MODUL PERKULIAHAN

[e] Sistem
Pengendalian
Manajemen
Pusat Laba dan Pusat Investasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Fakultas Akuntansi S1 01610005 Dr. Syafrizal Ikram.,S.E.,M.Si.,Ak.,CA.,CPA.
Ekonomi dan
Bisnis 05 Dr. Silviana.,S.E.,M.Si.,Ak.,CA
Drs. Rudy Lizwaril.,S.E.,M.M.,Ak.,CA, CPMA.,CPA,
CTA,CPAI,PIA,ASEAN,CPA, AB
H.R. Ferry Mulyawan M.,S.E.,M.Si.,Ak
Syakieb Arsalan .,S.E.,M.M
Robertus Ary Novianto.,S.E.,M.M.,Ak.,CA., CTA.,
CPA., QIA

Abstract
Perusahaan membuat pertimbangan
ketika akan membuat pusat laba dalam
unit-unit bisnis, istilah unit bisnis dan
pusat laba adalah tidak sama.
Kemudian, bagaimana fungsi-fungsi
produksi dan pemasaran dapat
dijadikan sebagai pusat laba.
Kompetensi
Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat
Laba dan Pusat Investasi. Mahasiswa
juga mampu menjelaskan dan
menunjukkan Parameter Laba.
 Pembahasan dilanjutkan mengenai
cara-cara mengukur profitabilitas suatu
pusat laba. Pada bagian akhir Investasi
secara garis besar.

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
2 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
Pokok Bahasan

 Pertimbangan Umum
 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
 Pusat Laba Lainnya
 Mengukur Profitabilitas
 Pusat Investasi

Pendahuluan

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,
selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit
center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk
ke arah yang berbeda).

Pertimbangan Umum

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan,
perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan
wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan
wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi
wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu
segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan

harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk
dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer
yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai
dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung
jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihanpilihan desain sistem pengendalian
manajemen, dalarn hal ini tidak ada batasanbatasan yang jelas.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Dalam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638
responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba
(Tampilan 5.1). Survei sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan
ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba.

Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20
tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistemsistem
tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan
strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
4 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
 Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
 Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
(Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya,
cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan,
sama halnya seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi
untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
 Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa
kesulitan:

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
5 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih rnengandalkan laporan pengendalian manajernen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen rnengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau
lebih unit bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang rnanajer
dapat saja gagal untuk mernberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut
pandang seluruh perusahaan jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan
produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
 Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi,
manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-
program pelatihan, ataupun perawatan. Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika
frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para
manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang
mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan
lain.
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan/aba perusahaan secara
keseluruhan.

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
6 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas "laba bersih". Meskipun
demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain
dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian,
dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pemah ada. Jika suatu perusahaan
dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan
kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang
yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka
berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya,
struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan
perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal
tersebut.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja
yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa
jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan (procurement)
atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). Jika seorang
manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya,
semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang
ada; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
7 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan
kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga

bagian: (1) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang
timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yarig timbul dari nilai
ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan

finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Akibatnya,
salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap
investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena itu, suatu unit bisnis dapat
menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada manajer dari unit bisnis lain
yang telah meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang
lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya. Setiap unit bisnis
memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan/atau
produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak
beroperasi di luar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan
laba dengan melakukan hal itu. Selain itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan
batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan

keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap
sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut dapat
menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru diakuisisi dari perusahaan lain dan telah
dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.

Kantor pusat korporat juga harus mengeluarkan biaya untuk penyeragaman dan untuk
kebijakan personalia lainnya, sama seperti penyeragaman etika, pemilihan pemasok,
komputer dan peralatan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.

Pada umumnya, batasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu
struktur yang terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit. Manajemen unit
bisnis harus memahami kebutuhan penyelarasan masalah dan harus menghadapinya
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
8 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang
dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa jasa
yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih rendah.

Pusat Laba Lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.

Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, sub unit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah
untuk membuat satu atau lebih unit fungsional - misalnya aktivitas operasi pemasaran,
produksi, dan jasa - sebagai pusat laba. Tidak ada prinsipprinsip tertentu yang menyatakan
bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan.
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besamya pengaruh
(bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap
aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba
harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan
menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya
manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar
kendali manajer pemasaran.

Kapankah seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberikan tanggung jawab laba? Kapan
manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat ada kondisi yang
berbeda di wilayah geografis yang berbeda pula - misalnya, aktivitas pemasaran luar negeri.
Dalam aktivitas semacam ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
9 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk; bagaimana menentukan harga;
kapan dan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan
pada media mana saja; bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun dealer;
di rnana dan kapan dapat menciptakan dealer yang baru.

Produksi

Aktivitas produksi biasanya rnerupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan rnasalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajernen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh:

 Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk

dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
 Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna
mernproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
 Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi
untuk rnernproduksi produk-produk yang sulit dibuat atau untuk meningkatkan standar
itu sendiri.

Oleh karena itu, di mana ·kinerja proses produksi diukur terhadap biaya standar, dianjurkan
untuk rnernbuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buy decision).

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
10 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi produksi secara keseluruhan adalah
dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdaarkan untuk harga jual
produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna,
sebagian karena banyak faktor yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan
berada di luar jangkauan kendali manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih
lebih baik (dalam kasus tertentu) daripada menganggap operasi produksi hanya
bertanggung jawab untuk biaya.

Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit produksi sebaiknya tidak dijadikan
pusat laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumlah besar hasil produksinya ke konsumen
luar; mereka menganggap bahwa unit yang prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis lain
sebagai pusat laba atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain
dalam perusahaan merupakan fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa perusahaan
membuat pusat laba untuk unit semacam ini. Perusahaan tersebut percaya bahwa, jika
dirancang dengan baik, sistem tetsebut dapat menciptakan insentif yang sama dengan yang
didapat dari penjualan ke konsumen luar.

Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini
dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi di
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
11 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang
diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran. Standar pembebanan biaya seperti itu ditunjukkan
pada Tampilan 5.2. (Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan”
mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba). Biasanya, unit yang menerima
jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari pemasok luar, sehingga
asalkan pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yang sama dengan harga
yang lebih murah.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk
mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit
penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima
sesuai dengan harganya.

Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,
profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih
lanjut lagi, pengukuran laba rnempakan suatu alat motivasi yang sernpurna. Karena itu,
toko-toko dalarn rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji (fast-food
chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memilih fokus pada bagaimana hasil
kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), dan
pengendalian (controling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu Sama lain. Sebagai contoh,
laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko
tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
12 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah
tersebut.

Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh dari
satu kelompok data saja. Karena laporan manajemen digunakan dengan frekuensi yang
tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika
keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat, maka pertimbangan-pertimbangan yang
digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama
yang ada di dalam desain sistem - yaitu, sistem harus dirancang agar dapat mengukur
kinerja manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-
laporan kinerja tersebut, dan juga dari sumbersumber lain.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
13 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi
berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang
dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih. Sifat dari ukuran-ukuran ini
ditunjukkan dalam contoh laporan laba rugi pada Tampilan 5.3. Dan popularitas penggunaan
rnereka satu sama lain ditunjukkan pada Tampilan 5.4. Masing-masing dibahas pada bagian
berikut.

(1) Margin Kontribusi

Margin kontribusi (contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan

dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di luar kendali
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argumen tersebut adaiah bahwa
alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat
dikendalikan oleh para manajer. Seperti yang telah dibahas pada Bab 4, banyak pos
pengeluaran merupakan suatu kebijakan; maksudnya, pos tersebut dapat diubah sesuai
dengan kebijakan manajer pusat laba. Asuransinya, manajemen senior ingin agar pusat laba
tetap mempertahankan agar beban kebjakan ini sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam
proses formulasi anggaran. Fokus pada margin kontribusi cenderung akan membuat
perhatian beralih dari tanggung jawab tersebut. Lebih lanjut lagi, bahkan jika suatu beban
seperti gaji administratif, tidak dapat diubah dalam jangka pendek, manajer pusat laba masih
tetap bertanggung jawab untuk mengendalikan efisiensi dan produktivitas pegawai.

(2) Laba Langsung

Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum
dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik
yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.

Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur
manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
14 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
 Contoh. Knight-Ridder, penerbit koran kedua terbesar di Amerika Serikat, mengukur
setiap korannya berdasarkan laba langsung. Penerbit menetapkan target tertentu alas
laba langsung setiap korannya. Untuk tahun 1996 M iami Herald memiliki target 18
persen dan Philadel phia Inquirer dan Philadel phia Daily (yang beroperasi sebagai satu
unit) memiliki target 12 persen.

(3) Laba yang dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dapat

dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh
manajer unit bisnis - layanan teknologi informasi misalnya. Jika biaya-biaya ini termasuk
dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh
biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini
adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat
dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang
diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan
lain di industri yang sama.

(4) Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah
relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang
alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat
seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap
bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf
korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh
setiap pusat laba.

Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung dimasukkannya overhead korporat
ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki
kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya
tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan.
Mengalokasikan biaya-biaya overhead perusahaan kepada pusat laba akan meningkatkan
kecenderungan bahwa para manajer pusat laba akan mempertanyakan biaya-biaya ini,
untuk memeriksa pengeluaran kantor pusat (Beberapa perusahaan dikenal karena menjual
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
15 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
pesawat-pesawat jet perusahaan sebagai akibat dari keluhan para manajer mengenai biaya-
biaya yang terjadi). Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga,
ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba
kecuali semua biaya - termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan - tertutupi,
maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang
optimal, penetapan harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat
(bahkan dalam memastikan potensi) bagi perusahaan secara keseluruhan.

Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom
"anggaran" dan "aktual" dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir
sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberi kepastian bahwa para manajer pusat laba
tidak akan mengeluh - baik karena kebijakan ini maupun karena kurangnya pengendalian
mereka atas biaya-biaya tersebut - karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan
varians dalam alokasi overhead. Sebaliknya, varians semacam ini akan muncul dalam
laporan pusat tanggung jawab yang benar-benar mengeluarkan semua biaya tersebut.

(5) Laba Bersih

Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net
income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang
penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang
konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan
memasukkan unsur pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang
mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para
manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

Meskipun demikian, ada situasi di mana tarif pajak bervariasi antar pusat laba. Sebagai
contoh, anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri
akan memiliki tarif pajak penghasilan yang berbeda. Pada kasus lain, pusat laba dapat
mempengamhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan kredit cicilan, keputusan
mereka dalam membeli atau menjual peralatan, dan penggunaan standar akuntansi di luar
Generally Accepted Accounting Procedures (GAAP) untuk membedakan antara laba kotor
dengan laba kena pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sangat mudah untuk
mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur
laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak.
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
16 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
Pendapatan

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan
dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas diterima?

Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus
diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Sebagai contoh,
seorang penjual dari Unit Bisnis A mungkin merupakan penghubung utama antara
perusahaan dengan konsumen, tetapi barang yang dipesan konsumen melalui orang
tersebut mungkin saja diproduksi oleh Unit Bisnis B. Penjual dari Unit A tersebut mungkin
tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini, jika seluruh pendapatan
yang dihasilkan merupakan nilai bagi Unit B. Hal yang sama juga terjadi bila seorang
nasabah bank Cabang C melakukan transaksi pada Cabang D karena lebih dekat
tempatnya. Cabang D mungkin tidak antusias untuk melayani nasabah tersebut jika seluruh
pendapatan yang dihasilkan dari transaksi ini merupakan nilai bagi Cabang C.

Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian

masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa. identifikasi tanggung
jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit
dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya
bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh
perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba menyelesaikan masalah tanggung jawab
penjualan umum dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas
produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan seperti komisi untuk
pialang atau suatu fee (atau, dalam kasus perbankan, dengan memberikan nilai yang
eksplisit kepada cabang yang memberikan pelayanan bagi nasabah tersebut meskipun
rekening nasabah itu ada pada cabang lain).

Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang ditunjukkan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh
beberapa perusahaan. Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua pemisahaan di
AS melibatkan sebagian jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas
sebelumnya, baik biaya yang berada di bawah kendalinya maupun yang bukan. Sebagai
contoh, banyak perusahaan multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak
‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran
Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
17 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
perusahaan di luar negeri dalam mata uang dolar. Jadi, kinerjanya dipengaruhi oleh fluktuasi
nilai tukar mata uang dolar terhadap mata uang negara asali mana hal ini sungguh-sungguh
berada di luar kendali para manajer.

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinetja manajer pusat laba
biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran
kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya
mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak
nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan,
bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam
pernsahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan
oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh
unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan
pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar
mata uang.

Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti bahwa

semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu ada
pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis
varians mempakan hal yng penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem
analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah
satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi
semua pos untuk mana manajer tidak memiliki pengaruh (atau melaporkannya sedemikian
rupa sehingga variansvarians tersebut tidak berkembang).

Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur

investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah
menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola
aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur
prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan aset (investasi)
yang dipergunakan.

Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah:

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
18 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai
investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.

Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan untuk memotivasi Manajer Divisi dalam :

1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang

sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.

Bentuk Pusat Investasi

Bentuk Pusat Investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun
Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan,
operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis)
investasi.

Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok
ukur prestasi pusat investasi.

1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan
dari investasi yang ditanamkan.
2. Laba yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi
diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya
(investment base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua,
pengukuran prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang
sering disebut juga sebagai Residual Income. Berikut ini adalah contoh penghitungan kedua
metode tersebut

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
19 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA
 Business Unit Financial Statements
Balance Sheet ($000s

Current assets: Current liabilities:

Cash..................................................... 50 Accounts payable............................... 90
.
Receivables.......................................... 150 Other current..................................... 110
Inventory.............................................. 200
Total current assets.............................. 400 Total current liabilities......................... 200
Fixed assets:
Cost...................................................... 600 Corporate equity............................... 500
Depreciation................................... ..... -300
Book value...................................... .... 300
Total assets.............................. .......... 700 Total liabilities and equities............. 700

Income Statement

Revenue................................................................................................... 1.000
Expenses, except depreciation................................................................ 850
Depreciation............................................................................................. 50 900
Income before taxes................................................................................. 100
Capital charge ($500*10%) ..................................................................... 50
Economic Value Added (EVA)................................................................. 50
Return on Investment (ROI)= $100 =20%
$500.

Daftar Pustaka

Anthony, R., Vijay Govindrajan, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi 11 Buku 1,

Salemba Empat, Jakarta, 2005.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance
measurement, evaluation and incentives. Pearson Education

‘20 [e] Sistem Pengendalian Manajemen Biro Akademik dan Pembelajaran

Dr. Syafrizal Ikram, S.E., M.Si., Ak., CA http://www.widyatama.ac.id
Robertus Ary Novianto, S.E., M.M., Ak.
20 Syakieb Arsalan, S.E., M.M.
H. R. Ferry Mulyawan, S.E., M.Si., Ak.,CA.
Rudy Lizwaril, Drs.,S.E.,M.M.,Ak., C.A., C.P.M.A.
Dr. Silviana, S.E., M.Si., Ak., CA