KELOMPOK 3

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Perilaku dalam Organisasi”

Dosen Pengampu :
Satira Yusuf, SE., M.Si

Di Susun Oleh :
HARTINI (B1C119203)
JOKSMALA DEWI (B1C119211)
MUHAMMAD ASWAD (B1C119220)
NUR AIDATUL IZZA (B1C119229)
PUTRI (B1C119236)
RINDA (B1C119244)
SALSA DIAN ANUGRAH (B1C119251)
TRI DESTI (B1C119259)
WAHYU DWI SUKMA W. (B1C119267)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan karunianya kami

dari Kelompok 3 dapat menyelesaikan Makalah ini yang berjudul “Perilaku dalam Organisasi”

Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem

Pengendalian Manajemen.

Meskipun dalam penyusunan makalah ini kami banyak menemukan hambatan dan

kesulitan, tetapi karena motivasi dan dorongan dari berbagai pihak makalah ini dapat

terselesaikan. Kami menyadari bahwa pada penulisan makalah ini masih banyak terdapat

kekurangan. Oleh karena itu Kami mengharapkan saran dan kritik dari semua pihak yang

membaca makalah ini yang sifatnya membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Harapan kami semoga makalah ini bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Tidak lupa Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak atas dukungannya sehingga

terwujudnya makalah ini.

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar…………………………………………………………………………. i
Daftar Isi………………………………………………………………………………. ii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang………………………………………………………………. 1

1.2 Rumusan Masalah…………………………………………………………... 2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perilaku dalam Organisasi..…………………………………… 3

2.2 Keselarasan Tujuan………………………………………………………. 4
2.3 Faktor-faktor Informal yang mempengaruhi Keselarasan Tujuan………. 5
2.4 Sistem Pengendalian Formal…………………………………………….. 6
2.5 Jenis-jenis Organisasi…………… ………………………………………. 8
2.6 Fungsi Kontroler………………………………………………………… 9
2.7 Contoh Kasus
Kasus 3-1 Southwest Airlanes Corporation…………………………….. 10
Kasus 3-2 Nucor Corporation…………………………………………… 21
Kasus di Indonesia Korupsi Program JAMPASEL…………………….. 28

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan……………………………………………………………….. 30

Daftar Pustaka

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pada awalnya, organisasi merupakan suatu jembatan dalam membentuk suatu komponen
yang dapat dijadikan anggota untuk memecahkan suatu masalah. Inti organisasi belajar
adalah kemampuan organisasi untuk memanfaatkan kapasitas mental dari semua anggotanya
guna menciptakan sejenis proses yang akan menyempurnakan itu.
Organisasi dimana orang-orangnya secara terus-menerus mengembangkan kapasitasnya
guna menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana pola-pola berpikir baru
dan berkembang dipupuk, di mana aspirasi kelompok diberi kebebasan, dan di mana orang-
orang secara terus-menerus belajar mempelajari (learning to learn) sesuatu secara bersama,
Akan tetapi secara umum organisasi sempat menjadi wacana dalam aktifitas yang dapat
dijadikan sebagai bagian dari kelompok. pada dasarnya adalah karena manusia adalah
makhluk sosial yang dalam konteks ini adalah homo socius . Fakta tersebut adalah sebuah
sifat kodrat.
Manusia tidak mungkin dapat hidup seorang diri, lepas dari masyarakat, kelompok
maupun kehidupan bersama komunitasnya. Manusia adalah makhluk yang berfikir dan dapat
berkembang. Setiap manusia memiliki naluri untuk hidup bermasyarakat. Untuk mmemenuhi
berbagai macam kebutuhan tersebut maka manusia harus melakukan kerjasama karena dia
tidak akan mampu memenuhi kebutuhan dirinya sendiri. Di situlah tingkat keterbatasan
manusia yang merupakan cerminan bahwa manusia memerlukan kerjasama dan wadah itu
terdapat dalam organisasi.
Proses pengendalian manajamen berperan pada suatu orgnisasi. Namun dalam prosesnya
dipengaruhi oleh faktor manusia. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi
proses tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu
organisasi mempunyai tujuan,dan fungsi sistem pengendalian maajemen yitu mendorong
anggota organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.
Berikut ini akan diuraikan mengenai tujuan organisasi baik yang berorientasi laba
maupun nirlaba juga menerangkan masalah keselarasan tujuan masing-masing anggotta
organisasi terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan. Keselarasan tujuan dalam hal ini

1
dipengaruhi oleh siistem informal dan juga sistem formal. Beberapa faktor informal adalah
dari eksternal dan sebagian dari internal. Faktor internal termasuk didalamnya membahas
tentang teori motivasi kerja. Pegendalian dicapai oleh bentuk formal. Bentuk pertama adalah
peraturan (rules) dan bentuk yang kedua adalah cara sitematis perencanaan dan pengawasan.
Lalu akan diuraikan berbagai bentuk struktur organisasi karena akan berpengaruh pada
pengendallian manajemen yangg digunakan. Pada bagian terakhir akan diuraikan fungsi
controller dalam proses pengendalian manajemen.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa pengertian Perilaku dalam Organisasi?
2. Apakah maksud dari Keselarasan Tujuan dalam Perilaku Organisasi ?
3. Apa saja Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan dalam
perilaku organisasi?
4. Bagaimana peraturan (rules) dalam sistem pengendalian formal ?
5. Apa saja Jenis-jenis organisasi yang umum dalam Perilaku Organisasi ?
6. Apa itu Controller dan bagaimana fungsinya ?

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI

Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya
terdapat, perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi
tersebut. sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi. Perilaku
organisasi adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh individu,
kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk
meningkatkan efektifitas suatu organisasi Sistem pengendalian manajemen
mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik
mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya
tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan
membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Berbagai struktur yang berbeda kita
gunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam berbagai tipe organisasi;sebuah sistem
pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar bisa sesuai dengan struktur
tertentu.
Ada beberapa Pengertian perilaku organisasi menurut beberapa ahli, diantaranya
yaitu sebagai berikut :
1. Joe Kelly, perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang mempelajari sifat-
sifat organisasi, termasuk bagaimana organisasi di bentuk, tumbuh dan
berkembang.
2. Adam Indrawijaya, perilaku organisasiadalah suatu bidang studi yang
mempelajari semua aspek yang berkaitan dengan tindakan manusia, baik aspek
pengaruh anggota terhadap organisasi maupun pengaruh organisasi terhadap
anggota.
3. Sutrisna Hari, MM, perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang
mempelajari dinamika organisasi sebagai hasil interaksi dari sifat khusus
(karakteristik) anggota dan sifat khusus (karakteristik) para anggotannya dan
pengaruh lingkungan.

3
 4. Stephen P. Robbins, perilaku Organisasi adalah bidang studi yang menyelidiki
dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi
dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki
keefektifan organisasi.
(Rahma, n.d.) Mempelajari perilaku organisasi sifatnya agak abstrak. Mempelajari
prilaku organisasi sering kali menghasilkan atau menemui prinsip-prinsip yang kompleks
dimana penjelasan atau analisanya bersifat situasional. Pengertian perilaku organisasi
untuk multi disiplin dapat digambarkan dengan beberapa hal, yaitu:
1. Perilaku organisasi adalah cara berfikir, prilaku adalah aktifitas yang ada pada
diri individu, kelompok, dan tingkat organisasi.
2. Perilaku organisasi adalah multi disiplin yang mencakup teori, metode dan
prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu.
3. Dalam perilaku organisasi terdapat suatu orientasi kemanusiaan, dimana terdapat
perilaku, persepsi, perasaan, dan kapasitas pembelajar.
4. Perilaku organisasi berorientasi pada kinerja, tujuan organisasi adalah
meningkatkan produktifitas bagaimana perilaku organisasi ini dapat mencapai
tujuan tersebut.
5. Lingkungan eksternal sangat memberikan pengaruh terhadap perilaku organisasi.
6. Untuk mempelajari perilaku organisasi ini perlu menggunakan metode ilmiah,
karena dalam bidang organisasi ini sangat tergantung dari disiplin ilmu yang
meliputinya.

2.2 KESELARASAN TUJUAN

Pimpinan perusahaan selalu menginginkan setiap anggota organisasi mencapai tujuan
organisasi dengan sangat baik. Masalahnya adalah anggota organisasi perusahaan tersebut
mempunyai kepentingan sendiri-sendiri yang kadang-kadang cenderung tidak sama dengan
kepentingan perusahaan.
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh
mungkin) tingkat “keselaran tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang
sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan
kepentingan perusahaan. Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan

4
 organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing
yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dalam memgevaluasi praktik
pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan:

1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka
sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?
Diharapkan tindakan mereka ini adalah tindakan yang dapat memberikan manfaat positif
tidak hanya bagi dirinya sendiri tetapi juga untuk kepentingan perusahaan sehingga dapat
menicptakan keselarasan tujuan antara perusahaan dengan karyawan dan bukan tindakan
yang dapat memberikan dampak negatif bagi perusahaan.

2.3 FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN

TUJUAN
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal berkaitan dengan perilaku individu dalam lingkungan daerah
tersebut terhadap norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat,
di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara
kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai
terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.

2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang
meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku
serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di
seluruh jajaran organisasi.

b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan

5
 mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap
para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para
manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam.

c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal
yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer.
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian 
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-
hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal. Artinya bahwa
setiap lini dalam organisasi harus saling berkomunikasi dengan baik dalam
menjalankan kegiatan agar hal tersebut dapat berjalan secara lebih efektif, efisien
dan terarah.

d. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti
anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari
bahan obrolan yang tidak resmi).

2.4 SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita
klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan (2)
aturan-aturan.

1. Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah : aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat
semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi
jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-
tuntunan etis. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :

a. Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords

6
 komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari
struktur pengendalian.

b. Manual
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang
tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar
secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak
aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

c. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi
untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat
akurat dan untuk mencegah kecurangan.

d. Sistem Pengendalian Tugas

Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika
sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu
sendiri akan menyediakan pengendalian.

2. Proses Kendali Secara Formal

7
 Tampilan 3.1 adalah rangkaian proses pengendalian manajemen secara formal (meliputi
aspek-aspek yang akan di diskusikan). Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan
tujuan dan strategi organisasi.Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk
membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonfersi menjadi
anggaran tahunan yang focus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk
masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggungjawab ini juga dituntun oleh
aturan-aturan dan informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-
operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil
aktual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk
menentukan apakah kinerjannya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat
tanggung jawab menerima umpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika
tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya
tindakan-tindakan korektif di pusat tanggungjawab serta kemungkinan untuk
dilakukannya revisi dalam rencana. Grafik dalan tampilan 3.1 berlaku hanya sebatas
generalisasi. Sebagaimana yang akan ditunjukkan dalam bab-bab selanjutnya, proses
pengendalian secara formal pada praktiknya lebih berliku liku dibandingkan dengan
yang ditunjukkan dalam tampilan tersebut.

2.5 JENIS-JENIS ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada

8
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya
organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi
yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen
dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

2.5.1 Organisasi Fungsional

Bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan
fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki
pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi
yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih
baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua
bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu
melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara
lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis.

2.5.2 Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang
juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam
produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab
untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang
terpisah.
2.5.3 Organisasi Matriks
Merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis. Setiap
unit bisnis mempertanggung jawabkan kegiatannya, dan kegiatan setiap unit bisnis

9
 dibantu oleh beberapa fungsional. Sedangkan setiap fungsi mempertanggung
jawabkan kegiatan sesuai dengan kegiatan yang dilakukan oleh beberapa unit bisnis
yang dibantu.
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab
terhadap keberhasilan proyeknya, juga bertanggung jawab terhadap unit-unit
fungsional.

2.6 FUNGSI KONTROLER

Kontroler merupakan orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
sistem pengendalian manajemen. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan ini biasa disebut
Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi  sebagai
berikut:

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian
pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari
berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan
secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

2.7 CONTOH KASUS

KASUS 3-1
SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION

Pada tahun 2011, hasil akhir tahun Southwest Airlanes’s (Southwest_ menandai
29 tahun profitabilitas berturut-turut. Southwest, yang didirikan di Texas, memulai bisnis
10
pelayanan pelanggan pada 18 juni 1971, dengan 3 pesawat terbang Boeing 737 yang
melayani tiga kota Texas : Dallas, Houston dan San Antanio. Perusahaan tumbuh menjadi
perusahaan penerbangan terbesar urutan keempat di AS (sehubungan dengan pelanggan
domestic yang diangkut). Pada tahun 2022, perusahaan penerbangan ini menambah
armadanya yang terdiri dari 366 Boeing 737. Southwest adalah satu-satunya perusahaan
angkatan jarak dekat, tarif rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota.
Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industry
penerbangan domestic dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan
paling rendah. Southwest juga mempunyai salah satu rekor pelayanan pelanggan
keseluruhan terbaik. Pada tahun 2011, perusahaan penerbangan ini memiliki 35.000
karyawan dan menghasilkan pendapatan operasi total $5,6 miliar dari satu faktor muatan
penumpang yang terdiri dari 68,1%. Simbol pertukaran sahamnya adalah LUV, yang
mewakili rumah Southwest di Dallas Love Field dan juga tema hubungan antara
karyawan dan pelanggannya.
Majalah fortune secara konsisten mengakui Southwest sebagai salah satu dari 10
besar bisnis untuk bekerja di AS dan salah satu dari perusahaan-perusahaan yang
dikagumi di dunia. Di antara perusahaan penerbangan, Southwest mencapai peringkat
tertinggi sebagai perusahaan penerbangan yang paling di kagumi di dunia dari tahun 1997
sampai tahun 2001. Pada 2002, The Wall Street Journal melaporkan bahwa Southwest
Airlines menempati peringkat pertama di antara perusahaan penerbangan untuk kepuasan
pelayanan pelanggan, menurut sebuah survei yang di lakukan oleh American Customer
Satisfaction Index. Business Ethics memasukkan Southwest dalam daftar “100 Best
Corporate Citizens”, sebuah daftar yang menentukan peringkat perusahaan public atas
dasar pelayanan perusahaannya kepada berbagai kelompok stakeholder.
Southwest tidak menggunakan pendekatan “pusat dan jari-jari” (hub and spoke)
yang digunakan oleh perusahaan penerbangan besar yang lain, seperti United, American,
dan Delta. Pendekatannya adalah short-haul atau trayek pendek (waktu penerbangan rata-
rata adalah 55 menit) dan point-to-poin atau titik ke titik (misalnya, Dallas ke Houston,
Los Angeles ke Phoenix). Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan,
membayar awaknya menurut trayek dan menggunakan bandara yang kurang padat

11
(misalnya, Baltimore dan bukan Washington’s Dulles atau Reagan; Manchester, N.H.,
dan bukan Boston, Mass).
Empat puluh enam persen dari pendapatan penumpang Southwest dihasilkan
dengan reservasi online melalui Southwest.com. Pada tahun 2002, biaya per booking
melalui internet adalah sekitar 1$, dibandingkan dengan biaya per reservasi sebesar 6$-8$
melalui agen perjalanan. Terra Lycos, jaringan internet global paling besar, melaporkan
bahwa Southwest menerima pencarian 50% lebih banyak dari pada perusahaan
penerbangan lain.
Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah perusahaan dari
penerbangan AS besar yang tidak menjadi anggota serikat nasional. Aturan serikat
nasional membatasi jumlah jam terbang yang dapat digunakan seorang pilot. Tetapi para
pilot Southwest dimasukkan dalam serikat secara independen dan mengizinkan mereka
untuk memiliki jam terbang jauh lebih banyak daripada pilot perusahaan penerbangan
lain.
Pekerja lain pada Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara
nasional, tetapi kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar dan
masuk guna memberi bantuan, tidak peduli apa yang yang sedang menjadi tugas mereka.
Dari waktu sebuah pesawat mendarat sampai siap untuk lepas landas membutuhkan
waktu kurang lebih 20 menit pada Southwest dan memerlukan satu petugas landasan
yang terdiri dari 4 plus 2 orang pada pintu gerbang. Bila dibandingkan, waktu
penyelesaian pada United Airlines lebih dekat pada 35 menit dan memerlukan 12 petugas
landasan plus 3 agen pintu gerbang.
CEO Herb Kelleher, yang mendirikan Southwest, memiliki komitmen yang dalam
pada filosofi mengutamakan karyawan. “bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan
energik, mereka akan sungguh memberi perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan
gembira mereka akan datang kembali. Dan itu membuat pemegang saham gembira.”
Dinding Southwest penuh dengan foto-foto para karyawannya. Lebuh dari 1.000
pasangan suami istri (2.000 karyawan) bekerja untuk perusahaan penerbangan itu, usia
rata-rata karyawan Southwest adalah 34 tahun. Karyawan Southwest ada di antara yang
di bayar paling tinggi dalam industry jasa penerbangan dan perusahaan mengalami

12
 tingkat pergantian (turnover) karyawan yang rendah secara relative dengan industry
perusahaan penerbangan.
Budaya kerja keras Southwest, energy tinggi, rasa senang, otonomi, lokal, dan
kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University Of People, dorongan
dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contests), dan pengakuan inisiatif pribadi.
Berada dalam bisnis orang berarti pendekatan yang cermat pada penerimaan
karyawan baru. Pada tahun 2001, Southwest meninjau 194,821 lamaran dan
memperkerjakan 6.406 karyawan baru. Proses penerimaan oleh perusahaan sedikit unik.
Rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan wawancara, pilot menerima pilot dan
petugas pintu gerbang menerima petugas pintu gerbang. Untuk lebih memahami apa yang
dicari oleh perusahaan dalam kandidat, Southwest mewawancarai karyawannya yang
tertinggi dalam setiap fungsi kerja (misalnya, pilot, petugas pintu gerbang, pengurus
bagasi, petugas landasan) dan mengidentifikasi kekuatan umum mereka, kemudian
menggunakan profil-profil ini untuk mengidentifikasi kandidat paling berkualifikasi
selama proses wawancara. Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude)
selaras dengan kecerdasan. CEO Kelleher mencatat “kami menginginkan orang-orang
yang mengerjakan hal-hal dengan baik, dengan tertawa dan senang hati.”
Southwest memulai rencana bagi hasil pertama dalam industry perusahaan
penerbangan pada tahun 1974 dan menawarkan bagi hasil kepada karyawannya setiap
tahun sejak saat itu. Melalui rencana ini, karyawan memiliki sekitar 10% dari saham
perusahaan. Pada tahun 2000, Southwest menawarkan kepada karyawannya sebuah
pencapaian $138 juta dalam bagi hasil. Kompensasi yang ditangguhkan pajaknya ini
mewakili 14,1% tambahan dari gaji tahunan setiap karyawannya.

 ANALISIS

Southwest Airlines Corporation merupakan perusahaan penerbangan yang

didirikan di Texas melalui bisnis pelayanan pelanggan pada 18 Juni 1971. Dapat
dikatakan Southwest ini merupakan perusahaan penerbangan yang tersukses di
Amerika Serikat. Southwest juga memiliki salah satu dari rekor pelayanan pelanggan
terbaik. Southwest memiliki penerapan strategi yang berbeda dengan perusahaan

13
 penerbangan yang lain. Penerapan strategi yang berbeda tersebut diantaranya:
pendekatan yang digunakan ialah short-haul atau trayek pendek dan pendekatan
point-to-point atau titik ke titik, tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan,
membayar awaknya menurut trayek, menggunakan bandara yang kurang padat,
reservasi online melalui southwest.com, pilot yang direkrut tidak menjadi serikat
nasional, petugas landasan yang lebih sedikit, waktu penyelesaian lebih pendek,
tingkat pergantian karyawan lebih rendah, proses penyaringan karyawan baru
dilakukan oleh masing-masing karyawan di setiap posisi. Dengan penerapan strategi
ini Southwest dapat menjadi perusahaan penerbangan tersukses.

Fokus dalam kasus ini adalah penerapan strategi yang dilakukan oleh Southwest
yang berbeda dengan perusahaan penerbangan yang lainnya, dimana dalam kasus ini
dijelaskan perbedaan strategi yang dilakukan oleh Southwest dalam menjalankan
usahanya dengan perusahaan penerbangan yang lainnya.

Strategi yang dilakukan ialah strategi unit bisnis dimana Southwest menekankan
pada bagaimana perusahaan akan tetap dapat bersaing dalam pasar dengan
perusahaan-perusahaan penerbangan lainnya. Basis yang digunakan ialah diferensiasi
dimana perusahaan melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh
unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai
sesuatu yang unik dan basis biaya rendah ialah penekanan atau peminimalisasian
biaya.

Sistem pengendalian Southwest dapat dikatakan membantu melaksanakan

strategi perusahaan, hal ini dapat dijelasakan dari penerapan sistem pengendalian yang
menghantarkan Southwest menjadi perusahaan penerbangan tersukses di Amerika
Serikat sebagai contoh sistem perekrutan karyawan yang benar-benar paham tentang
posisinya, yang akan meningkatkan mutu dari karyawan,dan menjaga kenyamanan
pelanggan Southwest.

 JAWABAN PERTANYAAN STUDI KASUS

1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan
sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya ?

14
JAWABAN :

Southwest Airlines Corporation telah meraih berbagai prestasi dengan

mendapat pengakuan beberapa diantaranya dari Majalah Fortune yang secara
konsisten mengakui Southwest sebagai salah satu perusahaan paling dikagumi di
dunia, The Wall Street Journal yang menempatkan Southwest di peringkat
pertama diantara perusahaan penerbangan dalam hal kepuasan pelanggan.
Beberapa faktor yang merupakan competitive advantage Southwest dibandingkan
dengan pesaingnya adalah:

a) Cost Leadership dan Time Leaders hip

Dikutip dari buku Management Control System oleh Robert N.

Anthony dan Vijay Govindarajan edisi ke-12, Southwest adalah satu-
satunya angkutan jarak dekat dengan tarif rendah dan berfrekuensi tinggi
dari kota ke kota, tidak seperti penerbangan besar lainnya yang
menggunakan pendekatan “hub-and-spoke” atau pusat dan jari-jari. Biaya
reservasi online melalui southwest.com juga jauh lebih rendah
dibandingkan melalui agen perjalanan. Selain itu dengan Southwest
menggunakan bandara yang tidak terlalu ramai dan memiliki strategi
internal staf di landasan yang dapat menghemat waktu lepas landas.
Dengan fasilitas tersebut, Southwest menempatkan dirinya berbeda dari
perusahaan penerbangan lain, dan dapat dengan mudah menjangkau lebih
banyak pelanggan khususnya yang sensitif dengan harga tiket.

b) Short Flight, In High Frequencies

Jumlah penerbangan dengan frekuensi tinggi, akan membuat

pengguna jasa penerbangan menjadi lebih flexible dalam menentukan
jadwal dan rencana berpergian. Southwest Airlines juga memfokuskan
pada jarak penerbangan yang pendek (kurang dari 55 menit penerbangan).
Hal ini sejalan dengan tujuan perusahaan untuk dapat meningkatkan
frekuensi penerbangan menjadi lebih banyak. Pendekatan yang digunakan
adalah short-haul atau trayek pendek dan pendekatan point-to-point atau

15
 titik ke titik (misalnya, Dallas ke Houston, Los Angeles ke Phoenix).

c) Pilot yang Handal dan Memiliki Jam Terbang Extra

Kebanyakan perusahaan penerbangan membatasi jam terbang

pilotnya, tapi tidak dengan Southwest yang para pilot yang direkrut bukan
anggota serikat nasional, sehingga mereka diijinkan untuk memiliki jam
terbang jauh lebih banyak, juga memungkinkan jumlah penerbangan
yang lebih banyak.

d) Staf- staf yang Ramah-tamah dan Menyenangkan

Staf Southwest memberikan perhatian yang baik kepada pelanggan,

sehingga para pelanggan gembira dan datang kembali.

STRATEGI DAN BASIS YANG DIGUNAKAN OLEH SOUTHWEST

AIRLANES CORPORATION

Basis yang digunakan Southwest sebagai landasan membangun

competitive advantage-nya seperti yang dikutip dari CEO Herb Kelleher adalah
melalui filosofi mengutamakan karyawan; apabila karyawan bahagia, maka
mereka akan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, sehingga
pelanggan menjadi gembira dan datang kembali, yang juga akan membuat
shareholder gembira. Strategi yang di implementasikan Southwest melalui basis
tersebut untuk membangun competitive advantage-nya adalah :

1) Online Ticketing Strategy

46% dari pendapatan penumpang Southwest Airlines

dihasilkan dari pemesanan tiket online melalui southwest.com. Online
strategy yang dilakukan perusahaan dapat memangkas biaya tiket
penerbangan jika dibanding dengan melakukan pemesanan di agen
perjalanan. Sebagai perbandingan pada tahun 2002 biaya booking jika
memesan melalui internet adalah $1 sedangkan bila mengunakan agen
sebesar $6-$8. Strategi ini cukup berhasil dengan tingkat pencapaian 50%
16
 lebih tinggi daripada maskapai penerbangan pesaingnya.

2) Tempat Duduk dan Awak Kabin ( Limited Customer Services )

Untuk alasan effisiensi, para penumpang tidak dapat memilih

tempat duduk, Southwest telah mengatur agar setiap kursi dapat diisi
tanpa ada yang tersisa. Southwest Airlines juga membayar awak menurut
trayek yang dilayaninya. Hal ini membuat upah awak kabin sesuai dengan
beban pekerjaan yang diterimanya, awak kabin dengan frekuensi terbang
yang tinggi dan trayek yang padat mendapatkan upah yang lebih tinggi
jika dibandingkan awak kabin yang terbang lebih sedikit.

3) Low Cost dan Efisiensi Bahan Bakar

Penerbangan biaya rendah memungkinkan para

pelancong/travellers yang tidak dapat terbang dengan First-Class untuk
dapat menikmati layanan premium. Oleh karena itu, unsur-unsur yang
menjadi pertimbangan adalah intensitas point-to-point konsumen, layanan
yang terbatas dan penerbangan tanpa pengembalian tiket. Persfektif
pertumbuhan hanya mengikuti logika bisnis yaitu dengan pemanfaatan
secara maksimal armada pesawat yang didasarkan pada unsur-unsur
efisiensi dalam pelayanan. Hal ini lah yang menjadi kunci agar pesawat
tetap terus terbang. Tingkat utilisasi dengan volume yang sangat tinggi
sangat penting untuk low-cost strategy. Dalam hal biaya operasi, salah
satu ukuran kunci adalah biaya bahan bakar, yang merupakan beban
terbesar kedua. Naiknya harga bahan bakar bisa mengubah keuntungan
dan kerugian. Maskapai mencoba untuk mengelola biaya bahan bakar
melalui praktek lindung nilai, atau membeli berbagai instrumen keuangan
yang mengunci harga di masa depan. Southwest menguntungkan selama
bertahun-tahun karena terampil mengunci harga bahan bakar yang
menguntungkan selama periode ketika harga pasar tinggi. Selama
beberapa tahun berjalan, Southwest membayar lebih sedikit untuk bahan
bakar dibandingkan. Southwest juga mulai mengelola harga bahan bakar
dengan mencari cara untuk terbang lebih efisien. Ini telah mengurangi
17
 konsumsi bahan bakar per-mil penumpang dengan memasang "sayap"
pada ujung sayap pesawat untuk membuat pesawat lebih aerodinamis, dan
sedang menguji pesawat yang dibangun dengan menggunakan material
yang lebih ringan.

4) Manajemen SDM dengan Mendukung dan Mengapresiasi Budaya Kerja

keras, Semangat Tinggi, Rasa Senang, Otonomi Lokal dan Kreatifitas
Karyawan

Dukungan dilakukan melalui pelatihan karyawan di University of

People, in-flight contest, dan pengakuan inisiatif pribadi. Southwest
memenuhi dinding Southwest dengan foto-foto karyawannya sebagai
bentuk apresiasi terhadap kinerja, inisiatif, dan attitude, serta mengijinkan
sesama karyawan menikah. Gaji karyawan Southwest merupakan salah
satu yang paling tinggi dalam industri jasa penerbangan.

5) Differensiasi Bandara

Pemilihan lokasi bandara, yang menyasar pada bandara dengan

tingkat penerbangannya kurang padat, membuat Southwest Airlines
dapat dengan cepat melakukan proses landing dan take-off pesawat,
tanpa perlu lama-lama antri dengan maskapai penerbangan lainnya.
Pelanggan juga di untungkan karena dengan traffic yang tidak terlalu
padat dan dapat lebih nyaman dalam menggunakan fasilitas yang
disediakan.

6) Otonomi Lokal

Kebijakan Southwest mengijinkan karyawan untuk meninggalkan

pekerjaan mereka, apapun yang sedang mereka kerjakan, untuk membantu
di tempat lain yang terlihat membutuhkan bantuan. Dengan kebijakan ini,
Southwest mendorong karyawan memiliki inisiatif yang tinggi untuk
saling membantu dan memiliki kepekaan tinggi dalam bekerjasama. Di
Southwest, waktu sebuah pesawat mendarat sampai siap untuk lepas
landas membutuhkan waktu kurang lebih 20- 25 menit, dan memerlukan

18
 satu regu petugas landasan yang terdiri dari 4 orang ditambah 2 orang lagi
pada pintu gerbang. Sangat efisien dibandingkan competitor-nya.

7) Perekrutan Pilot Independen

Southwest merekrut pilot yang bukan merupakan anggota serikat

nasional sehingga memungkinkan mereka memiliki pilot yang lebih
profesional dan memiliki jam terbang yang lebih tinggi.

8) Pemberian Insentif

Perusahaan membuat kebijakan bagi hasil dengan cara pembagian

saham perusahaan kepada karyawan sehingga karyawan ikut merasa
memiliki perusahaan. Dengan demikian mereka akan dengan sadar diri
bekerja secara efektif dan efisien untuk memajukan perusahaan.
2. Bagaimana sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi
perusahaan?
JAWABAN :

Goal Congruence atau Keselarasan Tujuan merupakan landasan penting

bagi Southwest Airlines Corporation. Manusia diarahkan untuk mengambil
tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus
juga merupakan kepentingan perusahaan seperti dikutip dari buku Management
Control System oleh Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan. Beberapa
sistem pengendalian yang digunakan Southwest yang secara efektif telah
membantu perusahaan meraih goal congruence adalah:
 Seleksi Karyawan Baru
Berdasarkan pendekatan yang digunakan Southwest dalam
strateginya, seleksi karyawan baru merupakan hal penting. CEO Kelleher
mengungkapkan bahwa Southwest mengutamakan orang yang
mengerjakan hal dengan baik, dengan tertawa dan senang hati. Maka
attitude dan kecerdasan menjadi kriteria yang sama pentingnya dalam
proses ini. Proses penerimaan karyawan baru Southwest cukup unik;
rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan interview sesuai
19
 pekerjaan masing-masing; pilot meng-interview pilot, petugas landasan
menerima petugas pintu gerbang. Hal ini merupakan sistem kontrol
pertama terhadap aset perusahaan yang paling utama dalam hal
pencapaian goal congruence: karyawan.
 Sistem Kontrol dengan Melembagakan Kebijakan Budaya Kerja
Salah satu isi kontrak kerja dengan karyawan adalah
mengijinkan karyawan membantu bagian lain pada saat sedang
mengerjakan pekerjaannya. Hal ini guna mendorong tumbuhnya budaya
inisiatif pribadi yang bertujuan untuk mencapai kepentingan bersama. Dan
apresiasi perusahaan terhadap inisiatif pribadi, kerja keras, dan
kekreatifitasan karyawan dengan rencana bagi hasil. Sistem kontrol ini
cukup efektif untuk membantu Southwest menciptakan competitive
advantage-nya.
 Sistem Kontrol Formal dengan Gaya Manajemen yang Walking Around
Aturan-aturan yang dibuat perusahaan tidak akan berjalan
lancar tanpa kontrol langsung leader. Oleh karena itu, para leader atau
manager operasional, bahkan CEO perusahaan melakukan kontrol
langsung dibanding hanya diam di kantor menulis laporan. Hal ini juga
dilakukan untuk menjaga komunikasi dengan para karyawan, memberikan
kontrol terhadap keadaan aktual di lapangan dan membantu memberikan
solusi.

 KESIMPULAN
Tidak salah jika memang dikatakan bahwa perusahaan Southwest
Airlines Corporation merupakan perusahaan penerbangan yang tersukses di Amerika
Serikat. Mulai dari beragam penghargaan yang telah di raih hingga rekor pelayanan
pelanggan terbaik yang dicapai membuat Southwest Airline Corporation menjadi
salah satu perusahaan penerbangan yang banyak di minati masyarakat umum baik itu
sebagai pelanggan maupun sebagai karyawan.
CEO Herb Kelleher, yang mendirikan Southwest, memiliki komitmen
yang dalam pada filosofi mengutamakan karyawan. “bila merek gembira, puas, penuh

20
 dedikasi, dan energik, mereka akan sungguh memberi perhatian baik kepada
pelanggan. Jika pelanggan gembira mereka akan datang kembali. Dan itu membuat
pemegang saham gembira.”

Berdasarkan filosofi tersebut Southwest Airlines mampu menerapkan strategi

yang berdasarkan 3M yakni, Efektivitas, Efisiensi, dan Ekonomis tidak hanya bagi
Perusahaan tetapi juga bagi pelanggan. Penerapan strategi yang berbeda tersebut
diantaranya adalah short-haul atau trayek pendek dan pendekatan point-to-point atau
titik ke titik, tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, membayar awaknya
menurut trayek, menggunakan bandara yang kurang padat, reservasi online melalui
southwest.com, pilot yang direkrut tidak menjadi serikat nasional, petugas landasan
yang lebih sedikit, waktu penyelesaian lebih pendek, tingkat pergantian karyawan
lebih rendah, proses penyaringan karyawan baru dilakukan oleh masing-masing
karyawan di setiap posisi dan penerapan kontrak kerja yang membuat karyawan
merasa nyaman dan juga leluasa menjadi salah satu daya tarik perusahaan ini untuk
menarik para karyawan professional sesuai dengan bidangnya masing-masing. Hal
inilah yang membuat Southwest dapat menjadi perusahaan penerbangan tersukses.

KASUS 3-2
NUCOR CORPORATION

Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Ken
Iversion, pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan Juni 1999,
penggantinya, John Correnti, juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian
memilih seorang pria berusia 68 tahun, David Aycock, sebagai ketua, eksekutif utama
dan presiden Nucor. Aycock telah bergabung dengan Nucor pada tahun 1954. Kemudian
ia menjadi direktur pada tahun 1971, menjadi presiden pada tahun 1984, dan mundur
pada tahun 1991. Namun, dia tetap menjadi anggota dewan perusahaan Nucor sesudah
tahun 1991 sebagai pemegang saham kedua terbesar.
Perdebatan utama yang terjadi di Nucor adalah arahan strategi perusahaan dalam
jangka panjang. Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan

21
 Nucor yang ditolak oleh Iverson dan Correnti.
Pada waktu kepemimpinan Iverson, dia tetap mempertahankan Nucor sebagai
perusahaan domestic, sebagian dikarenakan dia mempertimbangkan kultur ekspor
perusahaan yang unik sifatnya ke luar negeri. Dalam hal ini, Iversion mempelopori
konsep pabrik kecil. Sementara itu, Aycock segera ingin membangun tanur-tanur tinggi,
yang menjadi mercusuar produsen baja terpadu.
Kebijakan Iversion adalah menjadikan perusahaan Nucor sebagai pemain industry
tunggal, berkonsentrasi pada produk baja maupun produk yang terkait dengan baja.
Dengan sangat bangga Iverson mengawasi beroprasinya 25 pabrik bersama-sama dengan
staf perusahaan. Adapun Ayclock menekan kebutuhan untuk menambah jajaran baru di
tingkat manajemen. Pada bulan November 1999, perusahaan menempatkan dua orang
wakil presiden yang mendampinginya untuk berurusan dengan para manajer pabrik.
Selain penempatan dua orang wakil presiden Nucor, komposisi dewan perusahaan
juga berubah. Dewan perusahaan selama kepemimpinan Iverson terdiri dari pegawai dan
mantan pegawai Nucor. Namun Aycock merekrut orang-orang di luar perusahaan; pada
bulan November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar
dua pertiga dari jumlah anggota dewan Nucor.
Pertanyaan
1. Apakah Anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar
agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi
pergantian dalam strateginya secara spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang unik di
bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

 ANALISIS :
A. Gambaran Nucor Corporation
Nucor Corporation merupakan perusahaan yang memproduksi baja dan
memasarkan hasil produksinya di Amerika Serikat. Pada Januari 1999, terjadi
kudeta terhadap dewan pimpinan, Ken Iverson, dan digantikan oleh John

22
 Correnti. Lima bulan kemudian, Juni 1999, John Correnti diturunkan dari
kekuasaannya digantikan oleh David Aycock.
 Tahun 1954  Aycock bergabung dengan Nucor.
 Tahun 1971  Aycock diangkat menjadi Direktur.
 Tahun 1984  Aycock diangkat menjadi Presiden Nucor.
 Tahun 1991  Aycock mengundurkan diri.
 Tahun 1991 – 1999  anggota dewan perusahaan Nucor dan sebagai
pemegang saham terbesar kedua
 Juni 1999  Ketua, Eksekutif Utama dan Presiden Nucor

B. Kondisi Awal Perusahaaan

1. Bergantung pada pasar logam sisa yang tidak stabil.
2. Fokus pada pasar domestik.
3. Hanya bergerak di konsep pabrik kecil.
4. Konsetrasi pada produk baja.
5. Presiden memimpin sendiri ke-25 pabrik.

C. Kondisi Pasar Baja

1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat
kurang dari 1,5% per tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-
perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan
kecil.

23
 D. Strategi Sebelumnya (dibawah kepemimpinan Iverson):
 Tidak percaya pada akuisisi
 Mempertahankan Nucor sebagai perusahaan domestic
 Menginginkan Nucor tetap pada konsep pabrik kecil

 JAWABAN PERTANYAAN STUDI KASUS

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang
mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda
mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?

JAWABAN :

Setuju karena pada dasarnya strategi seperti air, dapat berubah sesuai
dengan lingkungan dimana air berada. Untuk meningkatkan efektivitas serta
efisiensi aktivitas organisasi diperlukan strategi yang sesuai dengan keadaan dan
masalah yang terjadi. Dalam kasus ini Nucor harus mempertimbangkan apa
yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan
dan dalam lingkungan organisasi.

Oleh karena itu, Nucor membuat keputusan dengan mengubah strategi

untuk mencapai sasaran dengan mempertimbangkan kondisi internal perusahaan
dan faktor lingkungan. Perubahan-perubahan yang terjadi:

 Melakukan Akuisisi.

Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor

mempertimbangkan untuk membeli pabrik yang sudah ada (akuisisi)
dibandingkan membangun pabrik baru. Mengingat pabrik dapat dibeli
dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang diperlukan,
dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah.

Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999,

dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan
bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di
antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky.

24
 Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan
seperti Birmingham Steel, Mississippi Steel, dan Alabama Operations.
 Ekspansi Global.
Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk
harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan
tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan
Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture.
Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio
Doce (CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah
lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan
bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan.
Namun, Nucor menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan
besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10
tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini
karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru
ini Nucor berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss
Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.
 Membangun tanur-tanur tinggi.
Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi ketergantungan pada pasar
logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan
pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk
mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang
terbuat dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas
45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan biayanya sebesar
$27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk
membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi
besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini
diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
berkapasitas 850 ribu ton per tahun
 Diversifikasi produk di luar baja.
Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor

25
 baja, wilayah- wilayah manufaktur lainnya di mana produk Nucor akan
dipasarkan.
 Restrukturisasi Manajemen Perusahaan.
Pada periode Iverson, dia mengawasi sendiri ke-25 pabrik Nucor.
Hal ini tentu saja sangat tidak efektif dalam koordinasi dan supervisi.
Keputusan Aycock untuk menempatkan dua orang wakil presiden yang
mendampinginya untuk membantunya dalam koordinasi dan supervisi.
Dimana setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari
tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Tujuannya untuk
mengurangi kekeliruan- kekeliruan dan memonitor biayanya.
 Mengubah komposisi dewan perusahaan.
Pada November 1999, Aycock mengubah komposisi dewan
perusahaan yang tadinya hanya terdiri dari pegawai dan mantan pegawai
menjadi dua pertiga jumlah dewan perusahaan berasal dari luar
perusahaan Nucor.
Menurut kami, perubahan komposisi ini memperkaya strategi
yang lebih profesional dari luar perusahaan yang lebih berpengalaman
sehingga siap menuju pasar global.

2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang

unik di bawah arahan strategi yang baru?
JAWABAN :
Dengan strategi yang baru, Nucor harus mengubah sistem pengendalian dan
budaya yang dimilikinya. Diantaranya dalam hal:
a. Dari desentralisasi menjadi sentralisasi.
Pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan
sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak
kekuasaan di masing- masing divisi tidak ada visi rencana strategis
jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi baru
menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana.
Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses

26
 dan memastikan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit
bisnis yang berbeda.

b. Akuisisi dan perubahan komposisi dewan

Dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta
adanya recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan memang bisa
menimbulkan situasi yang tidak nyaman dan membuat karyawan merasa
terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Untuk
menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum
untuk membantu individu mau menerima perubahan dalam organisasi
dan perusahaan perlu mengadakan kegiatan yang akan menyatukan
karyawan lama maupun baru. Misalnya outbond, family gathering,
olahraga bersama, pengajian bersama, dan sebagainya. Sehingga adanya
perasaan tidak nyaman antara angkatan tua dan angkatan baru dapat di
minimalisir dan dapat kembali menjalin kerjasama yang profesional.

3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

JAWABAN :

Ya, tentu saja jika ditawari siapa yang mau nolak. Aycock merupakan CEO
yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi persaingan
serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan strategi tersebut
yang akan membuat Nucor maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju dan
berkembang berkat ide Aycock yang mendukung akuisisi serta perubahan
lainnya di bawah kepemimpinannya.

 KESIMPULAN
Didalam suatu perusahaan diperlukan adanya perubahan strategi perusahaan
jangka panjang seperti yang dilakukan Aycock yang merupakan pemikiran berbeda
dari CEO Iverson. Dalam menghadapi persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide
baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor maju.

27
Seperti, Aycock yang ingin mengambil tantangan agar perusahaan di akuisisi
sehingga perusahaan mampu bersaing yakni dengan menembus pasar global, dimana
Iverson tidak mengambil tantangan tersebut untuk mempertahankan culture tanpa
adanya akuisisi yang justru dinilai Aycock sebaliknya. Kemudian Aycock membuat
inovasi dengan bermacam-macam produk, dimana Iverson hanya mempertahankan
industri tunggal saja. Aycocok juga melibatkan outsources human untuk bekerja pada
tingkat manajemen. Inilah perbandingan strategi dari dua CEO Nucor yang
merupakan awal dari munculnya ide dan inovasi bagi kemajuan Nucor.

KASUS DI INDONESIA
KORUPSI PROGRAM JAMPERSAL
 KASUS :
Pengadilan Tindak Pidana Korupsi Semarang menjatuhkan hukuman 3,5
tahun penjara terhadap Triasih Wahyu Sari, seorang bidan yang bertugas sebagai
verifikator program Jaminan Persalinan Bidan Praktik Mandiri di Kabupaten
Blora, Jawa Tengah. Triasih terbukti menyalahgunakan kesempatan ketika menjadi
verifikator program Jampersal sehingga menguntungkan dirinya sendiri. Hakim
juga mewajibkan terdakwa membayar uang pengganti kerugian negara yang
besarnya Rp 695,5 juta. "Menyatakan terdakwa terbukti bersalah melanggar pasal
18 Undang-undang Nomor 31 tahun 1999 yang telah diubah dan ditambahkan
dengan Undang-undang Nomor 20 tahun 2001 tentang pemberantasan tindak
pidana korupsi," katanya Suprapto, Selasa (8/9). "Pada tahun 2013, Dinas
Kesehatan Kabupaten Blora menerima kucuran dana untuk program Jampersal
yang besarnya mencapai Rp 4,1 miliar. Dari dana tersebut, sekitar Rp 1,7 miliar
dana dicairkan berdasarkan hasil verifikasi yang dilakukan terdakwa," tuturnya.
Sementara itu, terdakwa Triasih mengaku khilaf karena melihat ada kesempatan
yang dapat dimanfaatkan dan dana yang digelapkannya tersebut digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pribadinya. Atas putusan hakim tersebut, terdakwa Triasih
menyatakan menerima hukuman yang dijatuhkan kepada dirinya.
 ANALISIS MASALAH :

28
 Berdasarkan kasus tersebut, hal ini menunjukan perilaku individu dalam
organisasi sangat berdampak pada organisasi tempatnya bekerja. dari kasus
korupsi tersebut, Triasih adalah sosok yang mementingkan kepentingan individu
dan dapat mencoreng nama organisasinya. kepercayaan yang telah diberikan
kepada Triasih disalah gunakan, seharusnya ia dapat mementingkan kepentingan
organisasi/kelompoknya sendiri dibandingkan dengan kepentingan pribadi.
diketahui Triasih mengambil sebagian dana Dinas Kesehatan Kabupaten Blora
untuk program Jampersal pada tahun 2013 lalu. dari sisi organisasi sendiri perlu
diadakan pengawasan, evaluasi berkala dan bimbingan agar tidak terjadi
kecurangan dan adanya sanksi yang tegas. karena prilaku individu yang  baik akan
membawa organisasi yang baik dan sesuai dengan tujuan.
 KESIMPULAN :
Seharusnya sebagai orang yang telah diberikan amanah dan kepercayaan
dari organisasi atau perusahaannya tersebut Triasih Wahyu Sari dapat lebih sadar
akan betapa pentingnya tanggung jawab yang ia miliki dan dapat lebih
memprioritaskan kepentingan perusahaan karena seandainya ia bekerja dengan
lebih jujur dan amanah maka pastinya perusahaan akan memberikan bonus atau
hadiah kenaikan gaji jika kinerja nya cukup baik. Sebagai seorang manusia yang
memiliki akhlak dan budi pekerti yang luhur kita harusnya dapat memahami mana
yang baik dan mana yang tidak apalagi masalah ini tidak hanya merugikan satu
pihak saja tetapi banyak pihak lain juga yang terkena imbasnya. Dan dalam suatu
perusahaan kita harus cermat dalam melihat karyawan yang memiliki etos kerja
yang benar-benar baik, serta dapat menilai karyawan dari berbagai sisi seperti latar
belakang, tekad kerja yang dimiliki, ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa,
dan pendapat karyawan lain terhadap karyawan tersebut. Tentunya biarpun segala
kriteria yang di miliki karyawan tersebut baik, kita kembali lagi ke sifat dasar
manusia yang selalu tidak pernah merasa puas akan kebutuhan yang selalu muncul
dan godaan dari nikmatnya hidup mewah dengan cara instant maka perlulah kita
melakukan yang namanya pengawasan dan pengevaluasian yang dilakukan secara
berkali baik tiap bulan ataupun tiap minggu untuk selalu mengecek prospek kinerja
karyawan agar terhindar dan mengurangi kesempatan karyawan untuk melakukan

29
fraud.

30
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Pada awal berdirinya suatu organisasi memiliki berbagai macam tujuan. Tujuan
paling penting pada perusahaan yang berorientasi laba adalah tingkat keuntungan. Namun
demikian laba bukan merupakan tujuaan satu-satunya, karena ada tujun lain yaitu
produktifitas, posisi pasar, sikap karyawan, dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi
nirlaba, bertujuan menyediakan jasa.
Tujuan-tujuan inilah yang akan dicapai perusahaan. Namun dalam pencapaiannya,
kepentingan masing-masing anggota tetap perlu diperhatikan sehingga akan tercapai
keselarasan tujuan. dengan demikian dalam sistem pengendalian manajemen harus
mengupayakan keselarasan tujuan anggota organisasi dan tujuan oraganisasi itu sendiri.
Sebagai tambahan sistem pengendalian manajemen, ada aturan, pedoman dan prosedur
yang membantu dalam proses pengendalian.
Perusahaan juga bisa memilih beberapa bentuk struktur organisasi berdasarkan
fungsi, unit usaha, atau matrix. Pilihan yang tepat akan mempengaruhi desain sistem
pengendalian manajamenorganisasi bersangkutan. Controller bertanggung jawab atas
desain dan operasi sistem pengendalian, tetapi sebagai staf CO, ia tidak mempunyai
keputusan manajamen. Pelaporan tanggung jawab controller tergantung pada organisasi
apakah langsung bertaggung jawab pada controller kator pusat atau (jika ia mengawasi
sesuatu unit usaha) bertanggung jawab kepada manajer unit usaha.

31
 DAFTAR PUSTAKA

Antony Robert N., Vijay Govindarajan, “Sistem Pengendalian Manajemen”, Salemba Empat,
Jakarta, 2002

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2007. Management Control System, International
Edition, 12th Edition. Singapore: McGraw-Hill.

Makalah Perilaku Dalam Organisasi. Retrieved March 20, 2022, from

http://bownerniaga.blogspot.co.id/2017/03/perilaku-dalamorganisasi.html

https://www.academia.edu/17850829/sistem_pengendalian_manajemen Rahma, F. (n.d.).

https://www.academia.edu/40663807/PERILAKU_DALAM_ORGANISASI

http://dedysuarjaya.blogspot.com/2010/09/kasus-3-1-southwest-airlines.html

http://www.academia.edu/9185635/

Sistem_Pengendalian_Management_Southwest_Airlines_Corporation_FaktorFaktor_yan

g_Mempengaruhi_Kesuksesan_Management_Southw est_Airlines_Corporation_