MANAJEMEN SDM RS

BERBASIS KOMPETENSI

Dr. H. Aris Munandar, MMR, MBA.

21 Desember 2010
 PERUBAHAN TENAGA DALAM SUATU
ORGANISASI

tenaga baru
keluar sukarela

mati

dipromosikan
TENAGA KERJA pensiun
masuk
dalam suatu
UNIT
dipindahkan masuk ORGANISASI
dipromosi keluar

dipindahkan keluar
diturunkan masuk
diturunkan keluar

dipanggil kembali dikeluarkan

PENGELOLAAN SDM
Perencanaan SDM

Pengumpulan, analisa,
Forecast estimasi suplai dan
ekonomi, demand. Rencana
Analisis pasar Staffing
Penentuan sasaran dan Prestasi
tenaga kerja. kebijakan,
Kerja KINERJA
Rencana-rencana ORGANIS
Penyusunan program SDM, Staffing dan Organisa ASI
stratejik Pengembang
Pengawasan dan penilaian an SDM
sional
perusahaan
perencanaan SDM

Persediaan
Sumber
Daya
Manuasia

Penilaian dan Evaluasi

Dalam perspektif balanced score card
PROSES MANAJEMEN SDM

PERENCANAAN
SDM

REKRUITMEN
SDM

Seleksi
Orientasi

PENEMPATAN PENILAIAN
Di UNIT KERJA MUTASI
KINERJA SDM
Pendidikan dan SEPARASI
Pengembangan
PERENCANAAN SDM

• Perencanaan sumber daya manusia didisain

sedemikian rupa sehingga kebutuhan rumah sakit
dapat dipenuhi.
• Hasil perencanaan merupakan bahan untuk
melakukan tindakan atau langkah berikutnya.
• Beberapa teknik dapat dipergunakan dalam
melakukan perencanaan ketenagaan di rumah sakit,
salah satunya adalah “indicator of staff needs”
(ISN) atau Work load indicator staff need (WISN).
REKRUITMEN SDM

 Rekruitmen adalah suatu kegiatan yang

berhubungan dengan menciptakan sekelompok
calon karyawan sesuai dengan rencana yang telah
dibuat.
 Untuk pelaksanaannya dibentuk Tim Rekruitmen
SDM dengan SK Direktur.
SELEKSI SDM

 Seleksi berarti melakukan evaluasi dan pemilihan

kepada calon karyawan.
 Wawancara dan tes kemampuan merupakan cara
yang sering dilakukan untuk kegiatan seleksi calon
karyawan
ORIENTASI SDM

• Langkah ini digunakan untuk membantu agar

karyawan baru dapat masuk dalam organisasi/unit
kerja rumah sakit dengan lebih lancar dan mulus.
• Mereka diperkenalkan kepada rekan-rekan sekerja,
diberi tahu tentang tugas dan tanggung jawabnya
serta tujuan dan kebijakan rumah sakit.
• Sering dilupakan sehingga karyawan baru
seringkali merasa bingung dan frustasi, keadaan ini
tentunya sangat tidak menguntungkan bagi
kelancaran kerja kelompok
 PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN
SDM
• Proses ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
individu dan kelompok untuk berkontribusi dalam
pencapaian tujuan rumah sakit.
• Pendidikan lebih ditujukan pada peningkatan
kemampuan kerja sedangkan pengembangan lebih
ditujukan pada pendidikan karyawan di luar bidangnya
saat ini sehingga setiap saat siap untuk menduduki
jabatan tertentu.
• Misalnya seorang dokter dikirim untuk mengikuti
pendidikan dalam bidang manajemen sehingga dapat
menduduki salah satu jabatan manajerial di rumah sakit
atau dengan cara on the job training / inhouse training.
PENILAIAN HASIL KARYA SDM
(PERFORMANCE APPRAISAL)
• Langkah ini membandingkan hasil karya seseorang
terhadap standar yang telah ditetapkan.
• Bila penilaian hasil karya ini tinggi, karyawan
tersebut mencapat reward/imbalan dan bila rendah
dilakukan tindakan korektif.
• Langkah ini amat erat hubungannya dengan uraian
jabatan dan standar penampilan.
• Uraian tugas harus lebih diperinci lagi sehingga
dapat diperoleh suatu uraian tugas yang lebih baik.
PEMINDAHAN SDM

 Pemindahan berarti menggeser seseorang dari suatu

pekerjaan, tingkat organisasi ke tempat lain.
 Pemindahan dapat vertical (promosi atau
diturunkan) atau lateral, dalam satu tingkat
organisasi yang sama.
SEPARASI SDM

 Separasi adalah pengunduran diri, pensiun,

pemutusan hubungan kerja.
 Analisis tipe dan kualitas separasi dapat
memberikan gambaran tentang efektifitas
organisasi.
KEBIJAKAN DAN
PROSEDUR PENGELOLAAN
SDM RS
Dr. H. Aris Munandar, MMR, MBA.
KEBIJAKAN PENGELOLAAN SDM

 Kebijakan RS adalah keputusan Direktur

RS/Pimpinan RS pada tataran strategis atau bersifat
garis besar yang mengikat pegawai.
 Bentuk dokumen  SK Direktur RS tentang
kebijakan tersebut, sedangkan isi kebijakan
merupakan lampiran dari SK Direktur tersebut.
KEBIJAKAN PENGELOLAAN SDM
• Kebijakan mengenai rekruitmen, seleksi dan penempatan karyawan.
• Kebijakan mengenai promosi dan pemindahan.
• Kebijakan mengenai pemberhentian kerja.
• Kebijakan mengenai peringkat karyawan.
• Kebijakan mengenai pelayanan bagi karyawan meliputi antara lain
makan, transportasi, pension, seragam, dan lain-lain.
• Kebijakan mengenai pelayanan kesehatan bagi karyawan.
• Kebijakan mengenai mengenai jam kerja, cuti sakit, cuti karena
keperluan lain, cuti panjang, dan lain-lain.
• Kebijakan mengenai upah/gaji dan insentif.
• Kebijakan mengenai analisis jabatan dan uraian tugas.
• Kebijakan mengenai pendidikan dan pengembangan.
PROSEDUR PENGELOLAAN SDM

 Acuan untuk melaksanakan kegiatan secara garis

besar.
 Agar kegiatan dapat dilaksanakan secara rinci
maka pedoman perlu dilengkapi dengan SPO-SPO
PERENCANAAN SDM RS
(HUMAN RESOURCE
PLANNING - HRP)
Dr. H. Aris Munandar, MMR, MBA.
 DEFINISI HRP

• Merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk

mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan
lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang
ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.
• Berarti mengestimasi secara sistematik permintaan
(kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu
yang akan datang.
• Ini memungkinkan departemen personalia dapat
menyediakan tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
• Idealnya, organisasi harus mengidentifikasikan baik
kebutuhan-kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan
jangka panjang melalui perencanaan.
RENCANA JANGKA PENDEK DAN
RENCANA JANGKA PANJANG

 Rencana-rencana jangka pendek menunjukkan

berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi
selama satu tahun yang akan datang, dan
 Rencana-rencana jangka panjang mengestimasi
situasi sumber daya manusia untuk dua, lima, atau
kadang-kadang sepuluh tahun yang akan datang.
TUJUAN HRP
(Hani Handoko, 1993)
1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia;
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan
organisasi di waktu yang akan datang secara efisien;
3. Perngadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis;
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk
membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unit organisasi
lainnya;
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara
sukses;
6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia
yang berbeda-beda, seperti rencana-rencana penarikan dan seleksi.
CYCLUS PENGELOLAAN
SDM
Perencanaan SDM

Pengumpulan, analisa,
Forecast estimasi suplai dan
ekonomi, demand. Rencana
Analisis pasar Staffing
Penentuan sasaran dan Prestasi
tenaga kerja. kebijakan,
Kerja KINERJA
Rencana-rencana ORGANIS
Penyusunan program SDM, Staffing dan Organisa ASI
stratejik Pengembang
Pengawasan dan penilaian an SDM
sional
perusahaan
perencanaan SDM

Persediaan
Sumber Daya
Manuasia

Penilaian dan Evaluasi

Dalam perspektif balancedscorcard
 SISTEM PERENCANAAN SDM

Ada 4 kegiatan :
 Inventarisasi persediaan sumber daya manusia;

 Forecast Sumber daya manusia;

 Penyusunan rencana-rencana sumber daya manusia;

 Pengawasan dan evaluasi.

(Randall S.Schuler et Vandra L.Huber, Personnel and Human Resource Management,

West Publishing Company, New York, 1993, page 131)
 SISTEM PERENCANAAN SDM

Projected :
Environmental Assess
Develop Evaluati
HR Design and
conditions. e out
demand objectives implement
comes
Organizational and programs
strategy. supply

Life cycle
stage.
Industry sector
PENILAIAN KINERJA SDM RS

BERBASIS KOMPETENSI
Dr. H. Aris Munandar, MMR, MBA.
25 Desember 2010
PENTINGNYA PENILAIAN KINERJA
KARYAWAN

1. Manajemen harus bertanggung jawab atas

keberhasilan seluruh system.
2. Penilaian hasil karya akan memperbaiki penampilan
hasil karya itu sendiri bila dikerjakan secara
obyektif, dan
3. Tujuan penilaian adalah untuk meningkatkan
kemampuan individual.
4. Kebanyakan karyawan ingin mengetahui bagaimana
sebenarnya penampilan hasil karyanya dinilai oleh
atasannya.
 PRASYARAT UNTUK MELAKUKAN
PENILAIAN KINERJA

1. Penilaian hasil karya (performance appraisal) harus

melibatkan seluruh organisasi.
2. Karyawan perlu mengetahui kriteria yang digunakan
dalam evaluasi, bilamana dan siapa yang akan melakukan
evaluasi tersebut.
3. Kriteria ini biasanya berkaitan erat dengan uraian tugas.
4. Penilaian hasil karya akan paling produktif bila penilai
dan yang dinilai saling percaya satu sama lain.
5. Tersedia reward / imbalan bagi karyawan yang hasil
evaluasinya baik.
METODE UNTUK MELAKUKAN
PENILAIAN KINERJA
Dalam teknik ini penilai menuliskan :
 diskripsi tentang kelebihan dan kekurangan seorang karyawan,

 meliputi penampilan hasil karya,

 kerja sama dan

 pengetahuan karyawan yang berkaitan tentang pekerjaannya

Keuntungan cara ini adalah dapat dilakukan analisis secara

mendalam, namun demikian teknik ini memakan waktu banyak
dan sangat tergantung pada kemampuan penilai
 Penilai membuat penilaian atas dasar skala baik sekali sampai
kurang, meliputi kualitas dan kuantitas pekerjaannya,
kecepatan waktu pengerjaan dengan teliti, kerja sama, sikap,
inisiatif dan ketergantungannya terhadap orang lain.
 Scala penilaian dapat dengan ukuran rendah, menengah,
tinggi atau untuk kinerja lain yang diukur dapat pula memakai
ukuran baik (excelent), jelek (poor) atau untuk hal-hal lain
diukur dengan skala 1 sampai dengan 10.
 Jangan sampai terjadi bias dalam penilaian terutama untuk
penilaian dengan baik, sedang, buruk dan sangat buruk.
 Cara ini merupakan cara yang efisien. Perbedaannya
dengan rating scales adalah pada tipe penilaian yang
diberikan.
 Pada rating scales, penilai dapat menyatakan derajat
kepuasan, pada checklist hanya terdapat pilihan ya atau
tidak.
 Keuntungannya adalah dapat digunakan pada jumlah
karyawan yang banyak, namun kerugiannya adalah sukar
dibuat dan tidak memberikan gambaran selengkap essay
technique.
 Model checklist dapat digunakan oleh atasan langsung
menilai bawahannya.
 Cara ini digunakan bila seseorang dinilai oleh
beberapa atasan / supervisor.
 Penilaian masing-masing supervisor dijumlahkan
dan diperoleh angka rata-rata sebagai hasil
penilaiannya, cara ini memakan waktu banyak.
 Model ini dapat digunakan oleh Tim Penilai RS
yang melakukan interview masing-masing
karyawan.
 Dapat pula keputusan tim dilakukan secara bulat.
 Disusun peringkat karyawan berdasarkan penilaian hasil
karyanya dalam kelompoknya masing-masing,
 Dengan cara ini masing-masing dapat mengetahui
bagaimana penampilannya dibandingkan dengan rekan
sekerjanya.
 Kesulitannya adalah untuk dapat memperbandingkan
individu secara langsung, untuk mengatasi hal ini
biasanya dibuat kelompok sepertiga terbaik, menengah
dan kurang.
 Metode ini dipergunakan untuk menyusun ranking
karyawan per kelompok pekerjaan.
 Beberapa manajer menganggap cara ini merupakan cara
yang paling efektif untuk memberitahu karyawannya
tentang kualitas pekerjaan mereka.
 Informasi yang dikumpulkan biasanya meliputi kualitas
penampilan, penggunaan sumber daya, kemampuan yang
diperlihatkan dan diakhiri dengan masalah-masalah yang
perlu diperbaiki.
 Model ini digunakan atasan langsung untuk menilai
bawahannya atau Tim Penilai RS melakukan interview
dengan atasan langsung atau karyawan yang bersangkutan.
FORCED CHOICE RATINGS

 Metode Memilih Kecepatan yang Dipaksakan

adalah dengan menyajikan beberapa pilihan nilai
untuk suatu kategori kinerja seorang karyawan.
 Penilai dipaksa memilih satu saja yang paling tepat
atau paling mendekati nilai kemampuan karyawan
tersebut.
 Penilai cenderung untuk memilih nilai yang lebih
rendah, dibandingkan dengan sistem penilaian
berdasarkan grafik.
CRITICAL INCIDENT TECHNIQUES

 Penilaian dengan teknik kejadian kritis (TKK) adalah

teknik penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan
daftar pernyataan (list of statement) yang
menggambarkan tipe perilaku setiap karyawan yang
efektif atau tidak efektif.
 Hasil pengisian statement tersebut kemudian akan
disiskusikan secara mendalam.
 Kelemahan teknik ini adalah kesulitan dalam
mengembangkan bentuk formulir penilaian kinerja,
khususnya tentang penentuan kategori kinerja secara
insidentil.
UNSUR YANG DINILAI DALAM
PENILAIAN KINERJA.
 Ketaatan
 Kedisiplinan
 Tanggung Jawab (termasuk Indikator Mutu RS)
 Prestasi Kerja
 Kejujuran
 Kerjasama
 Prakarsa / Inisiatif
 Kepemimpinan
PERIODE PENILAIAN

 Penilaian kinerja mitra dilaksanakan setiap bulan Juli dan

Januari
 Adapun hasil penilaian yang telah dilaksanakan dijadikan
bahan pertimbangan dalam evaluasi berkala gaji pokok
yang dalam satu tahunnya diadakan 1 (satu) periode yaitu
Januari,
 Dengan ketentuan bagi mitra yang diangkat bulan Juli
sampai dengan Desember penilaian ada di bulan Januari,
bagi mitra diangkat Januari sampai Juni penilaian bulan
Juli.
 Untuk tenaga training dan tenaga kontrak dilakukan 3
bulan sebelum masa training/kontraknya selesai, periode
waktunya tanggal 1 s/d 15 dan tanggal 16 s/d 30/31.
 PERIODE PENILAIAN
TAHAPAN PELAKSANAAN PENILAIAN
WAKTU
NO URAIAN KEGIATAN Bulan 1 Bulan 2 Bulan 3 KETERANGAN
I II III IV I II III IV I II III IV
1
Sejak ditempatkan
Penilaian Atasan Langsung                        
2 Selesai masa
Penilaian Tim 6                         status
3 Sebelum penilaian
HRD Mengumpulkan Data Mitra                         tim 6
4 Tes Tertulis, Tes Keterampilan                         Sesuai unit/divisi
5 Tim 6 bertemu Atasan Langsung                          
6 Evaluasi Tim 6 dengan Mitra                         Ada Notulen
7 Diskusi hasil Tim 6 dengan Atasan Langsung                          
8 Hasil Rekomendasi Tim 6 disampaikan ke
 
Tim Baperjakat                        
9 Mitra Bertemu dengan Tim Baperjakat                          
10 Tanggapan Mitra                         Surat Tertulis
11 Disetujui atasan
Banding Mitra                         langsung
12 Tim 6 bertemu Atasan Langsung & Mitra                         Ada Notulen
13 Tim 6 bertemu dengan Tim Baperjakat bila
 
ada perubahan                        
14 Putusan Final Tim Baperjakat disampaikan
Surat Tertulis
ke Direktur                        
15 Hasil disampaikan ke Mitra                         Oleh Direktur
16 SK, Kontrak Kerja,
Proses Administrasi SDM                         dll.
 PERIODE PENILAIAN
JADWAL REMUNERASI

WAKTU
NO URAIAN KINERJA Desember Januari Keterangan
28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Sosialisasi Format Penilaian                                                  
sesuai juknis
2 Penilaian Atasan Langsung                                                 penilaian
Menentukan
3 Tim 6 bertemu atasan rangking masing2
langsung                                                 job
bertemu dengan
4 Tim 6 bertemu mitra rangking atas /
                                                bawah / prioritas
5 Hasil disampaikan ke Atasan
langsung                                                 Surat Tertulis
6 Atasan menyampaikan ke
mitra                                                  
7 Tanggapan Mitra                                                 Surat tertulis
8 Banding Mitra                                                  
9 Hasil Akhir Tim 6 ke PT                                                
                                                     
METODE UNTUK MELAKUKAN
PENILAIAN KINERJA

FACE TO FACE CHECKLIST /

INTERVIEW DAFTAR ISIAN
 TAHAPAN PENILAIAN KINERJA MITRA
KSH
No URAIAN KEGIATAN WAKTU KETERANGA
N
Penilaian Atasan Langsung Sejak ditempatkan
Penilaian Tim 6 Selesai Masa Status B – 3 bulan (H)
Divisi HRD kumpulin data Sebelum penilaian 1 minggu
Desk Tim 6 dengan Atasan Langsung H+7
Tes tertulis, ketrampilan H + 14
Wawancara Mitra dg Tim 6 Dijadwalkan
Rapat Tim 6 & Atasan Langsung Ada notulen
Hasil disampaikan mitra Oleh Tim
Tanggapan Mitra Tertulis
Rapat Tim 6 + Atasan Langsung Ada Notulen
Hasil disampaikan ke Baperjakat (Kontrak)
oleh Tim 6
Mitra ketemu Baperjakat
Baperjakat ketemu Tim 6