PENINGKATAN KINERJA

Disusun Dalam Rangka Memenuhi Tugas

Mata Kuliah Manajemen Kinerja Semester Ganjil 2021/2022
Dosen : Prof. Dr. Drs. Veithzal Rivai Zainal, MM., MBA., CRGP., CRMP

Oleh
1. Dewi Ningsih 21.031.013
2. Bayu Haryanto 21.031.014

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU ADMINISTRASI

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS KRISNADWIPAYANA
JAKARTA
2022

1
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI …………………………………………………………………………… 1

KATA PENGANTAR …………………………………………………………….……. 2

BAB I : PENDAHULUAN ………………………………………………………. 3

BAB II : ISI/PEMBAHASAN ……………………………………………………. 4

A. PENGERTIAN PENINGKATAN KINERJA ………………………. 7
B. PENTINGNYA PENINGKATAN KINERJA PADA ORGANISASI 13
C. PENINGKATAN KINERJA TIM DAN PERORANGAN …………. 16
D. PENGELOLAAN TERHADAP KINERJA YANG BURUK ……… 22

BAB III : PENUTUP

A. KESIMPULAN ……………………………………………………… 29
B. SARAN ……………………………………………………………… 29

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………………….. 31

2
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur hanya kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kasih dan Pemurah
atas berkatnya yang melimpah kepada setiap ciptaan-Nya, terkhusus untuk berkat ini pula
akhirnya penulis dapat menyelesaikan tugas penyusunan makalah dengan judul
“Peningkatan Kinerja”.
Makalah ini merupakan bagian dari pembelajaran dan pemenuhan tugas mata kuliah
Manajemen Kinerja Semester Ganjil Tahun Akademik 2021/2022 pada Magister Ilmu
Administrasi Universititas Krisnadwipayana. Tentunya kami menyampaikan terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada Bapak Prof. Dr. Drs. Veithzal Rivai Zainal, MM., MBA.,
CRGP., CRMP sebagai pengampu pembelajaran mata kuliah Manajemen Kinerja pada
Magister Ilmu Administrasi Universitas Krisnadwipayana, yang telah sabar dan ikhlas
membimbing dan mentransfer ilmu kepada kami para mahasiswanya di mata kuliah
Manajemen Kinerja, mohon maaf bila ada kekurangan dalam pemehaman kami selama
proses pembelajaran, semoga Tuhan Yang Maha Kasih membalas segala kebaikan Bapak.

3
 BAB I
PENDAHULUAN

Dalam kehidupan manusia tidak pernah lepas dari suatu pekerjaan baik itu formal
maupun informal. Manusia bekerja untuk bisa memenuhi kebutuhan hidupnya baik itu
dengan cara memenuhi kebutuhannnya sendiri dengan bercocok tanam, berternak ataupun
menangkap ikan di laut atau dengan cara bertukar hasil panen satu sama lain dengan cara
berjualan dan berdagang di pasar seperti yang telah dilakukan oleh nenek moyang kita secara
tradisional dari dahulu kala. Walaupun pada zaman modern ini ada begitu banyak jenis
pekerjaan yang bisa dikerjakan tidak hanya melulu hasilnya yang kelihatan berupa hasil bumi
tetapi juga pekerjaan yang menawarkan jasa dan bantuan satu sama lainnya.
Tentunya dalam melakukan pekerjaan tidak pernah terlepas dari kinerja dalam
pelaksanaannya. Secara umum, definisi kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas pokok dan
fungsinya sebagai pegawai sesuai dengan tanggung jawab yang dibebankan atau diberikan
kepadanya.
Pekerjaan terbagi dalam 3 (tiga) sektor yaitu Pemerintahan, Swasta maupun
Wirausaha. Berbicara pekerjaan di sektor Pemerintahan pelayanan publik saat ini telah
menjadi suatu isu yang semakin strategis karena kualitas kinerja birokrasi pelayanan publik
memiliki implikasi yang luas dalam kehidupan ekonomi dan politik. Dalam kehidupan
ekonomi, perbaikan kinerja birokrasi akan dapat memperbaiki iklim investasi yang sangat
diperlukan untuk pemenuhan kebutuhan masyarakat pada umumnya. Sehingga dengan
demikian segenap strategi di lingkungan birokrasi haruslah mampu mengubah lingkungan
dan kondisi internal birokrasi publik sehingga menjadi kondusif bagi adanya pelayanan
publik yang berkualitas.
Organisasi sektor publik adalah suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan
dengan penyediaan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan
dan hak publik (Mardiasmo, 2002). Organisasi sektor publik bertujuan menyediakan/
memproduksi barang-barang publik demi kesejahteraan masyarakat yang menjadi
konsumenya (Kawedar,dkk 2008). Salah satu organisasi sektor publik adalah instansi
pemerintah (Mardiasmo, 2002).
Pemerintahan yang ada, baik eksekutif, yudikatif, maupun legislatif masih dinilai
kurang memiliki kinerja untuk memenuhi tuntutan masyarakat dan merespons
perkembangan situasi baik di dalam maupun di luar negeri (Keban, 2000). Dalam rangka
4
meningkatkan kinerja pemerintah untuk memberi pelayanan yang lebih baik kepada
masyarakat, pemerintah Indonesia saat ini menerapkan reformasi birokrasi dalam berbagai
bidang pemerintahan.
Sasaran yang ingin reformasi birokrasi capai adalah terwujudnya birokrasi
pemerintahan yang profesional beretika, dan efektif dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya, serta dapat memenuhi tuntutan publik terhadap kebutuhan pelayanan
yang semakin berkualitas (Rakhmat, 2005). Sebelum era reformasi, eksekutif dan legislatif
negara cenderung memiliki praktik korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN) dari kinerjanya
(Akili, 2012). Praktik KKN membuat kinerja pemerintah menjadi buruk.
Kepemerintahan yang baik merupakan suatu konsep yang belakangan ini
diperkenalkan sejalan dengan adanya keinginan untuk memperbaiki manajemen
pemerintahan dan pengelolaan pembangunan masyarakat bangsa (Keban, 2000). Usaha-
usaha dalam rangka meningkatkan kinerja instansi-instansi pemerintah dilakukan dengan
mengadopsi pendekatan New Public Management (NPM) dan Reinventing Government
sebagaimana telah dilakukan oleh banyak negara (Mardiasmo, 2002).
Dengan mengadopsi pendekatan tersebut diharapkan instansi pemerintah
mempunyai kinerja seperti sektor swasta yang dianggap mempunyai kinerja yang jauh
lebih baik apabila dibandingkan. Saat ini usaha-usaha untuk meningkatkan kinerja pada
organisasi sektor publik telah berfokus pada penerapan praktik-praktik manajemen kinerja
(Hood, 1995). Praktik-praktik manajemen kinerja yang diterapkan tersebut adalah: penetapan
secara spesifik tujuan-tujuan yang akan dicapai, pembagian kewenangan dalam
pengambilan keputusan, dan cara mengukur serta mengevaluasi kinerja (Verbeeten, 2007).
Praktik-praktik manajemen kinerja tersebut diterapkan dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi pemerintahan Indonesia.
Menurut Rangan (2004) secara teori, tujuan yang jelas dan hasil yang dapat
diukur diperlukan dalam rangka mencegah sumber daya dan energi organisasi menjadi
tidak terarah. Ambiguitas dan kebingungan terhadap tujuan organisasi dapat dikurangi
dengan cara mengkuantifikasi tujuan dan mengukur apakah tujuan-tujuan tersebut dapat
dicapai sehingga organisasi dapat fokus untuk mencapai misi organisasi tersebut.
Sebagai tambahan pemberian insentif mungkin dapat meningkatkan kinerja (Bonner and
Sprinkle, 2002); akan tetapi mengukur dan memberi reward terhadap sebagian dari kinerja
saja dapat mengakibatkan dampak yang tidak diinginkan terhadap keseluruhan kinerja
(Burgess and Ratto, 2003).

5
 Untuk itu akan lebih diperjelas dalam makalah ini bagaimana peningkatan pada suatu
organisasi itu terjadi dengan beberapa hal yang akan dibahas mulai dari pengertian
peningkatan kinerja, pentingnya peningkatan kinerja pada organisasi, peningkatan kinerja tim
dan perorangan serta pengelolaan terhadap kinerja yang buruk.

6
 BAB II
ISI

A. Pengertian Peningkatan Kinerja

1. Pengertian Kinerja
Kerja menurut kamus bahasa Indonesia adalah melakukan sesuatu, sesuatu yang
dilakukan. Sedangkan konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang
sinonimnya dalam bahasa Inggris adalah performance. istilah performance sering di
indonesiakan sebagai performa.. Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh indikator-
indikator suatu pekerjaan dalam kurun waktu tertentu. Menurut Sudarmanto, dalam berbagai
literatur, pengertian tentang kinerja sangat beragam.
Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, dapat dikategorikan dalam dua
pengertian dibawah ini:
a. Kinerja merujuk pengertian sebagai hasil, kinerja merupakan catatan hasil yang
diproduksi atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivifitas selama periode waktu
tertentu;
b. Kinerja merujuk pengertian sebagai perilaku, kinerja merupakan seperangkat
perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi tempat orang bekerja.
Sementara itu Kinerja dalam Pandangan Islam yaitu kesuksesan seseorang di dalam
melaksanakan pekerjaan.[1]sejauh mana keberhasilan seseorang atau organisasi dalam
menyelesaikan pekerjaannya disebut “level of performance”. Biasanya orang yang level of
performance tinggi disebut orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak
mencapai standart dikatakan sebagai tidak produktif atau ber performance rendah.[2]

Ayat Al- Qur’an tentang kinerja

‫نَ فَ مُ ل ٍّ َ ننََناٌت فم مُا ْ فنَُموا نَ فََم نو فَِّن مُ ظْ َ ن ظْ نُاَن مُ ظْ نَ مُ ظْ نَ ُم ظَْن مُوَن‬
Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang Telah mereka kerjakan dan
agar Allah mencukupkan bagimereka (balasan) pekerjaan-pekerjaan mereka sedang
mereka tiada dirugikan.( Al-Qur’an surat Al-Ahqaaf ayat 19)[3]

1
CN Parkison, Manajemen Efektif, Semarang: Dahara Prize, 1986, Hal 61
2
Ibid hal 5
3
Al-Qur’an surat Al-Ahqaaf, ayat 19, Semarang: PT Karya Toha Putra, Hal 504

7
 Dari ayat tersebut bahwasanya Allah pasti akan membalas setiap amal perbuatan
manusia berdasarkan apa yang telah mereka kerjakan. Artinya jika seseorang melaksanakan
pekerjaan dengan baik dan menunjukkan kinerja yang baik pula bagi organisasinya maka ia
akan mendapat hasil yang baik pula dari kerjaannya dan akan memberikan keuntungan bagi
organisasinya.
Kita dapat mengambil pelajaran dari ayat di atas bahwa setiap manusia yang bekerja
akan mendapatkan balasan yang sesuai dengan apa yang di kerjakannya. Seperti Allah SWT
akan menaikkan derajat bagi mereka yang bekerja.

2. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja menurut Surya Dharma (2005) adalah suatu cara untuk
mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok dan individu dengan
memahami dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar
dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan. Dengan demikian manajemen kinerja
adalah sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai, dan pendekatannya untuk
mengelola dan pengembangan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan
kemungkinan bahwa sasaran akan dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu
baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Selanjutnya Amstrong (1994) menyatakan bahwa manajemen kinerja berkenaan
dengan proses kerja, manajemen, pengembangan dan imbalan yang saling berhubungan. lebih
lanjut dikatakan bahwa manajemen kinerja dapat menjadi suatu kekuatan penggabung yang
amat kuat, memastikan bahwa proses tersebut dihubungkan secara tepat sebagai bagian
fundamental dari pendekatan manajemen sumber daya manusia yang harus dilaksanakan
dalam organisasi. sedangkan fungsi manajemen kinerja sebagai proses yang terintegrasi.
Manajemen kinerja yang efektif memberikan dasar bagi usaha mengkomunikasikan
misi, nilai-nilai dan sasaran organisasi kepada seluruh anggota organisasi. Peranan
manajemen kinerja dalam mendukung pencapaian strategi organisasi adalah dengan suatu
cara mengintegrasikan sasaran ke bawah, ke atas dan ke samping di seluruh tubuh organisasi.
Pada hakekatnya manajemen kinerja lebih merupakan suatu manajemen berdasarkan
kesepakatan ataupun kontrak kinerja daripada merupakan suatu manajemen berdasarkan
komando.

8
 Faktor penting dalam manajemen kinerja menurut Williams dalam Amstrong (2004)
adalah penetapan sasaran. Dimana disebutkan bahwa penetapan sasaran adalah proses
manajemen yang memastikan setiap anggota organisasi memahami aturan dan hasil yang
perlu dicapai untuk memaksimalkan kontribusi mereka bagi organisasi secara keseluruhan.
Bila semua anggota tim dalam organisasi memahami sasaran tersebut maka tentunya akan
otomatis meningkatkan kinerja dalam organisasi tersebut.

3. Peningkatan kinerja
Secara umum pengertian Peningkatan kinerja adalah suatu proses atau cara untuk
meningkatkan kemampuan kerja, penampilan kerja atau prestasi kerja seseorang yang dapat
dilakukan dengan berbagai cara atau strategi tertentu yang digunakan oleh perusahaan.
Peningkatan kinerja berarti mental seseorang yang berpandangan bahawa dalam bekerja hari
ini hasilnya terus lebih baik dari kemarin, demikian pula hasil hari esok harus lebih baik dari
hari sekarang.
Peningkatan kinerja bukanlah ukuran produksi atau keluaran yang diproduksi, tetapi
peningkatan kinerja adalah ukuran seberapa baik kita menggunakan sumber daya dalam
pencapaian hasil yang diinginkan. Hasil yang didapatkan berhubungan dengan efektifitas
dalam mencapai prestasi, sedangkan sumber daya yang digunakan berhubungan dengan
[4]

dengan efisiensi dalam mendapatkan hasil dengan menggunakan sumber daya yang minimal.
Abdul aziz,et. al. Bukhara Tajwid dan Terjemahan.
Efektifitas berfokus pada keluaran dan efektifitas adalah seberapa baik dihasilkan
keluaran dan masukan sumber daya yang ada. Atau dapat dikatakan, seberapa efektif sumber
daya yang ada digunakan untuk menghasilkan keluaran yang optimal. Dengan istilah lain
dapat dikatakan bahwa efektif mendekati pengertian seberapa jauh mendayagunakan
masukan sumber daya yang ada.
Efisiensi berfokus pada masukan, dan pengertian efisiensi adalah seberapa hemat
masukan sumber daya digunakan untuk menghasilkan keluaran yang ditentukan. Secara
umum, peningkatan kinerja sering diartikan sebagai efisiensi penggunaan sumber daya untuk
menghasilkan keluaran. Peningkatan kinerja merupakan fungsi dari efektifitas dan efisiensi.
Dengan demikian, kegiatan yang dilakukan secara efektif dan efisien dalam penggunaan
sumber daya, termasuk bahan, uang dan waktu, yang menghasilkan peningkatan kinerja yang
relatif tinggi. Berdasarkan uraian tersebut, maka pengerian peningkatan kinerja dapat

4
Abdul aziz,et. al. Bukhara Tajwid dan Terjemahan. (Jakarta: Syamil Quran,2007) QS.Al- Ma’un 1-5

9
diartikan: pertimbangan antara semua faktor produksi yang memberikan keuntungan yang
paling kecil atau dengan kata lain di artikan bahwa peningkatan kinerja kerja adalah
perbandingan terbaik anatara hasil yang diperoleh (output) dengan jumlah sumber kerja yang
dipergunakan (input).
5
Sinungan membagi membagi pengertian peningkatan kinerja dalam 3 hal, yaitu:
1. Peningkatan kinerja adalah rasio dari apa yang dihasilkan (output) terhadap
keseluruhan produksi yang dipergunakan (input);
2. Peningkatan kinerja pada dasarnya adalah sikap mental yang mempunyai
pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan
hari esok lebih baik dari hari ini;
3. Peningkatan kinerja merupakan interaksi terpadu secara resmi dari tiga faktor
esensial yaitu invertasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta
riset, manajemen serta tenaga kerja.6
Menurut Klingner dan Nanbaldian yang dikutip oleh Faustino Cordoso Gomes,
menyatakan bahwa peningkatan kinerja mempunyanyi fungsi perbaikan diri usaha karyawan,
yang didukung dengan motivasi yang tinggi, dengan kemampuan karyawan yang diperoleh
melalui latihan-latihan.
Peningkatan kinerja yang meningkat, berarti performasi yang baik, akan menjadi
motivasi pekerja pada tahap berikutnya. Mengingat betapa pentingnya pengukuran
peningkatan kinerja maka dapat dilihat manfaatnya seperti yang di kemukakan Muchdarsyah
Sinungan:
1. Akan meningkatkan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan minatnya
pada tingkat dan rangkaian peningkatan kinerja;
2. Penempatan perusahaan yang tetap seperti ysng menentukan sasaran dan tujuan
yang nyata dan perputaran informasi antara tenaga kerja dan menejemen secara
periodic terhadap masalah yang saling berkaitan. Peningkatan kinerja adalah rasio
dari keluaran terhadap masukan. Dalam ilmu ekonomi, peningkatan kinerja
merupakan nisbah atau rasio antara hasil kegiatan (output, kuluaran) dan segala
pengorbanan (biaya) untuk mewujutkan hasil tersebut (input, masukan).

5
Usman Husein, Riset Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka, 2003), hlm 9.
6
Muchdarsyah Sinungan, Peningkatan kinerja Apa dan Bagaiman Edisi 2, (Jakarta: Bumi Aksara, 2000),
hlm 16

10
 Peningkatan kinerja secara umum diartikan sebagai hubungan antara keluaran
(barang-barang atau jasa) dengan masukan (tenaga kerja, bahan, uang). Peningkatan kinerja
adalah ukuran efisiensi produktif. Suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan.
Peningkatan kinerja menurut sadomo dkk, mempunyai berbagai pengertian antara lain yang
terpenting adalah sebagai berikut :7
1. Peningkatan kinerja tidak lain rasio dari apa yang dihasilkan (output) terhadap
keseluruhan faktor produksi yang digunakan (input);
2. Dewan peningkatan kinerja Nasional Indonesia merumuskan peningkatan
kinerja sebagai berikut : peningkatan kinerja pada dasarnya adalah sesuatu
sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahawa mutu kehidupan hari
ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini;
3. Peningkatan kinerja mengikut sertakan pendayagunaan secara terpadu sumber
daya manusia dan keterampilan barang modal, teknologi, manajemen, informasi.
Energy dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan
peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat melalui konsep
peningkatan kinerja semesta atau total;
4. Peningkatan kinerja adalah kekuatan pendorong (driving force) untuk
mewujudkan kualiatas hidup, pertumbuhan ekonomi dan kemajuan sosial yang
pada hakekatnya sasaran hakekat sasaran pembangunan nasional kita.
Dengan perkataan ini peningkatan kinerja mendorong pertumbuhan, dan pertumbuhan
adalah kemajuan. Untuk suatu Negara ukurannya adalah Gross Domestek Bruto (GDB)
sedangkan untuk perorangan diukur dengan Input per man hour. Peningkatan kinerja sering
diartikan sebagai kemampuan seperangkat sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan
sesuatu atau perbandingan antara pengorbanan (input) dengan penghasilan (output). Semakin
kecil pengorbanan yang diperlukan untuk mencapai target penghasilan (output) dikatakan
sebagai kegiatan produktif, sebaliknya makin tinggi input yang diperlukan untuk mencapai
penghasilan tertentu dikatakan kurang produktif. 8
Peningkatan peningkatan kinerja dapat diliat dalam tiga bentuk :
1. Jumlah produksi meningkat dengan menggunakan sumberdaya yang sama;
2. Jumlah produksi yang sama atau meningkat dicapi dengan menggunakan sumber
daya yang kurang;

7
Sadomo dkk, Manajemen Indonesia, (Jakarta: Pustaka Binawan Pressindo,1993), hlm 72-73

8
Justin T. Sirait, 2007, Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, hal. 5-7

11
 3. Jumlah produksi yang jauh lebih besar diperoleh dengan pertambahan sumber
daya yang relative lebih kecil.
Peningkatan kinerja seorang karyawan biasa terwujud sebagai prestasi karyawan
tersebut dilingkungan kerjanya. Dari sisi lain, peningkatan kinerja pada dasarnya adalah suatu
sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih
baik dari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Peningkatan peningkatan
kinerja merupakan pengertian relative, melukiskan keadaan saat ini yang lebih baik
disbanding dengan keadaan masa lalu atau keadaan ditempat lain Singodimedjo
mengemukakan rumusan umum dari peningkatan kinerja mengandung pengertian
perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang
digunakan (input).
Dibidang industri, peningkatan kinerja mempunyai arti ukuran yang relatif nilai atau
ukuran yang ditampilkan oleh daya produksi, yaitu sebagai campuran dari produksi dan
aktivitas; sebagai ukuran yaitu seberapa baik kita menggunakan sumber daya dalam
mencapai hasil yang diinginkan.

Selanjutnya, Webster (dalam Yatman dan Abidin: 1991) memberikan batasan tentang
peningkatan kinerja yaitu :
1. Keseluruhan fisik dibagi unit dari usaha produksi;
2. Tingkat keefektifandari manajer industry di dalam penggunaan aktivitas untuk
produksi;
3. Keefektifan dalam menggunakan tenaga kerja dan peralatan.
Dalam kegiatan produksi, seluruh sumber daya mempunyai peran yang menentukan
tingkat peningkatan kinerja, maka sumber daya tersebut perlu di kelola dan diatur dengan
baik. 9Menurut David C. Mc Cleland, berikut ini adalah 6 karakteristik seseorang yang
memiliki kinerja tinggi:
1. Mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas dan pekerjaannya;
2. Berani mengambil dan menanggung risiko dalam pekerjaan;
3. Memiliki tujuan yang wajar dan masuk akal (realistis) dalam bekerja;
4. Mempunyai rencana kerja yang komprehensif dan berupaya untuk mewujudkan
suatu tujuan yang ingin dicapai;

9
Stephen P. Robbins, 2001, Psikologi Organisasi, Edisi ke-8, Prenhallindo, Jakarta, hal. 47

12
 5. Memanfaatkan feedback (umpan balik) yang kongkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya;
6. Mencari kesempatan untuk mewujudkan rencana yang telah dibuat.

B. Pentingnya Peningkatan Kinerja Pada Organisasi

10
Apakah anda pernah bertanya-tanya mengapa karyawan berlaku sesuka mereka?
Apakah anda pernah bertanya-tanya mengapa mereka gagal untuk mencapai hasil yang
diinginkan? Kami percaya bahwa tiga ketetapan dasar fundamental menjelaskan kebanyakan
tingkah laku karyawan dan mengapa perusahaan gagal memperoleh hasil yang diinginkan.
Ketetapan tersebut adalah performance/record disconnect, performance whitewashing, dan
inspection failure.
Banyak karyawan gagal untuk bekerja sepenuhnya dikarenakan tidak berhubungannya
antara kinerja mereka dengan pengharagaan yang diberikan perusahaan (performance
disconnect). Sebagai contoh, banyak persuhaaan memiliki konsep pengembangan tim dan
telah mengeluarkan jutaan dolar untuk melatih karyawan mereka, namun mereka tetap
menilai karyawan mereka sesuai dengan kemampuannya. Ini terjadi ketika bonus dan
penghargaan lain diberikan kepada karyawan berdasarkan kontribusi individu dari tim yang
mereka miliki. Dengan kata lain, kebiasan yang diinginkan oleh perusahaan adalah seorang
karyawan tidak dihiraukan atau dihukum di tempat kerja, sementara yang lainnya diberikan
penghargaan.
Perusahaan mengirim berbagai pesan ketik: meminta pekerjaan yang berkualitas
namun memberikan batasan waktu yang tidak realistis; menginginkan proyek diselesaikan
pada waktunya tetapi tidak melakukan apapun ketika senior manager menunda hingga menit
terakhir untuk memulai proyek tersebut; atau memberikan tugas yang besar tapi
memberikannya kepada karyawan yang terlihat sibuk. Untuk memperbaiki kinerja
perusahaan, hubungan langsung tercipta antara kinerja yang diinginkan dan penghargaan
yang didapat. Jika sering diberikan hadiah atas kinerjanya, perusahaaan juga akan
mendaptkan kinerja yang baik. Kesalahan memberikan penghargaan mendapatkan hasil yang
kurang baik.

10
Zainal, Veithzal Rivai, Mukti, Ali Ghufron. 2009. Performance Appraisal-Cara Tepat dan Mudah Mengukur
dan Menilai Kinerja Karyawan dalm Perusahaan. Jakarta: Raja Grafindo Persada, hal. 267-268

13
 Faktor lain yang juga mendukung ketidaktepatan kinerja terjadi ketika manajer
memperlakukan semua hasil kinerja secara sama dan gagal untuk berhubungan dimana hasil
adalah yang paling penting dikenal dengan kinerja whitewashing. Kebiasaan ini
mebingungkan para karyawan dan menakibatkan mereka untuk memprioritaskan hasil
berdasarkan pada prespektif mereka sendiri. Terkadang kinerja mereka memilik arti yang
kecil bagi persuahaan. Jika karyawaan diperbolehkan untuk fokus pada prioritas yang lebih
rendah, perushaan tidak akan mendapatkan hasil yang diiinginkan. Namun, masalahnya
bukan pada kinerja karyawan, melainkan pada ketidakmampuan manager untuk menentukan
prioritas.
Untuk memperbaiki masalah ini manajer harus fokus pada hal yang tepat. Mereka
harus menentukan hasil mana yang benar-banar penting dan yang mana yang tidak. Setelah
diidentifikasi, prioritas ini harus disampaikan pada karyawan. Sehingga, sekali manajer telah
menyiapkan prioritas tertinggi dan penghargaan kepada karyawan, maka perusahaan tersebut
telah menciptakan strategi yang dapat menghasilkan hasil yang positif.
Banyak karyawan gagal untuk menciptakan kinerja yang diinginkan karena mananjer
gagal meninspeksi perkerjaan mereka (inspection failure). Karena banyak manajer
membuang waktu untuk memerikasa hasil kerja karyawan, karyawan sering ditinggalkan
sendiri untuk mendapatkan hasil yang mereka naggap penting bagi persuhaan. Kesalahan
pada prioritas atau hasil inspeksi kinerja, keduanya menghasilkan kesimpulan yang sama:
ketidakcocokan atau kekecewaan pada kineja dan hasil yang telah dicapai. Untuk
menanggulangi masalah yang akan datang, manajer harus menghubungkan antara harapan
dengan inspeksi. Ini dapat terjadi pada pelatihan kinerja atay evaluasi pengembangan pada
saat proses perataan kinerja. Karyawan harus mengetahui mana yang penting dan memahami
bahwa manajer mereka akan menginspeksi kinerja mereka.
Meningkatkan peningkatan kinerja bagi perusahaan mempunyai manfaat sebagai
berikut :
1. Memperkuat daya saing perusahaan karena dapat memproduksi dengan biaya
lebih rendah dan mutu produksi lebih baik;
2. Menunjang kelestarian dan perkembangan perusahaan karena dengan peningkatan
peningkatan kinerja, perusahaan akan memperoleh keuntungan untuk investasi
baru;
3. Meningkatkan standar hidup dan martabat karyawan beserta keluarga;
4. Menunjang terwujudnya hubungan kerja yang baik.

14
 Sedangkan pada tingkat individu meningkatnya peningkatan kinerja berarti :
1. Meningkatkan pendapatan dan jaminan sosial lainnya. Hal tersebut akan
memperbesar kemampuan (daya) untuk membeli barang dan jasa ataupun
keperluan hidup sehari-hari dengan demikian kesejahtraan akan lebih baik. Dari
segi lain, meningkatnya pendapatan tersebut dapat ditabung yang nantinya
bermanfaat bagi investasi;
2. Meningkatnya hakekat dan martabat serta penyaluran terhadap potensi individu;
3. Meningkatnya keinginan berpestasi dan motivasi kerja.
Karenanya penting dipahami bahwa manajemen kinerja adalah mengenai proses
komunikasi dua orang. Dan itulah hal yang paling utama. Bila kita mengerti bahwa seseorang
bekerja dengan orang lain untuk membuat semuanya menjadi lebih baik, kita akan memiliki
kesempatan yang lebih untuk berhasil. Tujuan Manajemen Kinerja sendiri terdiri dari tujuan
umum, tujuan khusus, tujuan peningkatan kinerja dan Profesionalitas.
Tujuan peningkatan kinerja ini mendasari pentingnya peningkatan kinerja pada
organisasi yaitu:
1. Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang menginginkan hasil kinerja yang
bermutu;
2. Untuk meningkatkan kemampuan sistem perusahaan agar efektif, efisien dan
bermutu;
3. Untuk membantu staf dalam mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan
sikap kinerja maupun kepribadian staff;
4. Tenaga kinerja yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak oleh
institusi untuk merencanakan dan melaksanakan pekinerjaan sesuai bidangnya
Staff sebagai investasi;
5. Staff dalam melaksanakan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan ilmu
pengetahuan dan teknologi di bidang keahliannya;
6. Tugas utama staff meliputi pelaksnaan tugas secara konsisten dan selalu
mengembangkan pengetahuan untuk meningkatkan mutu kinerjanya;
7. Keterkaitan kinerja dan profesionalitas Kinerja erat hubungannya dengan
profesionalitas, karena orang yang profesional pada dasarnya akan memiliki
kinerja yang tinggi.

15
C. Peningkatan Kinerja Tim dan Perorangan
Telah dijelaskan sebelumnya betapa pentingnya kinerja di dalam suatu organisasi
maka pertanyaan selanjutnya bagaimanakah seharusnya cara bekerja kita yang bagus untuk
mendapatkan kinerja yang maksimal. Seperti tertulis dalam Alkitab ‘Dan segala sesuatu
ynag kamu lakukan dengan perkataan atau perbuatan, lakukanlah semuanya itu dalam
nama Tuhan Yesus, sambil mengucap syukur oleh Dia kepada Allah, Bapa kita (Kolose
3:17)
Ayat Alkitab tersebut menjawab bagaimana secara lebih spesifik prinsip-prinsip kita
bekerja sehingga pekerjaan kita berkenan kepada Tuhan dan orang lain melihat kemuliaan
Tuhan pada waktu kita bekerja. Allah memperkenalkan diri sebagai Pekerja yang sempurna.
Allah bekerja dengan kreatif tanpa banding. Dia menciptakan dari yang tidak ada menjadi ada,
dan hasilnya sempurna dan inovatif. Ketika Allah menciptakan bagian-bagian dari dunia
ini, Allah melihat hasil yang ‘baik’ (Kejadian 1:4-25) dan ketika semua telah diciptakan,
khususnya dengan sepasang manusia di dalamnya, Allah melihat hasil karya-Nya itu
‘sungguh amat baik’ (Kejadian 1:31).
Bagaimana Tuhan membuat segala sesuatunya baik maka kita sebagai umat-Nya yang
percaya juga harus bisa mengikuti teladan Tuhan di setiap pekerjaan yang kita lakukan agar
bisa kita lakukan dengan sebaik dan semaksimal mungkin. Hal ini tentunya bisa menjadi
dasar bagaimana agar seseorang dapat meningkatkan kinerjanya dalam suatu pekerjaan untuk
mencapai tujuan yang maksimal.Kita tahu sebuah tim terdiri dari kumpulan invidu – individu
maka secara tidak langsung peningkatan kinerja terhadap individu juga merupakan
peningkatan kinerja terhadap tim, karena individu atau pekerja merupakan tokoh yang
berperan secara mendasar dan sangat penting bagi aktivitas perusahaan maupun organisasi.
Terkait dengan konsep kinerja, ada 3 level kinerja yakni:
a. Kinerja organisasi; merupakan pencapaian hasil (out come) analisis organisasi.
Kinerja pada level ini terkait dengan tujuan, rancangan dan manajemen organisasi;
b. Kinerja proses; merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan
produk dan layanan;
c. Kinerja individu; merupakan pencapaian atau efektifitas tingkat pekerjaan.
Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh tujuan rancangan dan manajemen
pekerjaan serta karakteristik individu.

16
 1. Peningkatan Kinerja Perorangan
Kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan
keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Tugas-tugas tersebut biasanya
berdasarkan indikator-indikator keberhasilan yang sudah ditetapkan. Sebagai hasilnya akan
diketahui bahwa seseorang karyawan akan masuk dalam tingkatan kinerja tertentu.
Tingkatannya dapat bermacam istilah. Kinerja karyawan dapat dikelompokan ke dalam
tingkatan kinerja tinggi, menengah atau rendah. Dapat juga dikelompokan melampaui target,
sesuai target atau dibawah target. Berangkat dari hal-hal tersebut, kinerja dimaknai sebagai
keseluruhan ‘unjuk kerja’ dari seorang karyawan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Prof. DR. abdul Hamid
Hasan al Ghazali (Directur Islamich Research and Training Institute) adalah sebagai berikut :
a. Motivasi, Pimpinan organisasi perlu mengetahui motivasi kerja dari anggota
organisasi (karyawan). Dengan mengetahui motivasi itu maka pimpinan dapat
mendorong karyawan bekerja lebih baik.
b. Pendidikan, Pada umumnya seseorang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi
akan mempunyai kinerja yang lebih baik. Hal demikian ternyata merupakan syarat
yang penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Tanpa bekal pendidikan,
mustahil orang akan mudah mempelajari hal-hal yang bersifat baru didalam cara
atau suatu sistem kerja.
c. Disiplin Kerja, Disiplin kerja adalah sikap kejiwaan seseorang atau kelompok
yang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau mematuhi segala peraturan
yang telah ditentukan. Disiplin kerja mempunyai hubungan yang sangat erat
dengan motivasi, kedisiplinan dengan suatu latihan antara lain dengan bekerja
menghargai waktu dan biaya akan memberikan pengaruh yang positif terhadap
kinerja karyawan.
d. Ketrampilan, Keterampilan banyak pengaruhnya terhadap produktivitas kerja
karyawan, keterampilan karyawan dalam perusahaan dapat ditingkatkan melalui
training, kursus-kursus dan lain-lain.
e. Sikap Etika Kerja, Sikap seseorang atau kelompok orang dalam membina
hubungan yang serasi, selaras, dan seimbang didalam kelompok itu sendiri
maupun didalam kelompok lain. Etika dalam hubungan kerja sangat penting
karena dengan tercapainya hubungan yang selaras dan serasi serta seimbang
antara prilaku dalam proses produksi akan meningkatkan produktivitas kerja.

17
f. Teknologi, Dengan adanya kemajuan teknologi yang meliputi peralatan yang
semakin otomatis dan canggih, akan mendukung tingkat produksi dan
mempermudah manusia dalam melaksanakan pekerjaan.
g. Sarana Produksi, Faktor-faktor produksi harus memadai dan saling mendukung
dalam proses produksi.
h. Jaminan Sosial, Perhatian dan pelayanan perusahaan kepada setiap karyawan,
menunjang kesehatan dan keselamatan. Dengan harapan agar karyawan semakin
bergairah dan mempunyai semangat untuk bekerja.
i. Manajemen, Dengan adanya manajemen yang baik maka karyawan akan
berorganisasi dengan baik, dengan demikian kinerja karyawan akan meningkat.
Beberapa cara Peningkatan Kinerja:
a. Peningkatan Kinerja melalui penilaian kinerja:
1. Penilaian kinerja merupakan sarana untuk mengetahui/memetakan kompetensi
yang dimiliki oleh staf;
2. Penilaian kinerja dilakukan sebagai dasar pembinaan kinerja staff;
3. Penilaian kinerja merupakan sarana memotivasi staff untuk meningkatkan
kinerja jabatan.
b. Peningkatan kinerja melalui upaya peningkatan pendidikan:
1. Persyaratan jenjang pendidikan minimal bagi staff harus meningkat (minimal
D2 untuk SD, D3 untuk SMP dan S1 untuk SMA);
2. Kesempatan mengikuti pendidikan lanjutan dengan biaya pemerintah;
3. Kesempatan mengikuti pendidikan lanjutan dengan biaya sendiri.
c. Peningkatan kinerja melalui pelatihan:
1. Pelatihan berjenjang pada Balai Diklat, LPMP, dan PPPG;
2. Pelatihan yang diselenggarakan perguruan tinggi, LSM, industri dll;
3. Pelatihan ke luar negeri.
d. Peningkatan kinerja melalui peningkatan karir
1. Sistem jabatan funsional dengan kenaikan berdasarkan angka kredit yang di
capai;
2. Peluang menjadi Kepala Sekolah bagi staff yang berprestasi dan memiliki
kemampuan manajerial;
3. Peluang menjadi Pengawas Sekolah.

18
 e. Peningkatan Kinerja melalui peningkatan penghasilan:
1. Sistem pemberian tunjangan fungsional;
2. Pemberian honor kelebihan jam mengajar;
3. Pemberian hornor dari kegiatan/jabatan internal sekolah.
f. Peningkatan kinerja melalui penghargaan dan perlindungan:
1. Undang-undang staff;
2. Peraturan Pemerintah tentang pendidik dan Tenaga Kependidikan;
3. Penghargaan bagi staff berprestasi;
4. Perlindungan hukum dalam menjalankan tugas sesuai wewenangnya.
g. Peningkatan kinerja melalui belajar kelompok:
1. Staf harus memiliki motivasi belajar;
2. Staff tidak merasa malu belajar kepada temannya/kelompoknya sendiri;
3. Belajar melalui MGMP/MGBS/KKG/di sekolahnya sendiri.
h. Peningkatan Kinerja melalui belajar mandiri:
1. Staff harus memiliki motivasi belajar/tidak malas belajar sendiri;
2. Staff harus rajin mencari sumber belajar (buku, modul, majalah, koran, internet);
3. Staff merasa belajar adalah suatu kebutuhan.
Peningkatan kinerja pada tingkatan individu juga bisa dilakukan dengan beberapa cara
sebagai berikut:
a. Memilih tujuan: menetapkan bidang prioritas untuk tindakan;
b. Menggambarkan harapan: standard dan target;
c. Menggambarkan ukuran kinerja: basis atas mana maju ke arah menuju
keberhasilan gol dapat dimonitor;
d. Monitor: kemajuan tinjuan ulang dan meneliti umpan baik untuk memastikn
standard atau target dicapai;
e. Memulai proses: mengerjakan lingkup masalah lain menurut prioritas.

19
 2. Peningkatan Kinerja Tim
11
Kinerja yang lemah di dalam suatu organisasi mungkin adalah suatu hasil/akibat
dari kepepimpinan yang kurang efektif, manajemen yang tidak baik atau sistem yang cacat
tentang pekinerjaan. Semua adalah mungkin hasil dari suatu kegagalan dari siapapun yang
ada di puncak organisasi untuk menetapkan harapan supaya dirumuskan dengan baik dan
tegas untuk kinerja yang superior. Seperti menurut Schaffer (1991): Kapasitas untuk
pembuatan permintaan mungkin (adalah) keterampilan managerial berkembang belum yang
bersifat paling universal.
Para manajer, seperti menurut Schaffer menunjuk ke luar, kadang-kadang
menggunakan berbagai mekanisme yang psikologis untuk menghindarkan kebenaran yang
tak enak yang gap kinerja ada. Mekanisme meliputi:
a. Pengelakan melalui rasionalisasi: Para manajer boleh bebas untuk menuntut kinerja
lebih baik dengan meyakinkan diri mereka bahwa mereka sudah melaksanakan semua
yang mereka dapat untuk menetapkan harapan. Mereka melewatkan kemungkinan dari
meminta lebih banyak mereka juga siap untuk percaya staff mereka ketika mereka
mengaku bahwa mereka telah dimuati berlebihan, dan mereka boleh dengan lemah
menerima kinerja tambahan diri mereka. Atau mereka boleh pergi kepada kebalikan yang
ekstrim dan mengancam para pekinerja dengan permintaan yang sewenang-wenang,
sendirian oleh spesifikasi dari kebutuhan dan batas waktu untuk hasil;
b. Kepercayaan di prosedur: Manajemen boleh bersandar pada berbagai prosedur, sistem
dan program acara untuk menghasilkan hasil yang lebih baik. Para manajer punak pada
hakekatnya, mengatakan ‘Hendaklah ada upah yang terkait dengan kinerja, atau
Manajemen Kinerja atau apapun’ dan duduk tenang-tenang untuk menantikan obat
mujarab ini untuk menyelesaikan tugas, yang, tentu saja, mereka tidak akan kecuali jika
mereka adalah bagian dari suatu usaha yang didukung dari puncak, dan didasarkan pada
suati visi dari kebutuhan apa yang telah selesai untuk meningkatkan kinerja;
c. Serangan yang menyusup target: Para manajer boleh menetepkan sasaran tambahan dan
tetap bahwa mereka harus mencapai, tetapi masih gagal untuk menghasilkan suatu
pengertian dari tanggungjawab di para staff.

11
Zainal, Veithzal Rivai., Basri, Yuzwar Zainul., Gunawan, Itjang D., Mardiwasisto, Gatot. 2008. Manajemen Kinerja Untuk
Perushaan dan Organisasi - Cara Tepat dan Mudah Menilai Kinerja dari Teori ke Praktik. Jakarta: Radja Grafindo Persada

20
 Di sini Schaffer mengusulkan strategi berikut berhadapan dengan mekanisme ini
permasalahan lain dan mendapatkan hasil yang lebih baik:
a. Memilih tujuan: Mulai dengan suatu masalah yang mendesak: biaya-biaya dalam suatu
departemen terlalu tinggi; suatu anggaran dengan serius membanjiri: suatu spesifikasi
yang berkualitas luput; suatu shortfall dalam menemui suatu target penjualan;
b. Menetapkan harapan yang minimum tentang hasil: tujuan luas, berjangkauan luas atau
yang tak terbentuk haus diabtasi ke satu atau dua orang yang spesifik, yang terukur.
Memuaskan energi di satu atau dua target tajam yang digambarkan;
c. Komunikasikan harapan dengan jelas: Berbagai dengan semua yang terkait, dengan lisan
dan secara tertulis, sifat alami gol, alokasi dari tanggung jawab untuk menuju
keberhasilan itu, jadwal dan batasan;
d. Mengalokasiakan tanggung jawab: Mengalokasikan tanggung jawab untuk menuju
keberhasilan gol masing-masing ke seseorang sungguh pun kontribusi kelompok orang
itu mungkin penting bagi sukses. Memastikan bahwan manajer yang bertanggung jawab
untuk hasil gol masing-masing suatu rencana pekinerjaan yang tertulis untuk langkah-
langkah untuk diambil untuk menjangkau itu. Rencan perlu menetapkan bagaiman
kemajuan akan diukur dan dilaporkan. Kemudian memonitor proyek;
e. Memperluas dan mengembangkan proses: Sekali ketikan sukses telah dicapai di suatu
pertama satuan permintaan, haruslah mungkin untuk mengulangi proses didasarkan pada
gol baru arau suatu perluasan dari yang pertama itu.
Di sisi lain pada dasarnya budaya perusahaan dapat membantu kinerja karyawan, karena
menciptakan suatu tingkat karena merupakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi
karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang
diberikan oleh perusahaannya. Nilai-nilai yang dianut bersama membuat karyawan merasa
nyaman serta memiliki komitmen dan kesetiaan serta mebuat karyawan berusaha lebih keras
meningkatkan kinerja dan kepuasaan kerja karyawan serta mempertahankan keunggulan
kompetitif.

21
 Dalam peningkatan kinerja tersebut perlu dilakukan melalui tahap-tahap, antara lain:
12

a. Mengidentifikasikan output kinerja yang diinginkan serta mengkomunikasikan pada

karyawan;
b. Mengidentifikasikan aktivitas kinerja karyawan yang dibutuhkan dalam
menghasilkan output yang telah ditetapkan;
c. Mengidentifikasikan standar kinerja yang harus dipenuhi yang berhubungan dengan
output atau aktivitas kinerja;
d. Membandingkan kinerja sekarang dari karyawan dengan standar kinerja yang telah
ditetapkan;
e. Mulailah peningkatan kinerja.

D. Pengelolaan Terhadap Kinerja Yang Buruk

Kinerja yang buruk pada sebuah organisasi tidak lepas dari kinerja yang buruk dari
sebuah tim, kinerja yang buruk dari sebuah tim tidak lepas dari kinerja yang buruk dari
individu – individu yang terkait maka sekarang kita tahu bahwa pihak – pihak di atas adalah
satu, maka perlu tindakan korektif yang menyeluruh untuk memperbaiki buruknya kinerja
organisasi.
13
Telah diperkirakan oleh Phllip Atkinson (1992), “Managing Performance, Managing
Service Quality” bahwa 25% dari semua karyawan berkinerja buruk. Lalu apa perlu untuk
dilaksanakan? Pendekatan memanage yang under-performers dengan pemberian penguatan
(reinforcement) misalanya: menasehati mengingatkan) karyawan tersebut untuk lebih
memahami arti kerja sesungguhnya sehingga muncul motivasi yang kuat untuk bekerja secara
produktif, ikhlas dan amanah.
Pada dasarnya penyebab rendahnya produktivitas karyawan pada umumnya
disebabkan oleh 4 kemungkinan:
a. Pertama, disebabkan karena kurang memiliki keterampilan (skill). Biasanya
orang kurang terampil dalam pekerjaan karena pendidikan yang rendah.
Pengalaman menunjukkan pendidikan yang diteruma di perusahaan kadang-
kadang terlalu umum dan tidak dapat diterapkan secara langsung dalam pekerjaan.

12
Zainal, Veithzal Rivai., Amalia, Euis. 2010. Islamic Performance Appraisal for Human Capital: Sistem
Penilaian SDM Secara Islami Untuk Mengoptimalkan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Gramata Publishing, hal.
777-778

13
Zainal, Veithzal Rivai, Mukti, Ali Ghufron. 2009. Performance Appraisal-Cara Tepat dan Mudah Mengukur
dan Menilai Kinerja Karyawan dalm Perusahaan. Jakarta: Raja Grafindo Persada, hal.599

22
 Akibatnya dapat terjadi bahwa orang yang sudah berpendidikan agak tinggi tetap
masih memiliki produktivitas kerja yang rendah. Demikian pula orang yang baru
mulai bekerja atau kurang pengalaman kerja biasanya mempunyai produktivitas
kerja yang rendah. Rendahnya produktivitas kerja dalam keadaaan seperti itu pada
umumnya dapat ditingkatkan melalui pelatihan diluar maupun di tempat kerja
guna meningkatkan keterampilan;
b. Kedua, adalah kurangnya sarana penunjang, Hal ini terjadi karena kurangnya alat
kerja (seperti kurangnya peralatan, mesin, kertas, penerangan, pengangkuta).
Rendahnya produktivitas kerja karyawan dapat terjadi karena ketidakmampuan
pimpinan menumbuhkan motivasi dan membina kerjasama atau kerja-kelompok
(teamwork) yang baik antar karyawan, serta mengadakan pembagian kerja yang
jelas antara semua karyawan. Salah penempatan juga merupakan salah satu
penyebab produktivitas kerja;
c. Ketiga, adalah rendahnya tingkat kesehatan dan gizi karyawan yang kurang
diperhatikan kesehatan maupun gizi yang diperolehnya, akan mudah jatuh sakit
sehingga dapat menggganggu produktivitas kerjanya;
d. Keempat, adalah diakibatkan karena rendahnya tingkat upah dan sistem
pengupahan yang tidak mengandung sistem pemberian incentive bagi karyawan
yang berprestasi baik.
Hal lain yang menyebabkan banyak karyawan gagal untuk bekerja sepenuhnya karena
tidak berhubungannya antara kinerja mereka dengan penghargaan yang diberikan perusahaan
(performance/reward disconnect). Sebagai contoh banyak perusahaan memiliki konsep
pengembangan tim dan telah mengeluarkan jutaan dolar untuk melatih karyawan mereka
namun mereka tetap menilai karyawan mereka sesuai dengan kemampuannya. Ini terjadi
ketika bonus dan penghargaan lain diberikan kepada karyawan berdasarkan kontribusi
individu daripada tim yang mereka miliki. Dengan kata lain, kebiasaan yang diinginkan
perusahaan tidak dihiraukan atau dihukum di tempat kerja sementara yang lainnya diberikan
penghargaan.
14
Daftar berikut menyajikan pertanyaan yang dapat berguna untuk dijawab bila
berhubungan dengan aspek yang berbeda atau di bawah standar. Kegagalan untuk Mencapai
sasaran hasil atau standar sbb:

14
Zainal, Veithzal Rivai, Mukti, Ali Ghufron. 2009. Performance Appraisal-Cara Tepat dan Mudah Mengukur
dan Menilai Kinerja Karyawan dalam Perusahaan. Jakarta: Raja Grafindo Persada, hal. 374-375

23
 a. Sasaran hasil apa yang tidak dicapai?
b. Kejadian spesifik apa yang masih dibawah standar?
c. Apakah karyawan secara penuh memahami apa yang diharapkan?
d. Apakah harapan ini layak dipandang dari sudut kecakapan dan pengalaman
karyawan untuk melakukan pekerjaan?
e. Apakah cara yang ditempuh oleh arus bolak balik pekerjaan adalah tersususn atau
berperan untuk kegagalan?
f. Apakah karyawan mendapat dukungan cukup dari pemimpin tim atau manajer
dan anggota lain dari tim?
g. Apakah karyawan sadar akan pekerjaan yang tidak bermutu baik dan memenuhi
syarat meskipun terdapat perbedaan tentang pekerjaan itu?
h. Adakah masalah yang disebabkan oleh pengetahuan tidak cukup atau katiadaan
keterampilan?
i. Bagi yang luas bila ada; adakah kegagalan untuk mencapai target atau standar
kinerja sederhana oleh karena suatu ketiadaan usaha atau pihak individu?
Jawaban dari pertanyaan ini menyediakan beberapa indikasi (menyangkut) tindakan
yang dapat diambil, sbb:
a. Sasaran hasil dan standar;
b. Sasaran hasil yang reformulating untuk dapat dicapai;
c. Merancang kembali pekerjaan (menyesuaikan tanggung jawab dan tugas) untuk
meyediakan seseorang atau alat untuk perolehan hasil yang lebih baik;
d. Re-examining komposisi dari tim dan metoda aktifnya mengikuti, jika perlu
dengan suatu pembetukan tim, program acara;
e. Meningkatkan umpan balik pada individu dan monitoring mengikuti umpan balik
dan memastikan bahwa tindakan korektif diambil sebagaimana yang diperlukan;
f. Memberi harapan untuk mengembangkan keterampilan atau pengetahuan
tambahan dari pelatih dan bimbingan yang menyediakan;
g. Jika suatu pengembangan diri adalah tidak cukup atau tidak sesuai, amaka
mengatur untuk pelatihan atau pelatihan yang spesifik dalam area defisiensi dalam
keterampilan atau pengetahuan yang telah dikenali;
h. Karyawan yang belajar dari kekeliruan mereka, begitu mengetahui bagaimana
cara meminimalkan resiko pengulangan;

24
 i. Untuk mengenali aspek tertentu dari perilaku mereka yang sudah mendukung
hasil di bawah standar dan setuju kepada kinerja modifikasi yang ditetapkan
dalam perilaku.

Pendekatan uraian diatas memerlukan penyelia untuk bertindak sebagai suatu

penasihat bukannya sebagai suatu figur otoriter yang membagi-bagikan ancaman atau janji
penghargaan. Menasehati adalah suatu proses terampil tentang nilainya sebagai alat yang
mengelola dan yang dilatih
Faktor lain yang juga mendukung ketidaktepatan kinerja terjadi ketika manajer
memperlakukan semua hasil kinerja secara sama dan gagal untuk berhubungan dimana hasil
adalah yang paling penting yang kita kenal sebagai kinerja whitewashing. Kebiasaan ini
membingungkan para karyawan sehingga mengakibatkan mereka memprioritaskan hasil
berdasarakan perspektif mereka sendiri. Terkadang kinerja mereka memiliki arti yang kecil
bagi perusahaan. Jika karyawan diperbolehkan untuk fokus pada pada prioritas yang lebih
rendah., perusahaan tidak akan mendapatkan hasil yang diinginkan. Namun masalahnya
bukan pada kinerja karyawan, melainkan ketidakmampuan manajer untuk menentukan
prioritas.
Untuk memperbaiki masalah ini, manajer harus fokus pada hal yang tepat. Mereka
harus menentukan hasil yang benar-benar penting dan yang tidak penting. Setelah
diidentifikasikan, prioritaas ini harus disampaiakan pada karyawan sehingga ketika manajer
telakh meyiapkan prioritas tertinggi dan penghargaan kepada karyawan, perusahaan tersebut
telah menciptakan strategis yang mendapatkan hasil yang positif.
Banyak karyawan gagal dalam menciptakan kinerja yang diinginkan karena manajer
gagal menginspeksi pekerjaan mereka (inspection failure). Karena banyak manajer
membuang waktu untuk memeriksa hasil kerja karyawan, karyawan sering ditinggalkan
sendiri untuk mendapatkan hasil yang mereka anggap penting bagi perusahaan. Kesalahan
pada prioritas atau hasil inspeksi kinerja, keduanya mengahsilkan kesimpulan yang sama:
ketidakcocokan atau kekecewaan pada kinerja dan hasil yang telah dicapai. Untuk
menanggulangi masalah yang akan datang manajer harus menghubungkan antara harapan
dengan inspeksi. Ini dapat terjadi pada pelatihan kinerja atau evaluasi pengembangan pada
saat proses perataan kinerja. Karyawan harus mengetahui hal-hal yang penting dan
memahami bahwa manager mereka akan menginspeksi kinerja mereka.

25
 15
Alasan-alasan lain mengapa perusahaan gagal mencapai kinerja yang diinginkan:
a. Mereka fokus pada pekerjaan yang kurang penting;
b. Terdapat halangan yang mencegah kemajuan kinerja;
c. Pekerjaan mereka disesai dengan huruf
d. Mereka tidak tahu cara mengukur atau mengevaluasi kinerja mereka;
e. Mereka merasa tidak aman untuk meminta pertolongan;
f. Mereka takut melakukan kesalahan;
g. Mereka tidak percaya pada penyelia mereka;
h. Mereka tidak memiliki pengetahuan atau keahlian untuk melaksanakan tugas
mereka;
i. Mereka tidak tahu cara melakukan pekerjaan mereka;
j. Mereka tidak mengerti tanggung jawab yang mereka miliki;
k. Mereka pikir ada ada cara yang lain yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan;
l. Mereka akan disalahkan ketika mereka melakukakan kesalahan;
m. Mereka menolak untuk menghasilkan kinerja yang diinginkan;
n. Mereka pikir mereka menggunakan tugas dengan baik;
o. Mereka memiliki masalah pribadi sehingga mencegah mereka melakukan
tugasnya;
p. Mereka tidak memperoleh penghargaan atas hasil kerja mereka;
q. Mereka diberikan penghargaan karena melakukan aktivitas yang kurang penting;
r. Mereka diajak untuk bekerja dalam dalam satu tim, tetapi diberikan penghargaan
perorangan.
Untuk memperbaiki kinerja perusahaan, hubungan langsung harus harus tercipta antara
kinerja yang diingikan dan penghargaan yang di dapat. Jika orang diberikan hadiah atas
kinerjanya, perusahaan juga akan mendapatkan kinerja yang baik. Kesalahan memberikan
penghargaan yang tepat akan mendapatkan hasil yang kurang baik.

15
Zainal, Veithzal Rivai., Amalia, Euis. 2010. Islamic Performance Appraisal for Human Capital: Sistem
Penilaian SDM Secara Islami Untuk Mengoptimalkan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Gramata Publishing, hal.
29-30

26
 Faktor lain yang juga mendukung ketidaktepatan kinerja terjadi ketika manajer
memperlakukan semua hasil kinerja secara sama dan gagal untuk berhubungan di mana hasil
yang paling penting dimana yang kita kenal sebagai kinerja whitewashing. Kebiasaan ini
membingungkan para karyawan dan mengangkibatkan mereka untuk memprioritaskna hasil
berdasarkan pada perspektif mereka sendiri. Masalah bukan pada kinerja karyawan
melainkan pd ketidakmampuan mananjer untuk menentukan prioritas. Untuk memperbaiki
masalah ini manajer harus fokus pada hal yang tepat. Mereka harus menentukan hasil mana
yang benar-benar penting dan yang mana yang tidak.
Pendekatan didasarkan pada teori penguatan seperti menurut Handy (1989) yaitu
tentang ‘bertepuk tangan suskses dan memaafkan kegagalan’. Bahwa kekeliruan harus
digunakan sebagai suatu kesempatan untuk belajar lebih baik serta mengatakan bahwa
kegagalan adalah sukses yang tertunda dan sikap yang baik adalah jika kekeliruan sungguh-
sungguh dimaafkan sebab jika tidak pelajaran terdengar sebagai cercaan dan bukan sebagai
suatu penawaran dan bantuan.
Mengelola kinerja yang dibawah standar, menjadi suatu proses hal positif yang mana
didasarkan pada umpan balik sepanjang tahun dan terus maju menyampaikan apa yang dapt
dilakukan oleh individu untuk diperdaya permasalahan kinerja dan bagaimana para manajer
sangat dapat membantu. Untuk itu dilakukan beberapa upaya atau langkah-langkah untuk
mengelolah kinerja yang dibawah standar itu menjadi lebih baik, yaitu:
a. Mengindentifikasi dan menyetujui masalah
Analisisi masalah umpan balik dan, sejauh mungkin, memperoleh persetujuan dari
invidu pada masalah yang telah terjadi disertai umpan balik mungkin yang disajikan oleh
para manajer, yang masih bisa dibangun dengan beberapa perbaikan di dalam pekinerjaan. Ini
berlangsung ketika individu menyadari standard dan target mereka, mengetahui ukuran
kinerja apa yang akan digunakan dan salah satu menerima feedback/control informasi secara
otomantis atau mempunyai akses gampang untuk itu. Mereka akan menjadi sanggup
mengukur dan menilai kinerja dan, mereka sendiri jika mereka dengan baik mendorong
dengan baik dilatih;terlatih, mengambil tindakan korektif mereka sendiri. Di kata-kata yang
lain, suatu mekanisme umpan balik yang ada mengatur sendiri. Ini adalah suatu situasi yang
mana para manajer perlu usaha untuk meciptakan pencegahan ditempat itu untuk menjadi
lebih baik dibanding perawatan.

27
b. Menetapkan alasan untuk Masalah-masalah Kecil
Ketika mencari-cari alasan untuk masalah kecil oleh manajer, mestinya tidak dengan
cara yang kasar berusaha untuk menyalahkan. Tujuannya agar manajer dan individu bersama-
sama mengidentifikasi fakta yang sudah mendukung masalah. Itu adalah dasar atas analisis
berdasar fakta yang dapat dibuat keputusan tentang untuk apa lakukan itu oleh individu.,
manajer atau keduanya bekinerja bersama, itu perlu pertama untuk mengidentifikasi
penyebab apapun yang di luar pekinerjaaan dan di luar kendali itu dari salah satu manajer
atau individu. Yang faktor apapun adalah di dalam kendali dari individu dan/atau manajer
kemudian bisa dipertimbangkan. Apa yang perlu ditentukan adalah tingkat yang mana alasan
untuk masalah adalah karena individu:
1. Tidak menerima bimbingan atau dukungan yang cukup dari manajer mereka;
2. Tidak secara penuh memahami apa yang mereka dharapkan untuk lakukan;
3. Tidak bisa melakukan itu-kemampuan;
4. Tidak mengetahui bagaimana cara melakukan itu-keterampilan;
5. Tidak akan melakukan itu-sikap;
6. Memutuskan dan bermufakat tindakan yang diperlukan.
Tindakan yang mungkin diambil oleh individu, manajer atau kedua belah pihak bisa
meliputi:
1. Bertindak untuk meningkatkan perilaku perubahan atau keterampilan - individu;
2. Mengubah sikap, ini adalah sampai ke individu sepanjang mereka menerima
bahwa sikap mereka perlu untuk dirubah. Tantangan untuk para manajer adalah
orang-orang itu tidak akan ubah sikap mereka hanya karena mereka diberitahu
untuk melakukannya. Mereka hanya dapat dibantu untuk memahami perubahan
yang tertentu itu kepada perilaku mereka, bisa jadi menguntungkan tidak hanya
bafi organisasi tetapi juga bagi diri mereka;
3. Menyediakan lebih banyak bimbingan atau dukungan dari manajer;
4. Menjelaskan harapan - gabungan;
5. Mengembangkan keterampilan dan kemampuan gabungan, dipengertian yang
individu mungkin diharapkan untuk bertindak untuk kembangkan diri mereka
tetapi para manajer boleh menyediakan bantuan dalam wujud pelatihan-pelatihan
atau pengalaman tambahan.

28
 Adapun juga tindakan yang disetujui kedua belah pihak harus memahami bagaimana
mereka akan mengetahui bahwa ia telah digantikan. Pengaturan umpan balik dapat dibuat
tetapi individu harus didukung untuk memonitor kinerja mereka sendiri dan mengambil
tindakan lebih lanjut seperti diperlukan.
c. Sumber daya tindakan
Menyediakan tindakan pelatihan, bimbingan, fasilitas pengalaman yang diperlukan
untuk membuka peluang tindakan yang disetujui untuk terjadi.
d. Monitor dan menyediakan umpan balik
Monitor kerja para manajer dan individu, memastikan bahwa umpan balik disajikan
atau diperoleh dan dianalisa, dan bermufakat manapun tindakan lebih lanjut yang mungkin
perlu. Memberi harapan kepada individu untuk mengenali aspek yang tertentu dari perilaku
mereka itu sudah mendukung hasil yang di bawah standar dan menjadi setuju tentang kinerja
dari menetapkan modifikasi di perilaku.

29
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
1. Motivasi kerja berkontribusi dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Pengaruh
yang signifikan tersebut mempunyai makna semakin baik dan meningkat motivasi
kerja yang diberikan terhadap pegawai, maka kinerja pegawai akan semakin
meningkat. Sebaliknya semakin rendah motivasi kerja yang diberikan kepada
pegawai, maka semakin rendah kinerja pegawai;
2. Iklim komunikasi organisasi berkontribusi dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Pengaruh yang signifikan tersebut mempunyai makna semakin baik iklim
komunikasi organisasi maka semakin baik pula kinerja pegawainya. Sebaliknya
semakin rendah iklim komunikasi organisasi maka semakin rendah kinerja pegawai;
3. Motivasi kerja dan iklim komunikasi organisasi berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai. Dari hasil perhitungan regresi menunjukkan bahwa motivasi kerja
dan iklim komunikasi organisasi secara simultan berpengaruh positif terhadap
kinerja pegawai. Sebagian kinerja pegawai dipengaruhi oleh variabel motivasi kerja
dan iklim komunikasi organisasi sedangkan selebihnya dipengaruhi oleh faktor-
faktor lain.

B. SARAN
1. Untuk meningkatkan kinerja pegawai dapat dilakukan dengan cara memberikan
motivasi bagi pegawai agar semangat bekerja dan memiliki kreatif dalam bekerja.
Perlu pula kepekaan untuk sesegera mungkin membantu pekerjaan rekan kerja
setelah pekerjaan sendiri selesai, sehingga disamping melakukan pekerjaan kantor,
pegawai juga melakukan interaksi antara sesama pegawai;
2. Perlu menciptakan iklim komunikasi organisasi yang baik dengan membangun iklim
komunikasi menjadi lebih terbuka, mendukung dan tetap memberikan perhatian
pada tujuan kinerja yang tinggi. Antar sesama pegawai harus menjaga sikap dalam
berkomunikasi, hendaknya pembicaraan mengedepankan saling pengertian, saling
menjaga dan menghormati sehingga komunikasi selalu berjalan lancar, tepat sasaran
dan tidak melukai perasaan satu sama lain;

30
3. Perlu diberikan penghargaan yang sesuai dengan prestasi yang diberikan kepada
organisasi. Bentuk-bentuk penghargaan tidak harus berupa uang, namun juga berupa
pujian yang proporsional dengan prestasi sehingga pegawai dapat terus terpacu
dalam bekerja. Bentuk penghargaan lain dapat diberikan berupa pemberian
kesempatan mengembangkan diri melalui pendidikan formal maupun informal
sehingga pegawai terus berkembang yang pada akhirnya diharapkan dapat
meningkatkan kinerja kerja pegawai dan akan menjadi nilai tambah bagi pegawai
yang bersangkutan serta bagi institusi tersebut.

31
 DAFTAR PUSTAKA

A. Buku
Abdul aziz,et. al. Bukhara Tajwid dan Terjemahan. Jakarta: Syamil Quran,2007) QS.Al-
Ma’un 1-5
Agus Dharma, 2003. Manajemen Supervisi, Jakarta: Raja Grafindo Persada
Al-Qur’an surat Al-Ahqaaf, ayat 19, Semarang: PT Karya Toha Putra
Armstrong, Michael. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia: A Handbook Of Human
Resource Management. Jakarta: PT Elex Mediakomputindo
AR, Mustopadidjaja, 1999, Format Bernegara Menuju Masyarakat Madani dalam
Administrasi Negara, Demokrasi dan Masyarakat Madani, Jakarta, Lembaga
Administrasi Negara.
CN Parkison, Manajemen Efektif, Semarang: Dahara Prize, 1986
Darma, Surya, 2005, Manajemen Kinerja: falsafah, teori dan penerapannya, Jakarta: Pustaka
Pelajar
Darma, Surya, 2005, Manajemen Kinerja, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Dermawan Wibisono Ph. D, 2008, Manajemen Kinerja, Jakarta: Erlangga.
Effendi, Taufik, 2005, Peningkatan Kinerja Pemerintahan Daerah Trend Lokal dan
Internasional, Jakarta
Erinie Tisnawati, 2008, Pengantar Manajemen, Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
George R. Terry dan Leslic N. rue, 2010, Dasar-dasar Manajemen, Jakarta: Bumi Aksara
Ibrahim, Ahmad, 2012, Manajemen Syari’ah, Jakarta: Rajawali Pers
Jerome, Paul, 2001, Evaluating Employee Performance, (Terjemahan), Jakarta, Lembaga
Manajemen PPM.
Lembaga Administrasi Negara, 2003, Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah, Jakarta
Kotler Philip. 2004. Manajemen pemasaran. Edisi Kesebelas Jilid 1. Jakarta: PT Indeks
Kelompok Gramedia
Mahmudi, 2005, Manajemen Kinerja Sektor Publik, Yogyakarta, UPP AMP YKPN.
Mohamad, Ismail dkk, 2004, Konsep dan Pengukuran Akuntabilitas, Jakarta, Penerbit
Universitas Trisakti
Moeharjono, 2012, Pengukuran Kinerja Brbasis Kompetensi Edisi Revisi, Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada

32
Muchdarsyah, Sinungan, Peningkatan kinerja Apa dan Bagaiman Edisi 2, (Jakarta: Bumi
Aksara, 2000)
Panggabean, Dr.Mutiara S., M. E, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bogor : Eghalia
Indonesia
Randalls Schuler dan Susan E. jacson, 2010, Manajemen SDM, Jakarta: Erlangga
Ravianto, J, 1991, Produktivitas dan Manajemen. Yogyakarta: UGM Press
Sadomo dkk, Manajemen Indonesia, (Jakarta: Pustaka Binawan Pressindo,1993)
Sinambela, Lijen Poltak, 2014, Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan
Implikasi, Yogyakarta: Graha Ilmu
Sjahruddin, Rasul, 2005, Penetapan (Kontrak) Kinerja, Pemicu Akuntabilitas Pemerintah,
Jakarta, Majalah Layanan Publik
Stephen P. Robbins, 2001, Psikologi Organisasi, Edisi ke-8, Prenhallindo, Jakarta
Steppen P. Robbins, dan Mary Coulter, 2010, Manajemen Jilid 2, Jakarta: Erlangga
Usman Husein, 2003 Riset Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Wijayanti, Irine Diana Sari 2008, Manajemen, Yogyakarta: Mitra Cendikia Pres. CN
Parkison, 1986, Manajemen Efektif, Semarang: Dahara Prize
Wibowo, M. Phil, 2009, Manajemen Kinerja edisi kedua, Jakarta: Rajawali Pers
Zainal, Veithzal Rivai, Mukti, Ali Ghufron. 2009. Performance Appraisal-Cara Tepat dan
Mudah Mengukur dan Menilai Kinerja Karyawan dalam Perusahaan. Jakarta: Raja
Grafindo Persada
Zainal, Veithzal Rivai., Basri, Yuzwar Zainul., Gunawan, Itjang D., Mardiwasisto, Gatot.
2008. Manajemen Kinerja Untuk Perushaan dan Organisasi - Cara Tepat dan Mudah
Menilai Kinerja dari Teori ke Praktik. Jakarta: Radja Grafindo Persada
Zainal, Veithzal Rivai., Amalia, Euis. 2010. Islamic Performance Appraisal for Human
Capital: Sistem Penilaian SDM Secara Islami Untuk Mengoptimalkan Kinerja
Perusahaan. Jakarta: Gramata Publishing

B. Jurnal
Yuli Ariyadi, Muchamad Syafruddin. 2013. Praktik-praktik Manajemen Kinerja Pada
Organisasi Sektor Publik dan Hubungannya dengan Kinerja Organisasi. Diponegoro
of Jurnal Accounting. Vol.2, No. 4

33