SEMANGAT YANG DAPET RESUME INII. SEMOGA DAPET NILAI BAGUS 🔥💥 !!!

Chapter 8 : Designing Service Processes

 Apa Itu Proses Layanan?
o Memproses arsitektur layanan.
o Proses yang menjelaskan metode dan urutan kerja sistem operasi layanan.
o Proses yang buruk menyulitkan karyawan lini depan untuk melakukan
pekerjaannya dengan baik, sehingga mengakibatkan rendahnya produktivitas, dan
meningkatkan risiko kegagalan layanan.
 Flow Charting : Suatu teknik untuk menampilkan sifat dan urutan langkah-langkah
berbeda yang terlibat ketika pelanggan “mengalir” melalui proses layanan.
 Mengembangkan Cetak Biru Layanan :
1. Identifikasi semua aktivitas utama yang terlibat dalam menciptakan dan memberikan
layanan
2. Tentukan hubungan antar aktivitas
3. Pertama, kembangkan proses pendokumentasian diagram alur sederhana dari sudut
pandang pelanggan
4. Selanjutnya, tambahkan lebih banyak detail (karakteristik desain cetak biru layanan)
 Karakteristik Desain Cetak Biru Layanan :
1. Kegiatan panggung depan memetakan pengalaman pelanggan secara keseluruhan
2. Bukti fisik aktivitas panggung depan melibatkan apa yang dapat dilihat dan
digunakan pelanggan untuk menilai kualitas layanan
3. Garis visibilitas membedakan antara apa yang dialami pelanggan (tahap depan) dan
aktivitas karyawan serta proses pendukung (tahap belakang)
4. Kegiatan di belakang panggung yang harus dilakukan untuk mendukung aktivitas
panggung depan tertentu
5. Mendukung proses dan persediaan
6. Titik kegagalan potensial adalah contoh di mana terdapat risiko terjadinya kesalahan
yang mengakibatkan menurunnya kualitas layanan
7. Mengidentifikasi menunggu pelanggan
8. Standar dan target layanan harus ditetapkan untuk setiap aktivitas untuk
mencerminkan harapan pelanggan
 Sebagian besar proses layanan dapat dibagi menjadi 3 langkah utama :
1. Tahap pra-proses - babak penyisihan terjadi (Misalnya melakukan reservasi,
memarkir mobil, duduk, dan disajikan menu)
2. Tahap dalam proses - Tujuan utama pertemuan layanan tercapai (Misalnya
menikmati makanan dan minuman di restoran)
3. Tahap pasca proses - kegiatan yang diperlukan untuk penutupan pertemuan terjadi
(Misalnya mendapatkan cek dan membayar makan malam)
 o Contoh Drama Restoran, dibagi menjadi tiga “babak”:
1. Babak I – Adegan Prolog dan Pengantar
2. Babak II – Pengiriman Produk Inti
3. Babak III – Drama Berakhir
 Komponen Utama Contoh Cetak Biru :
1. Definisi standar untuk setiap aktivitas tahap depan
2. Tindakan pelanggan utama
3. Bukti fisik dan bukti lain untuk aktivitas panggung depan
4. Garis interaksi
5. Tindakan tahap depan oleh personel yang menghubungi pelanggan
6. Garis visibilitas
7. Proses di belakang panggung oleh personel yang menghubungi pelanggan
8. Mendukung proses yang melibatkan personel layanan lainnya
9. Mendukung proses yang melibatkan TI
 Alat yang biasa digunakan untuk anti-gagal:
1. Metode Total Quality Management (TQM) dalam bidang manufaktur merupakan
penerapan metode poka-yokes atau fail-safe untuk mencegah kesalahan dalam proses
manufaktur.
2. Merancang poka-yoke sebagian merupakan seni dan sebagian lagi merupakan usaha
sains
3. Pendekatan tiga langkah untuk menggunakan poka-yoke secara efektif meliputi:
a. mengumpulkan data secara sistematis tentang terjadinya masalah
b. menganalisis akar permasalahan, dan
c. menetapkan solusi pencegahan
 Harapan pelanggan berkisar pada berbagai spektrum — yang disebut sebagai zona
toleransi [zone of tolerance] (contoh : Waktu tunggu. Pelanggan biasanya memiliki
toleransi waktu tunggu tertentu untuk suatu layanan. Misalnya, pelanggan mungkin dapat
menunggu 15 menit untuk mendapatkan makanan di restoran, tetapi mungkin tidak dapat
menunggu lebih dari 30 menit.)
 Pentingnya Pemisahan Standar & Target :
1. Standar yang benar (yaitu, didorong oleh pelanggan) dikomunikasikan dan
diinternalisasikan oleh organisasi.
2. Ketika diterapkan dengan baik, pemilik proses dan manajer departemen atau cabang
akan meningkatkan tingkat kinerja mereka melalui perbaikan terus-menerus dan
bertahap agar lebih sesuai dengan harapan pelanggan
3. Hal ini memfasilitasi penerimaan dan dukungan terhadap standar layanan (yang sulit)
karena juga memberikan keleluasaan bagi manajemen dan staf.
 Sriram Dasu dan Richard Chase menyoroti prinsip-prinsip utama tentang pengurutan
pertemuan layanan :
1. Mulailah dengan kuat– ciptakan kesan pertama yang baik
 2. Bangun tren peningkatan– bangun kualitas
3. Ciptakan puncak– ciptakan langkah yang sensasional
4. Selesaikan pengalaman buruk sejak dini– pengalaman tidak menyenangkan harus
ditangani di awal proses pengalaman, bukan di akhir
5. Pisahkan kesenangan, gabungkan rasa sakit– bagilah pengalaman yang
menyenangkan dan tidak menyenangkan, lalu gabungkan keduanya
6. Selesaikan dengan kuat– mengakhiri dengan nada tinggi adalah aspek penting
dalam setiap pertemuan servis
 Kebutuhan untuk Desain Ulang Proses Layanan:
1. Proses layanan menjadi usang seiring berjalannya waktu
2. Melemahnya proses internal secara alami
 Gejala yang Mencerminkan Perlunya Perancangan Ulang Proses :
1. Banyak pertukaran informasi diperlukan karena data yang tersedia tidak berguna.
2. Rasio aktivitas pengecekan atau pengendalian yang tinggi terhadap aktivitas yang
memberi nilai tambah.
3. Peningkatan pemrosesan pengecualian.
4. Semakin banyak keluhan pelanggan mengenai prosedur yang tidak efektif.
 Upaya desain ulang berfokus pada pencapaian empat tujuan utama berikut:
1. Mengurangi jumlah kegagalan layanan.
2. Mengurangi waktu siklus dari permulaan proses layanan oleh pelanggan hingga
penyelesaiannya.
3. Peningkatan produktivitas.
4. Peningkatan kepuasan pelanggan
 Langkah-Langkah Dalam Desain Ulang Proses Layanan :
1. Menelaah cetak biru layanan dengan pemangku kepentingan utama
2. Menghilangkan langkah-langkah yang tidak memberi nilai tambah
3. Mengatasi kemacetan dalam proses
4. Beralih ke layanan mandiri
 Partisipasi pelanggan mengacu pada tindakan dan sumber daya yang diberikan oleh
pelanggan selama produksi jasa, termasuk masukan mental, fisik, dan bahkan
emosional
 Tingkat partisipasi pelanggan :
1. Tingkat Partisipasi Rendah – karyawan dan sistem melakukan semua pekerjaan.
Contoh: mengunjungi bioskop, naik bus, dll
2. Tingkat Partisipasi Sedang – masukan pelanggan diperlukan untuk membantu
perusahaan. Contoh: mengunjungi stylist, mengajukan pengembalian pajak, dll.
3. Tingkat Partisipasi Tinggi – pelanggan bekerja secara aktif dengan penyedia untuk
bersama-sama memproduksi layanan. Contoh: konseling pernikahan, layanan
pendidikan dll.
 Pelanggan Sebagai Rekan Pencipta Layanan :
 1. Nilai tercipta ketika pelanggan dan penyedia layanan berinteraksi selama produksi,
konsumsi, dan penyampaian layanan.
2. Perusahaan jasa perlu melihat bagaimana pelanggan sendiri dapat berkontribusi
secara efektif terhadap penciptaan nilai.
3. Perusahaan perlu mendidik dan melatih pelanggan.
4. Perusahaan harus fokus pada pencegahan kegagalan pelanggan
 Teknologi Layanan Mandiri [SST] memungkinkan pelanggan menghasilkan layanan
tanpa keterlibatan karyawan langsung. (Contoh : terminal pembayaran mandiri di
supermarket)
 Bentuk akhir dari keterlibatan dalam produksi jasa– pelanggan melakukan suatu tindakan
sendiri, dengan menggunakan fasilitas/sistem yang disediakan oleh penyedia jasa
 Berbagai sikap mendorong niat pelanggan untuk menggunakan SST tertentu :
1. Sikap keseluruhan terhadap teknologi layanan terkait
2. Sikap terhadap perusahaan jasa tertentu dan karyawannya
3. Keseluruhan manfaat, kemudahan, biaya, dan kemudahan penggunaan yang dirasakan
pelanggan dalam menggunakan SST
 Keuntungan menggunakan SST :
1. Kenyamanan lebih besar, termasuk penghematan waktu, layanan lebih cepat,
fleksibilitas waktu, dan lokasi
2. Kontrol yang lebih besar atas pemberian layanan
3. Harga dan biaya yang lebih rendah
 Kerugian dan Hambatan Pelanggan Dalam Adopsi SST :
1. Menjadi frustrasi karena teknologi yang dirancang dengan buruk (Misalnya kesulitan
menavigasi situs web atau mengisi formulir online)
2. Menjadi frustrasi ketika mereka sendiri melakukan kesalahan (Misal lupa password,
memberikan informasi yang salah)
3. Kurangnya sistem pemulihan layanan yang efisien (Pelanggan mungkin terpaksa
menelepon, mengirim email, atau melakukan kunjungan pribadi untuk menyelesaikan
masalah)
 Enam Langkah Menuju Perubahan:
1. Mengembangkan kepercayaan pelanggan
2. Memahami kebiasaan dan harapan pelanggan
3. Pra-uji prosedur dan peralatan baru
4. Publikasikan manfaatnya
5. Ajari pelanggan untuk menggunakan inovasi dan mempromosikan metode uji coba
6. Memantau kinerja dan terus mengupayakan perbaikan

Chapter 9 : Balancing Demand And Capacity

 Layanan berkapasitas tetap menghadapi salah satu dari empat kondisi berikut:
 1. Permintaan berlebih — Tingkat permintaan melebihi kapasitas maksimum yang
tersedia
2. Permintaan melebihi kapasitas optimal— Kondisi penuh sesak dan pelanggan
cenderung merasakan penurunan kualitas layanan
3. Permintaan dan penawaran seimbang pada tingkat kapasitas optimal — Staf dan
fasilitas sibuk tanpa terlalu banyak bekerja.
4. Kelebihan kapasitas— Permintaan di bawah kapasitas optimal dan sumber daya
produktif kurang dimanfaatkan

 Kapasitas produktif mengambil beberapa bentuk:

1. Fasilitas
a. penting untuk manajemen kapasitas
b. berhubungan dengan mereka yang dirancang untuk "memegang" pelanggan
dan mereka yang "menyimpan" barang
 2. Peralatan
a. digunakan untuk memproses orang, harta benda, atau informasi, dapat
mencakup berbagai macam item
b. bisa sangat spesifik situasi.
3. Tenaga kerja
a. elemen kunci dari kapasitas produktif di semua layanan kontak tinggi dan
banyak layanan kontak rendah
4. Infrastruktur
a. organisasi bergantung pada akses ke kapasitas yang memadai di publik, atau
infrastruktur swasta, untuk dapat memberikan layanan berkualitas kepada
pelanggan mereka sendiri.
 Tingkat Kapasitas yang Diperluas :
o Kapasitas yang sama diperluas untuk menyerap permintaan ekstra. Contoh:
angkutan umum
o Menggunakan fasilitas untuk waktu yang lebih lama. Contoh: jam kerja yang
diperpanjang di bank
 Menyesuaikan Kapasitas untuk Menyesuaikan Permintaan :
o Jadwalkan waktu henti selama periode permintaan rendah
o Karyawan lintas kereta
o Gunakan karyawan paruh waktu
o Undang pelanggan untuk melakukan swalayan
o Minta pelanggan untuk berbagi
o Buat kapasitas fleksibel
o Sewa atau bagikan fasilitas dan peralatan tambahan
 Lima pendekatan untuk mengelola permintaan:
1. Jangan mengambil tindakan dan tinggalkan permintaan untuk menemukan levelnya
sendiri
2. Kurangi permintaan selama periode puncak
3. Meningkatkan permintaan selama periode rendah
4. Permintaan persediaan menggunakan sistem antrian
5. Permintaan persediaan menggunakan sistem reservasi
 Elemen Bauran Pemasaran yang Digunakan Untuk Membentuk Pola Permintaan :
1. Gunakan harga dan biaya non-moneter untuk mengelola permintaan : Harga yang
lebih rendah dapat mendorong beberapa orang untuk mengubah waktu pembelian
2. Ubah elemen produk : Produk layanan baru yang ditargetkan pada segmen yang
berbeda diciptakan untuk mendorong permintaan.
3. Ubah tempat dan waktu pengiriman : Memvariasikan pengaturan waktu saat layanan
tersedia, menawarkan layanan kepada pelanggan di lokasi baru.
 4. Promosi dan pendidikan : Jika variabel lain dari bauran pemasaran tetap tidak
berubah, upaya komunikasi saja mungkin dapat membantu memfasilitasi kelancaran
permintaan
 Permintaan dapat diinventarisasi dengan dua cara:
1. Dengan meminta pelanggan untuk mengantri, biasanya berdasarkan siapa cepat dia
dapat
2. Dengan menawarkan pelanggan kesempatan untuk memesan atau memesan kapasitas
layanan di muka
 Manajer dapat mempertimbangkan berbagai cara untuk mengelola antrian :
1. Memikirkan kembali desain sistem antrian (konfigurasi antrian dan menunggu
virtual.)
2. Menyesuaikan sistem antrian untuk segmen pasar yang berbeda (oleh urgensi, harga
atau kepentingan pelanggan)
3. Mengelola perilaku pelanggan dan persepsi mereka tentang menunggu (gunakan
psikologi menunggu untuk membuat penantian tidak terlalu menyenangkan)
4. Menginstal sistem reservasi (gunakan reservasi, pemesanan, atau janji temu untuk
mendistribusikan permintaan)
5. Mendesain ulang proses untuk mempersingkat waktu yang dibutuhkan dalam setiap
transaksi (dengan memasang mesin swalayan)
 Konfigurasi Antrian Berbeda

1. Tahap berurutan baris tunggal :

 a. Kemacetan dapat terjadi di mana proses membutuhkan waktu lebih lama
untuk dieksekusi
2. Garis paralel ke beberapa server :
a. Menawarkan lebih dari 1 stasiun penyajian, pelanggan dapat memilih
b. Namun, tidak semua garis bergerak dengan kecepatan yang sama
3. Satu baris ke beberapa server : Umumnya dikenal sebagai "ular", digunakan di kantor
pos dan check-in bandara
4. Garis yang ditunjuk (Misalnya jalur Ekspres di supermarket atau check-in yang
berbeda untuk kelas satu, kelas bisnis, dll)
5. Mengambil nomor (Menyelamatkan pelanggan dari antrean)
6. Daftar tunggu
a. Biasa digunakan di restoran
b. Misalnya tempat duduk ukuran pesta, tempat duduk VIP, tempat duduk
panggilan atau reservasi pesta besar
7. Konfigurasi Antrian Berbeda : Pelanggan mendaftarkan tempat mereka dalam antrean
di terminal (Misalnya Sushi Tei Restaurant memiliki layar sentuh swalayan bagi
pengunjung untuk mendaftar; mereka akan menerima panggilan 5 menit sebelum
meja mereka tersedia)
 Alokasi ke area antrean terpisah dapat didasarkan pada salah satu dari hal berikut:
1. Urgensi pekerjaan
2. Durasi transaksi layanan
3. Pembayaran harga premium
4. Pentingnya pelanggan
 Saran untuk menggunakan psikologi menunggu agar tidak terlalu membuat stres dan
tidak menyenangkan:
1. Waktu kosong terasa lebih lama dari waktu sibuk – Libatkan pelanggan selama
waktu tunggu yang lebih lama
2. Menunggu sendirian terasa lebih lama daripada menunggu grup – Jadikan grup
menunggu lebih menyenangkan
3. Penantian yang tidak nyaman secara fisik terasa lebih lama daripada penantian yang
nyaman – Menyediakan pelanggan dengan fasilitas menunggu yang nyaman
4. Menunggu sebelum dan sesudah proses terasa lebih lama daripada menunggu dalam
proses – melibatkan pelanggan selama menunggu sebelum dan sesudah proses
5. Penantian yang tidak adil lebih lama dari penantian yang adil – Jangan
menghormati orang yang melompati garis
6. Penantian yang tidak biasa terasa lebih lama daripada yang biasa – Ciptakan
kesadaran pelanggan tentang waktu tunggu yang biasa
7. Penantian yang tidak pasti lebih lama dari yang diketahui, penantian yang terbatas–
Pastikan rentang waktu tunggu untuk situasi yang berbeda
 8. Menunggu yang tidak dapat dijelaskan lebih lama dari menunggu yang dijelaskan –
Mohon maaf atas penantian yang tidak dapat dijelaskan
9. Kecemasan membuat penantian terasa lebih lama – Perkenalkan upaya khusus
untuk mengurangi kecemasan
10. Semakin berharga atau penting layanannya, semakin lama orang akan menunggu –
Proyeksikan nilai layanan
 Keuntungan dari sistem reservasi:
1. Ketidakpuasan pelanggan karena menunggu terlalu lama dapat dihindari.
2. Memungkinkan permintaan dikendalikan dan dihaluskan dengan cara yang lebih
mudah dikelola.
3. Memungkinkan penerapan manajemen pendapatan dan melayani pra-penjualan
layanan ke segmen pelanggan yang berbeda.
4. Membantu organisasi menyiapkan proyeksi operasional dan keuangan untuk masa
depan.
 Kemungkinan penggunaan untuk kapasitas yang terbuang termasuk:
1. Gunakan kapasitas untuk diferensiasi layanan
2. Hadiahi pelanggan terbaik Anda, dan bangun loyalitas
3. Pengembangan pelanggan dan saluran
4. Berikan penghargaan kepada karyawan
5. Kapasitas bebas barter

Chapter 10 : Crafting The Service Environment

 Lingkungan layanan (yaitu,lanskap layanan) berhubungan dengan gaya dan penampilan
lingkungan fisik serta elemen pengalaman lainnya yang ditemui pelanggan di lokasi
pemberian layanan
 Merancang lingkungan layanan adalah suatu seni; memerlukan waktu dan tenaga, serta
penerapannya bisa memakan banyak biaya.
 Empat tujuan utama servicescapes:
1. Membentuk pengalaman dan perilaku pelanggan – Lingkungan fisik
membantu“merekayasa” perasaan dan reaksi yang tepat pada pelanggan dan
karyawan, dan dapat membantu membangun loyalitas terhadap perusahaan
2. Memberi sinyal kualitas dan posisi, membedakan dan memperkuat merek –
Pelanggan menggunakan lingkungan layanan sebagai proksi kualitas yang penting,
dan perusahaan berusaha keras untuk memberi sinyal kualitas dan menggambarkan
citra yang diinginkan
3. Komponen inti dari proposisi nilai
4. Memfasilitasi pertemuan layanan dan meningkatkan kualitas dan produktivitas
layanan
 Dua model untuk memahami respons konsumen terhadap lingkungan layanan:
1. Model Respons Stimulus Mehrabian-Russell
 Contoh : Restoran Mewah
a. Pleasure (Kesan Positif-Negatif): Desain interior restoran yang mewah,
pencahayaan yang lembut, dan musik yang menyenangkan dapat memberikan
kesan positif pada konsumen.
b. Arousal (Aktivasi): Pelayan yang ramah dan berpenampilan rapi, serta aroma
makanan yang menggoda, dapat meningkatkan tingkat aktivasi atau energi
konsumen.
c. Dominance (Dominasi): Pelayanan yang profesional dan efisien dapat
memberikan konsumen rasa kendali dan keamanan dalam pengalaman makan
2. Model Pengaruh Russell
Contoh : Layanan Kesehatan dan Spa:
a. Valence: Ketika seorang konsumen mengunjungi layanan spa, pengalaman
pijat atau perawatan wajah yang menyenangkan dapat menciptakan emosi
positif. Sebaliknya, jika layanan kurang memuaskan atau tidak sesuai harapan,
konsumen dapat merasakan emosi negatif terhadap pengalaman tersebut
b. Arousal: Layanan spa yang menawarkan relaksasi dan ketenangan dapat
menghasilkan tingkat arousal yang rendah. Namun, pada jenis layanan seperti
yoga atau latihan meditasi, konsumen mungkin mengalami tingkat arousal
yang lebih tinggi karena fokus pada aktivitas yang memerlukan konsentrasi.
 Respons pelanggan dan karyawan internal dapat dikelompokkan menjadi respons
kognitif, respons emosional, dan respons fisiologis.
 Dimensi lingkungan layanan:
1. kondisi sekitar
2. ruang/fungsi
3. tanda, simbol, dan artefak
 Dimensi Lingkungan Pelayanan — Pengaruh Kondisi Lingkungan
o mengacu pada ciri-ciri lingkungan yang berhubungan dengan panca indera.
o Terdiri dari ratusan elemen desain dan detail yang bekerja sama untuk
menciptakan lingkungan layanan yang diinginkan.
o dirasakan secara terpisah dan holistik, dan mencakup musik, suara dan
kebisingan, aroma dan bau, skema warna dan pencahayaan, serta suhu dan
pergerakan udara
 Dimensi Sekitar – Musik.
o Berbagai karakteristik struktural musik seperti tempo, volume, dan harmoni
dirasakan secara holistik, dan pengaruhnya terhadap respons internal dan perilaku
dimoderasi oleh karakteristik responden.
o Dalam situasi yang memerlukan layanan menunggu, penggunaan musik yang
efektif dapat mempersingkat waktu tunggu dan meningkatkan kepuasan
pelanggan.
 Dimensi Sekitar – Aroma
 o Aroma sekitar atau bau yang menyelimuti suatu lingkungan mungkin dirasakan
atau tidak secara sadar oleh pelanggan dan tidak terkait dengan produk tertentu.
o Kehadiran aroma dapat mempunyai dampak yang kuat pada suasana hati,
perasaan, dan evaluasi, dan bahkan niat membeli dan perilaku di dalam toko.

Aroma Jenis Aroma Kelas Penggunaan Potensi Efek

Aromaterapi Tradisional Psikologis pada
Orang
Eucalyptus Camphoraceous Mengencangkan, Deodoran, Merangsang dan
merangsang antiseptik, agen memberi energi
penenang
Lavender Herbaceous Menenangkan, Relaksan otot, Santai dan
menyeimbangkan zat penenang, menenangkan
astringen
Lemon Citrus Memberi energi, Antiseptik, Tingkat energi
membangkitkan agen penenang yang
semangat menenangkan
Lada Hitam Spicy Menyeimbangkan, Relaksan otot, Menyeimbangkan
menenangkan afrodisiak emosi orang

 Dimensi Sekitar – Warna

o Warna merangsang, menenangkan, ekspresif, mengganggu, mudah dipengaruhi,
bersifat budaya, penuh semangat, simbolis.
o Warna-warna hangat mendorong pengambilan keputusan yang cepat dan paling
cocok untuk keputusan pembelian jasa dengan keterlibatan rendah atau pembelian
impulsif.
Warna Tingkat Kehangatan Simbol Alam Asosiasi Umum dan
Respons Manusia
terhadap Warna
Red Warm Earth Energi dan gairah
yang tinggi; dapat
membangkitkan dan
merangsang emosi,
ekspresi, dan
kehangatan
Orange Warmest Sunset Emosi, ekspresi, dan
kehangatan
Yellow Warm Sun Optimisme,
 kejernihan,
kecerdasan, dan
peningkatan suasana
hati
Green Cool Growth, grass, and Memelihara,
trees menyembuhkan, dan
cinta tanpa syarat
Blue Coolest Sky and ocean Relaksasi,
ketenangan, dan
kesetiaan
Indigo Cool Sunset Meditasi dan
spiritualitas
Violet Cool Violet flower Spiritualitas,
mengurangi stres,
dapat menciptakan
perasaan tenang batin

 Tata ruang mengacu pada denah lantai, ukuran dan bentuk perabotan, counter, dan
potensi mesin dan peralatan, serta cara penataannya.
 Kegunaan mengacu pada kemampuan item tersebut untuk memfasilitasi kinerja transaksi
layanan.
 Tanda sering digunakan untuk mengajarkan aturan perilaku dalam lingkungan layanan
 Sinyal eksplisit mencakup tanda-tanda yang digunakan
o (1) sebagai label,
o (2) untuk memberikan arahan,
o (3) untuk mengkomunikasikan naskah layanan, dan
o (4) untuk pengingat tentang aturan perilaku.
 Perancang lanskap layanan harus menggunakan tanda, simbol, dan artefak untuk
memandu pelanggan dengan jelas melalui proses pemberian layanan, dan untuk
mengajarkan skrip layanan dengan cara yang seintuitif mungkin.
 Desain dengan Pandangan Holistik
o Servicescapes harus dilihat secara holistik
o Desainer profesional fokus pada jenis lanskap layanan tertentu, dan menyediakan
desain untuk lanskap layanan tertentu
 Desain dari Perspektif Pelanggan
o Desain servicescape harus dilakukan untuk memandu dan membantu pelanggan
o Pemandangan layanan yang sederhana dan ramah pelanggan mendapat skor di
atas lanskap yang canggih dan rumit
 Aspek yang Mengganggu Pembeli
 1. Kondisi sekitar:
a. Toko tidak bersih.
b. Terlalu panas di dalam toko atau pusat perbelanjaan.
c. Musik di dalam toko terlalu keras.
d. Toko itu berbau tidak sedap.
2. Variabel desain lingkungan:
a. Tidak ada cermin di ruang ganti.
b. Tidak dapat menemukan apa yang dibutuhkan.
c. Petunjuk arah di dalam toko tidak memadai.
d. Penataan item toko telah diubah sedemikian rupa sehingga membingungkan
pelanggan.
e. Toko terlalu kecil.
f. Tersesat di pusat perbelanjaan besar.

Chapter 11 : Managing People For Service Advantage

 Karyawan garis depan merupakan masukan utama untuk memberikan keunggulan
layanan dan keunggulan kompetitif.
 Pentingnya Pelayanan Karyawan:
1. Merupakan bagian inti dari produk
2. Apakah perusahaan jasa
3. Apakah mereknya
4. Mempengaruhi penjualan
5. Merupakan pendorong utama loyalitas pelanggan
6. Menentukan produktivitas
 Service-Profit Chain :
1. kepuasan, retensi, dan produktivitas karyawan;
2. nilai layanan;
3. kepuasan dan loyalitas pelanggan; Dan
4. pertumbuhan pendapatan, dan profitabilitas bagi perusahaan
 Mengapa pekerjaan di garis depan sangat menuntut:
1. Pekerjaan layanan adalah posisi rentang batas
2. Konflik peran dan stres peran; sumber konflik peran:
a. Konflik Organisasi/Klien
b. Konflik Orang/Peran
c. Konflik Antar Klien.
3. Kerja emosional
4. Layanan toko keringat
 Siklus kegagalan karyawan [employee cycle of failure ] dimulai dengan desain
pekerjaan yang sempit untuk mengakomodasi tingkat keterampilan yang rendah,
 penekanan pada peraturan dibandingkan pelayanan, dan penggunaan teknologi
untuk mengendalikan kualitas.
 Kegagalan untuk mengukur semua variabel biaya dan pendapatan yang relevan:
1. biaya perekrutan, perekrutan, dan pelatihan yang konstan
2. produktivitas yang lebih rendah pada pekerja baru yang tidak berpengalaman
3. biaya untuk terus-menerus menarik pelanggan baru
4. Pendapatan:
a. aliran pendapatan masa depan yang mungkin berlanjut selama bertahun-tahun
b. potensi hilangnya pendapatan calon nasabah
 Siklus keadaan biasa-biasa saja adalah lingkaran setan ketenagakerjaan yang ditemukan
di organisasi-organisasi birokrasi yang besar.
 Dalam lingkungan seperti ini, standar pemberian layanan cenderung ditentukan oleh
buku peraturan yang kaku, berorientasi pada layanan standar, dan efisiensi
operasional.
 Mempekerjakan orang yang tepat termasuk bersaing untuk mendapatkan lamaran dari
karyawan terbaik di pasar tenaga kerja, kemudian memilih dari kelompok ini kandidat
terbaik untuk pekerjaan tertentu yang akan diisi.
o Menjadi Perusahaan Pilihan:
Perusahaan jasa juga memiliki merek di pasar tenaga kerja, dan calon kandidat
cenderung mencari perusahaan yang cocok untuk bekerja, dan memiliki citra yang
sesuai dengan nilai dan keyakinan mereka.
o Pilih Orang yang Tepat:
Merek yang berbeda mempunyai kepribadian yang berbeda, dan penting untuk
memiliki kecocokan merek karyawan yang baik sehingga wajar bagi karyawan
untuk memberikan layanan yang mendukung citra perusahaan, dan bahwa
perilaku mereka dianggap otentik oleh pelanggan mereka.
 Alat Untuk Mengidentifikasi Kandidat Terbaik
1. Gunakan beberapa wawancara terstruktur
a. Struktur wawancara seputar persyaratan pekerjaan
b. Menggunakan lebih dari satu pewawancara mengurangi risiko bias “mirip
dengan saya”.
2. Amati perilaku kandidat
a. Diobservasi secara langsung atau tidak langsung dengan menggunakan
simulasi perilaku atau tes pusat penilaian
3. Melakukan tes kepribadian; membantu mengidentifikasi ciri-ciri yang terkait dengan
pekerjaan tertentu
4. Berikan pelamar gambaran realistis tentang pekerjaan tersebut
a. Kandidat“mencoba pekerjaan itu” dan menilai apakah pekerjaan tersebut
cocok
b. Perekrut juga mengamati bagaimana respons kandidat
 Isi Pelatihan (Melatih Karyawan Pelayanan Secara Aktif)
1. Budaya Organisasi, Tujuan, dan Strategi
a. Fokus untuk mendapatkan komitmen emosional terhadap strategi inti
perusahaan, dan promosikan nilai-nilai inti seperti komitmen terhadap
keunggulan layanan, daya tanggap, semangat tim, saling menghormati,
kejujuran dan integritas.
2. Keterampilan Interpersonal dan Teknis
a. Keterampilan interpersonal mencakup keterampilan komunikasi visual seperti
melakukan kontak mata, mendengarkan dengan penuh perhatian, memahami
bahasa tubuh, bahkan ekspresi wajah, dan membaca kebutuhan pelanggan.
b. Keterampilan teknis mencakup semua pengetahuan yang diperlukan terkait
dengan proses, mesin, serta peraturan dan regulasi yang terkait dengan proses
layanan pelanggan.
3. Pengetahuan Produk/Layanan
a. Staf yang berpengetahuan adalah aspek kunci dari kualitas layanan,
menjelaskan fitur produk secara efektif dan memposisikan produk dengan
benar
b. Fitur produk, penggunaan, dan aspek layanan lainnya seperti pemeliharaan,
paket layanan
4. Perkuat Pelatihan untuk Membentuk Perilaku
a. Pelatihan untuk menghasilkan perubahan yang dapat diamati
b. Dibutuhkan latihan dan penguatan
c. Supervisor membantu dengan menindaklanjuti tujuan pembelajaran secara
berkala
 Komunikasi internal yang efektif merupakan alat pelengkap yang sangat baik untuk
pelatihan; membantu memastikan pemberian layanan yang efisien dan memuaskan,
mencapai hubungan kerja yang produktif dan harmonis, serta membangun
kepercayaan, rasa hormat, dan loyalitas karyawan
 Komunikasi internal kepada karyawan memainkan peran penting dalam memelihara dan
memelihara budaya perusahaan yang didasarkan pada nilai-nilai layanan tertentu
 Organisasi layanan telah menciptakan tim lintas fungsi dengan wewenang dan tanggung
jawab untuk melayani pelanggan dari awal pertemuan layanan hingga akhir. Tim seperti
itu juga disebut tim yang dikelola sendiri
 Definisi dari budaya pelayanan [service culture] menurut Berry:
o Persepsi bersama tentang Apa [what] penting dalam suatu organisasi, dan
o Nilai-nilai dan keyakinan Bersama Mengapa [why] hal-hal itu penting.
 Iklim organisasi merupakan bagian dari budaya organisasi yang dapat dirasakan dan
dilihat.
 Iklim harus berhubungan dengan sesuatu yang spesifik, misalnya layanan, dukungan,
inovasi, atau keselamatan
  Kualitas pemimpin yang efektif dalam organisasi pelayanan harus memiliki:
1. Cinta untuk bisnis.
2. Didorong oleh serangkaian nilai inti yang terkait dengan keunggulan layanan dan
kinerja
3. Percaya pada orang-orang yang bekerja untuk mereka, dan berikan perhatian khusus
dalam berkomunikasi dengan karyawan.
 Kualitas Pemimpin yang Efektif Dalam Organisasi Pelayanan :
1. Mampu mengajukan pertanyaan yang hebat dan mendapatkan jawaban dari tim,
dibandingkan hanya mengandalkan diri sendiri untuk mendominasi proses
pengambilan keputusan.
2. Teladan perilaku yang mereka harapkan dari tim mereka.
3. Memiliki bakat berkomunikasi dengan orang lain dengan cara yang mudah
dimengerti.
 Salah satu ciri pemimpin yang sukses adalah kemampuannya untuk memberi contoh
perilaku yang mereka harapkan dari para manajer dan karyawan lainnya. Hal ini dikenal
sebagai “manajemen dengan berjalan berkeliling.”

Chapter 12 : Managing Relationships and Building Loyalty

 Loyalitas adalah kata kuno yang secara tradisional digunakan untuk menggambarkan
kesetiaan dan pengabdian yang antusias terhadap suatu negara, tujuan, atau individu.
 Mengapa Loyalitas Pelanggan Sangat Penting bagi Profitabilitas Perusahaan? Dalam
sebuah studi klasik, Reichheld dan Sasser menganalisis laba per pelanggan di berbagai
 bisnis jasa, yang dikategorikan berdasarkan jumlah tahun pelanggan telah bekerja di
perusahaan tersebut. Mereka menemukan bahwa semakin lama pelanggan bertahan pada
suatu perusahaan di masing-masing industri, semakin besar keuntungan yang mereka
peroleh.
 Faktor yang menguntungkan pemasok untuk menciptakan keuntungan tambahan :
1. Keuntungan diperoleh dari peningkatan pembelian (atau, dalam lingkungan kartu
kredit dan perbankan, saldo rekening lebih tinggi).
2. Dapatkan keuntungan dari pengurangan biaya layanan pelanggan.
3. Dapatkan keuntungan dari referensi ke pelanggan lain.
4. Dapatkan keuntungan dari sensitivitas harga yang lebih rendah yang memungkinkan
adanya harga premium.
5. Biaya akuisisi dapat diamortisasi dalam periode yang lebih lama.
 Mereka menyarankan analisis kesenjangan berikut antara nilai aktual dan potensial
pelanggan:
o Bagaimana perilaku pembelian pelanggan saat ini di setiap segmen sasaran? Apa
dampaknya terhadap penjualan dan laba jika mereka menunjukkan profil perilaku
ideal, yaitu (1) membeli semua jasa yang ditawarkan perusahaan, (2)
menggunakannya tanpa melakukan pembelian apa pun dari pesaing, dan (3)
membayar harga penuh?
o Rata-rata, berapa lama pelanggan bertahan di perusahaan? Apa dampaknya jika
mereka tetap menjadi pelanggan seumur hidup?
 Transaksi adalah suatu peristiwa di mana terjadi pertukaran nilai antar dua pihak. Satu
transaksi atau bahkan serangkaian transaksi belum tentu merupakan suatu hubungan yang
membutuhkan saling pengakuan dan pengetahuan antara para pihak.
 Istilah pemasaran relasional telah banyak digunakan untuk menggambarkan jenis
pemasaran aktivitas pemasaran yang dirancang untuk menciptakan hubungan yang lebih
luas dengan pelanggan, namun sampai saat ini definisinya masih longgar.
 Dalam pemasaran database, fokusnya masih pada transaksi pasar tapi sekarang termasuk
pertukaran informasi. Pemasar mengandalkan teknologi informasi, biasanya berupa
database, untuk menjalin hubungan dengan pelanggan yang dituju dan mempertahankan
perlindungan mereka dari waktu ke waktu.
 Teknologi digunakan untuk (1) mengidentifikasi dan membangun database terkini
dan pelanggan potensial, (2) menyampaikan pesan yang berbeda berdasarkan
konsumen karakteristik dan preferensi, dan (3) melacak setiap hubungan untuk
memantau biaya perolehan konsumen dan nilai seumur hidup dari pembelian yang
dihasilkan.
 Hubungan yang lebih dekat sering kali terjalin dalam situasi di mana terdapat tatap muka
interaksi antara pelanggan dan perwakilan pemasok (atau “ear-to-ear” interaksi melalui
telepon).
 THE WHEEL OF LOYALTY
1. BUILDING A FOUNDATION FOR LOYALTY
a. Target the Right Customers : Manajemen loyalitas dimulai dengan
mensegmentasi pasar agar sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan
kemampuan yang kuat. “Siapa yang harus kita layani?” adalah pertanyaan
yang setiap bisnis jasa perlu ditingkatkan secara berkala. Tidak semua
pelanggan menawarkan kecocokan yang baik dengan kemampuan organisasi,
teknologi penyampaian, dan arahan strategis.
b. Search for Value, Not Just Volume Too many service firms continue to focus
on the number : Terlalu banyak perusahaan jasa yang terus fokus pada jumlah
pelanggannya melayani tanpa memberikan perhatian yang cukup terhadap
nilai setiap pelanggan
c. Manage the Customer Base Through Effective Tiering of Service : Tiingkatan
layanan dapat dikembangkan di sekitar tingkat kontribusi keuntungan dari
berbagai kelompok pelanggan dan kebutuhan mereka (termasuk kepekaan
terhadap variabel seperti harga, kenyamanan, dan kecepatan), dan profil
pribadi yang dapat diidentifikasi pribadi yang dapat diidentifikasi seperti
demografi.

Zeithaml, Rust, dan Lemon mengilustrasikan prinsip ini melalui piramida

empat tingkat:
i. Platinum: Pelanggan ini membentuk persentase yang sangat kecil dari
basis pelanggan perusahaan, tetapi merupakan pengguna berat dan
cenderung menyumbang sebagian besar keuntungan.
ii. Gold: Tingkatan gold mencakup persentase pelanggan yang lebih besar
daripada platinum, tetapi pelanggan perorangan memberikan
kontribusi keuntungan yang lebih sedikit daripada pelanggan platinum
iii. Iron: Pelanggan ini menyediakan sebagian besar basis pelanggan.
iv. Lead: Pelanggan di tingkat ini cenderung menghasilkan pendapatan
yang rendah untuk perusahaan, tetapi sering kali masih membutuhkan
tingkat layanan yang sama dengan pelanggan besi, yang menjadikan
mereka segmen yang merugi dari sudut pandang perusahaan
 Customer Satisfaction and Service Quality Are Prerequisites for Loyalty :
1. Zona pembelotan terjadi pada tingkat kepuasan yang rendah.
2. Zona ketidakpedulian ditemukan pada tingkat kepuasan sedang
3. Zona afeksi terletak pada tingkat kepuasan yang sangat tinggi, di mana pelanggan
memiliki loyalitas yang sangat tinggi sehingga mereka tidak mencari penyedia
layanan alternatif.
 Untuk menilai potensi program loyalitas untuk mengubah pola perilaku normal,
Grahame Dowling dan Mark Uncles berpendapat bahwa pemasar perlu memeriksa
tiga efek psikologis:
 1. Brand loyalty versus deal loyalty: Pemasar harus fokus pada program loyalitas
yang secara langsung mendukung proposisi nilai dan positioning produk yang
bersangkutan.
2. How buyers value rewards:
a. Nilai tunai dari hadiah penukaran
b. Kisaran pilihan di antara hadiah
c. Nilai aspirasional dari hadiah
d. Apakah jumlah penggunaan yang diperlukan untuk mendapatkan hadiah
menempatkannya dalam wilayah yang memungkinkan bagi konsumen
tertentu
e. Kemudahan dalam menggunakan program dan melakukan penukaran
f. Manfaat psikologis dari keikutsertaan dalam program dan pengumpulan
poin.
3. Timing: Kepuasan yang ditangguhkan cenderung melemahkan daya tarik program
loyalitas program loyalitas.
 Imbalan non-finansial (juga disebut "manfaat lunak") memberikan manfaat yang tidak
dapat diterjemahkan secara langsung ke dalam bentuk uang. Imbalan tak berwujud
yang penting termasuk pengakuan dan penghargaan khusus. Contohnya termasuk
memberikan prioritas kepada anggota program loyalitas pada daftar tunggu reservasi
dan antrian virtual di pusat panggilan.
 Salah satu tujuan dari penghargaan loyalitas adalah untuk memotivasi pelanggan
agar menggabungkan pembelian mereka dengan satu penyedia atau setidaknya
menjadikannya sebagai penyedia pilihan. Namun, program loyalitas berbasis
hadiah cukup mudah ditiru oleh penyedia lain, dan program ini jarang memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebaliknya, ikatan yang lebih tinggi
cenderung menawarkan keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan.
 Tiga jenis utama dari obligasi tingkat yang lebih tinggi :
1. Social Bonds : Ikatan sosial dan personalisasi layanan terkait biasanya didasarkan
pada hubungan pribadi antara penyedia dan pelanggan. (Contoh : Program
Starbucks Reward memungkinkan pelanggan untuk mendapatkan poin setiap kali
mereka berbelanja di Starbucks. Poin tersebut dapat ditukarkan dengan minuman,
makanan, atau aksesoris gratis.)
2. Customization Bonds : Obligasi ini dibangun ketika penyedia layanan berhasil
memberikan layanan yang disesuaikan kepada pelanggan setianya. (Contoh :
Netflix menawarkan rekomendasi konten yang disesuaikan dengan preferensi
pelanggan.)
3. Structural Bonds : Mereka diciptakan dengan membuat pelanggan menyelaraskan
cara mereka melakukan sesuatu dengan proses pemasok sendiri, sehingga
menghubungkan pelanggan dengan perusahaan. (Contoh : ketika pelanggan tetap
 menggunakan layanan bank tertentu karena telah terikat kontrak atau karena
proses perubahan bank akan rumit dan memakan waktu.)
 Ini termasuk staf pusat panggilan terlatih khusus yang disebut save teams, yang
berurusan dengan pelanggan yang berniat untuk membatalkan akun mereka. Tugas utama
menyelamatkan karyawan tim adalah mendengarkan kebutuhan dan masalah pelanggan,
dan mencoba mengatasinya dengan fokus utama mempertahankan pelanggan.
 Transaksi adalah peristiwa di mana pertukaran nilai terjadi antara dua pihak.
 Membership relationship adalah hubungan formal antara perusahaan dan pelanggan
yang dapat diidentifikasi, yang sering memberikan manfaat khusus bagi kedua
belah pihak.
 Lima proses utama yang terlibat dalam strategi CRM. :
1. Pengembangan strategi melibatkan penilaian strategi bisnis, termasuk artikulasi visi
perusahaan, tren industri, dan persaingan. Strategi bisnis biasanya merupakan
tanggung jawab manajemen puncak.
2. Penciptaan nilai menerjemahkan strategi bisnis dan pelanggan menjadi proposisi
nilai khusus untuk pelanggan dan perusahaan. Nilai yang diciptakan untuk pelanggan
mencakup semua manfaat yang diberikan melalui layanan berjenjang prioritas, hadiah
loyalitas, penyesuaian, dan personalisasi.
3. Integrasi multi-saluran. Sebagian besar perusahaan jasa berinteraksi dengan
pelanggan mereka melalui banyak saluran. Dengan demikian, telah menjadi tantangan
untuk melayani pelanggan dengan baik di banyak antarmuka potensial ini, sambil
menawarkan antarmuka pelanggan terpadu yang memberikan penyesuaian dan
personalisasi.
4. Manajemen informasi. Pengiriman layanan di banyak saluran bergantung pada
kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan informasi pelanggan dari semua
saluran, mengintegrasikannya dengan informasi relevan lainnya, dan membuat
informasi yang relevan tersedia untuk garis depan (atau kepada pelanggan dalam
konteks layanan mandiri) di berbagai titik kontak
5. Penilaian kinerja harus menjawab tiga pertanyaan kritis:
a. Apakah strategi CRM menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan
utamanya
b. Apakah tujuan pemasaran (mulai dari akuisisi pelanggan, pembagian dompet,
retensi hingga kepuasan pelanggan) dan tujuan kinerja pengiriman layanan
(misalnya, standar layanan pusat panggilan seperti waktu tunggu panggilan,
aborsi, dan tingkat resolusi pertama kali) tercapai?
c. Apakah proses CRM itu sendiri memenuhi harapan? Apakah strategi yang
relevan sedang ditetapkan, apakah pelanggan dan nilai perusahaan sedang
dibuat, apakah proses manajemen informasi bekerja secara efektif, dan apakah
integrasi di seluruh saluran layanan pelanggan dicapai secara efektif?
 Alasan umum untuk kegagalan CRM termasuk:
 1. Melihat CRM sebagai inisiatif teknologi. Sangat mudah untuk membiarkan fokus
bergeser ke arah teknologi dan fitur-fiturnya, di mana departemen TI memimpin
dalam merancang strategi CRM daripada manajemen puncak atau pemasaran.
2. Kurangnya fokus pelanggan. Banyak perusahaan menerapkan CRM tanpa tujuan
akhir untuk meningkatkan nilai layanan dan memungkinkan pemberian layanan yang
konsisten untuk pelanggan yang berharga di semua proses layanan pelanggan dan
saluran pengiriman.
3. Apresiasi pelanggan LTV yang tidak memadai. Pemasaran banyak perusahaan
tidak cukup terstruktur di sekitar profitabilitas yang sangat berbeda dari pelanggan
yang berbeda.
4. Dukungan yang tidak memadai dari manajemen puncak. Tanpa kepemilikan dan
keterlibatan aktif dari manajemen puncak, niat strategis CRM tidak akan bertahan
dari implementasi yang utuh.
5. Gagal merekayasa ulang proses bisnis. Hampir tidak mungkin untuk menerapkan
CRM dengan sukses tanpa mendesain ulang layanan pelanggan dan proses back-
office.
6. Meremehkan tantangan dalam integrasi data. Perusahaan sering gagal
mengintegrasikan data pelanggan yang biasanya tersebar di seluruh organisasi.
 Di antara isu-isu utama yang harus diperdebatkan manajer ketika mendefinisikan strategi
hubungan pelanggan mereka untuk implementasi sistem CRM potensial adalah:
1. Bagaimana seharusnya proposisi nilai kita berubah untuk meningkatkan loyalitas
pelanggan?
2. Berapa banyak penyesuaian atau pemasaran dan pengiriman layanan one-to-one yang
sesuai dan menguntungkan?
3. Apa potensi keuntungan tambahan dari peningkatan pangsa dompet dengan
pelanggan kami saat ini? Berapa banyak ini bervariasi menurut tingkat dan/atau
segmen pelanggan?
4. Berapa banyak waktu dan sumber daya yang dapat kita alokasikan ke CRM sekarang?
5. Jika kita percaya pada CRM, mengapa kita tidak mengambil lebih banyak langkah ke
arah itu di masa lalu? Apa yang bisa kita lakukan hari ini untuk mengembangkan
hubungan pelanggan tanpa menghabiskan banyak uang untuk teknologi?

Chapter 13 : Complaint Handling and Service Recovery

 Tindakan yang mungkin diambil pelanggan sebagai tanggapan atas kegagalan layanan.
Model ini menyarankan setidaknya tiga tindakan utama:
1. Ambil beberapa bentuk tindakan publik (termasuk mengeluh kepada perusahaan atau
pihak ketiga, seperti kelompok advokasi pelanggan, urusan konsumen atau badan
pengatur, atau bahkan membawa masalah ini ke pengadilan perdata atau pidana).
2. Ambil beberapa bentuk tindakan pribadi (termasuk meninggalkan pemasok).
3. Jangan mengambil tindakan
 Mengapa Pelanggan Mengeluh? Secara umum, studi tentang perilaku mengeluh
konsumen telah mengidentifikasi empat tujuan utama untuk mengeluh:
1. Dapatkan restitusi atau kompensasi. Konsumen sering mengeluh untuk
memulihkan beberapa kerugian ekonomi dengan mencari pengembalian dana,
kompensasi, dan/atau melakukan layanan lagi
2. Melampiaskan amarah mereka. Beberapa pelanggan mengeluh untuk membangun
kembali harga diri dan/atau melepaskan kemarahan dan frustrasi mereka. Ketika
proses layanan bersifat birokrasi dan tidak masuk akal, atau ketika karyawan kasar,
sengaja mengintimidasi atau tampaknya tidak peduli,pelanggan dapat terpengaruh
secara negatif. Mereka mungkin menjadi marah dan emosional.
3. Membantu meningkatkan layanan. Ketika pelanggan sangat terlibat dengan
layanan (misalnya, di perguruan tinggi) mereka memberikan umpan balik untuk
mencoba dan berkontribusi terhadap peningkatan layanan.
4. Untuk alasan altruistik. Akhirnya, beberapa pelanggan termotivasi oleh alasan
altruistik. Mereka ingin menghindarkan pelanggan lain dari mengalami kekurangan
yang sama, dan mereka mungkin merasa tidak enak jika mereka gagal menarik
perhatian pada masalah yang akan menimbulkan kesulitan bagi orang lain jika tetap
tidak dikoreksi.
 Tiga dimensi keadilan :
1. Keadilan prosedural mengacu pada kebijakan dan aturan yang harus dilalui setiap
pelanggan untuk mencari keadilan. (Contoh : Sebuah bank yang memiliki kebijakan
untuk menyelesaikan keluhan pelanggan dalam waktu 24 jam.)
2. Keadilan interaksional melibatkan karyawan perusahaan yang memberikan
pemulihan layanan dan perilaku mereka terhadap pelanggan. (Contoh : Seorang
karyawan restoran yang tersenyum dan menyambut pelanggan dengan ramah.)
3. Keadilan Outcome menyangkut restitusi atau kompensasi yang diterima pelanggan
sebagai akibat dari kerugian dan ketidaknyamanan yang disebabkan oleh kegagalan
layanan (Contoh : Sebuah restoran yang menyajikan makanan yang lezat dan
berkualitas.)
 Sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki strategi pemulihan yang efektif, karena
bahkan satu masalah layanan dalam kondisi berikut dapat menghancurkan
kepercayaan pelanggan pada perusahaan:
1. Kegagalannya benar-benar keterlaluan (misalnya, ketidakjujuran yang terang-
terangan di pihak pemasok).
2. Masalahnya cocok dengan pola kegagalan daripada menjadi insiden yang terisolasi.
3. Upaya pemulihan lemah, berfungsi untuk memperparah masalah asli daripada
memperbaikinya
 The Service Recovery Paradox menggambarkan fenomena di mana pelanggan yang
mengalami pemulihan layanan yang sangat baik setelah kegagalan merasa lebih
puas daripada pelanggan yang tidak memiliki masalah sejak awal
 Berikut adalah beberapa kesalahan pemulihan layanan khas yang dibuat oleh banyak
organisasi:
1. Manajer mengabaikan bukti yang menunjukkan bahwa pemulihan layanan
memberikan pengembalian keuangan yang signifikan. Dalam beberapa tahun
terakhir, banyak organisasi telah berfokus pada pemotongan biaya, hanya membayar
layanan bibir untuk mempertahankan pelanggan mereka yang paling menguntungkan.
Selain itu, mereka juga kehilangan pandangan tentang perlunya menghormati semua
pelanggan mereka.
2. Perusahaan tidak cukup berinvestasi dalam tindakan yang akan mencegah
masalah layanan. Idealnya, perencana layanan mengatasi potensi masalah sebelum
mereka menjadi masalah pelanggan. Meskipun tindakan pencegahan tidak
menghilangkan kebutuhan akan sistem pemulihan layanan yang baik, mereka sangat
mengurangi beban staf garis depan dan sistem pemulihan layanan secara keseluruhan
3. Karyawan layanan pelanggan gagal menunjukkan sikap yang baik. hal
terpenting dalam pemulihan layanan adalah sikap. Tidak peduli seberapa baik sistem
pemulihan layanan yang dirancang dan direncanakan dengan baik, itu tidak akan
bekerja dengan baik tanpa sikap smile-in-the-voice yang ramah dan pepatah dari staf
garis depan.
4. Organisasi gagal memudahkan pelanggan untuk mengeluh atau memberi
feedback. Meskipun beberapa peningkatan dapat dilihat, seperti hotel dan restoran
yang menawarkan kartu komentar dan tautan di situs web dan aplikasi mereka, sedikit
yang dilakukan untuk mengkomunikasikan kesederhanaan dan nilai mereka kepada
pelanggan.
 Secara khusus, pemulihan layanan yang efektif harus
1. Proaktif. Pemulihan layanan idealnya dimulai di tempat, sebaiknya sebelum
pelanggan memiliki kesempatan untuk mengeluh. Misalnya, pelayan dapat
bertanya kepada tamu yang baru makan setengah dari makan malamnya: "Apakah
semuanya baik-baik saja, Pak?" Tamu mungkin berkata, "Ya, terima kasih, saya tidak
terlalu lapar," atau "Steak dimasak dengan baik tetapi saya telah meminta medium-
rare."
2. Direncanakan. Rencana kontingensi harus dikembangkan untuk kegagalan
layanan, terutama untuk yang terjadi secara teratur dan tidak dapat dirancang
di luar sistem. (Contoh : Perusahaan yang menyediakan layanan internet, telepon,
atau televisi perlu memiliki rencana untuk mengatasi gangguan jaringan. Rencana ini
harus mencakup langkah-langkah untuk menginformasikan pelanggan tentang
gangguan tersebut, serta langkah-langkah untuk memulihkan jaringan secara cepat.)
3. Diajarkan. Sebagai pelanggan, Anda mungkin dengan cepat merasa tidak aman pada
titik kegagalan layanan karena hal-hal tidak berjalan seperti yang Anda harapkan. Jadi
Anda mencari bantuan karyawan. (Contoh : menyusun skenario tentang bagaimana
 menangani keluhan pelanggan, dan bagaimana merespons dengan baik dan
memberikan solusi yang memuaskan.)
4. Diberdayakan Upaya pemulihan layanan harus fleksibel dan karyawan harus
diberdayakan untuk menggunakan penilaian dan keterampilan komunikasi mereka
untuk mengembangkan solusi yang akan memuaskan pelanggan yang mengeluh
(Contoh : Memberikan pelatihan kepada karyawan tentang cara menangani keluhan
pelanggan. Karyawan yang terlatih akan lebih mampu memberikan pemulihan
layanan yang efektif.)
 Jaminan layanan adalah alat yang ampuh untuk mempromosikan dan mencapai kualitas
layanan karena alasan berikut :
1. Mereka memaksa perusahaan untuk fokus pada apa yang diinginkan dan diharapkan
pelanggan mereka dalam setiap elemen layanan.
2. Mereka menetapkan standar yang jelas, memberi tahu pelanggan dan karyawan apa
yang diwakili perusahaan.
3. Mereka membutuhkan pengembangan sistem untuk menghasilkan umpan balik
pelanggan yang berarti dan bertindak berdasarkan itu.
4. Mereka memaksa organisasi layanan untuk memahami mengapa mereka gagal dan
mendorong mereka untuk mengidentifikasi dan mengatasi titik kegagalan potensial.
5. Mereka membangun "otot pemasaran" dengan mengurangi risiko keputusan
pembelian dan membangun loyalitas jangka panjang.
 Hart berpendapat bahwa jaminan layanan harus dirancang untuk memenuhi kriteria
berikut
1. Tanpa syarat — Apa pun yang dijanjikan dalam jaminan harus benar-benar tanpa
syarat dan tidak boleh ada elemen kejutan bagi pelanggan.
2. Mudah dipahami dan dikomunikasikan — Pelanggan jelas menyadari manfaat
yang dapat diperoleh dari jaminan.
3. Bermakna bagi pelanggan karena jaminan adalah sesuatu yang penting bagi
pelanggan dan kompensasi harus lebih dari cukup untuk menutupi kegagalan layanan
4. Mudah untuk dipanggil — Seharusnya mudah bagi pelanggan untuk memanggil
jaminan.
5. Mudah untuk dikumpulkan — Jika kegagalan layanan terjadi, pelanggan harus
dapat dengan mudah mengumpulkan jaminan tanpa masalah.
6. Kredibel — Jaminan harus dapat dipercaya
 Ada beberapa situasi di mana jaminan mungkin tidak sesuai :
1. Perusahaan yang sudah memiliki reputasi yang kuat untuk keunggulan layanan
mungkin tidak memerlukan jaminan.
2. Sebaliknya, perusahaan yang layanannya saat ini miskin harus terlebih dahulu bekerja
untuk meningkatkan kualitasnya ke tingkat di atas apa yang dijamin.
3. Perusahaan jasa yang kualitasnya benar-benar tidak terkendali karena kekuatan
eksternal akan bodoh untuk mempertimbangkan jaminan.
 4. Di pasar di mana konsumen melihat sedikit risiko finansial, pribadi, atau fisiologis
yang terkait dengan pembelian dan penggunaan layanan, jaminan menambah sedikit
nilai tetapi masih membutuhkan biaya untuk merancang, menerapkan, dan mengelola.
 Seven Types of Jaycustomers :
1. The Cheat : Kecurangan berkisar dari menulis surat pengaduan dengan tujuan semata-
mata untuk mengeksploitasi kebijakan pemulihan layanan dan menipu jaminan
layanan, hingga menggelembungkan atau memalsukan klaim asuransi
2. The Thief : Pelanggan pencuri jay tidak mempunyai niat untuk membayar dan berniat
mencuri barang dan jasa (atau membayar kurang dari harga penuh dengan mengganti
harga tiket, atau menentang tagihan dengan alasan yang tidak berdasar).
3. The Rule breaker : Sama seperti jalan raya yang memerlukan peraturan keselamatan,
banyak bisnis jasa perlu menetapkan aturan perilaku bagi pelanggan untuk memandu
mereka dengan aman melalui berbagai langkah proses layanan.
4. The Belligerent : Hal-hal tidak selalu berjalan sebagaimana mestinya: mesin rusak,
pelayanan tidak baik, pelanggan diabaikan, penerbangan tertunda, pesanan tidak
dikirimkan dengan benar, staf tidak membantu, atau janji diingkari.
5. The Family Feuders : Orang-orang yang bertengkar dengan anggota keluarganya
sendiri – atau lebih buruk lagi, dengan pelanggan lain – merupakan subkategori pihak
yang berperang yang kita sebut “permusuhan keluarga”.
6. The Vandal : Minuman ringan dituangkan ke mesin ATM bank; grafiti digoreskan
pada permukaan interior dan eksterior; membakar bekas rokok pada karpet, taplak
meja, dan bedcover;
7. The Deadbeat : Selain orang-orang yang tidak pernah berniat membayar (istilah kami
untuk mereka adalah “pencuri”), ada banyak alasan mengapa pelanggan gagal
membayar layanan yang mereka terima. Merekalah yang menunda pembayaran.
Sekali lagi, tindakan pencegahan lebih baik daripada pengobatan. Semakin banyak
perusahaan yang menuntut pembayaran di muka.
 Temuan ini menyarankan sejumlah implikasi manajerial yang penting:
1. Perusahaan harus memastikan bahwa prosedur pemulihan layanan mereka adil.
2. Perusahaan besar harus menyadari bahwa konsumen lebih cenderung menipu mereka
dan memiliki sistem deteksi penipuan yang kuat.
3. Perusahaan dapat menerapkan dan dengan demikian menuai manfaat pemasaran yang
lebih besar dari jaminan uang kembali 100% tanpa khawatir bahwa pembayaran besar
akan meningkatkan kecurangan secara banyak.
4. Jaminan dapat ditawarkan kepada pelanggan reguler atau sebagai bagian dari program
keanggotaan, karena pelanggan tetap tidak mungkin menipu jaminan layanan.
5. Perusahaan layanan yang benar-benar sangat baik memiliki lebih sedikit
kekhawatiran tentang kecurangan daripada penyedia layanan rata-rata.