Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

bagian 3Etika Organisasi dan Tata Kelola Perusahaan171

Bab 3 Kasus

Kasus 3-1Perumpamaan Sang Sadhu

Bowen H. McCoy
Dicetak ulang dengan izin dari “The Parable of the Sadhu,” oleh Bowen H. McCoy,Ulasan Bisnis Harvard. hak
cipta©Penerbitan Bisnis Harvard.
Tahun lalu, sebagai peserta pertama dalam program cuti panjang enam bulan yang diadopsi Morgan Stanley, saya menikmati
kesempatan langka untuk mengumpulkan pemikiran dan melakukan perjalanan. Saya menghabiskan tiga bulan pertama di
Nepal, berjalan sejauh 600 mil melewati 200 desa di Himalaya dan mendaki sekitar 120.000 kaki vertikal. Satu-satunya teman saya
yang berasal dari Barat dalam perjalanan ini adalah seorang antropolog yang menjelaskan pola budaya desa-desa yang kami
lewati.

Selama pendakian di Nepal, terjadi sesuatu yang berdampak kuat pada pemikiran saya tentang etika perusahaan. Meskipun beberapa
orang mungkin berpendapat bahwa pengalaman tersebut tidak ada relevansinya dengan bisnis, ini adalah situasi di mana dilema etika
yang mendasar tiba-tiba menyusup ke dalam kehidupan sekelompok individu. Respon kelompok ini dapat menjadi pelajaran bagi semua
organisasi, tidak peduli seberapa jelasnya hal tersebut.

Sang Sadhu
Pengalaman di Nepal ternyata lebih sulit dari yang saya perkirakan. Kebanyakan perjalanan komersial berlangsung dua atau tiga minggu dan
menempuh seperempat jarak yang kami tempuh.

Teman saya Stephen, sang antropolog, dan saya sedang menjalani separuh perjalanan selama 60 hari di Himalaya ketika kami
mencapai titik tertinggi, sebuah lintasan setinggi 18.000 kaki melewati puncak yang harus kami lalui untuk mencapai desa
Muklinath, tempat suci kuno bagi peziarah.

Enam tahun sebelumnya, saya menderita edema paru, suatu bentuk penyakit ketinggian yang akut, pada ketinggian 16.500 kaki di sekitar base camp
Everest—jadi kami sangat khawatir dengan apa yang akan terjadi pada ketinggian 18.000 kaki. Terlebih lagi, pegunungan Himalaya mengalami
musim semi terbasah dalam 20 tahun terakhir; bubuk dan es setinggi pinggul telah mendorong kami keluar dari satu punggung bukit. Jika kami gagal
melewati celah tersebut, saya khawatir paruh terakhir perjalanan sekali seumur hidup kami akan hancur.

Malam sebelum kami mencoba jalur ini, kami berkemah di sebuah gubuk di ketinggian 14.500 kaki. Dalam foto-foto yang diambil di kamp itu,
wajahku tampak pucat. Desa terakhir yang kami lewati adalah jalan kaki dua hari yang kokoh di bawah kami, dan saya lelah.

Pada sore hari, empat backpacker dari Selandia Baru bergabung dengan kami, dan kami menghabiskan sebagian besar malam dengan
terjaga, mengantisipasi pendakian. Di bawah, kita bisa melihat kebakaran dari dua pihak lainnya, yang ternyata adalah dua pasangan Swiss
dan sebuah klub hiking Jepang.

Untuk melewati bagian pendakian yang curam sebelum matahari mencairkan tangga yang dipotong es, kami berangkat pada pukul 3.30 pagi. Orang-
orang Selandia Baru berangkat lebih dulu, diikuti oleh Stephen dan saya sendiri, kuli angkut dan Sherpa kami, dan kemudian orang Swiss. Orang
Jepang berlama-lama di kamp mereka. Langit cerah, dan kami yakin tidak ada badai musim semi yang akan terjadi pada hari itu yang menutup jalur
tersebut.

Pada ketinggian 15.500 kaki, saya merasa Stephen tampak terseok-seok dan sedikit terhuyung-huyung, yang merupakan gejala penyakit
ketinggian. (Tahap awal dari penyakit ketinggian menyebabkan sakit kepala dan mual. Ketika kondisinya memburuk, seorang pendaki
mungkin mengalami kesulitan bernapas, disorientasi, afasia, dan kelumpuhan.) Saya merasa kuat—adrenalin saya mengalir—tetapi saya
sangat khawatir dengan hasil akhir saya. kemampuan untuk menyeberang. Beberapa kuli angkut kami juga menderita karena ketinggian,
dan Pasang, Sherpa sirdar (pemimpin) kami, merasa khawatir.

Tepat setelah fajar menyingsing, ketika kami beristirahat di ketinggian 15.500 kaki, salah satu warga Selandia Baru, yang mendahului, datang dengan
terhuyung-huyung ke arah kami dengan tubuh disampirkan di bahunya. Dia membuang tubuh orang suci India yang hampir telanjang dan
bertelanjang kaki—seorang sadhu—–ke kakiku. Dia menemukan peziarah itu tergeletak di atas es, menggigil dan menderita
172 bagian 3Etika Organisasi dan Tata Kelola Perusahaan

dari hipotermia. Aku menggendong kepala sadhu itu dan membaringkannya di atas batu. Orang Selandia Baru itu marah. Dia ingin
menyeberangi celah itu sebelum matahari yang cerah mencairkan salju. Dia berkata, “Lihat, saya telah melakukan apa yang saya bisa. Anda
memiliki portir dan pemandu Sherpa. Anda peduli padanya. Kami melanjutkan!” Dia berbalik dan kembali mendaki gunung untuk bergabung dengan
teman-temannya.

Saya memeriksa denyut nadi karotis dan menemukan bahwa sadhu itu masih hidup. Kami memperkirakan dia mungkin telah mengunjungi
tempat suci di Muklinath dan sedang dalam perjalanan pulang. Tak ada gunanya mempertanyakan mengapa ia memilih rute yang sangat
tinggi ini dibandingkan rute karavan yang aman dan ramai dilalui melalui jurang Kali Gandaki. Atau mengapa dia tidak bersepatu dan
hampir telanjang, atau berapa lama dia terbaring di celah itu. Jawabannya tidak akan menyelesaikan masalah kita.

Stephen dan keempat orang Swiss itu mulai menanggalkan pakaian luar mereka dan membuka ransel mereka. Sadhu itu segera diberi
pakaian dari kepala sampai kaki. Dia tidak bisa berjalan, tapi dia masih sangat hidup. Saya melihat ke bawah gunung dan melihat para
pendaki Jepang sedang berbaris dengan seekor kuda.

Tanpa banyak berpikir, saya memberi tahu Stephen dan Pasang bahwa saya khawatir menghadapi ketinggian yang akan datang dan ingin
melewati celah tersebut. Aku berangkat menyusul beberapa kuli angkut kami yang sudah mendahului.

Di bagian pendakian yang curam, di mana jika undakan esnya pecah, saya akan tergelincir ke bawah sekitar 3.000 kaki, saya merasakan
vertigo. Saya berhenti sejenak, membiarkan orang Swiss itu menyusul saya. Aku bertanya tentang sadhu dan Stephen. Mereka
mengatakan bahwa sadhu itu baik-baik saja dan Stephen ada di belakang mereka. Saya berangkat lagi ke puncak.

Stephen tiba di puncak satu jam setelah saya tiba. Masih gembira dengan kemenangan itu, saya berlari menuruni lereng untuk memberi
selamat kepadanya. Dia menderita penyakit ketinggian—berjalan 15 langkah, lalu berhenti, berjalan 15 langkah, lalu berhenti. Pasang
menemaninya sepanjang jalan. Ketika saya sampai di sana, Stephen memelototi saya dan berkata, “Bagaimana perasaanmu jika
berkontribusi terhadap kematian sesama manusia?”

Saya tidak sepenuhnya memahami maksudnya. “Apakah sadhu itu sudah mati?” saya bertanya. “Tidak,”

jawab Stephen, “tetapi dia pasti akan melakukannya!”

Setelah aku pergi, tidak lama kemudian diikuti oleh orang Swiss itu, Stephen tetap bersama sang sadhu. Ketika orang Jepang tiba, Stephen
meminta agar kuda mereka digunakan untuk mengangkut sadhu itu ke gubuk. Mereka menolak. Dia kemudian meminta Pasang agar
sekelompok kuli kami membawa sadhu tersebut. Pasang menolak gagasan tersebut, dengan mengatakan bahwa para kuli harus
mengerahkan seluruh energi mereka untuk melewati celah tersebut. Dia yakin mereka tidak bisa membawa seseorang turun 1.000 kaki ke
gubuk, mendaki lereng, dan menyeberang dengan selamat sebelum salju mencair. Pasang telah mendesak Stephen untuk tidak menunda
lebih lama lagi.

Para Sherpa telah membawa sadhu itu ke sebuah batu di bawah sinar matahari pada ketinggian sekitar 15.000 kaki dan menunjukkan
gubuk itu 500 kaki di bawahnya. Orang Jepang telah memberinya makanan dan minuman. Saat terakhir kali mereka melihatnya, dia
dengan lesu melemparkan batu ke arah anjing pihak Jepang, yang membuatnya takut.

Kita tidak tahu apakah sadhu itu hidup atau mati.

Selama beberapa hari dan malam berikutnya, Stephen dan saya berdiskusi dan berdebat tentang perilaku kami terhadap sadhu. Stephen
adalah seorang Quaker yang berkomitmen dengan visi moral yang mendalam. Ia berkata, “Saya rasa apa yang terjadi dengan sadhu
adalah contoh bagus mengenai perpecahan antara etika individu dan etika korporasi. Tidak ada seorang pun yang mau memikul tanggung
jawab utama atas sadhu. Masing-masing bersedia melakukan bagiannya asalkan tidak terlalu merepotkan. Ketika hal itu menjadi masalah,
semua orang menyerahkan tanggung jawabnya kepada orang lain dan pergi. Yesus relevan dengan tahap masyarakat yang lebih
individualistis, namun bagaimana kita menafsirkan ajarannya saat ini di dunia yang penuh dengan organisasi dan kelompok yang besar
dan tidak bersifat pribadi?”

Saya membela kelompok yang lebih besar dengan mengatakan, “Lihat, kami semua peduli. Kami semua memberikan bantuan dan kenyamanan.
Semua orang melakukan bagiannya. Orang Selandia Baru itu membawanya ke bawah garis salju. Saya memeriksa denyut nadinya dan menyarankan
agar kami mengobatinya karena hipotermia. Anda dan orang Swiss itu memberinya pakaian dan menghangatkannya. Jepang memberinya makanan
dan air. Para Sherpa membawanya ke matahari dan menunjukkan jalan mudah menuju gubuk. Dia cukup sehat untuk melempari anjing dengan batu.
Apa lagi yang bisa kami lakukan?”

“Anda baru saja menggambarkan tanggapan khas orang-orang Barat yang kaya terhadap suatu masalah. Menghabiskan uang—dalam hal ini,
makanan dan pakaian hangat—tetapi tidak menyelesaikan masalah mendasarnya!” Stefanus membalas.

“Apa yang bisa memuaskanmu?” Saya bilang. “Di sinilah kita, sekelompok warga Selandia Baru, Swiss, Amerika, dan Jepang yang belum
pernah bertemu sebelumnya dan berada di puncak salah satu pengalaman paling berkesan dalam hidup kita. Beberapa tahun
 bagian 3Etika Organisasi dan Tata Kelola Perusahaan173

operannya sangat buruk sehingga tidak ada yang bisa melewatinya. Hak apa yang dimiliki seorang peziarah yang nyaris telanjang dan memilih jalur yang salah
hingga mengganggu kehidupan kita? Bahkan para Sherpa tidak tertarik mengambil risiko perjalanan untuk membantunya melewati titik tertentu.”

Stephen dengan tenang membantah, “Saya ingin tahu apa yang akan dilakukan para Sherpa jika sadhu itu adalah orang Nepal yang berpakaian
bagus, atau apa yang akan dilakukan orang Jepang jika sadhu itu adalah orang Asia yang berpakaian bagus, atau apa yang akan Anda lakukan, Buzz ,
apakah sadhu itu adalah seorang wanita Barat yang berpakaian bagus?”

“Menurut Anda, di mana,” tanya saya, “batas tanggung jawab kita dalam situasi seperti ini? Kami memiliki kesejahteraan kami sendiri yang
perlu dikhawatirkan. Pemandu Sherpa kami tidak mau membahayakan kami atau para kuli angkut sadhu. Tidak ada orang lain di gunung
ini yang mau berkomitmen melampaui batas tertentu yang ditentukan sendiri.”

Stephen berkata, “Sebagai individu Kristen atau orang dengan tradisi etis Barat, kita dapat memenuhi kewajiban kita dalam situasi seperti
ini hanya jika salah satu sadhu meninggal dalam perawatan kita; kedua, sadhu menunjukkan kepada kita bahwa dia dapat melakukan
perjalanan dua hari ke desa; atau tiga hari, kami membawa sadhu tersebut selama dua hari ke desa dan membujuk seseorang di sana
untuk merawatnya.”

“Meninggalkan sadhu di bawah sinar matahari dengan makanan dan pakaian—saat dia mendemonstrasikan koordinasi tangan-
mata dengan melempar batu ke arah anjing—hampir memenuhi butir satu dan dua,” jawab saya. “Dan tidak masuk akal untuk
membawanya ke desa yang masyarakatnya tampaknya kurang peduli dibandingkan para Sherpa, jadi syarat ketiga tidak praktis.
Apakah Anda benar-benar mengatakan bahwa, apa pun implikasinya, kita harus, dengan cepat, mengubah seluruh rencana kita?”

Etika Individu versus Etika Kelompok

Terlepas dari argumen saya, saya merasa dan terus merasa bersalah terhadap sadhu tersebut. Saya benar-benar telah melewati
dilema moral klasik tanpa sepenuhnya memikirkan konsekuensinya. Alasan saya atas tindakan saya mencakup aliran adrenalin
yang tinggi, tujuan yang sangat tinggi, dan peluang sekali seumur hidup—faktor umum dalam situasi perusahaan, terutama
situasi yang penuh tekanan.

Dilema moral yang sebenarnya bersifat ambigu, dan banyak di antara kita yang berusaha melewatinya tanpa menyadari bahwa dilema itu ada. Ketika, biasanya
setelah kejadian tersebut, seseorang mempermasalahkan masalah tersebut, kita cenderung tidak suka jika orang tersebut mengungkitnya. Seringkali, ketika
dampak penuh dari apa yang telah kita lakukan (atau tidak lakukan) menghantam kita, kita mengambil posisi defensif yang sangat sulit untuk dihilangkan. Dalam
keadaan yang jarang terjadi, kita mungkin merenungkan apa yang telah kita lakukan dari dalam penjara.

Seandainya kami para pendaki gunung terbebas dari stres yang disebabkan oleh usaha dan ketinggian, kami mungkin akan memperlakukan sadhu
secara berbeda. Namun bukankah stres merupakan ujian sesungguhnya terhadap nilai-nilai pribadi dan perusahaan? Keputusan instan yang diambil
para eksekutif di bawah tekanan mengungkapkan banyak hal tentang karakter pribadi dan perusahaan.

Di antara banyak pertanyaan yang muncul di benak saya ketika merenungkan pengalaman saya dengan sadhu adalah:
Apa batasan praktis dari imajinasi dan visi moral? Apakah ada etika kolektif atau institusional yang berbeda dengan etika
individu? Pada tingkat upaya atau komitmen manakah seseorang dapat melaksanakan tanggung jawab etisnya?
Tidak semua dilema etika memiliki solusi yang tepat. Orang yang berakal sering kali tidak setuju; kalau tidak, tidak akan
ada dilema. Namun dalam konteks bisnis, penting bagi para manajer untuk menyepakati proses untuk menghadapi
dilema.
Pengalaman kami dengan sadhu menawarkan persamaan yang menarik dengan situasi bisnis. Tanggapan segera adalah suatu keharusan.
Kegagalan untuk bertindak adalah sebuah keputusan tersendiri. Di atas gunung, kami tidak bisa mengundurkan diri dan menyerahkan r
yaitujumlahyaitus ke pemburu kepala. Berbeda dengan filsafat, bisnis melibatkan tindakan dan implementasi—menyelesaikan sesuatu.
Manajer harus memberikan jawaban berdasarkan apa yang mereka lihat dan apa yang mereka izinkan untuk memengaruhi proses
pengambilan keputusan. Di gunung, tak satu pun dari kami kecuali Stephen yang menyadari dimensi sebenarnya dari situasi yang kami
hadapi.

Salah satu masalah kami adalah, sebagai sebuah kelompok, kami tidak memiliki proses untuk mengembangkan konsensus. Kami tidak
punya tujuan atau rencana. Kesulitan menghadapi sadhu begitu rumit sehingga tidak ada seorang pun yang mampu mengatasinya.
Karena kelompok tersebut tidak mempunyai serangkaian prasyarat yang dapat memandu tindakan mereka menuju resolusi yang dapat
diterima, kami bereaksi secara naluriah sebagai individu. Sifat lintas budaya dari kelompok ini menambah kompleksitas yang ada. Kami
tidak memiliki pemimpin yang dapat kami kenali dan yang tujuannya kami yakini. Hanya Stephen yang bersedia mengambil alih, namun
dia tidak mendapatkan dukungan yang memadai dari kelompok untuk merawat sadhu tersebut.

Beberapa organisasi memang mempunyai nilai-nilai yang melampaui nilai-nilai pribadi manajernya. Nilai-nilai seperti itu, yang
melampaui profitabilitas, biasanya terungkap ketika organisasi berada di bawah tekanan. Orang-orang di seluruh organisasi
174 bagian 3Etika Organisasi dan Tata Kelola Perusahaan

secara umum menerima nilai-nilainya, yang karena tidak disajikan sebagai daftar perintah yang kaku, mungkin
agak ambigu. Kisah-kisah yang diceritakan oleh orang-orang, bukan materi cetakan, menyampaikan konsepsi
organisasi tentang perilaku yang pantas.
Selama 20 tahun, saya telah mengenal berbagai perusahaan dan organisasi di tingkat senior. Sungguh menakjubkan betapa
cepatnya pihak luar dapat merasakan corak dan gaya suatu organisasi dan, dengan itu, tingkat keterbukaan dan kebebasan
untuk menantang manajemen.

Organisasi-organisasi yang tidak memiliki warisan nilai-nilai yang diterima bersama dan dimiliki bersama cenderung menjadi tidak stabil ketika menghadapi tekanan, sehingga

masing-masing individu memberikan dana talangan untuk dirinya sendiri. Dalam pertarungan pengambilalihan besar-besaran yang telah kita saksikan selama beberapa tahun

terakhir, perusahaan-perusahaan yang memiliki budaya yang kuat menarik perhatian mereka dan berjuang, sementara perusahaan-perusahaan lain melihat para eksekutifnya—

yang didukung oleh parasut emas—menyelamatkan diri dari perjuangan tersebut.

Karena korporasi dan anggotanya saling bergantung, agar korporasi menjadi kuat, para anggotanya perlu memiliki pemahaman
yang sama tentang perilaku yang benar, sebuah “etika bisnis”, dan menganggapnya sebagai kekuatan positif, bukan hambatan.

Sebagai bankir investasi, saya terus-menerus diperingatkan oleh pengacara, klien, dan rekanan yang bermaksud baik untuk
mewaspadai konflik kepentingan. Namun jika saya lari dari setiap situasi sulit, saya tidak akan menjadi bankir investasi yang
efektif. Saya harus merasakan jalan keluar dari konflik. Seorang manajer yang efektif juga tidak bisa lari dari risiko; dia harus
menghadapi risiko. Untuk merasa “aman” dalam melakukan hal tersebut, manajer memerlukan pedoman proses yang disepakati
dan serangkaian nilai dalam organisasi.

Setelah tiga bulan di Nepal, saya menghabiskan tiga bulan sebagai executive-in-residence di Stanford Business School dan
University of California di Pusat Etika dan Kebijakan Sosial dari Graduate Theological Union di Berkeley. Enam bulan setelah saya
meninggalkan pekerjaan memberi saya waktu untuk mengasimilasi 20 tahun pengalaman bisnis. Pikiran saya sering kali tertuju
pada arti peran kepemimpinan dalam organisasi besar mana pun. Siswa di seminari menganggap diri mereka antibisnis. Namun
ketika saya menanyai mereka, mereka setuju bahwa mereka tidak mempercayai semua organisasi besar, termasuk gereja.
Mereka menganggap semua organisasi besar tidak bersifat pribadi dan bertentangan dengan nilai-nilai dan kebutuhan individu.
Namun kita semua tahu tentang organisasi yang menghargai nilai-nilai dan kepercayaan masyarakat serta mendorong ekspresi
mereka. Apa yang membedakannya? Bisakah kita mengidentifikasi perbedaannya dan, sebagai hasilnya, mengelolanya dengan
lebih efektif?

Kataetikamematikan banyak orang dan semakin membingungkan. Namun gagasan tentang nilai-nilai bersama dan proses yang disepakati dalam
menghadapi kesulitan dan perubahan—yang dimaksud banyak orang ketika berbicara tentang budaya perusahaan—tampaknya merupakan inti
permasalahan etika. Orang-orang yang memahami keyakinan inti mereka sendiri dan keyakinan orang lain serta didukung oleh keyakinan-keyakinan
tersebut akan lebih nyaman hidup di garis depan. Kadang-kadang, mengambil tindakan tegas atau mengambil sikap tegas di tengah ketidakpastian
adalah satu-satunya tindakan etis yang harus dilakukan. Jika seorang manajer ragu-ragu mengenai suatu masalah dan menghabiskan waktu untuk
mencari tahu hal yang “baik” untuk dilakukan, perusahaannya mungkin akan rugi.

Etika bisnis berkaitan dengan keaslian dan integritas perusahaan. Bersikap etis berarti mengikuti tujuan
bisnis dan budaya perusahaan, pemiliknya, karyawannya, dan pelanggannya. Mereka yang tidak dapat
menjalankan visi perusahaan bukanlah pebisnis sejati dan, oleh karena itu, tidak etis dalam arti bisnis.

Pada tahap pengalaman bisnis saya sendiri, saya memiliki minat yang kuat terhadap perilaku organisasi. Para sosiolog dengan cermat
mempelajari apa yang mereka sebut sebagai kisah, legenda, dan pahlawan perusahaan sebagai cara organisasi menyebarkan sistem nilai.
Perusahaan seperti Arco bahkan telah menyewa konsultan untuk melakukan audit terhadap budaya perusahaannya. Dalam sebuah
perusahaan, pemimpin adalah orang yang memahami, menafsirkan, dan mengelola sistem nilai perusahaan. Oleh karena itu, manajer
yang efektif adalah orang-orang yang berorientasi pada tindakan, mampu menyelesaikan konflik, toleran terhadap ambiguitas, stres, dan
perubahan, serta memiliki tujuan yang kuat bagi diri mereka sendiri dan organisasi mereka.

Jika semua ini benar, saya bertanya-tanya tentang peran manajer profesional yang berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain.
Bagaimana dia bisa dengan cepat menyerap nilai-nilai dan budaya organisasi yang berbeda? Ataukah memang ada seni manajemen yang
dapat dipindahkan sepenuhnya? Dengan asumsi bahwa manajer yang sepadan memang ada, apakah pantas bagi mereka untuk
memanipulasi nilai-nilai orang lain?

Apa yang akan terjadi jika Stephen dan saya membawa sadhu tersebut selama dua hari kembali ke desa dan terlibat dengan penduduk
desa dalam perawatannya? Dalam empat perjalanan ke Nepal, pengalaman saya yang paling menarik terjadi pada tahun 1975, ketika saya
tinggal di rumah Sherpa di Khumbu selama lima hari sambil memulihkan diri dari penyakit ketinggian. Yang tinggi
 bagian 3Etika Organisasi dan Tata Kelola Perusahaan175

Tujuan perjalanan Stephen adalah undangan untuk mengikuti upacara pemakaman keluarga di Manang. Tidak ada pengalaman yang ada
hubungannya dengan mendaki dataran tinggi Himalaya. Mengapa kita enggan mencoba jalan yang lebih rendah, jalan yang ambigu?
Mungkin karena kami tidak memiliki pemimpin yang dapat mengungkapkan tujuan lebih besar dari perjalanan tersebut kepada kami.

Mengapa Stefanus, dengan visi moralnya, tidak memilih untuk merawat sadhu secara pribadi? Jawabannya sebagian karena
Stephen sendiri mengalami tekanan fisik yang berat dan sebagian lagi karena, tanpa sistem pendukung yang mencakup
komunitas yang tidak disengaja dan episodik di gunung, hal tersebut berada di luar kapasitas individunya untuk melakukan hal
tersebut.

Saya melihat ketertarikan saat ini terhadap budaya perusahaan dan sistem nilai perusahaan sebagai respon positif terhadap pesimisme
seperti yang dikemukakan Stephen mengenai menurunnya peran individu dalam organisasi besar. Individu yang beroperasi berdasarkan
serangkaian nilai-nilai pribadi yang bijaksana memberikan landasan bagi budaya perusahaan. Tradisi perusahaan yang mendorong
kebebasan bertanya, mendukung nilai-nilai pribadi, dan memperkuat rasa fokus terhadap arah dapat memenuhi kebutuhan untuk
menggabungkan individualitas dengan kemakmuran dan kesuksesan kelompok. Tanpa dukungan korporasi seperti itu, individu akan
tersesat.

Itulah pelajaran dari sadhu. Dalam situasi perusahaan yang kompleks, individu membutuhkan dan berhak mendapatkan dukungan dari kelompok.
Ketika orang tidak dapat memperoleh dukungan seperti itu di organisasinya, mereka tidak tahu bagaimana harus bertindak. Jika dukungan seperti itu
tersedia, seseorang mempunyai kepentingan dalam keberhasilan kelompok dan dapat memberikan banyak manfaat dalam proses pembentukan dan
pemeliharaan budaya perusahaan. Tantangan manajemen adalah peka terhadap kebutuhan individu, membentuknya, dan mengarahkan serta
memfokuskannya demi kepentingan kelompok secara keseluruhan.

Bagi kita masing-masing, sadhu hidup. Haruskah kita menghentikan apa yang sedang kita lakukan dan menghiburnya, atau haruskah kita terus berjalan dengan
susah payah menuju titik tertinggi? Haruskah saya berhenti sejenak untuk membantu orang terlantar yang saya lewati di jalan setiap malam saat saya berjalan di
Yale Club dalam perjalanan ke Stasiun Grand Central? Apakah aku saudaranya? Apa sifat tanggung jawab kita jika kita menganggap diri kita sebagai orang yang
beretika? Mungkin hal ini bertujuan untuk mengubah nilai-nilai kelompok sehingga, dengan segala sumber dayanya, mereka dapat mengambil jalan lain.

Pertanyaan

1. SepanjangPerumpamaan Sang Sadhu,Bowen McCoy mengacu pada perpecahan antara etika individu dan etika perusahaan. Jelaskan apa yang dia
maksud dengan hal tersebut dan bagaimana, jika kita memandang para pendaki dalam perjalanan mendaki gunung di Nepal sebagai sebuah
organisasi, organisasi orang yang beretika dapat diterapkan pada keputusan yang dibuat dalam pendakian tersebut.

2. Dengan menggunakan berbagai diskusi etika dalam tiga bab pertama sebagai panduan Anda, evaluasilah tindakan McCoy,
Stephen, dan anggota kelompok lainnya dari sudut pandang etika.
3. Peran apa yang dimainkan oleh kepemimpinan dan budaya dalam kasus ini?

4. Apa pesan moral dari kisah sadhu dari sudut pandang Anda?

Kasus 3-2Penipuan Surplus Inventaris Bantuan Ritus

Penipuan di tempat kerja hadir dalam berbagai bentuk dan ukuran. Penipuan di Rite Aid adalah salah satu kasusnya. Pada 10
Februari 2015, Kantor Kejaksaan AS untuk Distrik Tengah Pennsylvania mengumumkan bahwa mantan wakil presiden Rite Aid, Jay
Findling, mengaku bersalah atas dakwaan sehubungan dengan skema penjualan inventaris/suap kembali senilai $29,1 juta dolar.
Mantan wakil presiden lainnya, Timothy P. Foster, mengaku bersalah atas tuduhan yang sama dan membuat pernyataan palsu
kepada pihak berwenang. Kedua dakwaan tersebut dapat dihukum hingga lima tahun penjara dan denda $250.000.

Tuduhan tersebut terkait dengan konspirasi sembilan tahun untuk menipu Rite Aid dengan berbohong kepada perusahaan tentang penjualan kelebihan
persediaan ke perusahaan milik Findling ketika perusahaan tersebut dijual kepada pihak ketiga dengan jumlah yang lebih besar. Findling kemudian akan
mengembalikan sebagian keuntungannya kepada Foster.

Findling mengakui bahwa dia membuat rekening bank dengan nama “Rite Aid Salvage Liquidation” dan menggunakannya untuk
mengumpulkan pembayaran dari pembeli sebenarnya dari kelebihan persediaan Rite Aid. Setelah pembayaran diterima,