Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
KASUS 25
Southwest Airlines pada 2014:
Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
Arthur A. Thompson
Universitas Alabama
SAYA
n 2014, Southwest Airlines adalah pemimpin pangsa pasar
dalam perjalanan udara domestik di Amerika Serikat; itu
mengangkut lebih banyak penumpang dari bandara AS ke
tujuan AS daripada maskapai lain mana pun, dan menawarkan
penerbangan domestik terjadwal yang lebih teratur daripada
maskapai lain mana pun. Southwest juga memiliki perbedaan
yang patut ditiru sebagai satu-satunya maskapai penerbangan
utama di Amerika Serikat yang secara konsisten menguntungkan,
setelah melaporkan keuntungan setiap tahun sejak 1973.
Dari awal yang sederhana sebagai underdog
yang suka berkelahi dengan praktik unik yang
terbang terutama ke bandara
"sekunder" (daripada bandara dengan lalu lintas
tinggi seperti Chicago O'Hare, Dallas-Fort Worth,
dan bandara Kennedy New York), Southwest
telah naik melalui industri menjadi kekuatan
kompetitif utama di segmen domestik industri
penerbangan AS. Itu telah melewati kemerosotan
industri, kenaikan dramatis dalam harga bahan
bakar jet, penurunan lalu lintas penerbangan
yang dahsyat karena serangan teroris dan resesi
ekonomi, dan perang tarif dan upaya lain oleh
saingan untuk melemahkan bisnisnya, sambil
menambahkan lebih banyak penerbangan ke
semakin banyak bandara. Sejak tahun 2000,
jumlah penumpang yang terbang ke Southwest
meningkat dari 72,6 juta menjadi 115,4 juta,
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
Pada akhir 1966, Rollin King, seorang pengusaha San Antonio
yang memiliki layanan udara komuter kecil, berbaris ke kantor
hukum Herb Kelleher dengan rencana untuk memulai maskapai
penerbangan berbiaya rendah dan bertarif rendah yang akan
mengantar penumpang antara San Antonio, Dallas, dan
John E. Gamble
Universitas A&M Texas–Corpus Christi
Houston.1Selama bertahun-tahun, King telah mendengar banyak
pengusaha Texas mengeluh tentang lamanya waktu yang dibutuhkan
untuk berkendara di antara tiga kota dan biaya penerbangan yang
saat ini melayani kota-kota tersebut. Konsep bisnisnya untuk
maskapai penerbangan itu sederhana: Menarik penumpang dengan
jadwal terbang yang nyaman, mengantarkan penumpang ke tujuan
tepat waktu, memastikan mereka mendapatkan pengalaman yang
baik, dan membebankan tarif yang bersaing dengan perjalanan
dengan mobil. Kelleher, skeptis bahwa ide bisnis King dapat bertahan,
menggali kemungkinan selama beberapa minggu ke depan dan
menyimpulkan bahwa sebuah maskapai penerbangan baru dapat
dilakukan; dia setuju untuk menangani pekerjaan hukum yang
diperlukan dan juga menginvestasikan $10.000 dari dananya sendiri
dalam usaha tersebut.
Pada tahun 1967, Kelleher mengajukan surat-surat
untuk memasukkan maskapai baru dan mengajukan
permohonan ke Komisi Penerbangan Texas agar perusahaan
baru mulai melayani Dallas, Houston, dan SanAntonio.2Tetapi
maskapai saingan di Texas menarik setiap string yang
mereka bisa untuk memblokir maskapai baru dari memulai
operasi, memicu parade empat tahun proses hukum dan
peraturan yang diperdebatkan. Herb Kelleher memimpin
perjuangan atas nama perusahaan, akhirnya menang pada
bulan Juni 1971 setelah memenangkan dua banding ke
Mahkamah Agung Texas dan keputusan yang
menguntungkan dari Mahkamah Agung AS. Kelleher
mengenang, “Proses terus-menerus secara bertahap
membuat saya marah. Tidak ada manfaat dari pernyataan
hukum pesaing kami. Mereka hanya mencoba menggunakan
kekuatan ekonomi superior mereka untuk memeras kami
sehingga kami akan runtuh sebelum kami terjun ke bisnis.
Saya terikat dan bertekad untuk menunjukkan bahwa
Southwest Airlines akan bertahan dan akan beroperasi.”3
Hak Cipta © 2014 oleh Arthur A. Thompson dan John E. Gamble.
Seluruh hak cipta.
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-341

PAMERAN 1 Total Jumlah Penumpang Domestik dan Internasional yang Bepergian

dengan Select US Airlines, 2000, 2005, 2010–2013 (dalam ribuan)
Total Jumlah Penumpang Pesawat1

Pembawa 2000 2005 2010 2011 2012 2013

penerbangan Amerika
Lokal 68.319 77.297 65.774 65.253 65.027 65.070
Internasional 17.951 20.710 20.424 20.887 21.430 19.962
Total 86.270 98.007 86.198 86.140 86.457 85.032
Maskapai Penerbangan Delta2

Lokal 97.965 77.581 90.141 92.864 95.641 98.590

Internasional 7.596 8.359 19.390 19.344 19.568 18.925
Total 105.561 85.940 109.531 112.208 115.209 117.515
Southwest Airlines (khusus domestik,
tidak memiliki !ights internasional)3 72.568 88.436 106.270 110.624 112.277 115.377
AirTran (Domestik)3 — — — 23.781 20.453 16.146

AirTran (Internasional) — — — 937 1.301 1.534

Jumlah Southwest Airlines 135.342 134.031 133.057
United Airlines4
Lokal 72.450 55.173 43.323 39.551 67.629 65.221
Internasional 10.625 10.356 9.727 10.091 23.998 22.209
Total 83.075 65.529 53.050 49.642 91.627 87.430
US Airways5
Lokal 56.667 37.040 45.180 46.208 47.481 50.037
Internasional 3.105 4.829 6.670 6.749 6.794 6.480
Total 59.772 41.869 51.850 52.957 54.275 56.517

1Termasuk penumpang yang membayar tiket dan penumpang yang bepergian dengan penghargaan frequent-!yer.
2Delta Air Lines dan Northwest Airlines bergabung pada Oktober 2008; namun, pelaporan gabungan tidak dimulai hingga tahun 2010.
3Southwest Airlines mengakuisisi AirTran pada akhir 2010; pada akhir tahun 2014, semua penerbangan AirTran dijadwalkan akan berganti nama menjadi
Southwest Airlines !ights.
4United Airlines mengakuisisi Continental Airlines pada tahun 2010, dan kedua perusahaan tersebut mulai melaporkan bersama lalu lintas penumpang pada tahun 2012. Sebelum tahun 2012, data
penghitungan lalu lintas hanya untuk United!ights.
5US Airways dan America West bergabung pada bulan September 2005, tetapi pelaporan gabungan penghitungan lalu lintas baru dimulai pada tahun 2007; karenanya, data untuk
tahun 2000 dan 2005 tidak menyertakan Amerika Barat, sedangkan data untuk tahun 2010–2013 menyertakan jumlah lalu lintas dari perusahaan gabungan tersebut. US Airways dan
American Airlines bergabung pada Desember 2013 tetapi terus beroperasi dengan nama mereka yang terpisah hingga 2014.

Sumber:Departemen Perhubungan AS, Biro Statistik Transportasi, "Statistik Pengangkut Udara," Formulir T-100.

Pada Januari 1971, Lamar Muse diangkat sebagai CEO untuk mendiskon harganya dari $5 juta menjadi $4 juta dan
menjalankan operasi. Muse adalah seorang veteran maskapai membiayai 90 persen dari kesepakatan $12 juta. Muse
penerbangan yang agresif dan percaya diri yang mengetahui mampu merekrut staf senior berbakat yang mencakup
bisnis dengan baik dan yang memiliki keterampilan sejumlah eksekutif veteran dari operator lain. Dia secara
kewirausahaan untuk mengatasi tantangan membangun khusus mencari orang-orang yang inovatif, tidak lalai
maskapai dari awal dan kemudian bersaing langsung dengan dalam melakukan hal-hal yang berbeda atau tidak
maskapai besar. Melalui investor swasta dan penawaran umum konvensional, dan termotivasi oleh tantangan
perdana saham pada bulan Juni 1971, Muse mengumpulkan membangun maskapai penerbangan dari awal. Muse
modal baru sebesar $7 juta untuk membeli pesawat dan ingin tim eksekutifnya mau berpikir seperti maverick dan
peralatan serta menyediakan uang tunai untuk memulai. Boeing tidak terbuai dengan praktik-praktik di Southwest yang
setuju untuk memasok tiga 737 baru dari inventarisnya, meniru apa yang dilakukan di maskapai lain.
C-342 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Perjuangan Southwest untuk
Mendapatkan Pijakan Pasar
Pada bulan Juni 1971, Southwest memulai penerbangan pertamanya
dengan jadwal yang segera mencakup 6 perjalanan pulang pergi
antara Dallas dan San Antonio dan 12 perjalanan pulang pergi antara
Houston dan Dallas. Namun tarif pengantar $20 sekali jalan untuk
menerbangkan Segitiga Emas, jauh di bawah tarif $27 dan $28 yang
dibebankan oleh pesaing, menarik sejumlah kecil penumpang yang
mengecewakan. Untuk mencoba mendapatkan visibilitas pasar dan
menarik lebih banyak penumpang, Southwest melakukan beberapa
tindakan kreatif untuk melengkapi kampanye iklannya dengan
mempublikasikan tarif rendahnya:
• Southwest memutuskan untuk membuat pramugarinya
mengenakan hot pants warna-warni dan sepatu bot putih
setinggi lutut dengan sepatu hak tinggi. Merekrut iklan
untuk kelompok pertama hostes Southwest berjudul
"Perhatian, Raquel Welch: Anda dapat memiliki pekerjaan
jika Anda memenuhi syarat." Dua ribu pelamar menjawab,
dan mereka yang terpilih untuk wawancara diminta
datang mengenakan hot pants untuk memamerkan kaki
mereka—perusahaan ingin mempekerjakan wanita cantik
berkaki panjang dengan kepribadian berkilau. Lebih dari
30 pramugari kelas pertama Southwest yang terdiri dari
40 pramugari terdiri dari wanita muda yang merupakan
pemandu sorak dan mayoret di sekolah menengah dan
karenanya memiliki pengalaman tampil berpakaian minim
di depan orang-orang.
• Tindakan menarik perhatian kedua adalah memberi
penumpang minuman beralkohol gratis selama penerbangan
siang hari. Sebagian besar penumpang pada penerbangan ini
adalah pelancong bisnis. Pemikiran manajemen adalah bahwa
banyak penumpang tidak minum pada siang hari dan dengan
sebagian besar penerbangan berdurasi kurang dari satu jam,
akan lebih murah untuk memberikan minuman daripada
mengumpulkan uang.
• Mengambil isyarat dari berbasis di Dallas Love Field,
Southwest mulai menggunakan tagline "Sekarang Ada
Orang Lain Di Atas Sana Yang Mencintaimu." Rute
antara Houston, Dallas, dan San Antonio dikenal
sebagai "Love Triangle". Pesawat Southwest disebut
sebagai "Burung Cinta", minuman menjadi "Ramuan
Cinta", kacang tanah disebut "Gigitan Cinta", kupon
minuman disebut "Stempel Cinta", dan tiket dicetak di
"Mesin Cinta". Kampanye "cinta" menetapkan nada
untuk pendekatan Southwest kepada pelanggannya
dan upayanya untuk menjadikan terbang Southwest
Airlines pengalaman yang menyenangkan,
menyenangkan, dan berbeda.
(Belakangan, ketika perusahaan go public, ia memilih "LUV"
sebagai simbol perdagangan sahamnya.)
• Untuk menambah lebih banyak penerbangan tanpa membeli lebih
banyak pesawat, kepala operasi darat Southwest membuat
rencana bagi awak darat untuk menurunkan penumpang dan
bagasi, mengisi bahan bakar pesawat, membersihkan kabin dan
mengisi kembali dapur, memuat penumpang dan bagasi, lakukan
pemeriksaan dan dokumen prapenerbangan yang diperlukan, dan
menjauhlah dari gerbang dalam 10 menit. Perputaran 10 menit
menjadi salah satu ciri khas Southwest selama tahun 1970-an dan
1980-an. (Di tahun-tahun berikutnya, ketika volume penumpang
bertambah dan banyak penerbangan terisi penuh, waktu
penyelesaian secara bertahap bertambah menjadi 30 menit
karena butuh lebih banyak waktu untuk menurunkan dan memuat
135 penumpang dibandingkan dengan pesawat setengah penuh
dengan hanya 60 hingga 65 penumpang. Bahkan jadi, rata-rata
waktu penyelesaian di Southwest selama periode 2000–2013 lebih
pendek daripada waktu penyelesaian 35 hingga 50 menit yang
khas di maskapai besar lainnya.)
• Pada akhir November 1971, Lamar Muse mendapatkan ide
untuk menawarkan tarif $10 kepada penumpang pada
penerbangan Jumat malam Houston-Dallas. Tanpa iklan,
penerbangan dengan 112 kursi itu terjual habis. Hal ini
membuat Muse menyadari bahwa Southwest melayani dua
jenis pelancong yang sangat berbeda di pasar Segitiga Emas:
(1) pelancong bisnis yang lebih sensitif waktu daripada sensitif
harga dan menginginkan penerbangan hari kerja pada waktu
yang sesuai untuk menjalankan bisnis, dan (2 ) pelancong
rekreasi yang sensitif terhadap harga yang menginginkan
tarif lebih rendah dan memiliki lebih banyak fleksibilitas
tentang kapan harus terbang.4Dia datang dengan struktur
harga on-peak dan off-peak dua tingkat di mana semua kursi
pada penerbangan hari kerja yang berangkat sebelum jam 7
malam diberi harga $26 dan semua kursi pada penerbangan
lain diberi harga $13. Lalu lintas penumpang meningkat
secara signifikan—dan penetapan harga onpeak dan off-peak
di seluruh sistem segera menjadi standar di seluruh industri
penerbangan.
• Pada tahun 1972, perusahaan memutuskan untuk
memindahkan penerbangannya di Houston dari Bandara
Intercontinental Houston yang baru dibuka (di mana
Southwest merugi dan di mana penumpang menghadapi
perjalanan 45 menit ke pusat kota) ke Bandara Houston
Hobby yang ditinggalkan, terletak lebih dekat ke pusat
kota Houston. Meskipun menjadi satu-satunya maskapai
yang terbang ke Houston Hobby, hasilnya spektakuler—
pelancong bisnis yang sering terbang ke Houston dari
Dallas dan San Antonio menemukan
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
lokasi Houston Hobby jauh lebih nyaman, dan lalu
lintas penumpang berlipat ganda dengan segera.
• Pada awal 1973, dalam upaya untuk mengisi kursi kosong pada penerbangan
San Antonio–Dallas, Southwest memotong tarif regulernya sebesar $26
menjadi $13 untuk semua kursi, sepanjang hari, dan sepanjang waktu. Ketika
Braniff International, pada saat itu salah satu saingan utama Southwest,
mengumumkan tarifnya sendiri sebesar $13, Southwest membalas dengan
iklan dua halaman, ditayangkan di surat kabar Dallas, dengan tajuk utama
“Tidak ada yang akan menembak Southwest Airlines dari langit untuk $13
yang buruk. ” dan berisi salinan yang menyatakan bahwa Braniff mencoba
membuat Southwest gulung tikar. Iklan tersebut mengumumkan bahwa
Southwest tidak hanya cocok dengan tarif Braniff $13 tetapi juga akan
memberi penumpang pilihan untuk membeli tiket dengan harga reguler
seharga $26 dan menerima seperlima gratis scotch Chivas Regal, wiski Crown
Royal Canadian, atau Smirnoff vodka (atau, untuk bukan peminum, ember es
kulit). Lebih dari 75 persen penumpang Southwest's Dallas-Houston memilih
tarif $26, meskipun persentasenya turun karena promosi dua bulan
berlangsung dan pengontrol perusahaan mulai bersikeras agar karyawan
perusahaan menggunakan tarif $13. Media lokal dan nasional mengambil
cerita tentang tawaran Southwest, memproklamirkan pertempuran sebagai
pertarungan David versus Goliath di mana Southwest yang baru mulai tidak
memiliki banyak peluang melawan Braniff yang jauh lebih besar dan mapan;
sentimen akar rumput di Texas berayun ke sisi Southwest. memproklamirkan
pertempuran sebagai pertarungan David versus Goliath di mana Southwest
yang baru mulai tidak memiliki banyak peluang melawan Braniff yang jauh
lebih besar dan mapan; sentimen akar rumput di Texas berayun ke sisi
Southwest. memproklamirkan pertempuran sebagai pertarungan David
versus Goliath di mana Southwest yang baru mulai tidak memiliki banyak
peluang melawan Braniff yang jauh lebih besar dan mapan; sentimen akar
rumput di Texas berayun ke sisi Southwest.
Semua gerakan ini terbayar. Keuntungan yang dihasilkan dalam lalu lintas
penumpang memungkinkan Southwest untuk melaporkan laba tahunan
pertamanya pada tahun 1973.
Lebih Banyak Hambatan Hukum dan Regulasi
Selama sisa tahun 1970-an, Southwest mendapati dirinya
terlibat dalam putaran lain pertarungan hukum dan
peraturan. Satu pertempuran melibatkan penolakan
Southwest untuk memindahkan penerbangannya dari Dallas
Love Field, yang terletak 10 menit dari pusat kota, ke Bandara
Regional Dallas – Fort Worth (DFW) yang baru dibuka, yang
berjarak 30 menit dari pusat kota Dallas. Pejabat lokal sangat
marah karena mereka mengandalkan biaya dari
penerbangan Southwest masuk dan keluar dari DFW untuk
membantu melunasi hutang obligasi yang dikeluarkan untuk
membiayai pembangunan bandara. Posisi Southwest adalah
tidak diharuskan untuk pindah karena tidak setuju untuk
melakukannya atau diperintahkan untuk melakukannya oleh
Komisi Penerbangan Texas — apalagi,
C-343
kantor pusat perusahaan berlokasi di Love Field.
Pengadilan akhirnya memutuskan bahwa operasi
Southwest dapat tetap di Love Field.
Pertempuran kedua terjadi ketika maskapai saingan
memprotes aplikasi Southwest untuk mulai melayani
beberapa kota kecil di Texas; protes mereka didasarkan pada
argumen bahwa pasar ini telah dilayani dengan baik dan
masuknya Southwest akan mengakibatkan kelebihan
kapasitas yang mahal. Southwest membalas bahwa tarif
rendahnya akan memungkinkan lebih banyak orang untuk
terbang dan dengan demikian akan menumbuhkan pasar.
Sekali lagi, Southwest menang, dan pandangannya tentang
tarif rendah yang memperluas pasar terbukti akurat. Pada
tahun sebelum Southwest memulai layanan, 123.000
penumpang terbang dari Bandara Harlingen di Lembah Rio
Grande ke Houston, Dallas, atau San Antonio; dalam 11 bulan
setelah penerbangan awal Southwest, 325.000 penumpang
terbang ke tiga kota yang sama.
Percaya bahwa Braniff dan Texas International sengaja
terlibat dalam taktik untuk mengganggu operasi Southwest,
Southwest meyakinkan pemerintah AS untuk menyelidiki apa
yang dianggapnya sebagai taktik pemangsa oleh saingan
utamanya. Pada bulan Februari 1975, Braniff dan Texas
International didakwa oleh dewan juri federal karena
bersekongkol untuk menghentikan bisnis Southwest—
pelanggaran terhadap Undang-Undang Antitrust Sherman.
Kedua maskapai menyatakan "tidak ada kontes" untuk
tuduhan tersebut, menandatangani perjanjian gencatan dan
penghentian, dan didenda masing-masing $ 100.000.
Ketika Kongres meloloskan Undang-Undang Deregulasi
Maskapai pada tahun 1978, Southwest melamar ke Dewan
Penerbangan Sipil (sekarang Administrasi Penerbangan
Federal) untuk terbang antara Houston dan New Orleans.
Permohonan tersebut ditentang keras oleh pejabat
pemerintah daerah dan maskapai penerbangan yang
beroperasi di luar DFW karena potensi lalu lintas penumpang
tersedot dari DFW. Para penentang meminta bantuan
anggota kongres Fort Worth Jim Wright, yang saat itu
menjadi pemimpin mayoritas Dewan Perwakilan Rakyat AS,
yang membawa masalah tersebut ke lantai DPR; serangkaian
lobi dan manuver pun terjadi. Apa yang muncul kemudian
dikenal sebagai Amandemen Wright tahun 1979: Tidak ada
maskapai penerbangan yang dapat menyediakan layanan
nonstop atau melalui pesawat dari Dallas Love Field ke kota
mana pun di negara bagian mana pun kecuali untuk lokasi di
Texas, Louisiana, Arkansas, Oklahoma, dan New Mexico.
Southwest dilarang mengiklankan, menerbitkan jadwal atau
tarif, atau memeriksa bagasi untuk perjalanan dari Dallas
Love Field ke kota mana pun yang dilayaninya di luar "Wright
Zone" lima negara bagian. Si Wright
C-344 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
amandemen diperluas pada tahun 1997, ketika Alabama,
Mississippi, dan Kansas ditambahkan ke zona lima negara bagian;
pada tahun 2005, Missouri ditambahkan ke Zona Wright. Pada
tahun 2006, setelah pertempuran sengit di Kongres, undang-
undang disahkan dan ditandatangani menjadi undang-undang
yang mencabut amandemen Wright mulai tahun 2014.
Munculnya Budaya Pertarungan,
Can-Do di Southwest
Pertarungan hukum, peraturan, dan persaingan yang
diperjuangkan Southwest di tahun-tahun awalnya menghasilkan
semangat korps yang kuat di antara personel Southwest dan
dorongan untuk bertahan dan makmur meskipun ada banyak
rintangan. Dengan surat kabar dan berita TV melaporkan
kesulitan Southwest secara teratur, karyawan sepenuhnya
menyadari bahwa keberadaan maskapai terus dipertaruhkan.
Seandainya perusahaan dipaksa untuk pindah dari Love Field,
kemungkinan besar akan bangkrut, hasil yang dipahami dengan
baik oleh karyawan, saingan Southwest, dan pejabat pemerintah
setempat. Menurut mantan presiden Southwest, Colleen Barrett,
rintangan yang dilemparkan ke jalan perusahaan oleh para
pesaing dan pejabat lokal sangat penting dalam membangun
semangat Herb Kelleher untuk Southwest Airlines dan
menanamkan semangat agresif dan bisa melakukan ke dalam
budaya perusahaan:5
Mereka akan menempatkan dua belas hingga lima belas
pengacara dalam sebuah kasus dan di pihak kami ada Herb.
Mereka hampir memakainya ke tanah. Tapi semakin arogan
mereka, Herb semakin yakin bahwa maskapai ini akan
mengudara—dan tetap di sana.
Mentalitas pejuang, perjuangan untuk bertahan hidup, benar-
benar yang menciptakan budaya kita.
Ketika Lamar Muse mengundurkan diri pada tahun
1978, dewan Southwest ingin Herb Kelleher mengambil
alih sebagai ketua dan CEO. Tapi Kelleher menikmati
praktik hukum, jadi sementara dia setuju untuk menjadi
ketua dewan, dia bersikeras agar orang lain menjadi CEO.
Dewan Southwest menunjuk Howard Putnam, wakil
presiden grup layanan pemasaran di United Airlines,
sebagai presiden dan CEO Southwest pada Juli 1978.
Putnam meminta Kelleher untuk lebih terlibat dalam
operasi sehari-hari Southwest, dan selama tiga tahun
berikutnya, Kelleher mengenal banyak personel
perusahaan dan mengamati mereka beraksi. Putnam
mengumumkan pengunduran dirinya pada musim gugur
1981 untuk menjadi presiden dan COO di Braniff
International. Kali ini dewan Southwest berhasil
membujuk Kelleher untuk mengambil tugas tambahan
sebagai CEO dan presiden.
Pertumbuhan Berkelanjutan Mengubah
Southwest menjadi Pemimpin Pangsa
Pasar Domestik, 1981–2013
Ketika Herb Kelleher mengambil alih pada tahun 1981, Southwest
menerbangkan 27 pesawat ke 14 kota tujuan dan memiliki
pendapatan $270 juta dan 2.100 karyawan. Selama 20 tahun
berikutnya, Southwest Airlines menjadi makmur di bawah
kepemimpinan Kelleher. Ketika Kelleher mengundurkan diri
sebagai CEO pada pertengahan 2001, perusahaan memiliki 350
pesawat yang terbang ke 58 bandara AS, pendapatan tahunan
sebesar $5,6 miliar, lebih dari 30.000 karyawan, dan 64 juta
penumpang berbayar setiap tahun.
Di bawah dua CEO yang menggantikan Kelleher,
Southwest melanjutkan langkahnya untuk menjadi pemimpin
pangsa pasar dalam perjalanan udara domestik, tumbuh
hingga pendapatan 2013 sebesar $17,7 miliar dan 44.800
karyawan, menerbangkan 680 pesawat ke 96 bandara di 41
negara bagian dan 7 tujuan di luar Amerika Serikat , dan
mengangkut lebih dari 108 juta penumpang berbayar dan
lebih dari 133 juta total penumpang (termasuk mereka yang
bepergian dengan penghargaan frequent-flyer) pada tahun
2013. Dalam prosesnya, perusahaan memenangkan lebih
banyak penghargaan industri Triple Crown—untuk rekor
tepat waktu terbaik, penanganan bagasi terbaik, dan keluhan
pelanggan paling sedikit dibandingkan maskapai
penerbangan AS lainnya. Sementara Southwest gagal
mencapai target kinerja dan penanganan bagasi tepat waktu
pada tahun 2013, Southwest masih memimpin industri
penerbangan domestik dalam hal kepuasan pelanggan dan
menerima penghargaan dan pengakuan lainnya,Majalah
Perjalanan Eksekutifpenghargaan Leading Edge; Brand of the
Year dalam Kategori Value Airline, dari Harris Poll; dan
Layanan Pelanggan Terbaik dan Kartu Kredit Loyalitas
Terbaik, dariMajalah InsideFlyer.
Exhibit 2 memberikan ringkasan kinerja keuangan
dan operasi Southwest selama lima tahun. Tampilan 3 di
halaman C-347 menyediakan data operasi dan keuangan
pilihan untuk maskapai penerbangan utama AS selama
periode 1995–2013.
HERB KELLEHER: CEO YANG
BERUBAH
SOUTHWEST MENJADI AIRLINE
BESAR
Herb Kelleher mengambil jurusan filsafat di
Universitas Wesleyan di Middletown, Connecticut, lulus
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-345

PAMERAN 2 Ringkasan Kinerja Keuangan dan Operasi Southwest Airlines, 2009–

2013 (dalam jutaan, kecuali per saham dan data operasi)
Tahun yang Berakhir pada 31 Desember

2013 2012 2011 2010 2009

Data keuangan
Pendapatan usaha $17.699 $17.088 $15.658 $12.104 $10.350
Biaya operasional 16.421 16.465 14,96 5 11.116 10.088
Pendapatan operasional 1.278 623 693 988 262
Biaya lainnya
(pendapatan), bersih 69 (62) 370 243 98
Penghasilan sebelum pajak 1.209 685 323 745 164
Penyediaan penghasilan
pajak 455 264 145 286 65
Pendapatan bersih $ 754 $421 $ 178 $ 459 $ 99
Pendapatan bersih per
berbagi, dasar $1,06 $0,56 $0,23 $0,62 $0,13
Pendapatan bersih per
berbagi, diencerkan $1,05 $0,56 $0,23 $0,61 $0,13
Dividen tunai per
bagian bersama $0,1300 $0,0345 $0,0180 $0,0180 $0,0180
Total aset di
akhir periode $19.345 $18.596 $18.068 $15.463 $14.269
Jangka panjang
kewajiban di
akhir periode $2.191 $2.883 $3.107 $2.875 $3.325
Ekuitas pemegang saham
pada akhir periode $7.336 $6.992 $6.877 $6.237 $5.454
Data operasi
Pendapatan
penumpang yang dibawa 108.075.976 109.346.509 103.973.759 88.191.322 86.310.229
Diterbangkan
penumpang 133.155.030 133.978.100 127.551.012 106.227.521 101.338.228
Penumpang pendapatan-
mil (RPM)
(000 detik)1 104.348.216 102.874.979 97.582.530 78.046.967 74.456.710
Kursi-mil yang tersedia
(ASM) (000-an)2 130.344.072 128.137.110 120.578.736 98.437.092 98.001.550
Faktor beban3 80,1% 80,3% 80,9% 79,3% 76,0%
Panjang rata-rata
angkut penumpang
(mil) 966 941 939 885 863
Panjang rata-rata
setiap !ight (mil) 703 693 679 648 639
Perjalanan! sendiri 1.312.785 1.361.558 1.317.977 1.114.451 1.125.111
Penumpang rata-rata
tarif $154,72 $147,17 $141,90 $130,27 $114,61
Pendapatan penumpang
hasil per RPM
(sen)4 16.02 15.64 15.12 14.72 13.29
Pendapatan operasi
per ASM (sen)5 13.58 13.34 12.99 12.30 10.56

(Lanjutan)
C-346 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 2 (Lanjutan)
Tahun yang Berakhir pada 31 Desember

2013 2012 2011 2010 2009

Pendapatan penumpang
per ASM (sen)6 ¢12,83 ¢12,56 ¢12,24 ¢11,67 ¢10,09
Biaya operasional
per ASM (sen)7 ¢12,60 ¢12,85 ¢12,41 ¢11,29 ¢10,29
Biaya operasional
per ASM, tidak termasuk
bahan bakar (sen) ¢8.18 ¢8,07 ¢7,73 ¢7,61 ¢7,18
Biaya operasional
per ASM, tidak termasuk
bahan bakar dan pro!t

berbagi (sen) ¢8,01 ¢7,98 ¢7,65 ¢7,45 ¢7,15

Biaya bahan bakar per

galon, termasuk
pajak bahan bakar $3,16 $3,30 $3,19 $2,51 $2,12

Biaya bahan bakar per

galon, termasuk bahan bakar

pajak, ekonomi $3,12 $3,28 $3,19 $2,39 $1,97
Bahan bakar yang dikonsumsi, di

galon (jutaan) 1.818 1.847 1.764 1.437 1.428

Aktif penuh waktu
setara
karyawan 44.831 45.861 45.392 34.901 34.726
Pesawat beroperasi pada
akhir periode8 680 694 698 548 537

1Mile penumpang pendapatan adalah satu penumpang yang membayar "memiliki 1 mil.
2Tersedia mil kursi (ASM) adalah satu kursi (kosong atau penuh) "memiliki 1 mil; juga disebut sebagai "kapasitas", yang merupakan ukuran ruang yang tersedia untuk
mengangkut penumpang dalam periode tertentu.
3Pendapatan penumpang-mil dibagi dengan kursi-mil yang tersedia.
4Dihitung sebagai pendapatan penumpang dibagi dengan pendapatan penumpang-mil. Ini mewakili biaya rata-rata yang dibayarkan oleh penumpang yang membayar ke "y 1 mil.

5Dihitung sebagai pendapatan operasional dibagi dengan mil kursi yang tersedia. Ini adalah ukuran produksi pendapatan operasi berdasarkan total
mil kursi yang tersedia "milik selama periode tertentu.
6Dihitung sebagai pendapatan penumpang dibagi dengan mil kursi yang tersedia. Ini adalah ukuran produksi pendapatan penumpang berdasarkan

total mil kursi yang tersedia "milik selama periode tertentu.

7Dihitung sebagai biaya operasional dibagi dengan mil kursi yang tersedia. Juga disebut sebagaibiaya satuanataubiaya per mil kursi yang tersedia,ini adalah biaya
rata-rata untuk "meletakkan kursi pesawat (kosong atau penuh) 1 mil.
8Termasuk pesawat sewaan dan tidak termasuk pesawat yang tidak tersedia untuk diservis, disimpan, disimpan untuk dijual, atau disimpan untuk dikembalikan ke
lessor. Sumber:Laporan 10-K perusahaan, 2013.

dengan hormat. Dia memperoleh gelar sarjana hukum di
Universitas New York, sekali lagi lulus dengan pujian dan juga
menjabat sebagai anggota tinjauan hukum. Setelah lulus, dia
menjadi juru tulis untuk hakim Mahkamah Agung New Jersey
selama dua tahun dan kemudian bergabung dengan sebuah
firma hukum di Newark. Setelah menikahi seorang wanita dari
Texas dan terpikat dengan Texas, dia pindah ke San Antonio, di
mana dia menjadi pengacara yang sukses dan datang untuk
mewakili perusahaan penerbangan kecil Rollin King.
Ketika Herb Kelleher menjabat sebagai CEO
Southwest pada tahun 1981, dia mengunjungi personel
pemeliharaan, untuk memeriksa seberapa baik pesawat
berjalan, dan berbicara dengan pramugari. Kelleher tidak
melakukan banyak pengelolaan dari kantornya, lebih
memilih berada di antara pasukan sebanyak yang dia
bisa. Gayanya adalah mendengarkan dan mengamati
serta memberikan dorongan. Kelleher menghadiri
sebagian besar upacara kelulusan kelas pramugari, dan
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-347

PAMERAN 3 Pilih Data Operasional dan Keuangan untuk Maskapai Penerbangan Utama AS,
1995, 2000, 2005, 2010–2013

1995 2000 2005 2010 2011 2012 2013

Penumpang (jutaan) 559.0 666.2 738.3 720.5 730.8 736.6 758.9

Penerbangan (ribuan) 8.062,0 9.035,0 11.564,0 9.521,0 9.478,0 9.284 9.161
Pendapatan penumpang-mil (miliar) 603.4 692.8 778.6 798.0 814.4 823.2 840.4
Kursi-mil yang tersedia (miliaran) 807.1 987.9 1.002,7 972.6 992.7 994.5 1.011,2
Faktor beban (%) 67.0 72.4 77.7 82.0 82.0 82.8 83.1
Pendapatan penumpang (jutaan) $69.470 $93.622 $93.500 $103.978 $114.299 $115.975 $120.640
Laba usaha (rugi) (jutaan) $5.852 $6.999 $ 427 $9.344 $7.035 $7.516 $12.548
Keuntungan bersih (kerugian) tidak termasuk satu kali

biaya dan keuntungan (jutaan) $2.283 $2.486 ($5.782) $3.665 $1.392 $ 360 $12.771
Jumlah karyawan 546.987 679.967 562.467 531.224 538.300 547.558 na

Sumber:Asosiasi Transportasi Udara,Laporan Ekonomi 2005,P. 7; dan Departemen Perhubungan AS, Biro Statistik Transportasi, siaran pers
“Data Lalu Lintas Penerbangan”, berbagai tahun.

dia sering membantu memuat tas pada "Rabu
Hitam", hari perjalanan yang sibuk sebelum
Thanksgiving. Dia tahu nama ribuan karyawan
Southwest dan sangat dihormati oleh karyawan.
Ketika dia menghadiri acara karyawan Southwest,
dia dikerumuni seperti selebritas.
Kelleher menyukai kemeja Hawaii bermotif tebal, memiliki
sepeda motor hasil tipuan, dan tidak merahasiakan kecintaannya
pada rokok dan wiski Wild Turkey. Dia suka membuat lelucon dan
terlibat dalam lelucon dan kejenakaan perusahaan, mendorong
beberapa orang untuk menyebutnya sebagai "pangeran badut"
dari industri penerbangan. Dia pernah muncul di pertemuan
perusahaan dengan mengenakan kostum Elvis, dan dia telah
bergulat dengan seorang eksekutif perusahaan South Carolina di
sebuah acara publik di Dallas untuk hak menggunakan "Just
Plane Smart" sebagai slogan iklan.6Kelleher terkenal di dalam dan
di luar perusahaan karena sifat agresifnya, terutama dalam hal
mengalahkan pesaing. Pada suatu kesempatan, dia dilaporkan
memberi tahu sekelompok karyawan veteran, “Jika seseorang
mengatakan mereka akan menampar wajah kita — hancurkan
mereka, injak mereka, masukkan mereka ke dalam parit, tutupi
ketika sampai pada sisi keuangan bisnis, Kelleher bersikeras
pada konservatisme fiskal, neraca yang kuat, tingkat utang
yang relatif rendah, dan perhatian penuh pada profitabilitas
garis bawah. Sambil sangat yakin untuk bersiap menghadapi
kesulitan, Kelleher tidak menyukai personel Southwest
menghabiskan waktu untuk menyusun semua jenis rencana
strategis formal, dengan mengatakan, “Realitas itu kacau;
perencanaan teratur dan logis. Pengambilan keputusan yang
cermat yang terjadi di sebagian besar proses perencanaan
strategis menciptakan jaket mental yang melumpuhkan
industri di mana banyak hal berubah secara radikal dari satu
hari ke hari berikutnya. Kelleher ingin para manajer
Southwest untuk berpikir ke depan, memiliki rencana
darurat, dan siap untuk bertindak ketika tampaknya masa
depan memiliki risiko yang signifikan atau ketika kondisi baru
tiba-tiba muncul dan menuntut tanggapan yang cepat.
Kelleher sangat percaya pada prinsip bahwa
karyawan—bukan pelanggan—yang diutamakan:9
Anda harus memperlakukan karyawan Anda seperti pelanggan Anda. Ketika Anda
memperlakukan mereka dengan benar, maka mereka akan memperlakukan

mereka, dan lanjutkan ke hal berikutnya. Itulah semangat Barat pelanggan luar Anda dengan benar. Itu telah menjadi senjata kompetitif yang

Daya yang bekerja.”7Pada kesempatan lain, dia berkata, “Saya sangat ampuh bagi kami. Anda harus meluangkan waktu untuk mendengarkan ide

suka pertempuran. Saya pikir itu bagian dari Irlandia dalam diri orang. Jika Anda mengatakan tidak kepada seseorang, itu adalah tindakan

saya. Seperti yang dikatakan Patton, 'Perang adalah neraka dan kekuasaan dan, menurut pendapat saya, penyalahgunaan kekuasaan. Anda tidak

ingin membatasi orang dalam pemikiran mereka.

saya sangat menyukainya.' Itulah yang saya rasakan. Saya tidak
pernah bosan berjuang.”8
Sementara Southwest sengaja agresif dan
flamboyan dalam beberapa aspek operasinya,
Indikasi lain tentang pentingnya Kelleher
ditempatkan pada karyawan adalah pesan yang dia
tulis pada tahun 1990 yang ditampilkan secara
mencolok di lobi kantor pusat Southwest di Dallas:
C-348 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Orang-orang Southwest Airlines adalah "pencipta" dari apa yang
telah kita alami—dan akan menjadi apa kita nantinya.
Orang-orang kami mengubah ide menjadi legenda.
Legenda itu akan terus tumbuh hanya selama itu dipupuk
—oleh semangat gigih rakyat kita, energi tak terbatas,
niat baik yang besar, dan hasrat membara untuk unggul.
Terima kasih kami—dan cinta kami—kepada orang-orang Southwest
Airlines karena telah menciptakan keluarga yang luar biasa dan maskapai
penerbangan yang luar biasa.
Pada bulan Juni 2001, Herb Kelleher mengundurkan
diri sebagai CEO tetapi melanjutkan perannya sebagai
ketua dewan direksi Southwest dan ketua komite
eksekutif dewan; sebagai ketua, dia memainkan peran
utama dalam strategi Southwest, ekspansi ke kota-kota
baru dan penjadwalan pesawat, serta urusan pemerintah
dan industri. Pada Mei 2008, setelah lebih dari 40 tahun
kepemimpinan di Southwest, Kelleher pensiun sebagai
ketua (tetapi dia tetap menjadi karyawan penuh waktu
Southwest hingga Juli 2013 dan menyandang gelar ketua
emeritus pada 2014).
KEPEMIMPINAN EKSEKUTIF DI
BARAT DAYA: 2001–2014
Pada bulan Juni 2001 Southwest Airlines, menanggapi
kekhawatiran investor tentang rencana suksesi
kepemimpinan perusahaan, memulai pengalihan
kekuasaan dan tanggung jawab secara tertib dari Herb
Kelleher, usia 70, kepada dua anak didiknya yang paling
tepercaya: James F. Parker, 54, jenderal Southwest
penasihat, menggantikan Kelleher sebagai CEO; Colleen
Barrett, 56, wakil presiden eksekutif Southwest-pelanggan
dan penjaga budaya perusahaan Southwest, menjadi
presiden dan chief operating officer.
James Parker, CEO
Southwest, 2001–2004
Hubungan James Parker dengan Herb Kelleher kembali ke
23 tahun yang lalu ketika mereka menjadi rekan kerja di
firma hukum Kelleher yang lama. Parker pindah ke
Southwest dari firma hukum pada Februari 1986. Profil
Parker di dalam perusahaan sebagai wakil presiden dan
penasihat umum Southwest relatif rendah, tetapi dia
adalah kepala negosiator tenaga kerja Southwest, dan
banyak penghargaan atas hubungan baik Southwest
dengan serikat pekerja. milik Parker. Parker dan Kelleher
dikatakan memiliki pemikiran yang mirip, dan Parker
dianggap memiliki selera humor yang bagus, meskipun
dia tidak memiliki warna dan
kepribadian flamboyan sebagai Kelleher. Parker dipandang
sebagai orang yang jujur dan lurus yang memiliki
pemahaman kuat tentang budaya Southwest dan ceruk pasar
dan siapa yang bisa menjadi baik atau tangguh, tergantung
pada situasinya. Saat pengangkatannya sebagai CEO
diumumkan, Parker berkata:10
Tidak akan ada perubahan tentu saja sejauh menyangkut
Southwest. Kami memiliki tim kepemimpinan yang sangat
berpengalaman. Kita semua telah bekerja sama untuk waktu yang
lama. Akan ada perubahan evolusioner di Southwest, seperti yang
selalu terjadi dalam sejarah kita. Kami akan tetap setia pada model
bisnis kami sebagai maskapai penerbangan berbiaya rendah dan
bertarif rendah.
Parker tiba-tiba pensiun, karena alasan pribadi,
pada Juli 2004, mengundurkan diri sebagai CEO dan
wakil ketua dewan dan juga mengundurkan diri dari
dewan direksi perusahaan. Ia digantikan oleh Gary C.
Kelly.
Colleen Barrett, Presiden
Southwest, 2001–2008
Barrett mulai bekerja dengan Kelleher sebagai sekretaris
hukumnya pada tahun 1967 dan telah bersama Southwest sejak
1978. Sebagai wakil presiden eksekutif–pelanggan, Barrett
memiliki profil tinggi di antara karyawan Southwest dan
menghabiskan sebagian besar waktunya untuk membangun
budaya, membangun moral, dan layanan pelanggan. ; tujuannya
adalah untuk memastikan bahwa karyawan merasa senang
dengan apa yang mereka lakukan dan merasa diberdayakan
untuk melayani tujuan Southwest Airlines.11Dia dan Kelleher
dianggap sebagai lampu penuntun Southwest, dan beberapa
analis mengatakan dia pada dasarnya berfungsi sebagai chief
operating officer perusahaan sebelum pengangkatan resminya
sebagai presiden. Sebagian besar pujian atas catatan layanan
pelanggan perusahaan yang kuat dan iklim kerja budaya yang
kuat adalah milik Barrett.
Barrett telah menjadi kekuatan pendorong di belakang
melapisi lorong-lorong di markas besar Southwest dengan
foto-foto acara perusahaan dan mencoba menciptakan
suasana kekeluargaan di perusahaan. Percaya bahwa penting
untuk membuat karyawan merasa diperhatikan dan penting,
Barrett telah mengumpulkan jaringan kontak di seluruh
perusahaan untuk membantunya tetap berhubungan dengan
apa yang terjadi dengan karyawan dan keluarga mereka.
Ketika anggota jaringan mengetahui tentang peristiwa yang
layak untuk diakui, kabar tersebut dengan cepat sampai ke
Barrett—informasi masuk ke database dan kartu ucapan atau
hadiah yang sesuai dikirim. Barrett memiliki kemampuan luar
biasa dalam memberi hadiah
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
yang bersifat individual dan menghubungkannya dengan
penerima.12
Barrett adalah wanita pertama yang ditunjuk sebagai
presiden dan COO dari sebuah maskapai penerbangan besar AS.
Pada Oktober 2001,Harta bendamemasukkan Colleen Barrett
dalam daftar 50 wanita paling berpengaruh dalam bisnis Amerika
(dia menempati peringkat ke-20). Barrett pensiun sebagai
presiden pada Juli 2008.
Gary C. Kelly, CEO
Southwest, 2004–Sekarang
Gary Kelly ditunjuk sebagai wakil ketua dewan direksi dan
kepala pejabat eksekutif Southwest efektif 15 Juli 2004.
Sebelumnya, Kelly adalah wakil presiden eksekutif dan
kepala keuangan dari tahun 2001 hingga 2004, dan wakil
presiden–keuangan dan kepala keuangan petugas dari
tahun 1989 hingga 2001. Dia bergabung dengan
Southwest pada tahun 1986 sebagai pengontrolnya. Pada
tahun 2008, efektif dengan pensiunnya Kelleher dan
Barrett, Kelly menjabat sebagai ketua dewan dan
presiden, selain menjabat sebagai CEO.
Ketika Kelly diangkat sebagai CEO pada tahun 2004, Herb
Kelleher berkata:13
Gary Kelly adalah salah satu bintang kami yang paling
cemerlang, sangat dihormati di seluruh industri dan
terkenal, selama lebih dari satu dekade, di media, analis,
dan komunitas investor atas keunggulannya. Sebagai
bagian dari perencanaan suksesi Dewan kami, kami telah
berfokus pada Gary sebagai penerus Jim Parker, dan
proses itu dipercepat oleh keputusan pribadi Jim untuk
pensiun. Di bawah kepemimpinan Gary, Southwest telah
mencapai neraca terkuat dalam industri penerbangan
Amerika; posisi lindung nilai bahan bakar terbaik di
industri kami; dan kemajuan teknologi yang luar biasa.
Dalam dua tahun pertamanya sebagai CEO, Kelly dan
eksekutif tingkat atas Southwest lainnya mempertajam dan
menyempurnakan strategi Southwest di sejumlah bidang, terus
memperluas operasi (baik menambah lebih banyak penerbangan
dan memulai layanan ke bandara baru), dan bekerja untuk
mempertahankan bisnis perusahaan. keuntungan berbiaya
rendah atas pesaing domestiknya.
Kelly melihat empat faktor sebagai kunci resep
kesuksesan Southwest:14
• Pekerjakan orang-orang hebat, perlakukan mereka seperti keluarga.
• Peduli Pelanggan kami dengan hangat dan pribadi, seperti
mereka adalah tamu di rumah kami.
• Pertahankan tarif dan biaya pengoperasian lebih rendah dari
siapa pun dengan menjadi aman, efisien, dan unggul secara
operasional.
C-349
• Bersiaplah untuk saat-saat buruk dengan neraca yang kuat, banyak
uang tunai, dan lindung nilai bahan bakar yang kokoh.
Untuk memandu upaya Southwest menjadi pemain
yang menonjol dalam empat faktor kunci keberhasilan ini,
Kelly telah menetapkan lima tujuan strategis perusahaan:
15
• Menjadi tempat terbaik untuk bekerja.
• Menjadi maskapai teraman, terefisien, dan
terandal di dunia.
• Tawarkan pelanggan jadwal penerbangan yang nyaman dengan
banyak penerbangan ke banyak tempat yang ingin mereka tuju.
• Menawarkan pelanggan pengalaman perjalanan terbaik secara keseluruhan.
• Lakukan semua hal ini dengan cara mempertahankan
struktur biaya rendah dan kemampuan untuk menawarkan
tarif rendah.
Pada tahun 2008–2009, Kelly memprakarsai
sedikit revisi pernyataan misi Southwest dan juga
mempelopori pernyataan visi yang menyerukan
fokus teguh pada triple bottom line “Kinerja, Orang,
dan Planet”—lihat Tampilan 4.
Pada tahun 2010, Kelly memprakarsai salah satu
langkah strategis terbesar dalam sejarah perusahaan: akuisisi
AirTran Airways, maskapai bertarif rendah dan berbiaya
rendah yang melayani 70 bandara di Amerika Serikat,
Meksiko, dan Karibia (19 bandara AirTran melayani
bertepatan dengan bandara yang dilayani oleh Southwest).
Pada tahun 2011, Kelly memprakarsai rencana strategis lima
tahun yang menampilkan lima inisiatif strategis:
• Mengintegrasikan AirTran ke Southwest.
• Memodernisasi armada pesawat Southwest Airlines yang
sudah ada.
• Menambahkan lebih dari 100 pesawat Boeing 737-800 baru ke
armada Southwest.
• Meluncurkan layanan internasional dan sistem
reservasi baru.
• Menumbuhkan keanggotaan dalam program
frequent-flyer perusahaan Rapid Rewards.
Dalam Suratnya kepada Pemegang Saham dalam laporan
tahunan 2013 Southwest, Kelly mengatakan:
Kami sekarang berada di tahun keempat dari rencana strategis
lima tahun yang berani yang dimulai pada tahun 2011. Kami yakin
lima Inisiatif Strategis kami bersifat transformatif dengan potensi
untuk mendorong lebih banyak pendapatan, mengurangi biaya
unit, dan menjadikan Southwest lebih kompetitif. Dunia telah
berubah secara dramatis sejak tahun 2000. Pesaing kami
mengambil tindakan kejam, termasuk PHK besar-besaran dan gaji
C-350 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 4 Misi, Visi, dan Komitmen Triple-Bottom-Line Southwest

Airlines terhadap Kinerja, Manusia, dan Bumi

MISI DARI SOUTHWEST AIRLINESMisi Southwest Airlines adalah dedikasi untuk kualitas tertinggi
Layanan Pelanggan disampaikan dengan rasa kehangatan, keramahan, kebanggaan individu, dan Semangat Perusahaan.

VISI KAMIMenjadi maskapai paling dicintai, paling dimiliki, dan paling menguntungkan di dunia.

KEPADA KARYAWAN KAMIKami berkomitmen untuk memberikan Karyawan kami lingkungan kerja yang stabil dengan kesempatan
yang sama untuk belajar dan pertumbuhan pribadi. Kreativitas dan inovasi didorong untuk meningkatkan efektivitas Southwest
Airlines. Di atas segalanya, Karyawan akan diberikan perhatian, rasa hormat, dan sikap peduli yang sama di dalam
organisasi yang mereka harapkan untuk berbagi secara eksternal dengan setiap Pelanggan Southwest.

KEPADA KOMUNITAS KAMISasaran kami adalah untuk menjadi maskapai penerbangan kampung halaman dari setiap komunitas yang kami layani, dan karena
komunitas tersebut menopang dan mengasuh kami dengan dukungan dan loyalitas mereka, sangat penting bagi kami, sebagai individu dan kelompok,
merangkul setiap komunitas dengan semangat keterlibatan SOUTHWEST. layanan, dan kepedulian untuk membuatnya
masyarakat tempat yang lebih baik untuk hidup dan bekerja.

KE PLANET KITAKami berusaha untuk menjadi penjaga lingkungan yang baik di seluruh sistem kami di semua kampung halaman kami, dan salah satu
komponen dari penatagunaan kami adalah efisiensi, yang pada hakikatnya berarti menghilangkan pemborosan dan melestarikan sumber daya.
Menggunakan prosedur pengoperasian yang hemat biaya dan ramah lingkungan (termasuk fasilitas dan peralatan) memungkinkan kami mengurangi
jumlah bahan yang kami gunakan dan, jika digabungkan dengan kemampuan kami untuk menggunakan kembali dan mendaur ulang bahan,
melestarikan sumber daya lingkungan ini.

KEPADA PEMANGKU KEPENTINGAN KAMIVisi Southwest untuk masa depan yang berkelanjutan adalah di mana akan ada keseimbangan dalam
model bisnis kami antara Karyawan dan Komunitas, Lingkungan, dan Kelangsungan Finansial kami. Untuk melindungi dunia kita bagi generasi
mendatang, sambil memenuhi komitmen kita kepada Karyawan, Pelanggan, dan Pemangku Kepentingan, kita akan berusaha untuk memimpin
industri kita dalam efisiensi inovatif yang melestarikan sumber daya alam, mempertahankan tenaga kerja yang kreatif dan inovatif, serta memberikan
kembali kepada Komunitas tempat kita tinggal dan bekerja.

Sumber:“Satu Laporan, 2009” dari Southwest,www.southwest.com(diakses 20 Agustus 2010).

pemotongan, untuk menyesuaikan dengan realitas ekonomi saat ini • Mengisi tarif yang sangat kompetitif dan, dalam beberapa
dan telah diberikan kehidupan baru melalui penggunaan undang- kasus, secara menarik lebih rendah daripada yang
undang kebangkrutan federal. Berkat kerja keras dan upaya luar biasa
dikenakan oleh maskapai pesaing.
dari Southwest Warriors kami, Southwest telah menyesuaikan diri
melalui Kerja Sama Tim yang luar biasa dan tekad yang teguh untuk
• Buat dan pertahankan struktur operasi berbiaya rendah.

melaksanakan rencana strategis kami. Kami telah bertahan dari
gempuran tantangan untuk tetap menguntungkan selama 41 tahun
berturut-turut, tetap menjadi maskapai penerbangan terbesar di
negara ini dalam hal jumlah penumpang domestik yang ditumpangi,
dan mengoperasikan armada Boeing terbesar di dunia. Transformasi
tersebut tidak mudah, tetapi itu perlu, dan kami membuat kemajuan
yang signifikan dan sukses di tahun 2013.
MASKAPAI PENERBANGAN SOUTHWEST'
STRATEGI TAHUN 2014
• Jadikan terbang di Southwest menyenangkan, dan berikan
pelanggan pengalaman perjalanan terbaik.
Strategi Struktur Tarif
Southwest menggunakan struktur tarif yang relatif
sederhana yang ditampilkan dengan cara yang memudahkan
pelanggan untuk memilih tarif yang mereka sukai. Pada
tahun 2014, tarif Southwest digabungkan menjadi empat
kategori utama: "Ingin Pergi", "Kapan Saja", "Pilihan Bisnis",
dan tarif untuk manula (orang berusia 65 tahun ke atas):

Sejak hari pertama, Southwest telah menerapkan strategi
berbiaya rendah, murah, tanpa embel-embel untuk membuat
perjalanan udara terjangkau bagi sebagian besar populasi.
Sementara aspek spesifik dari strategi telah berkembang selama
bertahun-tahun, tiga tema strategis telah menandai strategi
perusahaan sepanjang keberadaannya dan masih memiliki profil
tinggi di tahun 2014:
1.Ingin Menjauhtarif selalu merupakan tarif terendah dan
tunduk pada persyaratan pembelian di muka. Tidak ada
biaya yang dikenakan untuk mengubah tiket yang dibeli
sebelumnya ke waktu atau hari perjalanan yang berbeda
(maskapai saingan mengenakan biaya perubahan sebesar
$100 hingga $175), tetapi perbedaan tarif yang berlaku
diterapkan. Harga pembelian adalah
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-351

tidak dapat dikembalikan, tetapi dana dapat digunakan mengumumkan bahwa mereka akan mulai membebankan biaya
untuk perjalanan selanjutnya di Southwest, asalkan tiket penumpang sebesar $20 hingga $50 untuk menggunakan tempat sampah
tidak dibatalkan atau diubah dalam waktu 10 menit dari di atas kepala untuk menyimpan barang bawaan dan barang-barang
jadwal keberangkatan penerbangan. lainnya serta biaya sebesar $3 hingga $15 untuk memilih kursi sebelumnya;

2.Kapan puntarif dapat dikembalikan dan diubah, dan Frontier juga mengenakan biaya $1,99 untuk air kemasan dan minuman

dana dapat digunakan untuk perjalanan mendatang di ringan dalam penerbangannya. Southwest, bagaimanapun, memilih untuk

Southwest. Tarif kapan saja termasuk pengganda poin melupakan harga "à la carte" dan terjebak dengan harga tarif yang

frequent-flyer yang lebih tinggi di bawah program mencakup semua. Selama tahun 2009 dan secara berkala setelahnya,

frequent-flyer Southwest Rewards daripada tarif Southwest menjalankan kampanye iklan "Bags Fly Free" untuk

Wanna Get Away. mempublikasikan penghematan biaya terbang Southwest daripada

membayar biaya $20 hingga $50 yang dikenakan oleh maskapai saingan
3.Pilihan Bisnistarif dapat dikembalikan dan diubah, dan dana
untuk bagasi terdaftar pertama atau kedua. Southwest juga memasang
dapat digunakan untuk perjalanan mendatang di
iklan yang mempromosikan kebijakannya untuk tidak memungut biaya
Southwest. Tarif Business Select termasuk tunjangan
untuk mengubah tiket yang dibeli sebelumnya ke penerbangan lain.
tambahan seperti prioritas boarding, pengganda poin
Ketika pemesanan di muka lemah untuk minggu atau waktu
frequent-flyer yang lebih tinggi daripada tarif Southwest
tertentu dalam sehari atau pada rute tertentu, Southwest
lainnya (termasuk dua kali lebih banyak poin per dolar
melakukan praktik reguler untuk memulai promosi tarif khusus
yang dihabiskan dibandingkan dengan tarif Wanna Get
untuk merangsang penjualan tiket pada penerbangan yang jika
Away), keamanan prioritas, dan akses konter tiket di
tidak akan memiliki banyak kursi kosong. Penggunaan penjualan
bandara tertentu, dan satu kupon minuman dewasa gratis
tarif khusus dan iklan Bag Fly Free oleh perusahaan untuk
untuk hari perjalanan (untuk pelanggan usia minum
memerangi perjalanan udara yang sepi selama sebagian besar
legal). Tarif Business Select telah diperkenalkan pada
Resesi Hebat pada 2008–2009 menghasilkan faktor muatan rekor
tahun 2007 untuk membantu menarik pelancong bisnis
perusahaan (persentase semua kursi yang tersedia pada semua
yang berpikiran ekonomis.
penerbangan yang ditempati oleh tarif- membayar penumpang)
4.Seniortarif biasanya dihargai antara tarif Wanna Get
untuk setiap bulan dari Juli sampai Desember 2009.
Away dan Anytime. Tidak ada biaya yang dikenakan
untuk mengubah tiket yang dibeli sebelumnya ke
Southwest adalah seorang praktisi cerdas dari konsep
waktu atau hari perjalanan yang berbeda, tetapi selisih
elastisitas harga, membuktikan di satu demi satu pasar
tarif yang berlaku berlaku. Harga pembelian tidak
bahwa pendapatan yang diperoleh dari penjualan tiket yang
dapat dikembalikan, tetapi dana dapat digunakan
meningkat dan volume lalu lintas penumpang akan lebih dari
untuk perjalanan selanjutnya di Southwest, asalkan
sekadar mengkompensasi erosi pendapatan yang terkait
tiket tidak dibatalkan atau diubah dalam waktu 10
dengan tarif rendah. Ketika Southwest memasuki pasar
menit dari jadwal keberangkatan penerbangan. Tarif
Florida dengan tarif pengantar $17 dari Tampa ke Fort
untuk manula tidak ditampilkan pada daftar opsi tarif
Lauderdale, jumlah penumpang tahunan yang terbang
di situs web perusahaan kecuali pelanggan
dengan rute Tampa–Fort Lauderdale melonjak 50 persen,
mencentang kotak yang menunjukkan bahwa satu
menjadi lebih dari 330.000. Di Manchester, New Hampshire,
atau lebih penumpang berusia 65 tahun atau lebih.
jumlah penumpang naik dari 1,1 juta pada tahun 1997, tahun
Pada tahun 2008, maskapai saingan melembagakan serangkaian sebelum masuknya Southwest, menjadi 3,5 juta pada tahun
biaya tambahan — termasuk biaya tambahan bahan bakar untuk setiap 2000, dan rata-rata tarif sekali jalan turun dari lebih dari $300
penerbangan, biaya untuk memeriksa tas, biaya untuk memproses menjadi $129. Keberhasilan Southwest dalam merangsang
penghargaan perjalanan frequentflyer, biaya untuk membeli tiket secara lalu lintas penumpang yang lebih tinggi di bandara di seluruh
langsung di bandara atau menghubungi nomor bebas pulsa ke berbicara Amerika Serikat melalui tarif rendah dan penerbangan yang
dengan agen tiket untuk melakukan reservasi, biaya untuk mengubah tiket sering disebut "Efek Barat Daya" oleh personel di
yang dibeli sebelumnya ke penerbangan lain, dan biaya untuk makanan Departemen Perhubungan AS. (Lihat Tampilan 6 untuk daftar
ringan dan minuman tertentu dalam penerbangan—untuk membantu kota dan bandara yang dilayani Southwest Airlines pada Juli
menutupi biaya bahan bakar jet yang meroket (yang naik dari sekitar 15 2014.)
persen biaya operasional pada tahun 2000 menjadi 40 persen dari biaya
operasional pada pertengahan tahun 2008) dan mencoba untuk Struktur Tarif AirTranAirTran memiliki struktur
meningkatkan kinerja operasional mereka. Pada tahun 2014, Frontier tarif yang mencakup tarif Kelas Bisnis dan tarif
Airlines kelas ekonomi dengan harga bersaing. AirTran
C-352 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Tarif Kelas Bisnis dapat dikembalikan dan diubah dan
termasuk fasilitas seperti boarding prioritas, kursi besar
dengan ruang kaki tambahan, bonus kredit frequent-flyer,
tanpa biaya bagasi pertama atau kedua, dan koktail gratis
di dalam pesawat. Upgrade Kelas Bisnis dapat dibeli
dalam waktu 24 jam setelah perjalanan dengan biaya
mulai dari $69 hingga $139 (tergantung lama
penerbangan). Semua tarif AirTran lainnya tidak dapat
dikembalikan tetapi dapat diubah sebelum
keberangkatan dengan biaya layanan sebesar $150 per
orang. AirTran juga membebankan biaya untuk bagasi
terdaftar ($25 untuk bagasi terdaftar pertama dan $35
untuk bagasi terdaftar kedua), penetapan kursi di muka,
boarding prioritas, pemesanan tiket melalui pusat
panggilan pelanggan, pembatalan tiket ($150 per tiket),
dan berbagai layanan lainnya .
Strategi Southwest untuk Menciptakan dan
Mempertahankan Operasi Berbiaya Rendah
Manajemen Southwest sepenuhnya memahami bahwa mendapatkan
keuntungan yang menarik dengan membebankan tarif rendah
mengharuskan penggunaan elemen strategi yang akan
memungkinkan perusahaan untuk menjadi penyedia layanan udara
komersial berbiaya rendah. Ada tiga komponen utama dari tindakan
strategis Southwest untuk mencapai struktur operasi berbiaya rendah:
menggunakan satu jenis pesawat untuk semua penerbangan,
menciptakan struktur rute point-to-point yang efisien secara
operasional, dan berusaha untuk melakukan semua aktivitas rantai
nilai dengan biaya rendah. -cara yang efisien.
Penggunaan Jenis Pesawat TunggalSelama bertahun-
tahun, armada pesawat Southwest hanya terdiri dari pesawat
Boeing 737. Mengoperasikan hanya satu jenis pesawat
menghasilkan banyak manfaat penghematan biaya:
meminimalkan ukuran inventaris suku cadang,
menyederhanakan pelatihan personel perawatan dan
perbaikan, meningkatkan kecakapan dan kecepatan dalam
melakukan rutinitas perawatan, dan menyederhanakan tugas
penjadwalan pesawat untuk penerbangan tertentu. Pada
2013, Southwest mengoperasikan armada pesawat Boeing
737 terbesar di dunia. Pameran 5 memberikan informasi
tentang armada pesawat Southwest.
Strategi Struktur Rute Point-to-Point Southwest
Penjadwalan penerbangan point-to-point Southwest
lebih hemat biaya daripada sistem hub-andspoke yang
digunakan oleh hampir semua maskapai saingan.
Sistem hub-spoke melibatkan penumpang pada
banyak penerbangan berbeda yang datang dari lokasi
spoke (dan terkadang hub lain) ke bandara pusat atau
hub dalam rentang waktu singkat dan kemudian
menghubungkan ke penerbangan keluar ke
tujuan mereka—lokasi berbicara atau hub lain.
Sebagian besar penerbangan tiba di dan
berangkat dari hub selama jendela dua jam,
menciptakan ayunan puncak-lembah besar
dalam beban kerja personel bandara dan
pemanfaatan gerbang — personel bandara dan
area gerbang sangat sibuk ketika operasi hub
berjalan lancar dan kemudian kurang
dimanfaatkan di interval menunggu putaran
berikutnya dari penerbangan masuk dan keluar.
Sebaliknya, rute point-to-point Southwest
memungkinkan penjadwalan pesawat untuk
meminimalkan waktu pesawat berada di
gerbang, saat ini kira-kira 25 menit, sehingga
mengurangi jumlah pesawat dan fasilitas
gerbang yang dibutuhkan. Selanjutnya, dengan
arus lalu lintas penerbangan masuk dan keluar
yang relatif merata,
Pameran 6 menunjukkan kota dan bandara yang dilayani
oleh Southwest pada pertengahan 2014. Memasuki tahun 2014,
Southwest memiliki layanan nonstop antara 524 bandara. Pada
tahun 2013, rata-rata tiket pesawat penumpang Southwest
adalah $154,72 sekali jalan, dan rata-rata panjang perjalanan
penumpang kira-kira 966 mil.
Berusaha Melakukan Semua Aktivitas Rantai Nilai dengan
Biaya-EfektifSouthwest berusaha untuk meneliti setiap
aspek operasinya untuk menemukan cara memangkas biaya.
Tindakan strategis perusahaan untuk mengurangi atau
setidaknya menahan biaya dilakukan secara ekstensif dan
berkelanjutan:
• Kenaikan tajam harga bahan bakar jet selama 12 tahun
terakhir yang menyebabkan biaya bahan bakar meningkat
dari 16,5 persen dari total biaya operasional pada tahun 2003
menjadi antara 28 dan 38 persen dari total biaya operasional
sejak tahun 2006 telah mendorong sejumlah proyek untuk
meningkatkan efisiensi bahan bakar, termasuk :
• Memasang “blended winglet” di semua pesawat Southwest
mulai tahun 2007 dan kemudian, pada tahun 2014, mulai
mengupgrade armada pesawatnya dengan winglet split-
scimitar yang baru dirancang—lihat Exhibit 7. Winglet ini
mengurangi gaya angkat, memungkinkan pesawat menanjak
lebih curam dan mencapai tingkat penerbangan yang lebih
tinggi dengan lebih cepat, meningkatkan kinerja jelajah,
membantu memperpanjang usia mesin dan mengurangi
biaya perawatan, serta mengurangi pembakaran bahan
bakar.
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-353

PAMERAN 5Armada Pesawat Southwest per 31 Desember 2013

Umur rata-rata
Jenis Pesawat Nomor Tempat duduk (bertahun-tahun) Komentar

Boeing 717-200 66 117 12 Semua ini adalah pesawat AirTran yang sedang
dalam proses dipindahkan dari Southwest
!eet dan disewakan atau disewakan kepada Delta Air Lines.
Boeing 737-300 122 137/143 20 Southwest adalah pelanggan peluncuran Boeing untuk ini
model.
Boeing 737-500 15 122 22 Southwest adalah pelanggan peluncuran Boeing untuk ini
model.
Boeing 737-700 425 137/143 9 Southwest adalah pelanggan peluncuran Boeing untuk model
ini pada tahun 1997. Pada April 2013, semuanya dilengkapi
dengan Internet broadband yang dikirim melalui satelit-
kemampuan penerimaan.

Boeing 737-800 52 175 1 Pada April 2013, semuanya dilengkapi dengan satelit-
menyampaikan kemampuan penerimaan Internet broadband.
Total 541

Fakta Terkait Armada Lainnya

Usia rata-rata pesawat !eet Sekitar 11 tahun

Rata-rata panjang perjalanan pesawat 708 mil, dengan durasi rata-rata 1 jam 59 menit
Penggunaan pesawat rata-rata per hari Hampir 6 menit dan 10 jam 43 menit!
Ukuran armada: 106
1990 224
1995 344
2000 537
2009
Pesanan pasti untuk pesawat baru: 33
2014 19
2015 31
2016 225
2017–2024:

Sumber:Informasi diwww.southwest.com(diakses 7 Mei 2014).

• Menggunakan throttle otomatis dan prosedur navigasi
vertikal untuk mempertahankan kecepatan jelajah yang
optimal.
• Memperkenalkan prosedur penyalaan mesin baru untuk
mendukung penggunaan mesin tunggal untuk meluncur di
landasan pacu.
• Mengurangi mesin kecepatan idle pesawat saat berada
di darat.
• Southwest adalah maskapai besar pertama yang memperkenalkan
perjalanan tanpa tiket (menghilangkan kebutuhan untuk
mencetak dan memproses tiket kertas); pada tahun 2007,
perjalanan tanpa tiket menyumbang lebih dari 95 persen dari
seluruh penjualan tiket.
di situs web perusahaan (sehingga melewati kebutuhan
untuk membayar komisi ke agen perjalanan untuk
menangani proses tiket dan juga mengurangi persyaratan
kepegawaian di pusat reservasi Southwest). Menjual tiket
di situs webnya menelan biaya Southwest kira-kira $1,
dibandingkan $3 hingga $4 untuk tiket yang dipesan
melalui sistem reservasi internalnya sendiri dan sebanyak
$15 masing-masing untuk tiket yang dibeli melalui agen
perjalanan dan mitra perjalanan bisnis profesional.
Penjualan tiket online di situs web Southwest tumbuh
pesat, menyumbang 74 persen dari pendapatan
Southwest pada tahun 2009 dan 80 persen dari semua
pemesanan perusahaan pada tahun 2013.
• Untuk sebagian besar sejarahnya, Southwest menekankan penerbangan

• Southwest juga merupakan maskapai penerbangan pertama yang masuk dan keluar dari bandara di kota-kota berukuran sedang dan bandara

mengizinkan pelanggan melakukan reservasi dan membeli tiket yang tidak terlalu padat di kota metropolitan utama.
C-354 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 6 Bandara dan Kota yang Dilayani oleh Southwest Airlines, Juli 2014

10 Bandara Teratas Southwest, menurut Keberangkatan

Bandara/Kota Keberangkatan Harian Gerbang Kota Tanpa Henti Dilayani

Chicago Tengah 233 32 64

Las Vegas 210 19 54
Baltimore/Washington 206 28 57
Denver 167 19 56
Houston (Hobi) 161 19 45
Atlanta 165 31 44
Phoenix 162 24 46
Dallas (Lapangan Cinta) 124 15 18
Orlando 120 20 43
Los Angeles 104 12 23

Bandara Lain Dilayani oleh Southwest Airlines

Akron, OH Benteng Myers/Naples Norfolk San Fransisco

Albany Greenville/Spartanburg, SC Oakland San Jose
Albuquerque Harlingen/Pulau Padre Selatan, TX kota Oklahoma Seattle/Tacoma
Amarillo Grand Rapids, MI Omaha Spokane
Austin Hartford/Musim Semi! Ontario, CA Tampa
Birmingham Indianapolis Orange County, CA Tucson
Boise Jacksonville Kota Panama, FL Tulsa
Logan Boston Kota Kansas Pensacola, FL Washington, DC (Dulles)
Kerbau Batu kecil Philadelphia Washington, DC (Reagan
Burbank, CA Pulau Panjang Pittsburgh Nasional)
Charleston Louisville Portland, ATAU Pantai Palm Barat
Charlotte Lubbock Portland, ME Wichita, KS
Cleveland Manchester, NH penyediaan Internasional
Colombus, OH Memphis Raleigh-Durham Aruba
Corpus Christi, TX Midland/Odessa, TX Reno/Tahoe Cabo San Lucas
Dayton, OH Milwaukee Richmond Cancun
Metro Detroit Minneapolis/St. Paulus Rochester kota Meksiko
Des Moines Nashville Sacramento Teluk Montego
El Paso Newark Louis Nassau
Flint, MI New Orleans Kota Danau Garam Punta Kana, DOM
Benteng Lauderdale New York (La Guardia) San Antonio San Juan

Sumber:Laporan 10-K Perusahaan, 2013; dan informasi diwww.southwest.com(diakses 29 April 2014).

area (Chicago Midway, Detroit Metro, Houston Hobby,
Dallas Love Field, Baltimore-Washington International,
Burbank, Manchester, Oakland, San Jose, Providence, dan
Ft. Lauderdale–Hollywood). Strategi ini membantu
menghasilkan kinerja tepat waktu yang lebih baik dari
rata-rata dan mengurangi biaya bahan bakar yang terkait
dengan pesawat yang mengantre di jalur taksi yang ramai
atau bandara yang berputar-putar menunggu izin
mendarat. Hal ini lebih lanjut memungkinkan perusahaan
untuk menghindari membayar biaya pendaratan yang lebih
tinggi dan biaya gerbang terminal di bandara dengan lalu
lintas tinggi seperti Hartsfield International di Atlanta, O'Hare
di Chicago, dan Dallas–Fort Worth, di mana slot pendaratan
dikontrol dan dijatah untuk maskapai penerbangan yang
bersedia. membayar biaya tinggi. Namun baru-baru ini,
setelah memulai layanan ke hampir semua
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
PAMERAN 7Winglet Campuran Penghemat Bahan Bakar Southwest dan Winglet Pedang Terpisah
Blended Winglets: instalasi pertama dimulai pada tahun 2007;
penghematan bahan bakar sekitar 3,5% per pesawat
Sumber:Maskapai penerbangan Southwest.
kota berukuran sedang dan bandara yang tidak terlalu
padat di mana ada peluang bagus untuk pertumbuhan
lalu lintas penumpang dan pendapatan yang
berkelanjutan, Southwest telah memulai layanan ke
bandara di kota metropolitan besar di mana kemacetan
lalu lintas udara sering menjadi masalah — seperti Los
Angeles (LAX), Boston's Logan International, New York
LaGuardia, Denver, San Francisco, Philadelphia, dan
Atlanta (ketika mengakuisisi AirTran).
• Untuk menghemat waktu yang dibutuhkan personel
terminal untuk memeriksa penumpang dan untuk
menyederhanakan seluruh tugas membuat reservasi,
Southwest menghilangkan praktik pemberian kursi yang
dipesan kepada setiap penumpang. Awalnya, penumpang
diberi kartu plastik berkode warna bertanda hurufA, B,
atauCketika mereka check in di gerbang boarding.
Penumpang kemudian naik secara berkelompok, sesuai
dengan warna kartu dan hurufnya, dan duduk di kursi
mana saja yang kosong saat naik ke pesawat. Pada tahun
2002, Southwest meninggalkan penggunaan kartu plastik
dan mulai mencetak huruf tebal yang besarA, B,atauCdi
boarding pass saat penumpang check in di loket tiket;
penumpang kemudian naik secara berkelompok sesuai
dengan surat pada boarding pass mereka. Pada tahun
2007–2008, Southwest memperkenalkan metode naik
pesawat yang disempurnakan yang secara otomatis
memberikan nomor tertentu kepada setiap penumpang
dalam grup naik penumpang pada saat check-in;
penumpang kemudian naik ke pesawat dalam angka itu
C-355
Split-Scimitar Winglets: instalasi pertama dimulai pada tahun 2014;
penghematan bahan bakar sekitar 5% sampai 5,5% per pesawat
memesan. Semua penumpang dapat melakukan check-in
online hingga 24 jam sebelum waktu keberangkatan dan
mencetak boarding pass, sehingga melewati konter check-in
(kecuali mereka ingin mendaftarkan bagasi).
• Pramugari Southwest bertanggung jawab untuk membersihkan
sampah yang ditinggalkan oleh penumpang yang turun dari
pesawat dan sebaliknya membuat pesawat layak bagi penumpang
untuk naik ke penerbangan berikutnya. Operator saingan memiliki
kru pembersih untuk melakukan fungsi ini sampai mereka
mengalami kerugian besar pada tahun 2001–2005 dan dipaksa
untuk melakukan tindakan pemotongan biaya yang ketat
termasuk mengabaikan penggunaan kru pembersih dan meniru
praktik Southwest.
• Southwest tidak memiliki bagian kelas satu di salah satu
pesawatnya dan tidak memiliki klub mewah untuk para
frequent flyer untuk bersantai di terminal.
• Southwest tidak menyediakan layanan transfer bagasi kepada
penumpang ke maskapai lain—penumpang dengan bagasi
terdaftar yang terhubung ke maskapai lain untuk mencapai
tujuan mereka bertanggung jawab untuk mengambil bagasi
mereka di klaim bagasi Southwest dan kemudian
membawanya ke fasilitas check-in di menghubungkan
pembawa. (Southwest memesan tiket yang hanya melibatkan
penerbangannya sendiri; pelanggan yang terhubung ke
penerbangan dengan maskapai lain harus memesan tiket
tersebut melalui agen perjalanan atau maskapai penerbangan
penghubung).
• Mulai tahun 2001, Southwest mulai mengubah
dari kain menjadi jok kulit; tim Barat Daya
C-356 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
karyawan yang menyelidiki ekonomi konversi
menyimpulkan bahwa interior serba kulit akan lebih
tahan lama dan lebih mudah dirawat, lebih dari
membenarkan biaya awal yang lebih tinggi.
• Southwest adalah penggerak pertama di antara maskapai
besar AS dalam menggunakan lindung nilai bahan bakar dan
kontrak derivatif untuk melawan kenaikan harga minyak
mentah dan bahan bakar jet. Dari tahun 1998 hingga 2008,
aktivitas lindung nilai bahan bakar perusahaan menghasilkan
penghematan biaya bahan bakar sekitar $4 miliar melebihi
biaya yang akan dikeluarkan perusahaan jika membayar
harga rata-rata industri untuk bahan bakar jet. Namun
penurunan besar yang tak terduga dalam harga bahan bakar
jet pada akhir 2008 dan 2009 mengakibatkan kerugian yang
dilaporkan sebesar $408 juta pada kontrak lindung nilai
bahan bakar yang telah dilakukan perusahaan selama tahun
2009. Sejak saat itu, aktivitas lindung nilai bahan bakar
perusahaan terus menjadi tidak efektif di mengurangi biaya
bahan bakar; perusahaan mengakui kerugian atas aktivitas
lindung nilai bahan bakar sebesar $324 juta pada tahun 2010,
$259 juta pada tahun 2011, $157 juta pada tahun 2012, dan
$118 juta pada tahun 2013. Strategi lindung nilai bahan bakar
Southwest melibatkan modifikasi jumlah kebutuhan bahan
bakar masa depan yang dilindung nilai berdasarkan penilaian
manajemen tentang harga pasar minyak mentah dan bahan
bakar jet di masa mendatang. Pada Januari 2014, perusahaan
memiliki kontrak turunan bahan bakar untuk sekitar 20
persen dari konsumsi bahan bakar yang diharapkan pada
tahun 2014, sekitar 40 persen dari konsumsi bahan bakar
yang diharapkan pada tahun 2015, dan sekitar 35 persen dari
konsumsi bahan bakar yang diharapkan pada tahun 2016.
• Southwest secara teratur meningkatkan dan
menyempurnakan sistem informasi manajemennya untuk
mempercepat aliran data, meningkatkan efisiensi
pengoperasian, menurunkan biaya, dan meningkatkan
kemampuan layanan pelanggannya. Pada tahun 2001,
Southwest mengimplementasikan penggunaan perangkat
lunak baru yang secara signifikan mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk menghasilkan jadwal kru yang optimal
dan membantu meningkatkan kinerja tepat waktu. Pada
tahun 2007–2008, Southwest berinvestasi dalam teknologi
dan perangkat lunak generasi mendatang untuk
meningkatkan sistem tanpa tiketnya dan sistem informasi
akuntansi, penggajian, dan sumber daya manusia back-
office. Selama tahun 2009, perusahaan mengganti atau
menyempurnakan point-of-sale, electronic ticketing and
boarding, dan sistem akuntansi pendapatan. Selama
tahun 2010, menyelesaikan inisiatif untuk mengkonversi
ke aplikasi perencanaan sumber daya perusahaan SAP
baru yang akan menggantikan buku besar, hutang,
manajemen, dan sistem aset tetap; konversi
dirancang untuk meningkatkan akurasi dan
konsistensi data serta menurunkan biaya dukungan
administratif.
Selama beberapa dekade, biaya operasi Southwest lebih
rendah daripada maskapai penerbangan saingan AS—lihat
Exhibit 8 untuk perbandinganbiaya per pendapatan
penumpang-mildi antara lima maskapai besar AS selama
periode 1995–2013. Pameran 9 menunjukkan tren dalam
operasi Southwestbiaya per mil kursi yang tersediabukan per
kursi yang ditempati penumpang.
Membuat Terbang ke Barat Daya
Menyenangkan: Strategi untuk Memberikan
Pengalaman Perjalanan Terbaik
Pendekatan Southwest untuk memberikan layanan pelanggan
yang baik dan membangun klien pelanggan yang loyal
didasarkan pada menghadirkan wajah bahagia kepada
penumpang, menunjukkan sikap suka bersenang-senang, dan
melakukan hal-hal dengan cara yang diperhitungkan untuk
memberikan pengalaman terbang yang positif kepada
penumpang. Perusahaan melakukan upaya khusus untuk
mempekerjakan personel gerbang yang senang berinteraksi
dengan pelanggan, memiliki keterampilan interpersonal yang
baik, dan menampilkan kepribadian yang ceria dan ramah.
Sejumlah personel gerbang Southwest menunjukkan kecerdasan
dan selera humor mereka dengan terkadang menghibur mereka
yang berada di area gerbang dengan pertanyaan atau kontes
sepele seperti "Siapa yang memiliki lubang terbesar di kaus kaki
mereka?" Selain menyapa penumpang yang datang ke pesawat
dan membantu mereka menemukan kursi kosong dan
menyimpan bagasi, pramugari didorong untuk terlibat, berbicara
dan bercanda dengan penumpang, dan melakukan tugas mereka
dengan cara yang membuat penumpang tersenyum. Pada
beberapa penerbangan, pramugari menyanyikan pengumuman
kepada penumpang saat lepas landas dan mendarat. Pada satu
penerbangan, saat penumpang naik, seorang pramugari dengan
telinga kelinci muncul dari tempat sampah di atas kepala sambil
berseru "Kejutan!" Repertoar untuk menghibur penumpang
bervariasi dari awak pesawat hingga awak pesawat.
Selama masa jabatan mereka, baik Herb Kelleher dan
Colleen Barrett telah mengirimkan catatan ucapan
selamat kepada karyawan ketika perusahaan menerima
surat dari pelanggan yang memuji karyawan Southwest
tertentu; surat pengaduan dipandang sebagai
kesempatan belajar bagi karyawan dan alasan untuk
mempertimbangkan melakukan penyesuaian. Karyawan
diberi panduan kebijakan berikut mengenai seberapa
jauh upaya untuk menyenangkan pelanggan:
PAMERAN 8 Perbandingan Statistik Biaya Operasi per Pendapatan Penumpang-Mile, Major US Airlines, 1995,

KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
2000, 2005, 2010–2013

Biaya yang Dikeluarkan per Pendapatan Penumpang-Mile

Total Gaji dan Tunjangan Pinggir (dalam sen)

Total
Semua Bahan bakar Pendaratan Umum dan Operasi Lainnya Pengoperasian
Pilot dan Kopilot Karyawan dan Minyak Pemeliharaan Persewaan Biaya Periklanan Administratif Pengeluaran Pengeluaran

penerbangan Amerika
1995 0,94¢ 5,59¢ 1,53¢ 1,34¢ 0,59¢ 0,22¢ 0,19¢ 1,14¢ 3,65¢ 14,25¢
2000 1.16 5.77 2.04 1.90 0,48 0,23 0,18 0,58 3.30 14.48
2005 0,90 4.65 3.67 1.42 0,41 0,32 0,10 0,95 3.66 15.18
2010 0,88 5.18 4.57 1.92 0,47 0,35 0,13 1.23 3.68 17.53
2011 0,89 5.27 5.82 1.91 0,51 0,31 0,15 1.82 4.07 19.87
2012 0,86 5.17 6.10 1.87 0,43 0,30 0,12 1.91 3.70 19.61
2013 0,91 4.39 5.94 1.82 0,57 0,31 0,14 1.35 4.38 18.90
Maskapai Penerbangan Delta

1995 1,27¢ 4,97¢ 1,70¢ 1,16¢ 0,71¢ 0,30¢ 0,18¢ 0,43¢ 4,07¢ 13,53¢
2000 1.27 5.08 1.73 1.41 0,54 0,22 0,12 0,74 3.03 12.85
2005 0,93 4.31 3.68 1.10 0,38 0,22 0,16 0,84 6.01 16.69
2010 0,91 4.15 4.51 1.33 0,14 0,28 0,10 0,64 6.26 17.41
2011 0,95 4.27 5.77 1.41 0,15 0,28 0,13 0,54 7.09 19.65
2012 0,99 4.57 5.97 1.53 0,15 0,28 0,14 0,71 6.85 20.21
2013 1.11 4.82 5.42 1.58 0,13 0,28 0,13 0,68 6.61 19.65
Maskapai penerbangan Southwest

1995 0,92¢ 3,94¢ 1,56¢ 1,21¢ 0,79¢ 0,35¢ 0,41¢ 1,09¢ 1,56¢ 10,91¢
2000 0,86 4.22 1.95 1.22 0,48 0,31 0,35 1.42 0,96 10.91
2005 1.18 4.70 2.44 1.17 0,31 0,34 0,29 0,73 1.23 11.21
2010 1.37 4.97 4.63 1.47 0,28 0,46 0,26 0,83 1.32 14.23
2011 1.37 4.99 5.76 1.47 0,23 0,45 0,26 0,98 1.35 15.50
2012 1.57 5.66 6.70 1.86 0,42 0,51 0,26 1.29 1.72 18.43

C-357
2013 1.59 5.87 6.38 1.85 0,46 0,52 0,23 1.21 1.68 18.19

(Lanjutan)
PAMERAN 8(Lanjutan)

C-358
Biaya yang Dikeluarkan per Pendapatan Penumpang-Mile
Total Gaji dan Tunjangan Pinggir (dalam sen)

Total
Semua Bahan bakar Pendaratan Umum dan Operasi Lainnya Pengoperasian
Pilot dan Kopilot Karyawan dan Minyak Pemeliharaan Persewaan Biaya Periklanan Administratif Pengeluaran Pengeluaran

United Airlines

BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

1995 0,86¢ 4,73¢ 1,51¢ 1,51¢ 0,90¢ 0,29¢ 0,17¢ 0,53¢ 2,92¢ 12,58¢
2000 1.15 5.75 1.98 1.84 0,73 0,28 0,21 0,76 3.09 14.65
2005 0,62 3.72 3.53 1.60 0,35 0,30 0,16 0,60 5.09 15.35
2010 0,67 4.34 4.46 1.86 0,32 0,38 0,06 1.31 5.24 17.96
2011 0,69 4.38 5.60 2.14 0,32 0,36 0,08 1.38 6.07 20.34
2012 0,74 4.71 5.97 1.72 0,44 0,35 0,09 1.57 5.84 20.69
2013 0,95 5.01 5.59 1.70 0,41 0,35 0,10 1.38 6.19 20.74
US Airways
1995 1,55¢ 7,53¢ 1,59¢ 2,09¢ 1,05¢ 0,29¢ 0,13¢ 0,73¢ 4,32¢ 17,73¢
2000 1.36 7.59 2.44 2.30 0,97 0,28 0,19 1.10 4.81 19.68
2005 0,78 3.74 3.89 1,50 1.06 0,31 0,06 0,66 7.26 18.49
2010 0,74 4.03 4.05 1.82 1.17 0,27 0,02 1.07 6.93 19.36
2011 0,72 3.96 5.57 1.82 1.09 0,27 0,03 1.02 7.47 21.24
2012 0,76 4.20 5.56 1.78 1.06 0,28 0,02 1.30 7.10 21.30
2013 0,75 4.29 5.24 1.69 0,93 0,29 0,02 1.93 6.68 21.06

Catatan 1:Biaya per pendapatan penumpang-mil untuk setiap kategori biaya dalam tabel ini dihitung dengan membagi total biaya untuk setiap kategori biaya dengan jumlah total pendapatan penumpang-mil !sendiri, di
mana pendapatan penumpang-mil sama dengan satu penumpang yang membayar !memiliki 1 mil. Biaya yang dikeluarkan per pendapatan penumpang-mil dengan demikian mewakili biaya yang dikeluarkan per
penumpang tiket per mil yang dimiliki.
Catatan 2:US Airways dan America West mulai menggabungkan operasinya pada September 2005, dan pelaporan bersama atas biaya operasi mereka dimulai pada akhir 2007. Efektif Januari 2010, data
untuk Delta Air Lines mencakup gabungan biaya operasi Delta dan Northwest Airlines; Penggabungan kedua perusahaan ini menjadi resmi pada bulan Oktober 2008. United Airlines mengakuisisi
Continental Airlines pada tahun 2010, dan kedua perusahaan mulai melaporkan beban usaha bersama pada tahun 2012.

Sumber:Departemen Perhubungan AS, Biro Statistik Transportasi, "Statistik Pengangkut Udara", Formulir 298C, "Ringkasan Data", dan Formulir 41, Jadwal P-6, P-12, P-51, dan P-52, semuanya untuk
berbagai tahun .
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-359

PAMERAN 9 Biaya Operasional Maskapai Southwest per Mile Kursi yang Tersedia,
1995–2013

Biaya per Seat-Mile yang Tersedia (dalam sen)

Kategori Biaya 2013 2012 2011 2010 2005 2000 1995

Gaji, upah, bonus, dan tunjangan 3,86¢ 3,69¢ 3,62¢ 3.76 3,27¢ 2,81¢ 2,40¢
Bahan bakar dan oli 4.42 4.78 4.68 3.68 1.58 1.34 1.01
Bahan perawatan dan perbaikan . 83 . 88 . 79 . 76 . 52 . 63 . 60
Penyewaan pesawat . 28 . 28 . 26 . 18 . 19 . 33 . 47
Biaya pendaratan dan persewaan lainnya . 85 . 81 . 80 . 82 . 53 . 44 . 44
Depresiasi . 66 . 66 . 59 . 64 . 55 . 47 . 43
Akuisisi dan integrasi . 07 . 14 . 11 — — — —
Biaya operasional lainnya 1.63 1.61 1.56 1.45 1.41 1.71 1.72
Total 12,60¢ 12,85¢ 12,41¢ 11,29¢ 8,05¢ 7,73¢ 7,07¢

Catatan:Entri dalam pameran ini berbeda dari Southwest di Exhibit 8 karena angka biaya di Exhibit 8 didasarkan padabiaya per pendapatan penumpang-mil,
sedangkan angka biaya dalam pameran ini didasarkan padabiaya per mil kursi yang tersedia.Biaya per pendapatan miles penumpang mewakili biaya per
penumpang yang ditilang per mil "sendiri, sedangkan biaya per mil kursi yang tersedia adalahbiaya per kursi per mil !sendiri (terlepas dari apakah kursi itu
ditempati atau tidak).

Sumber:Laporan 10-K perusahaan dan laporan tahunan, berbagai tahun.

Tidak ada Karyawan yang akan dihukum karena menggunakan
penilaian yang baik dan akal sehat lama yang baik saat mencoba
mengakomodasi Pelanggan—apa pun aturan kita.16
Saat Anda memberdayakan Orang untuk membuat perbedaan
positif setiap hari, Anda mengizinkan mereka untuk memutuskan.
Sebagian besar pedoman ditulis untuk dilanggar selama Karyawan
condong ke arah Pelanggan. Kami mengikuti Aturan Emas dan
mencoba melakukan hal yang benar dan memikirkan Pelanggan
kami.17
Eksekutif Southwest percaya bahwa menyampaikan
semangat yang ramah dan suka bersenang-senang kepada
pelanggan adalah kunci keunggulan kompetitif. Seperti yang
dikatakan oleh salah satu manajer Southwest, “Tarif kami dapat
disesuaikan; pesawat dan rute kami dapat disalin. Tapi kami
bangga dengan layanan pelanggan kami.”18
Penekanan Southwest pada penerbangan point-to-point
memungkinkan banyak penumpang untuk terbang tanpa henti ke
tujuan mereka, sehingga memotong total waktu perjalanan dan
menghindari tidak hanya penambahan waktu perjalanan bawaan
yang diperlukan untuk melakukan koneksi tetapi juga penundaan
yang sering ditemui terkait dengan penerbangan lanjutan.
(penerbangan masuk terlambat, potensi kegagalan peralatan yang
memerlukan perbaikan di gerbang, dan keberangkatan terlambat).
Dalam beberapa tahun terakhir, sekitar 72 persen penumpang
Southwest terbang nonstop ke tujuan mereka—perjalanan nonstop
merupakan kontributor utama dalam memberikan pengalaman
perjalanan terbaik kepada pelanggan.
Pada tahun 2007, Southwest berinvestasi dalam "extreme
gate makeover" untuk meningkatkan pengalaman pelanggan di
bandara. Perombakan tersebut termasuk menambahkan (1) area
yang berfokus pada bisnis dengan kursi empuk, meja dengan
stopkontak listrik, pembangkit listrik dengan bangku, dan TV
layar lebar dengan program berita dan (2) area yang berfokus
pada keluarga dengan meja dan kursi yang lebih kecil,
pembangkit listrik untuk mengisi daya perangkat listrik, dan
program TV ramah anak. Belakangan, Southwest menambahkan
layanan Internet nirkabel gratis untuk penumpang yang
menunggu di area gerbangnya.
Pada 2013–2014, Southwest mulai menawarkan layanan
Internet berbasis satelit dalam penerbangan di semua pesawat
737-700 dan 737-800 miliknya, mewakili lebih dari 75 persen
armada Southwest. Pengaturan Southwest dengan penyedia
layanan Internetnya memungkinkan perusahaan untuk
mengontrol harga layanan Internet dalam penerbangan (yang
pada tahun 2014 adalah $8 per hari per perangkat, termasuk
perhentian dan koneksi). Penambahan layanan Internet dalam
penerbangan, ditambah dengan layanan nirkabel gratis yang
tersedia di semua area gerbang Southwest, berarti bahwa
penumpang yang bepergian dengan pesawat Southwest yang
dilengkapi dengan layanan Internet satelit memiliki konektivitas
gate-to-gate untuk perangkat elektronik portabel kecil—pada
awal 2014 , Southwest adalah satu-satunya maskapai
penerbangan yang saat ini menawarkan konektivitas gerbang-ke-
gerbang pada 75 persen dari total armada pesawatnya.
C-360 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Pada tahun 2013, Southwest bergabung dengan DISH
Network untuk memberi pelanggan akses gratis ke 17
saluran langsung dan 75 episode rekaman sesuai permintaan
dari berbagai serial TV tanpa biaya tambahan. Promosi ini
kemudian diperpanjang hingga akhir 2014. Tak lama
kemudian, Southwest menambahkan pilihan film sesuai
permintaan (saat ini dihargai $5 per film) ke penawaran
hiburannya dan, pada Desember 2013, menjadi maskapai
penerbangan pertama yang menawarkan pesan- satu-
satunya pilihan untuk $2 per hari per perangkat, termasuk
semua perhentian dan koneksi. Penumpang tidak perlu
membeli layanan Internet dalam penerbangan untuk
mengakses penawaran televisi, film sesuai permintaan, atau
layanan pengiriman pesan saja.
Pada tahun 2013, Southwest memperkenalkan situs web dan
aplikasi seluler Southwest yang didesain ulang sepenuhnya untuk
iPhone dan Android yang memiliki lebih banyak fitur dan
fungsionalitas. Aplikasi ini memungkinkan penumpang untuk mulai
menggunakan mobile boarding pass.
Inisiatif Rencana Strategis, 2011–2015
Mengintegrasikan Operasi Southwest dan AirTran
Proses pengintegrasian AirTran ke dalam operasi
Southwest dimulai pada tahun 2013 dan diharapkan
selesai pada akhir tahun 2014. Memasuki tahun 2014,
Southwest telah menyelesaikan sejumlah pencapaian
integrasi:
• Kemampuan menghubungkan antara penerbangan
AirTran dan Southwest telah diterapkan sepenuhnya,
sehingga memungkinkan pelanggan Southwest dan
AirTran untuk memesan rencana perjalanan penghubung
antara dua maskapai dan terbang antara salah satu dari
96 tujuan gabungan Southwest dan AirTran dalam satu
rencana perjalanan.
• Karena AirTran terutama menggunakan sistem
jaringan hub-and-spoke, dengan sekitar setengah dari
penerbangannya secara historis berasal atau berakhir
di hubnya di Bandara Internasional Hartsfield-Jackson
Atlanta, Southwest telah mulai secara bertahap
mentransisikan hub AirTran Atlanta menjadi operasi
point-to-point untuk menangkap efisiensi yang terkait
dengan penjadwalan pesawat, awak pesawat, dan staf
darat. Mengubah jaringan penerbangan AirTran
menjadi operasi point-to-point berada di tahap akhir.
• Selain mengubah jadwal penerbangan AirTran menjadi
operasi point-to-point, Southwest telah membuat kemajuan
luar biasa dalam menggabungkan dan mengoptimalkan
penerbangan gabungan Southwest-AirTran.
jadwal. Upaya pengoptimalan melibatkan penggunaan seperangkat alat yang dikembangkan oleh
Southwest untuk mengelola pendapatan dan profitabilitas untuk (1) menghentikan layanan ke tujuan
yang tidak menguntungkan (layanan ke 15 tujuan AirTran dan 4 tujuan Southwest dihentikan pada
tahun 2011–2013) dan mengalihkan pesawat ke rute lain dan pasar, (2) menyesuaikan frekuensi dan
waktu kedatangan-keberangkatan penerbangan Southwest dan AirTran ke bandara yang dilayani oleh
Southwest dan AirTran (untuk menghindari terlalu banyak kursi yang tidak terjual dan mengoptimalkan
profitabilitas dengan lebih baik), (3) membangun point-to-point penerbangan dari bandara yang saat
ini hanya dilayani oleh AirTran ke tujuan tertentu yang saat ini hanya dilayani oleh Southwest, dan (4)
menetapkan penerbangan point-to-point dari bandara yang saat ini hanya dilayani oleh Southwest ke
tujuan yang saat ini hanya dilayani oleh AirTran. Southwest telah membangun kehadiran Southwest di
semua kota AirTran yang saat ini tidak dilayani oleh Southwest dalam persiapan untuk mengubah
nama semua operasi dan aktivitas AirTran menjadi Southwest; sudah, operasi AirTran di beberapa
bandara telah diganti namanya menjadi Southwest. Manajemen Southwest berharap bahwa
pengoptimalan dan penyelarasan jadwal penerbangan Southwest dan AirTran akan menghasilkan
penghematan biaya yang signifikan, memungkinkan penjadwalan karyawan bandara yang lebih efisien,
dan membebaskan pesawat untuk pemindahan baik ke tujuan baru yang terlihat menarik atau ke
tujuan yang sudah ada di mana lebih banyak penerbangan diperlukan. untuk melayani semakin banyak
orang yang memilih untuk menerbangkan Southwest Airlines. Operasi AirTran di beberapa bandara
telah diganti namanya menjadi Southwest. Manajemen Southwest berharap bahwa pengoptimalan dan
penyelarasan jadwal penerbangan Southwest dan AirTran akan menghasilkan penghematan biaya
yang signifikan, memungkinkan penjadwalan karyawan bandara yang lebih efisien, dan membebaskan
pesawat untuk pemindahan baik ke tujuan baru yang terlihat menarik atau ke tujuan yang sudah ada di
mana lebih banyak penerbangan diperlukan. untuk melayani semakin banyak orang yang memilih
untuk menerbangkan Southwest Airlines. Operasi AirTran di beberapa bandara telah diganti namanya
menjadi Southwest. Manajemen Southwest berharap bahwa pengoptimalan dan penyelarasan jadwal
penerbangan Southwest dan AirTran akan menghasilkan penghematan biaya yang signifikan,
memungkinkan penjadwalan karyawan bandara yang lebih efisien, dan membebaskan pesawat untuk
pemindahan baik ke tujuan baru yang terlihat menarik atau ke tujuan yang sudah ada di mana lebih
banyak penerbangan diperlukan. untuk melayani semakin banyak orang yang memilih untuk
menerbangkan Southwest Airlines.
• Sebanyak 52 pesawat Boeing 737-700 milik
AirTran telah menyelesaikan proses konversi
menjadi armada Southwest. Konversi 35 pesawat
Boeing 737-700 AirTran yang tersisa dijadwalkan
terjadi ketika penerbangan AirTran ke tujuh
tujuan internasional ditetapkan ulang sebagai
penerbangan Southwest.
• Sekitar 65 persen karyawan AirTran telah diubah
menjadi karyawan Southwest. Pengalihan semua
karyawan AirTran yang tersisa, termasuk awak
pesawat dan operator yang transisinya sejalan
dengan konversi pesawat, dijadwalkan pada
tahun 2014.
• Southwest telah membuat kemajuan besar dalam
mengintegrasikan tenaga kerja serikat Southwest
dan AirTran. Pramugari AirTran, diwakili oleh
Association of Flight Attendants–CWA (AFA),
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
telah memilih untuk meratifikasi perjanjian
perundingan bersama baru dengan Southwest.
Perjanjian dengan AFA berlaku untuk pramugari
AirTran hingga mereka bertransisi ke Southwest
pada akhir 2014 dan secara otomatis menjadi
anggota serikat Pekerja Transportasi Amerika yang
mewakili pramugari Southwest.
Prakarsa Modernisasi Armada Southwest
Southwest memiliki banyak upaya untuk
memodernisasi armada pesawatnya. Salah satu
upaya, disebut oleh Southwest sebagaiEvolve—
Pengalaman Barat Daya Baru, mensyaratkan
perkuatan dan penyegaran interior kabin
armadanya yang terdiri dari 425 pesawat Boeing
737-700. Tujuan dari program Evolve adalah
untuk meningkatkan kenyamanan pelanggan,
ruang pribadi, dan pengalaman perjalanan
secara keseluruhan sambil meningkatkan
efisiensi armada dan bertanggung jawab
terhadap lingkungan. Penyegaran kabin
menampilkan karpet yang dapat didaur ulang,
skema warna yang lebih cerah, dan kursi yang
lebih tahan lama, ramah lingkungan, dan
nyaman dengan bobot lebih ringan dari kursi
sebelumnya. Dengan memaksimalkan ruang di
dalam pesawat, Evolve memungkinkan enam
kursi tambahan pada setiap pesawat yang
dipasang, bersama dengan material yang lebih
ramah lingkungan dan hemat biaya. Southwest
memasang kembali 78 dari pesawat 737-300
miliknya melalui Evolve pada tahun 2013. Selain
itu, pesawat 737-800 baru yang memasuki
armada perusahaan memiliki interior Evolve.
Selanjutnya, Southwest mendivestasi armada pesawat
Boeing 717-200 milik AirTran. Itu telah menegosiasikan
kesepakatan dengan Delta Air Lines, Inc., dan Boeing Capital
Corp. untuk menyewakan atau menyewakan 88 pesawat
Boeing 717-200 milik AirTran ke Delta. Pengiriman ke Delta
dimulai pada September 2013 dan dijadwalkan berlanjut
dengan kecepatan sekitar tiga pesawat per bulan. Kapasitas
tempat duduk pesawat AirTran Boeing 717-200 digantikan
dengan (1) memperpanjang tanggal pensiun untuk sebagian
pesawat 737-300 dan 737-500 milik Southwest, (2)
memperoleh pesawat Boeing 737 bekas dari sumber lain, dan
( 3) pengiriman pesawat Boeing 737 baru yang akan datang.
Perusahaan tidak ingin mempertahankan pesawat Boeing
717-200 dalam armada pesawatnya karena tambahan biaya
perawatan dan perbaikan terkait dengan memiliki
C-361
jenis pesawat kedua dalam armada. Selain itu, mengganti
kapasitas pesawat Boeing 717 dengan kapasitas Boeing 737
memberikan peluang pendapatan tambahan karena yang
terakhir memiliki lebih banyak kursi per pesawat namun
biayanya kurang lebih sama untuk terbang per perjalanan
seperti pesawat Boeing 717 yang lebih kecil.
Memasukkan Pesawat Boeing yang Lebih Besar ke dalam Armada SouthwestMulai tahun 2012,
Southwest memulai inisiatif jangka panjang untuk mengganti pesawat Southwest yang lebih tua dengan
pesawat Boeing generasi baru yang memiliki kapasitas tempat duduk lebih besar, interior yang lebih tenang,
pembacaan LED dan pencahayaan langit-langit, peningkatan fitur keamanan, pengurangan persyaratan
perawatan, peningkatan efisiensi bahan bakar , dan kemampuan terbang jarak jauh tanpa mengisi bahan
bakar. Dari 680 pesawat aktif dalam armada Southwest pada akhir tahun 2013, perusahaan berencana
melepas 122 pesawat Boeing 737-300 (dengan 143 kursi dan usia rata-rata 20 tahun), 15 pesawat Boeing
737-500 (dengan 122 kursi dan usia rata-rata 22 tahun), dan 12 pesawat Boeing 717-200 (dengan 117 kursi
dan usia rata-rata 12 tahun) dari armadanya selama lima tahun ke depan dan menggantinya dengan Boeing
737-700 baru (143 kursi), 737 -800s (175 kursi), dan pesawat 737-MAX (hingga 189 kursi). Sementara
Southwest telah menambahkan 54 pesawat Boeing 737-700 dan 737-800 baru ke armadanya pada 2012–
2013, penambahan pesawat baru yang lebih besar dijadwalkan untuk pengiriman di masa mendatang. Pada
awal 2014, Southwest telah melakukan pemesanan pasti untuk 52 pesawat Boeing 737-800 yang akan dikirim
pada 2014–2015, 56 pesawat Boeing 737-700 yang akan dikirim pada 2016–2018 (dengan opsi untuk
menerima pengiriman pada 36 pesawat tambahan) , dan 200 pesawat 737-MAX akan dikirim selama 2017–
2024 (dengan opsi untuk menerima pengiriman dengan 83 pesawat tambahan—Southwest adalah
pelanggan peluncuran Boeing untuk 737-MAX). Rencana meminta beberapa pesawat baru untuk disewa dari
pihak ketiga daripada dibeli — dari armada perusahaan saat ini yang terdiri dari 680 pesawat, 516 dimiliki
dan 164 disewa. penambahan pesawat baru yang lebih besar dijadwalkan untuk pengiriman di masa
mendatang. Pada awal 2014, Southwest telah melakukan pemesanan pasti untuk 52 pesawat Boeing 737-800
yang akan dikirim pada 2014–2015, 56 pesawat Boeing 737-700 yang akan dikirim pada 2016–2018 (dengan
opsi untuk menerima pengiriman pada 36 pesawat tambahan) , dan 200 pesawat 737-MAX akan dikirim
selama 2017–2024 (dengan opsi untuk menerima pengiriman dengan 83 pesawat tambahan—Southwest
adalah pelanggan peluncuran Boeing untuk 737-MAX). Rencana meminta beberapa pesawat baru untuk
disewa dari pihak ketiga daripada dibeli — dari armada perusahaan saat ini yang terdiri dari 680 pesawat,
516 dimiliki dan 164 disewa. penambahan pesawat baru yang lebih besar dijadwalkan untuk pengiriman di
masa mendatang. Pada awal 2014, Southwest telah melakukan pemesanan pasti untuk 52 pesawat Boeing
737-800 yang akan dikirim pada 2014–2015, 56 pesawat Boeing 737-700 yang akan dikirim pada 2016–2018
(dengan opsi untuk menerima pengiriman pada 36 pesawat tambahan) , dan 200 pesawat 737-MAX akan
dikirim selama 2017–2024 (dengan opsi untuk menerima pengiriman dengan 83 pesawat tambahan—
Southwest adalah pelanggan peluncuran Boeing untuk 737-MAX). Rencana meminta beberapa pesawat baru
untuk disewa dari pihak ketiga daripada dibeli — dari armada perusahaan saat ini yang terdiri dari 680
pesawat, 516 dimiliki dan 164 disewa. 56 pesawat Boeing 737-700 akan dikirim pada 2016–2018 (dengan opsi
untuk menerima pengiriman dengan 36 pesawat tambahan), dan 200 pesawat 737-MAX akan dikirim selama 2017–2024 (dengan
Southwest berharap bahwa pesawat Boeing 737-800 dan
737-MAX yang baru akan secara signifikan meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk (1) menerbangi rute jarak jauh
yang lebih ekonomis (jumlah penerbangan jarak pendek di
seluruh industri penerbangan domestik telah menurun sejak
tahun 2000) , (2) meningkatkan fleksibilitas penjadwalan dan
secara lebih ekonomis melayani bandara-bandara dengan
permintaan tinggi, gerbang-terbatas, slot-dikendalikan dengan
menambahkan kursi ke tujuan tersebut tanpa meningkatkan
C-362 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
jumlah penerbangan, dan (3) meningkatkan efisiensi
bahan bakar secara keseluruhan untuk mengurangi biaya
keseluruhan. Selain itu, pesawat tersebut akan
memungkinkan Southwest memperluas operasinya
secara menguntungkan ke tujuan baru yang lebih jauh
(termasuk rute yang diperpanjang di atas air), seperti
Hawaii, Alaska, Kanada, Meksiko, dan Karibia. Manajemen
Southwest berharap bahwa pesawat Boeing 737-MAX
baru akan memiliki biaya operasi terendah dari semua
pesawat komersial lorong tunggal di pasar.
Meluncurkan Layanan Internasional dan Sistem
Reservasi BaruPada Januari 2014, Southwest
meluncurkan sistem reservasi internasional yang
terpisah dari sistem reservasi domestiknya (namun
terkait dan dapat diakses dariwww.southwest. com)
dan mulai menjual tiket untuk layanan nonstop harian
internasional perdananya di pesawat Southwest mulai
1 Juli 2014, ke Jamaika (Montego Bay), Bahama
(Nassau), dan Aruba (Oranjestad). Selama fase
pertama rencana konversi internasional Southwest ini,
AirTran melanjutkan layanan antara Atlanta dan
Nassau dan antara Chicago Midway dan Montego Bay,
serta penerbangan ke dan dari Cancun, Mexico City,
dan Cabo San Lucas, Meksiko, dan Punta Cana,
Republik Dominika . Layanan AirTran ke semua tujuan
ini dijadwalkan untuk diubah menjadi Southwest pada
paruh kedua tahun 2014. Southwest bekerja sama
dengan vendor luar, Amadeus IT Group, untuk
membuat dan mendukung layanan reservasi
internasionalnya. Pada tahun 2014, Southwest sedang
dalam tahap perencanaan untuk mengganti sistem
reservasi domestik yang ada dengan sistem domestik
dan internasional yang komprehensif; pada Mei 2014,
Southwest memilih Amadeus IT Group untuk menjadi
vendor proyek multiyears ini.
Menumbuhkan Southwest Cepat Hadiah
Program Penerbangan RutinProgram frequent-flyer Rapid
Rewards Southwest saat ini, diluncurkan pada Maret 2011,
mengaitkan penghargaan perjalanan gratis dengan jumlah poin
yang diperoleh anggota dengan membeli tiket untuk terbang ke
Southwest (versi program Rapid Rewards sebelumnya telah
mengikat penghargaan perjalanan gratis dengan jumlah segmen
penerbangan yang diterbangkan selama periode 24 bulan).
Jumlah poin yang diperoleh didasarkan pada tarif dan kelas tarif
yang dibeli, dengan produk dengan tarif lebih tinggi (seperti
Business Select) mendapatkan lebih banyak poin daripada produk
dengan tarif lebih rendah (seperti Ingin Pergi). Demikian pula,
jumlah poin yang diperlukan untuk ditukarkan dengan
penerbangan didasarkan pada tarif dan tarif
kelas yang dibeli. Anggota Rapid Rewards juga dapat
memperoleh poin melalui pembelian yang memenuhi syarat
dengan Mitra Rapid Rewards Southwest (termasuk agen
persewaan mobil, hotel, restoran, dan lokasi ritel), dan mereka
dapat membeli poin. Anggota yang memilih untuk mendapatkan
kartu kredit Chase Visa merek bersama Southwest, yang memiliki
biaya tahunan sebesar $99, memperoleh 2 poin untuk setiap
dolar yang dibelanjakan untuk pembelian tiket Southwest dan
pembelian dengan mitra persewaan mobil dan hotel Southwest,
dan mereka memperoleh 1 poin untuk setiap dolar dihabiskan di
tempat lain. Pemegang kartu kredit Chase Visa merek bersama
Southwest dapat menukarkan poin kartu kredit untuk barang-
barang selain perjalanan di Southwest, termasuk penerbangan
internasional dengan maskapai lain, kapal pesiar, menginap di
hotel, mobil sewaan, kartu hadiah, tiket acara, dan barang
lainnya. Anggota paling aktif dari program Rapid Rewards
Southwest memenuhi syarat untuk check-in prioritas dan akses
jalur keamanan (jika tersedia), prioritas siaga, dan WiFi dalam
penerbangan gratis. Selain itu, anggota yang menerbangkan 100
penerbangan yang memenuhi syarat atau memperoleh 110.000
poin yang memenuhi syarat dalam satu tahun kalender secara
otomatis menerima Pas Pendamping, yang memberikan
perjalanan bolak-balik gratis tanpa batas selama satu tahun ke
tujuan mana pun yang tersedia melalui Southwest untuk
pendamping yang ditunjuk dari Rapid Rewards yang memenuhi
syarat anggota.
Anggota Rapid Rewards dapat menukarkan poin mereka
untuk setiap kursi yang tersedia, pada hari apa pun, pada
penerbangan apa pun, tanpa tanggal pengecualian. Poin
tidak kedaluwarsa selama anggota Rapid Rewards memiliki
aktivitas perolehan poin selama 24 bulan terakhir.
Memasuki tahun 2014, program Rapid Rewards saat
ini telah melampaui harapan manajemen sehubungan
dengan jumlah anggota frequent-flyer yang ditambahkan,
jumlah yang dihabiskan per anggota untuk tiket pesawat,
jumlah penerbangan yang diambil oleh anggota, jumlah
kartu kredit Chase Visa merek bersama Southwest
tambah pemegang, jumlah poin yang dijual ke mitra
bisnis, dan jumlah poin frequent-flyer yang dibeli oleh
anggota program.
Southwest mengizinkan anggota Rapid Rewards
dan anggota A. AirTran1Hadiah program frequent-
flyer untuk mentransfer hadiah kesetiaan mereka
antara program frequent-flyer Southwest dan AirTran,
sehingga memberi mereka akses ke manfaat dari
program gabungan.
Pada tahun 2013, anggota program frequent-
flyer Southwest dan AirTran menukarkan sekitar 5,4
juta penghargaan penerbangan, terhitung sekitar
9,5 persen dari pendapatan miles penumpang.
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
terbang. Ini secara signifikan lebih tinggi dari
penukaran 2012 sekitar 4,5 juta award penerbangan
(menyumbang sekitar 9,0 persen dari pendapatan
miles penumpang yang diterbangkan) dan penukaran
2011 sekitar 3,7 juta award penerbangan
(menyumbang sekitar 8,6 persen dari pendapatan
miles penumpang). terbang). Anggota Rapid Rewards
Southwest menebus 2,4 juta penghargaan tiket gratis
selama tahun 2009 dan 2,8 juta penghargaan tiket
gratis pada tahun 2007 dan 2008.
Strategi Pertumbuhan Southwest
Strategi Southwest untuk mengembangkan bisnisnya terdiri dari
(1) menambah lebih banyak penerbangan harian ke kota dan
bandara yang saat ini dilayaninya dan (2) menambahkan kota dan
bandara baru ke dalam jadwal rutenya.
Itu normal untuk lalu lintas pelanggan tumbuh di
bandara yang dilayani Southwest. Oleh karena itu, peluang
selalu muncul bagi Southwest untuk memperoleh
pendapatan tambahan dengan menambah lebih banyak
penerbangan di bandara yang sudah dilayani. Terkadang
peluang ini memerlukan penambahan lebih banyak
penerbangan ke satu atau beberapa tujuan yang sama, dan
terkadang peluang memerlukan penambahan penerbangan
ke pilihan tujuan Southwest yang lebih luas, bergantung pada
campuran tujuan akhir yang diterbangkan pelanggan dari
bandara tertentu.
Untuk memacu pertumbuhan lebih dari yang dapat dicapai
dengan menambahkan lebih banyak penerbangan harian ke kota
dan bandara yang saat ini dilayani, telah lama menjadi praktik
Southwest untuk menambahkan satu atau lebih kota dan
bandara baru ke jadwal rutenya setiap tahun. Dalam memilih
kota-kota baru, Southwest mencari pasangan kota yang dapat
menghasilkan banyak lalu lintas bisnis dan rekreasi. Manajemen
percaya bahwa memiliki banyak penerbangan dengan rute yang
sama menarik bagi pelancong bisnis yang mencari waktu
penerbangan yang nyaman dan kemampuan untuk mengejar
penerbangan selanjutnya jika mereka tiba-tiba terlambat.
Sebagai aturan umum, Southwest tidak memulai
layanan ke kota dan/atau bandara kecuali mereka
membayangkan potensi untuk memulai setidaknya 8
penerbangan sehari di sana dan melihat peluang untuk
menambahkan lebih banyak penerbangan dari waktu ke
waktu—di Denver, misalnya, Southwest telah meningkatkan
jumlah keberangkatan harian dari 13 pada Januari 2006
(bulan dimulainya layanan ke dan dari Denver) menjadi 79
keberangkatan harian pada 2008, 129 keberangkatan harian
pada Mei 2010, dan 167 keberangkatan harian pada 2014.
C-363
Pada beberapa kesempatan, ketika maskapai saingan telah
mengurangi penerbangan ke kota-kota yang dilayani Southwest,
Southwest dengan cepat pindah dengan lebih banyak
penerbangannya sendiri, percaya bahwa tarif yang lebih rendah
akan menarik lebih banyak penumpang. Ketika Midway Airlines
menghentikan operasinya pada November 1990, Southwest
pindah dalam semalam dan dengan cepat memulai penerbangan
ke Bandara Midway Chicago. Southwest adalah penggerak
pertama dalam menambahkan penerbangan pada rute di mana
saingan memotong penawaran mereka setelah 9/11. Ketika
American Airlines menutup hubnya di Nashville dan San Jose,
Southwest segera meningkatkan jumlah penerbangan masuk dan
keluar dari kedua lokasi tersebut. Ketika US Airways memangkas
jadwal penerbangannya ke Philadelphia dan Pittsburgh,
Southwest segera meningkatkan penerbangannya masuk dan
keluar dari bandara tersebut. Southwest memulai layanan ke
Denver ketika United, dilanda kesulitan keuangan, kurangi
operasi di hub besarnya di Denver. Pada tahun 2014, jelas bahwa
Southwest bermaksud menambah layanan ke lebih banyak lokasi,
terutama bandara metropolitan yang lebih besar, tempat-tempat
seperti Hawaii dan Alaska, dan tujuan internasional.
Strategi Pemasaran,
Periklanan, dan Promosi
Southwest terus mencari cara baru untuk
menceritakan kisahnya, membuat kepribadiannya
yang khas menjadi hidup, dan menarik perhatian para
pelancong udara. Banyak dari iklan cetak dan papan
reklamenya sengaja tidak konvensional dan menarik
perhatian untuk menciptakan dan memperkuat citra
perusahaan yang maverick, suka bersenang-senang,
dan agresif. Kampanye sebelumnya telah
mempromosikan kinerja perusahaan sebagai
"Maskapai Tarif Rendah" dan "Maskapai Tepat Waktu
Sepanjang Waktu" dan penghargaan Triple Crown-nya.
Salah satu kampanye billboard perusahaan
menggembar-gemborkan frekuensi penerbangan
perusahaan dengan frase seperti "Austin Auften,"
"Phoenix Phrequently," dan "LAASAP" Setiap musim
liburan sejak 1985 Southwest telah menjalankan iklan
"kartu Natal" di TV yang menampilkan anak-anak dan
keluarga mereka dari Ronald McDonald Houses dan
karyawan Southwest.
Southwest cenderung mengiklankan jauh lebih banyak
daripada operator AS lainnya. Menurut The Nielsen Company,
selama enam bulan pertama tahun 2009, Southwest
meningkatkan belanja iklannya sebesar 20 persen untuk
menyampaikan pesan "bebas terbang tas". Penumpang
C-364 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 10 Empat Sampel Iklan Southwest

 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
lalu lintas di Southwest kemudian naik, sementara volume
penumpang bergerak berlawanan arah dengan pesaing
terbesar Southwest — yang semuanya baru saja
memperkenalkan atau menaikkan biaya untuk bagasi
terdaftar.
Selama 2010–2013, perusahaan secara berkala
meluncurkan kampanye iklan dan promosi nasional
dan lokal untuk menyoroti apa yang diyakini
manajemen sebagai poin penting pembeda antara
Southwest dan maskapai pesaing. Fitur-fitur yang
membedakan ini termasuk:
• Menjadi satu-satunya maskapai besar AS yang tidak
membebankan biaya tambahan untuk bagasi check-in
pertama dan kedua. Selain itu, Southwest mengizinkan setiap
pelanggan yang memiliki tiket untuk memeriksa satu kereta
bayi dan satu kursi mobil secara gratis, selain dua tas check-in
gratis.
• Menjadi satu-satunya maskapai besar AS yang tidak mengenakan
biaya bagi pelanggan untuk mengubah jadwal perjalanan mereka.
Southwest juga tidak mengenakan biaya tambahan untuk hal-hal
seperti pemilihan tempat duduk, biaya tambahan bahan bakar,
makanan ringan, check-in tepi jalan, dan reservasi telepon.
• Menawarkan berbagai pilihan hiburan dalam
penerbangan dan kenyamanan bagi penumpang (layanan
Internet dalam penerbangan, akses ke 17 saluran
langsung dan episode dari 75 serial televisi yang berbeda,
film sesuai permintaan, dan perpesanan).
Manajemen Southwest percaya bahwa fitur-fitur yang
membedakan ini—bersama dengan tarif rendah perusahaan,
ukuran jaringan, banyak penerbangan nonstop, layanan
pelanggan yang ramah, dan program Rapid Rewards—telah
berperan penting dalam membantu meningkatkan lalu lintas
penumpang pada penerbangan Southwest, membangun
pangsa pasar, dan meningkatkan pendapatan. . Pengeluaran
iklan dan promosi perusahaan berjumlah $208 juta pada
tahun 2013, $223 juta pada tahun 2012, dan $237 juta pada
tahun 2011; pengeluaran ini dimasukkan dalam “Beban
operasional lainnya” di Tampilan 9.
ORANG BARAT SELATAN
PRAKTEK MANAJEMEN
DAN BUDAYA
Sementara litani di banyak perusahaan adalah pelanggan
didahulukan, di Southwest prinsip operasinya adalah
bahwa "karyawan didahulukan dan pelanggan di urutan
kedua." Prioritas strategis yang tinggi ditempatkan pada
karyawan mencerminkan keyakinan manajemen itu
C-365
memberikan layanan yang unggul membutuhkan karyawan
yang tidak hanya bersemangat dengan pekerjaan mereka
tetapi juga tahu bahwa perusahaan benar-benar
memperhatikan kesejahteraan mereka dan berkomitmen
untuk memberi mereka keamanan kerja. Tesis Southwest
sederhana: Buat karyawan senang—maka mereka akan
membuat pelanggan senang.
Dalam laporan tahunan 2000 Southwest, manajemen
senior menjelaskan mengapa karyawan adalah aset
terbesar perusahaan:
Orang-orang kami hangat, perhatian, dan penyayang, serta bersedia
melakukan apa pun untuk mewujudkan Kebebasan Terbang bagi
sesama orang Amerika. Mereka bangga berbuat baik untuk diri mereka
sendiri dengan berbuat baik untuk orang lain. Mereka telah
membangun budaya yang unik dan kuat yang menunjukkan bahwa
satu-satunya cara untuk mencapai misi kami untuk membuat
perjalanan udara terjangkau bagi orang lain, sambil memastikan
keuntungan yang cukup, keamanan pekerjaan, dan pembagian
keuntungan yang berlimpah untuk diri kita sendiri, adalah menjaga
biaya tetap rendah dan kualitas Layanan Pelanggan. tinggi.
Di Southwest, Orang-orang kami adalah aset terbesar kami,
itulah sebabnya kami mencurahkan begitu banyak waktu dan
energi untuk mempekerjakan Orang-orang hebat dengan sikap
unggul. Karena kami terkenal sebagai tempat yang sangat baik
untuk bekerja dengan peluang karir yang bagus dan masa depan
yang aman, banyak orang ingin bekerja untuk Southwest. . . .
Setelah dipekerjakan, kami menyediakan lingkungan kerja yang
mengasuh dan mendukung yang memberi Karyawan kami
kebebasan untuk berkreasi, bersenang-senang, dan membuat
perbedaan positif. Meskipun kami menawarkan paket kompensasi
yang kompetitif, rasa memiliki Karyawan kami, kebanggaan atas
pencapaian tim, dan peningkatan kepuasan kerjalah yang
membuat Budaya dan Semangat Barat Daya kami tetap hidup dan
mengapa kami terus menghasilkan musim kemenangan.
Sejak menjadi CEO perusahaan, Gary Kelly telah menggemakan
pandangan para pendahulunya, mengatakan dalam banyak
kesempatan: "Orang-orang kami adalah satu-satunya kekuatan
terbesar kami dan keunggulan kompetitif jangka panjang kami
yang paling bertahan lama."19
Perusahaan mengubah nama departemen
personalia menjadi People Department pada tahun 1989.
Kemudian, berganti nama menjadi People and Leadership
Development Department.
Perekrutan, Penyaringan, dan Perekrutan
Southwest mempekerjakan karyawan untuk sikap dan melatih mereka
20
untuk keterampilan. Herb Kelleher menjelaskan:
Kita dapat melatih orang untuk melakukan hal-hal yang berkaitan dengan
keterampilan. Tapi ada satu kemampuan yang tidak kita miliki dan
C-366 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
yaitu mengubah sikap seseorang. Jadi kami lebih suka orang yang
tidak terampil dengan sikap yang baik. . . [untuk] orang yang
sangat terampil dengan sikap buruk.
Manajemen percaya bahwa memberikan layanan yang
unggul datang dari memiliki karyawan yang benar-benar
percaya bahwa pelanggan itu penting dan memperlakukan
mereka dengan hangat dan sopan adalah hal yang benar
untuk dilakukan, bukan dari melatih karyawan untuk
bertindak seperti pelanggan adalah penting. Keyakinan di
Southwest adalah bahwa layanan yang unggul, ramah dan
semangat suka bersenang-senang mengalir dari hati dan jiwa
karyawan yang suka bersenang-senang dan bersemangat,
yang menyukai pekerjaan mereka dan perusahaan tempat
mereka bekerja, dan yang juga percaya diri dan berdaya
untuk melakukan pekerjaan mereka sesuai keinginan mereka
(daripada diatur oleh aturan dan prosedur yang ketat).
Southwest merekrut karyawan melalui iklan surat
kabar, pameran karir, dan daftar pekerjaan Internet;
sejumlah kandidat melamar karena reputasi
Southwest sebagai salah satu perusahaan terbaik
untuk bekerja di Amerika dan karena mereka terkesan
dengan pengalaman mereka sebagai pelanggan di
penerbangan Southwest. Iklan rekrutmen dirancang
untuk menarik perhatian orang-orang yang dianggap
memiliki "profil kepribadian" Southwest. Misalnya, satu
iklan menunjukkan Herb Kelleher menyamar sebagai
Elvis Presley dan memiliki pesan:21
Bekerja Di Tempat Di Mana Elvis Terlihat. Kualifikasi? Ini
membantu untuk keluar. Mungkin bahkan sedikit di luar pusat.
Dan bersiaplah untuk tinggal sebentar. Lagi pula, kami memiliki
tingkat perputaran karyawan terendah di industri ini. Jika ini
kedengarannya bagus untuk Anda, telepon saja saluran kerja kami
atau kirimkan resume Anda. Perhatian Elvi.
PAMERAN 11 Sifat Pribadi, Sikap, dan Perilaku yang Southwest Ingin
Karyawan Miliki dan Perlihatkan
Hidup di Jalan Barat Daya
Jiwa Pejuang Hati Pelayan
• Bekerja keras • Ikuti Aturan Emas
• Keinginan untuk menjadi yang terbaik • Mematuhi Prinsip Dasar
• Berani • Perlakukan orang lain dengan hormat
• Menampilkan rasa urgensi • Prioritaskan yang lain!
• Bertahan • Jadilah egaliter
• Berinovasi • Menunjukkan Layanan Pelanggan proaktif
• Merangkul Keluarga SWA
Sumber:www.southwest.com(diakses 18 Agustus 2010).
Colleen Barrett menguraikan apa yang dicari perusahaan
dalam menyaring kandidat untuk lowongan pekerjaan:22
Kami mempekerjakan Orang untuk hidup dengan Cara Barat Daya
[lihat Tampilan 11]. Mereka harus memiliki Warrior Spirit, memimpin
dengan Servant's Heart, dan memiliki sikap Fun-LUVing. Kami
mempekerjakan Orang yang berjuang untuk menang, bekerja keras,
berdedikasi, dan memiliki hasrat untuk Layanan Pelanggan. Kami tidak
akan mempekerjakan Orang jika sesuatu tentang perilaku mereka tidak
sesuai dengan Budaya. Kami mempekerjakan yang terbaik. Saat
karyawan baru kami berjalan melewati pintu, pesan kami kepada
mereka adalah Anda memulai penerbangan hidup Anda.
Semua lamaran kerja diproses melalui People
and Leadership Development Department.
Menyaring KandidatDalam mempekerjakan pekerjaan yang
melibatkan kontak pribadi dengan penumpang, perusahaan
mencari pelamar yang berorientasi pada orang yang
ekstrovert dan memiliki selera humor yang bagus. Itu
mencoba untuk mengidentifikasi kandidat dengan
kemampuan membaca emosi orang dan menanggapi
dengan cara yang benar-benar peduli dan empati. Southwest
ingin karyawan memberikan jenis layanan yang menunjukkan
bahwa mereka benar-benar menikmati bertemu orang,
berada di sekitar penumpang, dan melakukan pekerjaan
mereka, bukan memberikan jenis layanan yang terkesan
dipaksakan atau diajarkan. Kelleher menjelaskan: “Kami
tertarik pada orang yang mengeksternalisasi, yang berfokus
pada orang lain, yang termotivasi untuk membantu orang
lain. Kami tidak tertarik dengan tatapan pusar.”23Selain
mencari individu dengan sikap "bersiul saat Anda bekerja",
Southwest tertarik pada kandidat yang menurutnya akan
cenderung melakukan inisiatif, bekerja secara harmonis
dengan rekan kerja, dan berjiwa komunitas.
Sikap Fun-LUVing
• Selamat bersenang-senang
• Jangan menganggap diri Anda terlalu serius
• Menjaga perspektif (keseimbangan)
• Rayakan kesuksesan
• Nikmati pekerjaan Anda
• Jadilah pemain tim yang penuh gairah
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-367

Southwest tidak menggunakan tes kepribadian untuk Pelatihan

menyaring pelamar kerja, juga tidak menanyakan apa yang akan
Terlepas dari pelatihan yang dimandatkan FAA untuk
atau harus mereka lakukan dalam situasi hipotetis tertentu.
karyawan tertentu, kegiatan pelatihan di Southwest
Sebaliknya, staf perekrutan di Southwest menganalisis setiap
dirancang dan dilakukan oleh Universitas Southwest Airlines
kategori pekerjaan untuk menentukan perilaku, pengetahuan,
(sebelumnya Universitas untuk orang). Kurikulum mencakup
dan motivasi spesifik yang dibutuhkan pemegang pekerjaan dan
kursus untuk rekrutan baru, karyawan, dan manajer.
kemudian mencoba menemukan kandidat dengan sifat yang
Pembelajaran dipandang sebagai proses tanpa akhir bagi
diinginkan—sebuah proses yang disebutpemilihan yang
semua personel perusahaan; harapannya adalah bahwa
ditargetkan. Sifat umum untuk semua kategori pekerjaan adalah
setiap karyawan harus menjadi "pembelajar yang disengaja",
kerja sama tim; sifat yang dianggap penting bagi pilot dan
yang ingin tumbuh dan berkembang tidak hanya dari kelas
pramugari adalah penilaian. Dalam mengeksplorasi bakat
sesekali yang diambil di Universitas Southwest Airlines tetapi
pelamar untuk kerja sama tim, pewawancara sering meminta
juga dari pengalaman kerja sehari-harinya.
pelamar untuk memberi tahu mereka tentang waktu di pekerjaan
Southwest Airlines University menyelenggarakan
sebelumnya ketika mereka keluar dari jalan mereka untuk
berbagai kursus yang ditawarkan kepada personel
membantu rekan kerja atau menjelaskan bagaimana mereka
pemeliharaan dan karyawan lain untuk memenuhi
menangani konflik dengan rekan kerja. Pertanyaan lain yang
persyaratan pelatihan keselamatan dan keamanan dari
sering diajukan adalah, "Apa momen paling memalukan Anda?"
Administrasi Penerbangan Federal (FAA), Departemen
Tesisnya di sini adalah bahwa pelamar berbicara tentang perilaku
Transportasi AS, Administrasi Keselamatan dan Kesehatan
masa lalu mereka memberikan petunjuk yang baik tentang
Kerja, dan lembaga pemerintah lainnya. Dan ada kursus
perilaku masa depan mereka.
tentang komunikasi tertulis, berbicara di depan umum,
Untuk menguji ketidakegoisan, tim pewawancara
manajemen stres, pengembangan karir, penilaian kinerja,
Southwest biasanya memberi sekelompok karyawan
pengambilan keputusan, kepemimpinan, layanan
potensial waktu yang cukup untuk menyiapkan presentasi
pelanggan, budaya perusahaan, pengelolaan dan
lima menit tentang diri mereka sendiri; selama presentasi
keberlanjutan lingkungan, dan hubungan karyawan untuk
dalam suasana informal dan percakapan, pewawancara
membantu karyawan memajukan karir mereka.
mengamati audiens untuk melihat siapa yang asyik
Kursus pengembangan kepemimpinan yang berfokus
memoles presentasi mereka dan siapa yang
pada pengembangan orang, membangun tim, berpikir
mendengarkan dengan penuh perhatian, menikmati
secara strategis, dan menjadi pemimpin perubahan adalah
cerita yang disampaikan, dan memuji upaya para
penawaran utama. Pengawas baru menghadiri kursus empat
presenter. Mereka yang secara emosional terlibat dalam
minggu "Gaya Kepemimpinan Barat Daya" yang menekankan
mendengarkan para presenter dan memberikan
pembinaan, pemberdayaan, dan dorongan, daripada
dorongan dianggap lebih cenderung menjadi pemain tim
mengawasi atau menegakkan peraturan dan regulasi.
daripada mereka yang berfokus pada penampilan diri
Manajer baru menghadiri kursus dua setengah hari tentang
yang baik. Semua pelamar untuk posisi pramugari
"Kepemimpinan Tingkat Selanjutnya". Ada kursus untuk
menjalani latihan presentasi di hadapan panel wawancara
karyawan yang ingin mengeksplorasi apakah karir
yang terdiri dari pelanggan, pramugari berpengalaman,
manajemen cocok untuk mereka dan kursus untuk karyawan
dan anggota Departemen Pengembangan Orang dan
berpotensi tinggi yang ingin mengejar karir jangka panjang
Kepemimpinan. Kandidat pramugari yang lolos
di Southwest. Dari waktu ke waktu, supervisor dan eksekutif
wawancara presentasi kelompok kemudian harus
mengikuti kursus tentang budaya perusahaan, yang
menyelesaikan wawancara tiga lawan satu yang dilakukan
dimaksudkan untuk membantu menanamkan, menanamkan,
oleh perekrut, supervisor dari bagian perekrutan
dan memelihara tema budaya seperti kerja sama tim,
Departemen Pengembangan Orang dan Kepemimpinan,
kepercayaan, harmoni, dan keragaman. Semua karyawan
dan pramugari Southwest; Setelah wawancara ini, panel
yang melakukan kontak dengan pelanggan, termasuk pilot,
beranggotakan tiga orang mencoba mencapai konsensus
menerima pelatihan layanan pelanggan. Secara keseluruhan,
tentang apakah akan merekomendasikan atau
karyawan Southwest menghabiskan lebih dari 1,4 juta jam
membatalkan kandidat.
dalam sesi pelatihan dari satu jenis atau lainnya pada tahun
Southwest menerima 90.043 resume dan mempekerjakan
2013 (lihat tabel di bagian atas halaman berikutnya).24
831 karyawan baru pada tahun 2009. Pada tahun 2007, sebelum
dimulainya Resesi Hebat, Southwest menerima 329.200 resume Program OnBoarding untuk Karyawan Baru
dan mempekerjakan 4.200 karyawan baru. Southwest memiliki program yang disebut
C-368 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Jumlah
Pelatihan
kategori pekerjaan (jam)
Personil pemeliharaan dan pendukung 145.100
Dukungan pelanggan dan personel layanan 57.800
Pramugari 109.450
Pilot 193.600
Personel operasi darat 911.400
OnBoarding“untuk menyambut Karyawan Baru ke dalam
Keluarga Southwest” dan memberikan informasi dan
bantuan sejak mereka dipilih hingga akhir tahun pertama
mereka. Semua karyawan baru mengikuti kursus orientasi
sehari penuh yang mencakup sejarah perusahaan,
tinjauan umum industri penerbangan dan tantangan
kompetitif yang dihadapi Southwest, pengenalan budaya
Southwest dan praktik manajemen, harapan karyawan,
dan demonstrasi tentang “Living the Jalan Barat Daya.”
Pengenalan budaya termasuk video yang disebutShuffle
Barat Dayayang menampilkan ratusan karyawan
Southwest nge-rap tentang kesenangan yang mereka
alami dalam pekerjaan mereka (di banyak pertemuan
Southwest, sekelompok karyawan biasa melakukan
Southwest Shuffle, dengan peserta yang tersisa bersorak
dan bertepuk tangan). Semua karyawan baru juga
menerima pelatihan keselamatan. Kapan saja selama 30
hari pertama mereka, karyawan baru diharapkan untuk
mengakses alat online interaktif—OnBoarding Online
Orientation—untuk mempelajari lebih lanjut tentang
perusahaan. Selama tahun pertama mereka bekerja,
karyawan baru diundang untuk menghadiri “ LUV@First
Bite Luncheon” di kota tempat mereka bekerja; makan
siang ini diadakan pada hari yang sama dengan Pesan
Kepemimpinan ke Lapangan; pada jamuan makan siang
ini, ada peluang untuk berjejaring dengan karyawan baru
lainnya dan berbicara dengan para pemimpin senior.
Elemen tambahan dari program Onboarding melibatkan
penugasan setiap karyawan baru ke karyawan Southwest
yang sudah ada yang secara sukarela mensponsori karyawan
baru dan membantu menyesuaikan karyawan baru dengan
pekerjaannya dan untuk Hidup dengan Cara Barat Daya;
setiap sponsor sukarela menerima pelatihan dari Tim
Onboarding Southwest tentang apa yang diharapkan dari
sponsor. Banyak dari
indoktrinasi karyawan baru ke dalam budaya
perusahaan dilakukan oleh sponsor sukarela, rekan
kerja, dan atasan karyawan baru. Southwest
memanfaatkan secara aktif masa kerja percobaan satu
tahun untuk membantu memastikan bahwa karyawan
baru cocok dengan budayanya dan secara memadai
merangkul nilai-nilai budaya perusahaan.
Promosi
Kira-kira 80 sampai 90 persen posisi pengawasan
Southwest diisi secara internal, yang mencerminkan
keyakinan manajemen bahwa orang-orang yang "pernah
ke sana dan melakukan itu" akan lebih menghargai dan
memahami tuntutan yang dialami oleh orang-orang di
bawah mereka dan, juga, lebih mungkin untuk
melakukannya. menikmati rasa hormat dari rekan-rekan
mereka dan manajer tingkat yang lebih tinggi. Karyawan
dapat melamar posisi pengawasan atau
direkomendasikan oleh atasan mereka saat ini.
Karyawan yang dipertimbangkan untuk posisi
manajerial operasi besar ("Pemimpin yang Akan
Datang") menerima pelatihan di setiap departemen
perusahaan selama periode enam bulan di mana
mereka terus melakukan pekerjaan mereka saat ini.
Pada akhir periode enam bulan, kandidat diberi
umpan balik 360 derajat dari kepala departemen,
rekan kerja, dan bawahan; personel di Departemen
Pengembangan SDM dan Kepemimpinan menganalisis
umpan balik dalam memutuskan penugasan spesifik
dari masing-masing kandidat.25
Kompensasi dan keuntungan
Skala gaji dan tunjangan Southwest cukup menarik
dibandingkan dengan maskapai besar AS lainnya (lihat
Exhibit 12). Gaji rata-rata Southwest untuk pilot pada
tahun 2013 adalah antara 31 dan 92 persen lebih
tinggi daripada gaji rata-rata pilot di American Airlines,
Delta Air Lines, United Airlines, dan US Airways; gaji
rata-rata untuk pramugari Southwest berkisar antara
12 persen lebih tinggi hingga 38 persen lebih tinggi
daripada gaji rekan mereka di saingan yang sama.
Paket manfaatnya adalah yang terbaik dari semua
maskapai penerbangan domestik pada tahun 2013.
Pada tahun 2013, selain memberikan waktu liburan,
cuti berbayar, dan cuti sakit, Southwest menawarkan
paket manfaat penuh waktu dan paruh waktu kepada
karyawan Southwest dan AirTran yang mencakup:
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-369

PAMERAN 12 Kompensasi dan Tunjangan Karyawan di Select US Airlines, 2005,

2009, dan 2013

Maskapai penerbangan Southwest penerbangan Amerika Maskapai Penerbangan Delta United Airlines US Airways

Upah/gaji pilot rata-rata:

2005 $157.420 $137.734 $155.532 $114.789 $128.056
2009 176.225 137.482 137.948 125.465 110.595
2013 229.290 144.266 174.196 153.786 119.268
Rata-rata !upah/gaji pramugari:
2005 $42.045 $46.191 $40.037 $35.450 $35.902
2009 46.839 50.933 39.161 40.559 41.080
2013 61.277 52.000 45.945 47.588 38.896
Upah/gaji rata-rata semua karyawan:
2005 $62.122 $57.889 $57.460 $49.863 $48.873
2009 75.624 62.961 56.030 58.239 55.534
2013 81.675 68.269 72.960 68.056 59.118
Tunjangan rata-rata per karyawan:
2005 $26.075 $24.460 $39.379 $20.980 $14.607
2009 23.820 30.516 28.279 22.749 13.547
2013 34.573 27.028 32.638 32.222 26.552

Sumber:Informasi diwww.airlinefinancials.com(diakses 22 Mei 2013).

• Rencana tabungan pensiun 401(k). untuk rencana bagi hasil mewakili sekitar 6 persen dari setiap

• Rencana bagi hasil kompensasi karyawan yang memenuhi syarat. Karyawan yang
berpartisipasi dalam pembelian saham melalui pemotongan gaji
• Cakupan medis dan resep
membeli 1,7 juta saham pada tahun 2011, 2,2 juta saham pada
• Cakupan ketergantungan kimia kesehatan mental
tahun 2012, dan 1,5 juta saham pada tahun 2013 dengan harga
• Cakupan penglihatan yang sama dengan 90 persen dari nilai pasar pada setiap akhir
• Cakupan gigi periode pembelian bulanan.
• Bantuan adopsi
• Bantuan kesehatan jiwa Hubungan Karyawan
• Asuransi jiwa Sekitar 83 persen dari 45.000 karyawan Southwest
• Asuransi kematian dan cacat karena kecelakaan menjadi anggota serikat pekerja. Serikat pekerja
• Asuransi cacat jangka panjang internal—Asosiasi Pilot Maskapai Penerbangan
• Asuransi jiwa tanggungan Barat Daya—mewakili pilot perusahaan. Teamsters
Union mewakili juru tulis stok Southwest dan teknisi
• Akun pengeluaran fleksibel perawatan tanggungan
simulator penerbangan; seorang lokal dari Pekerja
• Akun pengeluaran fleksibel perawatan kesehatan
Transportasi Amerika mewakili pramugari; Pekerja
• Rencana pembelian saham karyawan Transportasi Amerika lokal lainnya mewakili
• program kesehatan penangan bagasi, awak darat, dan karyawan
• Hak istimewa penerbangan penyediaan; Asosiasi Internasional Ahli Mesin dan
• Perawatan kesehatan untuk mitra yang berkomitmen
Pekerja Dirgantara mewakili karyawan layanan
pelanggan dan reservasi; dan Asosiasi
• Pelayanan kesehatan pensiunan dini
Persaudaraan Mekanik Pesawat mewakili mekanik
Kontribusi perusahaan kepada karyawan 410(k) dan perusahaan.
rencana pembagian keuntungan berjumlah $1,74 miliar Manajemen mendorong anggota serikat dan
selama periode 2009–2013. Pada 2013, kontribusi Southwest negosiator untuk meneliti masalah mendesak mereka dan
C-370 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
untuk melakukan survei karyawan sebelum setiap negosiasi
kontrak. Kontrak Southwest dengan serikat pekerja yang
mewakili karyawannya relatif bebas dari aturan kerja yang
membatasi dan klasifikasi pekerjaan yang sempit yang dapat
menghambat produktivitas pekerja. Semua kontrak
memungkinkan karyawan yang memenuhi syarat untuk
melakukan fungsi apa pun — sehingga pilot, agen tiket, dan
petugas gerbang dapat membantu memuat dan
menurunkan bagasi bila diperlukan, dan pramugari dapat
mengambil sampah dan membuat kabin pesawat lebih rapi
untuk penumpang yang naik ke penerbangan berikutnya. .
Kecuali untuk satu pemogokan singkat oleh masinis
pada awal 1980-an dan beberapa negosiasi yang luar
biasa sulit pada 2000–2001, hubungan Southwest dengan
serikat pekerja yang mewakili kelompok karyawannya
sebagian besar harmonis dan tidak bermusuhan
meskipun kadang-kadang ada perbedaan pendapat yang
bersemangat atas masalah tertentu.
Kebijakan Tanpa PHK
Southwest Airlines tidak pernah memberhentikan atau
merumahkan karyawannya sejak perusahaan mulai beroperasi
pada tahun 1971. Kebijakan larangan PHK perusahaan dipandang
sebagai bagian integral dari cara perusahaan memperlakukan
karyawannya dan upaya manajemen untuk mempertahankan
dan memelihara budaya. Menurut Kelleher:26
Tidak ada yang membunuh budaya perusahaan Anda seperti PHK.
Tidak ada yang pernah cuti di sini, dan itu belum pernah terjadi
sebelumnya di industri penerbangan. Itu menjadi kekuatan besar
kami. Ini tentu membantu menegosiasikan kontrak serikat
kami. . . . Kami bisa saja cuti di berbagai waktu dan menjadi lebih
menguntungkan, tetapi saya selalu berpikir itu picik. Anda ingin
menunjukkan kepada orang-orang Anda bahwa Anda menghargai
mereka dan Anda tidak akan menyakiti mereka hanya untuk
mendapatkan lebih banyak uang dalam jangka pendek. Tidak cuti
orang melahirkan loyalitas. Itu melahirkan rasa aman. Itu
menumbuhkan rasa percaya.
Southwest telah membangun itikad baik dengan
karyawan dan serikat pekerjanya selama bertahun-tahun
dengan menghindari PHK. Baik manajemen senior dan
karyawan Southwest menganggap tiga tawaran pembelian
baru-baru ini sebagai pendekatan yang lebih baik untuk
pengurangan tenaga kerja daripada PHK paksa.
Operasi Kick Tail
Pada tahun 2007, manajemen Southwest meluncurkan inisiatif
internal yang disebutOperasi Jurus Ekor,ajakan bertindak selama
bertahun-tahun bagi karyawan untuk lebih memusatkan
perhatian pada penyediaan pelanggan berkualitas tinggi
layanan, mempertahankan biaya rendah, dan memelihara
budaya Southwest. Salah satu komponen dari prakarsa ini
termasuk memberikan penghargaan Kick Tail kepada karyawan
ketika mereka melakukan sesuatu yang patut dicontoh untuk
membuat perbedaan positif dalam pengalaman perjalanan
pelanggan atau dalam kehidupan rekan kerja atau menonjol
dalam menunjukkan nilai-nilai dalam Living the Southwest Way
(Bukti 11).
Gary Kelly melihat aspek Operation Kick Tail ini sebagai
cara untuk menumbuhkan sikap dan komitmen karyawan
yang diperlukan untuk memberikan "Layanan Pelanggan
yang Memalukan Secara Positif"; dia menjelaskan:
Salah satu ritual Southwest adalah menemukan dan mengembangkan
Orang yang "dibangun untuk melayani". Hal itu memungkinkan kami
memberikan tingkat layanan pribadi dan hangat yang tak tertandingi
dalam industri penerbangan.
Manajemen Southwest memandang inisiatif Operasi Kick
Tail sebagai sarana untuk lebih melibatkan dan memberi insentif
kepada karyawan untuk memperkuat penampilan mereka dalam
Living the Southwest Way (dan mencapai keunggulan kompetitif
yang mengarah pada layanan pelanggan yang unggul).
Gaya manajemen
Di Southwest, manajemen berusaha melakukan hal-hal dengan
cara yang akan membuat karyawan Southwest bangga dengan
perusahaan tempat mereka bekerja dan praktik tenaga kerjanya.
Manajer diharapkan untuk menghabiskan setidaknya sepertiga
dari waktu mereka di luar kantor, berkeliling fasilitas di bawah
pengawasan mereka, mengamati secara langsung apa yang
sedang terjadi, dan mendengarkan karyawan serta tanggap
terhadap kekhawatiran mereka. Seorang mantan direktur
pengembangan orang di Southwest menceritakan
percakapannya dengan salah satu manajer terminal Southwest:27
Saat saya berada di lapangan mengunjungi salah satu stasiun kami,
salah satu manajer kami mengatakan kepada saya bahwa dia ingin
memasang kotak saran. Saya menjawab dengan mengatakan bahwa,
"Tentu—mengapa Anda tidak memasang kotak saran di sini, di dinding
ini dan kemudian mengakui bahwa Anda gagal sebagai seorang
manajer?" Teori kami adalah, jika Anda harus memasang kotak agar
orang dapat menuliskan ide mereka dan memasukkannya, itu berarti
Anda tidak melakukan apa yang seharusnya Anda lakukan. Anda
seharusnya mengatur orang-orang Anda untuk menjadi pemenang.
Untuk melakukan itu, Anda harus ada di sana mendengarkan mereka
dan tersedia untuk mereka secara langsung, bukan melalui kotak
saran. Sebagian besar, saya pikir kami memiliki pemahaman yang
sangat baik tentang hal ini di Southwest. Saya pikir kebanyakan orang
yang bekerja di sini tahu bahwa mereka dapat menghubungi salah satu
wakil presiden kami melalui telepon dan didengarkan, hampir seketika.
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
Kotak saran memberi manajer jalan keluar; itu melepaskan
tanggung jawab mereka untuk dapat diakses oleh orang-orang
mereka, dan saat itulah kami mendapat masalah di Southwest —
ketika kami tidak dapat lagi responsif terhadap pramugari atau
agen layanan pelanggan kami, ketika mereka tidak dapat
memperoleh akses ke seseorang yang dapat memberi mereka
sumber daya dan jawaban.
Eksekutif perusahaan sangat mudah didekati, bersikeras
dipanggil dengan nama depan mereka. Pada orientasi
karyawan baru, orang-orang diberi tahu, "Kami tidak
memanggil ketua dan CEO perusahaan Tuan Kelly, kami
memanggilnya Gary." Manajer dan eksekutif memiliki
kebijakan pintu terbuka, secara aktif mendengarkan
kekhawatiran, pendapat, dan saran karyawan untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi.
Inisiatif yang dipimpin karyawan adalah hal biasa.
Pilot Southwest berperan penting dalam
mengembangkan protokol baru untuk lepas landas dan
mendarat yang menghemat bahan bakar. Karyawan garis
depan lainnya menyarankan untuk tidak meletakkan logo
perusahaan di kantong sampah, menghemat sekitar
$250.000 per tahun. Daripada membeli 800 komputer
untuk pusat reservasi baru di Albuquerque, karyawan
perusahaan memutuskan bahwa mereka dapat membeli
suku cadang dan merakit sendiri PC dengan setengah
harga PC baru, menghemat $1 juta perusahaan. Itu
adalah pegawai Southwest yang datang dengan ide untuk
menghilangkan tiket kertas dan beralih ke tiket elektronik.
Hanya ada empat lapisan manajemen antara
supervisor garis depan dan CEO. Karyawan
Southwest menikmati otoritas yang besar dan
kekuatan pengambilan keputusan. Menurut
Kelleher:28
Kami telah mencoba untuk menciptakan lingkungan di mana
orang dapat, pada dasarnya, melewati bahkan struktur yang
cukup ramping yang kami miliki sehingga mereka tidak perlu
mengadakan pertemuan orang bijak untuk menyelesaikan
sesuatu. Dalam banyak kasus, mereka dapat melanjutkan dan
melakukannya sendiri. Mereka dapat mengambil tanggung jawab
individu untuk itu dan mengetahui bahwa mereka tidak akan
disalibkan jika tidak berhasil. Kelangsingan kami menuntut orang
untuk merasa nyaman dalam membuat keputusan sendiri dan
melakukan upaya mereka sendiri.
Dari waktu ke waktu, ada pertemuan langsung
antara karyawan dan manajer garis depan di mana
masalah dan masalah operasi antara atau di antara
pekerja dan departemen diakui, didiskusikan secara
terbuka, dan diselesaikan.29Penghindaran masalah
informal dan penyelesaian masalah yang cepat
dipandang sebagai kebajikan manajerial.
C-371
Dua Nilai Inti Besar Southwest
—LUV dan Kesenangan
Dua nilai inti—LUV dan kesenangan—menembus
lingkungan kerja di Southwest. LUV lebih dari sekedar
simbol ticker perusahaan dan tema yang berulang dalam
kampanye iklan Southwest. Selama bertahun-tahun,LUV
tumbuh menjadi kata sandi Southwest untuk
memperlakukan individu—rekan kerja dan pelanggan—
dengan martabat dan rasa hormat serta menunjukkan
sikap peduli dan penuh kasih.LUVdan hati merah
biasanya muncul di spanduk dan poster di fasilitas
perusahaan, sebagai pengingat belas kasih yang
diharapkan terhadap pelanggan dan karyawan lainnya.
Mempraktikkan Aturan Emas, secara internal dan
eksternal, diharapkan dari semua karyawan. Karyawan
yang berjuang untuk memenuhi harapan ini menjadi
sasaran tekanan teman sebaya yang cukup besar dan
biasanya diminta untuk mencari pekerjaan di tempat lain
jika mereka tidak segera pergi atas kemauan sendiri.
Serudi Southwest persis seperti yang tersirat dari
kata itu, dan itu terjadi di seluruh perusahaan dalam
bentuk perilaku karyawan yang umumnya menghibur
dalam melakukan pekerjaan mereka, lelucon dan lelucon
yang terus berlanjut, dan seringnya pesta dan perayaan
yang disponsori perusahaan (yang biasanya termasuk
Southwest). Acak). Pada hari libur, karyawan didorong
untuk mengenakan kostum. Ada permainan manfaat
amal, memasak cabai, pesta Halloween, dedikasi baru
Rumah Ronald McDonald, dan acara khusus lainnya dari
berbagai jenis di satu lokasi atau lainnya hampir setiap
minggu. Menurut seorang manajer, “Kami seperti
keluarga besar di sini, dan anggota keluarga bersenang-
senang bersama.”
Upaya Membangun Budaya
Eksekutif Southwest percaya bahwa pertumbuhan perusahaan
terutama merupakan fungsi dari tingkat di mana ia dapat
mempekerjakan dan melatih orang agar sesuai dengan
budayanya dan secara konsisten menampilkan sifat dan perilaku
yang ditetapkan dalam Living the Southwest Way. Kelly berkata,
“Beberapa hal di Southwest tidak akan berubah. Kami akan terus
mengharapkan orang-orang kami untuk menjalani apa yang kami
gambarkan sebagai 'Jalan Barat Daya', yaitu memiliki Semangat
Pejuang, Hati Pelayan, dan Sikap Suka Bersenang-senang. Ketiga
hal itu telah mendefinisikan budaya kita selama 36 tahun.”30
Komite Budaya PerusahaanSouthwest membentuk Komite
Budaya Perusahaannya pada tahun 1990 untuk mempromosikan
“Layanan yang Memalukan Secara Positif” dan
C-372 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
merancang upeti, kontes, dan perayaan yang
dimaksudkan untuk memelihara dan mengabadikan
Semangat Barat Daya dan Hidup dengan Cara Barat Daya.
Panitia terdiri dari 100 karyawan yang telah menunjukkan
komitmen mereka terhadap misi dan nilai-nilai Southwest
dan antusiasme mereka dalam menunjukkan Spirit
Southwest dan Living the Southwest Way. Anggota
berasal dari lintas departemen dan lokasi dan berfungsi
sebagai duta budaya, misionaris, dan pendongeng
selama masa jabatan dua tahun mereka.
Komite Budaya Perusahaan mengadakan empat
rapat sepanjang hari setiap tahunnya; subkomite ad hoc
yang dibentuk sepanjang tahun lebih sering bertemu.
Selama bertahun-tahun, panitia telah mensponsori dan
mendukung ratusan cara untuk mempromosikan dan
menanamkan sifat dan perilaku yang tertanam dalam
Living the Southwest Way—contohnya termasuk
mempromosikan penggunaan hati merah dan LUV untuk
mewujudkan semangat karyawan Southwest yang peduli
satu sama lain dan Pelanggan Southwest dan muncul di
fasilitas untuk menyajikan pizza atau es krim kepada
karyawan atau untuk merombak dan mendekorasi ruang
istirahat karyawan. Kelleher menunjukkan, "Kami tidak
besar dalam Komite di Southwest, tetapi dari komite yang
kami miliki, Komite Kebudayaan adalah yang paling
penting."31
Selain itu, ada Tim Layanan Budaya di kantor eksekutif
Southwest yang didedikasikan semata-mata untuk
memastikan bahwa budaya Southwest Airlines tetap hidup
dan sehat; tugas tim termasuk mengoordinasikan Pesan
tahunan ke Lapangan, merencanakan Pesta Semangat di
berbagai lokasi, menulis pujian dan catatan ucapan selamat
kepada karyawan yang menunjukkan kinerja luar biasa,
menyelenggarakan Perjamuan Penghargaan Tahunan
perusahaan, dan mendukung Komite Budaya Perusahaan.
Setiap departemen utama dan unit operasi geografis
memiliki Komite Kebudayaan Lokal yang ditugaskan untuk
mengorganisir kegiatan pembangunan budaya dan
memelihara Roh Barat Daya di dalam unitnya. Baru-baru ini,
perusahaan menciptakan posisi baru di setiap departemen
operasi utamanya dan disebut lokasi geografis terbesar duta
budaya;fungsi utama duta budaya adalah memelihara
Semangat Southwest dengan membantu memastikan bahwa
Komite Budaya Lokal memiliki sumber daya yang dibutuhkan
untuk mengembangkan budaya di lokasinya, merencanakan
dan mengoordinasikan perayaan departemen dan acara
apresiasi karyawan, dan bertindak sebagai penghubung
antara komunitas lokal. kantor dan kantor perusahaan pada
hal-hal yang berhubungan dengan budaya.
Upaya Memelihara dan Mempertahankan Budaya
Barat DayaTerlepas dari upaya Komite Budaya
Korporat, Komite Budaya Lokal, dan duta budaya,
manajemen Southwest berusaha untuk memperkuat
nilai-nilai inti dan budaya perusahaan melalui
serangkaian program pengenalan karyawan untuk
memilih dan memuji karyawan atas kontribusi mereka
yang luar biasa kepada pelanggan. layanan,
keunggulan operasional, efisiensi biaya, dan tampilan
Roh Southwest. Selain penghargaan Kick Tail, ada
penghargaan "Heroes of the Heart",Rohpenghargaan
majalah Star of the Month, penghargaan Presiden, dan
Laporan LUV di mana satu atau lebih karyawan dapat
memberikan penghargaan kepada karyawan lain atas
kinerja atau kontribusi yang luar biasa.
Kegiatan pendukung budaya lainnya termasuk
program pendampingan CoHearts; program Day in the
Field, di mana karyawan menghabiskan waktu bekerja di
area lain dari operasi perusahaan; program Uluran
Tangan, di mana sukarelawan dari seluruh sistem
melakukan perjalanan untuk bekerja dua shift akhir pekan
di fasilitas Southwest lainnya yang untuk sementara
kekurangan tenaga atau mengalami beban kerja yang
berat; dan pertemuan Pertukaran Budaya berkala untuk
merayakan Southwest Spirit dan pencapaian perusahaan.
Hampir setiap acara di Southwest direkam dengan video,
yang menyediakan cuplikan untuk membuat video
multiguna, sepertiMenjaga Semangat Tetap Hidup,yang
dapat ditampilkan di acara perusahaan di seluruh sistem
dan digunakan dalam kursus pelatihan. Konsep LUV dan
kesenangan disorot di semua manual dan video pelatihan
perusahaan.
Buletin karyawan bulanan Southwest sering
menyoroti pengalaman dan perbuatan karyawan
tertentu, mencetak ulang surat pujian dari pelanggan,
dan melaporkan perayaan pencapaian perusahaan. Video
berita triwulanan,Saat Pesawat Berputar,dikirim ke semua
fasilitas agar karyawan tetap mengetahui kejadian terkini
perusahaan, menyediakan klip acara khusus, dan berbagi
pesan dari pelanggan, karyawan, dan eksekutif.
Perusahaan telah menerbitkan sebuah buku untuk
karyawan yang menggambarkan tindakan pelayanan
yang “keterlaluan”.
Pada tahun 2012, Southwest meluncurkan inisiatif
Southwest Airlines Gratitude (SWAG), yang menyertakan alat
perangkat lunak yang memungkinkan setiap karyawan
membuat profil yang mencantumkan semua pengakuan dan
penghargaan yang dia terima. Alat ini juga memungkinkan
karyawan untuk mengirimkan pujian kepada karyawan lain,
mengakui upaya kerja keras dan/atau keteladanan mereka.
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi
pertunjukan. Karyawan yang memenangkan Kick Tail,
Heroes of the Heart, Star of the Month, atau President's
awards dikreditkan dengan poin SWAG yang dapat
ditukarkan di Toko SWAG perusahaan, yang berisi ribuan
item dan memungkinkan karyawan untuk menghargai
diri sendiri dengan cara yang paling mereka temukan.
berarti.
Produktivitas Karyawan
Manajemen yakin strategi perusahaan, budaya, esprit de
corps, dan praktik manajemen orang memupuk produktivitas
tenaga kerja yang tinggi dan memberikan kontribusi
Southwest memiliki biaya tenaga kerja yang rendah
dibandingkan dengan biaya tenaga kerja di rival domestik
utamanya (Exhibit 8). Ketika sebuah penerbangan Southwest
berhenti di gerbang, awak darat, personel gerbang, dan
pramugari bergegas untuk melakukan semua tugas yang
diperlukan untuk memutar pesawat dengan cepat—
karyawan bangga melakukan bagian mereka untuk mencapai
kinerja tepat waktu yang baik. Waktu perputaran Southwest
berada dalam kisaran 25 hingga 35 menit, dibandingkan rata-
rata industri sekitar 45 menit. Pada tahun 2013, seperti yang
telah terjadi selama bertahun-tahun, produktivitas tenaga
kerja Southwest cukup baik dibandingkan dengan pesaing
domestik utamanya:
Ukuran Produktivitas
Penumpang
Dikemas per
Karyawan, 2013
Maskapai penerbangan Southwest 2.412
penerbangan Amerika 1.461
Maskapai Penerbangan Delta 1.553
United Airlines 1.038
US Airways 1.775
Sumber:Informasi diwww.airlinesfinancials.com(diakses 22
Mei 2014).
Operasi Sistem
Di bawah Herb Kelleher, melembagakan praktik, prosedur, dan
sistem pendukung yang mempromosikan keunggulan operasi
telah menjadi tradisi dan sumber kebanggaan perusahaan.
Banyak waktu dan upaya selama bertahun-tahun untuk
menemukan cara paling efektif untuk melakukan perawatan
pesawat, untuk beroperasi dengan aman, untuk membuat
penanganan bagasi lebih efisien dan transfer bagasi lebih akurat,
dan untuk meningkatkan persentase
C-373
kedatangan dan keberangkatan tepat waktu. Percaya bahwa
pelancong udara lebih mungkin untuk terbang ke Southwest jika
penerbangannya dapat diandalkan dan tepat waktu, manajer
Southwest terus memantau kedatangan dan keberangkatan,
mencari informasi ketika banyak penerbangan terlambat dan
mencari cara untuk meningkatkan kinerja tepat waktu. Salah satu
inisiatif untuk membantu meminimalkan cuaca dan penundaan
operasional melibatkan pengembangan sistem pengiriman
penerbangan yang canggih.
CEO Southwest saat ini, Gary Kelly, mengikuti jejak
Kelleher dalam mendorong keunggulan operasi. Salah
satu tujuan strategis Kelly untuk Southwest adalah
"menjadi maskapai paling aman, paling efisien, dan
paling andal di dunia". Manajer dan karyawan
Southwest di semua posisi dan pangkat proaktif dalam
menawarkan saran untuk meningkatkan praktik dan
prosedur Southwest; saran yang pantas dengan cepat
diimplementasikan. Southwest dianggap memiliki
salah satu program perawatan pesawat yang paling
kompeten dan menyeluruh di industri penerbangan
komersial dan, memasuki tahun 2008, secara luas
dianggap sebagai operator terbaik di antara maskapai
penerbangan AS. Exhibit 13 menyajikan data yang
membandingkan Southwest dengan empat rival
domestiknya pada empat ukuran kinerja operasi.
Noda Signifikan Pertama di Catatan Keamanan Southwest
Meskipun tidak ada pesawat Southwest yang pernah jatuh dan
tidak pernah ada penumpang yang meninggal, ada insiden pada
Karyawan
tahun 2005 di mana pesawat Southwest mendarat dalam badai
per Pesawat,
2013 salju dengan penarik angin yang kuat di bandara Midway Chicago
tidak dapat berhenti sebelum melampaui landasan pacu yang
66
lebih pendek dari biasanya. dan berguling ke jalan raya,
96 menabrak mobil, menewaskan salah satu penumpang, dan
107 melukai 22 penumpang di pesawat. Investigasi Dewan
127 Keselamatan Transportasi Nasional menyimpulkan bahwa
98 "kegagalan pilot untuk menggunakan dorongan mundur yang
tersedia secara tepat waktu untuk memperlambat atau
menghentikan pesawat dengan aman setelah mendarat" adalah
kemungkinan penyebabnya.
Inspeksi Pesawat yang Terlambat Semakin Menodai Reputasi
SouthwestPada awal tahun 2008, berbagai media melaporkan
bahwa Southwest Airlines, selama beberapa bulan pada tahun
2006 dan 2007, dengan sengaja gagal melakukan inspeksi yang
diperlukan untuk deteksi dini keretakan akibat kelelahan pada 46
pesawat Boeing 737-300 yang lebih tua. Perusahaan telah secara
sukarela memberi tahu Administrasi Penerbangan Federal
tentang keterlambatan dalam pemeriksaan retakan badan
pesawat, tetapi terus menerbangkan pesawat sampai pekerjaan
selesai.
C-374 BAGIAN 2Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 13 Statistik Komparatif untuk Penerbangan Tepat Waktu, Bagasi Salah Penanganan,
Penolakan Naik Pesawat karena Oversold Flights, dan Keluhan Penumpang
untuk Major US Airlines, 2000, 2005, 2010–2013

Persentase Penerbangan Terjadwal Tiba dalam 15 Menit dari Waktu Terjadwal (selama penerbangan sebelumnya
12 bulan yang berakhir pada Mei setiap tahun)

Perusahaan penerbangan 2000 2005 2010 2011 2012 2013

penerbangan Amerika 75,8% 78,0% 79,6% 77,8% 76,9% 77,6%

Maskapai Penerbangan Delta 78.3 76.4 77.4 82.3 86.5 84.5
Maskapai penerbangan Southwest 78.7 79.9 79.5 81.3 83.1 76.7
United Airlines 71.6 79.8 85.2 80.2 77.4 79.3
US Airways 72.7 76.0 83.0 79.8 85.9 81.5

Laporan Bagasi Salah Penanganan per 1.000 Penumpang (bulan Mei setiap tahun)

Perusahaan penerbangan 2000 2005 2010 2011 2012 2013

penerbangan Amerika 5.44 4.58 4.36 3.23 2.92 3.02

Maskapai Penerbangan Delta 3.64 6.21 4.90 2.28 2.22 2.15
Maskapai penerbangan Southwest 4.14 3.46 4.97 3.59 3.08 3.72
United Airlines 6.71 4.00 4.13 4.25 3.87 3.47
US Airways 4.57 9.73 3.49 2.42 2.14 2.52

Penolakan Involuntary Boardings per 10.000 Penumpang karena Oversold Flights (Januari–Maret setiap tahun)

Perusahaan penerbangan 2000 2005 2010 2011 2012 2013

penerbangan Amerika 0,59 0,72 0,75 0,78 0,75 0,36

Maskapai Penerbangan Delta 0,44 1.06 0,29 0,30 0,79 0,52
Maskapai penerbangan Southwest 1.70 0,74 0,76 0,49 0,75 0,66
United Airlines 1.61 0,42 1.00 0,94 1.52 1.37
US Airways 0,80 1.01 0,91 0,87 0,79 0,55

Keluhan per 100.000 Penumpang (bulan Mei setiap tahun)

Perusahaan penerbangan 2000 2005 2010 2011 2012 2013

penerbangan Amerika 2.77 1.01 1.08 0,87 1.86 1.99

Maskapai Penerbangan Delta 1.60 0,91 1.21 0,90 0,43 0,53
Maskapai penerbangan Southwest 0,41 0,17 0,29 0,14 0,20 0,36
United Airlines 5.07 0,87 1.47 2.14 1.93 1.89
US Airways 1.63 0,99 1.15 1.56 0,91 1.27

Sumber:Office of Aviation Enforcement and Proceedings, “Air Travel Consumer Report,” beberapa tahun.

selesai—sekitar delapan hari. Inspeksi yang terlambat
mengungkapkan retakan kecil di badan enam pesawat, dengan yang
terbesar berukuran 4 inci; tidak ada yang mengganggu keselamatan
penerbangan. Menurut CEO Gary Kelly, “Southwest Airlines
menemukan area inspeksi yang terlewatkan, mengungkapkannya ke
FAA, dan segera melakukan inspeksi ulang
semua pesawat yang berpotensi terkena dampak pada Maret
2007. FAA menyetujui tindakan kami dan menganggap masalah
ini selesai pada April 2007.” Meskipun demikian, pada 12 Maret
2008, tak lama setelah muncul laporan di media tentang
Southwest yang tidak memenuhi tenggat waktu inspeksi,
Southwest membatalkan 4 persen penerbangannya dan
 KASUS 25Southwest Airlines pada 2014: Budaya, Nilai, dan Praktik Operasi C-375

mengandangkan 44 Boeing 737-300 sampai diverifikasi
bahwa pesawat telah menjalani pemeriksaan yang
diperlukan. Gary Kelly kemudian melakukan tinjauan internal
terhadap praktik pemeliharaan perusahaan; penyelidikan
mengangkat "kekhawatiran" tentang prosedur perawatan
pesawat perusahaan, mendorong Southwest untuk
merumahkan tiga karyawan. FAA kemudian mendenda
Southwest $ 10,2 juta karena pelanggarannya. Dalam upaya
membantu memulihkan kepercayaan pelanggan, Kelly secara
terbuka meminta maaf atas kesalahan perusahaan, berjanji
bahwa hal itu tidak akan terjadi lagi, dan menegaskan
kembali komitmen perusahaan terhadap keselamatan; dia
berkata:
inspeksi untuk tanda-tanda awal kelelahan badan pesawat di
lima maskapai lain. Snafu perjalanan udara pun terjadi,
dengan lebih dari seribu penerbangan kemudian dibatalkan
karena mandat FAA mengandangkan pesawat yang terkena
dampak sementara inspeksi keselamatan yang terlambat
dilakukan. Pengawasan publik lebih lanjut, termasuk
penyelidikan kongres, menghasilkan dokumen yang
menunjukkan bahwa, dalam beberapa kasus, pesawat
terbang selama 30 bulan setelah tenggat waktu pemeriksaan
berlalu. Selain itu, pejabat FAA tingkat tinggi tampaknya
menyadari kegagalan Southwest dan maskapai lain untuk
melakukan inspeksi keretakan kulit badan pesawat pada
waktu yang dijadwalkan dan memilih untuk tidak

Sejak awal kami, Southwest Airlines telah mempertahankan
Budaya Keselamatan yang ketat—dan telah mempertahankan
dedikasi yang sama selama lebih dari 37 tahun. Ini dan selalu
menjadi prioritas nomor satu kami untuk memastikan
keamanan.
Kami memiliki sejarah operasi yang sangat aman selama 37
tahun, salah satu operasi teraman di dunia, dan hari ini kami lebih
aman daripada sebelumnya.
Pada hari-hari setelah pengungkapan publik tentang
selang pemeliharaan Southwest dan menodai reputasinya,
audit di seluruh industri oleh FAA mengungkapkan kegagalan
serupa untuk dilakukan tepat waktu.
menegakkan tenggat waktu inspeksi secara ketat — menurut
beberapa komentator, karena hubungan yang diduga
nyaman. dengan personel di Southwest dan maskapai lain
yang terkena dampak. Pengawas keselamatan FAA yang tidak
puas yang bertugas memantau inspeksi yang dilakukan oleh
maskapai penerbangan bersaksi di depan Kongres bahwa
pejabat senior FAA sering mengabaikan laporan mereka
bahwa inspeksi keselamatan rutin tertentu tidak dilakukan
sesuai dengan prosedur FAA yang ditentukan. Tak lama
kemudian, FAA mengeluarkan prosedur yang lebih ketat
untuk memastikan inspeksi keselamatan pesawat dilakukan
dengan benar.

CATATAN AKHIR

1Kevin Freiberg dan Jackie Freiberg,GILA! Resep 15Pidatodi Konferensi Internasional Business 23Cepat, “Membuat Struktur Organisasi,”
Gila Southwest Airlines untuk Kesuksesan Bisnis Today, 20 November 2007,www. barat hal. 52.
dan Pribadi (New York: Broadway Books, 1998), daya.com(diakses 8 September 2008). 24“Laporan Satu 2013” dari Southwest, hal. 42,

hal.15. 16Seperti dikutip dalam Freiberg dan www.southwest.com(diakses 16 Mei 2014).

2Ibid., hlm. 16–18.
3KatrinaBrooker, “Ketua Dewan Melihat ke
Belakang,”Harta benda,28 Mei 2001, hal. 66.
4Freiberg dan Freiberg,GILA!P. 31.
5Ibid., hlm. 26–27.
6Ibid., hlm. 246–247.
7Sepertidikutip diBerita Pagi Dallas,20
Maret 2001.
8Dikutipdalam Brooker, “Ketua Dewan
Melihat ke Belakang,” hal. 64.
9Ibid., hal. 72.
10Sepertidikutip diWaktu Seattle,20 Maret
2001, hal. C3.
11Pidato di Universitas Kristen Texas, 13
September 2007,www.southwest.com
(diakses 8 September 2008).
12Freiberg dan Freiberg,GILA!P. 163.
13Siaran pers perusahaan, 15 Juli 2004.
14Pidato
di Greater Boston Chamber of
Commerce, 23 April 2008,www.baratdaya.
com(diakses 5 September 2008).
Freiberg, GILA!P. 288.
17Pidato
oleh Colleen Barrett pada 22 Januari
2007,www.southwest.com(diakses 5 September
2008).
18Brenda Paik Sunoo, “Betapa Menyenangkannya
Terbang di Southwest Airlines,”Jurnal Personalia74,
tidak. 6 (Juni 1995), hal. 70.
19Pernyataandi bagian Karir diwww. barat
daya.com(diakses 16 Mei 2014).
Pernyataan Kelly terus diposting
www.southwest.comsejak 2009.
20Seperti dikutip dalam James Campbell Quick,
“Crafting an Organizational Structure: Herb's Hand at
Southwest Airlines,”Dinamika Organisasi21, tidak. 2
(Musim Gugur 1992), hal. 51.
21Iklan Southwest berjudul “Bekerja di Tempat Dimana
Elvis Terlihat”; Sunoo, “Betapa Menyenangkannya
Terbang di Southwest Airlines,” hlm. 64–65.
22Pidatokepada Grup Paso Del Norte di El
Paso, Texas, 22 Januari 2007,www. barat
daya.com(diakses 5 September 2008).
25Sunoo, “Betapa Menyenangkannya Terbang di Southwest
Airlines,” hal. 72.
26Brooker, “Ketua Dewan Melihat ke
Belakang,” hal. 72.
27Freiberg dan Freiberg,GILA!P. 273.
28Ibid.,
hal. 76.
29Hallowell,“Southwest Airlines: Studi Kasus yang
Menghubungkan Kepuasan Kebutuhan Karyawan dan
Kemampuan Organisasi dengan Keunggulan
Kompetitif,”Manajemen Sumber Daya Manusia
35, tidak. 4 (Musim Dingin 1996), hal. 524.
30Pidato di Konferensi Internasional Business
Today, 20 November 2007,www. barat daya.com
(diakses 8 September 2008).
31Freiberg dan Freiberg,GILA!P. 165.