Kuliah 9 Pendekatan Top-Down - Bottom-Up@2022

Program Studi Teknik Industri, ITB
@ 2022 bottom up = berdasarkan keinginan karyawan
PENDEKATAN BOTTOM UP:

BUDAYA ORGANISASI
Pokok Bahasan
▪ Pendekatan Bottom-Up: Budaya Organisasi
1. Definisi Budaya Organisasi
2. Pembentukan Budaya
3. Tingkatan Budaya Organisasi
4. Diagnosis Budaya Organisasi
5. Proses Perubahan
6. Pendekatan Perubahan Budaya Organisasi
7. Hambatan Perubahan Budaya Organisasi
Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 2

▪ Intangible, tidak formal, tidak direct, tetapi perannya
penting
▪ Cara berpikir, cara menerima keadaan, cara merasakan
sesuatu dalam organisasi
▪ General pattern of behavior, shared beliefs, and values,
that members have in common (Davis, 1983)
▪ Set of values, guiding beliefs, understanding, and ways
of thinking – that is shared by members of an
organization, and is taught to new members as correct
(Daft, 1992)

▪ Sistem nilai dan kepercayaan yang dianut bersama dan
berinteraksi dengan anggota organisasi, struktur
organisasi dan sistem pengawasan, sehingga
menghasilkan norma-norma perilaku (Kast, 1985)
▪ Budaya berkaitan dengan yang dianut bersama oleh
anggota organisasi: nilai, kepercayaan, perilaku,
asumsi
▪ Definisi praktis:
▪ Perilaku kebanyakan anggota organisasi, yang
diperoleh dengan cara dipelajari, sehingga bisa
diajarkan, diubah, direkayasa

2. Pembentukan Budaya Organisasi
Mulai dari pendiri Seleksi anggota organisasi, yang

Organisasi: tradisi, diterima: yang mempunyai
kepercayaan, ideologi, (mampu mempunyai) nilai
yang dianut individu yang sesuai dengan
filosofi organisasi
Terbentuk : Sosialisasi budaya atau

Budaya Organisasi sistem nilai organisasi,
digerakkan oleh Manajemen
Terjadi satu nilai

budaya karena
Komunikasi dan
Proses Sosialisasi

▪ Sosialisasi:
▪ Proses belajar dimana individu mempelajari way
of life lingkungannya
▪ Proses bercermin, reaksi lingkungan

memperlihatkan apakah perilaku kita benar atau
salah, sehingga memberikan gambaran tentang:
▪ Cara hidup yang bisa diterima lingkungan
▪ Cara komunikasi yang efektif

Pemeliharaan Budaya Organisasi Melalui

Sosialisasi
Calon ditolak

Seleksi terhadap
calon anggota
Organisasi

Memperkuat
mitos tentang
budaya
Penempatan Menguasai
dalam Jabatan pekerjaan
Memahami Pengukuran
& menerima performansi
nilai-nilai & pemberian
organisasi penghargaan

Tahap Pembentukan Kelompok (Robin’s Model)
Performing
Norming
Storming
Existing groups
Forming might regress Adjourning
back to an earlier
stage of
development
Artifak:
Elemen (lapisan)
kultur organisasi
yang paling luar,
paling tampak,
manifestasi elemen
(lapisan) budaya
organisasi yang
lebih dalam.
Contoh: perilaku
karyawan, cara
berpakaian, layout
bangunan, SOP

▪ Norma:
▪ Acuan, yang menentukan seperti apa perilaku anggota
organisasi dalam situasi khusus – merupakan aturan
perilaku yang tidak tertulis
▪ Nilai-nilai:
▪ Gambaran tentang apa yang dianggap penting dan perlu
mendapat perhatian dalam organisasi
▪ Contoh: customer service dianggap nilainya (value) tinggi
maka perlakuan terhadap konsumen menjadi penting
▪ Asumsi Dasar:
▪ Petunjuk tentang berpikir, menerima dan merasakan
sesuatu.
▪ Anggapan tentang fitrah (nature) manusia, kegiatannya,
dan Top
Kuliah 9 Pendekatan saling
Down & hubungannya
Bottom Up IIW@2022 10
Kesamaan Budaya dalam Organisasi:
▪ Budaya tidak selalu merata pada seluruh bagian
organisasi
▪ Budaya Dominan: budaya yang dianut oleh mayoritas
anggota organisasi:
▪ Sub-Budaya: budaya minoritas
▪ Counter-culture: budaya yang berlawanan dengan
budaya dominan

Kekuatan Budaya Organisasi:
▪ Kekuatan budaya organisasi dipengaruhi aspek:
▪ Kebersamaan (sharedness): Derajat kesamaan nilai
yang dianut oleh anggota organisasi (dipengaruhi
oleh orientasi imbalan)
▪ Intensitas: Kuatnya komitmen anggota terhadap
nilai-nilai utama organisasi

▪ Kuat atau lemahnya budaya ditentukan oleh:
▪ Kekuatan asumsi dasar
▪ Kejelasan asumsi dasar
▪ Jangkauan penyebaran asumsi dasar

▪ Langkah pertama dalam perubahan Budaya Organisasi:
membaca budaya organisasi
▪ Membaca dan memahami:

▪ elemen-elemen dasar budaya organisasi yaitu
asumsi dasar, nilai-nilai, norma, artifak yang
mewarnai budaya organisasi
▪ Sulit untuk dilaksanakan secara lengkap, karena ada

lapisan, sehingga muncul cara diagnosis yang berbeda

▪ Pendekatan Diagnosis Budaya Organisasi:
▪ Pendekatan Perilaku
▪ Pendekatan Nilai Berlawanan (Competing
Values)
▪ Pendekatan Asumsi Dasar (Basic Assumptions)

Pendekatan Perilaku:
▪ Membaca perilaku kerja lapisan paling luar budaya
organisasi yang paling tampak dan dianggap paling
praktis
▪ Contoh:
▪ Cara menjalankan hubungan dalam perusahaan:
antara atasan-bawahan atau sejawat, antar bagian.
▪ Jenis kegiatan (fungsi manajemen):
▪ Inovasi, Pengambilan keputusan, Komunikasi,
Pengorganisasian, Pemantauan, Penilaian dan
Penghargaan

Pendekatan
Perilaku Dimensi Corak Budaya
J Perusahaan
Pertahankan otonomi, Biarkan dijalankan oleh pimpinan
regional asalkan proﬁt tetap tercapai
e
ni Hindari konfrontasi, Perhalus perbedaan pendapat, Dukung
Atas-Bawahan atasan
s
Jaga info yang dimiliki sebab bisa menjadi kekuatan, Berusaha
H Rekan Kerja menjadi rekan kerja yang baik
u
b
u
n Lindungi bagian masing-masing, Buat aliansi dengan bagian lain
Antar Bagian untuk masalah tertentu
g
a
n
J Inovasi Inovasi dipandang resiko, Lakukan inovasi
e
ni Pengambilan Usahakan konsensus, Usahakan persetujuan resmi, Libatkan
Keputusan personil yang cocok, Tangkap peluang
s
Sembunyikan info agar bisa mengendalikan lawan, Hindari
T Komunikasi
konfrontasi, Jadi mitra yang baik
u
Kuliah 9 g Pengorganisasian
Pendekatan Top Down & Bottom Up Sentralisasi kekuasaan, Otokratik IIW@2022 17
Pendekatan Nilai Berlawanan (Competing Values):
▪ Membaca budaya dengan melihat bagaimana
organisasi menyelesaikan dilema (pertentangan) nilai

Dimensi Budaya:
▪ Flexibility, Discretion & Dynamism vs. Stability,

Order & Control:
▪ Organisasi yang efektif dengan pola organik, mudah
beradaptasi
▪ Contoh: Microsoft
▪ Organisasi yang efektif dengan pola mekanistik,
stabil
▪ Contoh: universitas, lembaga pemerintah

▪ Focus internal (Koordinasi & Unity) vs. Focus
external (differensiasi persaingan)
▪ Organisasi yang efektif dengan fokus pada
harmonisasi kegiatan internal
▪ Contoh: IBM, HP
▪ Organisasi yang efektif dengan fokus pada
interaksi/bersaing dengan perusahaan lain
▪ Contoh: Toyota, Honda

▪ Terdapat 4 jenis pasangan nilai:
1. Perhatian ke arah internal atau eksternal
2. Proses organik atau mekanistik
3. Suasana inovasi atau stabilitas
4. Orientasi terhadap orang atau tugas
▪ Contoh:
▪ Perhatian terlalu terfokus pada pemanfaatan
peluang dari lingkungan tetapi lalai (kurang)
memperbaiki proses internal atau sebaliknya

▪ Terdapat 4 jenis Budaya Organisasi:
1. Budaya Kelompok (Group Culture – Clan Culture)
2. Budaya Adhocracy (Adhocracy Culture)
3. Budaya Rasional (Rational Culture – Market Culture)
4. Budaya Hirarki (Hierarchical Culture)
▪ Contoh:
▪ Jika nilai-nilai organisasi cenderung mementingkan
aspek internal, mementingkan kebahagiaan anggota
(orang), prosesnya organik, berarti Budaya
Kelompok yang akan muncul

Pendekatan Nilai
Berlawanan

Pendekatan Nilai
Berlawanan

Tipe Budaya Organisasi:

Hierarchy:
▪ Karakteristik organisasi:
▪ Rule, specialization, pemisahan antara pemilik &
management, impersonality
▪ Relationship, disiplin
▪ Menghadapi lingkungan yang stabil, koordinasi
terhadap tugas, pengendalian tugas
▪ Tujuan:
▪ Stabilitas, efisiensi
▪ Menghasilkan produk / jasa secara konsisten
Market:
▪ Fokus pada eksternal
(konsumen, supplier, pemerintah)
▪ Pengendalian internal dengan cara peraturan,
spesialisasi, sentralisasi
▪ Transaksi dengan pihak luar menjadi keunggulan
bersaing
▪ Kekuatan pasar, memuaskan konsumen menjadi
perhatian utama
▪ Value dominan: competitiveness & productivity

Clan Culture:
▪ Kebersamaan, Partisipasi
▪ Tujuan bersama
▪ Komitmen dari pegawai
▪ Keterlibatan pegawai
▪ Team work yang memiliki banyak kewenangan
▪ Penghargaan terhadap team work bukan individu

The Adhocracy Culture:

▪ Innovative, mengembangkan produk baru
▪ Menghadapi turbulent environment
▪ Membangun jiwa wira usaha, kreativitas
▪ Cepat menjawab perubahan
▪ Flexibility, Creativity, cepat memanfaatkan
kesempatan

Pendekatan Asumsi Dasar (Basic Assumptions):
▪ Membaca asumsi dasar, nilai, norma yang
mempengaruhi perilaku anggota organisasi (efektifitas
organisasi)
▪ Dimulai dengan membaca lapisan yang paling tangible
hingga asumsi dasar
▪ Kesulitan:
▪ mengidentifikasi asumsi dasar ternyata sulit.
▪ sering ada gap antara nilai-nilai dengan tindakan /
perilaku aktual.
▪ sulit jika tidak ada budaya dominan yang tegas

▪ Cara mengatasi:
▪ Melibatkan pihak luar (ada jarak), sehingga bisa
melihat lebih jelas.
▪ Diskusi tentang makna berbagai artifak dengan
cross-section anggota organisasi (senior-yunior,
lama-baru, staf-lini)

Budaya Organisasi Jenis:
Teori Z (Ouchi):
▪ mempelajari kekalahan perusahaan Amerika dari
perusahaan Jepang di tahun 1970-an
▪ membandingkan kultur perusahaan Amerika (Teori A)
terhadap kultur perusahaan Jepang (Teori J)
▪ mengusulkan agar perusahaan Amerika menggunakan
kultur gabungan (Teori Z) yang cenderung mirip Teori J
(perusahaan Jepang)

Budaya Organisasi
Teori Z Ouchi

5. Perubahan Organisasi
▪ Pembahasan tentang Budaya Organisasi muncul
beberapa dekade terakhir sesuai perkembangan
pemikiran tentang peran manusia dalam organisasi
▪ Pembahasan Budaya Organisasi muncul karena sering
terjadi masalah dalam perubahan organisasi atau
sebaliknya
▪ Organisasi (sistem terbuka) berinteraksi dengan
lingkungan (yang selalu berubah) sehingga perlu
adaptasi agar selalu sesuai dan bisa survive atau
berkembang

Daft (2004) membagi perubahan menjadi 2 jenis: perubahan
incremental dan perubahan radikal.
▪ Perubahan
incremental:
perubahan yang
dilakukan secara
kontinyu dilakukan sedikit demi sedikit,
bagian bagian kecil,
perubahan secara perlahan
▪ Perubahan
incremental biasanya
terbatas pada salah
satu bagian
organisasi dan
dampaknya relatif
hanya dirasakan oleh
bagian itu sendiri
▪ Perubahan radikal
cenderung mengubah
referensi, arah dan
radikal --> perubahan ekstrem
kebijakan organisasi
Perubahan radikal seringkali disebut sebagai perubahan
strategis. perubahan harus mengacu dari atas, bukan dari bawah
Tipe perubahan strategis tidak bisa hanya mengisolir perubahan
pada satu bagian saja.
Joseph E. Mccann, “Design Principles

for an Innovating Company”
Academy of Management
Executive,1991

Perubahan merupakan proses membuat sesuatu
menjadi berbeda. Tahapan kritis dari proses perubahan
ada pada masa transisi.
proses transformasi

Sejumlah alasan yang menuntut untuk dilakukan
perubahan : tekanan pasar, perubahan teknologi,
perubahan politik dalam institusi dan kebutuhan internal
organisasi untuk memperbaiki performansi (Carr, 1996).
▪ Tekanan pasar (kompetisi global, peluang pasar,

perubahan kebutuhan konsumen)
▪ Perubahan teknologi
▪ Perubahan politik dalam institusi (privatisasi)
▪ Kebutuhan internal organisasi (menurunnya
keuntungan, pangsa pasar, ketidakpuasan pemegang
saham)
6. Pendekatan Budaya Organisasi
Pendekatan Adaptasi:
▪ Perubahan Terencana: Struktur dan Manusia
▪ Cakupan terbatas: pada bagian/unit/fungsi
organisasi, menyangkut masalah rutin
▪ Organisasi secara keseluruhan (penyesuaian
terhadap perubahan): perubahan struktur
organisasi, perubahan kebijakan, sasaran, filosofi
organisasi

Perubahan Terencana: Struktur
▪ Desain Organisasi: organisasi harus selalu berubah berdasarkan planning
▪ Cakupan kewenangan/tanggung-jawab, ukuran unit
organisasi, rentang kendali, uraian jabatan
▪ Sentralisasi/Desentralisasi: kesiapan manusia menjadi penting (misal: korupsi di tingkat
bawah akibat desentralisasi)
▪ Pengembangan unit-unit otonom, merangsang

peningkatan kreativitas, motivasi, efisiensi, prestasi
dari unit-unit organisasi.
▪ Aliran Kerja (Standard Operating Procedure - SOP):
▪ Perubahan aliran kerja dan perubahan
pengelompokan fungsi untuk memperbaiki
produktivitas, moral, kepuasan kerja.

Perubahan Terencana: Struktur
▪ Perubahan Teknologi: tidak semua pekerjaan bisa dilakukan dengan teknologi 4.0 (co:
pekerjaan design)
▪ Contoh: penggunaan metode baru, otomatisasi

(mengubah distribusi power)
▪ Bisa gagal karena tidak sesuai struktur organisasi –
muncul Pendekatan Tekno-Struktur
▪ Perubahan Tugas (Task):
▪ Mengubah isi tugas suatu jabatan sehingga
memperbaiki kualitas tugas, memberikan
kesempatan untuk berprestasi
▪ Contoh : job design, job enrichment

Perubahan Terencana: Manusia
▪Perubahan Struktur Organisasi, Teknologi, Tugas:
perubahan perilaku manusia
▪Fokus perubahan: Keterampilan, Sikap, Persepsi, Harapan
▪Perubahan efektif: melibatkan Struktur Organisasi,
Teknologi, Tugas, dan Manusia (karena saling tergantung)

Proses Perubahan:
▪ Tahapan Pencairan (Unfreezing), tahapan Perubahan
(Change) dan tahapan Pemantapan (Re-freezing)
▪ Dilakukan terhadap individu, kelompok dan organisasi

▪ Pencairan (Unfreezing): top management membuat masalah sehingga kondisi saat ini
sudah tidak nyaman --> sehingga butuh perubahan
▪ Membuat kebutuhan akan perubahan menjadi

jelas/nyata, sehingga individu, kelompok dan organisasi
bisa menerima perubahan.
▪ Perubahan (Change): disarankan agen perubahannya dari dalam karena yg tau kondisi
lapangan itu yang dari dalam. Menghire org luar buat konsep, yang
menjalankan orang dalam
▪ Proses menemukan dan mengadopsi sikap, nilai dan
perilaku yang baru, dibantu agen perubahan yang
terlatih, yang memimpin proses perubahan (agen
perubahan bisa dari dalam atau dari luar organisasi)
▪ Pemantapan (Re-freezing):
sikap dan nilai bisa berubah dengan keterpaksaan --> menjadi stress
▪ Pengukuhan sikap, nilai dan perilaku baru melalui
mekanisme pendukung (yang memperkuat) sehingga
menjadi norma baru (untuk memperkuat Budaya
Organisasi baru)
Proses Unfreezing
Perubahan ▪ Proses penyadaran tentang
ada resistensi dari
individu dan
perlunya atau adanya
organisasi
kebutuhan untuk berubah
Changing
▪ Melakukan perubahan,
memperkuat driving forces
dan memperlemah
resistences
Refreezing
▪ Membawa kembali
organisasi pada
Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up keseimbangan yang baru
IIW@2022 44
▪ Berkaitan dengan pengelolaan SDM:
1. Evaluasi Jabatan: faktor yang dihargai lebih dalam
penilaian.
2. Sistem Imbalan: faktor yang dibayar lebih tinggi.
3. Performance Appraisal: corak performance yang
dianggap baik, yang menunjukkan aspek-aspek yang
dihargai.
4. Career Planning: potensi-potensi SDM yang dihargai
dan bisa berkembang
5. Diperkuat dengan berbagai tindakan bersifat
simbolis seperti pidato, slogan, spanduk,
penghargaan

6. Hambatan Proses Organisasi
▪ Hambatan perubahan:
▪ Budaya organisasi sebelumnya sukses, dianggap
ampuh sehingga personil tidak ingin berubah
▪ Interest, ada yang dirugikan jika berubah
▪ Meniru budaya perusahaan lain (yang sukses) sulit
▪ Ada yang percaya bahwa budaya organisasi tidak bisa

diubah (jika perubahan hanya pada lapisan luar yaitu
pada perilaku/artifak yang lebih mudah diubah dan
tidak pada asumsi dasar, berarti budaya organisasi
belum berubah)

Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena
justru dengan adanya penolakan tersebut maka
perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Defiance
Confusion
Questionning
– Why?
– How Come?
– Who?
– What?
– When?

Individu memiliki potensi sebagai sumber penolakan

atas perubahan

Organisasi secara aktif menolak perubahan

karena 6 faktor:
Resistensi
Organisasional

Negative Response to Change (Conner, 1992)

Resistensi terhadap Perubahan
Ketika terdapat perbedaan yang signifikan antara budaya
organisasi saat ini dengan tujuan perubahan, biasanya
budaya yang akan menang (Conner, 1992)

Kotter & Schlesinger (1979) memperkenalkan teori untuk
mengatasi resistensi dalam perubahan. Setiap teknik yang
berbeda perlu diterapkan untuk kelompok yang berbeda-beda
tergantung tingkat resistensinya

Beberapa inisiatif perubahan gagal bukan karena resistensi
tetapi kegagalan manajemen dalam mengambil respon yang
sesuai terhadap resistensi yang terjadi (Rick Maurer)

Pelaksanaan
Perubahan:
Implementasi
perubahan dalam
organisasi hanya
akan membawa
hasil jika terdapat
leadership yang
kuat, dukungan
bawahan,
komunikasi dan
komitmen
pimpinan
7. Saran Praktis dalam Pelaksanaan Perubahan
1. Melalui tahapan: Unfreezing – Change – Refreezing
2. Strategi yang jelas: visi, nilai-nilai, perilaku, yang
diperlukan agar strategi berjalan
3. Komitmen dan keterlibatan pimpinan puncak:
▪ Perubahan Budaya Organisasi perlu
dipimpin/didorong oleh pimpinan puncak.
▪ Symbolic leadership: pimpinan puncak perlu
mengkomunikasikan Budaya Organisasi yang baru
melalui tindakan

4. Didukung oleh perubahan organisasi yang sesuai:
▪ Perlu didukung perubahan yang sesuai pada:
Struktur organisasi, Sistem pengelolaan SDM, Sistem
kontrol, Sistem informasi yang mampu:
▪ Menunjukkan/memperkenalkan Budaya
Organisasi yg baru
▪ Mendorong perilaku ke arah Budaya Organisasi yg
baru

5. Seleksi dan sosialisasi anggota baru, dan
memberhentikan yang menentang Budaya Organisasi
baru:
▪ Salah satu cara paling efektif untuk mengubah
Budaya Organisasi dengan mengganti anggota
organisasi, yang tidak sesuai dengan Budaya
Organisasi baru, diberhentikan, terutama pada posisi
pimpinan.
▪ Pendekatan lain: melalui sosialisasi Budaya
Organisasi kepada anggota baru
▪ Anggota baru paling mudah dibentuk/dipengaruhi
untuk menerima Budaya Organisasi baru.
6. Mempertimbangkan konsekuensi etis dan legal:
▪ Perubahan Budaya Organisasi bisa menimbulkan
konflik antara organisasi dengan interest individu
sehingga muncul masalah etis dan legal
▪ Terutama jika membuat karyawan menjadi memiliki
harapan tertentu, sementara organisasi belum
mampu memenuhi.
▪ Perencanaan perubahan perlu realistis, tidak
menjanjikan sesuatu yang sulit dipenuhi

Program Studi Teknik Industri, ITB
@ 2022
PENDEKATAN TOP DOWN

Pokok Bahasan
1. Definisi Sasaran (Goal)
2. Jenis Sasaran Organisasi
▪ Jenis Sasaran Aktual
▪ Penanganan Sasaran yang Saling Berlawanan
▪ Pihak yang menetapkan sasaran organisasi
3. Sasaran Organisasi
▪ Karakteristik Sasaran Organisasi
4. Pendekatan Pengukuran Effektivitas Organisasi:
▪ Pendekatan Sasaran, Sumber, Proses, Gabungan,
Integratif

1. Pendekatan Sasaran
▪ Sasaran (goal):
▪ kondisi/keadaan yang ingin dicapai oleh organisasi
▪ Mencakup seluruh jenis sasaran: jangka panjang,

menengah, pendek, sasaran antara, sasaran akhir:
▪ Bisa lebih dari satu secara simultan
▪ Bisa saling berkaitan
▪ Bisa saling berlawanan
▪ Sasaran (bentuk/prioritas) ditetapkan oleh pimpinan

organisasi

1. Pendekatan Sasaran
▪ Sasaran penting, karena:
▪ Merupakan alasan eksistensi organisasi
▪ Tanpa sasaran ⇨ ukuran kinerja organisasi tidak jelas
⇨ sasaran perlu jelas
▪ Penting bagi proses manajemen:

▪ Memberikan pengakuan (legitimasi): sasaran
disetujui ⇨ legitimasi
▪ Patokan penentuan arah pengembangan
▪ Kriteria pengukur performasi
▪ Mengurangi ketidakpastian

2. Jenis Sasaran
Jenis Sasaran Organisasi:
▪ Sasaran Resmi (Official Goal):
▪ Kondisi yang secara resmi dinyatakan ingin dicapai
oleh organisasi
▪ Biasanya tertulis, abstrak (tidak jelas), tidak terukur
▪ Berisi: kegiatan, alasan pembentukan, norma/nilai
yang mendasari
▪ Berguna untuk pengakuan formal
▪ Misi organisasi
▪ Sasaran Sebenarnya (Actual Goal):
▪ Sasaran yang sebenarnya diinginkan, merupakan
sasaran yang secara aktual dicoba dicapai oleh
organisasi
2. Jenis Sasaran
Sasaran Aktual:
▪ Sasaran Lingkungan (Environment Goal)
▪ Kondisi dimana organisasi bisa memuaskan
konsumen atau organisasi lain yang terdapat pada
lingkungan, sehingga mendapat pengakuan
▪ Sasaran Output (Output Goal)

▪ Mencerminkan jenis usaha/kegiatan dan
menunjukkan:
▪ Bentuk/banyaknya output secara umum
▪ Identifikasi kebutuhan konsumen

2. Jenis Sasaran
Sasaran Aktual:
▪ Sasaran Sistem (System Goal)

▪ Berhubungan dengan pemeliharaan organisasi
▪ Contoh: ukuran, bentuk, iklim
▪ Sasaran Produk (Product Goal)
▪ Menggambarkan karakteristik produk/jasa yang
dihasilkan oleh organisasi
▪ Sasaran Bagian (Submit Goal)
contoh: ada sasaran di tiap divisi

2. Jenis Sasaran
Penanganan Sasaran yang Saling Berlawanan:
▪ Menerima performansi secukupnya pada semua

sasaran & semua sasaran pernah dicoba / dicapai
▪ Perhatian bertahap (Sequential Attention) ada perubahan yang
mendadak
▪ Preferensi Sasaran (Preferensi Ordering) berdasarkan

diharapkan
visi misi yang
▪ Perubahan Sasaran (Goal Changes):

▪ Prioritas sasaran diubah secara periodik

2. Jenis Sasaran
Pihak yang Menetapkan Sasaran Organisasi:
▪ Sasaran dipengaruhi oleh nilai/norma/budaya
organisasi
▪ Pimpinan Tunggal:
▪ Seorang pimpinan atau sekelompok pimpinan,
tapi diwarnai oleh seorang pimpinan yang paling
berpengaruh
▪ Koalisi Kelompok Pimpinan:
▪ Kesepakatan lewat tawar-menawar karena
pandangan yang saling berbeda

▪ Mission statement (Drucker, 1974 & David, 1997):

▪ the reasons for which the business is established
▪ provide a foundation for establishing goals, plans,
priorities & work assigments
▪ describe an organization’s purpose, customers,
products or services, market, philosophy & basic
technology

▪ Vision:
▪ What do we want to become ?
▪ Provide a picture of a different reality for future
▪ Give a business direction, a long term view what it
wants to accomplish, who want to serve & what it
would like to be
▪ Inspire employees of organization to be committed
& to work toward achieving future objectives

▪ Tujuan:
▪ Rumusan tentang hasil-hasil yang diharapkan yang
akan dicapai dalam rangka pelaksanaan misi
perusahaan
▪ Makna & Fungsi Tujuan:

▪ Suatu jembatan untuk menerjemahkan misi
perusahaan ke dalam kegiatan-kegiatan yang spesifik
dan nyata
▪ Ukuran untuk mengetahui seberapa jauh suatu
perusahaan efesien dan efektif dalam menggunakan
sumber yang dimiliknya

▪ Tujuan Organisasi (Drucker):
▪ To organize & explain the whole range of business
phenomena in a small number of general
statements
▪ To test these statements in actual experience
▪ To predict behavior
▪ To appraise the soundness of decisions while they
are still being made
▪ To let managers on all levels analyze their own
experience and as results improve their
performance

Karakteristik Sasaran Organisasi:
▪ Efektivitas Organisasi:
▪ Tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha
mencapai tujuan / sasarannya
▪ Efisiensi Organisasi:
▪ Banyaknya input / sumber yang diperlukan oleh
organisasi untuk menghasilkan satu satuan output

4. Pendekatan Pengukuran Efektivitas Organisasi

▪ Pendekatan Sasaran:
▪ Dimulai dengan mengidentifikasi sasaran dan
mengukur keberhasilan organisasi dalam mencapai
sasaran tersebut
▪ Sasaran yang digunakan: Sasaran Aktual

▪ Permasalahan:
▪ Adanya berbagai jenis output organisasi (multiples
outcomes)
▪ Banyak macam output organisasi, tiap bagian
mempunyai jenis output sendiri
▪ Pimpinan punya pandangan berbeda tentang
pentingnya setiap jenis sasaran
▪ Adanya subjektivitas dalam penilaian: tiap orang
(pimpinan) mempunyai pandangan sendiri
(subjektif) tentang prioritas sasaran
▪ Pengaruh kontekstual

Pendekatan Sasaran Pandangan Pimpinan

(Evan)
% Pimpinan yang
% Pimpinan yang
menganggap sasaran
menganggap
Sasaran berpengaruh
sasaran sangat
terhadap kinerja
penting
organisasi
Eﬁsiensi Organisasi 81 71
Produktivitas Organisasi 80 70
Memaksimumkan 72 70
Keuntungan
Pertumbuhan Organisasi 60 72
Kepemimpinan Organisasi 58 64
Stabilitas Organisasi 58 54
Kesejahteraan Karyawan 65 20
Kesejahteraan Sosial 16 8
Pendekatan Sasaran: Pandangan Peneliti (Steers)
No Kriteria yang digunakan untuk mengukur efektivitas Frekuensi
organisasi penggunaan
1 Adaptabilitas dan Fleksibilitas 10
2 Produktivitas 6
3 Kepuasan Kerja 5
4 Tingkat Keuntungan 3
5 Keberhasilan dalam mendapatkan sumber 3
6 Kebebasan dari rasa tertekan pada anggota organisasi 2
7 Kontrol terhadap lingkungan 2
8 Pengembangan Organisasi 2
9 Efesiensi Organisasi 2
10 Kemampuan organisasi untuk mempertahankan 2
anggotanya
11 Pertumbuhan organisasi 2
12 Integrasi dalam organisasi 2
13 Kelancaran komunikasi dalam organisasi 2
14 Kemampuan dalam mempertahankan keadaan 2
Kuliah 15 Semua
9 Pendekatan Topkriteria lainnya
Down & Bottom Up IIW@2022 1 77
Pendekatan Sumber (System Resources Approach):
▪ Mengukur efektivitas melalui keberhasilan organisasi
dalam mendapatkan berbagai sumber yang
dibutuhkannya terutama yang langka (mahal)
▪ Didasarkan pada keterbukaan organisasi terhadap
lingkungannya
sumber dari luar bersifat fluktuatif
▪ Cara:
▪ secara sederhana: efektivitas organisasi diukur
dengan kuantitas sumber yang berhasil diperoleh
dari lingkungan

▪ Pendekatan Sumber (System Resources
Approach):
▪ Kriteria:
▪ Kemampuan mengintegrasikan lingkungan secara
tepat
▪ Kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan
▪ Kemampuan menghasilkan output dengan
menggunakan sumber-sumber yang berhasil
diperoleh
▪ Kemampuan memelihara kegiatan operasional

Pendekatan Proses (Internal Process Approach):
▪ Memandang efektivitas sebagai tingkat efisiensi dan

kondisi (kesehatan) organisasi internal
▪ Efektif ⇨ proses internal lancar
▪ Tidak memperhatikan lingkungan, fokus perhatian pada
internal organisasi
▪ Pendekatan human relation, mempelajari hubungan
efektivitas dengan suasana kerja

▪ Kriteria: organisasi efektif jika memenuhi kriteria berikut
▪ Perhatian atasan terhadap bawahan

▪ Semangat kerjasama, loyalitas kelompok kerja
▪ Desentralisasi pengambilan keputusan
▪ Adanya komunikasi dan saling percaya antara atasan
bawahan
▪ Komunikasi vertikal dan horizontal yang lancar dalam
organisasi
▪ Adanya keinginan seluruh anggota organisasi untuk
mencapai tujuan
▪ Adanya imbalan untuk meransang munculnya kelompok
kerja yang efektif
▪ Adanya kerjasama antara bagian secara baik dan
penyelesaian konflik dengan acuan kepentingan organisasi
Pendekatan Gabungan:
▪ Setiap pendekatan mempunyai kelemahan, sehingga
muncul pemikiran untuk menggunakan pendekatan
gabungan
▪ Kelemahan suatu pendekatan bisa ditutup oleh
kelebihan pendekatan lainnya
Pendekatan Integratif:
▪ Pendekatan sebelumnya, masing-masing hanya melihat
satu aspek saja ⇨ muncul pendekatan integratif
mengintegrasikan sumber proses dan sasaran

4. Pendekatan Integratif
Dasar Pemikiran:
▪ Organisasi melakukan macam-macam kegiatan dan
memiliki berbagai jenis output sehingga perlu
pengukuran efektivitas dengan banyak kriteria
(integratif)
Pendekatan:
▪ Pendekatan Constituency
▪ Pendekatan bidang Sasaran (Goal Domain)
▪ Kerangka Ketergantungan (Continguency)

4. Pendekatan Integratif
▪ Constituency: Kelompok di dalam (luar) organisasi
yang mempunyai kepentingan terhadap performansi
organisasi
▪ Pendekatan Constituency:
▪ Populer, karena mampu memberikan gambaran
tentang profil performansi organisasi secara
keseluruhan

Jenis Constituency Kriteria Efektivitas

1. Pemilik Perusahaan Tingkat Keuntungan
2. Karyawan Kepuasan Kerja, Besarnya Imbalan, Sistem

Pengawasan
3. Konsumen/Pelanggan Mutu Produk/Jasa yang dihasilkan oleh
Perusahaan
4. Pemberi Pinjaman Kredibilitas Perusahaan dalam mengembalikan
pinjaman
5. Lingkungan Komunitas Sumbangan/partisipasi perusahaan terhadap
kegiatan komunitas
6. Supplier/Leveransir Kelancaran transaksi/pembayaran
7. Pemerintah Kepatuhan perusahaan terhadap hukum dan

peraturan pemerintah

4. Pendekatan Bidang Sasaran
▪ Organisasi punya banyak jenis output ⇨ banyak bidang
sasaran ⇨ banyak ukuran efektivitas:
▪ Efisiensi Internal: efektivitas organisasi dalam

menggunakan sumber yang dimiliki
▪ Efisiensi Eksternal: menggambarkan kemampuan
organisasi mendapatkan semua jenis sumber yang
diperlukannya
▪ Efektivitas Internal: menunjukkan hasil kerja
personil dalam organisasi
▪ Efektivitas Eksternal: menggambarkan kemampuan
organisasi dalam merumuskan constituency

4. Pendekatan Bidang Sasaran (Kilmann & Herden)

4. Kerangka Ketergantungan
▪ Penetapan sasaran dipengaruhi nilai (preferensi)
pimpinan
▪ Karakteristik organisasi berpengaruh terhadap pilihan
bidang sasaran
▪ Jika output organisasi jelas dan mudah diukur ⇨
efektivitas mudah diukur
▪ Jika transformasi jelas ⇨ maka bisa ditetapkan tindakan
untuk mencapai performansi tertentu

4. Kerangka Ketergantungan
Pengukuran Efektivitas Organisasi
(Thompson)

5. Implementasi Strategi: Balanced Scorecard
Balanced Scorecard The Strategy

Menterjemahkan:
Financial Perspective
Strategi "If we succeed, how will
we look to our
🡪 shareholders?”
Aspek Operasional Customer Perspective

"To achieve my vision,
how must I look to my
■ Strategi dapat dideskipsikan customers?”
sebagai suatu rangkaian hubungan Internal Perspective
sebab & akibat. "To satisfy my customer, at
which processes must I
■ Memberikan garis pandang dari excel?”
aktivitas strategis hingga aktivitas Organization Learning
operasional "To achieve my vision, how
must my organization learn
– working on the “right” things. and improve?”

5. Implementasi Strategi: Balanced Scorecard
Peta Strategi

5. Evaluasi dan Kontrol: Balanced Scorecard
Balanced Scorecard 🡪 Menterjemahkan Visi &

Strategi:
Four Perspectives

5. Evaluasi dan Kontrol: Balanced Scorecard
Contoh Pengukuran (Scorecard) untuk Berbagai

Perspektif
Stakeholder / Customer Internal Processes
• Tingkat kepuasan pelanggan saat ini • Jumlah permintaan pemeliharaan yang
• Peningkatan dalam kepuasan pelanggan tidak terjadwal
• Customer retention rate • Waktu produksi yang hilang karena
• Frekuensi kontak dengan konsumen oleh masalah pemeliharaan
Bagian Layanan Konsumen • Persentase mesin yang dirawat secara
• Waktu rata2 untuk memecahkan keluhan terjadual
konsumen • Jumlalh rata2 monthly unscheduled outages
• Jumlah keluhan konsumen • Waktu rata2 antar kerusakan mesin
Learning and Growth Investments
• Persentase absen pekerja • % aset (fasilitas) yang dibiayai sepenuhnya
• Jam absen untuk upgrading
• Tingkat respon terhadap • % investasi infrastruktur IT of IT disetujui
• Personnel turnover rate • # jumlah posisi (reskrutmen) baru yang
• Ratio of acceptances to offers diijinkan
• Waktu untuk mengisi kekosongan • % kontrak yang diperoleh dan yang
pegawai dilaksanakan

Kuliah 9 Pendekatan Top-Down - Bottom-Up@2022

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kuliah 9 Pendekatan Top-Down - Bottom-Up@2022

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Program Studi Teknik Industri, ITB

@ 2022 bottom up = berdasarkan keinginan karyawan

PENDEKATAN BOTTOM UP:

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 2

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 3

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 4

Mulai dari pendiri Seleksi anggota organisasi, yang

Terbentuk : Sosialisasi budaya atau

Terjadi satu nilai

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 5

▪ Proses bercermin, reaksi lingkungan

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 6

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 9

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 11

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 12

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 13

▪ Membaca dan memahami:

▪ Sulit untuk dilaksanakan secara lengkap, karena ada

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 14

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 15

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 16

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 18

▪ Flexibility, Discretion & Dynamism vs. Stability,

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 19

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 20

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 21

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 22

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 23

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 24

Tipe Budaya Organisasi:

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 26

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 27

The Adhocracy Culture:

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 28

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 29

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 30

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 31

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 32

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 33

Joseph E. Mccann, “Design Principles

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 35

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 36

▪ Tekanan pasar (kompetisi global, peluang pasar,

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 38

▪ Pengembangan unit-unit otonom, merangsang

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 39

▪ Contoh: penggunaan metode baru, otomatisasi

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 40

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 41

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 42

▪ Membuat kebutuhan akan perubahan menjadi

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 45

▪ Ada yang percaya bahwa budaya organisasi tidak bisa

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 46

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 47

Individu memiliki potensi sebagai sumber penolakan

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 48

Organisasi secara aktif menolak perubahan

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 49

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 50

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 51

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 52

Kuliah 9 Pendekatan Top Down & Bottom Up IIW@2022 53