STUDI KASUS

Statoil
 KELOMPOK 5
HUSNUL FITRIANI 1711031014
ELYZA MUSTIKA DEWI 1711031034
DESVITA ADARIA 1711031022
DHIAH SEPTIANA 1711031054
INDAH LARASSATI 1711031058
SITI ISTIKOMAH 1711031064
SERLI ANGGRAINI 1711031080
1. Gambaran umum
Statoil, merupakan perusahaan yang bergerak dibidang energi. Statoil
terkenal sebagai perusahaan energi multinasional terbesar di Norwegia
yang bermarkas di Stavanger, Norwegia. Statoil menggunakan
manajemen kinereja inovatif yang disebut ambition to action untuk
menerjemahkan strategi keseluruhan perusahaan dalam tujuan yang
strategis, indikator kinereja yang penting, tindakan-tindakan yang
diperlukan dan tujuan individual. Statoil juga mengkombinasikan dua
konsep manajemen balance scorecard dan beyond budgetting.
2. Latar belakang perusahaan
Statoil merupakan perusahaan energi multinasional yang besar
dan berpusat di Norwegia, berdiri pada 14 juni 1972 oleh
pemerintah Norwegia dan sepenuhnya dimiliki oleh negara hingga
tahun 2001. Saat merger dengan pesaing di Norwegia, divisi
minyak dan hydro pada 2007, statoil menjadi produsen energi
lepas pantai terbesar, penjual minyak mentah terbesar ketiga
didunia. Orientasi awalnya adalah eksplorasi, produksi dan
pengembangan minyak dan gas pada bagian kontinental Norwegia
dengan kompetensi khas pengeboran minyak di lepas pantai laut
dalam di lingkungan gundul dan berbukit.
Strategi statoil adalah menumbuhkan produksi minyak dan
gas dalam jangka panjang dengan mendapatkan keuntungan
sekaligus secara bertahap membangun posisi dalam produksi
energi terbarukan. Struktur organisasi statoil terdiri atas enam
unit bisnis utama :
1. Ekspolarsi dan produksi--Norwegia.
2. Eksplorasi dan produksi--Internasional.
3. Gas alam.
4. Produksi dan pemasaran.
5. Proyek dan pengadaan.
6. Teknologi dan energi baru.
3. Ambition to action
Ambition to action, proses yang dirancang untuk memberi integrasi dari
strategi organisasi terhadap tindakan karyawan, selain memberikan
kebebasan dan fleksibilitas yang cukup. Hal ini dirancang dalam lima
prinsip :

1. Kinereja yang pada akhirnya terkait dengan mengalahkan rekan

kerja.

2. Melakukan hal yang benar dalam situasi nyata dengan pandual satoil
book, Ambition to action, kriteria keputusan dan otoritas, serta
penilaian perusahaan yang baik.
3. Dalam kerangka kerja ini, sumberdaya yang ada
dialokasikan ke kasus.

4. Kelanjutan perusahaan berorientasi pada masa depan dan

tindakan.

5. Evaluasi kinereja merupakan penilaian holistik mengenai

apa yang disampaikan dan perilaku.
Tujuan strategis, indikator kinerja, dan
tindakan
Proses Ambition - to - Action dibuat dengan mengacu pada indikator
kinerja penting (key performance indicator) dalam sistem scorecard yang
awalnya dikenalkan pada perusahaan pada tahun 1997.

Pada tahun 2002, informasi tambahan diikutkan kedalam scorecard

yang didominasi untuk menyediakan bahan yang lebih luas dalam
menjelaskan dan menilai kinerja.

Indikator kinerja finansial:

 Total return relatif pemegang saham

 Imbal hasil relatif atas rata-rata modal yang digunakan (RoACE)
(Lanjutan)
Tujuan strategis dirancang untuk menjelaskan “kesuksesan apa yang
dapat dicapai dalam horizon jangkauan waktu menengah”
Daftar indikator kinerja dilksanakan dengan menggunakan lima
perpektif:
1. Empat perspektif balance scorecard tradisional:
 Keuangan
 Pasar
 Kegiatan Operasional
 Organisasi

2. Perspektif yang secara khusus dianggap penting oleh Statoli:

 Kesehatan, keamanan, dan lingkungan (health, safety, and
environment)
Para manajer dari tiap entitas memilih rangkaian KPI yang dipercaya
dapat berfungsi dengan baik didalam organisasi. Jika tidak masuk akal
untuk dilakukan, maka hanya ada relatif sedikit upaya terkait
penggunaan KPI diberbagai level organisasi.

Statoli ingin para manajer menetapkan KPI secara relatif dan bukan
secara mutlak .
KPI yang relatif menghubungkan input dan output (misal biaya per barel)
dan ketika memungkinkan, mereka membandingkan kinerja organisasi
dengan suatu patokan atau kinerja relatif entitas lainnya.

Para manajer Statoli berfikir bahwa target KPIrelatif akan lebih tepat dan
“tahan lama”, artinya target KPI tidak perlu terlalu sering diperbarui.
(lanjutan)
■ Tindakan

Tindakan yang tercatat dalam dokumen Ambition-to-action merupakan

tindakan yang dianggap paling penting untuk dicapai dalam bidang
kinerja yang tercermin dalam KPI.

Dokumen-dokumen Ambition-to-Action dimaksudkan akan diperbarui

pada saat dibutuhkan bukan dilakukan secara periodik (tahunan).
Target kinerja, peramalan, dan alokasi
modal
Statoil sebelumnya menggunakan proses anggaran tahunan tradisional,
tetapi terinspirasi oleh prinsip beyond budgeting, Komite Eksekutif
perusahaan menyetujui agar proses tradisional ini tidak dilanjutkan lagi
pada 9 Mei 2005.

“beyond budgeting adalah model manajemen yang bertujuan untuk

mengatasi masalah yang disebabkan oleh penganggaran tradisional.
Model ini pertama kali dikembangkan di bank Sedia Handelsbanken,
telah dikembangkan dan diperbarui karena penggunaannya yang sudah
menyebar ke beberapa organisasi lainnya di dunia termasuk Toyota,
Southwest Airlines, Whole Foods Markets, dan Nokia”.
Alasan- alasan para manajer Statoil percaya bahwa anggaran berbahaya
bagi perusahaan :
 Anggaran melaksanakan tiga tujuan berbeda dalan rangkaian angka
–penetapan target, peramalan, dan alokasi sumber daya- yang akan
merusak kualitas diri masing-masing tujuan karena ketiganya
merupakan hal yang berbeda.
 Anggaran kurang bermanfaat sesudah disiapkan karena asumsi-
asumsi yang digunakan tidak akurat.
 Anggaran yang detail menjadi mikro-manajemen yang terpusat pada
pekerja-pekerja berkompetensi tinggi dengan pendidikan yang baik
dan diklaim sebagai aset terpenting oleh perusahaan.
 Manajer menghabiskan banyak waktu melakukan review anggaran
demi melihat masa lalu, menjelaskan varians dan bukan fokus masa
depan.
 Proses anggaran dilakukan dalam suatu siklus tahunan, tetapi siklus
tahunan tidak optimal bagi seluruh bagian bisnis Statoil.
 Penyiapan anggaran dinilai dengan asumsi bahwa modal finansial
merupakan batasan utama.

Para manajer Statoil memisahkan fungsi-fungsi yang secara khusus

disediakan oleh proses anggaran tradisional penyusunan target,
peramalan, dan alokasi sumber daya dari satu sama lain untuk
meningkatkan kualitas tiap-tiap aktivitas.
Statoil menggunakan tiga proses berbeda yang dipisahkan atau
berdasarkan KPI yang digunakan untuk tujuan-tujuan yang berbeda:

1) Penetapan target kinerja, dilakukan pertama kali dan ditetapkan

ambisius jika memungkinkan ditetapkan relatif.
2) Peramalan, dirancang untuk merefleksikan hasil yang diharapkan
dan memberikan peringatan awal akan adanya masalah sehingga
tindakan-tidakan korektif dapat diambil jika perlu.
3) Alokasi sumber daya, para manajer memiliki kebebasan untuk
berkomitmen atas sumber daya hingga pada batasnya yang
didefinisikan oleh cakupan tanggung jawabnya.
Review bisnis
Review kinereja memberikan penilaian terstruktur dari kinereja aktual.
Review ini fokus pada ambition to action yang dihasilkan bulanan.

Evaluasi Kinereja Individual

Dilakukan secara menyeluruh dan dengan manfaat peninjauan kembali
peristiwan yang sudah terjadi. Hal ini dikarenakan semua pegawai Statoil
memiliki tujuan individual terkait apa yang disampaikan.
Implementasi
Balance Scorecard yang didominasi KPI dikenalkan sebagai inisiatif lokal
dari salah satu platform lepas pantai pada akhir 1990-an.
Popularitasnya berkembang cepat secara horizontal maupun vertikal
dalam organisasi, dan pada 2003 seluruh Statoil menerapkannya.
Pada 2005, perusahaan menghapus anggaran tradisional. Pada 2007,
perusahaan merger dengan hydro menambah 1000 orang baru dan
memulai lagi untuk lebih banyak entitas.
Pada 2010, proses Ambition-to-Action ditrerapkan diseluruh Statoil.Para
manajer perusahaan tidak memaksakan proses Ambition-to-Action pada
setiap entitas , mereka menyimpulkan manajer lokal memiliki kebebasan
untuk beradaptasi dengan prinsip-prinsip dan praktik dari proses untuk
menyesuaikan kebutuhan entitas dan menemukan kegunaannya sendiri.
Masa depan
Perusahaan baru mulai memasukan peta resiko kedalam Ambition-to-
Action.
Bjarte Bogsnes berfikir bahwa sistem tersebut dapat menjadi lebih
dinamis . Pada 2010, perencanaan aksi, alokasi sumber daya, dan
peramalan dilakukan secara dinamis.
Kemudian 2011, penentuan tujuan strategis, penentuan KPI, dan target
KPI digerakan oleh kejadian dalam bisnis.
Dimasa depan, Bjarte berfikir bahwa misalnya evaluasi kinerja mungkin
berhubungan erat dengan penyelesaian proyek atau aktivitas.
THANKYOU