Partner of:

Workshop on:

HR FOR NON HR
Exclusively prepared for:

April 24 - 25, 2013

PT. Lutan Edukasi

Graha GML 3rd Floor
Artha Gading Niaga Blok B No. 24 – 25, Jl. Bulevar Artha Gading, Kelapa Gading Barat, Jakarta 14240
Phone: +62 21 4587 8670 (hunting) | Fax: +62 21 4585 0862 | Email: lutan@lutanedukasi.co.id
 1.
HR Strategic
Rule

2.
4.
Role as
Role as HR FOR NON HR Strategic
Change FRAMEWORK Partner
Agent

3.
Role as
Employee
Champions

1
PERAN TRADITIONAL VS. PERAN BARU HR
V
PERAN I
PERAN
TAKTIS,
BARU
S
TRADISIONAL I

1. Perencanaan SDM &

2. Analisa Pekerjaan
3. Rekrutment & Seleksi Mengkaitkan
4. Pelatihan & Pengembangan
S
Peran Taktis T
5. Kompensasi & Reward
6. Perencanaan Karir Ke R
7. Keluhan / Grievancy Strategi Perusahaan A
8. Sistem Informasi SDM T
Karyawan
E
G
I

2
 GAYA KEPEMIMPINAN
Era Turbulensi

Era Industri

Sulit Ditebak
(unpredictable)
Era Militer

Pemimpin yang
Pro-aktif

Manager yang Reaktif

Perintah & Kontrol (Command &
Control)

3
 PEMIMPIN YANG PROAKTIF

Memiliki kendali diri dan kebebasan untuk memilih

Stimulus Aksi/Respon

Memiliki ketrampilan untuk melakukan aksi

4
 PEKERJAAN
DUA ASPEK PERAN PEMIMPIN
(TASK)

Arah yang
Diharapkan

Mengelola
pekerjaan, proses
kerja, kualitas
hingga pencapaian
target. Titik
Awal Mengelola
sumberdaya
manusia agar
HUBUNGAN
(RELATIONSHIP) mampu produktif

5
 TANGGUNG JAWAB DALAM
PENGEMBANGAN ORGANISASI
FOKUS MASA DEPAN/STRATEGIS

Management of Management of
Strategic Human Resources Transformation and Change

External Consultant (3)

Line Managers (5)

Line
HR (5) Managers
PROSES HR (3) (4) MANUSIA

HR (2)
HR (5)
Line
Managers (6) Employees
Outsource (3) (2)

Information Technology (2)

Management of Management of
FOKUS SEHARI-HARI/
Firm Infrastructure Employee Contribution
OPERASIONAL

6
Sumber: Human Resource Champions, Dave Ulrich
 MANAGER ROLE IN
DIAGNOSING MAN POWER PLAN

7
 BALANCING DEMAND AND SUPPLY

Identified
Recruitment Need

HR Supply = HR HR Supply > HR

Demand Demand
• Job Design Cost Efficiency
• Restructuring
• Identified Business Business Process
Process Redesign

Outplacement
HR Supply < HR
Demand Termination

Kecepatan pemenuhan SDM

Target SDM yang akan dicari
Status karyawan yang akan direkrut
Budget yang tersedia

8
 DIAGNOSA ORGANISASI:
TIDAK SEMUA SOLUSI DISELESAIKAN DENGAN PENAMBAHAN KARYAWAN...

A. ORGANIZATIONAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs

System Organization
General Effectiveness
Environment Strategy Structure
e.g., performance,
Stakeholder productivity,
expectations People Culture stakeholder
satisfaction

B. GROUP LEVEL
Inputs Design Components Outputs

Goal Clarity

Task Team Team Effectiveness

Organization
Structure Functioning
Design
e.g., quality of work
Components life, performance
Group Group
Composition Norms

C. INDIVIDUAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs

Organization Individual
Skill Variety
Design Effectiveness
Task Autonomy
Identity e.g., job
Group Design
satisfaction,
performance,
Personal Task Feedback personal
Characteristics Significance about Results development
9
 SPAN OF CONTROL DAN
KOMPLEKSITAS SALING KETERKAITAN

1 2 1 2 3

3 4 5

Manajer dengan dua bahawan harus
mengelola tiga jenis relasi
6
Dengan hanya tambahan satu anak buah,
jumlah relasi yang harus dikelola
bertambah menjadi enam (dari semula
hanya tiga relasi)

10
 SPAN OF CONTROL
SPAN OF CONTROL SEBAIKNYA RENDAH

Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi

Kompleksitas Kesaling-Terkaitan Karakter Variasi Output,

Pekerjaan Spesialisasi Area yang
Pekerjaan dilayani

Rendah Rendah Rendah Rendah

SPAN OF CONTROL SEBAIKNYA MENINGKAT

11
 MANAGER ROLE IN
RECRUITMENT PROCESS

12
 KEMITRAAN LINE MANAGERS dan SDM
DALAM REKRUTMEN
• Mengidentifikasikan kebutuhan Sumber Daya, jangka pendek dan
jangka panjang
SDM • Menyusun strategi dan kebijakan rekrutmen dan seleksi
• Mengatur jadwal dan kegiatan operasional rekrutmen & seleksi
• Mengatur koordinasi dan menjamin ketepatan jadwal
• Menjaga karyawan baru dapat melewati masa percobaan

• Menyampaikan kebutuhan SDM dan Kriteria Persyaratan

• Menjadi narasumber dalam penyusunan kompetensi
User/Line • Melakukan interview dan memberi masukan akan keputusan akhir
Managers
• Merumuskan proses kerja yang akan dilaksanakan oleh karyawan
baru
Decision
• Melakukan orientasi karyawan baru
Maker

13
 INTERVIEW
• Interview adalah proses tatap muka secara langsung
untuk berkomunikasi dan mendapatkan informasi.
• Validitas dan realibilitas interview bervariasi tergantung
pada tujuan dan metodenya
Bentuk Interview :

Conventional Interview Panelis Interview

Mass Interview Stress Interview

Competencies Based Interview

14
 PENDEKATAN METODE
“STAR”
Apakah Anda bisa menjelaskan situasinya?
Situation Dimana dan kapan situasi itu terjadi?
Siapa saja yang terlibat didalamnya (rekan kerja, atasan, pelanggan?)
Hal apa yang melatarbelakangi situasi tersebut?

Tugas apa yang harus Anda lakukan saat itu?

Tasks/ Actions Apa yang benar-benar Anda lakukan saat itu?
Bagaimana Anda melakukannya?
Langkah-langkah spesifik apa yang Anda lakukan?
Melibatkan siapa saja tindakan yang Anda lakukan?

Bisakah Anda menceritakan hasil dari tindakan Anda tersebut?

Results Akibat spesifik apa yang dihasilkan dari tindakan Anda?
Apa yang terjadi setelah Anda melakukan tindakan tersebut?

15
 PERTANYAAN YANG DIHINDARI
DALAM CBI
Hindari pertanyaan yang menuntun
interviewee pada jawaban-jawaban Teknik meyakinkan seperti


yang bersifat abstrak atau analitis/ apa yang biasa Anda
teoritis. terapkan?

Tolong ceritakan contoh nyata dari proses  Apa yang seharusnya

Anda lakukan?


penjualan yang biasa Anda lakukan.

Jadi Anda mencoba untuk

mempengaruhinya?
Hindari „leading questions‟ (pertanyan
yang mengarahkan) atau pertanyaan
yang melompat ke konklusi.

Apa hasil dari ucapan Anda
tersebut?

16
Understanding DISC

17
 DIMENSIONS OF BEHAVIOR

Extrovert

DOMINANCE INFLUENCE

Task People

COMPLIANCE STEADINESS

Introvert
Copyright Extended DiSC Framework 2005

18
 DISC GRAPH
Profile 1 : Adapting Behavior Profile 2 : Self
Perilaku yang diakibatkan oleh Perilaku yang merupakan
stressor dari lingkungan. gambaran diri
D I S C D I S C
99 99

95 95

90 90
84 84
80 80

70 70

60 60
50 50
40 40

30 30

20 20
16 16
10 10

5 5

1 1

19

Manfaat bagi Tim
• Bervisi/ berorientasi ke depan
• Menyukai tantangan
• Mengambil inisiatif untuk
bergerak
• Kreatif dan inovatif
Kecenderungan ketika Stres
• Demanding/ Penuntut
• Cenderung mudah panik
• Agresif
• Cenderung egois
D
Lingkungan Ideal
• Bebas dari kontrol/ supervisi dan tidak
ada kebutuhan akan detil
• Lingkungan yang inovatif dan dinamis
• Tugas yang tidak rutin
• Forum untuk berekspresi
• Tugas yang menantang
Keterbatasan
• Menetapkan standard yang terlalu
tinggi
• Tidak diplomatis dan empatik
• Bergerak terlalu cepat dan terburu-buru
20

Manfaat bagi Tim
• Optimis dan antusias
• Memecahkan masalah secara
kreatif
• Memotivasi pihak lain untuk
mencapai sasaran
• Team player
• Mampu menjadi penengah
Kecenderungan ketika Stres
• Self promoting
• Terlalu optimis
• Tidak realistis
• Terlalu banyak ngobrol
I
Lingkungan Ideal
• Banyak berhubungan denganorang lain
• Bebas dari kontrol dan detil
• Bebas untuk bergerak/ mobile
• Forum untuk didengar
• Atasan yang demokratis
Keterbatasan
• Tidak perhatian pada detil
• Terlalu percaya pada semua orang
• Suka ngerumpi dan mengabaikan tugas
21

Manfaat bagi Tim
• Anggota tim yang bisa
diandalkan
• Sabar dan metodologis
• Berpikir logis (Logical thinker)
• Penuh perhitungan
Kecenderungan ketika Stres
• Tidak fleksibel/ kaku
• Acuh/ cuek
• Cenderung enggan/ tidak
bersemangat
S
Lingkungan Ideal
• Lingkungan yang stabil dan dapat
diduga (predictable)
• Mengandalkan relasi jangka panjang
• Tidak ada konflik
• Pola kerja yang sistematis dan runtut
Keterbatasan
• Tidak suka akan perubahan
• Sulit untuk beradaptasi dengan
lingkungan yang beragam
• Sulit untuk membangun prioritas
22

Manfaat bagi Tim
• Fokus pada "high standard"
• Stabil dan teliti
• Objektif
• Memecahkan masalah secara
menyeluruh
Kecenderungan ketika Stres
• Pesimistik
• Terlalu perhatian pada detil
• Sulit untuk menerima ide lain
• Terlalu kritikal
C
Lingkungan Ideal
• Memerlukan critical thinking
• Pekerjaan teknis/spesialis
• Hubungan dengan sekelompok kecil
orang
• Lingkungan kerja yang familiar
• Kantor sendiri
Keterbatasan
• Terlalu defensif ketika dikritik
• Terlalu kaku pada detil
• Terlalu tegang dalam menghadapi
situasi
• Cenderung pendiam dan cuek
23
 MANAGER ROLE ON
MANAGING PERFORMANCE

24
 KEMITRAAN LINE MANAGERS dan SDM DALAM
MEMBANGUN ORGANISASI BERBASIS STRATEGI DAN KINERJA

• Membangun sistem dan kebijakan dalam manajemen kinerja

• Mensosialisasikan dan mengkoordinasi terimplementasinya sistem
SDM dan kebijakan
• Mengkaitkan manajemen kinerja dengan sistem rewards
• Melaporkan secara berkala hasil penilaian kinerja keseluruhan
organisasi kepada manajemen

• Menjalankan perencanaan kinerja di akhir tahun

• Melaksanakan peran kepemimpinan dalam mengelola kinerja
User/Line karyawan
Managers • Melakukan evaluasi kinerja secara berkala dan merekam hasil
penilaian dengan disiplin

Decision • Melaporkan hasil penilaian kepada SDM

Maker
25
 MANAGING PERFORMANCE

1 Mengidentifikasi potensi dan kelemahan

bawahan, dari sisi kinerja

Memberikan umpan balik kepada

2 bawahan mengenai pekerjaan mereka

3 Pengembangan melalui Coaching

4 Pengembangan melalui Counseling

26
 AKAR PENYEBAB
KOMPETENSI & KINERJA YANG RENDAH

1 2 3
KURANGNYA
KURANGNYA KURANGNYA
KETRAMPILAN
MOTIVASI SUMBER DAYA
(ABILITY)

Mereka tidak Mereka tidak ingin Mereka tidak memiliki

mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan cukup sumber daya
harus melakukan mereka untuk melakukan
pekerjaan mereka pekerjaan mereka

27
 EFFECTIVE FEEDBACK

Umpan balik yang efektif bertujuan untuk

menyampaikan informasi yang mendukung
proses belajar, mendorong motivasi,
meningkatkan self-esteem, dan mempererat
hubungan di antara orang yang memberikan
dan yang menerima umpan balik itu.

28
 TIGA DIMENSI FEEDBACK

• Hubungan
terhadap
Relationship rekan kerja

Process
Result
• Metode
atau cara • Pencapaian
kerja tugas atau
sasaran

29
 COACHING

Proses mengarahkan dari seorang manager untuk

melatih dan mengorientasikan seorang karyawan untuk
menghadapi lingkungan pekerjaan dan membantu
karyawan menghilangkan hambatan untuk mencapai
kinerja yang optimal.

30
 TUJUAN PERFORMANCE COACHING

• Usaha memperbaiki sesuatu

• Peningkatan Kompetensi

• Pengembangan

• Peningkatan Kinerja

31
DIMENSI EFFECTIVE COACHING

MEMILIKI MENGETAHUI
KEINGINAN CARANYA

Mampu
Melakukannya

MEMILIKI
KESEMPATAN

32
 MELAKSANAKAN PERTEMUAN
COACHING

1. Sampaikan
alasan pertemuan
& apa yg Anda
amati

5. Tutup dengan
langkah tindakan 2. Tanyakan
& suasana yg pendapat
positif karyawan Anda

3. Berikan
4. Identifikasi pendapat
solusi Anda

33
 COUNSELING

Suatu dukungan dari seorang manager untuk

membantu seorang karyawan mengatasi
masalah pribadi yang dapat mempengaruhi
kinerja. untuk mencapai kinerja yang optimal.

34
 LANGKAH
DALAM PROSES COUNSELING

1 • Jelaskan standar kinerja yang dan bahas kinerja yang telah

dicapai

2 • Tanyakan pandangan karyawan tentang mengapa kinerja tersebut

tidak memenuhi standar

3 • Fasilitasi diskusi dan minta dia memberikan alternatif solusi

yang mungkin terhadap penyelesaian masalah (personal)

4 • Pilih dan Sepakati alternatif solusi yang relevan dan membuat

rencana tindakan secara tertulis

5 • Minta komitmen dan dorong karyawan terhadap implementasi

rencana tindakan tersebut

35
 APAKAH COACHING & COUNSELING
AKAN SELALU BERHASIL?

Tidak! terutama jika :

Dalam sebuah lingkungan yang selalu memerintah/memaksakan
orang-orang untuk melakukan sesuatu.
Dalam sebuah suasana yang didasari oleh rasa takut
Jika hubungan antara atasan dan staf nya tidak baik
Ketika orang dipaksa untuk berubah tanpa mengetahui manfaat dari
perubahan tersebut.
Jika anda mengatur dan mengawasi terlalu banyak orang
Bila tidak ada kepercayaan dari atasannya atau sebaliknya

36
 MANAGER ROLE ON
PERFORMANCE APPRAISAL

37
 TANTANGAN DALAM
PERFORMANCE APPRAISAL

• Tidak memiliki skills yang diperlukan untuk

melakukan performance appraisal secara
efektif.

• Berpotensi untuk menimbulkan konflik.

• Dilakukan secara tergesa-gesa karena

keterbatasan waktu.

• Tidak mendapatkan prioritas yang tinggi,

sehingga sering ditunda dan kehilangan
momentum.
38
PERSIAPAN PERFORMANCE APPRAISAL

Persiapan
Karyawan
Persiapan
Atasan

39
 MELAKSANAKAN
PERFORMANCE APPRAISAL

Pembukaan

Menciptakan suasana yang terbuka

Mendorong pertukaran informasi
Mendiskusikan kinerja
Membuat rencana pengembangan

Penutup
40
 MANAGER ROLE IN
EMPLOYEE ENGAGEMENT

41
 KEMITRAAN LINE MANAGERS dan SDM DALAM
MENCIPTAKAN IKLIM BUDAYA DAN ENGAGEMENT KARYAWAN

• Membakukan dan mensosialisasikan nilai budaya perusahaan

• Membentuk kebijakan yang mendorong implementasi budaya yang
positif, dan menindak perilaku budaya negatif
SDM
• Melakukan asesmen berkala terhadap iklim dan engagement
karyawan
• Mengkoordinasi dan memantau tindak-lanjut perbaikan secara berkala
terhadap hasil asesmen

• Menjadi role-model dalam menjalankan nilai budaya perusahaan

• Memantau implementasi nilai budaya dalam satuan kerja terkait

User/Line • Menjalankan peran kepemimpinan dalam memberdayakan dan

Managers meng-engage karyawan
• Memberi masukan kepada SDM tentang strategi pengembangan
Decision
Maker nilai budaya dan Engagement
• Menjadi change agents bagi terciptanya budaya baru

42
 ELEMENTS OF HIGH
PERFORMANCE ORGANIZATION CLIMATE

43
 KENAPA HARUS BERUBAH

Change Drivers ?
Di milenium III Perubahan sudah CHAOS
“Jika anda pikir anda hebat, berarti anda Dan sangat SURPRISING!!

mati. Keberhasilan di masa lalu tidak punya

implikasi terhadap keberhasilan di masa
depan. Formula untuk berhasil kemarin
hampir-hampir dapat dijamin sebagai
fomula untuk kegagalan besok.”
Michael Hammer

Discontinuous
Continuous
Surprising
None Gradual
TIME

44
 DAMPAK PERUBAHAN
CHANGES HAPPENING NEGATIVE IMPACT
• New work processes, need for new sets of skills
• Efficient communication through “network”
NEW TECH

• Feeling of competency insecurity

• Less face-to-face contacts
• Less “manual” activities, less workforce needed • Threatened in job security
• Mobile office, flexible hours • Less “warmth” in communication

CHANGES HAPPENING NEGATIVE IMPACT

ACQUISITION

• Redefinition of Vision, Mission, and Strategy

MERGER/

• Differences in beliefs and work habits • Lost of familiar environment

• New structure and hierarchy
• Need for systems integration • Threatened in job security
• Need for new sets of skills • Disorientation in linking past and future

CHANGES HAPPENING NEGATIVE IMPACT

FAST GROWTH

• Fast addition of new members from diverse

backgrounds • Loss of intimate environment
• Require expansion or replacement of the old • Feeling of “stripped” power
systems • Defensive when being criticized of systems
• Restructuring, redefining functions and inadequacies
responsibilities
45
 8 KESALAHAN YANG UMUM
MANAJEMEN PERUBAHAN

KESALAHAN UMUM

1. Membiarkan terlalu banyaknya kepuasan

2. Kegagalan untuk menciptakan petunjuk/arahan yang tepat
3. Tidak menekankan pada kekuatan visi
4. Tidak mengkomunikasikan visi dengan optimal
5. Membiarkan hambatan yang menghalangi visi
6. Kegagalan untuk menciptakan “kemenangan” jangka pendek
7. Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan
8. Terlupakan untuk menerapkan perubahan dalam budaya perusahaan

AKIBATNYA
• Strategi baru tidak dapat diterapkan dengan baik
• Akuisisi tidak mencapai sinergis sesuai dengan harapan
• Reengineering menjadi terlalu lama dan terlalu mahal
• Perampingan tidak menyebabkan biaya menjadi terkontrol
• Kualitas program tidak mencapai hasil yang diharapkan

46
Adapted from: Leading Change, John P. Kotter
 PERUBAHAN PARADIGMA
Harus ada Perubahan Paradigma untuk
Kesuksesan Organisasi

FAKTOR SUKSES
FAKTOR SUKSES DULU SEKARANG
• Ukuran / Result • Kecepatan
• Kejelasan Peran • Fleksibilitas
• Spesialisasi • Multi Skill & Kompetensi
• Pengawasan • Inovasi

47
EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

48
JALUR DALAM MELEWATI PERUBAHAN
Eksternal/ Lingkungan

Menyangkal Komitmen

• Pasrah
•
• Protes Nakhoda

Masa Lalu Masa Depan

•
• Protes Pengamat
• Nakhoda

Menentang Menjajaki

Internal/ Diri Sendiri

49
THE SEVEN STEPS FOR SUCCESSFUL
CHANGE

Adapted from: Leading Change, John P. Kotter

50
bayu@lutanedukasi.co.id
51