REVIEW CASES

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

CASE 5:
STRATEGIC FORECASTS AND STAFFING FORMULATION: EXECUTIVE &
MANAGERIAL PLANNING FOR BOSC-KAZAKHSTAN
Manajemen SDM Internasional Kelas F

DISUSUN OLEH
Etha Noor Fajar Buana

14311571

Nur Fauzi Al Haq

14311344

Muhammad Zarnuzi

14311337

Gagan Chepy Septyana

14311514

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2016
A. RINGKASAN KASUS

STRATEGIC FORECAST AND STAFFING FORMULATION: EXECUTIVE AND

MANAGERIAL PLANNING FOR BOSCH-KAZAKHSTAN
PENDAHULUAN
Perencanaan personel dan permasalahan staffing merupakan faktor kesuksesan cabang
perusahaan dari perusahaan multinasional di luar negeri. Hal tersebut harus didesain
sesuai dengan tujuan dan isu-isu yang ada dalam perusahaan, dan juga harus sesuai
dengan kondisi yang spesifik di houst country. Dari perspektif internal perusahaan,
human capital/talent planning and staffing decision terkait dengan strategi korporasi
perusahaan dan melekat dalam strategi SDM perusahaan. Demikian, keputusan
perencanaan dan staffing harus dikoordinasikan dengan aktivitas HR di MNE tersebut,
seperti HRD.
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN: ROBERT BOSCH GROUP
Bosch group merupakan perusahaan manufaktur automotif, industri, barang konsumsi
dan teknologi bangunan yang terkemuka di dunia. Bosch didirikan pada tahun 1886 oleh
Robert Bosch (1861 1942). Saat ini bosch group mempunyai jaringan di 350 cabang
dan perusahaan regional dan lebih dari 15.000 pusat service di lebih dari 150 negara yang
terdiri dari manufakturing, penjualan dan pelayanan purna jual. Satu pernyataan yang
dilontarkan oleh Robert Bosch yang harus dimengerti yaitu karakteristik filosofi HR di
perusahaan ini: Ini adalah tujuan saya, selain meringankan semua jenis penderitaan, juga
untuk mempromosikan moral, fisik dan pengembangan intelektual manusia. Pada tahun
fiskal 2010, 283.507 karyawan menghasilkan penjualan sebanyak 47.3 milyar euro.
Bahkan jika 77 persen dari volume usaha telah dihasilkan di luar Jerman, sekitar 40
persen dari total jumlah karyawan bekerja di Jerman.
EXECUTIVE AND MANAGERIAL PLANNING (EMP)

Aktivitas EMP di Bosch merupakan bagian dari proses perencanaan strategis perusahaan.
Sekali setahun, Global executive staffing memerlukan dari negara yg dipilih yang berasal
dari perencanaan strategi jangka panjang setiap divisi. Dimulai dari lokal struktur saat ini,
jumlah yang dibutuhkan di posisi managerial ditentukan dalam parameter perkiraan yang
bergulir selama 8 tahun. Berbagai langkah-langkah yang diambil untuk memenuhi
kebutuhan staf manajerial. Mereka bisa jangka pendek (misalnya perekrutan staf
manajerial dari pasar tenaga kerja eksternal, tugas ekspatriat) atau / jangka panjang agak
menengah (misalnya pengembangan karyawan berpotensi tinggi - melihat perkembangan
pembahasan karyawan di bawah) atau program khusus seperti SMP manajer Program
(JUMP).
EMP dilakukan dengan menggunakan alat standar dari departemen divisi HR
bekerjasama dengan berbagai departemen HR regional. Hasil gabungan dianalisis dari
tingkat division-, regional dan Robert Bosch Dunia (corporate). perbandingan yang
berkelanjutan dari yang direncanakan terhadap situasi kepegawaian tenaga kerja yang
sebenarnya memberikan umpan balik pada mereka tugas yang harus dimulai atau
didefinisikan ulang. Periode perencanaan 8 tahun terdiri dari 2 bagian: input 4 tahun
pertama dari perencanaan bisnis dan perencanaan penggantian. Perkiraan 4 tahu terakhir
didasarkan lebih pada asumsi global-makro, seperti pergantian dalam proyeksi
kepemimpinan pada seorang tokoh 5%. Karena itu, EMP dikaitkan dengan instrumen
instrumen pengembangan karyawan di Bosch Group.
PENGEMBANGAN KARYAWAN DI BOSCH GROUP
Bocsh mengerti bahwa pengembangan karyawan adalah proses yang berkelanjutan untuk
menjaga dan pengembangan lebih lanjut kualifikasi yang dibutuhkan karyawan tersebut
untuk menghadapi tantangan masa kini dan masa depan. Prinsip utama dalam hal ini
adalah promosi karyawan dari dalam Bosch lebih baik daripada mempekerjakan
karyawan baru dari luar.
Departemen HR mensupport karyawan dan manager dengan menyediakan tools dan
program dan memberi pengarahan.
Prosedur yang penting dalam pengembangan karyawan adalah Management Potential
Review (MED), yang dilakukan di level seluruh dunia. Hal ersebut untuk mendapatkan
tujuan sebagai berikut :
pemanfaatan penuh cadangan perusahaan dari karyawan berpotensi tinggi tanpa
mengorbankan standar kinerja.
kebutuhan staf dan perencanaan pembangunan (manajemen menengah dan atas)
selama empat tahun mendatang (perencanaan suksesi - lihat EMP di atas).
3

Konsistensi dalam perencanaan dan pelacakan sistematis langkah-langkah

pengembangan karyawan dan kemajuan karir.
Penggunaan tugas di luar negeri, tugas proyek, dan bergerak lintas-fungsional
sebagai langkah pembangunan umum.

Karyawan yang menunjukan perkembangan potensi diatas rata-rata berkaitan dengan

spesialis dan posisi manajemen akan secara sistematis dipersipkan

untuk level

management yang selanjutnya dengan cara Manager Development Plan (MDP).

Persiapan kandidat MDP adalah campuran antara ukuran on the job dan off the job
dengan tujuan untuk membawa karyawan tersebut ke level management yang
selanjutnya dalam waktu tidak lebih dari 4 tahun. Dalam banyak kasus, pencapaian
dari kemajuan karir berhubungan dengan transfer ke tugas yang baru.

MANAJEMEN KEMAMPUAN
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa Bosch utamanya mempekerjakan
dan mengembangkan talen dari dalam perusahaan. Konsekuensinya, penting untuk
fokus pada akuisisi lulusan universitas yang mempunyai kualifikasi dan profesional
untuk memenuhi jarak yang lebih jauh kebutuhan potensi managerial di masa depan.
Disamping entri langsung dan program lokal, Bosch juga mempunyai standarisasi
Bosch wide entry program untuk manajer junior (JUMP). Tujuan dari program ini
adalah untuk merekrut manajer junior yang potensial untuk mengambil posisi
management pertengahan dalam 6 tahun.
Program ini berlangsung satu setengah sampai dua tahun dan terdiri dari tiga sampai
empat tahap, termasuk tinggal sixmonth luar negeri serta tugas lintas divisi. Bentuk
pelatihan menekankan seperangkat standar di seluruh dunia, pengalaman dan
kegiatan, dan dirancang untuk memungkinkan persiapan yang lebih ketat dan
sistematis untuk berbagai tugas manajemen.

EKSPATRIAT

Saat ini, sekitar 2200 ekspatriat bekerja untuk Bosch di seluruh dunia. Ekspatriat,
sebagaimana yang telah dideskripsikan oleh Bosch, adalah pegawai yang bekerja
lebih dari 24 bulan di luar negaranya dengan kondisi kontrak khusus. Lebih dari 1100
orang Jerman bekerja di 40 negara, sekitar 400 karyawan dari cabang Bosch bekerja
di Jerman (Inpatriaties) dan kurang lebih 400 TCNs (third country nationals)
diberikan tugas untuk bekerja di luar negara mereka untuk periode yang terbatas.
Mayoritas karyawan tersebut ditugaskan karena keahlian teknis dan proses, namun
beberapa tugas dibuat untuk alasan pengembangan karir atau pelatihan. Dua pertiga
dari ekspatriat ditugaskan di jajaran manajerial.
Bosch memerlukan semua top manager, disamping pengalaman mereka yang lainnya,
untuk memiliki setidaknya 2 tahun pengalaman kerja internasional. Pengalaman
internasional ini adalah syarat yang eksplisit untuk promosi.

FITUR KHUSUS NEGARA KAZAKHSTAN

Kazakhstan berlokasi di Asia Tengah dengan China, Russia, Kyrgyzstan,
Turkmenistan dan Uzbekistan sebagai negara tetangganya. Populasi adalah 16.4 juta
penduduk (1 Januari 2011) termasuk keragaman etnis yang lebar (dengan 64,03
persen Kazakh, 24,78 persen Rusia dan Ukraina, 11,19 persen etnis minoritas
lainnya). 54,5 persen tinggal di kota. Agama utama adalah Islam (70,2 persen) dan
Kristen (26,2 persen). Bahasa negara adalah Kazakh tetapi Rusia digunakan dalam
bisnis sehari-hari oleh sebagian besar orang dan memiliki status bahasa resmi.
Kazakhstan merdeka dari Uni Soviet pada tahun 1991 dan sekarang adalah republik
ditandai dengan aturan presiden otoriter. Ibukotanya adalah Astana.
Data Ekonomi: situasi ekonomi di negara ini dapat dijelaskan dengan GDP sekitar
148.1 milyar dollar AS pada 2010 versus 115.3 milyar dollar AS pada 2009. Negara
ini mempunyai tingkat pengangguran sebesar 5.8% pada 2010. Rata rata gaji pada
2010 sebesar 527 US Dollars/Month. Volume ekspor pada 2010 sebesar 59.8 billion
US Dollars. Ekspor utamanya termasuk minyak, metal, mesin, kimia, gandum, wool,
daging dan batu bara.
5

Sistem Pendidikan: sistem pendidikan merupakan salah satu perhatian utama negara
ini. Bagaimapaun, hal ini tidak direfleksikan pada beban masyarakt untuk pendidikan.
Sekarang, sistem pendidikan terdiri dari institusi pendidikan swasta tingkat tinggi.
Pendanaan penelitian sangat kurang dan isntitusi tersebut tergantung pada investasi
luar negeri. Reformasi sistem pendidikan merupakan bagian dari rencana strategis
Kazakhstan. Saat ini, universitas universitas telah direstruktur mengacu pada
pedoman reformasi Bologna. Bahkan jika banyak orang yang memegang gelar
universitas, perusahaan mempunyai masalah dalam menemukan personel yang cukup
siap yang mempunyai skill yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Perencanaan Executive And Managerial Planning (Emp) Untuk Anak

Perusahaan Di Kazakhstan
Dewan Manajemen Grup Bosch telah meminta EMP untuk Kazakhstan sejalan
dengan Perencanaan Strategis tahunan Jangka Panjang (delapan tahun kedepan).
Rencana itu harus dapat memprediksi permintaan untuk staf eksekutif di semua
tingkat dan untuk semua divisi. Hal tersebut juga harus menentukan bagaimana
permintaan akan dipenuhi, termasuk sumber staf seperti penggunaan ekspatriat,
rencana pengembangan manajemen lokal (MDP), program khusus, misalnya JUMP
atau karyawan eksternal.
Seperti yang terlihat dari perspektif perusahaan Bosch, situasi di Kazakhstan
adalah sebagai berikut:

Ada empat lokasi produksi di lokasi pedesaan yang berbeda. Masing-masing

milik divisi produk yang berbeda: Gasoline, Bosch-Rexroth, SecuritySystems dan
Diesel motors.
Organisasi ditandai dengan tahap kematangan pasar / produk yang berbeda:
Gasoline/bensin, Bosch-Rexroth, Sistem Keamanan terkonsodilasi. Hanya
pertumbuhan kecil atau tidak ada di headcount (jumlah staf) yang direncanakan
selama sepuluh tahun ke depan. Sebaliknya, Diesel masih berkembang cepat
(headcount hadir ditambah 30 persen diperkirakan dalam tiga tahun ke depan).

Pasar tenaga kerja untuk manajer yang berkualitas dan spesialis sangat kecil.
karyawan eksternal di Kazakhstan akan memakan waktu lebih lama untuk mulai
pekerjaan dari dalam proses perekrutan yang setara dengan operasi di Jerman.
kandidat lokal memiliki sedikit mobilitas dan sebagian besar kurang pengalaman
nasional atau internasional yang lebih luas.
Tempat produksi utama Bosch adalah tidak berada pada lokasi yang menarik bagi
sebagian besar karyawan yang berkualitas.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa Staffing strategy yang cocok menurut model EPRG dari Perlmutter yang

cocok untuk Kazakhstan?

2. Bagaimana analisis perusahaan dan situasi negara Kazakhstan dan rencana jumlah
dan sifat jangka menengah atau pendek (2013-2016) serta jangka panjang (20172020) kebutuhan staf untuk Bosch Kazakhstan dalam analogi untuk tujuan
strategis perusahaan. rencana kepegawaian harus mempertimbangkan sumber
kepegawaian (ekspatriat, karyawan dari rencana Pengembangan Manajemen lokal
atau program-program khusus seperti program JMP atau staf lokal eksternal).
3. Bagaimana menyiapkan rencana aksi yang menjelaskan bagaimana Anda akan
memenuhi target staf manajerial. Lihatlah terutama pada informasi yang
diberikan dalam employee development' dan Talent Management dari kasus
untuk kegiatan dan jadwal waktu. Tuliskan rencana aksi Anda !
C. SOLUSI
1. Berdasarkan kasus diatas ditemukan beberapa fakta mengenai negara Kazakhstan

bahwa :
Ada empat lokasi produksi di lokasi pedesaan yang berbeda. Masingmasing milik divisi produk yang berbeda: Gasoline, Bosch-Rexroth,
SecuritySystems dan Diesel motors.
Gasoline, Bosch-Rexroth, dan Security Systems memiliki ekspektasi
pertumbuhan yang kecil. Sedangkan diesel motor berkembang dengan
cepat.
Pasar tenaga kerja untuk manajer yang berkualitas dan spesialis masih
sangat kecil.

kandidat lokal memiliki sedikit mobilitas dan sebagian besar kurang

pengalaman nasional atau internasional yang lebih luas.
Ekspektasi pada peningktan kualiats pendidikan di Kazakhstan
Pasar tenaga kerja yang berkualitas di Kazakhstan akan mengalami
peningkatan

Melihat beberapa fakta diatas, Staffing Strategy yang cocok untuk digunakan oleh
Bosch di Kazakhstan dengan menggunakan orientasi Geosentris. Lalu apa itu
orientasi geosentris, dan mengapa Bosch perlu menggunakan tersebut di
Kazakhstan?.
Keegan dan Schlegelmilch (1999) berpendapat bahwa orientasi geosentris
merupakan sintesis atau paduan dari etnosentrisme dan polisentrisme, yang
melihat adanya persamaan dan perbedaan pada dunia dalam konteks pasar dan
negara, sehingga diperlukan strategi global yang sepenuhnya responsif terhadap
kebutuhan dan keinginan lokal.
Dengan pendekatan geosentris, Bosch mengambil pendekatan global untuk
operasinya, mengakui bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan kantor pusat)
membuat kontribusi yang unik dengan kompetensi unik. Hal ini disertai dengan
bisnis terpadu di seluruh dunia, dan kebangsaan kurang penting daripada
kemampuan.
Bosch akan merekrut para manajer yang paling kompeten pada bidang tertentu,
melampaui batas geografis, budaya, preferensi dan lain sebagainya. Para manajer
lokal dianggap yang belum tentu memiliki kompetensi tinggi pada pasar lokal
mereka, dibandingkan dengan para manajer dari luar negeri. Oleh karena itu,
diferensiasi negara mulai memudar. orientasi inti dari pendekatan geosentris ini
adalah mengambil hal terbaik dari yang dimiliki masing-masing negara. Dan
orientasi tersebut cocok untuk diterapkan di Kazakhstan yang kebanyakan masih
memiliki kelemahan dalam hal tersedianya manajer yang berkualitas.
2. Analisis perusahaan dan kondisi negara Kazakhstan
1) Filosofi Perusahaan :
8

Berpandangan Internasional
Pengembangan bakat sendiri
Memproses program pelatihan
Visinya jangka panjang
2) Kondisi Lingkungan :
Pasar tenga kerja kekurangan manajer yang berkualitas
Mobilitas sangat rendah
Adanya harapan peningkatan system pendidikan sehingga tenaga
kerja yang berkualitas juga akan meningkat
3) Kekuatan dan Hambatan perusahaan :
program yang dibentuk untuk posisi manajemen
kantor utama di banyak tempat
bakat lokal tidak mempersiapkan diri
mereka akrab dengan perbedaan budaya
budaya perusahaan yang sudah mapan
4) Tujuan dan Sasaran :
meningkatkan jumlah manajer lokal
Dalam empat tahun pertama melatih manajemen lokal
Dalam empat tahun kedua menurunkan jumlah ekspatriat dengan
mempromosikan manajer local
KEBUTUHAN STAFF

2013-2016

2017-2020

SUMBER

LM

MM

UM

LM

MM

Total

EKSPATRIAT

30

15

10

LOCAL MDP

14

10

25

15

64

25

15

10

57

EXTERNAL HIRES

15

TOTAL KEBUTUHAN

74

35

54

36

67

ATTENDENTS
DEVELOPMENT
PROGRAM (JUMP)

203

STAF

3. Action plan untuk memenuhi target staf manajerial

i.

Tahun pertama :
Menciptakan staf yang dibutuhkan perusahaan
Memilih dari anak perusahaan Bosch dan lokasi produksi
kazakhstan karyawan yang memenuhi syarat kedalam posisi yang
diperlukan perusahaan, berdasarkan dengan kemampuan yang
dapat berkembang.
Menyewa tenaga kerja eksternal yang berkualitas
Bosch menyeleksi secara ketat dari pihak eksternal yang dapat
dilatih kedalam program terstandar milik Bosch.

ii.

Setiap Tahun :
Evaluasi karyawan Ekspatriat JUMP
Mereview dari proses program karyawan untuk menentukan fase
program mereka, memberikan kelanjutan terhadap perkembangan
mereka dan memisahkan antara yang memiliki prospek untuk
menjadi MDP atau memindahkannya ke anak perusahaan yang
berbeda.
menentukan sesuai dengan fase pelatihan dan kinerjanya, siapa
yang akan dikirim keluar negeri untuk mengikuti perkembangan
dan kemudian dipromosikan ke anak perusahaan kazakhstan.
Evaluasi karyawan MDP
Meninjau dari pengembangan karyawan, evaluasi kinerja dan
posisi manajerial di anak perusahaannya.

iii.

Tahun ke 4 :
Memilih Petugas baru di MDP
Menurut program standar perusahaan, kinerja akan di evaluasi dan
dipilih orang-orang yang memenuhi persyaratan program MDP.
Mempromosikan karyawan
Orang yang sudah bekerjad di Kazakhstan dan membuktikan
pengembangan dalam program pelatihan dan kesuksesannya dalam
kinerja mereka akan dipromosikan ke posisi lainnya untuk
mengurangi jumlah ekspatriat.

iv.

Berdasarkan Pelatihan
10

rotasi karyawan
Memperoleh perspektif global yang diperlukan untuk menjadi bagian dari
standar karyawan Bosch, membagi orang yang akan pergi untuk pelatihan
jangka pendek dan orang-orang yang diperlukan untuk mengelola posisi
manajerial di subsidiers lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Dowling, Peter J, Marion Festing and Allen D. Engle, 2013. International Human
Resource Management : Managing People in a Multinational Context, 6th Edition,
South-Western Cengage Learning, United Kingdom
Faisal, Afif. 2015. ORIENTASI BISNIS GLOBAL MODEL EPRG (BAGIAN 2). Diambil
dari http://sbm.binus.ac.id/2015/06/08/orientasi-bisnis-global-model-eprg-bagian2/

Bernhard, Enrique, Agi & Syed. 2014. Startegic Forecast & Staffing Formulation :
Bosch Kazakhstan. Diambil dari https://prezi.com/iz4ts_r8sigq/copy-ofinernational-human-resource-management/

11