Bedford (2015) Udh Diterjemah

Model G
Machine Translated by Google

YMARE-546; Jumlah Halaman19 ARTIKEL DI PRESS
Riset Akuntansi Manajemen xxx (2015) xxx–xxx
Daftar konten tersedia di ScienceDirect
Riset Akuntansi Manajemen

beranda j ou rnal: www.elsevier.com/locate/mar
Sistem pengendalian manajemen di berbagai mode

inovasi: Implikasi bagi kinerja perusahaan
David S. Bedfordÿ
Universitas Teknologi, Sydney, Australia
articleinfo abstrak
Studi ini mengkaji penggunaan sistem pengendalian manajemen (MCS) di berbagai mode inovasi dan
Kata kunci:
pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Secara khusus, penelitian ini mengacu pada tuas kerangka
Sistem kontrol manajemen
Pengungkit kendali kontrol Simons untuk menyelidiki bagaimana manajer puncak mencoba menyeimbangkan eksplorasi dan
Ketegangan dinamis eksploitasi secara bersamaan, yang menempatkan persyaratan yang bertentangan pada perusahaan.
Inovasi Menggunakan data yang dikumpulkan dari survei manajer puncak di 400 perusahaan, studi ini menunjukkan
Eksplorasi bahwa pola penggunaan dan saling ketergantungan di antara tuas kontrol terkait dengan peningkatan
Eksploitasi kinerja berbeda tergantung pada mode inovasi. Temuan menunjukkan bahwa tuas kontrol secara
Ketangkasan luar biasa independen terkait dengan peningkatan kinerja di perusahaan yang berspesialisasi dalam eksplorasi atau
Survei eksploitasi, menunjukkan bahwa tuas beroperasi sebagai pelengkap daripada sebagai kontrol pelengkap
dalam konteks ini. Namun, di perusahaan ambidextrous, pengungkit diagnostik dan interaktif terbukti
memiliki efek saling bergantung pada kinerja.
Selain itu, beberapa bukti menunjukkan bahwa penggunaan pengungkit ini secara gabungan dan seimbang
berkontribusi untuk menghasilkan ketegangan dinamis yang diperlukan untuk mengelola mode inovasi yang
kontradiktif.
© 2015 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.
1. Perkenalan dalam penekanan pada inovasi daripada karakteristik inovasi.

Dengan demikian, tidak jelas apakah pola kontrol yang sama
Aliran penelitian yang muncul telah mengungkapkan sama-sama efektif di berbagai jenis inovasi, atau bagaimana
bagaimana sistem pengendalian manajemen (MCS) dapat MCS digunakan saat menjalankan berbagai mode inovasi
memainkan peran sentral dalam pengelolaan inovasi1. Setelah yang berpotensi kontradiktif. Seperti Davila et al. (2009, hlm.
dianggap merugikan upaya inovatif (Amabile, 1988; 284) catatan:
Damanpour, 1991), sekarang ada konsensus yang berkembang
Inovasi bukanlah fenomena monolitik tetapi berbagai proses yang
bahwa kontrol formal, ketika diaktifkan dengan cara yang
hidup berdampingan secara paralel, masing-masing memerlukan jenis
memungkinkan, fasilitatif dan interaktif, meningkatkan
sistem kontrol yang berbeda. Namun, kita hanya mengetahui sedikit
kapasitas organisasi untuk memperoleh manfaat dari inovasi.
tentang bagaimana sistem pengendalian manajemen berbeda-beda
(Bisbe dan Otley, 2004; Jørgensen dan Messner, 2009).
dalam berbagai variasi proses ini, bagaimana mereka dirancang,
Namun, sebagian besar penyelidikan sistematis sebelumnya hanya mempertimbangkan variasi
bagaimana mereka digunakan, bagaimana mereka berinteraksi [..]
Satu perbedaan umum dalam literatur inovasi menyangkut

ÿ Korespondensi ke: PO Box 123, Broadway, NSW 2007, Australia. alokasi perhatian dan sumber daya antara eksploitasi dan
Telp: +61 2 9514 3638; faks: +61 2 9514 3669. eksplorasi. Eksploitasi memerlukan "perbaikan dan perluasan
Alamat email: David.Bedford@uts.edu.au
1
kompetensi yang ada" sedangkan eksplorasi membutuhkan
Pengendalian manajemen didefinisikan sebagai “formal, rutinitas berbasis informasi
dan prosedur yang digunakan manajer untuk memelihara atau mengubah pola dalam
"eksperimen dengan alternatif baru" (Maret, 1991, hal. 85).
aktivitas organisasi” (Simons, 1995, hal. 5). Sebagai struktur
http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2015.04.003 1044-5005/
© 2015 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.
Silakan kutip artikel ini di pers sebagai: Bedford, DS, Sistem kontrol manajemen di berbagai mode inovasi: Implikasi untuk
kinerja perusahaan. Mengelola. Akun. Res. (2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2015.04.003
Model G
2 DS Bedford / Riset Akuntansi Manajemen xxx (2015) xxx–xxx
dan rutinitas yang terkait dengan eksploitasi pada dasarnya berbeda Sisa dari penelitian ini disusun sebagai berikut. Bagian
dengan yang diperlukan untuk eksplorasi, perusahaan akan sering selanjutnya mengulas literatur dan mengembangkan hipotesis yang
berspesialisasi (Gupta et al., 2006). Beberapa, bagaimanapun, mengaitkan penggunaan tuas kontrol dengan kinerja perusahaan di
berusaha mengejar eksploitasi dan eksplorasi secara bersamaan. berbagai mode inovasi. Bagian 3 menjelaskan metode penelitian
Mengelola persaingan ketegangan dan ketidakkonsistenan yang diikuti dengan presentasi dan pembahasan hasil. Studi diakhiri
ditimbulkan oleh jalur inovasi yang kontradiktif ini ditandai dengan dengan garis besar keterbatasan penelitian ini dan arah untuk
istilah ambidexterity (Andriopoulos dan Lewis, 2009; Lubatkin et al., penelitian masa depan.
2006). Sementara badan penelitian yang signifikan telah
mendokumentasikan anteseden lingkungan, struktural dan perilaku
dari eksplorasi, eksploitasi dan ambidexterity (Jansen et al., 2006; 2. Kajian literatur dan pengembangan hipotesis
Raisch dan Birkinshaw, 2008; Simsek, 2009), sedikit pertimbangan
telah diberikan kepada bagaimana manajer puncak mempekerjakan Eksploitasi dan eksplorasi mewakili mode pembelajaran dan
MCS dalam konteks inovasi yang berbeda (lihat Cardinal, 2001, inovasi yang berbeda secara mendasar (March, 1991).
untuk pengecualian). Eksploitasi dikemas dengan istilah-istilah seperti "perbaikan, pilihan,
produksi, efisiensi, seleksi, implementasi, eksekusi" sementara
Selain itu, para peneliti baru saja mulai menyelidiki desain dan eksplorasi menunjukkan "pencarian, variasi, pengambilan risiko,
penggunaan MCS di perusahaan yang bersama-sama mengejar eksperimen, permainan, fleksibilitas, penemuan, inovasi" (Maret ,
tujuan strategis yang beragam dan kontradiktif. Ini merupakan 1991, hlm.71). Kegiatan eksploitatif diarahkan untuk meningkatkan
perhatian penting karena literatur umumnya berpendapat bahwa kemanjuran sistem teknis dengan memanfaatkan pembelajaran
keberhasilan perusahaan menghadapi lingkungan yang sangat pengalaman yang diperoleh melalui pengulangan rutinitas. Melalui
dinamis dan kompetitif bergantung pada kemampuan mereka untuk iterasi yang berurutan, organisasi membuat modifikasi pada proses
menyeimbangkan kebutuhan yang saling bertentangan (Gibson dan yang telah ditetapkan untuk meningkatkan kemahiran dan keandalan
Birkinshaw, 2004; Simsek, 2009). Sampai saat ini studi akuntansi kinerja tugas. Proses pembelajaran inkremental memperkuat dan
telah memberikan wawasan tentang bagaimana perusahaan memperdalam kemampuan organisasi sepanjang lintasan teknologi
merancang sistem pengukuran kinerja ketika menekankan strategi yang diberikan (Benner dan Tushman, 2002; He dan Wong, 2004).
biaya rendah dan strategi diferensiasi. Penelitian terbaru oleh Lillis Sebaliknya, kegiatan eksplorasi melibatkan pencarian pasar baru
dan vanVeen-Dirks (2008) dan Dekker et al. (2013) menunjukkan dan berkembang serta pengembangan prototipe baru dan teknologi
bahwa strategi bersama (ambidextrous) perusahaan memiliki sistem pemecah jalan. Hal ini mengharuskan organisasi untuk mengejar
yang lebih kompleks yang menekankan keragaman tindakan yang perubahan radikal dari kompetensi yang ada dan rutinitas yang
lebih luas, yang mencerminkan tuntutan manajerial untuk dipelajari, dan menghasilkan toleransi terhadap kelonggaran,
menyeimbangkan daripada mengorbankan prioritas yang bersaing. eksperimen yang gigih dan improvisasi praktik (Andriopoulos dan
Studi saat ini memperluas aliran penelitian ini dengan menyelidiki Lewis, 2009; Jansen et al., 2006)2.
pola penggunaan MCS oleh manajer puncak untuk perusahaan
yang berspesialisasi dalam, atau bersama-sama mengejar, eksplorasi
dan eksploitasi. Dalam penelitian ini, MCS dikonseptualisasikan Meskipun March (1991) berpendapat bahwa eksploitasi dan
dalam kerangka kerja levers of control (LOC) Simons (1995, 2000) . eksplorasi menempatkan persyaratan fundamental yang tidak
Kerangka LOC sangat sesuai untuk penelitian ini karena secara sesuai pada suatu organisasi, ia tetap berpendapat bahwa keduanya
eksplisit menarik perhatian pada interaksi kontrol dalam mengelola penting untuk kelangsungan hidup jangka panjang. Perusahaan
ketegangan organisasi (Mundy, 2010). Terlepas dari Widener yang berinvestasi dalam eksploitasi dengan mengesampingkan
(2007), penelitian sampel luas terutama berkaitan dengan efek risiko eksplorasi terjebak dalam posisi suboptimal ketika lingkungan
kontrol interaktif (Abernethy dan Brownell, 1999; Bisbe dan Otley, berubah, sementara mereka yang terlibat dalam eksplorasi dengan
2004; Bisbe dan Malagueno, ˜ 2009; Henri, 2006; Naranjo-Gil dan mengorbankan eksploitasi seringkali gagal mengembangkan
Hartmann , 2007), membatasi pemahaman kita tentang bagaimana kompetensi yang memadai untuk memanfaatkan keunggulan awal
dan kapan berbagai tuas kontrol diaktifkan atau digabungkan dan (Holmqvist, 2004; Levinthal dan March , 1993). Para peneliti
dengan konsekuensi apa. Pekerjaan lapangan baru-baru ini, menyelidiki bagaimana keseimbangan dapat dicapai antara
bagaimanapun, cukup berwawasan dalam menggambarkan eksploitasi dan eksplorasi menyajikan dua strategi adaptif utama:
bagaimana pengungkit kontrol berfungsi sebagai sistem yang saling ambidexterity dan punctuated equilibrium (Boumgarden et al., 2012;
bergantung (Chenhall et al., 2010; Frow et al., 2010; Marginson, Gupta et al., 2006). Perusahaan mengejar ambidexterity upaya
2002; Mundy, 2010). untuk secara bersamaan mengelola persyaratan kontradiktif
eksploitasi dan eksplorasi, sedangkan keseimbangan diselingi
Berdasarkan wawasan tersebut, penelitian ini menyelidiki efek mengacu pada siklus antara periode spesialisasi
individual dan pelengkap dari tuas kontrol terhadap kinerja di
berbagai mode inovasi. Selain itu, penelitian ini secara empiris
membedakan antara penggunaan tuas kontrol yang dikombinasikan 2
Eksplorasi dan eksploitasi juga terkait erat dengan ketegangan organisasi
dan seimbang dalam membangkitkan tegangan dinamis (Simons, fundamental lainnya – misalnya inovasi tambahan dan radikal (Abernathy dan
1995). Meskipun studi kasus baru-baru ini telah menguraikan tentang Clark, 1985; Davila et al., 2009; Tushman dan O'Reilly, 1996), pencarian
bagaimana manajer berusaha menyeimbangkan prioritas yang pengetahuan lokal dan jauh (Levinthal, 1997), pembelajaran loop tunggal dan
bersaing melalui MCS (Cardinal et al., 2004; Jørgensen dan ganda (Argyris dan Schön, 1978; Van de Ven, 1986), kompetensi orde pertama
dan orde kedua (Danneels, 2008), proses strategis pengurangan variasi dan
Messner, 2009; Mundy, 2010), efek keseimbangan antara tuas
peningkatan variasi (Adler et al. , 1999; Burgelman, 1991, 2002) dan adaptasi
kontrol belum diuji secara umum.
lingkungan dan kemampuan beradaptasi (Weick, 1979).
Silakan kutip artikel ini di pers sebagai: Bedford, DS, Sistem kontrol manajemen di berbagai mode inovasi: Implikasi untuk kinerja
perusahaan. Mengelola. Akun. Res. (2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2015.04.003
Model G
DS Bedford / Riset Akuntansi Manajemen xxx (2015) xxx–xxx 3
Investasi dalam Eksplorasi 2.1. MCS untuk eksploitasi dan eksplorasi
2.1.1. Sistem Kendali Diagnostik

Sistem Kendali Diagnostik dianggap sebagai pengungkit
kendali negatif karena mereka menarik perhatian manajerial
Non-Innovang
Penyelidikan terhadap varians yang tidak menguntungkan dan potensi
Inovasi
Perusahaan
Perusahaan
kesalahan yang dibuat dalam implementasi strategi yang
dimaksud. Dengan demikian, sistem diagnostik dikaitkan dengan
struktur administrasi mekanistik yang didasarkan pada kontrol
Investasi di
ketat dan saluran komunikasi yang sangat terstruktur (Henri,
Eksploitasi
2006). Ini tampaknya konsisten dengan tuntutan efisiensi yang
tersirat oleh eksploitasi. Namun, manfaat kinerja yang lebih
Mengeksploitasi
besar dari eksploitasi terjadi ketika perusahaan mampu melakukan
Sangat pandai
Inovasi
Perusahaan
adaptasi terus-menerus tetapi bertahap terhadap proses dan
Perusahaan
aktivitas, daripada reproduksi yang tepat dari rutinitas yang telah
ditentukan sebelumnya (Benner dan Tushman, 2002). Risiko
dengan kontrol diagnostik adalah bahwa diskusi yang dipicu oleh
varians negatif mengarah pada "tindakan korektif yang terbaik"
Gambar 1. Representasi mode inovasi. tetapi paling buruk menarik perhatian ke topik yang tidak produktif
"seperti angka yang dapat dipercaya atau mengapa hal-hal
menjadi tidak lebih baik" tanpa tindakan perbaikan atau perbaikan
(Gupta et al., 2006)3. Kondisi situasional juga memungkinkan apa pun. berlangsung (Henri, 2006, hal. 534).
atau memerlukan spesialisasi lanjutan. Lingkungan yang stabil Dalam konteks eksploitasi, ada sejumlah alasan mengapa
dan dapat diprediksi serta pasar produk yang dikomoditisasi sistem diagnostik bermanfaat untuk meningkatkan kinerja
cenderung memberikan pengembalian yang lebih besar bagi perusahaan. Pertama, diskusi yang tidak produktif yang berasal
organisasi yang secara efektif memanfaatkan teknologi yang ada, dari mekanisme diagnostik cenderung terjadi ketika preferensi
sementara kondisi yang sangat dinamis dan kompetitif yang manajerial tidak stabil atau ketika tujuan tidak dapat dikodifikasi
tunduk pada keusangan produk yang cepat memerlukan secara jelas ke dalam metrik kuantitatif (Chapman, 1997). Karena
penekanan terus-menerus pada aktivitas eksplorasi untuk eksploitasi didasarkan pada pemahaman tentang proses dan
memastikan kelangsungan hidup (Benner dan Tushman , 2003; kemampuan yang ada, pengetahuan cenderung bersifat lebih
Simsek, 2009). Spesialisasi juga dapat dicapai melalui kapal eksplisit (Abernethy dan Brownell, 1999). Hal ini memungkinkan
hubungan antar-organisasi ketika perusahaan mengendalikan tujuan organisasi untuk ditentukan dengan jelas dan tepat
sumber daya pelengkap - upaya eksplorasi dari satu perusahaan (Turner dan Makhija, 2006). Ketika tujuan didefinisikan dengan
memasukkan kemampuan eksploitatif yang lain (Gupta et al., jelas dan dikomunikasikan, mereka membantu menyerap
2006). Posisi ini diwakili pada Gambar. 1. ketidakpastian dan mengarahkan perhatian ke arah hasil yang
Sisa dari bagian ini mempertimbangkan bagaimana MCS diinginkan (McGrath, 2001). Juga, dengan membuat tujuan
diharapkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk setiap organisasi dan kemajuan transparan, sistem kontrol diagnostik
mode inovasi dengan menggambarkan kerangka kerja LOC menumbuhkan komitmen bersama dan tindakan terkoordinasi
(Simons, 1995, 2000). Kerangka kerja LOC menjelaskan empat menuju hasil yang diinginkan, yang mengarah ke kinerja
tuas kontrol – diagnostik, interaktif, batasan, dan keyakinan – perusahaan yang lebih tinggi (Adler dan Chen, 2011; Widener,
yang tersedia bagi manajemen puncak untuk memandu aktivitas 2007).
organisasi. Fokus pada penggunaan kontrol oleh manajemen Kedua, sistem kontrol diagnostik adalah "tidak hanya
puncak adalah tepat karena diakui secara luas bahwa mereka mempengaruhi perilaku manajer, karena proses pemantauan
memiliki peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan menyoroti masalah dan memotivasi manajer untuk mencapai
inovasi dan pembelajaran dalam organisasi (Davila et al., 2009; tujuan mereka, kadang-kadang melalui cara baru" (Mundy, 2010,
Simsek, 2009; Smith dan Tushman , 2005). hal. 501 ) . Karena sistem diagnostik hanya menentukan hasil
yang diinginkan, bukan prosedur yang harus diikuti, mereka dapat
memberikan ruang dan fleksibilitas yang cukup bagi bawahan
untuk bereksperimen dengan penyesuaian mental yang
3 Literatur sebelumnya menjelaskan dua bentuk ambidexterity, struktural dan
kontekstual (Raisch et al., 2009). Ambidexterity struktural mengacu pada
meningkat terhadap aktivitas mereka (Adler dan Chen, 2011).
pembagian tugas antara subunit yang berbeda (Tushman dan O'Reilly, 1996). Dengan memberikan tujuan yang jelas, sistem kontrol diagnostik
Dalam pendekatan ini, perusahaan menciptakan struktur ganda di mana sub juga mempersempit bidang pencarian, meningkatkan efisiensi
unit mengembangkan kompetensi, budaya, sistem, dan proses unik yang sesuai menemukan solusi untuk masalah terkait tugas (McGrath, 2001).
dengan kebutuhan eksplorasi atau eksploitasi (Duncan, 1976; Raisch et al.,
Fokus ini mendorong pembelajaran satu putaran melalui
2009). Ambidexterity kontekstual mengacu pada kapasitas perilaku individu
untuk secara bersamaan menangani kegiatan eksploitatif dan eksplorasi di peningkatan kedalaman, bukan cakupan, pengetahuan, yang
seluruh organisasi. Hal ini dicapai dengan “membangun serangkaian proses atau diperlukan untuk mengeksploitasi lintasan teknologi yang ada
sistem yang memungkinkan dan mendorong individu untuk membuat penilaian (Argyris dan Schön, 1978; He dan Wong, 2004).
mereka sendiri tentang bagaimana membagi waktu mereka di antara tuntutan
Evaluasi melalui target juga efektif untuk meningkatkan kinerja
yang saling bertentangan” (Gibson dan Birkinshaw, 2004, hlm. 209). Dalam kedua
kasus tersebut, literatur mengakui bahwa manajemen puncak memainkan peran
rata-rata kelompok yang berusaha untuk berkumpul pada solusi
penting dalam mencapai keseimbangan dan integrasi yang efektif antara prioritas untuk masalah yang telah ditentukan sebelumnya (Cheng dan
strategis yang bersaing (Simsek, 2009). Van de Ven, 1996).
Model G
Machine Translated
YMARE-546; Jumlah by Google
Halaman19 ARTIKEL DI PRESS
Untuk perusahaan inovasi eksplorasi, penekanan pada bawahan, kontrol interaktif memberikan manajer puncak akses
sistem kontrol diagnostik tidak mungkin dikaitkan dengan ke pola aktivitas yang muncul, memungkinkan pemilihan dan
peningkatan kinerja yang signifikan. Eksplorasi memerlukan investasi sumber daya ke dalam inisiatif yang menampilkan
eksperimen bawahan dan pencarian di luar domain pasar dan potensi paling besar untuk memberikan keunggulan kompetitif
teknologi yang ada. Hal ini membutuhkan aktivitas yang terkait (Simons, 1995). Selain itu, sifat pengetahuan yang dihasilkan
secara longgar dengan hasil, karena belajar tentang medan melalui eksplorasi cenderung lebih bernuansa, halus, spekulatif
yang tidak dikenal seringkali merupakan hasil dari perilaku yang dan ambigu daripada pengetahuan yang dikembangkan dalam
tidak diarahkan pada tujuan (McGrath, 2001). Beberapa bukti kegiatan eksploitatif (Gupta et al., 2006). Pengetahuan diam-
menunjukkan bahwa kontrol diagnostik membantu membatasi diam ini kurang dapat dikodifikasi, sehingga memerlukan
inovasi yang berlebihan dan memberikan fokus dan struktur komunikasi verbal (Ditillo, 2004; Turner dan Makhija, 2006).
yang diperlukan untuk secara efektif mewujudkan peluang yang Menggunakan sistem informasi formal secara interaktif
muncul (Cameron, 1986; Chenhall dan Morris, 1995). Namun memfasilitasi pertukaran pengetahuan tacit yang relevan untuk
mekanisme diagnostik yang terlalu menekankan dapat memandu pencarian peluang dan memperoleh manfaat kinerja
mengarahkan perhatian organisasi ke arah meminimalkan dari teknologi dan pasar baru (Hall, 2010).
penyimpangan kinerja untuk memenuhi target jangka pendek
dan mempersingkat upaya dalam penemuan pengetahuan baru Kedua, tekanan inersia dan bias kognitif cenderung
yang pada akhirnya membatasi pengembalian potensial ke menghasilkan organisasi mempertahankan kompetensi dan
perusahaan (March, 1973; Osborn, 1998). Sistem diagnostik rutinitas yang telah memberikan hasil yang sukses di masa lalu
juga cenderung selaras dengan struktur imbalan ekstrinsik, (Smith dan Tushman, 2005; Leonard-Barton, 1992; Levinthal
yang dapat mengurangi motivasi intrinsik yang diperlukan untuk dan March, 1993). Perusahaan mengejar eksplorasi biasanya
kreativitas (Deci dan Ryan, 1985; Simons, 1995). Selain itu, menghadapi lanskap kompetitif yang rentan terhadap
tujuan eksplorasi ditandai dengan kurang presisi dan pergeseran teknologi, sehingga optimasi pada basis pengetahuan
spesifisitas, mengurangi kemampuan untuk menggunakan ukuran kuantitatif sebagai
yang ada hanyaalat evaluasi
akan (Turner keuntungan
memberikan dan Makhija,sementara
2006).
Ini mengarah pada hipotesis berikut: (Levinthal, 1997; D'Aveni, 1994). Distribusi kinerja potensial
dari lingkungan ini memiliki ekor kanan yang lebih panjang,
H1:. Penekanan pada sistem kontrol diagnostik memiliki yang berarti bahwa pengembalian terbesar tersedia untuk
hubungan positif dengan kinerja perusahaan inovasi eksploitatif. organisasi yang secara aktif terlibat dalam aktivitas peningkatan
varians (McGrath, 2001). Karena sistem interaktif menyediakan
forum permanen dan terbuka untuk debat, mereka berfungsi
2.1.2. Sistem kontrol interaktif sebagai katalisator untuk menantang status quo dan
Sistem kontrol interaktif adalah sistem informasi formal mempertanyakan validitas rencana aksi saat ini. Dengan
yang tertanam dalam pola komunikasi yang sering dan intens demikian, organisasi lebih mungkin keluar dari rutinitas pencarian
yang berpusat pada peluang yang muncul dan ketidakpastian yang sempit, meningkatkan potensi kinerja perusahaan (Simons,
strategis (Simons, 1995). Berbeda dengan sistem diagnostik, 1995).
sistem interaktif adalah pengungkit kontrol positif karena Sistem kontrol interaktif tidak mungkin bermanfaat untuk
komunikasi berwawasan ke depan, fasilitatif, dan inspiratif. eksploitasi, di mana sifat kegiatan yang lebih rutin dan upaya
Bentuk kontrol ini telah ditemukan memiliki efek positif pada inovatif tambahan menghasilkan lebih sedikit defisit informasi
kinerja perusahaan dalam pengaturan yang bercirikan inovasi (Simons, 2000; Galbraith, 1973). Sistem interaktif tidak mewakili
dan perubahan. sarana kontrol yang efisien untuk perusahaan inovasi yang
Misalnya, Abernethy dan Brownell (1999) menemukan bahwa eksploitatif karena memerlukan komitmen sumber daya yang
rumah sakit yang menjalani pengalihan strategis memiliki lebih besar dan perhatian manajerial daripada sistem diagnostik
kinerja yang lebih tinggi ketika anggaran digunakan secara (Widener, 2007).
interaktif, sedangkan Bisbe dan Otley (2004) menunjukkan Kegiatan operasi normal terganggu oleh upaya kontrol interaktif
bahwa penggunaan MCS secara interaktif meningkatkan efek jika bawahan didorong untuk sering melakukan penyesuaian
kinerja inovasi produk di masa mendatang, perusahaan coba-coba (Chenhall dan Morris, 1995). Terus memperdebatkan
manufaktur menengah. Hubungan dengan kinerja perusahaan asumsi yang mendasari metrik kinerja juga merusak validitas
ini diharapkan lebih umum dalam konteks inovasi eksplorasi dan potensi motivasi dari target kinerja. Argumen ini diformalkan
untuk setidaknya dua alasan. sebagai:
Pertama, kinerja dalam perusahaan inovasi eksplorasi
bergantung pada penemuan peluang yang muncul dan
penciptaan kemampuan baru. Penelitian telah menunjukkan H2:. Penekanan pada sistem kontrol interaktif memiliki hubungan
bahwa banyak dari ini terjadi melalui percobaan otonom dan positif dengan kinerja untuk perusahaan inovasi eksplorasi.
kegiatan pencarian manajer tingkat bawah yang tersebar di
seluruh perusahaan (Burgelman, 1991, 2002; Marginson, 2002).
Namun, untuk menerjemahkan peluang potensial dan wawasan 2.1.3. Sistem kontrol batas Sistem
baru menjadi keluaran yang layak secara komersial, kontrol batas adalah mekanisme formal yang digunakan
membutuhkan perhatian yang lebih terfokus dan alokasi sumber untuk menggambarkan domain yang dapat diterima dari aktivitas
daya yang terkoordinasi yang hanya terjadi ketika manajemen organisasi (Simons, 1995). Sistem ini pada dasarnya bersifat
puncak telah mengenali dan mengintegrasikan peluang tersebut proskriptif, menetapkan batasan atau persyaratan minimum
ke dalam agenda strategis perusahaan. Melalui melibatkan diri pada perilaku bawahan, dan membatasi tindakan strategis
secara teratur dan pribadi dalam kegiatan dengan membatasi ruang lingkup peluang.
Model G
mencari. Meskipun penerapan batas meminimalkan ruang gerak yang memfasilitasi pertukaran informasi antara anggota organisasi dengan
tersedia, ini tidak berarti pengurangan pemberdayaan atau motivasi pengalaman dan pengetahuan yang berbeda, untuk sampai pada ide-ide
(Adler dan Chen, 2011; Frow et al., 2010). Sebaliknya, otonomi terbatas baru (Hansen, 2002).
ini membantu memfokuskan perhatian bawahan terhadap bidang-bidang Kedua, sistem kepercayaan meningkatkan motivasi individu dalam
yang dianggap penting bagi kinerja operasi saat ini. pengaturan yang membutuhkan kreativitas (Simons, 1995).
Adler dan Chen (2011) berpendapat bahwa sistem kepercayaan secara
Ini efektif untuk eksploitasi karena karyawan enggan mencari positif memengaruhi motivasi individu yang teridentifikasi melalui
penyesuaian terus-menerus di luar solusi optimal dan tepat waktu internalisasi nilai dan tujuan organisasi.
(Mundy, 2010). Sistem batas juga meminimalkan risiko bawahan Meskipun motivasi intrinsik yang dianggap memiliki efek tertinggi dalam
mengejar aktivitas yang merusak keandalan dan kontinuitas proses yang menghasilkan hasil baru, itu tidak eksklusif untuk motivasi yang
sudah mapan. Hal ini penting bagi perusahaan inovasi yang eksploitatif teridentifikasi. Dengan demikian, internalisasi nilai dan niat strategis
karena kegiatan sering digabungkan dengan erat (Benner dan Tushman, membantu menyalurkan upaya kreatif menuju proyek penghasil nilai
2002). tanpa menghilangkan dorongan intrinsik. Ketiga, sistem kepercayaan
dapat membantu mencegah timbulnya inersia organisasi (Simons, 1994).
Simons (1994) menemukan bahwa sistem batas memiliki peran Sistem kepercayaan mengizinkan keberangkatan dari rutinitas dan
penting dalam memfasilitasi pembaruan strategis, mendorong manajer harapan yang telah ditetapkan ketika ini telah menyimpang dari nilai-nilai
untuk melupakan rutinitas lama dan membuka jalan bagi kerangka acuan yang mendasari organisasi (Mundy, 2010). Perilaku peningkatan varians,
baru untuk diadopsi. Hal ini menunjukkan bahwa sistem batas memiliki yang merupakan pusat inovasi eksplorasi, dilegitimasi melalui nilai-nilai
peran dalam kegiatan eksplorasi juga. Namun, sistem batas waktu organisasi bersama (Davila et al., 2009).
cenderung membatasi percobaan dan pengujian alternatif hanya pada
domain yang telah disetujui oleh organisasi (Simons, 2000). Meskipun
hal ini meningkatkan efisiensi kegiatan pencarian lokal yang terlibat Sistem kepercayaan dapat menguntungkan eksploitasi karena nilai-
dalam eksploitasi, hal ini bermasalah untuk eksplorasi karena nilai bersama membantu menyelesaikan konflik kepentingan dan
mengakibatkan sebagian lingkungan belum dijelajahi dan tidak dapat ketidaksepakatan sehingga memfasilitasi tindakan bersama menuju
diuji (Rodan, 2005). Meskipun sistem batas memberikan fokus untuk target tertentu (Jansen et al., 2008). Identifikasi nilai dan tujuan kelompok
aktivitas bawahan, pengaturan batas kaku pada ruang lingkup pencarian juga telah terbukti memiliki efek positif pada motivasi dan koordinasi
mengurangi berbagai potensi pengalaman dan pengetahuan yang tugas dalam konteks kegiatan rutin (Adler dan Chen, 2011). Namun,
diperlukan untuk memaksimalkan hasil inovasi eksplorasi. Oleh karena meningkatkan penekanan pada sistem kepercayaan adalah penggunaan
itu diharapkan: perhatian manajerial terbatas yang tidak perlu, karena kontrol dapat lebih
efektif dicapai melalui sarana preskriptif dalam konteks yang stabil
(Ouchi, 1979; Speklé, 2001). Selain itu, menempatkan terlalu banyak
penekanan pada sistem kepercayaan dapat mengakibatkan pengembalian
H3:. Penekanan pada sistem kontrol batas memiliki hubungan positif
negatif bagi perusahaan inovasi yang eksploitatif dengan mendorong
dengan kinerja perusahaan inovasi eksploitatif.
pencarian peluang yang menyimpang terlalu jauh dari rutinitas dan
kompetensi yang ada. Oleh karena itu diharapkan:
2.1.4. Sistem kontrol kepercayaan

H4:. Penekanan pada sistem kontrol kepercayaan memiliki hubungan
Sistem kontrol kepercayaan adalah "serangkaian definisi organisasi
positif dengan kinerja untuk perusahaan inovasi eksplorasi.
yang eksplisit yang dikomunikasikan oleh manajer senior secara formal
dan diperkuat secara sistematis untuk memberikan nilai dasar, tujuan,
dan arah bagi organisasi" (Simons, 1995, hal. 34). Sistem kepercayaan
biasanya berbentuk pernyataan misi, pernyataan nilai, kredo dan 2.1.5. Kombinasi penggunaan tuas kontrol
pernyataan tujuan (Simons, 1994). Tujuan dari sistem kepercayaan Sejauh ini hubungan antara tuas kontrol individu dan kinerja
adalah untuk mendorong bawahan mengadopsi nilai-nilai dan tujuan perusahaan telah dipertimbangkan untuk perusahaan inovasi eksploitatif
yang dianut oleh manajemen puncak (Widener, 2007). dan eksplorasi. Pendapat utama Simons (2000, p. 301), bagaimanapun,
adalah bahwa "kekuatan tuas ini" tidak terletak pada bagaimana mereka
Sistem kepercayaan, seperti pernyataan misi, cenderung dibangun digunakan secara terpisah tetapi "lebih pada bagaimana mereka saling
secara umum, istilah sarat nilai, karena dirancang untuk "mengilhami melengkapi ketika digunakan bersama". Hal ini mengarah pada harapan
pencarian dan penemuan organisasi tanpa menentukan sifat aktivitas bahwa ada efek komplementer antara tuas kontrol, yaitu penekanan
yang tepat" yang lebih besar pada satu tuas kontrol meningkatkan pengembalian
(Mundy, 2010, hlm. 501). yang diterima dari penggunaan yang lain (Milgrom dan Roberts, 1995;
Sistem kepercayaan cenderung memiliki manfaat kinerja bagi Widener, 2007). Ini juga menyiratkan bahwa tuas kontrol yang digunakan
perusahaan yang melakukan eksplorasi. Pertama, karena perusahaan dalam isolasi mungkin tidak cukup untuk meningkatkan kinerja. Melainkan
inovasi eksplorasi cenderung beroperasi dalam kondisi yang tidak pasti, efek penguatan yang dihasilkan melalui penggunaan tuas kontrol dalam
sulit untuk mengkodifikasi batasan secara eksplisit karena konteks kombinasi mungkin diperlukan untuk mencapai manfaat kinerja yang
strategis tunduk pada perubahan yang konstan dan tidak dapat diprediksi. signifikan.
Namun, nilai-nilai dan keyakinan inti menghadirkan titik referensi yang
relatif stabil bagi individu untuk membuat penilaian yang selaras dengan Meskipun saling ketergantungan adalah tema utama dalam tuas
maksud strategis organisasi saat peristiwa terungkap (Bartlett dan kerangka kontrol, sejauh ini ada wawasan yang agak terbatas tentang
Ghoshal, 1993; Mundy, 2010). Nilai-nilai bersama juga menyediakan keadaan di mana kombinasi tertentu paling efektif (Frow et al., 2010;
dasar umum pemahaman, Henri,
Model G
Machine Translated
YMARE-546; Jumlah by Google
Halaman19 ARTIKEL DI PRESS
2006; Mundy, 2010; Tuomela, 2005). Namun, pengembangan ory menanggapi ketidakpastian lingkungan (Sorensen, 2002).
sebelumnya menunjukkan bahwa untuk perusahaan inovasi yang Ketidaksepakatan atas harapan dan tujuan juga menghambat upaya
eksploitatif, diagnostik dan sistem kontrol batas memiliki efek yang untuk mengintegrasikan tugas-tugas kompleks dan non-rutin yang
saling menguatkan (Mundy, 2010). Sistem batas meminimalkan terkait dengan eksplorasi (Ditillo, 2004; Van de Ven, 1986). Melalui
paparan risiko dan menekankan kedalaman daripada ruang lingkup penguatan kerangka kolektif sistem keyakinan referensi meningkatkan
dalam pencarian peluang, konsisten dengan eksploitasi, tetapi dalam efektivitas kontrol interaktif dalam menghasilkan "fokus, integrasi dan
memaksakan batasan dan sanksi yang dapat ditegakkan, sistem ini fine-tuning" yang meningkatkan hasil kinerja inovasi eksplorasi (Bisbe
dapat mengurangi insentif bagi individu untuk berinovasi bahkan dan Otley, 2004, p. 715). Dengan demikian:
secara bertahap. Namun, jika bawahan menyadari bagaimana batasan
terhubung dengan tujuan organisasi, mereka dapat diinternalisasi dan
H6:. Untuk perusahaan inovasi eksplorasi, penggunaan sistem kontrol
mendukung motivasi yang teridentifikasi (Adler dan Chen, 2011).
interaktif (kepercayaan) memiliki hubungan yang lebih positif dengan
Seperti yang dijelaskan Mundy (2010) , kontrol diagnostik memberikan
kinerja, semakin tinggi penekanan pada sistem kontrol kepercayaan
hubungan penting dengan sistem batas dengan mendorong bawahan
(interaktif).
untuk mencari peningkatan kinerja dalam ruang yang ditentukan
secara eksplisit, yang penting untuk keberhasilan eksploitasi.
2.2. MCS untuk ambidexterity
Sistem batas juga cenderung meningkatkan efektivitas kontrol
diagnostik. Kontrol diagnostik mengomunikasikan hasil organisasi Persyaratan kontrol untuk perusahaan yang secara bersamaan
yang diinginkan, tetapi tidak menentukan bagaimana target tersebut mengejar jenis inovasi yang kontradiktif dan berlawanan diharapkan
harus dicapai. Ini memberikan ruang bawahan untuk bereksperimen secara fundamental berbeda dari yang berspesialisasi (Simsek, 2009).
dengan perubahan pada rutinitas yang ada dan mencari solusi baru Penelitian terbaru tentang mengelola kontradiksi strategis yang
untuk masalah (Adler dan Chen, 2011). Tanpa batasan eksplisit, menua berpendapat bahwa perusahaan ambidextrous akan lebih
bawahan memiliki kebebasan untuk membuat perubahan signifikan berhasil ketika ketegangan yang berlawanan didekati dari keduanya/
pada rutinitas yang ada atau terlibat dalam pencarian dan eksperimen dan daripada dari perspektif salah satu/atau (Eisenhardt et al., 2010;
yang berlebihan, yang mengakibatkan peningkatan risiko, diskontinuitas Schreyogg dan Sydow, 2010; Smith dan Lewis , 2011). Sementara
operasional, dan pemborosan sumber daya (Simons, 1995). Memiliki yang terakhir menyiratkan bahwa pilihan harus dibuat antara agenda
sistem batas yang secara jelas terkait dengan sanksi yang dapat strategis, seperti dalam kasus spesialisasi, yang pertama mendorong
ditegakkan sangat penting ketika bawahan menetapkan target kinerja kontradiksi untuk dianut secara bersamaan (Gibson dan Birkinshaw,
yang menantang karena dalam keadaan inilah individu paling tergoda 2004; Smith dan Tushman, 2005). Dengan cara ini manajer "mengenali
untuk melanggar aturan ( Simons, 2000). Dengan mengartikulasikan dan menerima keberadaan kekuatan kontradiktif secara simultan"
dengan jelas risiko dan peluang yang harus dihindari, upaya bawahan melalui "pembingkaian paradoks" daripada mencari penyelesaian atau
yang dimotivasi melalui kontrol diagnostik lebih efektif dalam penghapusan ketegangan tersebut (Smith dan Tushman, 2005, hal.
mengeksploitasi pasar produk dan kemampuan perusahaan yang ada. 526).
Diskusi di atas mengarah pada hipotesis berikut:
Dengan merangkul ketidakkonsistenan, setiap gerakan ke satu sisi
secara kognitif dilawan oleh perasaan ditarik ke arah lawannya,
mendorong keseimbangan yang berkelanjutan (Andriopoulos dan
H5:. Untuk perusahaan inovasi eksploitatif penggunaan sistem kontrol
Lewis, 2009; Eisenhardt, 2000).
diag nostik (batas) memiliki hubungan yang lebih positif dengan kinerja
Jika ketegangan diabaikan atau dihindari, maka keuntungan yang
semakin tinggi penekanan pada sistem kontrol batas (diagnostik).
lebih dekat dari penyelarasan struktural, dan bias psikologis yang
mendukung konsistensi dan kepastian, cenderung menghasilkan
Untuk perusahaan yang berspesialisasi dalam eksplorasi, alokasi sumber daya yang menyatu dengan produk dan perkembangan
kepercayaan, dan pengungkit kontrol aktif bertindak sebagai sistem teknologi yang ada ( Leonard-Barton, 1992; Levinthal dan March,
pelengkap untuk memungkinkan pencarian peluang yang lebih efektif 1993). ).
dan realisasi inisiatif yang muncul (Mundy, 2010; Simons, 2000). Untuk secara efektif mengelola ketegangan eksploitasi dan
Seperti yang telah dibahas, sistem kepercayaan merupakan mekanisme eksplorasi yang bersaing, diperlukan tuas kontrol untuk digabungkan
penting untuk memotivasi dan memandu aktivitas eksplorasi. Tetapi (Simons, 1995, 2000). Mengaktifkan pengungkit secara individual
untuk peluang yang muncul untuk menghasilkan kinerja perusahaan dapat mengakibatkan tuntutan strategis tertentu dihindari atau ditukar,
yang mengarah ke alokasi sumber daya yang tidak optimal atau
yang lebih tinggi, mereka perlu diterjemahkan ke dalam agenda strategis perusahaan.
Melalui kontrol interaktif, manajer dapat menyediakan peningkatan mengarah ke investasi eksploitatif (Lewis, 2000).
sumber daya dan struktur untuk inisiatif yang paling potensial (Simons, Sebaliknya, perlu untuk menggunakan tuas kontrol dalam kombinasi
1995). Tanpa kontrol interaktif, keluaran baru dan kreatif yang diilhami untuk menghasilkan ketegangan dinamis yang mendorong pembuat
oleh sistem kepercayaan mungkin memakan waktu lebih lama, atau keputusan untuk secara bersamaan menangani tuntutan baik untuk
bahkan gagal, untuk direalisasikan secara efektif. Selain itu, kontrol inovasi maupun pencapaian tujuan yang dapat diprediksi (Simons, 1995).
interaktif lebih mungkin efektif bila ada konsensus di antara anggota Oleh karena itu diharapkan bahwa efek komplementer dari tuas kontrol
tentang nilai-nilai fundamental dan tujuan organisasi (Widener, 2007). dalam menghasilkan ketegangan dinamis meningkatkan kinerja di
Ketika individu memiliki nilai dan keyakinan yang berbeda, upaya untuk perusahaan ambidextrous, daripada penggunaan tuas individu.
mendorong pertukaran dan debat informasi terbuka dapat menyebabkan Sementara kombinasi telah dikemukakan untuk perusahaan inovasi
konflik yang memecah belah, menghambat kemampuan perusahaan yang eksploitatif dan eksplorasi, ini berkaitan dengan efek yang saling
untuk menafsirkan dan memperkuat dari positif (interaktif dan kepercayaan) dan negatif
(diagnostik).
Model G
Machine Translated
YMARE-546; by Google
Jumlah Halaman19 ARTIKEL DI PRESS
dan batas) tuas kontrol. Dalam konteks ambidextrous, yang diperlukan kontrol, sedangkan Perusahaan B memiliki skor 5 untuk keduanya.
adalah penggunaan tuas bersama yang mewakili kekuatan penyeimbang Hipotesis 7 mengarah pada harapan bahwa Perusahaan A akan
dan lawan. Meskipun ada sejumlah kemungkinan kombinasi, sistem menerima manfaat kinerja yang lebih tinggi karena besarnya gabungan
kontrol diagnostik dan interaktif cenderung bekerja sama dalam penggunaan kontrol lebih besar daripada di Perusahaan B. Namun, ini
memandu penerapan dan perumusan strategi, sementara sistem tidak memperhitungkan ketidakseimbangan relatif antara pengungkit.
kepercayaan dan batasan membingkai domain strategis perusahaan Dalam konteks ambidextrous, ini dapat mengakibatkan pertukaran
(Simons, 1995, p. 157 ) . strategis yang secara negatif mempengaruhi kinerja karena ketegangan
yang bersaing tidak diberikan perhatian yang setara (March, 1991).
Ketegangan dinamis dari penggunaan kontrol interaktif dan diagnostik Lebih khusus lagi, menempatkan intensitas yang lebih besar pada
secara simultan dan intensif merangsang interaksi dan debat bergaya kontrol diagnostik relatif terhadap sistem interaktif menghambat
dialektik (Chenhall, 2004). eksperimen dan pencarian peluang baru, dan dapat menyebabkan
Interaksi ini membantu membawa tuntutan yang bersaing dan sudut diskontinuitas di lingkungan terlewatkan (Cameron, 1986; Chenhall dan
pandang yang berlawanan menjadi terang (VandeVen, 1986). Dengan Morris, 1995). Di sisi lain, ketidakseimbangan terhadap kontrol interaktif
demikian anggota organisasi lebih mungkin untuk mengembangkan dapat menyebabkan perubahan terus-menerus mencegah pelaksanaan
pemahaman bersama dan kesadaran akan ketegangan yang ada kegiatan rutin yang efisien dan kurangnya fokus pada kontinjensi segera
bersama, dan cenderung tidak mencari salah satu / atau pertukaran (Chenhall dan Morris, 1995). Menempatkan penekanan yang relatif
antara prioritas yang bersaing. Sebaliknya, interaksi semacam itu lebih besar pada sistem kepercayaan dapat menyebabkan konsumsi
memotivasi pencarian cara-cara alternatif dalam melakukan sesuatu dari sumber daya perusahaan pada eksperimen dan pencarian yang
perspektif keduanya/dan, yang mengarah pada integrasi dan sintesis dari berlebihan (Mundy, 2010; Simons, 1995). Sebaliknya, ketidakseimbangan
posisi yang berlawanan (Henri, 2006). Keyakinan dan sistem batas juga terhadap sistem batas mengurangi motivasi untuk mencari solusi alternatif
beroperasi bersama-sama untuk menghasilkan ketegangan seputar dengan hasil yang lebih tinggi dan menghambat adaptasi dalam
domain yang sesuai untuk pencarian peluang (Frow et al., 2010; Mundy, lingkungan yang dinamis (Mundy, 2010). Singkatnya, sementara
2010). Aplikasi simultan dari kedua sistem mendorong anggota organisasi penggunaan pengungkit secara simultan dan intensif yang mewakili
untuk memperluas pencarian eksplorasi sambil menyadari risiko yang kekuatan positif dan negatif membantu menciptakan ketegangan yang
harus dihindari untuk mencegah gangguan pada rutinitas eksploitatif. diperlukan untuk mengelola permintaan yang bersaing (Henri, 2006, hlm.
Ketegangan yang berkelanjutan antara otonomi dan akuntabilitas ini 537), ketidakseimbangan antara pengungkit yang diaktifkan bersama
memotivasi individu untuk terus menilai kapan batasan yang ada perlu mengganggu kemampuan ini, menyebabkan konsekuensi yang tidak
dilanggar untuk beradaptasi atau mengambil keuntungan dari perubahan diinginkan yang berdampak negatif terhadap kinerja perusahaan
kondisi lingkungan, atau ketika pencarian peluang harus dibatasi untuk ambidextrous (Mundy, 2010). Ini mengarah pada harapan berikut:
menghindari paparan risiko yang berlebihan. Dengan demikian hipotesis
berikut diajukan:
H9:. Ketidakseimbangan antara penggunaan sistem kontrol interaktif dan

diagnostik memiliki hubungan negatif dengan kinerja perusahaan
H7:. Penggunaan sistem kontrol diagnostik dan interaktif secara simultan ambidextrous.
memiliki hubungan positif dengan kinerja untuk perusahaan ambidextrous.
H10:. Ketidakseimbangan antara penggunaan keyakinan dan
sistem kontrol batas memiliki hubungan negatif dengan kinerja untuk
H8:. Penggunaan sistem kontrol batas dan kepercayaan secara simultan perusahaan ambidextrous.
memiliki hubungan positif dengan kinerja untuk perusahaan ambidextrous.
3. Metode penelitian
Hipotesis sebelumnya mencerminkan besarnya atau intensitas

3.1. Pengumpulan data
penggunaan pengungkit yang berlawanan tetapi saling bergantung. Ini
menandakan preferensi untuk lebih banyak kontrol daripada kurang
Data untuk penelitian ini dikumpulkan melalui kuesioner cross
(Widener, 2007). Pertimbangan tambahan adalah penekanan relatif
sectional yang dikirim ke salah satu anggota tim manajemen puncak dari
yang diberikan pada setiap tuas kontrol. Penekanan relatif ini merupakan
masing-masing perusahaan5. Populasi target terdiri dari sampel acak
keseimbangan antara tuas. Berdasarkan analisis studi kasus, Mundy
1500 perusahaan yang diperoleh dari database CPA Australia. Semua
(2010) berpendapat bahwa keseimbangan adalah pusat ketegangan
perusahaan adalah perusahaan independen atau SBU dengan minimal
dinamis yang secara efektif berkontribusi pada kapabilitas organisasi.
100 karyawan dan pendapatan $20 juta (AUD). Karakteristik pemeriksaan
Mundy mencatat, bagaimanapun, bahwa konsep keseimbangan belum
silang terhadap database Dun dan Bradstreet dan Hoovers
secara jelas dibahas dalam uji coba kerangka kerja LOC4. Perbedaan
mengakibatkan 107 perusahaan dihapus, meninggalkan populasi yang
antara penggunaan kontrol gabungan dan seimbang diilustrasikan
dapat digunakan sebanyak 1393.
dengan contoh berikut (cf. Cao et al., 2009). Pertimbangkan bahwa
Perusahaan A memiliki skor 5 untuk interaktif dan 7 untuk diagnostik
Administrasi survei mengikuti empat langkah: pemberitahuan awal,
surat awal, tindak lanjut pertama, dan tindak lanjut kedua (Dillman, 2000).
Responden dihubungi selama 3 bulan melalui telepon untuk membuat
4 Henri (2006, p. 537), misalnya, membahas ketegangan dinamis yang

dihasilkan dari penggunaan sistem diagnostik dan interaktif secara bersamaan
dan intensif serta dari penggunaannya yang seimbang. Namun, model Henri
ketegangan dinamis sebagai istilah produk, mencerminkan intensitas penggunaan 5 Tim manajemen puncak didefinisikan sebagai dua tingkat teratas dari suatu organisasi
gabungan daripada keseimbangan relatif antara tuas. hierarki (Henri, 2006).
Model G
Tabel 1 pengujian melibatkan sepuluh wawancara dengan manajer senior

Data demografis. dari organisasi menengah hingga besar. Wawancara ini berfungsi
N untuk menyempurnakan pemilihan variabel, menganalisis konsistensi
dalam pemahaman item survei, dan untuk menghilangkan kerumitan
Panel A: Jumlah karyawan 1–250
251– 184 yang tidak semestinya dalam kata-kata item. Untuk lebih membangun
500 501– 116 konten dan menghadapi validitas sembilan akademisi dalam disiplin
1000 1001– 54 pengendalian manajemen meninjau survei. Item yang digunakan
2500 2500+ 32
untuk mengukur setiap konstruk dirinci dalam Lampiran A. Semua
14
Total 400 item diukur pada skala tipe Likert dari satu hingga tujuh7.
Panel B: Industri Model pengukuran reflektif dinilai melalui analisis faktor, yang
Pertanian, kehutanan, perikanan 10 mengungkapkan hubungan antara item yang dapat diamati dan
18
Pertambangan
memberikan dukungan untuk unidimensionalitas konstruksi, dan
Konstruksi 26
151
perhitungan alfa Cronbach, yang menguji konsistensi internal
Manufaktur
Transportasi, utilitas 31 konstruksi. Analisis faktor dilakukan dengan ekstraksi Kemungkinan
Grosir 22 Maksimum dan rotasi miring8. Hasil yang dilaporkan pada Tabel 2
Pengecer 20 menunjukkan faktor-faktor yang diekstraksi tanpa cross-loading yang
Keuangan, asuransi, real estat 41
signifikan dan keandalan yang memuaskan (> 0,70). Untuk model
Jasa 78
Lainnya
pengukuran formatif, penilaian statistik konvensional dari validitas
Total 3 400 konstruk tidak sesuai (Jarvis et al., 2003; Rossiter, 2002). Dalam
model formatif directionality berjalan dari indikator ke konstruk yang
berarti bahwa indikator tidak harus berkovariasi. Selain itu, karena
minat dalam survei dan memastikan bahwa perusahaan dan
indikator adalah aspek penentu dari konstruk, penghilangan indikator
responden sesuai untuk penelitian. Kuesioner dikirim dalam waktu
dapat mengubah makna konseptual konstruk dan merusak validitasnya
seminggu dari kontak awal ke 911 responden yang setuju untuk
(Bisbe et al., 2007; Rossiter, 2002). Sebaliknya, Petter et al. (2007)
berpartisipasi. Pengingat pertama adalah kartu pos yang dikirim satu
menyarankan memeriksa bobot dan multikolinearitas dari item
setengah minggu setelah pengiriman dan yang kedua memerlukan
konstruk formatif.
panggilan telepon tindak lanjut yang dilakukan kepada non-responden
setelah 3 minggu. Sebanyak 421 kuesioner diterima, menghasilkan
tingkat respon 46,2%.
Pembobotan yang sangat rendah atau negatif dapat menunjukkan
Beberapa kuesioner tidak dapat digunakan dalam analisis karena
bahwa item tidak terkait dengan konstruk yang diminati, sementara
data yang hilang secara signifikan atau perusahaan tidak memenuhi
item yang berkorelasi tinggi menunjukkan bahwa banyak item
kriteria penelitian. Ini menghasilkan 400 respons yang dapat
memanfaatkan aspek yang sama dari konstruk. Analisis komponen
digunakan6. Data grafik demo ditampilkan pada Tabel 1.
utama untuk konstruksi formatif mengungkapkan semua bobot positif
Uji faktor tunggal Harman dilakukan untuk menilai bias metode
dan di atas 0,30 (Hair et al., 2006)9. Multikolinearitas diuji melalui
umum. Solusi mengembalikan 14 faktor dengan nilai Eigen lebih
perhitungan variance inflation factor (VIFs).
besar dari satu dengan varian kumulatif 71,8%. Faktor pertama
VIF tertinggi adalah 4,13. Ini berada di bawah toleransi umum 10
menjelaskan kurang dari setengah dari seluruh varians (20,1%)
menunjukkan multikolinearitas antara indikator formatif tidak menjadi
menyiratkan bahwa bias sumber tunggal bukanlah masalah yang
perhatian yang signifikan (Diamantopoulos dan Winklhofer, 2001).
signifikan (Podsakoff dan Organ, 1986). Untuk menilai bias non-
Statistik deskriptif untuk variabel yang digunakan dalam penelitian ini
respon, ukuran dan industri perusahaan responden dibandingkan
dirinci dalam Tabel 3.
dengan populasi sampel tanpa terdeteksi perbedaan signifikan (p >
0,05). Perbandingan rata-rata konstruk dan median antara 20% 3.2.1. Tuas kontrol
pertama dan terakhir dari tanggapan yang diterima juga tidak
Pengukuran tuas kontrol diagnostik (DIAG) dan interaktif (INT)
menunjukkan perbedaan yang berarti
dinilai melalui penggunaan anggaran dan sistem pengukuran kinerja
ences.
(PMS) oleh manajemen puncak.
Meskipun beberapa sistem dalam paket kontrol dapat digunakan
3.2. Pengukuran variabel
dengan cara diagnostik atau interaktif, secara praktis perlu untuk
membatasi ruang lingkup penelitian. Anggaran dan PMS dipilih karena
Variabel untuk penelitian ini didasarkan pada konstruksi yang sistem ini ditemukan memiliki aplikasi yang luas di tingkat manajemen
telah divalidasi sebelumnya jika memungkinkan. Namun, sejumlah puncak dan
konstruksi ini perlu disempurnakan berdasarkan pedoman yang
disajikan oleh Rossiter (2002) dan Jarvis et al. (2003) untuk model
pengukuran reflektif dan formatif. Karena penyempurnaan ini,
7 Satu-satunya pengecualian adalah variabel kontrol umur perusahaan. Usia
penekanan yang signifikan diberikan untuk pengembangan dan uji perusahaan diukur sebagai variabel ordinal dengan lima kurung usia. Karena hal ini tidak
coba instrumen survei. Pilot dapat diinterpretasikan sebagai ukuran kontinu, umur perusahaan dimasukkan dalam
analisis sebagai variabel dummy dengan nilai satu jika perusahaan berusia lebih dari 20
tahun dan nol jika tidak (Sandino, 2007) .
8
Menerapkan ekstraksi sumbu utama tidak menunjukkan perbedaan signifikan dalam
6
Kuesioner yang berisi item yang tampaknya terlewatkan secara tidak sengaja akan pemuatan faktor.
dipertahankan. Tidak ada item yang memiliki lebih dari 1,5% variabel yang hilang. 9 Karena tidak ada persyaratan untuk indikator berkorelasi tinggi dalam model
Analisis menunjukkan bahwa data hilang secara acak (MCAR, p > 0,10). pengukuran formatif, analisis faktor umum tidak tepat.
Nilai diperhitungkan menggunakan proses maksimalisasi harapan (Hair et al., 2006). Untuk memeriksa pembobotan item, analisis komponen utama digunakan karena
mempertahankan varian unik dari setiap item (Petter et al., 2007).
Model G
Meja 2 1995, 2000). Beberapa item adalah adaptasi dari yang digunakan
Analisis faktor konstruk reflektif.a,b,c,d
oleh Henri (2006) dan Widener (2007), sementara yang lainnya
Panel A: Kontrol diagnostik didasarkan pada Simons (1994, 1995, 2000). Seperti yang
Mengidentifikasi kinerja kritis 0,784 ditunjukkan pada Panel A dari Tabel 2, solusi faktor tunggal dari lima
Pengukuran
item diperoleh dengan reliabilitas internal yang memuaskan (= 0,89).
Tetapkan target 0,799
0,839
Kontrol interaktif (INT) didasarkan pada model pengukuran
Memantau kemajuan
Penyimpangan yang benar dari target 0,758 formatif yang didefinisikan oleh Bisbe et al. (2007). Dari analisis
Tinjau bidang utama kinerja 0,756 tematik karya Simons, Bisbe et al. berpendapat bahwa ada lima
Nilai Eigen 3.48 dimensi yang mendefinisikan konstruk: (1) penggunaan intensif oleh
Perbedaan dijelaskan 69,6% manajemen puncak, (2) penggunaan intensif oleh manajer operasi,
Alfa Cronbach 0,89 (3) tantangan dan debat tatap muka, (4) fokus pada ketidakpastian
Kecukupan pengambilan sampel KMO 0,859
strategis, dan (5) keterlibatan non-invasif, memfasilitasi dan
Uji kebulatan Bartlett 0,000
inspirasional. Setiap dimensi ditangkap menggunakan satu indikator
Panel B: Eksploitasi dan Eksplorasi Eksploitasi konkret (Rossiter, 2002). Penyusunan kata indikator ini dibuat
eksplorasi
dengan mengacu pada penelitian sebelumnya (Abernethy dan
Menjadi yang pertama ke pasar 0,849 0,222
0,816 0,285 Brownell, 1999; Bisbe dan Otley, 2004; Davila, 2000; Henri, 2006;
Mengembangkan kemampuan
generasi baru Naranjo-Gil dan Hartmann, 2007; Widener, 2007).
Pengenalan produk baru 0,803 0,216
yang sering
Sistem batas (BOUND) dan sistem kepercayaan (BELIEF)
Bereksperimen dengan produk 0,682 0,221
didasarkan pada model pengukuran formatif. Analisis Simons (1994,
baru
Membuka pasar baru 0,700 0,250 1995, 2000) mengungkapkan bahwa sistem batas mengandung
Meningkatkan kualitas produk yang 0,283 0,774 empat dimensi konstitutif: (1) mendefinisikan perilaku yang sesuai,
sudah ada (2) digunakan untuk membatasi pencarian dan eksperimen, (3)
Modifikasi terhadap produk yang 0,314 0,598
dikomunikasikan secara aktif oleh manajemen puncak , dan (4)
sudah ada
0,120 0,771 sanksi diterapkan kepada bawahan yang terlibat dalam kegiatan di
Efisiensi produk yang ada
Skala ekonomi 0,168 0,583 luar batas yang telah ditetapkan terlepas dari hasilnya. Atribut-
atribut ini mendefinisikan segi konstruksi daripada manifestasi dari
Nilai Eigen 3,82 1,99
Perbedaan dijelaskan 42,4% 22,1% konstruksi laten. Misalnya, sebuah organisasi mungkin memiliki
Alfa Cronbach 0,77 0,88 kode etik yang sangat rinci, tetapi ini tidak berarti bahwa manajemen
Kecukupan pengambilan sampel KMO 0,846 puncak aktif dalam mengkomunikasikannya kepada bawahan, atau
Uji kebulatan Bartlett 0.000
bahwa mereka menerapkan sanksi terlepas dari hasilnya. Sebaliknya,
Panel C: Kinerja perusahaan beberapa perusahaan mungkin memiliki sedikit formalisasi tetapi
Kinerja keuangan 0,786 kode etik yang kuat dan dipahami secara informal. Tinjauan literatur
Pertumbuhan penjualan pasar baru 0,620
menunjukkan bahwa sistem kepercayaan juga memiliki empat atribut
Pertumbuhan penjualan pasar yang ada 0,592
Pangsa pasar relatif 0,628 yang menentukan: (1) mereka mengkodifikasi nilai-nilai inti
Keseluruhan penampilan 0,933 perusahaan, (2) mereka dikomunikasikan secara aktif, (3) mereka
3.08
digunakan untuk menciptakan komitmen terhadap tujuan perusahaan,
Nilai Eigen
Perbedaan dijelaskan 61,6% dan (4) mereka menginspirasi dan memandu pencarian peluang
Alfa Cronbach 0,84 baru (Simons, 1994, 1995, 2000). Seperti sistem batas, atribut ini
Kecukupan pengambilan sampel KMO 0,776 tidak harus berbagi kesamaan konseptual. Misalnya, sebuah
Uji kebulatan Bartlett 0,000
organisasi mungkin memiliki sistem nilai yang terkodifikasi, tetapi ini
a Metode ekstraksi: Kemungkinan-Maksimum. b Metode mungkin tidak ditulis dengan maksud untuk memandu pencarian
rotasi: Oblimin langsung dengan normalisasi Kaiser. c Bold menunjukkan
peluang baru atau sering dikomunikasikan. Empat dimensi dari
pemuatan item yang mewakili faktor. d Lihat Lampiran A untuk kata-kata lengkap item
sistem batas dan kepercayaan ditangkap menggunakan indikator
survei.
konkret tunggal (Rossiter, 2002). Beberapa item didasarkan pada
yang digunakan oleh Widener (2007). Namun, karena
secara empiris dikaitkan dengan inovasi dan kinerja (Abernethy dan operasionalisasinya hanya menangkap subset dari atribut yang
Brownell, 1999; Bisbe dan Otley, 2004; Henri, 2006; Widener, menentukan konstruksi ini, item tambahan dibuat berdasarkan
2007)10. Responden menjawab pertanyaan untuk penggunaan deskripsi Simons (1994, 1995, 2000).
anggaran dan PMS secara interaktif dan diagnostik secara terpisah.
Skor dijumlahkan untuk perusahaan yang menggunakan kedua
sistem tersebut. Kontrol diagnostik (DIAG) diukur melalui model
pengukuran reflektif. Lima item diidentifikasi untuk mencerminkan
tahapan utama dari siklus kontrol cybernetic konvensional seperti
yang dijelaskan oleh Simons (1994, 3.2.2. Eksplorasi dan eksploitasi
Eksplorasi (JELAJAHI) dan eksploitasi (EKSPLOIT) ditimbulkan
melalui sepuluh item. Item ini berasal dari He dan Wong (2004) dan
10 Dalam instrumen survei penganggaran didefinisikan sebagai penyusunan anggaran, Jansen et al. (2006), dan telah divalidasi lebih lanjut dalam sejumlah
analisis varians dan peramalan keuangan. Ukuran kinerja atau sistem pengukuran kinerja
studi berikutnya (Cao et al., 2009; Jansen et al., 2009; Lubatkin et
didefinisikan sebagai termasuk indikator keuangan dan non-keuangan yang mengukur
berbagai dimensi kinerja (bnd. Bisbe dan Otley, 2004; Widener, 2007). al., 2006). Butir-butir tersebut dimaknai sebagai indikator reflektif dari
Model G
Tabel 3
Statistik deskriptif.
Kisaran sebenarnya Kisaran teoretis
Variabel Berarti median Std dev. Min. Maks. Min. Maks.
DIAG 5,51 5,60 0,83 1,90 7.00 1,00 7.00

INT 4,78 4,90 1,03 1,40 7.00 1,00 7.00
MELOMPAT 4,68 4,75 1,03 1,50 7.00 1,00 7.00
KEPERCAYAAN 4,53 4,75 1,36 1,00 7.00 1,00 7.00
MENGEKSPLOITASI 4.92 5.00 0,90 1.00 7.00 1.00 7.00
MENGEKSPLORASI 4,25 4,20 1,22 1,00 7,00 1,00 7.00
PERF 4,70 4,80 0,93 1,40 7,00 1,00 7.00
USIA 0,67 1,00 0,47 0,00 1,00 0,00 1.00
UKURAN 5,82 5,63 0,91 4,61 8,70 – –
ENVHOST 4,43 4,33 0,88 2,33 7,00 1.00 7.00
ENVDYN 3,67 3,70 0,83 1,30 6,20 1.00 7.00
DIAG, penekanan pada sistem kontrol diagnostik; INT, penekanan pada sistem kontrol interaktif; BOUND, penekanan pada sistem kontrol batas; KEPERCAYAAN, penekanan pada sistem
kontrol kepercayaan; EXPLOIT, sejauh mana perusahaan mengejar eksploitasi; JELAJAHI, sejauh mana perusahaan melakukan eksplorasi; PERF, penilaian subyektif atas kinerja
perusahaan; USIA, variabel dummy sama dengan 1 jika perusahaan berusia minimal 20 tahun, sebaliknya 0; SIZE, logaritma natural dari jumlah karyawan di perusahaan; ENVHOST,
tingkat permusuhan di lingkungan perusahaan; ENVDYN, derajat dinamisme dalam lingkungan perusahaan.
konstruksi orde yang lebih tinggi. Hasil analisis faktor menggunakan dan nilai centroid awal untuk EXPLORE dan EXPLOIT ditentukan
ekstraksi Kemungkinan Maksimum dan rotasi miring ditunjukkan melalui prosedur aglomerasi hirarkis menggunakan metode Ward
pada Panel B Tabel 2. Dua faktor pertama masing-masing sesuai (Everitt et al., 2001). Tinjauan dendogram dan koefisien aglomerasi
dengan eksplorasi dan eksploitasi (Cao et al., 2009; Jansen et al., menunjukkan solusi yang tepat dari dua, tiga dan lima klaster.
2006; He dan Wong , 2004)11. Partisi lima klaster dipilih karena solusi ini dengan jelas membedakan
Alfa Cronbach adalah 0,77 untuk eksploitasi dan 0,88 untuk antara perusahaan yang mengejar eksploitasi, eksplorasi, dan
eksplorasi yang menunjukkan keandalan yang memuaskan. ambidexterity. Pada tahap kedua K berarti analisis pengelompokan
dilakukan dengan menggunakan nilai centroid awal. Prosedur non-
3.2.3. Kinerja perusahaan hierarkis ini menyempurnakan hasil dengan memungkinkan
Ada beberapa perdebatan mengenai manfaat relatif dari keanggotaan cluster berubah (Hair et al., 2006). Perbandingan
penilaian berbasis subyektif versus obyektif dari kinerja perusahaan prosedur hirarkis dan K-means menunjukkan kesamaan 91,25%
(misalnya Selto et al., 1995). Chenhall (2003) melaporkan bahwa dalam keanggotaan cluster.
sejumlah penelitian menemukan korelasi yang signifikan antara
evaluasi subyektif dan ukuran obyektif kinerja, sementara
Venkatraman dan Ramanujam (1987) menulis bahwa baik indikator Hasil analisis cluster disajikan pada Tabel 4.
subyektif maupun obyektif kinerja pada dasarnya lebih unggul Hasil perbandingan berganda ANOVA dan Tukey post hoc juga
dalam hal menyediakan valid dan dapat diandalkan. pengukuran dilaporkan. Panel A menampilkan nilai rata-rata setiap klaster pada
(lihat juga Dunk, 1992). Dalam penelitian ini kinerja perusahaan mode inovasi eksploitasi dan eksplorasi. Klaster 1 memberikan
(PERF) diukur melalui instrumen subjektif. Lima item berdasarkan penekanan sedang pada setiap mode inovasi, sedangkan klaster 2
model pengukuran reflektif dinilai: kinerja keuangan, pertumbuhan menunjukkan penekanan terendah12. Kluster 3 terutama berfokus
penjualan (di pasar baru dan yang sudah ada), pangsa pasar dan pada eksplorasi, kluster 4 pada eksploitasi, dengan kluster 5
kinerja keseluruhan (Cao et al., 2009; Gupta dan Govindarajan, menunjukkan penekanan yang tinggi pada kedua mode inovasi.
1986; Widener, 2007). Karena hubungan yang dihipotesiskan dari penelitian ini
mempertimbangkan hanya perusahaan yang berspesialisasi dalam
Panel C dari Tabel 2 mengungkapkan bahwa semua item dimuat pada eksplorasi atau eksploitasi, yaitu, memberikan penekanan tinggi
satu faktor dengan keandalan yang memuaskan (= 0,84). pada satu tetapi tidak pada yang lain, dan pada mereka yang
mengejar ambidexterity dengan memberikan penekanan tinggi pada
3.3. Metode analisis eksploitasi dan eksplorasi, hanya cluster 3–5 yang dipertimbangkan
dalam pengujian hipotesis (Gupta et al., 2006; He dan Wong, 2004;
Untuk menguji hubungan antara sistem kontrol dan kinerja Dekker et al., 2013; Lillis dan van Veen-Dirks, 2008). Panel B dari
perusahaan di bawah mode inovasi yang berbeda, subkelompok Tabel 4 menunjukkan penekanan rata-rata pada tuas kontrol di
dibuat menggunakan analisis klaster dua tahap (Ketchen dan seluruh kluster. Pola umum yang muncul adalah perusahaan
Shook, 1996). Analisis klaster adalah teknik yang tepat karena dengan tingkat
mencoba untuk menemukan kelompok yang saling eksklusif dalam
populasi yang memiliki kesamaan atribut. Pada tahap pertama
jumlah cluster
12 Klaster 1 dan 2 dapat dibandingkan dengan klaster “campuran sebagian” dan “tidak
ada preferensi yang jelas” yang dilaporkan dalam Dekker et al. (2013), dengan distribusi
empiris yang serupa. Namun, sulit untuk memberikan kesimpulan yang berarti tentang
11 Satu item (low cost) memiliki komunalitas yang rendah (0,070). Itu juga tidak memuat posisi strategis kelompok-kelompok ini. Cluster 1 bisa dianalogikan dengan posisi Porter
secara signifikan pada dua faktor pertama (<0,30), dan karenanya dikeluarkan dari yang “terjebak di tengah”, sedangkan cluster 2 bisa menjadi tipe “reaktor” (Miles dan
analisis. Hal ini sesuai dengan hasil analisis faktor eksplorasi Jansen et al. (2006), Snow, 1978). Mungkin juga ada prioritas strategis yang tidak terkait dengan mode inovasi
menunjukkan bahwa biaya rendah dapat mewakili perhatian strategis yang berbeda eksplorasi atau eksploitatif yang dikejar oleh perusahaan-perusahaan ini.
dengan inovasi eksploitatif.
Model G
Tabel 4
Uji perbedaan rata-rata klaster untuk prioritas strategis dan tuas kontrol.a
Gugus 1: Gugus 2: Gugus 3: Gugus 4: Gugus 5: Uji-F nilai-p Perbedaan rata-

Sedang Rendah Eksplorasi (n Eksploitasi (n = Ambidexterity (n = rata klasterb
Inovasi (n = Inovasi (n = = 61) 80) 105)
93) 61)
Panel A: Fokus Inovasi

EKSPLOIT 4.31 (0.48) 3,97 4,43 5,64 5,76 207.88 0.000 C4,C5 > C1,C3 > C2
4.14 (0,82) (0,50) (0,37) (0,40)
MENGEKSPLORASI 2,68 5,43 3.18 5,38 343.68 0.000 C3,C5 > C1 > C4 > C2
(0,31) (0,60) (0,47) (0,76) (0,64)
Panel B: Tuas kontrol DIAG
5.32 (0.89) 4.52 (0.96) 5,25 5,47 5,56 5,80 6.35 0.000 C5* > C1,C2,C3*
4.37 (0,91) (0,77) (0,79) (0,71)
INT 4,27 4,80 4,74 5,34 14.68 0.000 C5 > C1,C2,C3,C4;
(1,14) (0,96) (0,99) (0,82) C3,C4 > C2
MELOMPAT 4,42 4,86 4,77 4,93 5.44 0.000 C3,C4*,C5 > C1*;
(1.08) (1,07) (0,97) (0,96) (0,97) C5 > C2
KEPERCAYAAN 4.19 4,26 4,61 4,48 4,99 5.34 0.000 C5* > C1,C2,C4*
(1.42) (1,37) (1,27) (1,36) (1,22)
EXPLOIT, sejauh mana perusahaan mengejar eksploitasi; JELAJAHI, sejauh mana perusahaan melakukan eksplorasi; DIAG, penekanan pada sistem kontrol diagnostik; INT, penekanan pada sistem
kontrol interaktif; BOUND, penekanan pada sistem kontrol batas; KEPERCAYAAN, penekanan pada sistem kontrol kepercayaan. a Standar deviasi dilaporkan dalam tanda kurung. b Tes post
hoc Tukey untuk perbedaan rata-rata klaster dilaporkan pada
p <0,05. Pasangan yang dilambangkan dengan tanda bintang (*) signifikan pada level p <0,10.
inovasi menempatkan penekanan lebih besar pada tuas kontrol, ketentuan. Beberapa variabel kontrol (KONTROL) diharapkan terkait
dengan perusahaan ambidextrous menggunakan kontrol paling intensif. dengan kinerja perusahaan dalam konteks inovasi dimasukkan
Menariknya, tidak ada perbedaan yang signifikan antara tuas kontrol dalam model regresi. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
untuk perusahaan inovasi eksplorasi (cluster 3) dan inovasi perusahaan yang lebih tua memiliki akumulasi pengalaman yang
eksploitatif (cluster 4). Meskipun temuan ini tidak bertentangan lebih besar yang memungkinkan pengembalian yang lebih tinggi
dengan hipotesis penelitian ini (karena mereka memprediksi dari eksploitasi, sementara perusahaan yang lebih muda memiliki
perbedaan dalam manfaat relatif, bukan pada penekanan relatif, fleksibilitas yang lebih besar dalam memfasilitasi eksplorasi (Jansen
dari tuas kontrol) hasilnya agak mengejutkan, menunjukkan bahwa et al., 2006). Perusahaan yang lebih tua juga lebih mungkin
perusahaan dalam sampel rata-rata tidak a (secara teoritis) posisi bertahan – yaitu mereka memiliki kinerja yang lebih tinggi – daripada
optimal terkait pilihan tuas kontrol13. perusahaan yang lebih muda (Hannan dan Freeman, 1989; Sandino,
2007). Umur perusahaan (AGE) dikontrol melalui variabel dummy
Asosiasi yang dihipotesiskan diperiksa menggunakan regresi dengan nilai satu jika perusahaan berusia lebih dari 20 tahun dan
OLS untuk setiap subkelompok. Untuk menguji hubungan yang nol jika tidak (Sandino, 2007). Organisasi yang lebih besar
ditempatkan di H1-H6 untuk perusahaan inovasi eksplorasi (cluster cenderung memiliki kinerja operasi yang lebih tinggi daripada
3) dan inovasi eksploitatif (cluster 4), model berikut digunakan: perusahaan yang lebih kecil (Fama dan French, 1995) dan memiliki
ketersediaan sumber daya yang lebih besar (Gooding dan Wagner,
1985). Ukuran perusahaan (SIZE) diukur sebagai logaritma natural dari jumlah ka
PERFi = ÿ0 + ÿ1DIAGi + ÿ2INTi + ÿ3BOUNDi + ÿ4BELIEFi
Karena kondisi lingkungan eksternal dapat mempengaruhi
+ ÿ5DIAGi ÿ BOUNDi + ÿ6INTi ÿ BELIEFi pengembalian potensial dari investasi inovasi, permusuhan
lingkungan (ENVHOST) dan dinamisme lingkungan (ENVDYN)
+ ÿ9ÿ12(CONTROLSi) + ÿi (1) dimasukkan (Jansen et al., 2006). permusuhan lingkungan
didefinisikan sebagai tingkat ancaman dari pesaing untuk permintaan
di mana PERF mewakili kinerja perusahaan dan DIAG, INT, BOUND
pasar, sumber daya dan peluang pertumbuhan (Dess dan Beard,
dan BELIEF masing-masing mewakili penekanan pada sistem
1984; Miller dan Friesen, 1983). Kondisi seperti itu mendukung
kontrol diagnostik, interaktif, batas dan kepercayaan. Efek
investasi dalam eksploitasi sekaligus meningkatkan risiko dan
pelengkap dari kombinasi tuas kontrol dimodelkan sebagai interaksi
bivariat mengurangi potensi pengembalian dari inovasi eksplorasi (Levinthal
dan Maret, 1993; Zahra, 1996). Berdasarkan literatur sebelumnya,
permusuhan lingkungan diukur sebagai indeks gabungan dari tiga
13 Ini mungkin konsekuensi dari sulitnya mengelola inovasi, khususnya untuk investasi tipe
dimensi (Miller dan Friesen, 1984; Tan dan Litschert, 1994). Karena
eksplorasi di mana perusahaan sering mengalami keberhasilan yang terbatas (Kanter, 2006). dimensi lingkungan perusahaan tidak perlu terkait, konstruksi
Literatur juga menunjukkan bahwa faktor selain inovasi mendorong pilihan tuas kontrol (mis diperlakukan secara formatif. Dinamisme lingkungan mengacu
pada tingkat dan prediktabilitas perubahan lingkungan (Dess dan
Widener, 2007). Jika tuntutan inovasi pada konflik pilihan kontrol dengan faktor kontekstual
Beard, 1984). Kondisi lingkungan yang stabil memungkinkan
lainnya maka hal ini dapat mengakibatkan keselarasan suboptimal (Gresov dan Drazin,
1997). Akhirnya, hasilnya mungkin menunjukkan bahwa atribut kontrol lainnya perlu perusahaan untuk memaksimalkan pengembalian dari eksploitasi
dipertimbangkan. Misalnya, mungkin bukan penekanan relatif pada kontrol diagnostik, tetapi sementara pengembalian keuangan yang lebih tinggi dari eksplorasi
atribut seperti dimensi kinerja yang ditangkap dan apakah dan bagaimana ini terkait dengan memerlukan lingkungan dinamis yang mengganggu kondisi pasar
kompensasi, yang menunjukkan varian paling banyak di berbagai jenis inovasi (lihat misalnya
dan teknologi yang ada (Jansen et al., 2006). Menyukai
Dekker et al., 2013).
Model G
permusuhan, dinamisme lingkungan juga diperlakukan sebagai H3. Untuk perusahaan inovasi eksplorasi (Tabel 6), Model 4
konstruk mative, dan diukur sebagai indeks yang diringkas di lima mengungkapkan koefisien positif dan signifikan untuk INT (ÿ = 0,317,
item pada tingkat perubahan dan tingkat prediktabilitas (Chenhall dan p <0,05), mendukung H2. Koefisien untuk KEPERCAYAAN adalah
Morris, 1993; Gordon dan Narayanan, 1984). Analisis komponen positif tetapi tidak signifikan (ÿ = 0,232, ns). H4 tidak didukung.
utama untuk ENVHOST dan ENVDYN menunjukkan bahwa semua
pemuatan item adalah positif dan jauh di atas ambang umum 0,3 H5 berpendapat bahwa interaksi sistem diagnostik dan terikat
(Hair et al., 2006). Nilai VIF tertinggi yang dihitung adalah 1,92. memiliki hubungan positif dengan kinerja untuk perusahaan inovasi
*
eksploitatif. Istilah interaksi DIAG BOUND dalam Model 2 Tabel 6
Untuk menilai asosiasi yang diprediksi dalam H7-H10 untuk adalah negatif dan tidak signifikan, tidak memberikan dukungan untuk
perusahaan ambidextrous (cluster 5) memerlukan penyertaan istilah H5 (ÿ = ÿ0.109, ns). H6 berharap bahwa interaksi kontrol interaktif
untuk mencerminkan keseimbangan, atau besaran relatif, antara dan kepercayaan berhubungan positif dengan kinerja perusahaan
tuas kontrol. Keseimbangan dimodelkan sebagai absolute difference untuk perusahaan inovasi eksplorasi. Dalam Model 4 dari Tabel 6
(ABS) antara penekanan tuas kontrol (Cao et al., 2009; He and istilah interaksi INT
*
Wong, 2004; Ylinen and Gullkvist, 2012). Model empirisnya adalah KEPERCAYAAN negatif dan tidak signifikan (ÿ = ÿ0.014, ns).
sebagai berikut: H6 tidak didukung.
Untuk perusahaan ambidextrous, hasil Model 2 pada Tabel 7
PERFi = ÿ0 + ÿ1DIAGi + ÿ2INTi + ÿ3BOUNDi + ÿ4BELIEFi
mengungkapkan bahwa interaksi kontrol diagnostik dan interaktif
+ÿ5DIAGi ÿ INTi + ÿ6BOUNDi ÿ BELIEFi (DIAG * INT) memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kinerja
(2) perusahaan (ÿ = 0,223, p < 0,05), memberikan dukungan untuk H7 .
+ÿ7ABS[DIAGI ÿ INTi] + ÿ8ABS[BOUNDi
Untuk mempelajari lebih lanjut istilah interaksi analisis kemiringan
ÿBELIEFi] + ÿ9ÿ12(CONTROLSi) + ÿi sederhana ditampilkan pada Gambar. 215.
Konsisten dengan H7, plot menunjukkan bahwa perusahaan yang
di mana ABS[DIAG-INT] adalah perbedaan mutlak antara variabel secara bersamaan menggabungkan penekanan DIAG dan INT yang
DIAG dan INT dan ABS[BOUND-BELIEF] mewakili perbedaan mutlak tinggi memiliki kinerja perusahaan yang lebih tinggi. Namun, H8
antara BOUND dan PERCAYA. tidak didukung, karena interaksi BOUND BELIEF * adalah negatif dan
tidak signifikan (ÿ = ÿ0.051, ns). Tanpa diduga, efek utama dari
4. Hasil KEPERCAYAAN adalah positif dan signifikan pada Model 1 sampai
3.
Matriks korelasi disajikan pada Tabel 5. Semua korelasi berada H9 berpendapat bahwa ketidakseimbangan antara penekanan
di bawah r = 0,6 kecuali untuk hubungan antara DIAG dan INT. pada kontrol diagnostik dan interaktif memiliki hubungan negatif
Namun, ini konsisten dengan korelasi yang dilaporkan dalam analisis dengan kinerja perusahaan. Koefisien ABS[DIAG-INT] pada Model 3
sebelumnya (Henri, 2006; Widener, 2007). Tabel 6 menyajikan hasil Tabel 7 adalah negatif dan signifikan (ÿ = ÿ0.244, p <0.05),
regresi untuk kedua perusahaan inovasi eksploitatif dan perusahaan memberikan dukungan untuk H9. Suku keseimbangan ABS[BOUND-
inovasi eksplorasi. Model 1 dan 3 mewakili regresi dasar yang BELIEF]tidak signifikan (ÿ = 0,001, ns). H10 tidak didukung. Karena
mencakup pengungkit kontrol individu dan kontrol perusahaan hipotesis tentang penggunaan tuas kontrol yang digabungkan dan
diseimbangkan mungkin merupakan penjelasan alternatif dan
variabel. Model 2 dan 4 memperkenalkan istilah interaksi yang bersaing tentang kinerja di perusahaan ambidextrous, Model 4
dihipotesiskan untuk perusahaan inovasi eksploitatif (DIAG * BOUND) mencakup semua istilah yang dihipotesiskan. Kedua istilah interaksi
dan eksplorasi (INT * BELIEF) seperti yang ditunjukkan pada (ÿ = 0,169, p <0,10) dan perbedaan (ÿ = ÿ0,186, p <0,10) untuk DIAG
Persamaan. (1). Hasil untuk perusahaan ambidextrous disajikan dan INT sedikit signifikan, memberikan beberapa dukungan tambahan
pada Tabel 7. Model 1 mewakili regresi dasar. untuk H7 dan H9.
Model 2 memperkenalkan istilah interaksi yang dihipotesiskan untuk
perusahaan ambidextrous (INT * DIAG dan BOUND * KEPERCAYAAN),
sedangkan Model 3 menambahkan istilah perbedaan (ABS[DIAG- 5. Diskusi
INT] dan ABS[BOUND-BELIEF]) ke model dasar. Model 4 menyajikan
model hipotesis penuh seperti yang ditunjukkan pada Persamaan. Temuan penelitian ini berkontribusi pada literatur yang berkembang
(2). Sebelum membangun istilah interaksi dan perbedaan, variabel menyelidiki peran MCS dalam pengaturan inovasi dalam beberapa
independen berpusat pada rata-rata untuk mengurangi efek potensial cara. Pertama, sementara penelitian sebelumnya telah menemukan
dari multikolinearitas (Cohen et al., 2003). VIF maksimum di seluruh bahwa struktur kontrol yang fleksibel dan interaktif umumnya
model subkelompok adalah 2,36, yang jauh di bawah ambang batas bermanfaat untuk inovasi, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
umum 10 (Hair et al., 2006)14. keefektifannya bergantung pada mode inovasi tertentu yang
dilakukan oleh perusahaan. Secara khusus, penekanan pada
Mengenai efek tuas kontrol individu pada kinerja perusahaan penggunaan kontrol interaktif dikaitkan dengan peningkatan kinerja
untuk perusahaan inovasi eksploitatif (Tabel 6), Model 2 menunjukkan untuk perusahaan yang terlibat dalam inovasi eksplorasi, tetapi tidak
bahwa koefisien untuk DIAG (ÿ = 0,314, p <0,05) dan BOUND (ÿ = untuk eksploitasi. Ini konsisten dengan argumen bahwa peran
0,258, p <0,05) adalah positif dan signifikan, memberikan dukungan akuntansi yang lebih aktif cocok
untuk H1 dan
15 Kemiringan sederhana adalah turunan parsial dari persamaan regresi yang

14 Kombinasi tuas kontrol yang tidak dihipotesiskan juga diperiksa mengandung istilah interaksi, dilakukan pada satu standar deviasi di atas dan di bawah
masing-masing subgrup. Tidak ada hasil yang signifikan. rata-rata (Cohen et al., 2003).
Model G
Tabel 5
korelasi Pearson.
DIAG INT KEPERCAYAAN TERIKAT EKSPLOIT JELAJAHI PERF USIA UKURAN ENVHOST ENVDYN
DIAG
INT 1 0,645*** 1
MELOMPAT 0,264*** 0,358***
KEPERCAYAAN 0,233*** 0,367*** 1 0,474***
MENGEKSPLOITASI 0,296*** 0,329 *** 0,231*** 1 0,226***
MENGEKSPLORASI 0,144*** 0,269 *** 0,149*** 0,173 *** 1 0,273***
PERF 0,303*** 0,334*** 0,190*** 0,277 *** 0,268*** 1 0,261*** 1
USIA 0,101** 0,065 0,121** 0,116** 0,066 0,024 0,112**
UKURAN 0,051 0,158*** 0,042 0,140*** 0,066 ÿ0,016 0,077 1 0,174*** 1
ENVHOST 0,029 0,138*** 0,078 0,132*** 0,185*** 0,170*** 0,020 –0,085* 0,081 1
ENVDYN ÿ0,061 ÿ0,007 0,115** 0,045 0,155*** 0,186*** ÿ0,133*** ÿ0,022 ÿ0,018 0,264*** 1
DIAG, penekanan pada sistem kontrol diagnostik; INT, penekanan pada sistem kontrol interaktif; BOUND, penekanan pada sistem kontrol batas; KEPERCAYAAN, penekanan pada sistem kontrol
kepercayaan; EXPLOIT, sejauh mana perusahaan mengejar eksploitasi; JELAJAHI, sejauh mana perusahaan melakukan eksplorasi; PERF: penilaian subyektif atas kinerja perusahaan; USIA, variabel
dummy sama dengan 1 jika perusahaan berusia minimal 20 tahun, sebaliknya 0; SIZE, logaritma natural dari jumlah karyawan di perusahaan; ENVHOST, tingkat permusuhan di lingkungan
perusahaan; ENVDYN, derajat dinamisme dalam lingkungan perusahaan.
*
p <0,10 (dua sisi). p <0,
**
05 (dua sisi). p <0, 01 (dua
***
sisi).
Tabel 6
Hasil regresi OLS kinerja perusahaan pada tuas kontrol untuk perusahaan inovasi eksploitatif dan eksplorasi.a
Perusahaan inovasi eksploitatif (N = 80) Perusahaan inovasi eksplorasi (N = 61)
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t
Tuas kontrol
DIAG 0,295 2,079** 0,314 2,220** ÿ0,002 ÿ0,011 0,002 0,011
INT ÿ0,008 ÿ0,053 ÿ0,039 ÿ0,253 0,323 2,214** 0,317 2,029**
MELOMPAT 0,273 2,300** 0,258 2,119** ÿ0,253 ÿ1,729* ÿ0,250 ÿ1,659
KEPERCAYAAN 0,093 0,786 0,091 0,771 0,247 1,606 0,232 1,448
Istilah interaksi
DIAG × TERIKAT ÿ0.109 ÿ0.970 ÿ0,057 ÿ0,437
INT × KEPERCAYAAN ÿ0.108 ÿ0.974 ÿ0,014 ÿ0,105
Kontrol tegas
USIA 0,161 1,499 0,171 1,596 0,134 1,109 0,152 1,181
UKURAN 0,007 0,065 0,002 0,021 0,224 1,779* 0,211 1,609
ENVHOST ÿ0,065 ÿ0,593 ÿ0,090 ÿ0,819 ÿ0,073 ÿ0,598 ÿ0,070 ÿ0,555
ENVDYN ÿ0,069 ÿ0,632 ÿ0,050 ÿ0,449 ÿ0,058 ÿ0,451 ÿ0,058 ÿ0,435
R2 0,260 0,288 0,306 0,309
Adj. R2 0,176 0,185 0,200 0,171
Nilai-F 3,114 2,797 2,870 2,241
Sig. F 0,005 0,006 0,010 0,030
PERF, penilaian subyektif atas kinerja perusahaan; DIAG, penekanan pada sistem kontrol diagnostik; INT, penekanan pada sistem kontrol interaktif; BOUND, penekanan pada sistem kontrol batas;
KEPERCAYAAN, penekanan pada sistem kontrol kepercayaan; USIA, variabel dummy sama dengan 1 jika perusahaan berusia minimal 20 tahun, sebaliknya 0; SIZE, logaritma natural dari jumlah
karyawan di perusahaan; ENVHOST, tingkat permusuhan di lingkungan perusahaan; ENVDYN, derajat dinamisme dalam lingkungan perusahaan.
a Koefisien standar dilaporkan.

*
p <0,10 (dua sisi). p <0,
**
05 (dua sisi). p <0, 01 (dua
***
sisi).
ke konteks di mana ada ketidakpastian yang signifikan kompetensi, penekanan yang lebih besar pada kontrol
mengenai konsekuensi tindakan (Ahrens dan Chapman, 2004; diagnostik dapat memberikan ruang dan motivasi yang cukup
Chapman, 1997). Hasilnya juga mendukung kesimpulan Bisbe bagi bawahan untuk bereksperimen meskipun dengan cara
dan Otley (2004) bahwa kontrol interaktif mempengaruhi yang lebih terbatas. Meskipun potensi ini diakui oleh Simons
kinerja perusahaan dengan meningkatkan efektivitas proses (1995), literatur secara umum menyatakan bahwa kontrol
inovasi (efek moderasi) daripada melalui peningkatan diagnostik membatasi kapasitas perusahaan untuk berinovasi
kecenderungan perusahaan untuk bereksperimen dengan karena terkait dengan dan memperkuat struktur kontrol mekanistik (Henri, 2
produk dan teknologi baru (mediasi). efek) (lih. Henri, 2006; Sebaliknya hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
Widener, 2007). penggunaan kontrol diag nostik penting untuk kinerja
Kedua, hasil menunjukkan bahwa penggunaan kontrol perusahaan yang ingin mengeksploitasi pasar yang ada dan
akuntansi yang lebih pasif dan konvensional memiliki peran kemampuan teknologi (Benner dan Tushman, 2003).
positif untuk inovasi. Dalam organisasi yang peduli dengan Ketiga, penelitian ini mengkaji efektivitas berbagai tuas
pencarian dan penyempurnaan pengetahuan lokal ke urutan pertama kontrol dan menganalisis potensinya
Model G
Tabel 7
Hasil regresi OLS kinerja perusahaan pada tuas kontrol untuk perusahaan ambidextrous.a
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t
Tuas kontrol
DIAG 0,071 0,606 0,126 1,077 0,156 1,303 0,182 1,515
INT 0,127 1,058 0,108 0,908 0,006 0,047 0,017 0,131
MELOMPAT 0,097 0,096 0,095 0,953 0,112 1,107 0,098 0,959
KEPERCAYAAN 0,221 2,198** 0,206 1,952* 0,173 1,729* 0,166 1.556
Istilah interaksi
DIAG × INT 0,223 2,398** 0,169 1,735*
TERIKAT × KEPERCAYAAN ÿ0,051 ÿ0,525 ÿ0,059 ÿ0,585
Istilah perbedaan
ABS[DIAG – INT] ÿ0,244 ÿ2,519** ÿ0.186 ÿ1.833*
ABS[TERIKAT – KEPERCAYAAN] 0,001 0,013 ÿ0.029 ÿ0.314
Kontrol tegas
USIA ÿ0,115 ÿ1,232 ÿ0,062 ÿ0,661 ÿ0,107 ÿ1,172 ÿ0,070 ÿ0,748
UKURAN 0,153 1,646* 0,163 1,785* 0,165 1,811* 0,172 1,891**
ENVHOST 0,017 0,183 0,021 0,230 0,060 0,646 0,056 0,610
ENVDYN ÿ0,291 ÿ3,188*** ÿ0,274 ÿ3,039*** ÿ0,309 ÿ3,447*** ÿ0,291 ÿ3,238***
R2 0,266 0,309 0,312 0,335
Adj. R2 0,204 0,235 0,239 0,249
Nilai-F 4.340 4.194 4.273 3.866
Sig. F 0.000 0.000 0.000 0.000
PERF, penilaian subyektif atas kinerja perusahaan; DIAG, penekanan pada sistem kontrol diagnostik; INT, penekanan pada sistem kontrol interaktif; BOUND, penekanan pada sistem kontrol batas;
KEPERCAYAAN, penekanan pada sistem kontrol kepercayaan; ABS[DIAG-INT], perbedaan mutlak antara penekanan pada sistem kontrol diagnostik dan interaktif; ABS[BOUND-BELIEF], perbedaan
mutlak antara penekanan pada sistem kontrol batas dan kepercayaan; AGE, dummy yang menunjukkan apakah perusahaan tersebut berusia minimal 20 tahun (1) atau tidak (0); SIZE, logaritma
natural dari jumlah karyawan di perusahaan; ENVHOST, tingkat permusuhan di lingkungan perusahaan; ENVDYN, derajat dinamisme dalam lingkungan perusahaan.
a Koefisien standar dilaporkan.

*
p <0,10 (dua sisi). p <0,
**
05 (dua sisi). p <0, 01 (dua
***
sisi).
efek komplementer. Memahami saling ketergantungan antara tuas disajikan oleh Davila et al. (2009, p. 299), yang mempertimbangkan
sangat penting untuk kinerja organisasi (Siggelkow, 2002), namun variasi dalam MCS lintas inovasi inkremental dan radikal, serta
relatif sedikit penyelidikan tentang bagaimana dan kapan tuas aktivitas strategis yang otonom dan terinduksi.
kontrol digabungkan (Mundy, 2010). Namun, untuk perusahaan Sementara sistem diagnostik mewakili agenda inovasi yang
inovasi yang eksploitatif dan eksploratif, hasilnya menunjukkan dibangun melalui kegiatan perencanaan yang disengaja dari
bahwa pengungkit bertindak sebagai pelengkap daripada sebagai manajemen puncak pada tahap pembentukan strategi, sistem
kontrol pelengkap. terikat menyediakan struktur untuk aktivitas yang muncul di tingkat
Secara khusus, untuk perusahaan inovasi eksploitatif, batas dan organisasi yang lebih rendah selama fase implementasi.
sistem diagnostik terkait secara independen dengan kinerja. Meskipun kedua sistem tersebut mungkin saling terkait dalam
Penjelasan yang mungkin ditemukan dalam kerangka kerja suatu organisasi (Mundy, 2010; Widener, 2007), pengaruhnya terhadap
5.75
Rendah
Diagnosis
Tekanan
5.5
Perusahaan
Kinerja
Tinggi
Diagnosis
Tekanan
5.25
5
Interaksi Rendah Interaksi Tinggi
Tekanan Tekanan
*
Gambar 2. Analisis kemiringan sederhana DIAG Interaksi INT untuk perusahaan ambidextrous.
Model G
Machine Translated
kinerja satu sistem tidak selalu tergantung pada yang lain karena 6. Kesimpulan
seringkali terpisah secara spasial dan temporal. Penalaran serupa
diberikan untuk sistem interaktif dan kepercayaan, meskipun hasil Studi ini memberikan bukti tentang bagaimana pola penggunaan
penelitian ini menunjukkan bahwa penekanan diperlukan hanya pada MCS terkait dengan peningkatan kinerja bervariasi di berbagai mode
yang pertama untuk meningkatkan hasil kinerja dari eksplorasi. Dalam inovasi. Banyak literatur sebelumnya mempertimbangkan hubungan
konteks eksplorasi, internalisasi nilai dan keyakinan bersama difasilitasi antara MCS dan luasnya
melalui interaksi lateral dan pertukaran timbal balik anggota organisasi, inovasi dalam konteks tertentu, seperti pengembangan produk baru,
menghasilkan kontrol sosial yang efektif tanpa penggunaan ekstensif daripada variasi karakteristik inovasi (Davila et al., 2009). Studi ini
sistem kepercayaan mal (Ouchi, 1979) . Interaksi antara kontrol informal membahas kesenjangan ini dengan menyelidiki bagaimana MCS
dan formal dalam pengaturan inovasi tentu memerlukan penyelidikan digunakan oleh manajemen puncak di perusahaan yang mengejar salah
lebih lanjut. satu atau keduanya eksplorasi dan eksploitasi. Studi ini juga
memperluas aliran penelitian ke tuas kerangka kontrol. Dengan menguji
berbagai tuas, penelitian ini mengungkapkan bagaimana sistem kontrol
Keterkaitan antara tuas kontrol penting dalam konteks ambidexterity. digunakan secara individual dan dalam kombinasi untuk meningkatkan
Hasil penelitian ini konsisten dengan argumen inti Simons (1995, 2000) efek kinerja inovasi. Hasil menunjukkan bahwa tuas kontrol di
bahwa ketegangan dinamis yang dihasilkan dari interaksi antara perusahaan yang berspesialisasi dalam satu mode inovasi memiliki efek
pengungkit yang berlawanan diperlukan untuk secara efektif pelengkap daripada pelengkap terhadap kinerja. Penggunaan kontrol
menyeimbangkan prioritas strategis yang bersaing. Studi sebelumnya interaktif ditemukan terkait dengan kinerja di perusahaan inovasi
telah menyarankan bahwa ada manfaat universal dari penggunaan eksplorasi sementara perusahaan inovasi eksploitatif cenderung
sistem pengukuran kinerja baik secara diagnostik maupun interaktif mendapat manfaat dari penekanan sistem diagnostik dan batas. Dalam
(Widener, 2007), tetapi khususnya bagi mereka yang menghadapi perusahaan ambidextrous yang bersama-sama mengejar eksploitasi
ketidakpastian lingkungan dan menilai fleksibilitas (Henri, 2006). dan eksplorasi, itu adalah penggunaan kontrol diagnostik dan interaktif
yang seimbang dan gabungan untuk menciptakan ketegangan dinamis
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ketegangan dinamis mungkin yang penting untuk meningkatkan kinerja.
paling bermanfaat bagi perusahaan yang secara eksplisit menghadapi
agenda strategis yang kontradiktif dan tekanan yang hidup berdampingan
untuk fleksibilitas, kreativitas, dan perubahan, berlawanan dengan mance.
konsistensi, efisiensi, dan prediktabilitas. Namun, hasil tidak mendukung Penelitian ini tunduk pada batasan tertentu. Pertama, karena studi
efek komplementer yang diharapkan dari sistem terikat dan sistem ini menggunakan data yang diperoleh dari instrumen survei, hal itu
kepercayaan. Sebaliknya, ada bukti lemah yang menunjukkan bahwa mungkin dipengaruhi oleh bias metode umum. Namun, perhatian yang
sistem kepercayaan memiliki hubungan independen dengan kinerja. signifikan diberikan untuk membangun pengembangan dan pelaksanaan
Menekankan sistem kepercayaan mungkin sangat relevan dalam survei, sementara tes diagnostik menunjukkan bahwa setiap bias tidak
konteks ambidextrous karena memprioritaskan nilai-nilai inti memberikan mungkin menjadi perhatian yang signifikan. Kedua, mengingat sifat
landasan untuk merekonsiliasi kepentingan dan prioritas yang cross-sectional dari penelitian ini, hanya posisi kontemporer perusahaan
bertentangan yang muncul melalui penggunaan pengungkit lain (O'Reilly sehubungan dengan eksploitasi dan eksplorasi yang dipertimbangkan.
dan Tushman, 2008; Simons, 2010; Widener, 2007) . Ini mengasumsikan bahwa posisi strategis perusahaan sehubungan
dengan inovasi relatif stabil dari waktu ke waktu (Cao et al., 2009).
Akhirnya, penelitian ini memberikan bukti yang menunjukkan bahwa Meskipun beberapa perusahaan dalam sampel mungkin sedang dalam
tidak hanya penggunaan sistem diagnostik dan interaktif secara simultan proses pergeseran strategis, jumlah dalam transisi cenderung relatif
dan intensif yang penting bagi perusahaan ambidex trous, tetapi juga kecil.
keseimbangan relatif antara pengungkit ini. Ini mendukung pernyataan Penelitian di masa depan dapat memeriksa bagaimana MCS terlibat
Mundy (2010) bahwa keseimbangan sangat penting untuk menghasilkan dalam peralihan antara mode inovasi eksploitatif dan eksplorasi. Ketiga,
ketegangan dinamis untuk mendukung kapabilitas organisasi secara perbedaan antara eksplorasi dan eksploitasi dalam penelitian ini
efektif. Dalam konteks spesialisasi inovasi, perusahaan membuat salah berkaitan dengan penekanan strategis yang ditempatkan perusahaan
satu/atau keputusan untuk menekankan jenis aktivitas tertentu di atas pada prioritas inovasi tertentu, tetapi tidak secara langsung menangkap
yang lain. Dengan menempatkan penekanan lebih besar pada tuas berbagai jenis pembelajaran, pola pencarian pengetahuan, dan sumber
kontrol negatif atau positif, manajer dapat mendorong keseimbangan daya dan kemampuan perusahaan yang secara konseptual terkait
ke arah eksploitasi atau eksplorasi. Untuk perusahaan ambidex trous, dengan inovasi tersebut. mode. Eksplorasi dan eksploitasi juga tidak
ketegangan yang berlawanan tidak dapat ditukar tetapi harus didekati boleh disamakan dengan inovasi tambahan dan radikal. Sementara
dari perspektif keduanya/dan (Smith dan Tushman, 2005). yang pertama mengacu pada tujuan ex-ante perusahaan, yang terakhir
Ketidakseimbangan antara pengungkit kontrol diagnostik dan interaktif berhubungan dengan hasil ex-post (He dan Wong, 2004).
dapat mengakibatkan salah satu/atau keputusan yang berdampak
negatif pada kapasitas organisasi untuk bersama-sama mengejar inovasi Penelitian di masa depan dapat menganalisis bagaimana atribut
eksploitatif dan eksplorasi. Perlu dicatat bahwa hasilnya relatif lemah individu dan perusahaan yang berbeda ini terkait dalam memahami
ketika menilai efek relatif dari kombinasi intensitas dan penggunaan lebih spesifik pengaruh MCS pada kapabilitas organisasi dan hasil
tuas kontrol yang seimbang. Lebih banyak penelitian diperlukan untuk kinerja.
mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana Keterbatasan keempat berkaitan dengan pengukuran kinerja
keseimbangan dan ketegangan dinamis beroperasi di perusahaan perusahaan. Dalam penelitian ini kinerja dinilai melalui instrumen
ambidextrous. subyektif yang menangkap spektrum dimensi yang terbatas. Hasilnya
harus ditafsirkan dengan hati-hati mengenai kemungkinan bias dalam
pengukuran. Kelima, itu
Model G
analisis hanya berkaitan dengan konsekuensi penggunaan tingkat organisasi yang berbeda dalam mengelola mode inovasi
kontrol yang diberikan mode inovasi perusahaan. Anteseden yang berbeda.
pilihan kontrol dan jenis inovasi tidak diperiksa karena hal ini
menimbulkan konflik asumsi metodologis (Gerdin dan Greve, Terima kasih
2008). Keenam, tuas interaktif dan diagnostik dikonseptualisasikan
dalam hal penggunaan kontrol berbasis akuntansi. Meskipun Saya ingin berterima kasih kepada para peserta pertemuan
ini konsisten dengan literatur terbaru (Henri, 2006; Widener, Asosiasi Akuntansi Eropa, Ljubljana, 2012, dan konferensi Riset
2007) akan menarik untuk memeriksa mekanisme alternatif di Akuntansi Manufaktur di Helsinki, 2012, serta Josep Bisbe,
berbagai jenis inovasi untuk menilai apakah ada pengganti Anna Loyeung, Ricardo Malagueno˜, dan Prabhu Sivabalan
kontrol yang efektif. Studi ini juga terbatas pada tingkat analisis atas komentar dan saran mereka. Saya juga berterima kasih
perusahaan. Sementara penelitian sebelumnya telah atas bantuan keuangan dan dukungan yang diberikan oleh CPA
memberikan perhatian pada peran dan konsekuensi dari MCS Australia dalam proyek penelitian ini.
di tingkat operasional (misalnya Jørgensen dan Messner,
2009), ada kemungkinan banyak belajar dari dinamika antara
struktur kontrol di Lampiran A.
Item instrumen survei
Item Jangkar
1. Sistem pengendalian diagnostik

Sejauh mana tim manajemen puncak menggunakan anggaran dan ukuran kinerja untuk hal-hal berikut 1.1 Mengidentifikasi variabel kinerja Tingkat sangat rendah / tingkat sangat tinggi
kritis (yaitu faktor yang menunjukkan pencapaian strategi saat ini)
1.2 Tetapkan target untuk variabel kinerja kritis Pantau

1.3 kemajuan menuju target kinerja kritis Berikan informasi untuk
1.4 memperbaiki penyimpangan dari target kinerja yang telah ditetapkan Tinjau bidang utama kinerja
1.5
2. Sistem kontrol interaktif Sejauh
mana tim manajemen puncak menggunakan anggaran dan ukuran kinerja untuk hal berikut Menyediakan agenda yang berulang dan sering Tingkat sangat rendah / tingkat sangat tinggi
untuk aktivitas manajemen puncak 2.1 2.2 Menyediakan agenda yang berulang dan sering
untuk aktivitas bawahan 2.3 Memungkinkan tantangan berkelanjutan dan perdebatan data yang mendasari, asumsi dan
rencana tindakan dengan bawahan dan rekan Memusatkan perhatian pada ketidakpastian strategis (yaitu faktor yang dapat
membatalkan strategi saat ini atau memberikan
2.4 peluang untuk inisiatif strategis baru) 2.5 Mendorong dan memfasilitasi dialog dan berbagi
informasi dengan bawahan 3. Sistem kontrol batas Sejauh mana. . . 3.1
Tingkat sangat rendah / tingkat sangat tinggi

Apakah kode etik atau pernyataan serupa diandalkan untuk menentukan perilaku yang sesuai?
3.2 Apakah ada kebijakan atau pedoman yang menetapkan area khusus untuk, atau batasan, pencarian
peluang dan eksperimen?
3.3 Apakah manajemen puncak secara aktif mengkomunikasikan risiko dan aktivitas yang harus dihindari
oleh bawahan?
3.4 Apakah sanksi atau hukuman diterapkan pada bawahan yang terlibat dalam risiko dan aktivitas di luar
kebijakan organisasi, terlepas dari hasilnya?
4. Sistem kontrol kepercayaan
Sejauh mana. . . Tingkat sangat rendah / tingkat sangat tinggi
4.1 Apakah nilai, tujuan dan arah SBU dikodifikasikan dalam dokumen formal? (misalnya
pernyataan misi/nilai, kredo, pernyataan tujuan?)
4.2 Apakah manajemen puncak secara aktif mengkomunikasikan nilai-nilai inti kepada bawahan?
4.3 Apakah pernyataan nilai formal digunakan untuk menciptakan komitmen terhadap visi jangka panjang
manajemen puncak?
4.4 Apakah pernyataan nilai formal digunakan untuk memotivasi dan membimbing bawahan dalam
mencari peluang baru?
5. Eksploitasi dan eksplorasi Tunjukkan
penekanan yang ditempatkan SBU Anda pada prioritas strategis berikut relatif terhadap pesaing Anda Produk/layanan berbiaya rendah * Penekanan sangat rendah/penekanan sangat tinggi
5.1 5.2 Menjadi yang pertama di
pasar dengan produk/layanan baru 5.3 Mengembangkan kapabilitas produk/layanan generasi baru
5.4 Produk/layanan baru yang sering pengenalan layanan 5.5 Bereksperimen dengan produk/layanan baru
Meningkatkan kualitas produk/layanan yang ada Modifikasi yang sering, tetapi bertahap,
terhadap produk/layanan yang ada Meningkatkan efisiensi dalam penyediaan produk/
5.6 layanan yang ada Membuka pasar produk/layanan baru
5.7 Meningkatkan skala ekonomi pada yang sudah ada pasar produk/layanan * Item ini dihapus
5.8 dari analisis
5.9
5.10
Model G
Item instrumen survei
Item Jangkar
6. Kinerja Perusahaan
Nilai kinerja SBU Anda pada dimensi berikut dengan pesaing Anda selama setahun terakhir Kinerja Secara signifikan di bawah rata-rata/secara
keuangan 6.1 6.2 Pertumbuhan signifikan di atas rata-rata
penjualan pasar produk/jasa
baru (kurang dari 2 tahun) 6.3 Pertumbuhan penjualan yang sudah ada (lebih dari 2 tahun) tahun) pasar produk/
jasa 6.4 Pangsa pasar relatif untuk produk/jasa utama 6.5 Kinerja keseluruhan 7. Permusuhan lingkungan 7.1
Seberapa kuat persaingan untuk produk/jasa utama Anda?
Intensitas sangat rendah/intensitas sangat tinggi

Seberapa sulit mendapatkan masukan yang diperlukan untuk bisnis Anda? 7.2 7.3 Kesulitan sangat rendah/kesulitan sangat tinggi
Berapa banyak peluang strategis yang saat ini tersedia untuk bisnis Anda? Sangat sedikit/sangat banyak
8. Dinamisme lingkungan Selama
tiga tahun terakhir, seberapa dapat diprediksi atau tidak diprediksi tindakan atau perubahan penting dalam Sangat dapat diprediksi/sangat tidak dapat diprediksi
lingkungan eksternal?
Selama tiga tahun terakhir, berapa banyak perubahan yang terjadi yang berdampak material pada sifat Sangat sedikit perubahan/sangat banyak perubahan
bisnis Anda?
Pelanggan (mis. Tingkat permintaan, kebutuhan pelanggan) 8.1 8.2
Pemasok (mis. Pasar untuk masukan utama, kualitas sumber daya) 8.3 Pesaing (mis. Pesaing masuk
atau keluar, taktik/strategi) 8.4 Teknologi (mis. Kemajuan Litbang, inovasi proses) 8.5 Ekonomi/ peraturan
Referensi Cameron, KS, 1986. Efektivitas sebagai paradoks: konsensus dan konflik dalam konsepsi
efektivitas organisasi . Mengelola. Sains. 32 (5), 539–553.
Abernathy , W., Clark, K., 1985. Inovasi: memetakan angin kehancuran kreatif . Res.
Kebijakan 14, 3–22. Cao, Q., Gedajlovic, E., Zhang, H., 2009. Membongkar ambidex terity organisasi :
Abernethy, MA, Brownell, P., 1999. Peran anggaran dalam organisasi menghadapi dimensi, kemungkinan, dan efek sinergis . Org. Sains. 24 (4), 781–796.
perubahan strategis : studi eksplorasi . Akun. Org. Soc. 24 (3), 189–204.
Cardinal , LB, 2001. Inovasi teknologi dalam industri farmasi : penggunaan pengendalian
Adler, PS, Goldoftas, B., Levine, DI, 1999. Fleksibilitas versus efisiensi? organisasi dalam mengelola penelitian dan pengembangan. Org. Sains. 12 (1), 19–36.
Studi kasus pergantian model dalam sistem produksi Toyota . _
Org. Sains. 10 (1), 43–68. Cardinal, LB, Sitkin, SB, Long, CP, 2004. Menyeimbangkan dan menyeimbangkan kembali
Adler, PS, Chen, CX, 2011. Menggabungkan kreativitas dan kendali: memahami motivasi dalam penciptaan dan evolusi pengendalian organisasi . Org. Sains. 15 (4), 411–431.
individu dalam kreativitas kolaboratif berskala besar .
Akun. Org. Soc. 36 (1), 63–85. Chapman, CS, 1997. Refleksi pada pandangan kontingen akuntansi .
Ahrens , T., Chapman, CS, 2004. Akuntansi untuk fleksibilitas dan efisiensi: studi lapangan Akun. Org. Soc. 22, 189–205.
sistem pengendalian manajemen dalam rantai restoran . Cheng , YT, Van de Ven, AH, 1996. Mempelajari perjalanan inovasi : keteraturan dari
Lanjutan Akun. Res. 21 (2), 271–301. kekacauan? Org. Sains. 7, 593–614.
Amabile, TM, 1988. Model kreativitas dan inovasi dalam organisasi . Dalam: Staw, BM, Chenhall, RH, 2003. Desain sistem pengendalian manajemen dalam konteks
Cummings, LL (Eds.), Penelitian Perilaku Organisasi . JAI Press, Greenwich, hlm. organisasinya : temuan dari penelitian berbasis kontinjensi dan arah untuk masa
123–167. depan. Akun. Org. Soc. 28, 127–168.
Andriopoulos, C., Lewis, MW, 2009. Ketegangan eksploitasi-eksplorasi dan ambidexterity Chenhall, RH, 2004. Peran konflik kognitif dan afektif dalam penerapan awal manajemen
organisasi : mengelola paradoks inovasi. biaya berbasis aktivitas . Perilaku. Res.
Org. Sains. 20, 696–717. Akun. 16, 19–44.
Argyris, C. , Schön, DA, 1978. Pembelajaran Organisasi : Sebuah Teori Aksi Chenhall , RH, Morris, D., 1993. Peran audit pasca penyelesaian , pembelajaran manajerial ,
Perspektif. Addison-Wesley, Membaca. ketidakpastian lingkungan dan kinerja. Beh.
Bartlett, CA, Ghoshal, S., 1993. Beyond the M -form: menuju teori manajerial perusahaan . Res. Akun. 5, 170–186.
Strat. Mengelola. J.14 , 23–46. Chenhall, RH, Morris, D., 1995. Keputusan organik dan proses komunikasi dan sistem
Benner, MJ, Tushman, ML, 2002. Manajemen proses dan inovasi teknologi : studi akuntansi manajemen dalam organisasi bisnis kewirausahaan dan konservatif . Om.
longitudinal industri fotografi dan cat . Admin. Sains. Kuart. 47, 676–706. Int. J. Kelola. Sains. 23 (5), 485–497.
Benner, MJ, Tushman, ML, 2003. Eksploitasi, eksplorasi, dan manajemen proses : dilema Chenhall, RH, Hall, M. , Smith, D., 2010. Modal sosial dan sistem kontrol manajemen : studi
produktivitas ditinjau kembali. Acad. Mengelola. Wahyu 28, 238–256. tentang organisasi non-pemerintah . Akun.
Org. Soc. 35, 737–756.
Bisbe , J., Otley , D., 2004. Pengaruh penggunaan interaktif sistem pengendalian Cohen, J., Cohen, P., West, S., Aiken, L., 2003. Analisis Regresi /Korelasi Berganda
manajemen pada inovasi produk . Akun. Org. Soc. 29 (8), 709–737. Terapan untuk Ilmu Perilaku , edisi ketiga . L.
Erlbaum Associates, Jersey baru .
Bisbe, J., Batista-Foguet, H.-M., Chenhall, R., 2007. Mendefinisikan konstruksi akuntansi D' Aveni , R., 1994. Hiperkompetisi: Mengelola Dinamika Strategis
manajemen : catatan metodologis tentang risiko kesalahan spesifikasi konseptual . Manuver. Pers Bebas , New York.
Akun. Org. Soc. 32, 789–820. Damanpour, F., 1991. Inovasi organisasi : meta-analisis efek determinan dan moderator.
Bisbe , J. , Malagueno, ˜ R., 2009. Pilihan sistem kontrol interaktif di bawah mode Acad. Mengelola. J.34 , 555–590.
manajemen inovasi yang berbeda . eur. Akun. Wahyu 18 (2), 371–405. Danneels, E., 2008. Organisasi anteseden kompetisi orde kedua
ketegangan. Strat. Mengelola. J.29 , 519–543.
Boumgarden , P., Nickerson, J., Zenger, TR, 2012. Berlayar ke angin : menjelajahi Davila , T. , 2000. Sebuah studi empiris tentang pendorong desain sistem pengendalian
hubungan antara ambidexterity, kebimbangan, dan kinerja organisasi . Strat. manajemen dalam pengembangan produk baru . Akun. Org. Soc. 25, 383–409.
Mengelola. J.33 , 587–610.
Burgelman , RA, 1991. Ekologi intraorganisasi pembuatan strategi dan adaptasi organisasi : Davila, A., Foster, G., Oyon, D., 2009.Akuntansi dan kontrol, kapal pengusaha dan inovasi:
teori dan penelitian lapangan . Org. Sains. 2, 239–262. merambah peluang penelitian baru . eur.
Akun. Wahyu 18 (2), 281–311.
Burgelman, RA, 2002. Strategi adalah Takdir: Bagaimana Pembuatan Strategi Membentuk Deci, EL, Ryan, RM, 1985. Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri
Masa Depan Perusahaan . Pers Bebas , New York. dalam Perilaku Manusia . Pleno, New York.
Silakan kutip artikel ini di pers sebagai: Bedford, DS, Sistem kontrol manajemen di berbagai mode inovasi: Implikasi untuk kinerja perusahaan. Mengelola. Akun. Res. (2015), http://
dx.doi.org/10.1016/j.mar.2015.04.003
Model G
Dekker , HC, Groot, TLCM , Schoute, M., 2013. Implikasi strategi campuran untuk Jarvis, CB, MacKenzie, SB, Podsakoff, PM, 2003. Tinjauan kritis terhadap indikator
desain sistem pengukuran kinerja . J. Kelola. konstruk dan kesalahan spesifikasi model pengukuran dalam riset pemasaran
Akun. Res. 25 (1), 71–98. dan konsumen . J.Con . Res. 30, 199–218.
Dess, GG, Beard, DW, 1984. Dimensi lingkungan tugas organisasi Jørgensen, B., Messner , M., 2009. Pengendalian manajemen dalam pengembangan
hal. Admin. Sains. Kuart. 29, 52–73. produk baru : dinamika mengelola fleksibilitas dan efisiensi. J.
Diamantopoulos, A., Winklhofer, H., 2001. Konstruksi indeks dengan indikator Mengelola. Akun. Res. 21, 99–124.
formatif : sebuah alternatif untuk pengembangan skala . J.Mark . Res. 38, 269– Kanter, RM, 2006. Inovasi: Perangkap klasik . Har. Bis. Putaran.
277. (November), 73–83.
Dillman, DA, 2000. Survei Surat dan Internet : Desain yang Disesuaikan Ketchen Jr. , DJ, Shook, CL, 1996. Penerapan analisis cluster dalam penelitian
Metode. John Wiley and Sons, Kanada. manajemen strategis : analisis dan kritik. Strat. Usia pria. J.17 , 441–458.
Ditillo, A., 2004. Berurusan dengan ketidakpastian dalam perusahaan intensif
pengetahuan : peran sistem pengendalian manajemen sebagai mekanisme Leonard-Barton, D., 1992. Kemampuan inti dan kekakuan inti : sebuah paradoks
integrasi pengetahuan . Akun. Org. Soc. 29, 401–421. dalam mengelola pengembangan produk baru . Strat. Mengelola. J.13 , 111–126.
Duncan, RB, 1976. Organisasi ambidextrous : merancang struktur ganda untuk
inovasi. Dalam: Kilmann, RH, Pondy, LR , Slevin, D. (Eds.), Manajemen Organisasi, Levinthal, DA, 1997. Adaptasi pada lanskap kasar. Mengelola. Sains. 43,
Vol. 1. Belanda Utara, New York, hlm. 167–188. 377–415.
Levinthal, DA , Maret, JG, 1993. Miopia pembelajaran . Strat. Mengelola.
Dunk, AS, 1992. Ketergantungan pada kontrol penganggaran , otomatisasi proses J.14 , 95–112.
manufaktur dan kinerja subunit produksi : catatan penelitian . Lewis, MW, 2000. Menggali paradoks: menuju panduan yang lebih komprehensif .
Akun. Org. Soc. 17, 195–203. Acad. Mengelola. Wahyu 25 (4), 760–776.
Eisenhardt , KM, 2000. Paradoks, spiral, ambivalensi: bahasa baru perubahan dan Lillis, AM, van Veen-Dirks, PMG, 2008. Desain sistem pengukuran kinerja dalam
pluralisme. Acad. Mengelola. Wahyu 25 (4), 703–705. pengaturan strategi bersama . J. Kelola. Akun. Res. 20, 25–57.
Eisenhardt, KM, Furr, NR, Bingham, CB, 2010. Fondasi mikro kinerja: menyeimbangkan
efisiensi dan fleksibilitas dalam lingkungan yang dinamis . Org. Sains. 21 (6), Lubatkin, MH, Simsek, Z., Ling, Y., Veiga, JF , 2006. Ambidexterity dan kinerja di
1263–1273. perusahaan kecil hingga menengah : peran penting integrasi perilaku tim
Everitt, B., Landau, S., Leese, M., 2001. Analisis Cluster , edisi keempat . Arnold, manajemen puncak . J. Kelola. 32,
Britania Raya . 646–672.
Fama, EF, French, KR, 1995. Ukuran dan buku ke faktor pasar dalam pendapatan dan Maret, JG, 1973. Teknologi kebodohan . Di dalam: Levitt, HJ, Pondy, LR
pengembalian. J.Fin . 50, 131–155. (Eds.), Bacaan dalam Psikologi Manajerial . , edisi kedua. Universitas Chicago
Frow, N., Marginson, D., Ogden, S., 2010. Penganggaran berkelanjutan : merekonsiliasi Press, Chicago .
fleksibilitas anggaran dengan kontrol anggaran . Akun. Org. Soc. 35, 444–461. Maret, JG, 1991. Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi .
Org. Sains. (2), 71–87.
Galbraith, J., 1973. Merancang Organisasi Kompleks . Addison Wesley Marginson, DEW , 2002. Sistem pengendalian manajemen dan pengaruhnya terhadap
Penerbitan, Amerika Serikat . pembentukan strategi di tingkat manajemen menengah : bukti dari organisasi
Gerdin, J., Greve, J., 2008. Kesesuaian metode statistik untuk menguji hipotesis Inggris . Strat. Mengelola. J.23 , 1019–1031.
kontinjensi dalam penelitian akuntansi manajemen . McGrath, RG, 2001. Pembelajaran eksplorasi , kapasitas inovatif dan manusia
Akun. Org. Soc. 33, 995–1009. pengawasan agresi . Acad. Mengelola. J.44 , 118–131.
Gibson, CB, Birkinshaw, J., 2004. Anteseden , konsekuensi, dan peran mediasi Miles, RW, Snow, CC, 1978. Strategi organisasi , struktur dan proses. McGraw Hill,
ambidexterity organisasi . Acad. Mengelola. J.47 ( 2), 209–226. New York.
Milgrom, P., Roberts, J., 1995. Komplementaritas dan strategi yang sesuai, struktur,
Gooding, RZ , Wagner III, JA, 1985. Tinjauan meta -analitik tentang hubungan antara dan perubahan organisasi di bidang manufaktur. J.Akun . Ekon. 19 (2–3), 179–208.
ukuran dan kinerja: produktivitas dan efisiensi organisasi dan subunitnya . Admin.
Sains. Kuart. 30, 462–481. Miller, D., Friesen, PH, 1983. Pembuatan strategi dan lingkungan: tautan ketiga .
Strat. Mengelola. J.4 , 221–235.
Gordon, LA, Narayanan, VK, 1984. Sistem akuntansi manajemen , ketidakpastian Miller, D., Friesen, PH, 1984. Organisasi-A Quantum View. Prentice Hall, Jersey baru .
lingkungan yang dirasakan dan struktur organisasi : penyelidikan empiris . Akun.
Org. Soc. 9 (1), 33–47. Mundy, J., 2010. Menciptakan ketegangan dinamis melalui penggunaan sistem
Gresov, C., Drazin, R., 1997. Kesetaraan: kesetaraan fungsional dalam desain pengendalian manajemen yang seimbang . Akun. Org. Soc. 35, 499–523.
organisasi . Acad. Mengelola. Wahyu 22 (2), 403–428. Naranjo-Gil, D., Hartmann, F., 2007. Sistem akuntansi manajemen , heterogenitas
Gupta, AK, Govindarajan, V., 1986. Pembagian sumber daya di antara SBU: anteseden tim manajemen puncak dan perubahan strategis . Akun. Org.
strategis dan implikasi administratif . Acad. Mengelola. J.29 , 695–714. Soc. 28 (7–8), 735–756.
O'Reilly, CA, Tushman, ML, 2008. Ambidexterity sebagai kemampuan dinamis:
Gupta , AK, Smith, KG, Shalley, CE, 2006. Interaksi antara eksplorasi dan eksploitasi. menyelesaikan dilema inovator . Res. Org. Beh. 28, 185–206.
Acad. Mengelola. J.49 , 693–706. Osborn, CS, 1998. Sistem untuk organisasi yang berkelanjutan : strategi yang muncul ,
Rambut, J., Anderson, R., Tatham, R., Black, W., 2006. Anal Data Multivarian kontrol interaktif dan informasi semi formal . J. Pria usia. Pejantan. 35 (4), 481–
ysis, edisi keenam . Prentice Hall, Jersey baru . 509.
Hall, M., 2010. Informasi akuntansi dan pekerjaan manajerial . Akun. Ouchi, W., 1979. Sebuah kerangka konseptual untuk desain mekanisme kontrol
Org. Soc. 35, 301–315. organisasi . Mengelola. Sains. 25 (9), 833–848.
Hannan, MT, Freeman, J., 1989. Ekologi Organisasi . Universitas Harvard Petter, S., Straub, D., Rai, A., 2007. Menentukan konstruk formatif dalam penelitian
situs Press, Cambridge. sistem informasi . MIS Quart. 31, 623–656.
Hansen, MT, 2002. Jaringan pengetahuan : menjelaskan berbagi pengetahuan yang Podsakoff, P., Organ, DW, 1986. Laporan diri dalam penelitian organisasi : masalah
efektif di perusahaan multiunit . Org. Sains. 13, 232–248. dan prospek. J. Kelola. 12, 531–544.
He, Z.-L., Wong, P.-K., 2004. Eksplorasi vs. eksploitasi: uji empiris dari hipotesis Raisch, S., Birkinshaw, J., 2008. Ambidexteritas organisasi : anteseden, hasil, dan
ambidexterity . Org. Sains. 15 (4), 481–494. moderator. J. Kelola. 34, 375–408.
Henri, J.-F., 2006. Sistem dan strategi pengendalian manajemen : perspektif berbasis Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., Tushman, ML, 2009. Ambidexterity organisasi :
sumber daya . Akun. Org. Soc. 31 (6), 529–558. menyeimbangkan eksploitasi dan eksplorasi untuk kinerja berkelanjutan . Org.
Holmqvist, M., 2004. Proses pembelajaran pengalaman eksploitasi dan eksplorasi di Sains. 20 (4), 685–695.
dalam dan di antara organisasi: studi empiris pengembangan produk . Org. Sains. Rodan, S., 2005. Eksplorasi dan eksploitasi ditinjau kembali: memperluas model
15, 70–81. saling belajar Maret . Pindai. J. Kelola. 21, 407–428.
Jansen, JJP, Van den Bosch, FAJ, Volberda, HW, 2006. Inovasi eksplorasi , inovasi Rossiter, JR, 2002. Prosedur COAR -SE untuk pengembangan skala di
eksploitatif , dan kinerja: efek pendahulu organisasi dan moderator lingkungan . pemasaran. Int. J.Res . Tanda. 19, 305–335.
Mengelola. Sains. 52 (11), 1661–1674. Sandino, T., 2007. Memperkenalkan sistem pengendalian manajemen pertama : bukti
dari sektor ritel . Akun. Wahyu 82 (1), 265–293.
Jansen, J., George, G., Van den Bosch, FAJ, Volberda, HW, 2008. Atribut tim senior Schreyogg, G., Sydow, J., 2010. Pengorganisasian untuk fluiditas? Dilema bentuk
dan ambidexterity organisasi : peran moderasi kepemimpinan transformasional . organisasi baru . Org. Sains. 21 (6), 1251–1262.
J. Kelola. Pejantan. 45, 982–1007. Selto, F., Renner, C., Young, S., 1995. Menilai kecocokan organisasi dari sistem
Jansen, JJP, Tempelaar, MP, Van den Bosch, FAJ, Volberda, HW, 2009. manufaktur just-in-time : pengujian seleksi, interaksi dan model sistem teori
Diferensiasi struktural dan ambidexterity: peran mediasi mekanisme integrasi . kontingensi . Akun. Org. Soc. 20, 665–684.
Org. Sains. 20 (4), 797–811.
dx.doi.org/10.1016/j.mar.2015.04.003
Model G
Machine Translated
Siggelkow, N., 2002. Salah memahami interaksi antara pelengkap dan pengganti: Tuomela, T.-S., 2005. Interaksi tuas kontrol yang berbeda : studi kasus
konsekuensi organisasi . Mengelola. Sains. 48 (7), 900–916. memperkenalkan sistem pengukuran kinerja baru . Usia pria. Akun. Res. 16,
293–320.
Simons, R., 1994. Bagaimana manajer puncak baru menggunakan sistem kontrol sebagai pengungkit Turner , KL, Makhija, MV, 2006. Peran pengendalian organisasi dalam mengelola
pembaharuan strategis . Strat. Mengelola. J.15 , 169–189. pengetahuan. Acad. Mengelola. Wahyu 31 (1), 197–217.
Simons, R., 1995. Pengungkit Kontrol . Harvard University Press, Boston. Tushman, ML, O'Reilly III, CA, 1996. Organisasi ambidextrous : manusia menua
Simons, R., 2000. Pengukuran Kinerja dan Sistem Pengendalian untuk Menerapkan evolusioner dan perubahan revolusioner . Kal. Mengelola. Wahyu 38, 8–30.
Strategi. Prentice Hall, Upper Saddle River.
Simons, R., 2010. Tujuh Pertanyaan Strategi : Pendekatan Sederhana untuk Eksekusi Van de Ven, AH, 1986. Masalah sentral dalam pengelolaan innova
yang Lebih Baik . Harvard Business Review Press, Boston. tion. Mengelola. Sains. 32 (5), 590–607.
Simsek, Z., 2009. Ambidexterity organisasi : menuju multilevel Venkatraman, N., Ramanujam, V., 1987. Pengukuran kinerja ekonomi bisnis :
memahami. J. Kelola. Pejantan. 46 (4), 597–624. pemeriksaan konvergensi metode . J.
Smith, W., Tushman, M., 2005. Mengelola kontradiksi strategis : model manajemen Mengelola. 13 (1), 109–122.
puncak untuk mengelola arus inovasi . Org. Sains. 16, 522–536. Weick, KE, 1979. Psikologi Sosial Pengorganisasian , edisi kedua .
Addison-Wesley, Membaca.
Smith, WK, Lewis, MW, 2011. Menuju teori paradoks : model pengorganisasian Widener, SK, 2007. Sebuah analisis empiris dari tuas kerangka kerja kontrol . Akun.
ekuilibrium dinamis . Acad. Mengelola. Wahyu 36 (2), 381–403. Org. Soc. 32 (7–8), 757–788.
Sorensen, J. , 2002. Kekuatan budaya perusahaan dan kehandalan Ylinen , M., Gullkvist, B., 2012. Pengaruh toleransi untuk ambiguitas dan
kinerja perusahaan . Admin. Sains. Kuart. 47, 70–91. ketidakpastian tugas pada penggunaan kontrol proyek yang seimbang dan gabungan .
Speklé, R., 2001. Menjelaskan keragaman struktur pengendalian manajemen : eur. Akun. Wahyu 21 (2), 395–415.
perspektif ekonomi biaya transaksi . Akun. Org. Soc. 26, 419–441. Zahra, SA, 1996. Tata kelola, kepemilikan, dan kewirausahaan perusahaan :
dampak moderat dari peluang teknologi industri .
Tan , JJ, Litschert , RJ, 1994. Hubungan lingkungan-strategi dan implikasi kinerjanya : Acad. Mengelola. J.39 (6), 1713–1735.
studi empiris industri elektronik Cina . Strat. Mengelola. J.15 , 1–20.
dx.doi.org/10.1016/j.mar.2015.04.003

Bedford (2015) Udh Diterjemah

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bedford (2015) Udh Diterjemah

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Model G

Machine Translated by Google

Daftar konten tersedia di ScienceDirect

Riset Akuntansi Manajemen

Sistem pengendalian manajemen di berbagai mode

1. Perkenalan dalam penekanan pada inovasi daripada karakteristik inovasi.

Satu perbedaan umum dalam literatur inovasi menyangkut

Investasi dalam Eksplorasi 2.1. MCS untuk eksploitasi dan eksplorasi

2.1.1. Sistem Kendali Diagnostik

2.1.4. Sistem kontrol kepercayaan

H9:. Ketidakseimbangan antara penggunaan sistem kontrol interaktif dan

Hipotesis sebelumnya mencerminkan besarnya atau intensitas

4 Henri (2006, p. 537), misalnya, membahas ketegangan dinamis yang

Tabel 1 pengujian melibatkan sepuluh wawancara dengan manajer senior

Kisaran sebenarnya Kisaran teoretis

Variabel Berarti median Std dev. Min. Maks. Min. Maks.

DIAG 5,51 5,60 0,83 1,90 7.00 1,00 7.00

Gugus 1: Gugus 2: Gugus 3: Gugus 4: Gugus 5: Uji-F nilai-p Perbedaan rata-

Panel A: Fokus Inovasi

15 Kemiringan sederhana adalah turunan parsial dari persamaan regresi yang

Perusahaan inovasi eksploitatif (N = 80) Perusahaan inovasi eksplorasi (N = 61)

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4

Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t

a Koefisien standar dilaporkan.

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4

Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t Koefisien nilai-t

a Koefisien standar dilaporkan.

Item instrumen survei

1. Sistem pengendalian diagnostik

1.2 Tetapkan target untuk variabel kinerja kritis Pantau

Tingkat sangat rendah / tingkat sangat tinggi

Item instrumen survei

Intensitas sangat rendah/intensitas sangat tinggi

Anda mungkin juga menyukai