DEFINISI

Pembelian dan Pengadaan

Pada bab-bab sebelumnya, kami telah menjelaskan perencanaan rantai pasokan.

Ini dimulai dengan tujuan strategis, dan bergerak ke bawah untuk mengatur aliran
bahan, memastikan bahwa sumber daya sumber daya yang tersedia, dan terus mencari
metode yang lebih baik. Namun kita belum benar-benar membahas mekanisme untuk
memulai aliran bahan. Hal ini disediakan oleh pembelian atau pengadaan.

Dalam rantai pasokan, setiap organisasi membeli bahan dari pemasok hulu,
menambah nilai, dan menjualnya ke pelanggan hilir, dan menjualnya ke pelanggan hilir.
Karena setiap organisasi, pada gilirannya, membeli dan menjual, maka bahan bergerak
melalui seluruh rantai pasokan. Pemicu yang memulai setiap pergerakan adalah
pembelian. Pada dasarnya, ini adalah pesan yang dikirim oleh organisasi kepada
pemasok, yang mengatakan, 'kami telah telah menyepakati persyaratan, jadi kirimkan
bahan kepada kami dan kami akan membayar Anda'.

PEMBELIAN memberikan mekanisme untuk memulai dan mengendalikan aliran

bahan

Pembelian adalah fungsi yang bertanggung jawab untuk memperoleh semua

bahan yang dibutuhkan oleh organisasi. Banyak dari transaksi ini bukan pembelian
standar, tetapi mencakup penyewaan, sewa guna usaha, kontrak, pertukaran, hadiah,
peminjaman, dan sebagainya. Inilah sebabnya mengapa beberapa orang lebih suka
berbicara tentang 'akuisisi material' atau istilah yang lebih umum yaitu pengadaan.
'Pengadaan' dan 'pembelian' sering kali diartikan sebagai hal yang sama. Namun,
biasanya, pembelian mengacu pada pembelian yang sebenarnya, sedangkan pengadaan
memiliki arti yang lebih luas. Ini dapat mencakup berbagai jenis akuisisi (pembelian,
penyewaan, kontrak, dan sebagainya) serta pekerjaan terkait memilih pemasok,
bernegosiasi, menyetujui persyaratan, mempercepat, memantau kinerja pemasok,
penanganan material, transportasi, pergudangan, dan penerimaan barang dari pemasok.

 PENGADAAN bertanggung jawab untuk memperoleh semua bahan yang

dibutuhkan oleh organisasi.
 Terdiri dari semua aktivitas terkait yang diperlukan untuk mendapatkan
barang, jasa, dan lainnya dari pemasok ke dalam suatu organisasi.
 Pengadaan biasanya tidak memindahkan material itu sendiri, tetapi mengatur
pemindahannya. Ini memberikan pesan bahwa material dibutuhkan, dan mengatur
perubahan kepemilikan dan lokasi. Namun, ada fungsi lain, seperti transportasi, yang
benar-benar mengirimkannya. Jadi pengadaan adalah sebagian besar berkaitan dengan
pemrosesan informasi. Bagian ini mengumpulkan data dari berbagai sumber,
menganalisis menganalisisnya, dan menyampaikan informasi ke rantai pasokan.

Pentingnya Pengadaan

Anda dapat dengan mudah melihat mengapa pengadaan barang dan jasa itu
penting. Jika kita mengambil pandangan yang luas, pengadaan merupakan penghubung
penting antara organisasi dalam rantai pasokan, dan memberikan mekanisme untuk
mengoordinasikan aliran bahan antara pelanggan dan pemasok. Di setiap titik dalam
rantai pasokan pengadaan menyampaikan pesan ke belakang untuk menggambarkan apa
yang diinginkan pelanggan, dan menyampaikan pesan ke depan untuk mengatakan apa
yang dimiliki pemasok. Kemudian menegosiasikan syarat dan ketentuan untuk
pengiriman.

Jika kita mengambil pandangan yang lebih terbatas, pengadaan jelas merupakan
fungsi penting dalam setiap organisasi. Kita tahu bahwa setiap organisasi membutuhkan
pasokan bahan, dan bagian pengadaan bertanggung jawab untuk mengatur hal ini. Jika
pengadaan dilakukan dengan buruk, material tidak akan sampai, atau bahan yang salah
dikirim, dalam jumlah yang salah, pada waktu yang salah, dengan kualitas yang buruk,
dengan harga yang terlalu tinggi, layanan pelanggan yang rendah, dan sebagainya.

Anda dapat memahami pentingnya pengadaan barang dari contoh berikut ini.
Pada paruh pertama abad ke-20, para petani di padang rumput Amerika Serikat dapat
dikatakan terisolasi. Sears Roebuck memperkenalkan cara pembelian baru yang
memberikan akses yang sama kepada para petani yang sama dengan penduduk lainnya.

Sears Roebuck

Sears Roebuck adalah peritel besar di
Amerika Serikat. Didirikan pada tahun
1886 dan sekarang memiliki pendapatan
tahunan lebih dari $40 miliar. Banyak
dari pertumbuhan awalnya didasarkan
pada pengiriman barang kepada para
petani di padang rumput terpencil. Pada
tahun Pada tahun 1913, katalognya
terdiri dari 1.500 halaman, dengan
ribuan item mulai dari mulai dari kotak
korek api hingga rumah yang lengkap.
Orang-orang di lokasi mana pun dapat
mengirim pesanan mereka atau
mengirimkannya ke agen, dan meminta
barang barang dikirim melalui pos atau
kereta api. Pelanggan mereka selalu
puas, karena perusahaan memberikan
jaminan komprehensif pada sampul
katalog mereka:
o Jika karena alasan apa pun Anda
tidak puas dengan artikel apa
 pun yang dibeli dari kami, kami  Penyedia logistik memiliki
berharap Anda kontak langsung dengan
mengembalikannya kepada kami pelanggan
atas biaya kami kemudian akan  Kontak langsung ini
menukarnya dengan persis memungkinkan pemesanan yang
seperti yang Anda inginkan atau lebih tepat pemesanan
akan mengembalikan uang  Sistem yang efisien untuk
Anda, termasuk biaya bertukar informasi sangat
transportasi yang telah Anda penting
bayarkan.  Pesanan lebih kecil dari
biasanya
Mereka telah mempertahankan tradisi  Pelanggan lebih banyak
ini, dan masih mengiklankan, 'Kepuasan menuntut dan menginginkan
dijamin atau uang Anda kembali'. layanan yang lebih baik
Menurut Ackerman dan Brewer, bisnis  Transportasi lebih rumit.
jenis bisnis pesanan melalui pos ini
memiliki beberapa fitur penting untuk Sumber: materi promosi, laporan
logistik: perusahaan dan situs web di
www.sears.com

Pengadaan tidak hanya penting, tetapi juga bertanggung jawab atas banyak
pengeluaran. Untuk sebuah produsen pada umumnya, 60% dari pengeluarannya
digunakan untuk bahan, dengan perusahaan seperti General Motors menghabiskan lebih
dari $50 miliar per tahun. Jadi, pengadaan secara langsung bertanggung jawab atas
sebagian besar pengeluaran perusahaan, dan peningkatan yang relatif kecil dapat
memberikan manfaat yang besar. Misalkan sebuah perusahaan membeli bahan baku
seharga $60, menghabiskan $40 untuk operasi dan kemudian menjual produk dengan
harga £110. Ini jelas menghasilkan keuntungan sebesar 110 - (60 + 40) = £10 per unit.
Sekarang misalkan bahwa bagian pengadaan menegosiasikan diskon 5% untuk bahan.
Harga bahan sekarang adalah 60 × 0,95 = £57, dan dengan harga jual yang sama,
penghematan £3 langsung menjadi laba. Keuntungan pada setiap unit sekarang
melonjak menjadi £13, sehingga penurunan biaya bahan sebesar 5% meningkatkan laba
sebesar 30%.

Tahun lalu, Wiesiek Limited memiliki total penjualan sebesar £108 juta. Biaya langsung
mereka adalah £58 juta untuk material, £27 juta untuk karyawan dan £12 juta untuk
biaya overhead. Apa yang dimaksud dengan efek dari pengurangan biaya bahan sebesar
1%? Jika biaya bahan tidak dikurangi, bagaimana berapa banyak penjualan yang harus
ditingkatkan, atau biaya overhead turun, untuk mendapatkan efek yang sama?

Solusi

 Laba aktual tahun lalu adalah 108 - (58 + 27 + 12) = £11 juta.
 Jika biaya bahan baku turun 1%, maka laba akan turun menjadi 58 × 0,99 =
£57,42 juta. Kemudian laba naik menjadi 108 - (57,42 + 27 + 12) = £11,58 juta.
Penurunan 1% dalam bahan biaya bahan meningkatkan laba sebesar 5,3%. Laba
sebagai persentase dari penjualan naik dari 10,2% menjadi menjadi 10,7%.
 Jika biaya material tidak berubah, dan dengan asumsi bahwa biaya-biaya lain
tetap sama proporsi nilai penjualan, maka penjualan harus naik 5,3% menjadi
£114 juta untuk mendapatkan untuk mendapatkan peningkatan laba yang sama.
 Untuk mendapatkan laba tambahan yang sama, biaya tetap harus turun sebesar
£0,58 juta

Dalam beberapa tahun terakhir, ada pengakuan yang lebih luas tentang posisi
pengadaan sebagai fungsi penting yang dapat mengendalikan sebagian besar
pengeluaran organisasi. Sebagai hasilnya, fungsi ini telah menerima lebih banyak
perhatian. Dulu, fungsi ini dianggap tidak lebih dari sekadar pekerjaan administrasi,
membeli bahan sesuai permintaan. Sekarang ini diakui sebagai fungsi manajemen yang
penting dengan sendirinya. Tren ini didorong oleh perubahan pola pengadaan. Pasokan
Rantai pasokan semakin pendek karena semakin banyak pelanggan yang menggunakan
Web atau menghindari tingkatan pemasok yang berbeda; aliansi mengurangi jumlah
pemasok yang digunakan oleh setiap organisasi; jumlah yang dibeli meningkat karena
perusahaan fokus pada aktivitas inti mereka dan lebih banyak melakukan outsourcing;
pelanggan pelanggan lebih menuntut produk dan kondisi pembelian. Hal-hal ini, dan
faktor-faktor lainnya, mengubah sorotan pada pengadaan. Dengan konteks ini, tidak
mengherankan jika pengadaan diperlakukan sebagai peran manajemen senior.

Tujuan Pengadaan

Tujuan pengadaan secara keseluruhan adalah untuk menjamin bahwa organisasi

memiliki pasokan bahan yang dapat diandalkan. Dengan tujuan utama ini, kita dapat
mengembangkan daftar berikut yang lebih spesifik tujuan :

 Mengatur aliran material yang dapat diandalkan dan tidak terputus ke dalam
organisasi
 Bekerja sama dengan departemen pengguna, mengembangkan hubungan dan
memahami kebutuhan mereka
  Menemukan pemasok yang baik, bekerja sama dengan mereka dan
mengembangkan hubungan yang menguntungkan
 Membeli bahan yang tepat dan memastikan bahwa bahan tersebut memiliki
kualitas yang dapat diterima, tiba pada waktu dan tempat yang dibutuhkan, dan
memenuhi persyaratan lainnya
 Menegosiasikan harga dan kondisi yang baik
 Menjaga agar stok tetap rendah, dengan mempertimbangkan kebijakan
inventaris, investasi, standar dan ketersediaan bahan yang tersedia, dan
sebagainya
 Memindahkan bahan dengan cepat melalui rantai pasokan, mempercepat
pengiriman bila diperlukan
 Mengikuti perkembangan kondisi, termasuk kenaikan harga yang tertunda,
kelangkaan, produk baru, dan sebagainya.

Organisasi Pengadaan

Cara pengorganisasian pengadaan jelas tergantung pada jenis dan ukuran

organisasi. Dalam organisasi kecil, satu pembeli mungkin bertanggung jawab atas
semua pembelian, kebijakan, dan administrasi. Organisasi berukuran sedang mungkin
memiliki departemen yang terdiri dari pembeli, ekspeditur, penyimpan barang, dan juru
tulis. Organisasi besar mungkin memiliki ratusan orang yang mengoordinasikan
pembelian dalam jumlah besar.

Biasanya pengadaan diatur sebagai satu departemen untuk mendapatkan manfaat

dari pembelian. Manfaat-manfaat ini meliputi :

 Konsolidasi semua pesanan untuk bahan yang sama dan serupa untuk
mendapatkan diskon kuantitas
 Mengkoordinasikan aktivitas terkait untuk mengurangi biaya transportasi,
penyimpanan stok, dan administrasi
 Menghilangkan upaya duplikasi dan praktik-praktik yang serampangan
 Memiliki satu titik kontak untuk pemasok dan memberikan mereka informasi
dan informasi dan layanan yang konsisten
 Mengembangkan keahlian khusus dan meningkatkan operasi pengadaan
 Memungkinkan orang lain untuk berkonsentrasi pada pekerjaan mereka sendiri
tanpa mengalihkan perhatian pada pembelian
 Memusatkan tanggung jawab untuk pengadaan, sehingga memudahkan kontrol
manajemen

Manfaat ini bisa jadi cukup besar, tetapi pembelian terpusat memiliki beberapa
kekurangan. Jika Anda bekerja di sebuah kantor di Leeds, tampaknya tidak masuk akal
untuk menghubungi departemen pembelian Anda di Milton Keynes (450 km jauhnya)
untuk membeli bahan dari pemasok di Bradford (20 km jauhnya). Meskipun demikian,
ini sistem ini seharusnya memberikan manfaat secara keseluruhan. Namun, organisasi
yang bekerja di wilayah geografis yang luas akan menyadari masalah pembelian
terpusat, dan mungkin akan menggunakan pembelian lokal. Hal ini tentu saja dapat
memberikan keuntungan tersendiri. Kantor lokal cenderung memiliki pengetahuan yang
lebih baik tentang kondisi dan budaya setempat, hubungan yang lebih baik dengan
pemasok, operasi yang lebih fleksibel, lebih rendah lebih fleksibel, biaya transportasi
yang lebih rendah, dan sebagainya.

CN Railway

Kereta Api Nasional Kanada secara individual dengan 500 pemasok

(CN) dulunya memiliki departemen
pembelian dan material
tradisionaldepartemen manajemen. Pada
awalnya tahun 1990-an, departemen ini
mempekerjakan 1.400 orang di 60
lokasi. Departemen ini telah berhasil
menurunkan harga (hingga 35%)
melalui aliansi dan pembelian volume.
Meskipun demikian, perusahaan merasa
bahwa mereka dapat meningkatkan
kinerja pengadaan. Bob Gallant, kepala
manajemen pasokan di CN, mengatakan
bahwa ada dorongan kuat untuk
menjadi lebih baik kinerja yang lebih
baik di perkeretaapian dan itu:
"Pembelian adalah salah satu cara yang
paling ampuh untuk meningkatkan
kinerja ekonomi.
Pendekatan tradisional CN
adalah membeli setiap bahan dari
pemasok terbaik, bernegosiasi untuk
mendapatkan harga terendah. Tetapi
mereka menemukan bahwa mereka bisa
mendapatkan biaya keseluruhan yang
lebih rendah dengan membeli dari
beberapa distributor utama, daripada
membeli dari perusahaan yang terpisah.
Pada bulan Pada bulan September 1994,
misalnya, mereka berhenti berurusan
yang tersebar secara geografis di
Kanada. Sebagai gantinya, mereka
membentuk aliansi dengan Acklands,
distributor utama yang bertanggung
jawab untuk mengkoordinasikan
persediaan. CN mengganti 6000 faktur
tahunan dengan satu tagihan bulanan
dan mengurangi biaya sebesar C$1,2
juta per tahun.
Mereka memilih Acklands, dan
distributor lainnya, dengan membentuk
daftar pendek perusahaan yang dapat
memasok semua pembelian utama
mereka, dan kemudian membandingkan
kemampuan perusahaan untuk
membentuk kemitraan yang produktif.
Bob Gallant menjelaskan bahwa mereka
'mencari pemasok yang dapat
menyediakan kami dengan total paket
yang lengkap. Kami juga ingin bekerja
sama dengan perusahaan yang memiliki
kesamaan pandangandan komitmen
manajemen'.
Transisi ke pengadaan baru dan
perubahan budaya merupakan hal yang
sulit bagi departemen yang melayani
23.000 karyawan. Mereka mengubah
nama departemen, mengadakan
serangkaian seminar dan lokakarya
untuk menjelaskan filosofi baru,
mempekerjakan orang-orang dari luar,
membentuk aliansi dan secara aktif
mencari ide-ide baru. Bagian yang
paling sulit adalah meyakinkan orang-
orang bahwa mereka bertujuan untuk
biaya keseluruhan yang paling rendah,
dan bukannya harga langsung yang
paling murah.
Pada tahun 1995, CN telah
mengurangi jumlah departemen
manajemen mereka menjadi 280 orang
di 25 lokasi, total biaya bahan yang
dibeli sebesar C$14 juta dan stok
sebesar C$4 juta. Tahun berikutnya
mereka mencari pengurangan biaya
sebesar C$40 juta dan C$34 juta dalam
bentuk stok, dengan peningkatan serupa
pada tahun 1997.
Sumber: Anonim (1996) Daya
beli, Bahan Manajemen dan Distribusi,
Februari, 43-5

MEMILIH PEMASOK

Pemasok yang Memenuhi Syarat

Bisa dibilang, bagian terpenting dari pengadaan adalah menemukan pemasok

yang tepat. Tidak ada ada gunanya memiliki produk yang dirancang dengan baik, jika
pemasok tidak dapat mengirimkannya. Bayangkan jika Anda sedang mengerjakan
sebuah proyek dan ingin membeli beberapa material penting - mungkin jembatan
prefabrikasi untuk proyek konstruksi. Anda akan mencari dua faktor. Pertama, desain
produk yang memenuhi kebutuhan Anda. Kedua, pemasok yang dapat menjamin untuk
mengirimkan produk sesuai dirancang. Dengan kata lain, pemasok harus mampu
melakukan pekerjaan, memberikan kualitas tinggi,bekerja sesuai jadwal, dengan biaya
yang dapat diterima, dan sebagainya. Waktu yang diiklankan selama empat jam untuk
perjalanan kereta api mungkin terlihat seperti layanan yang baik, tetapi nilainya kurang
jika operator kereta api tidak dapat memenuhi hal tersebut.

Pengadaan dimulai dengan mencari pemasok yang memenuhi syarat. Pemasok

ini adalah pemasok yang benar-benar dapat memberikan bahan yang dibutuhkan. Secara
umum, organisasi mencari pemasok yang :

 Aman secara finansial dengan prospek jangka panjang yang baik

 Memiliki kemampuan dan kapasitas untuk memasok bahan yang diperlukan
 Mengirimkan bahan yang diminta secara akurat
 Mengirim bahan dengan kualitas tinggi yang terjamin
 Mengirim secara andal, tepat waktu dengan waktu tunggu yang singkat
 Memberikan penawaran harga dan pengaturan pembiayaan yang dapat diterima
 Fleksibel terhadap kebutuhan dan perubahan pelanggan
  Berpengalaman dan memiliki keahlian dalam produk mereka
 Memiliki reputasi yang baik
 Menggunakan sistem pengadaan yang nyaman dan mudah
 Telah digunakan dengan sukses di masa lalu dan dapat mengembangkan
hubungan jangka panjang.

Dalam situasi yang berbeda, banyak faktor lain yang mungkin penting, seperti
lokasi yang nyaman, kemampuan untuk menangani permintaan yang berubah-ubah, dan
sebagainya.

Sebagian besar organisasi memiliki daftar pemasok yang disetujui yang telah
memberikan layanan yang baik di masa lalu, atau yang dikenal dapat diandalkan. Jika
tidak ada pemasok yang dapat diterima dalam daftar, organisasi organisasi harus
mencarinya. Pemasok untuk barang-barang bernilai rendah mungkin dapat ditemukan di
jurnal perdagangan, katalog atau melalui kontak bisnis. Barang-barang yang lebih mahal
membutuhkan pencarian yang menyeluruh pencarian yang menyeluruh, dan hal ini
dapat sangat memakan waktu. Pendekatan yang berguna untuk memilih pemasok
terbaik untuk suatu produk memiliki langkah-langkah berikut :

 Mencari pemasok alternative

 Buatlah daftar panjang pemasok yang memenuhi syarat yang dapat memberikan
produk
 Bandingkan organisasi dalam daftar panjang ini dan singkirkan mereka yang,
karena alasan apa pun, kurang diinginkan
 Lanjutkan mengeliminasi organisasi hingga Anda memiliki daftar pendek
(biasanya empat atau lima) pemasok pemasok yang paling menjanjikan
 Menyiapkan pertanyaan, atau permintaan penawaran, dan mengirimkannya ke
daftar pendek
 Menerima penawaran dari daftar pendek
 Lakukan evaluasi awal terhadap penawaran dan singkirkan penawaran yang
 memiliki masalah besar
 Lakukan evaluasi teknis untuk melihat apakah produk memenuhi semua
spesifikasi
 Melakukan evaluasi komersial untuk membandingkan biaya dan kondisi lainnya
 Mengatur pertemuan pra-penetapan pemenang untuk membahas penawaran
dengan pemasok yang tersisa
 Mendiskusikan penawaran syarat, yang merupakan kondisi spesifik yang harus
disetujui
 Pilih pemasok yang paling mungkin memenangkan pesanan
 Mengatur rapat pra-komitmen untuk menyelesaikan detail di menit-menit
terakhir
 Memberikan pesanan kepada pemasok pilihan.
 Ini jelas merupakan prosedur yang memakan waktu, tetapi ingatlah bahwa
pemasok yang buruk dapat menyebabkan lebih banyak masalah daripada bahan yang
buruk. Seluruh prosedur ini hanya digunakan untuk pembelian besar, dan jika Anda
membeli pensil, toko di sebelah rumah Anda mungkin sama bagusnya dengan pemasok
lainnya. Biasanya, sebuah organisasi akan menghabiskan sedikit waktu untuk mencari
pemasok alternatif jika :

 Organisasi tersebut membeli bahan bernilai rendah

 Hanya ada satu pemasok yang mungkin
 Sudah ada kesepakatan yang berhasil dengan pemasok
 Tidak ada cukup waktu untuk melakukan negosiasi yang panjang
 Organisasi memiliki kebijakan untuk memilih jenis pemasok tertentu.

Terkadang, terutama untuk pekerjaan pemerintah, pengadaan harus terlihat adil,

dan semua pemasok potensial harus diberi kesempatan untuk mengajukan penawaran.
daripada membentuk daftar pendek pemasok yang memenuhi syarat, sebuah organisasi
akan mengiklankan secara luas bahwa organisasi tersebut mencari penawaran untuk
pekerjaan atau bahan tertentu. Organisasi membandingkan semua penawaran yang
diajukan dan memilih salah satu yang paling memenuhi kriteria yang ditentukan. Ini
disebut tender terbuka. Sebuah variasi mengurangi upaya administratif dengan
menetapkan beberapa kualifikasi pada pemasok, mungkin berdasarkan pengalaman,
ukuran atau status keuangan. Ini memberikan tender terbatas.

Seperti yang Anda lihat, kita berbicara tentang pelanggan yang memilih
pemasok dan mengasumsikan bahwa pemasok dengan senang hati melayani semua
pelanggan yang dapat mereka temukan. Hal ini biasanya terjadi, namun terkadang
pemasok memiliki kekuatan lebih dan secara efektif memilih pelanggan mereka. Hal ini
dapat terjadi ketika pemasok memiliki monopoli, atau mendekati monopoli, atas suatu
bahan. Hal ini juga dapat terjadi ketika ada kekurangan sementara beberapa komoditas,
seperti minyak, dan pemasok memilih pelanggan yang akan mereka pasok, mungkin
memberikan preferensi kepada pelanggan yang lebih besar, mereka yang membayar
lebih besar, yang membayar lebih banyak, atau yang memiliki perjanjian jangka
panjang. Dalam kasus-kasus ini, pemasok memiliki kekuatan yang lebih besar, seperti
yang seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.1.2
 Gambar 9.1 Kekuatan relatif pelanggan dan pemasok

Jumlah Pemasok

Kami telah membahas tren aliansi dan kemitraan jangka panjang. Hal ini pasti
menggerakkan organisasi menuju pemasok tunggal, baik untuk setiap bahan, atau untuk
berbagai bahan yang berbeda. Beberapa organisasi mengatakan bahwa sumber tunggal
ini membuat mereka rentan terhadap kinerja perusahaan individu, dan mereka memiliki
masalah besar jika terjadi kesalahan. Jika pemasok tunggal komponen vital mengalami
masalah keuangan yang bukan karena kesalahannya sendiri, sebuah organisasi mungkin,
harus menghentikan produksi. Untuk menghindari hal ini, beberapa organisasi memiliki
kebijakan untuk membeli bahan yang sama dari sejumlah pemasok yang bersaing.
Mereka mungkin menggunakan aturan praktis seperti 'jangan pernah membiarkan
produsen menyumbang lebih dari 20% dari total pendapatan; jangan pernah
membiarkan pelanggan menyerap lebih dari 50% dari total sumber daya '. Pilihannya
harus bergantung pada keadaan masing-masing, tetapi kita dapat membuat daftar
beberapa keuntungan dari kebijakan tersebut :

 Keuntungan dari pengadaan tunggal :

 hubungan yang lebih kuat antara pelanggan dan pemasok, yang sering
kali diformalkan dalam aliansi atau kemitraan
 komitmen dari semua pihak terhadap keberhasilan hubungan tersebut
 skala ekonomi dan diskon harga dengan pesanan yang lebih besar
 komunikasi yang lebih mudah, administrasi yang lebih sedikit, dan
prosedur yang lebih sederhana untuk pesanan regular
 lebih sedikit variasi dalam bahan dan pasokannya
 lebih mudah menjaga kerahasiaan persyaratan, kondisi, dan sebagainya.
  Keuntungan dari multi-sumber:
 Persaingan antar pemasok menurunkan harga
 kemungkinan terjadinya gangguan pasokan lebih kecil, karena masalah
dapat dihindari dengan mengganti pemasok pemasok
 dapat lebih mudah menangani permintaan yang berbeda-beda
 melibatkan lebih banyak organisasi dapat memberikan akses ke
pengetahuan dan informasi yang lebih luas
 lebih mungkin mendorong inovasi dan perbaikan
 tidak bergantung pada kepercayaan pada satu organisasi eksternal.

Organisasi menggunakan lebih banyak pemasok ketika mereka ingin

menghindari potensi masalah. Cara lain untuk melakukan hal ini adalah dengan
melakukan pembelian di muka. Dalam bentuk yang paling sederhana, hal ini terjadi
ketika organisasi memesan lebih banyak bahan daripada yang dibutuhkan saat ini dan
menyimpan kelebihannya sebagai persediaan. Bentuk lainnya menggunakan kontrak
untuk mengirimkan bahan pada titik-titik tertentu di masa depan. Kedua hal ini
memberikan dua keuntungan dan manfaat. Pertama, mereka menjamin pasokan untuk
beberapa periode di masa depan dan meminimalkan efek kemungkinan gangguan.
Kedua, harga bahan tetap, menghindari efek dari kenaikan atau ketidakpastian harga di
masa depan kenaikan atau ketidakpastian di masa depan. Tentu saja, segala sesuatunya
masih bisa salah. Sebuah perusahaan yang menandatangani kontrak jangka panjang
masih bisa gulung tikar, atau gudang bisa terbakar, tetapi kemungkinan masalah jauh
lebih kecil. Mungkin yang paling aman bagi sebuah organisasi adalah menyimpan stok
cadangan itu sendiri, tetapi ini memiliki biaya yang lebih tinggi; menyetujui kontrak
untuk pengiriman di masa depan memberikan biaya yang lebih rendah, tetapi tidak
menghilangkan banyak risiko (dan juga merupakan pengaturan yang buruk ketika harga
bahan mungkin turun).

Memantau Kinerja Pemasok

Sebagian besar organisasi memantau pemasok mereka untuk memastikan bahwa

mereka terus memberikan layanan yang memuaskan. Hal ini disebut peringkat pemasok
atau peringkat vendor. Sering kali hal ini dilakukan secara informal oleh subjektif;
terkadang ada ukuran yang rumit untuk setiap aspek kinerja. Kebanyakan organisasi
menggunakan kompromi yang memberikan pandangan yang masuk akal tentang
kinerja, dan membutuhkan jumlah usaha yang masuk akal. Salah satu pendekatan yang
umum dilakukan adalah dengan menggunakan daftar periksa faktor-faktor penting dan
memeriksa apakah pemasok memenuhi standar yang dapat diterima. Daftar periksa
tersebut mungkin menanyakan apakah pemasok tersebut sehat secara finansial; apakah
pemasok tersebut tepat waktu; apakah kualitas materialnya cukup tinggi; apakah ada
dukungan teknis; apakah harganya kompetitif; tentang tren yang relevan, dan
sebagainya. Jika pemasok tidak memenuhi kriteria apa pun, pelanggan harus
mendiskusikan perbaikan atau mencari sumber baru. Tujuannya bukan untuk mengganti
pemasok yang sudah ada, tetapi untuk memantau kinerja, mengidentifikasi area yang
perlu ditingkatkan dan menyepakati cara terbaik untuk mencapai peningkatan tersebut.
Hanya sebagai upaya terakhir, organisasi harus mulai mencari pemasok baru.

Pendekatan yang lebih berguna untuk memberi peringkat adalah dengan

memberi skor pada pemasok untuk berbagai aspek kinerja. Misalnya, pelanggan dapat
memberikan skor dari sepuluh untuk setiap pemasok untuk pengiriman tepat waktu, dan
jika skor pemasok turun di bawah delapan, pelanggan dapat mendiskusikan cara-cara
untuk meningkatkan kinerja. Meskipun pendekatan ini terdengar meyakinkan, namun
ada beberapa kesulitan. Misalnya, bagaimana Anda dapat mengidentifikasi faktor
terpenting dari kinerja pemasok, tingkat kepentingan masing-masing faktor, kinerja
aktual, dan kinerja terendah yang dapat diterima. Masing-masing hal tersebut
kemungkinan besar berasal dari kombinasi diskusi dan kesepakatan, bukan daripada
dari pengukuran yang lebih tepat. Hasilnya adalah pandangan subjektif yang mungkin
berguna, tetapi hanya mengandung sedikit pengukuran objektif.

Philips Semiconductors, Stadskanaal

Pabrik Philips Semiconductors di bulannya. Kriteria yang diukur adalah

Stadskanaal, Belanda, memproduksi sebagai berikut.
jutaan dioda per tahun. Ini dibuat pada
jalur perakitan otomatis, menggunakan Kinerja Kinerja yang
Dibutuhkan
operasi tepat waktu operasi. Bahan-
Pengiriman 99,5% terkirim
bahan (seperti kaca, kabel dan konektor) tepat waktu, dengan
harus dikirim pada waktu yang tepat, kinerja rata-rata
dengan penundaan apa pun pengiriman dua kali
mengganggu proses. seminggu
minggu
Lebih dari 65% biaya pabrik Kualitas kurang dari 3-5
adalah biaya material, dan Philips bagian per juta
memberikan tuntutan yang sangat ketat cacat
pada pemasoknya. Pabrik ini hanya Harga diperkirakan akan
turun sebesar 7%
menoleransi beberapa cacat per juta
per tahun
komponen, dan biasanya menuntut Umpan Balik pemasok yang
penurunan harga sebesar 7% per tahun. responsif dalam
Untuk memantau kinerja pemasok, waktu dua
Philips memperkenalkan Sistem jam untuk masalah
Penilaian Pemasok yang mengukur lima kritis
kriteria untuk 12 pemasok utama setiap Skor Audit yang dikompilasi
skor menurut
sistem audit Philips
Sistem ini memainkan peran penting terdepan dalam pasar yang semakin
dalam Philips mempertahankan posisi pasar yang semakin kompetitif.

Sumber : Philips Semiconductors, (1998) and Supplier Rating System,

Stadskanaal, Purchasing Annual Report manual (1998)

SIKLUS PENGADAAN

Langkah - Langkah dalam Siklus

Setelah memilih pemasok, organisasi harus mengikuti beberapa prosedur untuk

mengatur pembelian. Bayangkan Anda ingin membeli sesuatu yang mahal, seperti
komputer baru. Anda mungkin melakukan pendekatan ini dalam beberapa tahap,
membuat daftar fasilitas yang Anda inginkan, mencari sistem yang dapat
menyediakannya, mengidentifikasi pemasok, mengembangkan daftar pendek pilihan,
membandingkan ini, dan memilih yang terbaik. Tujuan Anda adalah menemukan
kombinasi produk dan pemasok yang paling memenuhi kebutuhan Anda. Fungsi
pengadaan dalam sebuah organisasi melakukan hal yang sama, dan mengikuti prosedur
tertentu untuk setiap pembelian. Prosedur ini berbeda di setiap organisasi, dan bervariasi
dengan jenis barang yang dibeli. Anda tidak akan mengharapkan sebuah organisasi
seperti tentara AS, yang membeli jutaan barang setiap hari, bekerja dengan cara yang
sama dengan direksi klub sepak bola Real Madrid ketika mereka mendapatkan striker
baru. Tentara AS tidak akan mendekati keputusannya untuk membeli pensil dengan cara
yang sama seperti keputusannya untuk membeli helikopter.

Terlepas dari perbedaan yang tak terelakkan ini secara detail, kami dapat
menyarankan pendekatan umum untuk pengadaan. Pendekatan ini memiliki serangkaian
langkah umum, yang dimulai dengan pengguna mengidentifikasi kebutuhan akan materi
dan berakhir ketika materi dikirimkan. Tabel 9.2 menunjukkan garis besar dari langkah-
langkah ini, sementara pandangan yang lebih rinci dari siklus pengadaan yang khas
memiliki langkah-langkah berikut (dengan dokumen kunci dicetak tebal)

1. Departemen Pengguna :
 mengidentifikasi kebutuhan akan bahan yang dibeli
 memeriksa bahan yang tersedia dan menyiapkan spesifikasi
 memeriksa anggaran departemen dan mendapatkan izin untuk membeli
 menyiapkan dan mengirimkan permintaan pembelian ke bagian
pengadaan.
 2. Kemudian Pengadaan :
 menerima, memverifikasi, dan memeriksa permintaan pembelian
 memeriksa bahan yang diminta, melihat stok saat ini, produk alternative
opsi produksi, dan sebagainya - dan setelah berdiskusi dengan
departemen pengguna mengkonfirmasi keputusan untuk membeli
 membuat daftar pendek pemasok yang mungkin, dari pemasok reguler,
daftar pemasok yang disukai, atau pemasok yang diketahui memenuhi
persyaratan
 mengirim permintaan penawaran ke daftar pendek ini.

Departemen Pengguna Pengadaan Pemasok

1. Mengidentifikasi kebutuhan
Meminta pembelian
2. menerima permintaan
proses minta penawaran
3. menerima permintaan

proses kirim kutipan

4. menerima penawaran
mendiskusikan dan memproses
Diskusi mengirim pesanan pembelian

5. menerima pesanan proses

6. menerima dan memeriksa mengirimkan barang dan faktur
transfer

7. menerima dan memeriksa

8. mengatur pembayaran
mengesahkan pembayaran

menerima pembayaran

Tabel 9.2 Garis besar langkah-langkah dalam siklus pengadaan

3. Kemudian Setiap Pemasok :

 memeriksa permintaan penawaran harga
 memeriksa status pelanggan, kredit, dan sebagainya
 melihat bagaimana cara terbaik untuk memenuhi pesanan tersebut
 mengirimkan penawaran harga kembali ke organisasi, dengan
memberikan rincian produk, harga, dan kondisi

4. Kemudian Pengadaan :
  memeriksa penawaran dan melakukan evaluasi komersial
 mendiskusikan aspek teknis dengan departemen pengguna
 memeriksa rincian anggaran dan izin untuk membeli
 memilih pemasok terbaik, berdasarkan rincian yang diberikan
 mendiskusikan, menegosiasikan, dan menyelesaikan syarat dan
ketentuan dengan pemasok
 menerbitkan pesanan pembelian untuk bahan (dengan syarat dan
ketentuan terlampir).

5. Kemudian Pemasok yang Dipilih :

 menerima, mengakui, dan memproses pesanan pembelian
 mengatur semua operasi yang diperlukan untuk memasok bahan
 mengirimkan bahan bersama dengan saran pengiriman
 mengirimkan faktur.

6. Kemudian Pengadaan :
 mengakui tanda terima
 melakukan tindak lanjut dan percepatan yang diperlukan
 menerima, memeriksa, dan menerima bahan
 memberitahukan departemen pengguna tentang bahan yang diterima.

7. Kemudian Departemen Pengguna :

 menerima dan memeriksa materi
 mengesahkan transfer dari anggaran
 memperbarui catatan inventaris
 menggunakan bahan sesuai kebutuhan.

8. Kemudian Pengadaan :
 mengatur pembayaran faktur pemasok.

Tiga langkah pertama memilah bahan dan pemasok, dan kemudian sampai pada
titik krusial dengan diterbitkannya pesanan pembelian pada langkah ke-4. Pada titik ini,
organisasi setuju untuk membeli bahan tertentu dari pemasok, dan pesanan pembelian
memicu pasokan (bersama dengan perencanaan produksi, pengaturan transportasi,
keuangan, dan sebagainya). Pesanan pembelian adalah bagian dari kontrak hukum
antara organisasi dan pemasoknya. Langkah selanjutnya adalah menyelesaikan rincian
pengiriman.

Prosedur ini tampak rumit, dan melibatkan banyak langkah dan dokumen. Jika
Anda membeli sesuatu yang mahal, upaya ini tentu saja bermanfaat - dan Anda
mungkin akan mengikuti prosedur yang jauh lebih rumit untuk menetapkan spesifikasi
produk, memilih pemasok, dan menegosiasikan persyaratan. Namun, jika Anda
melakukan pembelian dalam jumlah kecil, jika sudah ada hubungan dengan pemasok,
atau hanya ada satu pemasok yang memenuhi syarat, jelas tidak ada gunanya melalui
seluruh prosedur yang mahal ini. Maka Anda akan mencari metode yang lebih rutin.
Untuk ini, aturan praktisnya adalah menyarankan £80 sebagai biaya pemrosesan
pesanan dasar dan sederhana, sementara Allen mengutip angka $115 hingga 150,
Bahkan ini terlalu mahal untuk barang yang bernilai sangat rendah, di mana
pengadaannya akan memakan biaya lebih mahal dari bahannya. Maka Anda akan
mencari prosedur yang lebih sederhana, otomatis atau ad hoc.

Selain biayanya, masalah lain dari prosedur pengadaan formal adalah waktu
yang dibutuhkan. Terlalu lambat untuk melakukan pembelian dengan cepat. Paul
Sigarro membeli bahan untuk membuat untuk membuat gaun desainer untuk l'Haute
Vision di Stockholm, dan menemukan bahwa pengiriman bahan biasanya membutuhkan
waktu satu hari untuk tiba dari pemasok di Nice, tetapi mengatur pengiriman ini sering
kali membutuhkan waktu lima minggu. Hal ini mendukung survei sebelumnya di
Amerika Serikat yang menemukan rata-rata waktu untuk memproses pesanan di pabrik.

Bagian Pengadaan Rata – Rata Hari

Dari pelanggan melakukan pemesanan, hingga
1,9
pemasok menerimanya
Dari pemasok menerima pesanan, hingga
2,1
menyelesaikan administrasi
Dari administrasi penyelesaian, hingga pesanan
2,2
pengiriman
Dari pesanan pengiriman pemasok, hingga
4,1
pelanggan menerimanya
total 10,3

Dengan menggunakan sistem tradisional berbasis kertas, pelanggan

membutuhkan waktu rata-rata 10,3 hari untuk mendapatkan bahan yang dikirim dari
stok pabrik. Jika ada masalah seperti kekurangan, produk khusus yang membutuhkan
beberapa pekerjaan, pengaturan transportasi atau pengiriman khusus, sulitnya negosiasi
kondisi, atau masalah serupa lainnya, waktu ini jauh lebih lama.

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak upaya yang telah dilakukan untuk
mengurangi biaya dan waktu pengadaan. Beberapa metode ini cukup sederhana. Blanket
order, misalnya, menggunakan satu pesanan untuk mencakup pengiriman bahan secara
teratur selama beberapa waktu tertentu di masa depan. Analisis nilai menggunakan tim
yang terdiri dari orang-orang dari berbagai bidang fungsional untuk menemukan bahan
pengganti yang lebih rendah yang lebih rendah tetapi sama baiknya dengan yang asli.

Tak satu pun dari penyesuaian ini mengatasi salah satu masalah dasar pengadaan
berbasis kertas, yaitu tidak dapat diandalkan. Staf pembelian biasanya menghabiskan
sepertiga waktu mereka untuk menangani masalah yang terjadi ketika proses pengadaan
gagal dalam beberapa hal.7,8 Beberapa masalah dengan pengadaan berbasis kertas ini
meliputi :

 Membutuhkan waktu yang lama untuk menjalani seluruh prosedur

 Mengandalkan banyak formulir dan dokumen yang berpindah-pindah di
berbagai lokasi
 Membutuhkan banyak orang untuk menyelesaikan, menganalisis, memproses,
menyimpan, dan secara umum menangani semua kertas
 Memiliki orang lain untuk mengawasi, mengelola, dan mengendalikan prosedur
administratif
 Kesalahan yang tidak dapat dihindari dengan banyaknya dokumen dan orang
yang terlibat
 Tidak memberikan perhatian pada sistem terkait, seperti kontrol stok.

Sebuah langkah besar dalam meningkatkan pengadaan datang dengan pembelian

elektronik. Data elektronik interchange (EDI) telah digunakan sejak tahun 1980-an, dan
hal ini memungkinkan pengadaan secara otomatis. Sebuah organisasi menghubungkan
sistem informasinya dengan sistem pemasok, dan ketika tiba waktunya untuk
melakukan pemesanan sistem secara otomatis mengirimkan pesan. Hal ini bekerja
dengan baik untuk pesanan kecil, reguler, dan berulang dan sebagian besar organisasi
dengan mudah mengadopsi prinsip-prinsipnya. Ada beberapa variasi pada sistem
otomatis, yang semuanya dipertimbangkan di bawah judul umum e-procurement.

Pengadaan Elektronik (e-procurement)

Sebagian besar organisasi telah menggunakan beberapa bentuk pengadaan

elektronik. Survei menunjukkan bahwa lebih dari 60% perusahaan perusahaan di
Inggris menggunakan e-procurement pada tahun 2002, dan 80% manajer di Eropa akan
segera menggunakannya secara luas. Beberapa keuntungan yang didapat dari hal ini
adalah :

 Memungkinkan akses instan ke pemasok di mana saja di seluruh dunia

 Menciptakan pasar yang transparan di mana produk dan persyaratan tersedia
dengan mudah
 Mengotomatiskan pengadaan dengan prosedur standar
 Sangat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk transaksi
 Mengurangi biaya, biasanya sebesar 12-15%
 Mengalihdayakan beberapa kegiatan pengadaan kepada pemasok atau pihak
ketiga
 Mengintegrasikan secara mulus dengan sistem informasi pemasok

Pada dasarnya ada dua jenis e-procurement yang digambarkan sebagai B2B (di
mana satu bisnis membeli bahan dari bisnis lain) dan B2C (ketika pelanggan akhir
membeli dari bisnis). Sebagian besar dari kita lebih akrab dengan transaksi B2C, di
mana kita membeli buku, musik, perangkat lunak, atau perjalanan dari situs web. Antara
tahun 1999 dan 2002, jumlah pembeli Internet di Inggris meningkat dari 2 juta menjadi
6 juta. Meskipun demikian, banyak dari situs-situs ini mengalami keuangan dengan
meledaknya 'gelembung dot-com', dan telah terjadi sejumlah kebangkrutan yang
dipublikasikan secara luas. Pada tahun 1996, Anderson Consulting memperkirakan
bahwa belanja online akan akan segera mencapai 20% dari total belanja di Inggris,
namun pada tahun 2002 angkanya masih kurang dari 1%. Verdict, sebuah lembaga riset
ritel, kemudian memperkirakan bahwa penjualan online akan meningkat menjadi 6%
dari semua penjualan bahan makanan pada tahun 2006. Jelas sulit untuk mendapatkan
angka yang dapat diandalkan di bidang ini, tetapi ada perasaan umum bahwa B2C akan
terus tumbuh dengan kuat.

Salah satu masalahnya, tentu saja, adalah bahwa orang belum tentu menyukai e-
procurement. Jika Anda ingin membeli buku, Anda bisa menggunakan berbagai situs
web, mengisi formulir pembelian, dan mendapatkan buku dikirimkan dalam satu hari.
Namun jika Anda pergi ke toko buku terdekat, Anda mungkin menggunakan
menggunakan teknologi yang kurang canggih, tetapi mengambil buku dengan segera
dan tanpa biaya pengiriman. B2C dapat mengalami kesulitan karena orang sebenarnya
suka melihat-lihat barang sebelum membeli. Beberapa bukti untuk hal ini datang dari
Amerika Serikat, di mana hanya 1% pembelian mobil yang dilakukan melalui Web,
tetapi namun sebelum membeli, 75% orang melakukan pencarian online untuk
membandingkan harga dan spesifikasi. Faktor yang lebih penting adalah sebagian besar
e-procurement sebenarnya adalah B2B. Grup Gartner telah menghasilkan perkiraan
perdagangan B2B sebagai berikut.

Tahun Tahun Nilai pengadaan B2B ($ miliar)

1998 43
1999 219
2000 433
2001 919
2002 1900
2003 3600
2004 6000
2005 8500

Daya tarik e-procurement begitu besar sehingga sebagian besar organisasi akan
terus bergerak ke arah ini. Salah satu perusahaan perangkat lunak besar memperkirakan
penghematan dari e-procurement sebagai berikut (nilai dalam bentuk £ per transaksi).
Sistem ini memberikan laba atas investasi sebesar 400% per tahun.

Biaya dengan e-
No Langkah Proses Biaya Asli
procurement
 Membuat persyaratan
1 17,2 9,3
rinci
2 Proses persetujuan 5,5 2,7
Memeriksa
3 20,2 0
persayaran
Pemrosesan
4 54,4 6,8
pemesanan
5 Menerima 10,3 2,9
6 Pengiriman internal 35,0 13,0
7 Proses pembayaran 23,6 0,6
Total 166,2 35,3

Banyak orang yang antusias dengan pertumbuhan e-procurement, tetapi mereka

sering melupakan satu hal penting poin penting. Jika kita mengatur e-procurement
dengan sangat efisien, hal ini akan memberikan komunikasi yang jauh lebih baik -
namun tidak serta merta meningkatkan aliran fisik material. Hal ini hanya terjadi ketika
organisasi dalam rantai pasokan menggunakan komunikasi untuk menemukan cara yang
lebih baik dalam memindahkan bahan. Seperti yang dikatakan Doerflinger dkk.,
'Hambatan nyata untuk masuk (B2B) adalah back-end - pemenuhan - bukan situs web
itu sendiri. Mungkin efek utama dari e-procurement bukanlah kecepatan pembelian,
namun efek yang ditimbulkannya terhadap rantai pasokan. Pelanggan sekarang dapat
membeli dari berbagai pemasok yang mungkin secara geografis jauh. Mereka juga
memiliki pilihan untuk membeli secara langsung dari produsen atau pemasok utama,
dan dapat menggunakan semakin banyak Peritel web. Merrill Lynch menyatakan bahwa
perubahan-perubahan utama yang akan terjadi adalah :

 Meningkatnya penggunaan Internet untuk pengadaan akan mengubah pola

logistic
 E-commerce akan mengubah pola pembelian, namun mungkin tidak akan
menghasilkan banyak bisnis baru
 Organisasi harus meningkatkan layanan pelanggan, misalnya dengan layanan
pengiriman ke rumah.

Amazon.com

Cara tradisional untuk membeli buku
adalah dengan mengunjungi toko buku,
atau mungkin bergabung dengan klub
buku. Pada tahun 1995 Jeff Bezos
melangkah lebih jauh dan memulai
bisnis ritel buku online dari garasi
rumahnya. Misinya adalah 'untuk
menggunakan Internet untuk mengubah
pembelian buku menjadi yang tercepat,
termudah, dan paling menyenangkan
pengalaman berbelanja yang paling
menyenangkan'. Cita-citanya untuk
menyediakan setiap buku dalam bentuk
cetak segera membuat Amazon.com
menjadi toko buku terbesar di dunia.
pengecer buku terbesar di dunia. Pada
tahun pertama operasinya, penjualan
penjualannya mencapai $ 15,7 juta, dan
naik 34% per sebulan. Stok berputar
lebih dari 150 kali dalam setahun,
dibandingkan dengan tiga atau empat
kali setahun untuk toko buku biasa.
Untuk mengembangkan logistik
mereka, Amazon mencari yang terbaik
dan merekrut Wakil Presiden logistik
(dan 15 staf lainnya) dari Wal-Mart.
Inti dari operasi Amazon adalah sebuah
sistem canggih untuk memandu
pelanggan melalui langkah-langkah
dalam melakukan pembelian mereka.
Sistem ini pada dasarnya mencatat
pelanggan pesanan, menerima
pembayaran, dan mengatur pengiriman.
Namun, sistem ini melakukan lebih dari
itu dan dapat mencari materi dengan
berbagai cara, membuat daftar buku-
buku serupa dan pembelian orang lain,
merekomendasikan buku, memberikan
ulasan dari pembaca, pengarang, dan
penerbit lain, menyediakan informasi
tentang penulis, memberi tahu Anda
tentang buku-buku baru yang sedang
diterbitkan, mengirim buletin,
memungkinkan Anda melacak pesanan,
dan berbagai macam fungsi lainnya.
Amazon menggunakan operasi mereka
yang efisien untuk memberikan biaya
overhead yang rendah, sehingga mereka
mendapatkan skala ekonomi, dan
menggunakan ukuran mereka untuk
menegosiasikan diskon dari penerbit.
Sebagai hasilnya, mereka dapat
memberikan diskon hingga 50% dari
harga penerbit untuk buku-buku terlaris.
Ini kombinasi layanan pelanggan, luas
pilihan, pengiriman yang efisien, dan
biaya rendah telah menarik 25 juta
pelanggan di 160 negara. Penjualan
bersih untuk kuartal pertama tahun 2000
sebesar US$ 578 juta, meningkat 84%
dari tahun sebelumnya. tahun
sebelumnya. Mereka telah berkembang
melampaui operasi awal mereka di
Seattle, dengan operasi utama di
Inggris, Jerman Inggris, Jerman, dan
Perancis. Mereka telah berkembang
lebih dari sekadar buku - pertama ke
area terkait CD dan video, dan
kemudian ke mainan, permainan, taman
furnitur, hadiah, perangkat keras,
peralatan dapur, lelang, dan sebagainya.
Mereka juga telah membentuk
kemitraan dengan apotek online,
pemasok barang olahraga, pedagang
grosir, dan sebagainya. Hasilnya,
mereka menawarkan 18 juta produk
yang berbeda. Cabang mereka di
Inggris, misalnya, mencantumkan 1,2
juta buku Inggris, 250.000 buku
Amerika Serikat buku, 220.000 CD dan
23.000 video dan DVD. Pada bulan Juli
2000, ketika Harry Potter and the
Goblet of Fire diterbitkan, Amazon
memasukkan pesanan di muka terbesar
yang pernah ada, yaitu 410.000
eksemplar, 250.000 di antaranya dikirim
oleh Federal Express pada hari pertama
penjualan.
Terlepas dari kinerjanya yang
mengesankan, Amazon tidak kebal dari
tekanan dan fluktuasi harga saham
bisnis elektronik. Pada tahun 2000,
perusahaan ini mengalami kerugian Sumber : company annual reports and
bersih sekitar 200 juta dolar per kuartal. website at www.amazon.com; Kotha S.
Kuartal pertama Tahun 2002 merupakan (1998) Competing on the Internet,
laba operasional pertamanya. European Management Journal, April

JENIS PEMBELIAN

Pendekatan yang Berbeda untuk Produk yang Berbeda

Ketika kami menjelaskan prosedur formal untuk pengadaan, kami mengatakan

bahwa prosedur ini bisa sangat rumit dan memakan waktu. Akan menjadi mahal dan
tidak perlu rumit untuk menggunakan prosedur ini untuk setiap pembelian, dan tidak
ada yang mau menghabiskan waktu enam bulan untuk amplop. Di sisi lain, pembelian
dalam jumlah besar membutuhkan lebih banyak informasi dan analisis. Inilah sebabnya
mengapa organisasi memvariasikan rincian prosedur pengadaan mereka, menyesuaikan
metode dengan jenis bahan. Secara umum, semakin tinggi biaya bahan dan semakin
rumit persyaratannya, semakin banyak waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk
pengadaan.

Organisasi sering kali menetapkan aturan untuk upaya yang dilakukan dalam
pengadaan, mungkin dengan menggunakan prosedur ad hoc untuk persediaan rutin yang
bernilai rendah, prosedur otomatis yang sederhana untuk pembelian hingga