melalui peningkatan
Kompetensi Inti dan mengatasi Hambatan.
E - EXPECTATIONS: Future-view - prediksi kondisi internal dan eksternal di
masa depan yang kemungkinan akan mempengaruhi secara material, secara
positif atau negatif, penyampaian rencana untuk memenuhi Prospek yang
diidentifikasi.
TOOLS OF ANALYSIS - SCORE

TOOLS OF ANALYSIS - SCORE
1. Strength
kemampuan dan sumber daya yang ada,
strength challenge 2. Challenges
menunjukkan kemampuan dan sumber
daya yang diperlukan
3. Opportunity.
option response Peluang yang terbuka di lingkungan
4. Response
Konsekuensi yang mungkin atau muncul
m effectiveness
akibat dari tindakan atau tidak adanya
efficient reliable tindakan
5. Effectiveness
elegant appropriate
integrated
Strategi yang Efisien, andal, elegan, tepat
sasaran dan terintegrasi
RE INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
the futures of business Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 36
PEMILIHAN DAN PENETAPAN
STRATEGI
SCORE
Pertimbangan dalam
mengadopsi strategi
1. Daya ungkit untuk SCOPE
pencapain visi
2. Manfaat dan konsekuensi SWOT
3. Kemampuan mengelola
strategi
SOAR
Video: BEST VERSION OF YOURSELF
1. Who are the successful
persons in this video?
What are their key to
success?
2. Write down the theme to

be successful?
3. What is needed to be
done in order to be
successful?
4. What is the criteria of

success?

TAHAPAN DALAM
STRATEGIC DIALOGUE
2.
IMPLEMENTASI
STRATEGI

QUOTE ON IMPLEMENTATION STRATEGY

Implementasi Strategi
Penerapan Tiga C dlm mengimplementasikan strategi 
Klarifikasi (Clarify), Berkomunikasi (Communicate), dan Cascade
Klarifikasi Strategi yang anda Communicate Your Strategy Cascade Your Strategy
rumuskan  Gunakan segala cara untuk  Cari tahu semua factor
 Strategi yg telah mengomunikasikan strategi ke pendukung & yg
ditetapkan/dirumuskan perlu seluruh jajaran organisasi, baik berpengaruh dari
dipahami o/orang-2 di semua secara elektronik maupun tatap penerapan strategi di
tingkatan organisasi, bukan muka. seluruh organisasi.
hanya di ruang rapat.
 Strategi yg ditetapkan akan  Libatkan manajer dan
 Pastikan strategi dijelaskan dgn
memengaruhi semua orang, jadi tugaskan mereka
istilamudah dipahami &
penting bagi mereka u/memahami u/menerapkannya di unit
berikaitan dengan organisasi &
fokus & arahan baru d/strategi yg mereka sendiri, termasuk
tujuan organisasi, serta pastikan
ditetapkan, dan bagaimana hal itu persyaratan pelatihan atau
u/menghindari jargon bisnis yg
akan mempengaruhi pekerjaan peningkatan proses yang
tidak punya makna yg jelas
mereka sendiri. perlu dilakukan.

MENGAPA IMPLEMENTASI GAGAL?
Robert S. Kaplan & David P
Sumber LAN RI (2017) Norton (2008)
 60% organisasi tidak • Hanya 10% Organisasi mengeksekusi
mengkaitkan strategy dengan strategi nya
• Hanya 5% pegawai memahami visi
anggaran organisasinya
 75% organisasi tidak • Hanya 25% pimpinan memberikan
insentif terkait dengan strategi
mengkaitkan strategi dengan
organisasi
sistem insentif pegawai • 85 % tim eksekutif menghabiskan
 86% pimpinan organisasi waktunya selama 1 jam per bulan
untuk mendiskusikan strategi
menghabiskan waktu kurang organisasi
dari 1 hari / bulan • 60% organisasi tdk menghubungkan
membicarakan strategi anggaran dengan strateginya
 95% pegawai tidak memahami 42
strategi organisasi
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis
MANAGING IMPLEMENTATION STRATEGY
1. 2.
MENETAPKAN MENGEMBANGKAN
SASARAN PANDUAN
TAHUNAN KEBIJAKAN
• Terukur : SMART-C a. Metode
• Prioritas capaian b. Prosedur kerja
• Konsultasi dengan c. Pedoman
stakeholders d. Standard operating
procedure
e. Pendelegasian
3. Alokasi 4. Pengorganisasian
sumber daya Kerja
a. Penguatan tim kerja lintas
a. Anggaran bidang
b. Sarana, pra- b. Penguatan mekanisme
sarana, teknologi koordinasi
c. Kebijakan c. Penguatan mekanisme
akuntabilitas program kerja
kepegawaian
d. Penguatan kepemimpinan kerja
e. RAM (responsibility assignment
matrix)

5. Penilaian Kinerja 6. Pengembangan

yang mendukung kompetensi dan budaya
strategi
• Konsensus target a. Analisa kebutuhan
pengembangan
kinerja pimpinan dan kompetensi
pegawai yang strategis b. Metode klasikal dan
• Reward and punishment klasikal yang menjabarkan
yang mendukung strategi
• Dialog kinerja c. Membangun etos kerja

TAHAPAN DALAM
STRATEGIC DIALOGUE
3.
MONITORING
AND
EVALUATION
STRATEGY

MONITORING AND EVALUATION STRATEGY
Attribute Monitoring Evaluation
Main focus Collecting data on progress Assessing data at critical stages of
the process
Sense of completion Sense of progress Sense of achievement
Time focus Present Past-Future
Main question What is happening now to Have we achieved our goal
reach our goal
Attention level Details Big picture
Inspires Motivation Creativity
Periodicity Continuous throughout the Intermittent; at the beginning or end
whole process of significant milestones
Supports Implementation of a plan Designing the next planning cycle
Skills required Management Leadership

Output processing Progress indicators needs to Evaluation results need to be
be closely monitored by few discussed, processed and interpreted
people by all stakeholders 4

MONITORING
Continuous follow up of activities to
ensure that they are proceeding
according to plan
Monitor Monitor Monitor

inputs process outputs
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 548
Fokus pada Monitoring & Evaluasi
Tujuan Manfaat / Inputs & Outputs Outcomes Impacts

(Goals) Dampak Aktivitas
Fokus pada Fokus pada

Monitoring Evaluasi

EVALUATION
OUTCOME
• What was • How was
planned? • What was it
achieved? achieved?
STRATEGY FUNCTIONING

DISKUSI KELAS vs. DISKUSI KELOMPOK
Ikuti Video berikut ini dan

diskusikan dalam kelompok
a. Isu pokok dan substantif?
b. Formulation strategy Kel. 1 dan 3: Siasat Bisnis Hotel Era
Digital
mengatasi permasalahan? https://www.youtube.com/watch?v=_EfrHn6gxmU
c. Implementation Strategy
mengatasi isu Kel. 2 dan 4: Vaksin Covid 19 untuk
Lansia
Pokok/Utama? https://www.youtube.com/watch?v=1LDiRNNk3P0
d. Mekanisme monev?

STRATEGI TERANGI PAPUA
Kelompok
1
https://www.
youtube.com
/watch?v=Yd
1MiM66OMA

Dialog Market Corner: Siasat
Bisnis Hotel Era Digital # 1
Kelompok
2
https://www.youtu
be.com/watch?v=_
EfrHn6gxmU

VAKSIN COVID 19
UNTUK LANSIA
Kelompok
3
https://www.youtu
be.com/watch?v=1
LDiRNNk3P0

DISKUSI KELOMPOK (KASUS)
1. Setiap kelompok memilih satu PILIHAN KASUS KELOMPOK
kasus menjadi bahasan 1. Tarik Ulur Persoalan Semen
kelompok kendeng (Hal.50) (Kel.1)
2. Baca kasus dengan seksama 2. Asap Lintas Batas Negara
dan jawablah kasus pilihan (Hal.56) (Kel 2)
kelompok menggunakan Tools 3. Kompleksitas Pembangunan
of analysis yg dipelajari PLTA Batangtoru (Hal.36)
3. Waktu diskusi maksimum 45
(Kel. 3)
4. Kontroversi Pelarangan Iklan
menit
Rokok di Ruang Publik
4. Setelah diskusi akan dilakukan
(Hal.41) (Kel.4)
paparan kelompok ke kelas. 5. Smart Gangnam (Hal.45)

Sekian dan Terima Kasih

PKN219 Strategic Dialogue Juli 2021

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PKN219 Strategic Dialogue Juli 2021

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DIALOG STRATEGIS

Dr. Marlin P. Marpaung, M.Sc.

Pelatihan Kepemimpinan Nasional Tingkat II

Kampus ASN CORPU

JABATAN MENGAMPU PELATIHAN TRAINING PENDIDIKAN

• Menyamakan Persepsi • Meningkatkan motivasi • Penerapan dialog strategik

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 5

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 6

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 8

3 PILAR Political Strategic Tactical

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 11

Contribution Roles & Impact

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 14

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 15

• SET OF COHERENT ACTIONS

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 16

STRATEGI YANG BAIK

Memiliki strategi yang

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 19

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 20

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 21

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 22

• Misi adalah maksud dan alasan keberadaan organisasi saat

TIPS MENYUSUN VISI TIPS MENYUSUN MISI

MISI: To leverage technology and expertise of

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 27

• Beberapa komponen yang perlu diperhatikan untuk membantu

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 28

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 29

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 31

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 32

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 33

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 35

2. Write down the theme to

4. What is the criteria of

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 38

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 39

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 40

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 41

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 44

5. Penilaian Kinerja 6. Pengembangan

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 45

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 46

Skills required Management Leadership

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 47

Monitor Monitor Monitor

Tujuan Manfaat / Inputs & Outputs Outcomes Impacts

Fokus pada Fokus pada

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 49

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 50

Ikuti Video berikut ini dan

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 51

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 52

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 53

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 54

Dr. Marps – PKN TK. II – Dialog Strategis 55

Anda mungkin juga menyukai