THEMES AND ISSUES IN

ORGANIZATION CHANGE.
KELOMPOK 5
1. KARINKA AURELIE (185030200111082)
2. AFIFAH PUTRI ANDINI (185030200111084)
3. SHAFIRA ULA NABILA RISLY (185030200111087)
4. SYABITA NUR NAZMINA Z. (185030200111088)
ORGANISASI PADA ABAD KE-21:
NILAI TAMBAH ORGANISASI
 • Transisi dari pertumbuhan ke kematangan
di negara maju, menyebabkan kelebihan
kapasitas, lebih banyak persaingan, dan
lebih sedikit pemain besar.
TANDA KEBUTUHAN • Kebutuhan untuk bersaing dengan para
pemimpin global, bahkan di pasar lokal
yang pernah aman.
AKAN • Tantangan mengelola pergeseran dari
kompetensi yang luas / fokus pasar lokal ke
TRANSFORMASIONAL kompetensi yang sempit / fokus pasar
internasional.
RADIKAL • Masuknya pesaing kecil yang agresif ke
dalam segmen khusus, menggunakan ini
sebagai batu loncatan untuk menantang
para pemimpin.
 • Pergeseran dari integrasi (kepemilikan atau
kendali semua elemen rantai nilai) ke
spesialisasi (meningkatkan kemampuan
TANDA KEBUTUHAN •
dalam satu elemen kunci rantai nilai).
Pergeseran kekuatan atau nilai tambah
AKAN dari satu pemain ke pemain lain dalam
rantai nilai (dari produsen ke distributor
atau pemasok, atau sebaliknya).
TRANSFORMASIONAL • Kebutuhan untuk mengatasi dan
memanfaatkan peningkatan kecepatan
RADIKAL proses bisnis, khususnya waktu untuk
memasarkan produk dan layanan baru
yang inovatif.
• Diskontinuitas di pasar lebih mungkin
terjadi radikal daripada tambahan
perubahan
• Mengatasi perubahan strategis perlu
beralih dari penekanan pada peramalan
LIMA PROPOSISI
• Pendekatan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif UTAMA DALAM
perlu diubah dari mendirikan penghalang
ke mengatasi atau mengabaikan MENGUBAH ATURAN
hambatan
• Dasar pemikiran strategis PERMAINAN
• Peran kepemimpinan
Teknik untuk organisasi yang memiliki nilai tambah

Profile Photo Profile Photo Profile Photo

Menilai nilai Proses desain ulang Balanced scorecard

tambah

Profile Photo Profile Photo Profile Photo

Analisis biaya berbasis Penilaian 360 ° Model kompetensi

aktivitas dan kepuasan
pelanggan
• Menilai kekuatan, kelemahan dan prioritas
pengembangan bisnis (A1: metrik kinerja bisnis)
dan nilai tambah dari bisnis yang ada (A2:
metrik nilai tambah)
• Menilai desain proses dengan mengidentifikasi
aktivitas penambah nilai dalam bisnis,
mengidentifikasi penggerak biaya dan mencari
Tahapan utama
konfigurasi proses bisnis baru untuk mengelola
biaya secara efektif dan untuk meningkatkan dalam proses
kinerja dan metrik bernilai tambah
• Menggunakan prioritas pengembangan metrik desain organisasi
kinerja bisnis sebagai titik permulaan,
kembangkan kartu skor berimbang untuk unit,
bisnis, dll
Struktur keseluruhan kegiatan
MEMPERTAHANKAN
EFEKTIVITAS
ORGANISASI
 BLOK UNTUK
PEMECAHAN
MASALAH DAN
PERUBAHAN
1. Blok Persepsi
2. Blok Emosional
3. Blok Budaya
4. Blok Lingkungan
5. Blok Kognitif
BLOK PERSEPSI
Profile Photo Profile Photo Profile Photo Kecenderungan
Kesulitan dalam untuk melihat area
Stereotipe mengisolasi masalah masalah terlalu
kecil

Profile Photo Ketidakmampuan Profile Photo Profile Photo Kegagalan

untuk melihat menggunakan
masalah dari Saturasi semua input
berbagai sudut sensorik
pandang
 a. b.
Takut Ketidakmampuan
mengambil
risiko
untuk mentolerir
ambiguitas
BLOK
EMOSIONAL
c. d.

Preferensi untuk Ketidakmampuan

menilai daripada untuk mengerami
menghasilkan ide
BLOK BUDAYA

a. b. c. d. e.
Tabu Fokus Pemecahan Nalar dan Tradisi dan
masalah Intuisi Perubahan
adalah bisnis
yang serius
BLOK LINGKUNGAN

a. b. c.

Kurangnya Atasan yang

dukungan Tidak menerima mempunyai
dan memasukkan ide-ide
kritik
 a. b. c. BLOK
KOGNITIF
Menggunakan Penggunaan Kurangnya
bahasa yang strategi yang informasi
salah tidak yang benar
fleksibel
 • Tetap santai atau cair dalam pemikiran,

TINDAKAN- ketelitian juga dibutuhkan

• Lindungi ide-ide baru

TINDAKANYANG • Akui ide-ide bagus, dengarkan, tunjukkan

persetujuan.

MENDORONG • Hilangkan status atau pangkat

• Bersikap optimis
KREATIVITAS • Belajar dari kesalahan
• Berfokuslah pada aspek-aspek baik dari
DALAM sebuah ide
• Berani mengambil risiko
PEMECAHAN • Tangguhkan ketidakpercayaan

MASALAH • Membangun ide

• Jangan mengevaluasi terlalu dini
 Menyela, mengkritik
 Bersikap terlalu kompetitif
 Mengolok-olok orang


Menjadi dominan
Tidak setuju, membantah, menantang
TINDAKAN-


Bersikap pesimis
Kurang perhatian, tidak mendengarkan
TINDAKANYANG


Bereaksi secara negatif
Menuntut 'fakta'
MENGHAMBAT
 Tidak memberikan umpan balik,
bertindak dengan cara yang tidak
KREATIVITAS
berkomitmen
 Marah
 Menjauh
LINGKARAN KEBAJIKAN PERUBAHAN
Perubahan yang direncanakan akan mempengaruhi orang di dalamnya
 • STRUKTUR ORGANISASI MEMUNGKINKAN
PENCAPAIAN TUJUAN DAN IMPLEMENTASI
RENCANA. STRUKTUR ORGANISASI JUGA BERKAITAN
LANGSUNG DENGAN SISTEM INFORMASI. STRUKTUR
ORGANISASI MENYEDIAKAN SISTEM PENDUKUNG

KONTIGENSI, •
KEPUTUSAN.
STRUKTUR BIROKRASI DICIRIKAN OLEH SPESIALISASI

PILIHAN DAN PEKERJAAN TINGKAT TINGGI, KETERGANTUNGAN

PADA PROSEDUR DAN DOKUMEN FORMAL, ADANYA
HIERARKI, ADANYA PERBEDAAN STATUS YANG JELAS

LINGKUNGAN DAN SIGNIFIKAN SERTA ADANYA PENEKANAN PADA

KONTROL.
• TEORI KONTINGENSI ADALAH LABEL YANG
ORGANISASI DITERAPKAN PADA BADAN PENELITIAN
BERDASARKAN ASUMSI BAHWA TIDAK ADA SATU
CARA TERBAIK UNTUK MERANCANG STRUKTUR
ORGANISASI, TETAPI EFEKTIVITAS DESAIN
ORGANISASI TERTENTU BERGANTUNG PADA
BERBAGAI FAKTOR.

19
 Insert or Drag and Drop your Screen Design here
Menurut Child (1984), dimensi utama dari
struktur organisasi adalah sebagai berikut:
- Alokasi tugas dan tanggung jawab
- Penunjukan hubungan pelaporan formal
- Pengelompokan individu menjadi beberapa
bagian dan departemen
- Pendelegasian wewenang dengan prosedur
- Perancangan sistem komunikasi dan
koordinasi
- Penyediaan sistem penghargaan untuk
memotivasi individu
- Pembentukan sistem pendukung keputusan
20
Desain Organisasi, Sumber Daya, dan Kompleksitas
Lawrence dan Dyer (1983) mengidentifikasi bentuk organisasi yang paling tepat untuk setiap kombinasi kompleksitas
informasi dan kelangkaan sumber daya

Gambar 1 Gambar 2 Gambar 3

21
Organisasi Inovatif

Bias untuk Manajemen Sentralisasi

1 bertindak 4 'hands-on' 7 masalah inti

Kedekatan dengan Konsentrasi Desentralisasi

2 pelanggan/klien 5 pada kekuatan 8 tindakan/impleme
ntasi dan kontrol
sehari-hari
Otonomi,
Struktur
3 Produktivitas 6 sederhana
melalui orang
 Insert or Drag and Drop your Screen Design here
Rickards (1985) telah mengidentifikasi masalah
utama berikut yang akan dihadapi ketika
memutuskan strategi untuk inovasi:
1. Inovasi itu sistematis
2. Inovasi tidak linier
3. Inovasi adalah pemecahan masalah yang kreatif,
membutuhkan imajinasi dan fleksibilitas
4. Inovasi bersifat situasional
5. Inovasi membutuhkan struktur yang sesuai
6. Inovasi dapat dirangsang
7. Inovasi membutuhkan berbagai minat komunitas
8. Inovasi berorientasi pada misi
9. Inovasi melibatkan negosiasi dan partisipasi
10. Inovasi itu sendiri adalah inovasi
11. Inovasi dan informasi sangat erat kaitannya
12. Inovasi bersifat pribadi dan global
23
 KEPEMIMPINAN ADALAH
KUNCI UNTUK MENGELOLA
ORGANISASI DALAM PERIODE
PERUBAHAN DAN KRISIS. PRAKTIK
KEPEMIMPINAN
Mereka melanjutkan dengan menyatakan
bahwa ada tiga kompetensi umum:

• Mendiagnosis
Mampu memahami situasi saat ini dan Hersey dan Blanchard (1988)
mengetahui apa yang dapat diharapkan di menyatakan bahwa
masa depan. kepemimpinan terjadi ketika
• Beradaptasi seseorang mencoba
Melibatkan penyesuaian perilaku mempengaruhi perilaku individu
seseorang dan sumber daya lain. atau kelompok.
• Berkomunikasi
Menyampaikan pesan yang dimaksud.
25
Warren Bennis (1984) mengidentifikasi empat bidang kompetensi
yang dimiliki oleh kebanyakan pemimpin:
.
• Manajemen perhatian (Management of attention): Kemampuan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan arah yang jelas kepada orang lain.
• Manajemen makna (Management of meaning): Kemampuan untuk
menciptakan dan mengkomunikasikan makna dengan jelas, mencapai
pemahaman dan kesadaran.
• Manajemen kepercayaan (Management of trust): Kemampuan untuk
konsisten dalam keadaan kompleks yang seringkali penuh dengan dilema.
• Manajemen diri (Management of self): Kemampuan untuk mengenal diri
sendiri dan bekerja dengan kekuatan dan kelemahannya.

26
Organisasi-organisasi besar mengalami 'krisis sistem' yaitu
spesialisasi dan birokrasi yang berlebihan dan pengambilan risiko
yang rendah. Organisasi yang mampu mengatasi krisis ini memiliki
karakteristik berikut:
. • Desentralisasi.
• Evolusi peran pusat sebagai konsultan daripada pengontrol langsung.
• Upaya positif untuk mendorong semangat kewirausahaan dan
pengambilan risiko.
• Mendobrak penghalang.
• Lebih banyak penekanan pada kepemimpinan dan SDM.
• Fokus klien atau pelanggan yang berkembang.
• Membangun hubungan informal di semua tingkatan.
• Perpindahan dari pendekatan pengendalian ke pendekatan pendukung. 27
Strategi eksplisit (visi) dapat mendorong
perencanaan yang lebih baik, sehingga
dapat mencegah dari kecemasan dalam
periode perubahan. Dengan demikian,
strategi eksplisit memungkinkan orang
untuk merencanakan, membuat Kepemimpinan,
perubahan, dan kemudian belajar dari
pengalaman. Visi, dan
Visi harus menyebar ke seluruh bagian
organisasi. Upaya berulang untuk
Strategi
menginformasikan dan membujuk agar
pengikut mengikuti visi tersebut harus Pemimpin harus membuat
didukung oleh tindakan yang tepat. strategi eksplisit (visi) dan
Memilih orang dengan reputasi baik/posisi dengan menggunakan proses
yang tinggi untuk memimpin proyek baru perumusan strategi untuk
juga dapat membantu. memobilisasi organisasi.
Pemimpin perusahaan yang efektif
menggunakan keterampilan, pengetahuan,
dan karisma untuk berusaha untuk Pemimpin dan
berkembang dan mendapatkan keunggulan
kompetitif perusahaan. Perkembangan Situasi
tersebut melibatkan karyawan dalam
perubahan, memungkinkan mereka untuk
bertindak, belajar, dan berkembang,
sehingga perlu untuk menopang mereka
dengan keyakinan dan visi.
Pendekatan ini berpendapat bahwa keefektifan gaya atau perilaku
kepemimpinan tertentu akan bergantung pada situasi.
 • ‘Kesiapan' pengikut adalah
faktor kunci dalam
memutuskan gaya
kepemimpinan yang sesuai.

‘Kesiapan’ • Kesiapan: Kesediaan dan

kemampuan untuk
bertanggung jawab dalam
menyelesaikan tugas
mereka sendiri.

31
Diagram di samping mengusulkan kombinasi gaya
kepemimpinan dan kesiapan pengikut tertentu.
• Gaya ‘telling’ diusulkan untuk mereka yang 'kesiapan
rendah', yaitu untuk orang-orang yang sedang tidak
mampu dan tidak mau atau tidak yakin untuk
bertanggung jawab.
• Gaya ‘selling’ direkomendasikan bagi mereka yang,
meskipun bersedia bertanggung jawab, tetapi tidak
dapat melakukannya. Hendaknya diberikan arahan
yang dikombinasikan dengan penjelasan, dukungan,
dan umpan balik untuk mempertahankan motivasi.
• Gaya ‘participating’, sesuai untuk mereka dengan
'kesiapan tinggi', sesuai untuk orang-orang
berkemampuan yang motivasi dan komitmennya
dapat ditingkatkan dengan keterlibatan dalam
pengambilan keputusan.
• Gaya ‘delegating’ dibuat untuk pengikut yang 'memiliki
kesiapan tinggi' untuk bertanggung jawab atas apa
yang perlu dilakukan.
• Para pemimpin kadang terjebak dalam
koneksi, institusi, keadaan, dan masalah yang
kompleks dan sering berubah. Jadi, jika kita
ingin menjadikan seseorang sebagai
pemimpin, kita perlu melihat tindakan
mereka. Apa yang tidak bisa mereka lakukan
dan apa yang dapat mereka lakukan, dalam
waktu dekat, atau bahkan dalam jangka
panjang.
• Manajer puncak mendukung pemecahan
Konteks
masalah dan risiko karena dari sinilah inovasi
lahir. Inovasi membutuhkan pengambilan
Kepemimpinan
risiko.
• Inovator adalah manajer yang dapat
menerjemahkan ide kreatif ke dalam realitas
dengan tahap memecahkan masalah,
mendapatkan sumber daya dan dukungan,
dan melakukan tindakan.
 • Pekerjaan manajerial
dikelilingi oleh keadaan
yang berhubungan dengan
Manajer dan pemecahan masalah,
termasuk ketidakpastian,
Kepemimpinan informasi yang tidak
lengkap, perubahan
lingkungan dalam
organisasi, dan konflik.

34
Manajer melakukan hal berikut:
• Mewakilkan perusahaan ke dunia luar.
• Mempertahankan keistimewaan perusahaan.
• Menetapkan standar kinerja.
• Memotivasi karyawan.
• Menjadi panutan .
• Membuat kesuksesan dapat tercapai.
 Pemimpin yang efektif tidak takut
gagal. Ketakutan akan kegagalan
bisa sama melumpuhkannya dengan
ketakutan akan kebebasan (Fromm,
1944).
Pemimpin yang dapat membawa
skala manusia ke masalah organisasi
dapat melakukan dua hal:
KEPEMIMPINAN
• Mengatasi tekanan pada diri
DAN ‘SKALA sendiri, ketakutan pemimpin akan
kegagalan, stres dan tekanan dari
MANUSIA' keadaan yang harus ditangani
• Menemukan cara untuk
membantu orang lain mengatasi
tekanan pada mereka.

36
THANK YOU!