MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN

STAFFING

Dosen Pengajar :
Ns. Hermansyah. M.Kep

Disusun Oleh :
Kelompok 5 Tk.2B
1. Aiba Hajja Nuraini (P05120220047)
2. Ana Reta Saebah (P05120220049)
3. Dina Permata Sari (P05120220055)
4. Eli Irna Erviana (P05120220056)
5. Rahayu Anindia (P05120220072)
6. Resti Adidana Anugrah (P05120220075)

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA

POLITEKNIK KESEHATAN BENGKULU
JURUSAN DIII KEPERAWATAN
2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan
rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini tepat
dengan waktunya. kami mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada bapak
dosen selaku dosen pembimbing yang telah membimbing dalam menyelesaikan
makalah ini. Serta kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam
menyelesaikan makalah ini.
Dalam pembuatan makalah ini, penulis menyadari masih banyak ada
kekurangan baik dari isi materi maupun penyusunan kalimat. Namun demikian,
perbaikan merupakan hal yang berlanjut sehingga kritik dan saran untuk
menyempurnakan makalah ini sangat penulis harapkan. Akhirnya penulis
menyampaikan terimakasih kepada pembaca dan teman-teman sekalia yang telah
membaca dan mempelajari makalah ini.

Bengkulu, 14 januari 2022

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................

DAFTAR ISI ...........................................................................................
BAB I PENDAHULUAN ………………………………………............
Latar Belakang ..............................................................................
Tujuan ...........................................................................................
BAB II PEMBAHASAN.........................................................................
Konsep Manajemen Keperawatan.................................................
Pengertian manajemen keperawatan ............................................
Fungsi-fungsi manajemen keperawatan ................................................
Stuffing dan Proses Stuffing..................................................................
Pemecahan Kasus..................................................................................
BAB lll PENUTUP............................................................................................
KESIMPULAN ............................................................................
SARAN .........................................................................................
DAFTAR PUSTAK ................................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang
merupakan bagian intregral dari pelayanan kesehatan yang didasarkan pada
ilmu dan kiat keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual
yang komprehensif serta ditujukan kepada individu, keluarga dan masyarakat
baik sakit maupun sehat yang mencakup seluruh siklus kehidupan manusia.
Dalam keperawatan perlu diarahkan dalam suatu manajemen yang mengatur
seluruh lingkup pelayanan keperawatan.
Manajemen di definisikan sebagai proses menyelesaikan pekerjaan
melalui oranglain untuk  mencapai tujuan organisasi dalam suatu lingkungan
yang berubah. Manajemen keperawatan sangat erat kaitannya dengan
pelayanan keperawatan. Manajemen keperawatan yang baik, akan
meningkatkan pelayanan keperawatan dan menambah kepuasan pelanggan,
yang dalam hal ini adalah pasien.
           
B. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui konsep manajemen keperawatan
2. Mengetahui fungsi staffing dalam manajemen keperawatan
3. Mengetahui fungsi staffing dalam ruamg lingkup praktik keperawatan
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep Manajemen Keperawatan

1. Pengertian manajemen Keperawatan
Manajemen keperawatan merupakan suatu bentuk koordinasi dan
integrasi sumber-sumber keperawatan dengan menerapkan proses
manajemen untuk mencapai tujuan dan obyektifitas asuhan keperawatan
dan pelayanan keperawatan (Huber, 2000). Kelly dan Heidental (2004)
menyatakan bahwa manajemen keperawatan dapat didefenisikan sebagai
suatu proses dari perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan
pengawasan untuk mencapai tujuan.
Proses manajemen dibagi menjadi lima tahap yaitu perencanaan,
pengorganisasian, kepersonaliaan, pengarahan dan pengendalian (Marquis
dan Huston, 2010). Swanburg (2000) menyatakan bahwa manajemen
keperawatan adalah kelompok dari perawat manajer yang mengatur
organisasi dan usaha keperawatan yang pada akhirnya manajemen
keperawatan menjadi proses dimana perawat manajer menjalankan profesi
mereka. Manajemen keperawatan memahami dan memfasilitasi pekerjaan
perawat pelaksana serta mengelola kegiatan keperawatan. Suyanto (2009)
menyatakan bahwa lingkup manajemen keperawatan adalah manajemen
pelayanan kesehatan dan manajemen asuhan keperawatan. Manajemen
pelayanan keperawatan adalah pelayanan di rumah sakit yang dikelola
oleh bidang perawatan melalui tiga tingkatan manajerial yaitu manajemen
puncak (kepala bidang keperawatan), manajemen menegah (kepala unit
pelayanan atau supervisor), dan manajemen bawah (kepala ruang
perawatan).
Keberhasilan pelayanan keperawatan sangat dipengaruhi oleh
manajer keperawatan melaksanakan peran dan fungsinya. Manajemen
keperawatan adalah proses kerja setiap perawat untuk memberikan
pengobatan dan kenyamanan terhadap pasien. Tugas manager keperawatan
adalah merencanakan, mengatur, mengarahkan dan mengawasi keuangan
 yang ada, peralatan dan sumber daya manusia untuk memberikan
pengobatan yang efektif dan ekonomis kepada pasien (Gillies, 2000).

B. Fungsi-fungsi Manajemen Keperawatan

Fungsi manajemen pertama sekali diidentifikasi oleh Henri Fayol
(1925) yaitu perencaanaan, organisasi, perintah, koordinasi, dan
pengendalian. Luther Gulick (1937) memperluas fungsi manajemen fayol
menjadi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
personalia (staffing), pengarahan (directing), pengkoordinasian
(coordinating), pelaporan (reporting), dan pembiayaan (budgeting) yang
disingkat menjadi POSDCORB. Akhirnya, fungsi manajemen ini merujuk
pada fungsi sebagai proses manajemen yang terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian, ketenagaan, pengarahan, pengawasan (Marquis dan
Huston, 2010). Fungsi manajemen menurut G.R. Terry adalah planning,
organizing, actuating, dan controlling, sedangkan menurut S.P. Siagian
fungsi manajemen terdiri dari planning, organizing, motivating, dan
controlling (Suarli dan Bahtiar, 2009).

C. Staffing
Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989;p. 239) staffing merupakan
proses formal dari memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber daya
berijazah atau memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan mewakili
sumber hidup dari setiap perusahaan. Menurut Jhon (1984) staffing dapat
diartikan sebagai suatu proses untuk mengisi pekerjaan dengan orang yang
tepat. Hal ini merupakan bagian dari tugas manajer organisasi. Dan ini
merupakan seni dari penempatan orang-orang yang berijazah atau
memenuhi syarat dan antusias ke dalam posisi jabatanpekerjaan yang
ditawarkan.
Menurut T. Hani Handoko (2003 ; 233) penyusunan personalia
(staffing) adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan,
penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota
organisasi.
D. Proses Staffing
1. Perencanaan sumber daya
Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua kegiatan
yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara
tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan
personalia yang dibutuhkan :
a. Penentuan Kebutuhan Jabatan
Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan :
1. Penentuan tujuan dan rencana organisasi.
2.  Penentuan spesifikasi jabatan ( job specification ) jenis-jenis jabatan dan
keterampilan yang dibutuhkan.
3. Meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa mendatang.
4. Persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan
5. Penentuan spesifikasi jabatan yaitu hasil dari proses analisa jabatan (job
analisys) yang terdiri dari penentuan keahlian dan keterampilan yang
dipunyai, tanggung jawab, pengetahuan mengenai pekerjaannya,
wewenang yang dimiliki serta hubungan yang ada dalam setiap jabatan
dalam suatu organisasi. Proses analisa jabatan juga menghasilkan deskripsi
jabatan.
Penghitungan ketenagaan berdasarkan beban kerja
1) menentukan unit kerja dan kategori sdm
Berdasarkan Struktur Organisasai pada Unit Kerja/ instalasi
2) menetapkan waktu kerja tersedia
Hari kerja dikurangi Libur ( CT, Diklat, Libur Nas, dll)
3) menyusun standar beban kerja
SBK = Waktu Kerja tersedia
rata-rata waktu per kegiatan pokok
4) menyusun standar kelonggaran
SK = Jml Rata-rata Waktu Per faktor Kelonggaran
Waktu Kerja tersedia
5) Penentuan kuantitas kegiatan selama setahun
 6) Perhitungan kebutuhan sdm per unit kerja
Keb SDM = Kwantitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran
Standar Beban Kerja

7) Analisa kebutuhan sdm

Berdasarkan rencana peningkatan kuantitas kegiatan yang ingin
dicapai pada tahun yang akan datang

b. Pengembangan Sumber-sumber Penawaran Personalia

Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan
sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber
intern, karena dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga
manajer perlu mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi
agar pekerjaan dapat berjalan secara efektif dan efisien dari luar
organisasi.
Ada tiga sumber penawaran intern yaitu :
a. Penataran ( upgrading ) yaitu dengan mendidik dan
memberi pelatihan
b. Pemindahan ( transferring ) yaitu posisi yang kurang
disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan
kebutuhan.
c. Pengangkatan ( promoting ) yaitu pengangkatan ke
jabatan yang lebih tinggi lagi.
Sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain
dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor
penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, immigrasi
dan migarasi.
2. Recruitment atau penarikan
Penarikan ( recruitment ) berkenaan dengan pencarian dan penarikan
tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan
kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan diseleksi
 untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha
untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan
kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-
jabatan yang tersedia.
Metode yang digunakan untuk penarikan tenaga kerja bisa dilakukan
dengan melalui iklan, leasing (penggunaan tenaga honorer),
rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja, lamaran pribadi,
lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat
buruh dan penggunaan komputer.

3. Seleksi
Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu
jabatan tertentu dari lamaran yang masuk. Adapun langkah-langkah
dalam prosedur seleksi yang dapat digunakan yaitu :
a. Wawancara pendahuluan
b. Pengumpulan data-data pribadi  ( biografis )
c. Pengujian ( testing )
d. Wawancara yang lebih mendalam
e. Pemeriksanaan referensi-referensi prestasi
f. Pemeriksaan kesehatan
g. Keputusan pribadi
h. Orientasi jabatan

Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi

karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam
kondisi-kondisi tertentu, tetapi tidak mungkin untuk menyatakan
secara tepat semua faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial.
Bebarapa factor tersebut adalah :
a. Latar belakang pribadi, mencakup pendidikan dan
pengalaman kerja, untuk menunjuk apa yang telah
dilakukan seseorang di waktu lalu
 b. Bakat dan minat ( aptitude dan interest ), untuk
memperkirakan minat dan kapasitas atau kemampuan
seseorang
c. Sikap dan kebutuhan ( attitudes dan needs ), untuk
meramalkan tanggug jawab dan wewenang seseorang
d. Kemampuan-kemampuan analistis dan manipulative,
untuk mempelajari kemampuan pemikiran dan
penganalisaan
e. Ketrampilan dan kemampuan teknik, untuk menilai
kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik
pekerjaan
f. Kesehatan, tenaga dan stamina, untuk melihat
kemampuan phisik seseorang dalam pelaksanaan
pekerjaan

4. Pengenalan dan orientasi

Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan
diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orientasi.
Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian
karyawan baru dengan organisasi.

5. Pelatihan dan pengembangan

Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk
memperbaiki efektivitas kerja karyawan dan mencapai hasil-hasil kerja
yang telah ditetapkan. Peningkatkan efektivitas kerja dapat dilakukan
dengan latihan (training) dan atau pengembangan. Latihan
dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan keterampilan-
keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu,
terperinci dan rutin. Sedang pengembangan lebih luas ruang
lingkupnya dalam meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat
kepribadian serta penyesuaian diri dengan kemajuan teknologi.
 Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan metode
(Metode-metode ‘on the job”)yang biasa digunakan yaitu:
a.Coaching dimana atasan memberikan bimbingan dan
pengarahan langsung kepada bawahan dalam pelaksanaan
pekerjaan rutin mereka.
b. Planned progression atau pemindahan karyawan
dalam saluran-saluran yang ditentukan melalui tingkatan-
tingkatan organisasi yang berbeda
c.Rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatan-
jabatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda
d. Penugasan sementara, di mana bawahan
ditempatkan pada posisi manajeman tertentu utuk jangka
waktu yang ditetapkan
e.System-sistem  penilaian presntasi formal
f. Pengembangan “off the job”dilakukan dengan :
g. Program-program pengembangan eksekutif, di
universitas-universitas atau lembaga-lembaga pendidikan
lainnya, di mana para manajer berpartisipasi dalam
program-program yang dibuka untuk umum melalui
penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode-metode
pengajaran lainnya
h. Latihan laboratorium, di mana orang belajar
menjadi sensitive (peka) terhadap orang lain, lingkungan
dan sebagainya
i. Pengembangan organisasi, yang menekankan perubahan,
pertumbuhan, dan pengembangan keeluruhan organisasi

6. Penilaian pelaksanaan kerja

Di dalam penilaian pelaksanaan kerja dilakukan dengan
membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-
standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut.
7. Pemberian jasa dan penghargaan
Pemberian jasa dan penghargaan yang disediakan bagi karyawan
sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi
pelaksanaan di waktu yang akan datang.
Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran
finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan
sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan
datang. Dalam pemberian kompensasi ini harus memperhatikan prinsip
keadilan, yaitu pada bagaimana mereka melihat nilai relatif
dibandingkan yang lain yang berdasarkan pada tanggung jawab yang
diemban, kemampuan yang dimiliki, produktivitas dan kegiatan-
kegiatan manajerial.
Penentuan Kompensasi
Kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek manajeman ditentukan oleh
interaksi dari tiga factor yaitu :
1. Kesediaan membayar sesuai dengan pengorbanan yang diberikan
kepada organisasi atau perusahaan
2. Kemampuan membayar yang tergantung pada pendapatan yang
diterima oleh perusahaan yang tidak lepas dari produktivitas
karyawan
3. Persyaratan-persyaratan pembayaran yang tergantung pada
kondisi perusahaan, peraturan pemerintah, serikat kerja, kondisi
permintaan dan penawaran tenaga kerja dari para pesaing Bentuk-
bentuk Pembayaran
Banyak karyawan dibayar (dalam Kas) pada setiap akhir hari kerja
berdasarkan jumlah jam kerja. Namun dipihak lain banyak juga yang
dibayar berdasarkan jam kerja yang diterima pada akhir minggu.
Bentuk pembayaran ini disebut dengan upah harian. Disamping itu ada
bentuk upah insentif            (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai
pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak juga
perusahaan mempunyai rencana pembagian laba (profit sharing plan),
 dimana karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba
perusahaan sebagai pendapatan ekstra.

8. Perencanaan dan pengembangan karir

Dalam perencanaan dan pengembangan kakir mencakup transfer
(promosi, demosi dan lateral), penugasan kembali, pemecatan,
pemberhentian dan pensiun.

A.Lakukan Klasifikasi Terhadap Tingkat Ketergantungan Pasien di Ruang

Tersebut
Jawab :
Kategori keperawatan klien menurut Swanburg (1999) terdiri dari :
1. Self-care
Klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindak keperawatan
dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri sendiri secara
mandiri. Biasanya dibutuhkan waktu 1-2 jam dengan waktu rata-rata
efektif 1,5 jam/24 jam.
2. Minimal care
Klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindak keperawatan dan
pengobatan tertentu, misalnya pemberian obat intravena, dan mengatur
posisi. Biasanya dibutuhkan waktu 3-4 jam dengan waktu rata-rata efektif
3,5 jam/24 jam.
3. Intermediate care
Klien biasanya membutuhkan waktu 5-6 jam dengan waktu rata-rata
efektif 5,5 jam/24 jam.
4. Mothfied intensive care
Klien biasanya membutuhkan waktu 7-8 jam dengan waktu rata-rata
efektif 7,5 jam/24 jam.
5. Intensive care
Klien biasanya membutuhkan 10-14 jam dengan waktu rata-rata efektif 12
jam/24 jam.
Pasien diklasifikasikan berdasarkan sistem klasifikasi yang dibagi dalam tiga
kelompok berdasarkan tingkat ketergantungan klien (Douglas, 1984).
a. Perawatan Total, yaitu klien memerlukan 5-7 jam perawatan langsung per
24 jam
b. Perawatan Parsial, yaitu klien memerlukan 3-4 jam perawatan langsung
per 24 jam
c. Perawatan Mandiri, yaitu klien memerlukan 1-2 jam perawatan langsung
per 24 jam

Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori di atas adalah sebagai
berikut:
1. Kategori I : Perawatan mandiri/self care
Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri, penampilan secara
umum baik, tidak ada reaksi emosional, pasien memerlukan orientasi
waktu, tempat dan pergantian shift, tindakan pengobatan biasanya ringan
dan sederhana.
2. Kategori II : Perawatan sedang/partial/intermediate care
Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu, mengatur posisi waktu
makan, memberi dorongan agar mau makan, eliminasi dan kebutuhan diri
juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar mandi. Penampilan
pasien sakit sedang. Tindakan perawatan pada pasien ini monitor tanda-
tanda vital, periksa urin reduksi, fungsi fisiologis, status emosional,
kelancaran drainase atau infus. Pasien memerlukan bantuan pendidikan
kesehatan untuk mendukung emosi 5 – 10 menit/shift. Tindakan dan
pengobatan 20 – 30 menit/shift atau 30 – 60 menit/shift dengan
mengobservasi efek samping obat atau reaksi alergi.
3. Kategori III : Perawatan total/intensive care
Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilakukan sendiri, semua dibantu oleh
perawat, penampilan sakit berat. Pasien memerlukan observasi terus
menerus.
Tingkat ketergantungan pasien di ruangan bedan Rumah Sakit XYZ

Jumlah Pasien Metode

Swanburg (1999) Douglas (1984)
35,3% Intensive Care Maksimal Care/Total
47,1% Minimal care Intermediate/ Partial Care
17.6% Self Care Minimal Care

B. Lakukan analisis kebutuhan tenaga di ruangan tersebut sesuai dengan

metode yang ada ( Minimal 3 metode )
Jawab :
Ilustrasi kasus :
Hasil pengumpulan data pada tanggal 01 april 2018 di ruangan bedah
Rumah Sakit XYZ yang memiliki kapasitas tempat tidur 24 buah, dengan Bed
Occupancy Rate (BOR) = 70%. Adapun kondisi pasien pada ruangan tersebut,
sebagai berikut :
a) 35,3% dengan kebutuhan nutrisi dan cairan dipenuhi dengan terapi Naso
Gastric Tube(NGT), terapi intravena, dan observasi tanda-tanda vital
kurang dari 1 jam ; 47,1% dengan observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam
dan membutuhkan bantuan 1 orang untuk naik turun tempat tidur ; dan
17,6% mampu naik turun tempat tidur, ambulasi dan berjalan sendiri.
b) Klasifikasi Ketenagaan perawat :
1. SI Keperawatan/Ners = 1 orang
2. DIII Keoerawatan = 14 orang
c) Pembagian tenaga perawat pada setiap Shift Dinas :
Pagi : 6 orang (termasuk 1 orang kepala ruangan merangkap ketua tim
dan 1 orang ketua tim)
Sore : 6 orang
Malam : 3 orang
Tingkat ketergantungan perhitungan tenaga perawat ada beberapa metode, antara
lain yaitu :
1.Metode Swanburg
2.Metode Douglas
3.Metode Gillies
Penjelasan dari metode-metode cara perhitungan ketenagakerjaan adalah sebagai
berikut :

1.Metode Swansburg
Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999), merekomendasikan
untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari pagi : siang : malam = 47 % : 36
% : 17 %
Sesuai dengan kasus
Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 15 orang
Pagi : 47% x 15 = 7,05= 7 orang
Sore : 36% x 15 = 5,4 = 5 orang
Malam : 17% x 15 = 2,55 = 3 orang

2.Metode Douglas
Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah
perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan klasifikasi
klien, dimana masingmasing kategori mempunyai nilai standar per shift nya, yaitu
sebagai berikut :
Jumlah
Pasien Klasifikasi Klien
Minimal Parsial Total
Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam
1. 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20
2. 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40
3. 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60
Dst
Kasus :
Diketahui :
a) Ruang bedah dengan tempat tidur 24 buah dengan BOR 70% = rata-rata
17 orang pasien setiap hari
b) 17,6% = 2,992 = ( 3 orang ) dengan ketergantungan minimal
c) 47,1 = 8,007 = ( 8 orang ) dengan ketergantungan partial
d) 35,3% = 6,001 = ( 6 orang ) dengan ketergantungan total.
Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :
pagi sore malam
maksimal 0,17x3= 0.51 0,14x3= 0,42 0.07x3= 0,21
parsial 0,27x8= 2,16 0.15x8= 1,2 0.10x8= 0.8
total 0,36x6= 2,16 0,3x6= 1,8 0.2x6= 1.2
jumlah 4,84 (5 orang) 3.42 (3 orang) 2,21 (2 orang)
Jumlah 10 orang/hari
Keseluruhan

3.Metode Gillies
Gillies (1994) menjelaskan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit
perawatan adalah sebagai berikut :

Jumlah jam keperawatan rata rata jumlah

yang dibutuhkan klien/hari x klien/hari x hari/tahun
Jumlah hari/tahun - hari libur x jmlh jam kerja
Masing2 tiap perawat
Perawat
jumlah keperawatan yang dibutuhkan /tahun
= jumlah jam keperawatan yang di berikan perawat/tahun
= jumlah perawat di satu unit

Prinsip perhitungan rumus Gillies :

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah :
1. Waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5 jam/klien/hari) dengan spesifikasi
pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x 4 = 1 jam ,
keperawatan partial (partial care ) = ¾ x 4 = 3 jam , keperawatan total (total care)
= 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8
jam.

2. Waktu keperawatan tidak langsung, menurut RS Detroit (Gillies, 1994) = 39

menit/klien/hari. menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) = 60 menit/klien/hari =
1 jam/klien/hari

3. Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0,25

jam/hari/klien
4. Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu unit
berdasarkan rata - rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR) dengan
rumus :
Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu x 100 %
Jumlah tempat tidur x 365 hari

5.Jumlah hari pertahun yaitu : 365 hari.

6.Hari libur masing-masing perawat per tahun, yaitu : 73 hari ( hari
minggu/libur = 52 hari ( untuk hari sabtu tergantung kebijakan rumah sakit
setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan , begitu juga
sebaliknya ), hari libur nasional = 13 hari, dan cuti tahunan = 8 hari).
7.Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja
efektif 6 hari maka 40/6 = 6.6 = 7 jam per hari, kalau hari kerja efektif 5 hari
maka 40/5 = 8 jam per hari)
8.Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditambah 20%
(untuk antisipasi kekurangan /cadangan ).
9.Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 %

Contoh
1.Rata rata jam perawatan klien per hari = 5 jam/hari
2. Rata rata = 17 klien / hari (3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang
dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total)
3. Jumlah jam kerja tiap perawat = 40 jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi jumlah
jam kerja perhari 40 jam dibagi 6 = 7 jam /hari
4. Jumlah hari libur : 73 hari ( 52 +8 (cuti) + 13 (libur nasional)
a. Jumlah jam keperawatan langsung
Ketergantungan minimal = 3 orang x 1 jam = 3 jam
Ketergantungan partial = 8 orang x 3 jam = 24 jam
Ketergantungan total = 6 orang x 6 jam = 36 jam
Jumlah jam = 63 jam
b. Jumlah keperawatan tidak langsung
17 orang klien x 1 jam = 17 jam
c. Pendidikan Kesehatan = 17 orang klien x 0,25 = 4,25 jam
Sehingga Jumlah total jam keperawatan /klien/hari :
63 jam + 17 jam + 4.25 jam = 4,96 Jam/klien/hari
17 orang
Jadi :
1. Jumlah tenaga yang dibutuhkan :
4,96 x 17 x 365 = 25.345,6 = 12,4 orang ( 12 orang )
(365 – 73) x 7 2044
2. Untuk cadangan 20% menjadi 12 x 20% = 2,4 (2 orang)
3. Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan secara keseluruhan 12 + 2 = 14
orang /hari
Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 % = 8 : 6
orang

C. Apakah tenaga yang ada di ruangan baik secara kualitas dan kuantitas
sudah mencukupi kebutuhan ketenagaan setelah di lakukan analisis !
Jelaskan alasan kelompok !
Jawab :
Menurut kelompok kami , setelah di lakukan analisis secara Menurut kami, jika
dilihat dari segi jumlah/kuantitas sudah mencukupi, pernyataan ini kami dapatkan
setelah melihat hasil dari teori Douglas : 10 orang/hari dan teori Gillies 14
orang/hari dimana dari kasus, perawat yang melakukan tugasnya sebanyak 15
orang/hari. Dari segi kualitas, menurut kami masih kurang karena di klasifikasi
ketenagaan perawat di ruangan bedah tersebut hanya memiliki 1 orang yang
memiliki pendidikan S1 Keperawatan sedangkan latar belakang pendidikan D III
Keperawatan sebanyak 14 orang, ini diperkuat dari teori Gillies, yang
menyebutkan bahwa Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional =
55% : 45 % Dan hasilnya 8 : 6 orang, dimana kekurangan 7 orang pendidikan S1
Keperawatan.

D. Apabila tenaga yang ada tidak mencukupi kebutuhan , Kelompok tenaga

perawatan dengan pendidikan apa yang harus di tambah ? Apa yang harus
di lakukan kepala ruangan tersebut untuk memperoleh kebutuhan tenaga
yang kurang tersebut ? Uraikan jawaban kelompok tahap demi tahap !
Jawab :
Menurut kelompok kami , tenaga perawat yang harus di tambah adalah
tenaga perawat dengan latar belakang S1 Keperawatan ( Ners ) harus di
tambahkan jumlahnya , karena tenaga tersebut masih kurang jumlahnya 7 orang.
Hingga kurang memadai untuk ruangan tersebut .
Menurut kelompok kami , kepala ruangan harus melakukan proses rekruitmen ,
penyeleksian , penempatan dan pendayagunaan untuk memperoleh kebutuhan
tenaga keperawatan yang diinginkan dan menerapkan model 7p, dengan tahapan:
1.Recruitment
Penerimaan( recruitment ) adalah suatu proses yang berkenaan dengan
pencarian dan penarikan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan
dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan diseleksi
untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk
memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan kemampuan-kemampuan
yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia.
Metode yang digunakan untuk penarikan tenaga kerja bisa dilakukan dengan
melalui iklan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan
yang sedang bekerja, lamaran pribadi, lembaga-lembaga pendidikan, kantor
penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer.
Proses ini dimulai pada saat calon-calon baru dicari, dan berakhir ketika
lamaran diserahkan, yang mana hasilnya adalah sekelompok pelamar yang akan
dipilih melalui proses lanjut yaitu proses seleksi.
Ada 2 (dua) sumber recruitment :
1. Reruitment Internal (recruitment dari Perusahaan sendiri), dengan ciri-ciri:
a. Tenaga kerja sudah lebih dikenal
b. Merupakan contoh yang baik bagi karyawan lain dan membangkitkan
gairah kerja
c. Dapat dilakukan lebih cepat
2. Recruitment eksternal (recruitment dari luar Perusahaan), dengan ciri-ciri:
Melalui iklan
a. Melalui kantor penempatan tenaga kerja (outsourcing)
b. Pelamar yang direkomendasikan oleh karyawan
c. Melalui sekolah/perguruan tinggi
Alasan dilakukannya Recruitment :
1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan dari kegiatan organisasi
3. Adanya pekerjaan – pekerjaan dan kegiatan yang baru dalam tubuh
organisasi.
4. Adanya pekerja yang pindah ke divisi lain dalam dalam sebuah organisasi
yang mana posisi dari pekerja sebelumnya kosong.
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan
hormat.
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension.
7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.dls
2.Seleksi
Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu jabatan
tertentu dari lamaran yang masuk. Adapun langkah-langkah dalam prosedur
seleksi yang dapat digunakan yaitu :
1. Wawancara pendahuluan
 2. Pengumpulan data-data pribadi ( biografis )
3. Pengujian ( testing )
4. Wawancara yang lebih mendalam
5. Pemeriksanaan referensi-referensi prestasi
6. Pemeriksaan kesehatan
7. Keputusan pribadi
8. Orientasi jabatan
Untuk memudahkan proses seleksi, inteviewer dibantu oleh alat seleksi. Adapun
alat seleksi yang digunakan adalah :
1. Biodata Untuk memudahkan dalam proses wawancara, spt, curriculum
vitae
2. Interview
3. Tes (knowledge, Performance, kesehatan)
4. Psikotest (Tes Intelegensi, emosi, hubungan sosial, vitalitas, dll)
3.Proses Penempatan
Setelah melihat potensi, keahlian dan kecakapan masing-masing dari
karyawan baru yang terpilih, kegiatan selanjutnya adalah menempatkan mereka
pada posisi dan jabatan yang sesuai dengan bidang keahlian mereka.
Pada tahapan penempatan, karyawan juga diberikan arahan tentang
analisis tugas yang harus diselesaikan serta deskripsi jabatan (job description),
sehingga ketika sudah memasuki unit kerja dan memulai suatu pekerjaan,
karyawan mempunyai panduan dan acuan dalam bekerja sesuai instruksi.Ia juga
tidak akan bertindak sewenang-wenang mengerjakan tanggungjawab yang harus
dikerjakan oleh orang lain karena sudah jelas job description-nya.
Agar penempatan karyawan tersebut tepat guna, berdaya guna, dan
berhasil guna, maka administrator dengan persetujuan pemimpin harus
memperhatikan kesesuaian antara beban/jenis tugas yang akan diberikan dengan
kondisi kemampuan pelaksanaannya oleh karyawan, sesuai dengan prinsip “the
right man in the right place and time”.

4.Pendayagunaan
 The right person in the right place merupakan salah satu prinsip
pendayagunaan.Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau
tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara
optimal.Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal
keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik
daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup pendayagunaan ini
adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.
Menurut Salimah (2009), Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :
1. Perencanaan.
Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai
dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya
manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang
disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. Lingkup
pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup
pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal.
Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar
spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya
ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan
berbeda dengan tipe yang lain.
2. Penerimaan.
Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen
SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi
merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia akan
menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara
keseluruhan. Rumah sakit merupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat
produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini
hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat).
Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas
jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses penerimaan SDM rumah sakit harus
memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon karyawan.
3. Pengembangan.
 Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus
dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi
kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah sakit
diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi,
ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari
waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang berubah
merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan
pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan
di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.
4. Pembudayaan.
Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi
pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-
nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku
para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional, tetapi
kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka
intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi.
Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen
SDM.
5. Pendayagunaan.
The right person in the right place merupakan salah satu prinsip
pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau
tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal.
Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal
keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik
daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup pendayagunaan ini
adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.
6. Pemeliharaan.
SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan
hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena
bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu dipelihara
dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jaminan kesehatan, kepastian
masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan
atas prestasi dsb.
7. Pensiun.
Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit
harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana ketika
karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena itu
sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia
purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu
pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun,
pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya.
Langkah – langkah tersebutlah yang harus di lakukan oleh kepala ruangan dalam
memenuhi kebutuhan tenaga perawat yang dinginkan dan di butuhkan di ruangan
bedah Rumah Sakit XYZ

E.Setelah kelompok menghitung jumlah tenaga dengan metode swansburg

dan warstler , susunlah jadwal dinas untuk perawat ruangan tersebut
selama seminggu !
Jawab :
Jumlah jam kerja tiap perawat = 40 jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi jumlah jam
kerja perhari 40 jam dibagi 6 = 7 jam /hari

Metode Swansburg
Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999), merekomendasikan
untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari pagi : siang : malam = 47 % : 36
% : 17 %
Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 15 orang
Pagi : 47% x 15 = 7,05= 7 orang
Sore : 36% x 15 = 5,4 = 5 orang
Malam : 17% x 15 = 2,55 = 3 orang
Pertama hitung berapa kali jumlah seluruh perawat masuk selama 1 minggu
dengan 6 hari kerja.
15 orang x 6 hari = 90 x
Kedua, bagi jumlah perawat yang masuk pagi, siang dan malam seluruhnya
Pagi : 47% x 90 = 42,3 = 42 x
Sore : 36% x 90 = 32,4 = 32 x
Malam : 17% x 90 = 15,3 = 15 x
Lalu setiap perawat akan mendapat jatah dinas dan libur selama seminggu :
Pagi = 3 kali
Siang = 2 kali
Malam = 1 kali
Libur = 1 kali

No Nama Senin Selasa Rabu Kamis Jum’at Sabtu Minggu

1 A P P P S S M L
2 B L P P P S S M
3 C M L P P P S S
4 D S M L P P P S
5 E S S M L P P P
6 F P S S M L P P
7 G P P S S M L P
8 H P P P S S M L
9 I L P P P S S M
10 J M L P P P S S
11 K S M L P P P S
12 L S S M L P P P
13 M P S S M L P P
14 N P P S S M L P
15 O P P P S S M L
Keterangan :
A – O = Perawat
P = Dinas Pagi
S = Dinas Siang
M = Dinas Malam
L = Libur
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
staffing dapat diartikan sebagai suatu proses untuk mengisi
pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal ini merupakan bagian dari tugas
manajer organisasi. Dan ini merupakan seni dari penempatan orang-orang
yang berijazah atau memenuhi syarat dan antusias ke dalam posisi
jabatanpekerjaan yang ditawarkan.
Proses staffing terdiri dari perencanaan sumber daya, rekruitmen,
seleksi, pengenalan dan orientasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
pelaksanaan kerja, pemberian jasa dan penghargaan, perencanaan dan
pengembangan karie

B. Saran
Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah kami ini masih jauh
dari kata sempurna untuk kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun
untuk perbaikan makalah selanjutnya. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
pembaca.
 DAFTAR PUSTAKA

Swansburg, Management and Leadership for Nurse Managers, second

Edition, Jones and Barlett Publisher, Boston, 1996
Depkes RI, Standar Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit, Dit Jen
Yanmed, cetakan 1, Depkes, Jakarta, 2002

Potter dan Perry. 2005. Fundamental Keperawatan. Jakarta : EGC

Suarli dan Bahtiar, Yanyan. 2002. Manajemen Keperawatan. Jakarta : Erlangga