BMP Ekma4476

MDDUL
Pengert ian, Si stem dan Proses Audit

Sumber Day a Manusi a
Dr a. M rand a Q., Psy. M.S.
PENDAHULUAN
ingkungan bisnis saat ini sangat berbeda apabila dibandingkan dengan

~beberapa dasawarsa yang lalu. Satu hal yang sangat membedakan
adalah lingkungan bisnis yang dinamis dan sangat cepat berubah. Setidaknya
ada dua faktor yang mengakibatkan lingkungan bisnis saat ini sangat cepat
berubah.
Faktor pertama adalah globalisasi yang mengakibatkan dunia seolah-olah
menyempit dan batas antamegara menjadi tidak jelas. Dalam era globalisasi
ini, bukan hanya perdagangan barang dan jasa yang bebas memasuki pasar
global, tetapi juga pasar tenaga kerja. Globalisasi mengakibatkan kompetisi
yang makin meningkat. Restoran ayam goreng "Fatmawati" misalnya tidak
hanya bersaing dengan restoran sejenis seperti "Mbok Berek" atau "Wong
Solo", tetapi juga harus menghadapi persaingan langsung dengan
"Me Donald", atau "KFC". Perusahaan tidak dapat mempertahankan
keunggulan bersaingnya dalam waktu yang lama. Pesaing dapat dengan cepat
meniru produk yang ada di pasar, bahkan dengan kualitas yang lebih baik dan
atau dengan harga yang lebih murah. Akibatnya, perusahaan dituntut untuk
terus melakukan inovasi agar dapat bertahan.
Faktor kedua adalah perkembangan teknologi informasi yang begitu
pesat. Hal ini menyebabkan perubahan dalam proses bisnis yang sangat
radikal. J aringan ritel "Hero" misalnya tidak perlu menunggu beberapa hari
untuk mengetahui tingkat penjualan harian setiap gerainya. Dengan sistem
teknologi informasi yang canggih, manajemen bisa mengetahui informasi
tersebut setiap harinya secara langsung, bahkan informasi produk apa saja
yang laku dan apa yang tidak.
Lingkungan bisnis yang sangat cepat berubah ini harus diantisipasi oleh
perusahaan agar perusahaan bisa bertahan. Perusahaan harus mampu untuk
1. 2
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
terus-menerus mengikuti perubahan karena perubahan adalah keniscayaan.

"All is flux, nothing endures", begitu kata Heraclitos, seorang filsuf Yunani
Kuno yang berarti semua berubah, tidak ada yang tetap. Apabila perusahaan
gagal mengantisipasi perubahan, bisa dipastikan perusahaan hanya akan
menjadi sejarah tidak peduli seberapa besar perusahaan tersebut, seperti
dinosaurus yang punah karena tidak bisa beradaptasi terhadap perubahan
iklim dunia.
Kunci keberhasilan perusahaan dalam perubahan tidak dapat disangsikan
lagi terletak pada sumber daya manusia (SDM)-nya. SDM adalah objek dan
sekaligus subyek dari perubahan. Perusahaan mungkin memiliki beragam
jenis sumber daya: bahan baku, mesin, teknologi, SDM, dan sebagainya.
Namun, di antara semua sumber daya tersebut, SDM adalah faktor kunci
karena SDM lah yang membuat proses transformasi input- output menjadi
mungkin. Tidak ada artinya bila perusahaan memiliki mesin dan teknologi
yang canggih apabila tidak memiliki SDM yang dapat mengoperasikan mesin
tersebut. Karenanya, bagaimana perusahaan mengelola dan mengembangkan
SDM-nya merupakan kunci sukses keberhasilan perusahaan.
Anda pasti sudah mempelajari manajemen SDM dalam BMP
sebelumnya. Tujuan manajemen SDM pada dasamya adalah untuk
memastikan bahwa perusahaan memiliki SDM dalam jumlah dan kualifikasi
yang tepat pada waktu yang tepat. Sarna halnya dengan fungsi manajemen
lainnya, praktek manajemen SDM tersebut perlu dievaluasi keberhasilannya.
Untuk itu, perusahaan perlu melakukan audit MSDM.
Topik bahasan (Modul 1) ini akan membahas mengenai pengertian,
tujuan, dan manfaat audit MSDM. Namun demikian, agar kita mendapat
gambaran yang lebih lengkap, kita akan bahas terlebih dahulu mengenai
pengertian audit secara umum. Setelah Anda mempelajari Modul 1 ini, secara
umum Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai pengertian, tujuan, dan
aktivitas audit terutama terkait audit MSDM. Secara khusus setelah
mempelajari Modul 1 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan
1. pengertian audit;
2. tujuan dan manfaat audit;
3. aktivitas audit;
4. norma audit;
5. pengertian audit sumber day a manusia;
6. tujuan dan manfaat audit sumber daya manusia; dan
7. sistem dan proses audit sumber daya manusia.
1. 3
EKMA4476/MODUL 1
KEGIATAN
BELAL.JAR
Pengertian Audit
A. PENGERTIAN, PERAN, DAN FUNGSI AUDIT
1.
Sejarah dan Pengertian Audit

Sebelum kita membahas mengenai audit, khususnya mengenai audit
Sumber Daya Manusia (SDM), ada baiknya bila kita menengok mengenai
sejarah audit itu sendiri. Anda juga mungkin sangat ingin mengetahui, sejak
kapan manusia melakukan audit.
Memang bukan hal yang mudah bagi kita untuk mengetahui secara tepat
kapan audit pertama kali dilakukan. Namun demikian, setidaknya The Crup
Company sebuah perusahaan dari Jerman sudah memiliki manual audit sejak
awal 1875. Di Amerika, suatu perusahaan yang bergerak di bidang
transportasi sudah melakukan audit internal pada tahun 1919. Beberapa hal
menarik yang diungkapkan dalam laporan audit tersebut antara lain adalah
adanya inefisiensi, pembelanjaan yang berlebihan, dan ketidakjujuran.
Terkait dengan dugaan kapan audit pertama kali dilakukan, seorang ahli
pernah menyatakan bahwa audit mungkin dilakukan jauh sebelum
ditemukannya sistem tata buku double-entry (Flesher dan Siewert, 1982). Hal
ini disebabkan bahwa pada dasarnya audit dilakukan karena adanya akal
sehat yang logis, yang merupakan bagian dari fungsi manajemen yaitu
pengendalian. Kita akan membahas lebih lanjut mengenai kedudukan dan
peran audit dalam manajemen.
Saat ini, mari kita membahas mengenai pengertian audit. Berikut ini
adalah beberapa pengertian audit:
a. Auditing adalah jasa yang diberikan oleh auditor dalam memeriksa dan
mengevaluasi laporan keuangan yang disajikan perusahaan klien.
Pemeriksaan ini tidak dimaksudkan untuk mencari kesalahan atau
menemukan kecurangan, walaupun dalam pelaksanaannya sangat
memungkinkan
diketemukannya
kesalahan
atau
kecurangan.
Pemeriksaan atas laporan keuangan dimaksudkan untuk menilai
kewajaran laporan keuangan berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku
umum di Indonesia (Agoes, 2004).
b. Audit adalah pengujian yang independen, objektif dan mahir atas
seperangkat laporan keuangan dari suatu perusahaan beserta dengan
1. 4
c.
d.
semua bukti penting yang mendukung. Hal ini diarahkan dengan maksud
untuk menyatakan pendapat yang berguna dan dapat dipercaya dalam
bentuk laporan tertulis, seperti apakah laporan keuangan
menggambarkan posisi keuangan kemajuan dari suatu perusahaan secara
wajar dan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (Stamp
dan Moonitz dalam Suharli, 2000).
Audit adalah akumulasi dan evaluasi bukti mengenai informasi untuk
menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi dengan
kriteria yang telah ditentukan. Audit seharusnya dilakukan oleh orang
yang kompeten dan independen (Arens dkk, 2008).
Audit adalah kegiatan mengumpulkan informasi faktual dan signifikan
melalui interaksi (pemeriksaan, pengukuran, dan penilaian serta
penarikan kesimpulan) secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi
yang berorientasi pada asas nilai manfaat (Susilo, 2002).
Dari beberapa pengertian audit tersebut di atas, kita dapat melihat bahwa
kegiatan audit tidak hanya terbatas pada laporan keuangan. Arens dan Susilo
dalam definisinya lebih menekankan pada proses atau aktivitas audit itu
sendiri, dan bukan pada objek auditnya. Memang masyarakat awam
kebanyakan memahami bahwa audit adalah kegiatan yang terkait dengan
keuangan atau akuntansi sehingga istilah audit selalu dikaitkan dengan audit
laporan keuangan. Padahal, audit keuangan bukanlah satu- satunya jenis audit
dan hanyalah merupakan salah satu jenis audit.
Agar lebih jelas, mari kita lihat beberapa jenis audit di bawah ini. Audit
sendiri dapat dibagi dalam tiga jenis, yaitu:
a. Financial audit, atau audit laporan keuangan
Audit keuangan merupakan evaluasi kewajaran laporan keuangan yang
disajikan oleh manajemen secara keseluruhan dibandingkan dengan standar
akuntansi keuangan yang berlaku dan diterima secara umum. Dengan
demikian, proses audit ini berkebalikan dengan proses akuntansi keuangan.
Dalam akuntansi keuangan, proses berjalan maju sejak adanya transaksi,
kemudian pencatatan sampai dengan penyusunan laporan keuangan.
Sementara itu, proses audit dimulai dari laporan keuangan yang kemudian
berjalan mundur sampai penelusuran transaksi dengan mengevaluasi bukti
atau dokumen yang relevan. Dalam bahasa lain, akuntansi keuangan
merupakan kegiatan pencatatan transaksi yang basil akhirnya adalah laporan
keuangan. Laporan keuangan ini yang kemudian menjadi input dalam proses
EKMA4476/MODUL 1
1. 5
audit keuangan, dan basil akhirnya adalah opini atas laporan keuangan
tersebut, misalnya wajar atau wajar tanpa syarat.
b.
Compliance audit
Compliance audit atau audit ketaatan merupakan pemeriksaan untuk
mengetahui apakah prosedur dan aturan yang telah ditetapkan oleh pihak
yang memiliki otoritas sudah dijalankan oleh pihak atau personil yang
seharusnya menjalankan prosedur dan aturan tersebut. Prosedur dan aturan
tersebut bisa berasal dari luar organisasi atau perusahaan, atau bisa juga
merupakan prosedur dan aturan yang merupakan kebijakan internal
perusahaan.
Operational audit
Operational audit atau audit operasional adalah pemeriksaan atas semua
atau sebagian prosedur dan metode operasional suatu organisasi untuk
menilai efisiensi, efektivitas, dan keekonomiannya. Audit operasional
biasanya dilakukan oleh pihak manajemen untuk mencari rekomendasi
perbaikan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dalam beberapa literatur,
audit operasional juga sering disebut dengan audit manajemen. Audit
operasional atau audit manajemen ini merupakan audit yang ruang
lingkupnya sangat luas yang dapat meliputi seluruh fungsi dalam organisasi,
mulai dari pemasaran, produksi atau operasi, organisasi dan SDM, dan
sebagainya.
Dari pembahasan mengenai jenis audit di atas, kita dapat melihat ruang
lingkup atau batasan dari audit. Beberapa ahli membatasi ruang lingkup audit
hanya sampai pada mengidentifikasi masalah yang terjadi, dan
mendefinisikan masalah tersebut dengan jelas termasuk ruang lingkup
masalah yang terjadi. Bagaimana usaha atau tindakan yang perlu diambil
untuk mengatasi masalah tersebut bukanlah ruang lingkup audit, tetapi
tanggung jawab manajemen atau konsultan untuk merumuskannya. Namun
demikian, apabila kita memperhatikan jenis audit khususnya audit
operasional, maka jelas bahwa audit dilakukan memang tidak sekedar untuk
mengidentifikasi masalah yang terjadi, namun juga rekomendasi perbaikan
yang dibutuhkan. Dengan demikian, proses audit khususnya audit
operasional serupa dengan proses awal konsultasi manajemen. Hal ini
disebabkan, konsultan manajemen ketika melakukan kegiatannya dalam
memecahkan masalah pastilah melakukan pemetaan atas kondisi atau situasi
c.
1. 6
yang terjadi. Pemetaan atas situasi yang terjadi tersebut dilakukan konsultan
manajemen melalui audit untuk mendapatkan gambaran permasalahan yang
ditanganinya.
Terlepas dari perbedaan sudut pandang mengenai ruang lingkup atau
batasan audit, yang jelas audit selalu melibatkan tiga komponen. Ketiga
komponen audit tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Stakeholder
Auditee
Auditor
Gambar 1. 1.
Pihak yang Terlibat dalam Audit
Ketiga pihak dalam audit tersebut adalah:

1) Auditor
Auditor adalah orang atau pihak yang memiliki kompetensi untuk
melakukan audit. Dalam melakukan audit, auditor harus objektif dan
independen.
2) Auditee
Auditee adalah orang atau pihak yang menjadi objek audit. Objek audit
ini sangat beragam, bisa berupa laporan, proses, hasil kerja, dan
sebagainya. Meskipun demikian, apa pun objek yang diaudit tentu ada
pihak atau orang yang bertanggung jawab terhadap objek audit tersebut.
3) Stakeholder
Stakeholder adalah pihak yang berkepentingan terhadap hasil audit.
Stakeholder ini bisa berasal dari internal organisasi, misalnya
manajemen puncak atau bisa juga berasal dari eksternal seperti
pemegang saham atau pemerintah. Robert Elliot dalam CA Magazine
(Agustus 1996) menyebutkan beberapa stakeholder yang berkepentingan
1. 7
EKMA4476/MODUL 1
terhadap hasil audit terkait dengan keputusan yang diambil dalam

gambar di bawah ini:
"
,....
.II
r=
-
--,.,
.,
.lh '
~~
''
L
. II
Gambar 1.2.
E1 akehol der Audit dan Kepent i ngannya
Ketiga pihak dalam audit tersebut terdapat dalam setiap jenis audit, baik
audit keuangan, audit ketaatan maupun audit operasional.
Kita sudah membahas mengenai sejarah dan pengertian audit. Sebelum
kita membahas lebih lanjut mengenai audit, mari kita telaah terlebih dahulu
bagaimana kedudukan dan peran audit dalam manajemen.
2.
Peran dan Fungsi Audit dalam Manajemen

Anda pasti telah mempelajari apa itu organisasi dan manajemen dalam
BMP yang lain. Berikut ini kita akan mengingat kembali beberapa hal
penting mengenai manajemen sebelum kita membahas bagaimana kedudukan
audit dalam manajemen.
Organisasi adalah kumpulan dua orang atau lebih yang bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama yang sulit atau tidak dapat dicapai oleh
anggota organisasi bila mereka bekerja sendiri-sendiri. Setiap organisasi, baik
1. 8
organisasi bisnis yang mencari laba maupun organisasi nirlaba membutuhkan

manajemen untuk mencapai tujuannya. Manajemen sendiri memiliki banyak
definisi. Namun demikian, secara umum manajemen adalah proses yang
digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dengan merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan sumber daya yang
dimiliki baik sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya.
Dalam pengertian manajemen tersebut di atas, Anda pasti ingat ada
istilah fungsi manajemen POLC (Robbins and Coulter, 2007) yang dikenal
secara luas dan masih relevan sampai saat ini, yaitu:
a. Planning atau perencanaan
Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang mencakup proses
menentukan tujuan dan sasaran organisasi, mengantisipasi tren dan
menentukan strategi dan taktik terbaik dalam mencapai tujuan dan sasaran
organ1sas1.
b.
Organizing atau pengorganisasian

Pengorganisasian merupakan fungsi manajemen yang mencakup
pembagian pekerjaan siapa mengerjakan apa, mendesain struktur organisasi
dan menciptakan kondisi dan sistem di mana setiap orang dapat bekerja sama
untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
c.
Leading atau proses memimpin

Leading merupakan fungsi manajemen yang mencakup mengarahkan,
melatih, membina, dan memotivasi karyawan untuk bekerja secara efektif
dan efisien dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Dalam beberapa
literatur, fungsi manajemen ini juga sering disebut actuating atau
pelaksanaan/implementasi.
d.
Controlling atau pengendalian

Pengendalian merupakan fungsi manajemen yang mencakup menyusun
standar yang jelas untuk menentukan apakah organisasi berada dalam jalur
yang benar dalam mencapai tujuan dan sasarannya, memberi penghargaan
bagi karyawan atas pekerjaannya yang baik, dan melakukan langkah koreksi
atas penyimpangan yang terjadi.
Fungsi manajemen POLC tersebut merupakan suatu siklus yang terjadi
secara terus menerus dan berulang dalam sebuah organisasi, seperti yang
tampak dalam gambar di bawah ini:
1. 9
EKMA4476/MODUL 1
SJmber: Dikembangkan oleh Penulis

Gambar 1.3.
S kl us Fungsi rv1anaj em en
Agar lebih jelas mengenai fungsi manajemen POLC tersebut, mari kita
lihat secara lebih rinci beberapa tindakan atau aktivitas yang dilakukan
organisasi seperti di bawah ini:
1) Planning atau perencanaan:
Dalam tahap perencanaan, organisasi melakukan beberapa hal, antara
lain adalah:
a) menentukan tujuan organisasi;
b) menyusun strategi untuk mencapai tujuan;
c) menentukan sumber daya yang dibutuhkan;
d) menyusun standar yang jelas.
2)
Organizing atau pengorganisasian:

Dalam tahap pengorganisasian, organisasi dapat melakukan:
a) mengalokasikan sumber daya, membagi tugas, dan mengembangkan
prosedur untuk mencapai tujuan;
b) menyiapkan struktur organisasi yang menunjukkan garis komando,
kewenangan, dan tanggung jawab;
c) merekrut, menyeleksi, melatih, dan mengembangkan SDM;
d) menempatkan SDM dalamjabatan secara tepat.
3)
Leading atau memimpin

Dalam tahap ini, organisasi melakukan:
1.1 Q
a)
b)
c)
d)
4)
AUDIT SUMBER DAYA MAN USIA
mengarahkan dan memotivasi karyawan untuk bekerja secara efektif

dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi;
memberi penugasan;
menjelaskan dan mengklarifikasi sistem, prosedur, dan kebijakan;
memberi umpan balik atas kinerja karyawan.
Controlling atau pengendalian:

Dalam tahap ini, organisasi melakukan:
a) mengukur hasil pencapaian kinerja;
b) memonitor basil pencapaian kinerja tersebut dan dibandingkan
dengan standar;
c) memberi penghargaan atas kinerja yang melebihi standar;
d) melakukan tindakan korektif ketika dibutuhkan.
Ada dua isu utama yang biasanya menjadi fokus atau perhatian
manajemen, yaitu efektivitas dan efisiensi. Efektivitas adalah doing the right
things atau mengerjakan hal yang benar, yaitu mencapai tujuan organisasi.
N amun demikian, organisasi tidak hanya harus efektif, tetapi juga efisien.
Efisiensi adalah doing things right atau mengerjakan sesuatu dengan benar.
Dalam konsep efisiensi ini ada perbandingan input-output, di mana organisasi
harus mencapai tujuan secara optimal dengan biaya serendah mungkin.
Setelah kita mengetahui fungsi manajemen dalam penjelasan di atas,
maka kita dapat mengetahui bahwa audit merupakan sebuah alat dalam
manajemen untuk memastikan bahwa organisasi berjalan secara efektif dan
efisien. Apabila kita kaitkan dengan fungsi manajemen POLC tersebut, audit
secara khusus berada dalam fungsi controlling atau pengendalian.
Secara sederhana, proses pengendalian dalam manajemen dijabarkan
dalam beberapa langkah, yaitu:
1) menetapkan standar yang jelas yang akan menjadi dasar dalam
pengendalian manajemen;
2) memonitor dan mencatat kinerja aktual;
3) membandingkan kinerja dengan standar;
4) menyampaikan hasil perbandingan kepada pihak yang bertanggung
jawab;
5) mengambil tindakan korektif bila diperlukan dan memberikan umpan
balik.
EKMA4476/MODUL 1
1. 11
Sekarang mari kita fokuskan pembahasan kita terhadap tahap

pengendalian dalam manajemen. The Committee of Sponsoring
Organizations of the Tradeway Commission (COSO), sebuah lembaga yang
bertujuan untuk meningkatkan kualitas laporan keuangan melalui etika
bisnis, pengendalian internal yang efektif, dan tata kelola perusahaan yang
baik menjelaskan mengenai pengendalian internal, yaitu:
1) Pengendalian internal adalah sebuah proses. Pengendalian internal
adalah sebuah sarana untuk mencapai tujuan, dan bukan tujuan itu
sendiri.
2) Pengendalian internal dipengaruhi oleh orang. Pengendalian internal
bukanlah sekedar manual kebijakan dan formulir, tetapi juga terkait
dengan orang di setiap level organisasi.
3) Pengendalian internal diharapkan dapat memberikan jaminan yang logis,
masuk akal, dan dapat diterima namun bukanlah jaminan yang mutlak.
4) Pengendalian internal dilakukan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang terpisah namun saling terkait.
Dalam pengendalian manajemen, audit juga fokus pada dua isu utama
manajemen yaitu efektivitas dan efisiensi. Audit dilakukan untuk memastikan
bahwa organisasi berjalan ke arah yang benar dalam mencapai tujuannya
seoptimal mungkin (efektif), dengan biaya yang seminimal mungkin
(efisien).
Untuk lebih jelas, mari lanjutkan pembahasan kita mengenai tujuan dan
manfaat audit.
B. TUJUAN, AKTIVITAS, DAN NORMA AUDIT
Kita sudah membahas mengenai sejarah dan pengertian audit, dan
bagaimana kedudukan audit dalam manajemen. Saat ini, kita akan membahas
lebih lanjut mengenai tujuan dan manfaat audit. Setelah itu, kita akan
lanjutkan dengan membahas aktivitas dan norma audit.
1.
Tujuan dan Manfaat Audit

Sebagai alat dalam pengendalian manajemen, audit tidak terlepas dari
tujuan pengendalian manajemen itu sendiri, yaitu untuk memastikan:
a. tingkat keekonomian, efisiensi, dan efektivitas pencapaian tujuan
organtsast;
1.12
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan yang berlaku dan

kebijakan manajemen;
masalah yang ada dapat diidentifikasi, dan juga penyebabnya;
pengamanan aset dan informasi;
peluang peningkatan pendapatan dan laba, atau penurunan biaya dalam
organisasi dapat diidentifikasi;
pencegahan dan deteksi kesalahan dan penipuan;
kualitas pencatatan akuntansi dan penyusunan informasi keuangan dan
manajemen yang dapat diandalkan secara berkala;
berbagai pilihan tindakan yang tersedia bagi manajemen dapat
diidentifikasi.
Setiap audit pasti memiliki tujuan yang berbeda-beda tergantung dari

jenis audit yang dilakukan. N amun demikian, secara umum audit memiliki
tujuan untuk mendapatkan informasi yang dapat digunakan sebagai
rekomendasi pengambilan keputusan dalam mencapai tujuan organisasi.
Terkait dengan tujuan audit, The Committee of Sponsoring
Organizations of the Tradeway Commission (COSO) membagi tujuan audit
menjadi tujuan strategis dan tujuan operasional (Kagermann et al, 2008).
Tujuan strategis audit adalah tujuan audit yang langsung berhubungan
dengan organisasi, yaitu untuk memastikan:
a. Pertama: Kepatuhan terhadap peraturan perundangan
Evaluasi kepatuhan praktek bisnis terhadap peraturan yang berlaku
merupakan salah satu tujuan audit yang paling penting, dan tujuan dasar
ini mempengaruhi tujuan audit lainnya. Kepatuhan ini didorong atau
dipaksa oleh peraturan dan perundangan eksternal, standar profesi,
kontrak dengan mitra kerja atau konsumen, dan seluruh kebijakan,
panduan, instruksi, sistem dan prosedur internal.
b. Kedua: Keterandalan dan konsistensi penyajian laporan keuangan
Penyajian laporan keuangan terutama karena adanya keharusan dari
peraturan perundangan yang berlaku. Berbagai peraturan perundangan
yang ada mengharuskan perusahaan menyajikan laporan keuangan
dengan cara atau metode sedemikian rupa yang telah ditentukan untuk
memastikan akurasi dan konsistensi laporan keuangan tersebut.
c. Ketiga: Efisiensi operasional dan kemampulabaan (profitability)
Memastikan efektivitas dan efisiensi internal adalah salah satu tujuan
utama organisasi. Audit dilakukan untuk memastikan bahwa semua
EKMA4476/MODUL 1
1. 13
elemen dalam organisasi melakukan semua proses atau aktivitas yang

esensial dengan cara yang tepat.
Selain tujuan strategis tersebut di atas, audit juga memiliki tujuan
operasional, antara lain adalah:
a. Monitor risiko
Untuk memastikan organisasi dapat mencapai tujuannya, perlu dilakukan
audit terhadap exposure risiko yang dihadapi setiap unit sehingga risiko
tersebut dapat ditangani secara tepat sejak dini.
b.
Mengevaluasi sistem pengendalian manajemen

Sistem pengendalian manajemen dapat berupa laporan, komunikasi,
observasi, dan sebagainya yang fungsi utamanya adalah sebagai
pengendalian atas berbagai aktivitas dalam organisasi. Audit diperlukan
untuk memastikan bahwa sistem pengendalian manajemen yang ada berjalan
secara efektif dan efisien.
c.
Memastikan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan

Hasil audit yang dilakukan dapat dimanfaatkan untuk berbagai
keperluan. Salah satu manfaat utama dari audit, yang juga menjadi tujuan
audit seperti yang dijelaskan di atas adalah sebagai dasar pengambilan
keputusan dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi.
Hasil audit dapat dimanfaatkan oleh berbagai pihak seperti yang
dijelaskan di atas dalam stakeholder audit. Secara khusus, audit memberi
beberapa manfaat sebagai berikut:
1) Manfaat bagi manajemen
Audit yang dilakukan baik yang dilakukan secara internal maupun oleh
auditor eksternal, baik yang dilakukan secara sukarela atas inisiatif
sendiri maupun yang dilakukan untuk memenuhi kewajiban memberi
manfaat yang besar bagi manajemen untuk:
a) Mendapat gambaran mengenai apa yang terjadi di dalam
organisasinya, termasuk permasalahan yang terjadi.
b) Mengambil keputusan atau tindakan perbaikan yang diperlukan
untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Langkah
perbaikan ini bisa sangat beragam dan luas, seperti mengubah tata
letak dan proses produksi, menyusun ulang struktur organisasi,
melakukan mutasi personil, dan sebagainya.
1.14
2)
3)
4)
2.
Manfaat bagi stakeholder

Hasil audit juga dapat dimanfaatkan oleh stakeholder sesuai dengan
kepentingannya masing-masing, antara lain:
a) Bagi investor atau pemilik modal untuk menilai kinerja manajemen
dalam menjalankan organisasi terkait dengan pencapaian sasaran
organisasi khususnya terkait dengan investasi yang sudah
dikeluarkan.
b) Bagi kreditur untuk menentukan kelayakan pemberian kredit atau
pinjaman modal kerja.
c) Bagi pemerintah untuk melakukan pengawasan dan juga dalam
menyusun regulasi, misalnya dalam penanganan kesehatan dan
keselamatan kerja, pelaporan pajak, dan sebagainya.
d) Pihak-pihak lainnya seperti perusahaan asuransi, akademisi, calon
investor, dan sebagainya.
Manfaat bagi auditor
Audit yang dilakukan ternyata juga memberi manfaat bagi auditor,
antara lain:
a) Pemahaman mengenai operasi dan manajemen organisasi yang
diaudit, baik secara fungsional maupun komprehensif melalui
pengalaman melakukan audit.
b) Network atau jaringan yang luas melalui hubungan dengan banyak
pihak khususnya pihak yang diaudit.
Manfaat bagi auditee
Sebagai objek yang diaudit, auditee mendapat manfaat:
a) Mengetahui permasalahan yang terjadi dalam ruang lingkup
pekerjaan dan tanggung jawabnya.
b) Mengetahui tingkat ketaatannya terhadap berbagai peraturan
perundangan dan ketentuan atau kebij akan internal organisasi.
c) Memperoleh rekomendasi perbaikan atas permasalahan atau
kekurangan yang terj adi.
Aktivitas Audit
Banyak orang memfokuskan perhatian sebatas pada pelaksanaan audit.

Padahal, seperti halnya proses manajemen yang lain audit juga tentunya
memiliki tahap perencanaan sampai dengan evaluasi dari audit itu sendiri.
Anda perlu memahami bahwa aktivitas audit tidak hanya terbatas pada saat
pelaksanaan audit itu sendiri, tetapi juga mencakup aktivitas sebelum audit,
1. 15
EKMA4476/MODUL 1
pelaksanaan audit, dan sampai pada tahap setelah audit. Tahap sebelum audit
(pra audit) mencakup perencanaan audit, tahap audit adalah implementasi
atau pelaksanaan audit, dan tahap setelah audit (post audit) antara lain adalah
penyusunan laporan audit. Akti vitas audit dalam tiga tahapan tersebut dapat
dilihat dalam gambar berikut:
~ Meiuttftt~lfafl,t~uaD ~~.dit
~ tMem~amasl nran1t
~. . . Iii
ap
Wi
--
'II
!If"
lrrtJiiup
audit
-
,\f\71S~.u:sUili trrn~dBf1J1dwal lnldib
~.~n~nt~~ ''J.fJf~cte-~ pet~~a~;~~~
-:-~=============-:.!
-Anal.& a d:niWmert
IAUtUt
- -
..
-~ Ill ~ I -~- 11;"11!
\..,._.
~~Mafakukiu
.. . rwawan~ri tathiif~fil audftas
'
... ...,
~~~-
~ -
..__
~~,~~~d.fng~~)'ts ~t!r9'fit P~!dll!

~;~~~f.1Juktl
..
.,... .
-- .
~ .....
~ ' r==============~
t
~ ~ 9~'In -
t
r.!tJ~l...
~A' ' ~
SJmber: Diolah dari berbagai sumber.
Gambar 1.4.
Akt ivit as Audit
Secara lebih lengkap, tahapan dan aktivitas audit dijelaskan sebagai

berikut:
a.
Tahap pra audit yaitu perencanaan audit

Audit adalah suatu program atau aktivitas yang tentunya akan memakan
biaya yang tidak kecil baik biaya material, energi maupun waktu. Untuk itu,
audit harus direncanakan dengan baik agar hasilnya maksimal dan memberi
manfaat yang diinginkan. Apabila dilihat dari an ali sa biaya - manfaat (cost
1. 16
benefit analysis), audit harus memberi manfaat yang lebih besar daripada
biaya yang dikeluarkan. Dalam tahap perencanaan audit ini, aktivitas yang
dilakukan tidak terbatas pada:
1) Menentukan tujuan audit
Tujuan audit harus dirumuskan secara spesifik. Tujuan audit harus
mengacu pada alasan atau latar belakang mengapa audit diperlukan.
Beberapa di antaranya adalah adanya pemborosan atau inefisiensi dalam
penggunaan sumber daya, sasaran organisasi yang tidak tercapai,
penyimpangan terhadap prosedur yang berlaku, dan sebagainya. Dalam
merumuskan tujuan audit, perlu dipertimbangkan dukungan sumber daya
yang ada, antara lain:
a) biaya yang dibutuhkan;
b) SDM atau auditor yang dibutuhkan;
c) waktu yang tersedia untuk audit.
2) Menentukan ruang lingkup audit

Terbatasnya sumber daya, baik SDM, waktu, maupun biaya menuntut
audit yang dilakukan harus dibatasi sepanjang tujuan audit dapat
tercapai. Manajemen sering kali ingin adanya audit yang dalam dan luas
atau menyeluruh dalam perusahaan atau organisasinya. Karena itu,
auditor harus menyusun skala prioritas dengan membatasi ruang lingkup
audit sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Apabila diperlukan, audit
bisa dilakukan secara bertahap.
a) Menentukan pendekatan atau metode audit yang akan digunakan
Mengingat alternatif pendekatan atau metode audit yang tersedia,
maka auditor dan manajemen harus memutuskan untuk
menggunakan pendekatan yang paling sesuai. Pendekatan atau
metode audit yang dipilih hendaknya juga memperhatikan dukungan
sumber daya yang ada. Misalnya observasi atau indepth interview
akan menghabiskan waktu yang lama sehingga kurang sesuai untuk
jangka waktu audit yang sangat singkat. Dalam kondisi ini mungkin
survei dengan menggunakan kuesioner lebih tepat. Demikian juga
SDM atau jumlah auditor yang akan melakukan audit harus menjadi
salah satu pertimbangan dalam memilih pendekatan audit.
b) Menyusun jadwal audit
Audit yang dilakukan biasanya dilakukan dengan seminimal
mungkin atau tanpa mengganggu pekerjaan pihak yang diaudit.
EKMA4476/MODUL 1
c)
b.
1. 17
Untuk itu, jadwal audit harus disusun untuk dapat disepakati pihak
auditor, auditee dan pihak manajemen. Jadwal pelaksanaan audit ini
sangat penting mengingat adanya keterbatasan waktu dalam
pelaksanaan audit. Selain itu, jadwal yang telah disusun dan
disepakati ini merupakan bentuk komitmen terlaksananya audit
secara lancar. Audit akan menyita waktu bukan saja auditor tetapi
juga auditee. Pelaksanaan audit ini biasanya akan menginterupsi
auditee dalam pelaksanaan tugasnya. Karena itu, jadwal audit harus
jelas dan rinci agar auditee dan atasannya dapat mengalokasikan
waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan audit. Kerja sama yang
baik antara auditor dan auditee tentu saja dibutuhkan agar audit
dapat dilakukan dengan baik sesuai dengan kerangka waktu yang
telah ditetapkan.
Mengumpulkan informasi awal; aktivitas ini juga sering disebut
dengan preliminary audit atau audit pendahuluan antara lain dengan
melakukan physical tour, mempelajari proses bisnis, observasi, dan
sebagainya. Audit pendahuluan ini menjadi sangat penting terutama
apabila audit dilakukan oleh pihak luar (external auditor).
Karakteristik perusahaan atau industri, proses bisnis perusahaan,
peraturan perundangan yang berlaku, kebijakan dan prosedur
internal perusahaan yang ada harus dipahami terlebih dahulu oleh
auditor untuk memudahkan pelaksanaan audit. Audit pendahuluan
ini mungkin saja akan menghasilkan:
(1) Perumusan tujuan audit yang lebih rinci dan atau spesifik.
(2) Daftar bidang/kegiatan yang akan menjadi sasaran dalam tahap
audit selanjutnya.
(3) Temuan sementara terkait dengan objek audit dan kriteria yang
telah ditetapkan.
(4) Bukti-bukti yang perlu diperoleh atau didalami pada audit
selanjutnya.
Tahap pelaksanaan audit

Tahap ini merupakan tahap yang sangat krusial dan sering kali menjadi
fokus dalam keseluruhan aktivitas audit. Dalam tahap ini, auditor mungkin
melakukan aktivitas berikut tetapi tidak terbatas pada:
1) Analisis dokumen; auditor mempelajari dokumen yang relevan terkait
dengan pihak yang diaudit dan tujuan audit. Berbeda pada tahap
1. 18
preliminary audit, analisa dokumen yang dilakukan dalam tahap ini akan
dilakukan secara lebih mendalam. Dokumen yang dianalisis mungkin
saja berasal dari luar organisasi, atau bisa juga dari laporan-laporan audit
sebelumnya.
2) Membandingkan suatu aktivitas yang dilakukan dengan sistem dan
prosedur yang berlaku. Dalam pelaksanaan audit, hal yang menjadi
acuan ini sering disebut sebagai kriteria yang bisa bersumber pada:
a) Undang-undang atau peraturan yang berlaku.
b) Kebijakan yang ditetapkan baik dalam level organisasi secara
keseluruhan maupun yang terbatas pada objek audit.
c) Norma (standar) yang berlaku secara umum, antara lain yang
berlaku pada industri sejenis.
d) Kriteria khusus yang dikembangkan sesuai dengan tujuan audit,
yang
dikembangkan
bersama
antara
auditor
berdasar
pengalamannya dan manajemen sesuai dengan tujuan audit yang
telah ditetapkan.
3) Mewawancarai auditee; wawancara dilakukan untuk menanyakan hal
yang tidak jelas, melakukan klarifikasi, meminta penjelasan, dan
sebagainya.
4) Mencari bukti; apabila audit memiliki tujuan yang sangat spesifik
misalnya setelah terjadinya kecelakaan kerja, maka auditor akan mencari
bukti yang dapat menjelaskan apa penyebab terjadinya kecelakaan kerja
tersebut dan siapa yang bertanggung jawab atas kejadian tersebut.
Bukti adalah fakta dan informasi yang dapat digunakan sebagai dasar
pembuatan kesimpulan audit. Dalam proses audit, auditor harus dapat
menganalisis dan menentukan fakta dan informasi yang relevan, andal dan
berkaitan dengan tujuan audit. Karena itu, untuk dapat digunakan sebagai
dasar pembuatan kesimpulan audit, bukti yang diperoleh dalam audit harus
memenuhi kriteria:
1) Relevan: berhubungan dengan aktivitas yang sedang diaudit.
2) Material: cukup berarti dalam mempengaruhi kesimpulan yang dibuat.
3) Valid: diperoleh dari sumber yang dapat dipercaya.
4) Cukup: memadai sebagai dasar pembuatan kesimpulan.
EKMA4476/MODUL 1
1. 19
Dalam pelaksanaan audit, berbagai akti vitas yang disebutkan di atas bisa
saja dilakukan secara simultan dan tidak dilakukan sendiri-sendiri. Misalnya,
setelah melakukan analisis dokumen dan menemukan bukti awal, auditor
mewawancara auditee untuk mencari penjelasan yang lebih mendalam.
Pada prinsipnya, tahap pelaksanaan audit ini dilakukan untuk mencari
dan mengembangkan temuan sesuai ruang lingkup dan tujuan audit. Proses
ini dihasilkan melalui pengumpulan, analisis, dan sintesa informasi yang
berkaitan dengan program atau aktivitas yang diaudit yang akan menjadi
perhatian dan bermanfaat bagi pengguna laporan. Dalam pengembangan
temuan ini, perlu diperhatikan beberapa pertimbangan sebagai berikut.
1) Analisis dilakukan secara kontekstual yaitu pada waktu dan kondisi di
mana program/aktivitas yang diaudit terjadi, bukan konteks pada saat
audit dilakukan.
2) Kompleksitas dan besarnya sumber daya yang terkait program atau
aktivitas yang diaudit.
3) Analisis dan pengembangan temuan dilakukan secara independen,
objektif, teliti dan cermat sesuai dengan bukti yang ada.
4) Beberapa temuan yang mungkin tidak menjadi ruang lingkup audit
namun cukup penting dapat menjadi catatan untuk pelaksanaan audit
selanjutnya.
Tahap post audit

Tahap ini merupakan tahap setelah aktivitas audit dilakukan. Dalam
tahap ini, aktivitas yang dilakukan antara lain tetapi tidak terbatas pada:
1) Menyusun laporan audit; laporan audit disusun dalam format yang telah
ditentukan sebelumnya. Format laporan ini bisa disajikan secara
kronologis sesuai dengan informasi yang diperoleh selama tahapan audit,
atau disajikan sesuai dengan kepentingan pengguna laporan.
Laporan audit berisi kesimpulan audit tentang elemen-elemen atas tujuan
audit dan rekomendasi yang diberikan untuk memperbaiki berbagai
kekurangan yang terjadi serta rencana tindak lanjut dalam
mengaplikasikan rekomendasi tersebut.
2) Diskusi; laporan audit dapat menjadi bahan diskusi untuk menyusun
rencana tindak lanjut atau rekomendasi atas temuan audit.
Rencana tindak lanjut ini merupakan komitmen manajemen untuk
meningkatkan atau memperbaiki kelemahan yang ada yang menjadi
temuan audit. Dalam rencana tindak lanjut ini, auditor tidak memiliki
c.
1.20
kewenangan untuk memaksa atau menuntut manajemen untuk

melakukan rekomendasi yang diberikan. Namun demikian, auditor harus
memberi penjelasan yang cukup mengenai konsekuensi dari
rekomendasinya berupa manfaat atau keuntungan yang akan diperoleh
perusahaan bila rekomendasi tersebut dilaksanakan dan apa kerugian
atau risiko yang mungkin terjadi apabila rekomendasi perbaikan tidak
dilakukan. Umumnya, untuk meningkatkan komitmen terhadap
pelaksanaan rekomendasi sebagai tindak lanjut atas temuan audit,
penyusunan rencana tindak lanjut ini tidak hanya dilakukan oleh auditor
sendiri, tetapi bersama-sama dengan manajemen dan juga objek atau
pihak yang diaudit.
3.
Norma Audit
Audit adalah proses yang sangat penting dalam manajemen. Namun
demikian, pelaksanaan audit dapat disalahgunakan karena berbagai alasan
terutama karena adanya benturan kepentingan. Karena itu, audit dibatasi oleh
berbagai norma. Norma pelaksanaan audit adalah pedoman bagi akuntan
publik atau auditor dalam menilai kualitas hasil pekerjaan dan mengukur
tingkat tanggung jawab akuntan atau auditee. Secara baku norma yang
menjadi ukuran pekerjaan auditor tersebut ditetapkan oleh organisasi akuntan
atau auditor profesional, contohnya Generally Accepted Auditing Standards
(GAAS). GAAS mencakup mutu profesional akuntan publik dan
pertimbangan dalam pelaksanaan dan pelaporan audit (Michell Suharli).
Generally Accepted Auditing Standards (GAAS) terdiri dari:
a. Norma umum
1) Audit harus dilaksanakan oleh seseorang atau lebih yang memiliki
keahlian dalam bidangnya dan telah menjalani latihan teknis yang cukup.
2) Dalam semua hal yang berhubungan dengan penugasan yang diberikan
kepadanya, auditor harus senantiasa mempertahankan sikap mental
independen.
3) Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporan keuangan, auditor
wajib menggunakan kemahiran profesionalnya dengan cermat dan
seksama.
b. Norma pelaksanaan audit
1) Audit harus direncanakan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten
harus dipimpin dan diawasi dengan semestinya.
EKMA4476/MODUL 1
1. 21
2)
Sistem Pengendalian intern yang ada harus dipelajari dan dinilai dengan
secukupnya untuk menentukan dapat/tidaknya sistem tersebut
diandalkan sebagai dasar untuk menetapkan luasnya pengujian yang
harus dilakukan serta prosedur audit yang digunakan.
3) Bukti kompeten yang cukup harus diperoleh melalui inspeksi,
pengamatan, tanya jawab, dan konfirmasi sebagai dasar yang layak
untuk menyatakan pendapat atas laporan yang diaudit.
c. Norma pelaporan
1) Laporan audit harus menyatakan apakah laporan keuangan telah disusun
dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.
2) Laporan audit harus menyatakan apakah prinsip akuntansi dalam periode
berj alan, telah dilaksanakan secara konsisten dibandingkan dengan
periode sebelumnya.
3) Pengungkapan informatif dengan laporan keuangan harus dipandang
memadai, kecuali dinyatakan lain dalam laporan keuangan.
4) Laporan audit harus memuat suatu pernyataan mengenai laporan
keuangan secara menyeluruh atau memuat suatu penegasan bahwa
pemyataan demikian tidak dapat diberikan, maka alasannya harus
diberikan. Dalam hal auditor dikaitkan dengan laporan keuangan, maka
laporan audit harus memuat petunjuk yang jelas mengenai sifat
pekerjaan audit jika ada, dan tingkat tanggung jawab yang dipikulnya.
Selain GAAS, juga ada Kode Etik Perilaku Profesional menurut AICPA
yang terdiri dari empat bagian, yaitu:
1) Prinsip-prinsip etika adalah standar ideal dari perilaku etis yang dapat
dicapai dalam terminologi filosofis.
2) Peraturan perilaku adalah peraturan jelas yang harus ditaati oleh semua
akuntan publik yang menjalankan praktek akuntansi publik.
3) Interpretasi Peraturan Perilaku, tidak merupakan keharusan tetapi para
praktisi harus memahaminya.
3) Ketetapan Etika adalah penjelasan yang dikeluarkan oleh komisi
pelaksana dari divisi etika profesional mengenai beberapa situasi nyata
yang khusus.
Mengingat begitu pentingnya audit bagi organisasi, maka banyak norma
yang mengatur pelaksanaannya. Kasus Enron yang terjadi di Amerika
beberapa tahun yang lalu menunjukkan bahwa audit bisa disalahgunakan
1.22
untuk kepentingan tertentu. Sejak itu pula, norma yang mengatur audit
semakin banyak dan ketat. Norma audit ini dapat berasal dari:
1) Panduan etika yang berasal dari organisasi profesi.
2) Panduan etika dari perusahaan.
3) Panduan lainnya sesuai peraturan perundangan di masing-masing negara,
industri atau lingkungan tertentu.
Secara umum, norma audit mengatur beberapa hal. Pertama adalah
mengenai kualifikasi atau karakteristik yang dibutuhkan untuk menjadi
auditor. Hal ini sangat penting karena kualitas audit yang dilakukan akan
sangat ditentukan oleh kualifikasi auditor yang melakukannya, tidak hanya
kemampuan teknisnya tetapi juga sikap dan perilakunya. Beberapa
karakteristik personal yang penting dimiliki oleh seorang auditor antara lain
adalah:
1) Integritas.
2) Empati.
3) Reliabilitas atau keterandalan.
4) Bertanggung jawab.
5) Dapat dipercaya.
6) Berorientasi pada detail.
Selain itu, norma audit umumnya juga mengatur mengenai prinsip
pelaksanaan audit, antara lain adalah:
1) Independence; auditor harus melakukan audit secara bebas dan tidak
memiliki kepentingan terhadap pihak yang diaudit.
2) Discretion and confidentiality; data dan fakta yang didapatkan dalam
proses audit harus dijaga kerahasiaannya kecuali ada peraturan
perundangan yang mengharuskan, misalnya dalam pengadilan.
3) Objectivity; audit harus dilakukan secara objektif berdasarkan data dan
fakta yang ditemukan, tidak dipengaruhi oleh perasaan auditor terhadap
pihak yang diaudit.
4) Fairness; audit dilakukan secara proporsional, data dan temuan
diintegrasikan dengan baik dan dilaporkan dengan tepat.
5) Diligence; auditor harus berusaha keras untuk mencari temuan yang
signifikan dalam audit yang sangat mempengaruhi kualitas audit.
6) Social acceptability; pelaksanaan audit dan implementasi dari basil
temuannya harus dapat diterima secara sosial.
EKMA4476/MODUL 1
1.23
Authority; auditor memiliki kewenangan yang cukup untuk melakukan

berbagai aktivitas dan meminta informasi yang dibutuhkan sesuai
dengan ruang lingkup dan tujuan audit.
8) Cultural awareness; auditor harus sadar akan adanya perbedaan budaya
mengingat di era globalisasi ini karyawan perusahaan bisa berasal dari
berbagai etnis atau bangsa dengan beragam latar belakang budaya.
7)
Perkembangan yang terjadi di dunia intemasional dengan kasus Enron

yang melibatkan Kantor Akuntan Publik (KAP) Arthur Andersen yang
melakukan audit sampai tingkatan tertentu juga berpotensi terjadi di
Indonesia. Hal ini ditambah dengan tingkat persaingan yang makin ketat di
dalam industri jasa audit. Karena itu, diperlukan regulasi yang menjadi
rambu-rambu bagi auditor dalam menjalankan proses audit.
Regulasi yang diterapkan terhadap auditor di Indonesia saat ini terbagi
menjadi dua, yaitu (http://one.indoskripsi.com):
1) Regulasi oleh pemerintah, antara lain adalah:
a) Gelar Akuntan (UU No. 34 Tahun 1954).
b) Penyelenggaraan pendidikan profesi (Kepmen No. 179/U/2001).
c) Register Negara (Kepmen No. 331/KMK/017/1999).
d) Pemberian Jasa (Kepmen No. 426/KMK.06/2002 dan No.
3 59/KMK. 06/2003).
e) Regulasi oleh otoritas lain seperti Bank Sentral, Bapepam, dan
sebagainya.
2) Regulasi oleh Organisasi Profesi Akuntan, antara lain adalah:
a) Standar akuntansi.
b) Standar audit.
c) Kode etik profesi.
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
Sebutkan dan jelaskan jenis-jenis audit yang telah Anda pelajari!

Pihak-pihak apa saja yang terlibat dalam sebuah audit? Jelaskan!
Jelaskan aktivitas apa saja yang dilakukan dalam audit!
1.24
Petunjuk Jawaban Latihan
1)
Secara umum audit dapat dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu financial
audit (audit laporan keuangan), compliance audit (audit ketaatan) dan
operational audit (audit operasional). Jawaban lebib rinci dapat dibaca
pada materi modul mulai balaman 4 sampai dengan 5.
2) Sebuab audit selalu melibatkan tiga pibak, yaitu pibak yang diaudit
(auditee), pibak yang melakukan audit (auditor), dan pibak yang
berkepentingan terbadap basil audit (stakeholder) Jawaban lebib rinci
dapat dibaca pada materi modul balaman 6.
3) Aktivitas audit dapat dibagi dalam tiga tabap, mulai dari tabap pra-audit,
audit, sampai dengan post-audit yang masing-masing tabap memiliki
aktivitasnya sendiri-sendiri. Jawaban lebib rinci dapat dibaca pada materi
modul mulai balaman 15 sampai dengan 20.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 1 Modul 1 ini menjelaskan mengenai peran,

fungsi, pengertian, dan manfaat audit. Dalam fungsi manajemen, audit
secara khusus berperan dalam tabap pengendalian. Audit sendiri dapat
dibagi dalam tiga jenis, yaitu audit laporan keuangan, audit ketaatan, dan
audit operasional. Ada tiga pihak yang selalu terlibat dalam audit, yaitu
pibak yang diaudit, pibak yang melakukan audit, dan pibak yang
berkepentingan terbadap basil audit. Audit dapat memberi manfaat bagi
banyak pihak, yaitu manfaat bagi manajemen, auditor, stakeholder, dan
pibak yang diaudit.
Aktivitas audit sendiri dapat terbagi dalam tiga tahap, mulai dari
tabap sebelum audit, tabap pelaksanaan audit, sampai tabap setelab audit.
Dalam pelaksanaannya, audit memiliki berbagai norma yang mengatur.
GAAS menyebutkan babwa norma audit terdiri atas norma umum,
norma pelaksanaan audit, dan norma pelaporan.
1.25
EKMA4476/MODUL 1
. . I
I
TES
FORMATIF
1- - - - - - - - - - - - - - - -
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1)
Audit memiliki fungsi dan kedudukan dalam manajemen, khususnya

yang terkait fungsi ....
A. planning
B. organizing
C. leading
D. controlling
2)
Audit yang bertujuan untuk menilai apakah sumber daya perusahaan

sudah dimanfaatkan secara optimal a tau belum termasuk dalam ....
A. audit laporan keuangan
B. audit operasional
C. audit ketaatan
D. laporan audit
3)
Audit pendahuluan sebaiknya dilakukan pada tahap ....

A. pra - audit
B. audit
C. post- audit
D . internal audit
4)
Manfaat yang dapat dirasakan oleh auditor dari sebuah audit terutama
adalah ....
A. memahami permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi
B. memperoleh jaringan yang luas melalui hubungan dengan banyak
pihak
C. mengambil tindakan perbaikan
D. menyempumakan prosedur dan kebijakan dalam organisasi
5)
Norma audit yang terdapat dalam Generally Accepted Auditing

Standard adalah .. ..
A. norma khusus
B. norma audit internal
C. norma pra audit
D. norma pelaksanaan audit
1.26
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
1.27
EKMA4476/MODUL 1
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Su mber Day a Manusi a

A. PENGERTIAN AUDIT MSDM
Setelah kita memahami mengenai audit secara umum, maka saat ini kita
akan membahas mengenai audit MSDM sebagai salah satu jenis audit.
Perkembangan bisnis saat ini menunjukkan bahwa SDM memainkan peran
yang sangat penting dan menjadi kunci sukses dari perusahaan. Hal ini
membuat perusahaan menyadari bahwa pengelolaan SDM menjadi sangat
krusial dan tidak lagi sekedar menjadi fungsi pendukung dalam organisasi.
Karena itu, bagaimana pengelolaan SDM dijalankan dalam suatu organisasi
harus selalu dimonitor dan dievaluasi sejauh mana sudah berjalan secara
efektif dan efisien. Untuk itu, diperlukan audit MSDM.
Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis,
objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang
terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya
asas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk
mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan jangka
organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah,
maupun jangka panjang (Susilo, 2000).
Bayangkara (2008) mengatakan bahwa audit MSDM merupakan
penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program SDM.
Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada Departemen SDM, tetapi
tidak terbatas pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit
termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara
keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor.
Audit MSDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberi rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program atau aktivitas tersebut. Audit bisa
dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan
terhadap keseluruhan organisasi. Dari basil audit akan diketahui apakah
kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai
hal dalam aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
1.28
Werther dan Davis (1996) mengatakan bahwa:

"A human resource audit evaluates the HR activities in an organization
with the intent of improving those activities. The audit may include
one division or an entire company. It provides feedback about the HR
function to operating managers and HR specialists. It also provides
feedback about how well managers are meeting their HR duties."
Jadi audit MSDM mengevaluasi aktivitas SDM dalam sebuah organisasi

dengan maksud untuk memperbaiki atau meningkatkan aktivitas-aktivitas
SDM tersebut. Audit MSDM bisa mencakup salah satu divisi, atau bisa juga
mencakup keseluruhan perusahaan. Audit MSDM akan memberi umpan
balik mengenai fungsi manajemen SDM kepada manajer lini dan profesional
SDM, dan juga sejauh mana manajer menjalankan tugas dan tanggung jawab
SDM.
Secara singkat, audit MSDM adalah alat untuk mengevaluasi berbagai
aktivitas manajemen SDM dalam organisasi atau perusahaan. Audit MSDM
dilakukan untuk menilai kualitas manajemen SDM dalam perusahaan dan
bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut mendukung strategi perusahaan.
Apabila dilihat dari jenis audit, maka audit MSDM merupakan salah satu
audit operasional yaitu audit untuk fungsi SDM dalam organisasi. Apabila
audit MSDM dilakukan untuk lebih menilai ketaatan terhadap prosedur yang
terdapat dalam ruang lingkup manajemen SDM, misalnya prosedur
rekrutmen dan seleksi atau prosedur pengajuan lembur, maka audit MSDM
dapat juga masuk dalam kategori audit ketaatan (compliance audit). Agar kita
mendapat gambaran yang lebih jelas mengenai audit MSDM, mari kita lihat
kasus berikut ini.
1.29
EKMA4476/MODUL 1
Pemberian Tunjangan Transportasi

Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang operator telepon seluler
memberikan beberapa tunjangan bagi karyawannya. Salah satu tunjangan
tersebut adalah tunjangan transportasi yang diberikan setiap bulannya.
Tunjangan transportasi tersebut diberikan dalam bentuk uang yang
menjadi salah satu komponen dalam take home pay karyawan. Untuk
karyawan dengan level manajer ke atas, tunjangan transportasi diberikan
dalam bentuk kendaraan melalui program car ownership program (COP).
Artinya, setelah bekerja beberapa tahun, mobil tersebut menjadi milik
karyawan.
Dua tahun setelah aturan mengenai pemberian tunjangan transportasi
tersebut ditetapkan dan diimplementasikan, manajemen bermaksud
mengadakan audit atas pelaksanaannya.
Hasil audit menunjukkan bahwa manajer yang sudah mendapat
kendaraan dinas ternyata masih banyak yang mendapat tunjangan
transportasi dalam bentuk uang. Dengan demikian, mereka menerima
manfaat ganda. Padahal, dalam aturan disebutkan bahwa manajer yang
sudah mendapat kendaraan dinas tidak lagi mendapatkan uang
transportasi. Tunjangan transportasi dalam bentuk uang hanya diberikan
bagi manajer yang belum mendapat kendaraan dinas.
Kat ak 1. 1.
Contoh Kasus Audit rviDM
Audit terhadap pemberian tunjangan transportasi di atas merupakan

salah satu contoh audit MSDM. Bila dilihat dari jenis audit, maka audit
tersebut dapat digolongkan ke dalam audit operasional yang menilai efisiensi
organisasi, dan dapat juga dapat digolongkan ke dalam audit kepatuhan yang
mengukur sejauh mana aturan mengenai pemberian tunjangan transportasi
diimplementasikan dan ditaati.
Audit MSDM sendiri memiliki ruang lingkup yang sangat luas yang
mencakup semua aktivitas manajemen SDM mulai dari rekrutmen dan
seleksi, pelatihan dan pengembangan, penggajian dan program retensi,
sampai pada program terminasi atau pemutusan hubungan kerja. Lebih luas
lagi, audit MSDM juga mencakup ruang lingkup organisasi seperti efektivitas
struktur organisasi, rentang kendali, pola hubungan antar jabatan, sampai
pada uraian jabatan.
1.30
Selaras dengan pengategorian fungsi MSDM yang berlaku umum,

beberapa area utama audit fungsi MSDM antara lain adalah:
Perencanaan SDM dan analisa Jabatan
1. Perencanaan SDM.
2. Analisa J abatan.
Pengadaan SDM
1. Rekrutmen.
2. Seleksi.
Pengembangan SDM
1. Pelatihan dan pengembangan.
2. Karier.
Pemeliharaan SDM
1. Penilaian kinerj a.
2. Kompensasi/Balas Jasa.
3. Hubungan Industrial.
4. Sistem lnformasi SDM
Tidak semua materi dibahas dalam BMP ini, rincian ruang lingkup audit
MSDM akan dibahas dalam modul dua. Terlepas dari ruang lingkupnya yang
sangat luas, audit MSDM menurut Marin Costel dapat dilihat dari beberapa
perspektif: perspektif teknis organisasional, perspektif sosio psikologis, dan
perspektif ekonomis yang dijabarkan sebagai berikut.
1. Perspektif teknis organisasional
Dalam perspektif ini, audit MSDM merupakan alat untuk memverifikasi
dokumen dan menganalisis berbagai indikator yang menunjukkan tingkat
efisiensi organisasi.
2.
Perspektif sosio psikologis

Menurut perspektif sosio psikologis, audit MSDM merupakan sarana
untuk menilai kualitas hubungan kerja di dalam sebuah perusahaan untuk
melihat faktor apa yang penting bagi motivasi karyawan dan
mengidentifikasi sumber daya untuk mengoptimalkan organisasi
menurut sudut pandang karyawan.
3.
EKMA4476/MODUL 1
1. 31
Perspektif ekonomis
Dalam perspektif ekonomis, audit MSDM merupakan alat untuk:
a. Membangun daya saing perusahaan dalam area SDM, yang dapat
dilakukan dengan membandingkan indikator sosial dan ekonomis
perusahaan dengan peraturan atau prosedur dan kebijakan yang
berlaku, atau dengan perusahaan lain yang sejenis.
b. Mengembangkan efektivitas fungsi departemen SDM dengan makin
meningkatnya peran dan kewenangan departemen SDM.
c. Mengembangkan
efektivitas
audit
itu
sendiri
dengan
membandingkan antara biaya audit dengan dampak atau manfaat
dari audit yang dilakukan.
B. TUJUAN DAN MANFAAT AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Banyak perusahaan sudah menyadari bahwa SDM adalah aset yang
paling penting bagi keberhasilan perusahaan. Apabila dikelola dengan baik,
SDM akan menjadi sumber keuntungan bersaing (competitive advantage)
bagi perusahaan. Pesaing mungkin dapat meniru teknologi dan menggunakan
mesin yang sama, tetapi tidak akan pemah bisa meniru SDM dengan segala
karakteristiknya. Berbeda dengan aset lainnya yang nilainya menurun dengan
berjalannya waktu, nilai SDM bisa makin meningkat seiring peningkatan
kompetensinya.
Pembinaan dan pengembangan SDM idealnya dilakukan dan menjadi
tanggung jawab seluruh pihak dalam perusahaan atau organisasi. Seperti ada
ungkapan "every manager is human resources manager" yang berarti setiap
manajer adalah manajer SDM. Tentu saja hal ini bukan berarti mereka
melepas tanggung jawab akan lini masing-masing, seperti pemasaran,
keuangan, produksi dan sebagainya. Namun selain tanggung jawab lini
masing-masing, mereka juga bertanggung jawab akan pembinaan dan
pengembangan SDM di departemennya. Dengan demikian, tanggung jawab
pembinaan dan pengembangan SDM tidak hanya terletak di Departemen
SDM.
Departemen SDM tentu saja bertanggung jawab akan pembinaan dan
pengembangan SDM di departemen sendiri dan juga memikul tanggung
jawab bersama dengan manajer lini terkait pembinaan dan pengembangan
SDM di perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebabkan Departemen
SDM memiliki functional authority dan staff authority. Departemen SDM
1.32
diberi kepercayaan top management untuk menyusun dan mengembangkan

sistem manajemen SDM karena memiliki keahlian yang spesifik. Selain itu,
Departemen SDM memiliki kewenangan untuk memberikan saran atau
masukan kepada manajer lini terkait dengan permasalahan SDM.
Proses manajemen SDM secara umum dapat dibagi dalam tiga aktivitas
besar, yaitu:
Attraction
Aktivitas attraction atau penarikan SDM terkait dengan bagaimana
menarik SDM yang dimulai dari proses perencanaan SDM, analisis jabatan,
sampai rekrutmen dan seleksi.
1.
2.
Development
Aktivitas development atau pengembangan SDM terkait dengan proses
pengembangan karyawan agar sesuai kebutuhan organisasi antara lain
melalui proses pembelajaran, pelatihan, penilaian dan pengembangan
karyawan.
3.
Retention
Aktivitas retention atau retensi SDM terkait dengan program
pemeliharaan karyawan antara lain melalui karier, kesejahteraan, dan
hubungan industrial.
Seiring dengan perkembangan perusahaan dan lingkungan organisasi
yang makin kompleks, peran Departemen SDM menjadi lebih luas dan tidak
lagi sekedar menangani proses manajemen SDM seperti yang diuraikan di
atas. Ulrich (1997) dalam bukunya Human Resource Champion menjelaskan
bahwa Departemen SDM saat ini memiliki empat peran, yaitu:
a. Strategic partner, yang berperan mengaitkan praktek dan strategi sumber
daya manusia dengan strategi bisnis.
b. Administrative expert, yang berperan membangun dan mengembangkan
infrastruktur manajemen SDM. Peran ini adalah peran tradisional
Departemen SDM yang masih harus dijalankan.
c. Employee champion, yang terlibat dalam permasalahan sehari - hari, isu
dan kebutuhan karyawan agar mereka dapat memberikan kontribusi yang
maksimal.
d. Change agent, yang berperan dalam proses transformasi dan perubahan
yang terjadi dalam organisasi.
1.33
EKMA4476/MODUL 1
Keempat peran Departemen SDM tersebut di atas terbagi dalam empat

kuadran yang fokus pada proses atau fokus pada orang, dan fokus pada masa
depan (strategis) atau fokus pada operasional sehari-hari yang digambarkan
sebagai berikut.
STI
Management o~
Strategic Human
SJmber: Dave Ulrich
Per an ffiM dalam 1\/embangun Oganisasi
Audit MSDM dilakukan untuk mencari informasi terkait pengelolaan

SDM yang bertujuan untuk menjamin ketaatan, efektivitas, dan efisiensi
pengelolaan SDM demi kepentingan pengendalian organisasi.
Tujuan audit MSDM adalah sebagai berikut.
a. Menilai efektivitas dari Departemen SDM untuk mengetahui apakah
Departemen SDMPRD~
fungsinya secara efektif atau
sudah mencapai tujuan.
Secara
umum
efektivitas
ini
berarti
apakah
----Departemen SDM sudah berhasil menyediakan tenaga kerja yang sesuai
-----
1.34
b.
c.
d.
e.
f.
g.
dengan kebutuhan organisasi, baik dari sisi jumlah maupun kualifikasi

pada waktu yang tepat.
Menilai efisiensi dari Departemen SDM. Pencapaian tujuan atau
efektivitas Departemen SDM bukan berarti dilakukan dengan biaya yang
tidak terkontrol (at any cost). Sebaliknya, semua program atau aktivitas
SDM harus dilakukan secara efisien dan ekonomis dengan tetap
mengacu pada sasaran.
Menilai ketaatan program atau aktivitas SDM. Program atau aktivitas
SDM harus dievaluasi apakah sudah mengikuti berbagai peraturan
perundangan dan ketentuan yang berlaku atau tidak.
Membantu manajemen SDM memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan organisasi.
Menciptakan nilai sehingga organisasi bertanggung jawab secara sosial,
etikal dan mampu unggul dalam persaingan.
Mendapatkan umpan balik dari para karyawan dan manajer operasi
dalam hal yang berkaitan dengan efektivitas manajemen SDM.
Memperbaiki fungsi manajemen SDM dengan menyediakan sarana
untuk membuat keputusan ketika akan mengurangi atau menambah
kegiatan-kegiatan SDM.
Dengan demikian, audit MSDM dilakukan untuk menjamin tujuan

Departemen/unit kerja SDM dapat tercapai. Pada umumnya audit MSDM
dilakukan terkait dengan peran Departemen/unit kerja SDM sebagai
administrative expert sehingga banyak literatur memfokuskan audit MSDM
pada berbagai aktivitas manajemen SDM mulai dari penarikan,
pengembangan, dan retensi SDM seperti yang sudah dijelaskan di atas.
Namun demikian, dengan semakin berkembangnya tuntutan dan peran
Departemen/unit kerja SDM, audit MSDM juga diarahkan pada peran SDM
sebagai strategic partner, employee champion, dan change agent. Audit
MSDM untuk peran tersebut bisa saja dilakukan secara khusus, atau bisa juga
dilakukan secara terintegrasi dalam audit MSDM untuk aktivitas SDM.
Misalnya, dalam audit perencanaan SDM dapat dilihat apakah perencanaan
SDM sudah sesuai atau dilakukan dengan mengakomodasi strategi bisnis
(melihat peran Departemen SDM sebagai administrative expert dan juga
strategic partner).
EKMA4476/MODUL 1
1.35
Audit MSDM yang dilakukan dapat memberi banyak manfaat, antara

lain adalah sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi permasalahan kritis terkait dengan pengelolaan SDM.
b. Melakukan perbaikan dalam pengelolaan SDM.
c. Mengevaluasi dan menstimulasi keseragaman kebijakan dan praktek
manajemen SDM.
d. Menjadi dasar pengambilan keputusan terkait SDM.
e. Mengomunikasikan isu SDM dengan pihak terkait, seperti manajer lini
atau pemerintah.
f. Mengidentifikasi kontribusi Departemen/unit kerja SDM bagi organisasi.
g. Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab serta meningkatkan citra
profesionalisme Departemen SDM.
h. Memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan.
i. Mengurangi biaya SDM melalui prosedur personalia yang lebih efektif.
j. Menciptakan penerimaan yang lebih tinggi akan perubahan yang
dibutuhkan Departemen SDM.
k. Mendorong kajian ulang yang mendalam dan sistematis akan sistem
informasi Departemen SDM.
Dari uraian mengenai manfaat audit MSDM yang dikemukakan di atas,
nampak bahwa Werther dan Davis memfokuskan manfaat audit MSDM bagi
Departemen/unit kerja SDM Hal ini sangat penting mengingat kinerja
Departemen/unit kerja SDM merupakan salah satu aspek dalam organisasi
yang paling sulit diukur. Audit MSDM adalah salah satu alat yang sangat
penting untuk mengukur kinerja Departemen/unit kerja SDM.
Audit MSDM dapat mengukur kinerja Departemen SDM dalam
beberapa aspek seperti yang dijelaskan dalam gambar berikut.
1.36
SJmber: di adaptasi dari http:/ I www. hr-scorecard-metrics.com
Gambar 1.6.
Kiner j a Depart em en SJr\11
Seperti yang sudah dinyatakan pada bagian sebelumnya, audit

manajemen khususnya audit MSDM akan menggali informasi terkait
efektivitas dan efisiensi. Dalam hal ini adalah sejauh mana Departemen/unit
kerja SDM sudah mencapai tujuannya (HR effectiveness) dan dengan biaya
berapa besar (HR efficiency). Audit MSDM juga akan dapat mengungkap
kemampuan atau kompetensi SDM yaitu para profesional atau spesialis di
Departemen/unit kerja SDM secara individual maupun kemampuan
Departemen/unit kerja SDM secara keseluruhan (HR Capability). Beberapa
kompetensi atau kapabilitas yang diperlukan oleh para profesional SDM
dapat dilihat dalam Gambar 1.7.
Kinerja lainnya yang dapat diukur adalah HR excellence, yaitu seberapa
baik Departemen SDM dalam menyusun, mengembangkan, dan
mengimplementasikan sistem-sistem manajemen SDM.
1.37
EKMA4476/ MODUL 1
M~~f~me:!if J:~m~ haA

Cus.
kelatiot~$.hip
. tQn:ter.
- .
.. . . ... ..
-~na lisis Siata! ~1'anf~ L
Mana}emen
Keuaogari
..
.
:P.ema~sa r.ati
Komtmlkasi
\Keh~dir.ar1l d~n euti

Tunj_~n.Q~~~ ~r-y-~wpm
:flepger;nba ngp:n :, karir
Manajeltlefl kon fl il~
~l(cimper,sasi ~an
Berpikir Rrea;tif
.aomints:trasi
peng~aj}an
.
--- -
~ OJa.chirrCI: ~ :.t~i;l?,tadnt;
K.p~mi tr.lpi~~-n
'
Negosiasi
,_
Pemecahanmasalafi
~Pgr:narna:rt;:tan:J Or:gq:p.r@sl;
P~ng.a.mb.i(a n k~P.9W~a-n
~
'M?ln~~~m!?n fr"@Y~k
:S~.Ir~~t~1~' {S,_D-M .
:FeteJil~rTaan $!fa!~gJs
. . ...-..
-~
.. ~~~ '~lSAJ
.._;~
~~,!!
'
DisiJtJin
'. ~~~,~ ~d~ KQrvaw~r:t

;oa~~-~~aS9r M~maj~~n ;:$,1):M
Fa~; llta.~i
:Ar:tc;~li~i ~~~rjB.~n
H~bgn_ga.Jil
l f.fu~w-n ke~nagak.er:Jaa:n '
r_
--
inrerp~OJ;t-a l
Peillaku man.LiSia
Perllaku
m~anis~si
~.;. I~ M ' . :~w"t'

~r:m'al1}Jfffe,:t tK:;Pt._
i<erJ~sa:ma..; Ap(I~Ysl~t~r-m= Jnf~r.r.ni$l

so~
rRe~gem~;rang~n
Qrgan
-..
.
. . isas'i
._
fllarfaJemen- Kirierjt:t
ita:fRntf d_a:o:Jie~krtJ~n
$,?/;~fr$i()'f1.; PlE1'!1!1tll1J;
.-k_&j~lnrr
Ura,i~n P~_~r:j~~o
,-~~-~rds4J: ~~agr:Jitlf;q
' Hul~um '~iliurQhan
SJmber : rv1aj alah Siva,
~tober
2003
Gambar 1. 7.
Kompet ensi S af s:>M
Banyak pihak dapat memanfaatkan hasil audit MSDM, antara lain

adalah:
a. Manajemen perusahaan
Hasil audit sangat bermanfaat bagi manajemen perusahaan, khususnya
bagi manajemen puncak (top management) dalam mengevaluasi keberhasilan
perusahaan dalam mengelola SDM nya. Evaluasi ini dapat dimanfaatkan
lebih lanjut untuk melakukan berbagai langkah perbaikan dan juga sebagai
dasar pengambilan keputusan terkait pengelolaan SDM.
b.
Departemen SDM
Sebagai pihak yang paling bertanggung jawab akan pengelolaan SDM,
hasil audit MSDM dapat dimanfaatkan untuk melakukan penyempumaan
terhadap sistem manajemen SDM yang ada, juga untuk menyusun program
SDM yang diperlukan.
1.38
c.
Manajer lini
Hasil audit MSDM dapat menjadi masukan berharga bagi manajer lini
terkait peran manajer dalam pengelolaan SDM. Misalnya dalam audit
pelatihan dan pengembangan, dapat diketahui peran manajer lini dalam
menjalankan program coaching atau mentoring.
d.
Karyawan
Hasil audit yang dimanfaatkan untuk melakukan berbagai perbaikan
tentu pada akhirnya akan memberi manfaat bagi karyawan secara
keseluruhan di dalam perusahaan. Pengelolaan SDM yang makin baik akan
membuat karyawan makin termotivasi dan memberi kontribusi secara
optimal yang akan diimbangi dengan pengembangan dan kesejahteraan yang
lebih baik.
e.
Auditor
Auditor akan banyak mendapat pengalaman berharga dari proses
melakukan audit MSDM mengingat SDM merupakan objek audit yang
menarik karena tidak sekedar bersifat normatif tetapi juga humanis, sehingga
perlu ada keseirnbangan antara peraturan perundangan dengan hal yang
bersifat manusiawi
C. SISTEM DAN PROSES AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Program audit MSDM harus dilakukan secara sistematis dan terencana
agar tujuan dan manfaat audit dapat dicapai secara optimal. Perlu juga diingat
bahwa audit MSDM yang dilakukan memerlukan biaya, yang mencakup
biaya material dan non-material seperti waktu dan energi.
Sebelum kita masuk dalam sistem dan proses audit MSDM, ada baiknya
kita pahami apa yang dimaksud dengan sistem dan proses. Sistem adalah
sekumpulan komponen, elemen, atau bagian yang bekerja bersama secara
interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem memanfaatkan input tertentu
melalui serangkaian proses, dan mentransformasikannya dalam bentuk
output: produk, jasa, atau informasi. Karena saling tergantung, hila salah satu
bagian dari sistem tidak bekerja maka akan menghambat kinerja sistem
secara keseluruhan. Sebagai contoh Sistem Pengadaan SDM mencakup
Sistem Rekrutmen dan Sistem Seleksi. Dalam hal ini apakah perusahaan
berhasil mendapatkan SDM yang tepat dalarn jumlah dan waktu yang tepat,
1.39
EKMA4476/MODUL 1
tidak terlepas dari efektivitas Rekrutmen dan Seleksi yang diterapkan.

Dengan demikian bila aktivitas Rekrutmen gagal menyediakan canditate
pools (jumlah dan kualitas) yang tepat sesuai kualifikasi yang telah
ditetapkan, maka akan berdampak terhadap efektivitas Seleksi dalam arti
kandidat yang terpilih belum tentu yang terbaik, yang memenuhi kriteria
ideal yang ditetapkan sesuai kebutuhan perusahaan.
Audit MSDM sebagai suatu sistem juga terdiri dari beberapa bagian atau
proses yang saling tergantung dan terkait. Apabila salah satu bagian ini tidak
berjalan secara optimal, maka audit MSDM secara keseluruhan juga tidak
akan optimal. Proses audit MSDM dapat digambarkan sebagai berikut.
lfll'i .
.. ~:X~h,cr,Ybi;;;rrtA1J,ah
'f<11llban .~~il
i\w!~ M~ tib~nlffi,~
l?-$~~~r~~~~~ii'
; F./.'1i:fth"J; ~ ~n~k~clt:~.,
~
~~~-
15ft I' ~
~~~~ll I~ tll1t~ r;l

I
iF!A'ttGill.,l~~l
.-
~~
-~
LJ I ~J.1jW.X:~U2!~
'( I
~~ti'
::t,;..-~
PI~
I
"
~~~e!S1
g li=$tfft.l~l 1
!" ~ftt.igJ~n 1~Jr
Vft.~~illi~
~ i.l.dell~!!Jl1~~1'ifliti;f
(:~\'1~1t~,l ~~F-t~ror~
~ ~((tl
<!'u .._
...
~~kmrfcemu.!latl
. ~~~1'1!!$81 .
'r:afl"
B~f'e'i Ij>f'(~tl
II
.. ~,~~
..,lli111
11
l ll'*' AJJ!llt
-1 .. I lrt~fi! 8Dfi.S81'41ii)i)'&J
"' I
~ fl\&.H~fl l nil I II O
l11
A.rtr~ Ir,h~
PJ:l.kY~11mT1
' t~~~~F ~~ld11 '1 ,
.. P.1;Jtlf'ftl:l1'~n I.L1Jt:lll
II
..
'.J\_w
..
'
i.'\ JJ!lfl
-
SJmber: Diolah penulis dari berbagai sumber
Gambar 1.8.
Proses Audit MSJM
Proses audit terdiri dari perencanaan, persiapan, pelaksanaan atau

eksekusi audit, pelaporan, sampai tindak lanjut. Seperti diungkapkan di atas,
semua bagian dari audit MSDM ini harus dilakukan dengan baik agar tujuan
audit dapat tercapai secara optimal. Audit MSDM tidak akan berjalan dengan
baik misalnya apabila tidak memiliki perencanaan yang baik. Sebaliknya,
bila perencanaan audit MSDM sudah dilakukan dengan baik tapi dalam
pelaksanaannya tidak optimal maka audit MSDM yang dilakukan juga tidak
akan optimal.
1.
Perencanaan Audit MSDM

Dalam perencanaan audit MSDM, ada beberapa hal yang harus menjadi
perhatian agar audit MSDM optimal, yaitu:
1.40
a.
Kebijakan audit
Kebijakan audit secara keseluruhan harus menjadi dasar dalam
melakukan audit MSDM dalam perusahaan. Hal ini mengingat manajemen
SDM adalah bagian dari sistem manajemen yang saling terkait dengan sistem
lainnya dalam perusahaan, seperti manajemen operasi atau produksi,
manajemen pemasaran, manajemen keuangan, dan sebagainya. Kebijakan
audit ini umumnya dibuat oleh manajemen puncak yang akan menjadi
panduan dalam setiap pelaksanaan audit termasuk audit MSDM.
b.
Audit roadmap
Pelaksanaan audit MSDM akan lebih mudah bila perusahaan sudah
memiliki audit roadmap. Audit roadmap merupakan visualisasi dari strategi
dan proses audit yang berlaku secara spesifik di suatu organisasi.
c.
Perencanaan audit tahunan

Perusahaan umumnya memiliki rencana aktivitas dari semua departemen
yang sering disebut rencana kerja dan anggaran perusahaan (RKAP), atau
beberapa ada yang menyebut rencana kerja dan anggaran tahunan (RKAT).
Perusahaan yang sudah memiliki bagian satuan pengawasan intern (SPI) juga
akan memiliki rencana audit tahunan, yang bisa dilakukan oleh internal
auditor maupun external auditor. Namun demikian, audit MSDM bisa saja
dilakukan di luar rencana audit yang telah disusun apabila ada kebutuhan
yang mendesak.
d.
Permintaan audit
Perencanaan audit tahunan yang telah disusun bisa saja berubah sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dan penentuan prioritas, bahkan meskipun
audit MSDM tersebut awalnya tidak direncanakan. Permintaan audit MSDM
dapat berasal dari manajemen puncak perusahaan, atau bisa saja berasal dari
departemen itu sendiri.
e.
Penentuan ruang lingkup audit

Ruang lingkup audit hams dibatasi setelah adanya permintaan audit
mengingat ruang lingkup audit MSDM yang sangat luas. Ruang lingkup audit
MSDM dapat mencakup seluruh proses atau aktivitas manajemen SDM atau
bisa juga hanya satu atau beberapa aktivitas SDM seperti proses rekrutmen
dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan karyawan.
2.
EKMA4476/MODUL 1
1.41
Persiapan Audit MSDM

Dalam persiapan audit MSDM ini dilakukan beberapa kegiatan, antara
lain:
a. Perumusan tujuan
Tujuan audit MSDM harus dirumuskan secara spesifik, terukur, realistis,
relevan dalam koridor waktu yang jelas (smart: specific, measurable,
realistic, relevant, time bound).
b.
Pembatasan ruang lingkup

Ruang lingkup audit yang sudah disusun dalam tahap perencanaan
kembali dirumuskan dan ditegaskan. Mungkin saja ada perubahan ruang
lingkup, apakah ruang lingkup audit MSDM makin luas atau dikurangi.
c.
Perumusan program audit

Program audit MSDM merupakan turunan dari ruang lingkup audit
MSDM. Program audit MSDM akan memudahkan pelaksanaan audit MSDM
secara keseluruhan. Program audit MSDM ini kemudian dituangkan dalam
kertas kerja audit MSDM.
d.
Penentuan metode audit

Audit MSDM memiliki beberapa pilihan metode yang masing-masing
memiliki kelebihan dan kelemahan. Metode audit MSDM harus dipilih sesuai
dengan program audit sesuai dengan situasi atau kondisi pada saat
pelaksanaan audit.
e.
Penyusunan jadwal dan tim audit

Audit MSDM akan menyita waktu baik auditor dan auditee atau pihak
yang diaudit. Selain itu, pelaksanaan audit MSDM juga dibatasi oleh waktu.
Karena itu, jadwal audit MSDM harus disusun secara cermat dan harus
selesai sesuai dengan koridor waktu yang telah ditetapkan. Selain jadwal,
dalam pelaksanaan audit MSDM juga harus ditentukan personil atau auditor
yang akan melakukan audit, baik itu internal auditor maupun external
auditor.
Investigasi awal
Investigasi awal mungkin saja dilakukan dalam tahap perencanaan,
seperti analisis awal dokumen atau wawancara awal. Investigasi awal ini
1.42
penting untuk dilakukan terutama apabila tujuan dan ruang lingkup audit
masih samar atau belurn dirumuskan secara jelas.
g.
Pengumuman audit
Ketika semua perencanaan audit sudah selesai dilakukan, maka auditor
akan memberi pengumuman kepada auditee atau pihak yang akan diaudit.
Pengumuman ini antara lain berisi tujuan audit MSDM yang akan dilakukan,
ruang lingkup audit, dan jadwal audit MSDM.
Tabel 1. 1.
Contoh Kertas Kerj a Audit fvlS)M
No
Kondisi
masalah/
temuan
Anal isis
penyebab
Kriteria
Rsiko
Rekomendasi
Action plan
&
tanggapan
auditee
Penanggung
jawab &
target waktu
Sumber: Dikembangkan oleh penulis
3.
Pelaksanaan Audit MSDM
Setelah pengumuman audit diinformasikan, maka audit MSDM akan

memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan. Dalam tahap pelaksanaan audit
MSDM ini akan dilakukan beberapa aktivitas, antara lain dengan melakukan:
a. Analisis dokumen.
b. Wawancara.
c. Analisis historis.
d. Survei.
e. Eksperimen.
Tahap pelaksanaan audit MSDM ini akan dibahas lebih lanjut dalam
Modul 3 dalam bagian instrumen riset audit MSDM.
EKMA4476/MODUL 1
1.43
4.
Pelaporan Audit MSDM

Penyusunan laporan audit, dapat dibuat dengan melakukan:
a. Diskusi
Hasil temuan dalam proses audit didiskusikan baik dengan sesama
auditor maupun dengan pihak yang diaudit. Diskusi ini diperlukan untuk
mempertajam temuan terutama yang bersifat material atau penting.
b.
Klarifikasi
Temuan audit dapat diklarifikasi dengan pihak yang diaudit karena bisa
saja antara auditor dan auditee memiliki persepsi yang berbeda atas suatu
temuan, terutama terkait dengan konteks pada saat temuan audit MSDM
tersebut terjadi.
c.
Closing meeting
Setelah audit MSDM selesai dilakukan, maka etikanya adalah ada
pertemuan penutupan atau closing meeting. Hal ini dapat bermanfaat untuk
proses lebih lanjut dalam membina hubungan baik khususnya untuk rencana
tindak lanjut dari audit MSDM.
d.
Penyusunan laporan
Laporan audit MSDM disusun sesuai dengan format yang direncanakan
atau sesuai dengan format yang telah disepakati sebelumnya.
5.
Tindak Lanjut Audit MSDM

Hasil audit MSDM yang dituangkan dalam laporan perlu ditindaklanjuti
dengan:
a. Penyusunan rekomendasi
Rekomendasi ini bisa saja menjadi satu bagian dalam laporan audit yang
disusun oleh auditor, atau mungkin terpisah dari laporan audit.
b.
Penyusunan program aksi

Rekomendasi akan ditindaklanjuti dengan penyusunan program aksi
yang dibuat oleh atau setidaknya bersama dengan pihak yang diaudit.
Program aksi merupakan penjabaran yang lebih detail dari rekomendasi
meskipun mungkin saja tidak semua rekomendasi dilakukan, atau dilakukan
secara bertahap.
1.44
c.
Evaluasi
Program aksi yang sudah disusun dan dilaksanakan kemudian dievaluasi
kembali untuk melihat apakah sudah ada perbaikan atau belum terkait dengan
temuan audit MSDM sebelumnya.
LATIHAN

kerj akanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan audit MSDM, dan termasuk jenis
apakah audit MSDM?
2) Jelaskan empat peran Departemen SDM menurut kerangka HR
Champion dari Dave Ulrich!
3) Jelaskan mengenai sistem dan proses audit MSDM!

1) Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis,
objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang
terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan memastikan
dipenuhinya asas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam
pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran
fungsional maupun tujuan jangka organisasi secara keseluruhan baik
untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang.
Apabila dilihat dari jenis audit, maka audit MSDM bisa diklasifikasikan
dalam audit operasional dan bisa juga dimasukkan dalam audit ketaatan.
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 28
sampai dengan 29.
2) Dave Ulrich mengatakan bahwa Departemen SDM memiliki empat
peran, yaitu sebagai strategic partner, administrative expert, employee
champion, dan change agent. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada
materi modul mulai halaman 33 sampai dengan 34.
3) Sistem audit MSDM terdiri dari proses perencanaan audit, persiapan
audit, eksekusi, pelaporan, sampai dengan tindak lanjut. Semua proses
saling terkait, dan apabila ada yang tidak berjalan maka akan
mengganggu keseluruhan proses audit MSDM. Jawaban lebih rinci dapat
dibaca pada materi modul mulai halaman 39 sampai dengan 43.
1.45
EKMA4476/MODUL 1
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan tentang pengertian dan ruang

lingkup audit MSDM. Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian
secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi
organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan
memastikan dipenuhinya asas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi
dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran
fungsional maupun tujuan jangka organisasi secara keseluruhan baik
untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang. Audit
MSDM sendiri memiliki ruang lingkup yang sangat luas, dan mencakup
semua aktivitas manajemen SDM mulai dari attraction, development,
sampai retention.
Audit MSDM dilakukan untuk mencari informasi terkait
pengelolaan SDM yang bertujuan untuk menjamin ketaatan, efektivitas,
dan efisiensi pengelolaan SDM demi kepentingan pengendalian
organisasi. Banyak pihak yang mendapat manfaat dari audit MSDM ini,
mulai dari pihak manajemen, Departemen SDM, Manajer lini, karyawan,
sampai auditor itu sendiri.
Karena sangat penting dan membutuhkan biaya yang tidak sedikit,
audit MSDM harus direncanakan dan dijalankan dengan baik. Sistem
audit terdiri dari proses perencanaan, persiapan, eksekusi, pelaporan,
sampai tindak lanjut
T E S
F 0 R MAT I F
2:;....___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

1) Audit MSDM dapat dikelompokkan ke dalamjenis audit ....
A. audit keuangan
B. audit ketaatan
C. audit operasional
D. jawaban B dan C benar
2)
Audit MSDM merupakan alat untuk meningkatkan efektivitas fungsi

Departemen SDM. Pendapat ini sesuai dengan perspektif ....
A. teknis organisasional
B. sosio psikologis
C. ekonomis
D. manajemen
1.46
3)
Departemen SDM berfungsi untuk membangun dan mengembangkan

infrastruktur manajemen SDM adalah peran sebagai ....
A. strategic partner
B. administrative expert
C. employee champion
D. change agent
4)
Salah satu kompetensi yang harus dikuasai oleh staf bagian SDM adalah
analisis pekerjaan. Kompetensi ini dapat digolongkan dalam jenis
kompetensi ....
A. manajemen bisnis
B. profesional
C. teknis SDM
D. generik
5)
Penentuan metode audit yang akan digunakan dalam audit MSDM

merupakan aktivitas audit yang dilakukan pada proses ....
A. perencanaan
B. persiapan
C. eksekusi audit MSDM
D. pelaporan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

Jumlah Soal
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
belum dikuasai.
1.47
EKMA4476/ MODUL 1
Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1
1) D
2) B
3) A
4) B
5) D
Tes Formatif2
1) D
2) c
3) B
4) c
5) B
1.48
Daftar Pustaka
Arens, Alvin A., Beasley, MarkS., dan Elder, Randal J. (2008). Auditing and
Assurance Services: An Integrated Approach. New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
Dessler, Gary. (2008). Human Resource Management, Eleventh Edition.
New Jersey: Pearson Education, Inc.
Flesher, Dale L., dan Siewert, Stewart (1982). Independent Auditor's Guide
to Operational Auditing. New York: John Wiley & Sons.
Herbert, Leo. (1979). Auditing the Performance of Management. California:
Wads worth, Inc.
Siagian, Sondang P. (2004). Audit Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.
Susilo, Willy. (2002). Audit MSDM. Cetakan Pertama, PT. Vorqistatama
Binamega.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for
Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School
Press.
MDDUL 2
Ruang Lingkup Audit

&Imber Day a Manusi a
IVbne Sepanus A., s=, M. Psi. T. MBA.
PENDAHULUAN
alam Modul 1 telah diuraikan secara rinci mengenai pengertian, tujuan,

manfaat serta sistem dan proses Audit Sumber Daya Manusia. Agar
Anda dapat melakukan audit SDM dengan benar selaras dengan kerangka
pemikiran yang tertuang dalam Modul 1 dan tujuan audit SDM yang telah
ditetapkan dapat tercapai secara memuaskan, Anda perlu memahami ruang
lingkup audit SDM. Yang dimaksud dengan ruang lingkup audit SDM
adalah pembatasan objek bidang SDM yang direncanakan akan diaudit.
Dalam hal ini ruang lingkup audit SDM perlu dibatasi karena bila dilihat dari
pengertiannya maka ruang lingkup audit SDM sangat luas, sama luasnya
dengan seluruh dimensi manajemen SDM Apabila tidak dibatasi maka
auditor akan kehilangan fokus dan bisa saja upaya audit menjadi menyebar
dan dangkal sifatnya. Di samping itu tentu saja pembatasan perlu dilakukan
karena auditor memiliki keterbatasan waktu dan kapasitas dalam satu
akti vitas/program audit.
Dalam modul ini, ruang lingkup audit selain pertimbangan dari aspek
keluasan dan aspek keterbatasan auditor, juga didasari kerangka berikut yaitu
Pertama dengan meningkatnya peran departemen SDM di mana saat ini
tidak saja sebagai administrative expert maupun sebagai employee champion
tetapi dalam rangka membangun organisasi yang kompetitif juga
menjalankan peran sebagai strategic partner dan agent of change. (lihat
Modul 1 tujuan dan manfaat audit SDM) maka pada tataran strategik lingkup
Audit SDM mencakup audit kompatibilitas yaitu audit terhadap strategi SDM
apakah sudah selaras dan konsisten dengan strategi korporat Kedua pada
tataran operasional lingkup Audit SDM pada dasamya tidak terlepas dari
audit terhadap fungsi SDM, apakah sudah integratif serta apakah telah
2.2
diterapkan secara efisien dan efektif. Ketiga pada tataran individu lingkup
Audit SDM terkait dengan output yang diharapkan dari pengelolaan SDM
antara lain mengenai kepuasan pegawai dalam bekerja.
Keempat sebagai alat kontrol manajemen serta memperhatikan
pentingnya penerapan prinsip compliance audit, lingkup audit SDM juga
mencakup audit ketaatan terhadap kebijakan, peraturan dan regulasi yang
berlaku. Kelima lingkup audit SDM juga mencakup audit terhadap budaya
perusahaan di mana melalui pemahaman terhadap nilai utama/inti yang
ditetapkan perusahaan, Anda bisa memahami landasan dasar yang digunakan
dalam perumusan kebijakan, sistem, sistem prosedur, peraturan maupun
dalam penetapan kompetensi utama/inti.
Apabila Anda ingin mengambil modul ini maka Anda harus sudah
mengambil dan menguasai mata kuliah Manajemen SDM serta Strategik
Manajemen.
Bila Anda memahami dan menguasai Modul 2 ini (Ruang lingkup Audit
SDM) maka Anda tidak akan mengalami kesulitan untuk menentukan
lingkup audit di suatu institusi/perusahaan baik di lingkungan Pemerintah
maupun Swasta, BUMN atau BUMD. Pemahaman Modul 2 juga membantu
Anda untuk bisa mengetahui aspek apa saja yang perlu diperhatikan dalam
rangka mewujudkan kepuasan kerja pegawai, untuk mengenal dan
menjelaskan area sensitif yang berpotensi menimbulkan tindakan yang
melanggar peraturan, regulasi yang berlaku, mengidentifikasi dan
menjelaskan praktek-praktek kecurangan yang biasa terjadi di lingkungan
suatu institusi/perusahaan serta memahami nilai inti perusahaan yang menjadi
acuan manajemen dalam merumuskan kebijakan, sistem, peraturan yang
berlaku.
Agar Anda dapat mempelajari dan menguasai Modul 2 ini dengan baik,
maka secara garis besar modul ini di bagi dalam 4 (empat) kegiatan belajar
adalah sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1 membahas audit kompatibilitas mencakup:
1. audit kompatibilitas;
2. strategi manajemen SDM;
3. filosofi manajemen SDM;
4. kebijakan SDM.
EKMA4476/MODUL 2
2.3
Kegiatan Belajar 2 membahas audit fungsi perencanaan dan pengadaan

SDM mencakup:
1. audit perencanaan SDM~
2. audit analisa jabatan~
3. audit rekrutmen~
4. audit seleksi.
Kegiatan Belajar 3 membahas audit fungsi pengembangan dan
pemeliharaan SDM mencakup:
1. audit pelatihan dan pengembangan SDM;
2. audit karier~
3. audit penilaian kinerja;
4. audit balas jasa.
Kegiatan Belajar 4 membahas audit kepuasan kerja, ketaatan dan budaya
perusahaan:
1. Audit kepuasan kerja.
2. Audit ketaatan.
3. Audit budaya perusahaan.
Agar proses pembelajaran modul ini berjalan lancar dan tepat sasaran,
silakan Anda baca secara seksama uraian pendahuluan yang ada pada bagian
awal. Kemudian baca serta pelajari keseluruhan materi dari setiap Kegiatan
Belajar (KB) mencakup Kegiatan Belajar 1 - Kegiatan Belajar 2 - Kegiatan
Belajar 3 dan Kegiatan Belajar 4. Cobalah cari keterkaitan antarkonsep
materi yang ada yaitu antara konsep: audit strategi MSDM - audit praktek
MSDM - audit kepuasan kerja - audit ketaatan serta audit budaya
perusahaan.
Di sisi lain apabila ditinjau dari jenis audit, Audit SDM selain
merupakan audit operasional (yaitu audit untuk fungsi SDM) maka Audit
SDM juga termasuk audit ketaatan (compliance audit), di mana auditor
melakukan penilaian ketaatan divisi/departemen SDM terhadap kebijakan,
prosedur, peraturan, dan regulasi yang berlaku di perusahaan. Sebagai contoh
auditor menilai apakah program penilaian kinerja pegawai memiliki Standard
Operating Procedure (SOP) yang baku. Apakah program penilaian kinerja
pegawai dilaksanakan dengan mengikuti SOP baku tersebut. Secara tidak
2.4
langsung auditor menilai apakah divisi/departemen SDM sudah menjalankan

perannya dengan benar sesuai etika.
Untuk membantu Anda mendapat pemahaman yang benar, cermati
contoh-contoh yang diberikan. Anda juga bisa membuka web dan mencari
pengertian maupun uraianlbahasan materi dari penulis lain sebagai
pembanding sehingga Anda mendapat wawasan yang lebih luas terkait
dengan materi yang sedang dibahas. Periksa kembali pemahaman Anda atas
seluruh materi modul ini dengan mempelajari rangkuman modul. Lebih
lanjut silakan Anda kerjakan tugas-tugas yang diwajibkan. Pada bagian akhir
dari setiap kegiatan belajar, Anda bisa mengecek kebenaran jawaban dengan
melihat kunci jawaban serta menilai seberapa jauh tingkat penguasaan Anda
atas materi yang dibahas dengan mengikuti petunjuk perhitungan yang ada.
Secara umum setelah mempelajari Modul 2 ini Anda diharapkan dapat
menjelaskan pengertian dan ruang lingkup audit SDM dengan cakupan yang
dibatasi pada audit kompatibilitas, audit fungsi MSDM, audit kepuasan kerja,
audit ketaatan kerja, dan audit terhadap budaya perusahaan.
Secara khusus, setelah mengikuti modul ini, mahasiswa diharapkan
mampu menjelaskan audit:
1. kompatibilitas;
2. fungsi Perencanaan SDM;
3. fungsi Analisa Jabatan;
4. fungsi Rekrutmen;
5. fungsi Seleksi;
6. fungsi Pelatihan dan Pengembangan SDM;
7. fungsi Karier;
8. fungsi Penilaian Kinerj a;
9. fungsi Balas Jasa;
10. kepuasan kerja;
11. ketaatan (compliance);
12. budaya perusahaan.
2.5
EKMA4476/MODUL 2
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Kompatibilitas
A. AUDIT KOMPATIBILITAS DAN STRATEGI MANAJEMEN
SDM
1.
Pengertian Audit Kompatibilitas

Audit kompatibilitas merupakan suatu proses yang sistematik dan formal
untuk mengevaluasi keselarasan dan konsistensi strategi, kebijakan dan
praktek manajemen sumber daya manusia dengan sasaran dan strategi
perusahaan. Dalam hal ini dibedakan antara keselarasan eksternal di mana
berbagai aktivitas praktek manajemen sumber daya manusia dievaluasi
apakah konsisten dengan kebutuhan/tuntutan perubahan bisnis serta
keselarasan internal di mana setiap subsistem manajemen sumber daya
manusia dievaluasi apakah terintegrasi dan saling mendukung satu sama lain.
Agar auditor dapat melaksanakan audit kompatibilitas dengan baik, di
bawah ini akan dijabarkan keterkaitan serta keselarasan antara strategi,
kebijakan, praktek manajemen SDM dengan sasaran dan strategi perusahaan.
2.
Strategi Manajemen Somber Daya Manusia

Merupakan pola deployment dan aktivitas Sumber Daya Manusia yang
direncanakan serta terarah yang memungkinkan perusahaan mencapai
sasaran jangka panjang maupun sasaran jangka menengah dan jangka pendek
yang telah ditetapkan. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa apakah
perumusan dan pilihan strategi Sumber Daya Manusia yang dibuat dan
ditetapkan oleh pimpinan puncak sudah mempertimbangkan visi, misi,
sasaran dan strategi korporat. Auditor juga perlu memeriksa apakah akti vitas
praktek MSDM didasari analisa terhadap aspek eksternal dan konsisten
dengan tuntutan perubahan bisnis serta apakah didasari pula oleh analisa
terhadap aspek internal.
Menurut Stone (2002), analisa eksternal mencakup analisa terhadap
pengaruh aspek politik, legal, lingkungan, teknologi, budaya, demografi,
sosial, aspek bisnis, ekonomi dan aspek hubungan industrial terhadap
perusahaan, apakah merupakan peluang atau ancaman. Sebagai contoh faktor
globalisasi, antara lain menyebabkan peningkatan jumlah perusahaan
perbankan asing yang melakukan bisnisnya di Indonesia. Di satu sisi kondisi
2.6
ini bisa dianggap sebagai peluang, tetapi di sisi lain juga bisa merupakan
suatu ancaman. Dalam hal ini tergantung cara pandang perusahaan dan
strategi bagaimana yang akan digunakan untuk memenangkan persaingan di
industri di mana perusahaan berkiprah.
Aspek internal mencakup analisa terhadap kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki organisasi mencakup aspek budaya organisasi, aspek struktur
organisasi dan kondisi SDM yang ada. Sebagai contoh perusahaan SPU,
suatu perusahaan umum yang bergerak di bidang penjaminan kredit dalam
menjalankan bisnisnya saat ini di Indonesia cukup berisiko. Hasil audit
MSDM memberikan eviden bahwa SDM perusahaan memiliki kemampuan
analisa kredit dan manajemen risiko yang rendah. Di sisi lain, perusahaan
belum memiliki Sistem Karier dan Rencana Suksesi bagi SDM nya. Sistem
Rekrutmen, Sistem Seleksi, Sistem Pelatihan, Sistem Penilaian Kinerj a dan
Sistem Balas J as a juga belum berbasis kompetensi. Sudah tentu hal ini
merupakan suatu kelemahan. Budaya yang berlaku pun masih berorientasi
pada senioritas dan reaktif. Kondisi ini juga merupakan kendala, karena
kurang mendukung perusahaan untuk bereaksi dan beradaptasi secara cepat
terhadap permintaan pasar.
Berdasarkan pertimbangan dan analisa SWOT (strength, weakness,
opportunity dan threat) pimpinan puncak dapat menetapkan visi, misi,
sasaran SDM sebagai acuan dalam merumuskan strategi SDM yang tepat.
Dengan ditetapkannya strategi SDM, manajemen dapat menentukan:
a. Kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan baik dari sisi keterampilan,
perilaku serta nilai yang seharusnya dimiliki.
b. Aktivitas atau program SDM yang akan diterapkan mulai dari analisa
jabatan, desain pekerjaan, perencanaan, rekrutmen dan seleksi, pelatihan
& pengembangan, karier, kinerja, balas jasa, labor & employee relations
( hubungan industrial ) dan sistem informasi SDM
Pada intinya strategi Sumber Daya Manusia merupakan salah satu
strategi fungsi dalam organisasi sebagaimana dapat dilihat pada keterkaitan
di bawah ini.
Strategi Korporat (Grand Strategy) dijabarkan ke dalam Strategi Bisnis
(Cost Efficiency, Differentiation, Focus Strategy) yang kemudian dijabarkan
lebih lanjut ke dalam Strategi Fungsi (Functional Strategy) an tara lain
Strategi Pemasaran, Strategi Keuangan, Strategi Operasi, Strategi Sumber
EKMA4476/MODUL 2
2.7
Daya Manusia. Menurut Stone (2002), Strategi Korporat dikelompokkan

sebagai berikut.
a. Growth Strategies, strategi di mana perusahaan menekankan
pertumbuhan dan pengembangan perusahaan: menekankan pada
pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi produk antara lain
melalui joint venture sehingga dibutuhkan keahlian dan keterampilan
SDM baru yang unik misalnya kompetensi inovasi atau melalui Mergers
and Acquitions, strategi di mana perusahaan-perusahaan dalam industri
yang sama melakukan konsolidasi atau melakukan penggabungan usaha
sehingga dibutuhkan Sumber Daya Manusia yang mampu menyesuaikan
diri dan mewujudkan perubahan.
b. Retrenchment, strategi di mana perusahaan menekankan pada
peningkatan kinerja perusahaan melalui pemotongan biaya, perampingan
(downsizing), re-engineering, menjual atau menutup operasi bisnisnya.
Strategi ini merupakan strategi yang umum diterapkan perusahaan saat
ini apabila lingkungan usaha sangat terancam.
c. Stability, strategi di mana perusahaan menekan pada strategi netral
sebagai usaha untuk mempertahankan status quo.
Menurut Ulrich & Brockbank (2005) merumuskan Strategi Sumber Daya
Manusia selaras dengan Strategi Korporat, Strategi Bisnis serta membangun
praktek manajemen Sumber Daya Manusia (flow of people and performance;
flow of information and work) merupakan salah satu faktor yang mutlak
harus dilakukan oleh perusahaan agar mendapat nilai tambah serta mampu
mengungguli pesaing. Lebih lanjut Ulrich mengingatkan bahwa upaya
membangun praktek manajemen Sumber Daya Manusia tidak terlepas dari
faktor berikut yaitu:
a. Pengetahuan dan pemahaman akan realitas eksternal yang berdampak
pada bisnis perusahaan mencakup: teknologi, ekonomik, globalisasi, dan
demografi.
b. Orientasi pelayanan terhadap ekstemal dan internal stakeholders:
pelanggan, investor, managers dan pegawai, di mana perusahaan perlu
menekankan pada kesejahteraan seluruh stakeholders.
c. Peningkatan profesionalisme SDM, di mana perusahaan perlu
menekankan
pada
kompetensi
yang
dipersyaratkan
serta
mengembangkan pejabat dan staf yang menangani Sumber Daya
Manusia agar mereka lebih profesional dalam menjalankan tugasnya.
2.8
Agar lebih jelas, perhatikan gambar berikut mengenai hubungan antara

strategi perusahaan dan strategi manajemen sumber daya manusia.
-
~.tld~ k'OM i'ei6Uii..

. ,~;[MU&mf
~~
. DJ.i
-~~~;dlll
(a..f t ..'*f-. .. ~h
--;v]UI' II1"'
....-------..~~ ~
l'1"r'--ll..,..VU I
.. ,,.~ I
"bt +tL- n I
~~'l ' mlta~
._ __.. ,.,
I~ j
'
AQlds;.
~rUl'ft]OI
t@iw.Hl l l
tllm Illt"i I J 1
lhiWimi-1.39
H~~"'mH m.
. _.~~
~~~~ ~et' r~cnd~_s_.~~ _ben;mg_a :~urilor~~89} _
Gambar 2.1.
rvbdel S: rat egi k rv1anaj em en ffiM
3.
Filosofi Manajemen Somber Daya Manusia

Filosofi adalah suatu keyakinan, aspirasi yang mencerminkan prioritas
etik yang dijadikan acuan dalam merumuskan kebijakan, sistem, sistem
prosedur dan peraturan yang akan diterapkan guna mencapai visi, misi dan
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan dan disepakati bersama. Dengan
demikian auditor perlu memeriksa apakah perusahaan dalam pengelolaan
SDM nya memiliki filosofi yang mengutamakan etika dan ketaatan asas demi
terciptanya lingkungan kerja yang adil dengan menerapkan kriteria sebagai
berikut.
a. Kinerja sebagai ukuran (Equity).
b. Harapan pegawai dipahami dan dipenuhi (Recipocity).
c. Bebas dari bias dan prasangka (lmportability).
EKMA4476/MODUL 2
2.9
4.
Kebijakan Somber Daya Manusia

Kebijakan dan peraturan bidang Sumber Daya Manusia merupakan
pernyataan umum yang dirumuskan secara formal dan tertulis serta menjadi
acuan bagi manajemen dalam mengambil suatu keputusan. Stone (2002)
dalam Human Resources Management mengemukakan bahwa perumusan
kebijakan Sumber Daya Manusia bertujuan untuk:
a. meyakinkan pegawai bahwa mereka akan diperlakukan secara adil dan
objektif;
b. membantu pimpinan unit kerja untuk mengambil keputusan secara cepat
dan konsisten;
c. memberi dukungan kepada pimpinan unit kerja untuk menyelesaikan
permasalahan terkait dengan Sumber Daya Manusia serta
mempertahankan keputusan.
Sebagai contoh menurut Ulrich (2005) dalam rangka memenuhi
kebutuhan Sumber Daya Manusia dengan keahlian atau kompetensi tertentu,
manajemen menerapkan praktek pengelolaan sumber daya manusia dengan
mengacu pada kebijakan berikut.
a. Kebijakan "rnembeli (buying)", dalam arti bila di dalam perusahaan
tidak ada pegawai yang memiliki keahlian atau kompetensi tersebut,
manajemen memilih merekrut pegawai dari luar perusahaan.
b. Kebijakan "membangun (building)", dalam arti manajemen memilih
melakukan pelatihan atau mengembangkan pegawai yang memiliki
talenta yang dibutuhkan.
c. Kebijakan "meminjam (borrowing)", dalam arti manajemen memilih
meminjam pegawai yang memiliki keahlian atau kompetensi yang
dibutuhkan tersebut dari perusahaan lain.
d. Kebijakan "bouncing", dalam arti manajemen memilih pegawai yang
tepat, yang memiliki kemauan dan kemampuan untuk mencapai sasaran
perusahaan serta mengurangi jumlah pegawai yang menampilkan kinerja
buruk.
e. Kebijakan "mengikat (binding)", dalam arti manajemen memilih
mempertahankan pegawai yang menampilkan kinerja tinggi dengan
melakukan investasi dalam rangka mengembangkan keahlian mereka
untuk memenuhi tuntutan keahlian/kompetensi.
2.10
f.
Kebijakan "mempromosikan (boosting)", dalam arti manajemen

memberikan promosi jabatan, memberi kesempatan kepada pegawai
untuk mewujudkan kapasitas mereka sesuai tuntutan kompetensi jabatan.
Terkait dengan kebijakan MSDM yang berlaku/diterapkan, auditor perlu

memeriksa apakah sudah selaras dan konsisten dengan strategi dan filosofi
MSDM yang ditetapkan perusahaan.
B. EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUS lA
Manajemen Sumber Daya Manusia di perusahaan perlu dinilai apakah

sudah efisien proses penerapannya? dan apakah sudah efektif/tepat guna
dalam arti sudah mencapai sasaran yang ditargetkan?
Dalam hal ini efisiensi praktek MSDM diukur dari efisiensi biaya-biaya
program SDM mencakup keseluruhan fungsi MSDM mulai dari biaya
rekrutmen dan seleksi, biaya gaji dan upah, biaya pelatihan dan
pengembangan SDM, biaya pengembangan organisasi mencakup biaya
restrukturisasi organisasi, biaya penyempurnaan dan penataan Sistem dan
Sistem Prosedur SDM maupun biaya penanggulangan permasalahan
Hubungan Industrial.
Dengan demikian audit efisiensi MSDM ditelusuri dari penilaian cost
and benefit terhadap cakupan tersebut di atas.
Sedangkan efektivitas praktek MSDM diukur dari peningkatan
kompetensi, kinerja tinggi, absensi rendah, turn over rendah, kepuasan kerja
tinggi, ketaatan asas terhadap kebijakan, sistem prosedur dan peraturan
tinggi, komitmen tinggi; sehingga berdampak pada peningkatan
produktivitas, peningkatan kualitas dan keunggulan produk atau pelayanan
dan peningkatan keuntungan perusahaan. Dalam hal ini efektivitas praktek
MSDM terkait efektivitas unit kerja dan efektivitas tim kerja yang bersumber
dari kinerja setiap pegawai di lingkungan perusahaan tersebut.
Dengan demikian audit efektivitas MSDM dapat ditelusuri dari sikap
dan perilaku pegawai yang memiliki integritas dan komitmen tinggi,
senantiasa berperilaku selaras dengan kode etik profesi, menunjukkan
ketaatan terhadap norma, hukum, dan peraturan yang berlaku baik di dalam
maupun di luar perusahaan serta memiliki hasrat belajar dan hasrat bersaing
dalam rangka mencapai sasaran pribadi yang selaras dengan sasaran unit
bisnis dan sasaran perusahaan.
EKMA4476/MODUL 2
2. 11
LATIHAN

1) Jelaskan pengertian audit kompatibilitas yang telah Anda pelajari!
2) Jelaskan keterkaitan strategi korporat- strategi bisnis dan strategi SDM!
1) Audit Kompatibilitas merupakan suatu proses sistematik dan formal

dalam rangka mengevaluasi keselarasan dan konsistensi sasaran dan
strategi SDM dengan sasaran dan strategi korporat. J awaban lebih rinci
dapat dibaca pada materi modul halaman 5.
2) Strategi SDM merupakan functional strategy yang merupakan
penjabaran dari strategi bisnis. Sedangkan strategi bisnis merupakan
penjabaran dari strategi korporat. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada
materi modul halaman 6.
RANG KUMA N;.__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Mengacu pada pengertian Audit SDM, maka bila Anda akan

merencanakan suatu program audit, ruang lingkup audit SDM yang akan
diaudit akan sangat luas, sama luasnya dengan seluruh dimensi
Manajemen SDM dalam arti mencakup keseluruhan aspek manajemen
SDM yang menjadi target audit, oleh karena itu perlu dibatasi. Pada
Kegiatan Belajar 1 materi yang dibahas adalah audit kompatibilitas yang
menekankan pada keselarasan dan konsistensi strategi, kebijakan dan
prosedur MSDM dengan sasaran dan strategi korporat/perusahaan.
Hal ini penting dilakukan selain menilai apakah departemen/divisi
SDM telah menjalankan perannya sebagai mitra strategik, juga
dikarenakan temuan atas keselarasan dan konsistensi strategi MSDM ini
mencerminkan apa dan bagaimana praktek SDM akan dilakukan di
perusahaan serta mutakhir tidaknya aktivitas/program aksi yang
diterapkan perusahaan. Atas dasar pertimbangan tersebut audit
Kompatibilitas penting untuk dipahami dan dikuasai dengan baik.
2.12
..
=-
TES
FORMATIF
1- - - - - - - - - - - - - - - -
Pilihlah satu j awaban yang paling tepat!

1)
Audit perumusan kebijakan SDM bertujuan memeriksa apakah ....

A. perusahaan memperlakukan pegawai secara adil dan objektif
B. pimpinan unit kerja terbantu dalam mengambil keputusan di bidang
SDM
C. fungsi SDM dilakukan dengan benar
D. pedoman kerja telah disusun dengan benar
2)
Berikut adalah aspek yang terkait dengan Audit Kompatibilitas SDM ....
A. sasaran perusahaan
B. tuntutan perubahan bisnis
C. kebijakan dan prosedur manajemen SDM
D. organisasi SDM
3)
Strategi perusahaan yang menekankan peningkatan kinerja melalui

pengurangan biaya dan perampingan dikenal dengan ....
A. growth strategy
B. retrenchment
C . stability
D. performance strategy
4)
Memahami dan memenuhi harapan pegawai sebagai salah satu filosofi

manajemen SDM disebut dengan ....
A. equity
B. recipocity
C. importability
D. clarity
5)
Kebijakan perusahaan untuk merekrut karyawan dari luar dikenal dengan

kebijakan ....
A. buying
B. building
C. borrowing
D. bouncing
2.13
EKMA4476/MODUL 2


Jumlah Soal

80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
2.14
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan

A. AUDIT FUNGSI MANAJEMEN SDM
Mengacu pada proses bisnis pengelolaan Sumber Daya Manusia yang
fokus pada tanggung jawab sosial dan praktek etis, di mana individu sebagai
input diolah secara terarah dan berkelanjutan menjadi sumber daya manusia
yang berkualitas (kompeten, kinerja tinggi, komitmen tinggi, taat hukum dan
peraturan dengan tingkat ketidakhadiran rendah, perputaran rendah, kepuasan
kerja tinggi, yang pada akhimya akan berdampak pada peningkatan kinerja
perusahaan (produkti vitas tinggi, kualitas dan keunggulan bersaing produk
atau pelayanan tinggi, keuntungan tinggi), maka keseluruhan audit fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup Audit Fungsi Perencanaan
Sumber Daya Manusia dan Analisa J abatan, Audit Fungsi Pengadaan Sumber
Daya Manusia: Rekrutmen dan Seleksi, Audit Fungsi Pengembangan dan
Pemeliharaan Sumber Daya Manusia: Audit Pelatihan dan Pengembangan
SDM, Audit Karier, Audit Penilaian Kinerja, Audit Balas Jasa, Audit
Hubungan Industrial serta Audit Sistem Informasi SDM sebagaimana dapat
dilihat pada konsep kerangka pemikiran Audit Manajemen SDM (lihat
Gambar 2.2) di mana Audit MSDM berlandaskan filosofi holistik, spritual,
strategik dan integratif Audit MSDM berbasis proses bisnis dan kompetensi.
Audit MSDM mencakup audit:
1. kompatibilitas;
2. ketaatan asas praktek setiap fungsi MSDM;
3. integrasi antarsetiap fungsi MSDM;
4. efisiensi dan efektivitas MSDM;
5. fungsi-fungsi MSDM;
6. budaya perusahaan.
Dalam BMP Audit SDM ini, tidak termasuk Audit Hubungan Industrial
dan Audit Sistem Informasi SDM karena akan dibahas dalam BMP
tersendiri.
2.15
EKMA4476/ MODUL 2
Berlandaskan
)> Filosofi Holistik
)> Filosofi Spiritual
)> Strategik & Integratif
Berbasis
)> Proses Bisnis (penookatan : input-proses- output)
)> Kompetensi
Visi Misi
Organisasi
Struktur
Organisasi
____ s"tSTEM HRAf

Seleksi
Sasaran
Organisasi
t- v
Strategi
Organisasi r---'1't----1
: Anjab
Rerencanaa
Pelatihan
Karier
K. General
Balas jasa
-----
r-----1
I
Penilaian
I
I
K. Spesifik
Hasil MSDM
Kinerja Perusahaan
' Efisiensi .,., Produktivitas ting
, Efektifitas
, Kualitas dan
keunggulan
produk/ pelayanan
tinggi
Keuntungan tinggi
Buday a
Organisasi
I
1
I
I
Q)
G)
'--1
-------------
~-------------------
AUDITMSDM
r- -----------------
Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.2.
Kerangka Pemikiran Audit MSJrv1
Selaras dengan kerangka pemikiran Audit Manajemen SDM di atas,

maka dalam modul ini dan modul selanjutnya pembahasan audit fungsi
MSDM tidak termasuk Audit Hubungan Industrial dan Audit Sistem
Informasi SDM. Kedua audit fungsi MSDM tersebut akan dibahas pada
Buku Materi Pokok dan modul tersendiri.
2.16
B. AUDIT FUNGSI PERENCANAAN SDM, ANALISA JABATAN

DAN PENGADAAN SDM
1. Audit Fungsi Perencanaan Somber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia yaitu proses sistematis yang terkait
erat dengan perencanaan strategik perusahaan dan digunakan untuk
memperkirakan permintaan dan ketersediaan Sumber Daya Manusia di masa
yang akan datang melalui analisa eksternal (peluang dan ancaman) serta
analisa internal (kekuatan dan kelemahan).
r----------------------------------~
I
I
I
I
r
I
I
I
I
I
I
Ketaatan Azas terhadap :

o Kebijakan
o SOP
o Peraturan
I
I
Perencanaan
Audit
Persiapan
Audit
....
lntegrasi dengan Sistim SDM lainnya
I
I
I
I
I
Efisiensi & Efektivitas
i
I
I
I
I
I
Proses Bisnis
v
o
o
INPUT
Rencana strategis perusahaan, anggran
Kondisi lingkungan (faktor eksternal)
Proyeksi Kebutuhan SDM

o Jumlah danKualifikasi SDM saat ini
Proyeksi ketersediaan SDM

(Eksternal dan Internal)
o
o
Proses
Penentuan metode Peramalan
Membandingkan permintaan/kebutuhan
dengan ketersediaan
OUTPUT
Rencana Aksi (Internal Staffing Eksternal Staffing)
-----------------------------------~
~
Pelaksanaan Audit
Gambar 2.3.
rvbdel Audit Perencanaan SJM
Pelaporan
Audit
..
Tindak
Lanjut
Audit
EKMA4476/MODUL 2
2.17
Mengacu pada gambar Model Audit Perencanaan SDM tersebut di atas,

Anda dapat melihat ada empat (4) cakupan audit fungsi perencanaan SDM
yaitu:
a. Audit praktek Perencanaan SDM mengenai ketaatan asas terhadap
kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan yang
terkait dengan Perencanaan SDM.
b. Audit mengenai aspek integrasi Perencanaan SDM dengan sistem
lainnya antara lain dengan Rekrutmen dan Seleksi.
c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Perencanaan SDM.
Efisiensi terkait dengan biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau
implementasi program perencanaan SDM.
Efektivitas terkait dengan ketepatan staffing internal dan staffing
eksternal baik dari sisi jumlah maupun kualifikasi yang diharapkan.
d. Audit terhadap proses bisnis Perencanaan SDM. Apabila kita berbicara
mengenai proses bisnis perencanaan SDM, pada intinya adalah
bagaimana kita memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan SDM di
masa depan baik untuk jangka pendek (1 tahun) maupun jangka panjang
(lebih dari 1 tahun). Untuk melakukan audit perencanaan SDM
khususnya mengenai proses memproyeksikan kebutuhan dan
ketersediaan SDM, maka kita membutuhkan input. Sebagai contoh audit
terhadap proses memproyeksikan kebutuhan SDM misalnya,
membutuhkan informasi mengenai rencana strategis perusahaan, kondisi
lingkungan seperti pertumbuhan ekonomi, atau berkurangnya karyawan
secara alami misalnya karena pensiun. Sedangkan audit terhadap analisis
ketersediaan SDM, membutuhkan data mengenai jumlah dan kualifikasi
SDM saat ini.
Secara lebih rinci, proses bisnis perencanaan SDM tersebut dijabarkan
sebagai berikut.
a. Memperkirakan kebutuhan SDM perusahaan
Kebutuhan SDM perusahaan harus dihitung secara cermat agar
perusahaan tidak mengalami kekurangan SDM baik dari sisi jumlah maupun
kualifikasi yang dibutuhkan. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi
kebutuhan SDM (input) yaitu sebagai berikut.
1) Faktor eksternal
(a) Pertumbuhan ekonomi
(b) Kondisi sosial politik dan hukum
(c) Perkembangan teknologi
(d) Pesaing
2.18
2)
Faktor organisasi
(a) Rencana strategis
(b) Anggaran
(c) Proyeksi tingkat produksi dan penjualan
(d) U saha baru melalui merger dan akuisisi
(e) Desain pekerj aan dan organisasi
3) F aktor tenaga kerj a
(a) Karyawan pensiun
(b) Karyawan pindah ke perusahaan lain
(c) PHK oleh perusahaan
(d) Karyawan meninggal
(e) Karyawan absen karen a melahirkan, cuti, atau sekolah
Ada beberapa metode yang bisa digunakan untuk memperkirakan

kebutuhan SDM, adalah sebagai berikut.
1) Expertforecast
(a) Informal and instant decision
(b) Formal expert survey
(c) Nominal group technique
(d) Delphi technique
2) Trend
(a) Extrapolation
(b) Indexation
(c) Statistical analysis
3) Other methods
(a) Budget and planning analysis
(b) New venture analysis
(c) Computer models
b.
Memperkirakan ketersediaan SDM

Ketersediaan SDM dilihat dari dua aspek di bawah ini (input).
1) Estimasi ketersediaan eksternal
(a) Kebutuhan ekstemal
(b) Analisis pasar tenaga kerj a
(c) Perilaku masyarakat
(d) Demografi penduduk
2)
EKMA4476/MODUL 2
2.19
Estimasi ketersediaan internal

(a) Audit pegawai
(b) Rencana suksesi
(c) Replacement chart
Menyusun rencana aksi (action program) merupakan output

Setelah membandingkan permintaan atau kebutuhan dan ketersediaan
SDM, maka audit perencanaan SDM juga mencakup audit terhadap tiga
kemungkinan kondisi yang membutuhkan rencana aksi yang berbeda, yaitu:
1) Kondisi permintaan/kebutuhan sama dengan ketersediaan SDM:
merupakan kondisi ideal yang tidak membutuhkan rencana aksi secara
khusus dan spesifik.
2) Kondisi permintaan/kebutuhan lebih besar daripada ketersediaan SDM:
kondisi ini membutuhkan program lembur, outsource bisnis, outsource
tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja kontrak atau temporer, rekrutmen
karyawan baru, dan sebagainya.
3) Kondisi ketersediaan lebih besar daripada permintaan/kebutuhan SDM:
kondisi ini membutuhkan program pengurangan jam kerja, pengurangan
pegawai, program pensiun dini, dan sebagainya.
c.
Kita lihat bahwa setelah memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan

SDM, maka proses selanjutnya adalah membandingkan kedua proyeksi
tersebut yang kemudian menghasilkan rencana aksi pengadaan pegawai dari
dalam (internal staffing process) dan pengadaan pegawai dari luar
perusahaan (external staffing process) sebagai output dari perencanaan SDM.
Terkait dengan rencana aksi pengadaan pegawai ini, dalam audit perencanaan
SDM auditor perlu memeriksa apakah perusahaan mempunyai perencanaan
jangka panjang dan perencanaan jangka pendek baik menyangkut jumlah dan
kualifikasi SDM yang harus disediakan maupun jangka waktu pemenuhan
kebutuhan tersebut.
2.
Audit Fungsi Analisa Jabatan
An ali sa Jabatan merupakan proses sistematis dalam rangka pengumpulan

dan pengolahan data mengenai fungsi, tugas, tanggung jawab, hubungan
kerja sama, kondisi kerja serta persyaratan jabatan, yang dapat dimanfaatkan
bagi keseluruhan aktivitas pengelolaan Sumber Daya Manusia,
penyempumaan struktur organisasi, juga sistem dan prosedur pengelolaan
Sumber Daya Manusia.
2.20
Secara spesifik ada tiga keluaran (output) Analisa J abatan yang perlu di
audit yaitu:
a. uraian Jabatan merupakan uraian yang mencerminkan fungsi, tugas,
tanggung jawab, pola hubungan kerja dan kondisi/lingkungan kerja;
b. persyaratan Jabatan merupakan uraian yang mencerminkan kriteria
kompetensi yang sesuai dengan lingkup dan kompleksitas jabatan;
c. standar Kinerja.
Secara skematis Model Audit Analisa Jabatan dapat dilihat pada
Gambar 2.4. di bawah ini .
.-----------------------------------I
I
I
I
I
I 0.
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Perencanaan
Audit
..
Persiapan
Audit
..

Kebijakan
SOP
Peraturan
I
I
I
I
I
I
I
..
I ~
I
I
I
I
I
I
Proses Bisnis
INPUT
Struktur Organisasi
Jenis dan Jenjang Jabatan
Proses Bisnis Unit Kerja
Proses Kerja Jabatan
PROSES
Penentuan Tim dan Analis
Penentuan fo rmat dan metoda
Pengumpulan data
Pengolahan data
OUTPUT
Uraian Jabatan
Persyaratan Jabatan berbasis
kompetensi
...
------------------ ll'----------------Pelaksanaan Audit

Sumber: Disusu n oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.4.
fvbdel Audit Analisa Jabatan
Pelaporan
Audit
..
Tindak
Lanjut
Audit
EKMA4476/MODUL 2
2.21
Mengacu pada Gambar 2.4. Model Audit Analisa Jabatan di atas, maka
ada empat (4) cakupan audit analisa jabatan.
a. Audit praktek analisa jabatan, mengenai ketaatan asas terhadap
kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturanperaturan terkait dengan Analisa Jabatan.
b. Audit mengenai integrasi Analisa Jabatan dengan sistem SDM lainnya
antara lain dengan Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan
Pengembangan, Karier dan Penilaian Kinerja.
c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Analisa J abatan.
implementasi program Analisa Jabatan.
Efektivitas terkait dengan ketepatan uraian dan persyaratan jabatan serta
standar kerja yang dihasilkan sehingga bisa dimanfaatkan bagi
penyempurnaan struktur organisasi, perumusan sistem prosedur MSDM
maupun untuk hampir keseluruhan fungsi MSDM lainnya.
d. Audit terhadap proses bisnis Analisa J abatan. Berbicara mengenai proses
bisnis An ali sa j abatan, maka secara garis besar mencakup:
1) struktur organisasi, jenis dan jenjang jabatan, proses bisnis unit kerja
dan proses kerja jabatan sebagai masukan (input) yang perlu
diperhatikan;
2) proses dalam hal ini tahapan pengumpulan dan pengolahan data
yang terencana dan terorganisir dengan metode yang tepat
merupakan aktivitas kritikal;
3) uraian dan Persyaratan Jabatan sebagai keluaran (output) yang
diinginkan.
Dalam pelaksanaan audit, terkait dengan input seorang auditor perlu
memeriksa struktur organisasi yang berlaku dan dijadikan acuan untuk
melakukan analisa jabatan. Memeriksa jenis dan jenjang jabatan yang
dianalisis agar dapat diketahui jumlah j abatan yang dij adikan patokan dalam
membuat uraian dan persyaratanjabatan.
Terkait dengan proses, auditor memeriksa tim dan analis yang terlibat;
tujuan, format dan metode yang digunakan, serta proses pengumpulan dan
pengolahan data.
Terkait dengan output: uraian jabatan, cakupan audit adalah tentang
tugas pokok, pelaksanaan tugas, tanggung jawab, hubungan kerja dan kondisi
lingkungan kerja. Agar memudahkan pengidentifikasian maka dalam uraian
2.22
j abatan biasanya disertai kode dan identifikasi j abatan, posisi dan fungsi
jabatan.
Terkait dengan audit persyaratan jabatan, auditor perlu memeriksa
apakah persyaratan jabatan sudah berbasis kompetensi, sudah didasarkan
pada tuntutan kompetensi yang seharusnya, agar pegawai mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik. Dalam hal ini kompetensi diartikan
sebagai suatu karakteristik dasar yang melekat pada individu terkait dengan
kinerja yang superior atau efektif.
Kompetensi dari jenisnya dibedakan antara:
a. kompetensi inti/utama merupakan kompetensi yang mencerminkan nilai
inti/utama perusahaan dan menggambarkan karakteristik bisnis. Sebagai
contoh untuk perusahaan yang bergerak di bidang properti antara lain:
integritas, orientasi kualitas basil kerja, orientasi pelayanan pelanggan,
orientasi bisnis, kemandirian, adaptasi dan kapasitas untuk berubah,
pengetahuan bisnis properti eksternal dan pengetahuan bisnis properti
internal;
b. kompetensi generik, merupakan kompetensi umum yang berlaku untuk
semua jabatan selaras dengan jenis, fungsi, dan jenjang jabatan.
Kompetensi generik untuk jabatan struktural antara lain, kompetensi
atribut pribadi seperti berpikir strategik, berpikir konseptual, berpikir
analitis, hasrat bersaing dan membangun kepercayaan; kompetensi
manajerial dan kompetensi kepemimpinan;
c. kompetensi spesifik/teknis merupakan kompetensi sesuai dengan bidang
keahlian/ekspertis tertentu misalnya kompetensi di bidang pemasaran,
keuangan, SDM, produksi, dan teknologi informasi.
3. Audit Fungsi Pengadaan SDM

Pengadaan SDM mencakup rekrutmen dan seleksi pegawai yang
dijelaskan sebagai berikut.
a. Audit fung si rekrutmen
Rekrutmen pegawai merupakan proses pengumpulan sejumlah calon
kandidat melalui berbagai metode dalam rangka mengisi jabatan yang
lowong.
Model Audit Rekrutmen dapat And a lihat dalam Gambar 2.5. di bawah
lnl.
2.23
EKMA4476/MODUL 2
,-----------------------------------I
I
I
I
I

Kebijakan
SOP
Peraturan
'
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I o.
Perencanaan
Audit
..
r
Persiapan
Audit
..
r
I r
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
..
r
Pelaporan
Audit
..
r
Tindak
Lanjut
Audit
..
Proses Bisnis
v
INPUT
Jabatan lowong
Persyaratan jabatan berbasis
kompetensi
Anggaran
~~
.-'"
PROSES
Penentuan metode
Jangka waktu
Penentuan tim rekrutmen
.....
OUTPUT
Kandidat Pools
....
Pelaksanaan Audit
Gambar 2.5.
fvbdel Audit Rekrut men
Dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia, audit rekrutmen seperti

halnya audit seleksi merupakan aktivitas yang kritikal karena melalui proses
rekrutmen perusahaan bisa mendapat calon kandidat dengan kualifikasi yang
sesuai harapan. Bahkan Michaels Ed dkk (2001) dalam The War of Talent
mengemukakan bahwa agar mampu memenangkan persaingan, perusahaan
2.24
tidak hanya harus fokus pada upaya mendapatkan calon kandidat yang tepat,
tetapi juga mendapatkan calon yang memiliki talenta sehingga perusahaan
harus mengubah paradigmanya dari strategi rekrutmen pandangan lama
(tradisional) menjadi strategi rekrutmen yang berorientasi pada pandangan
baru.
Secara prinsip terdapat perbedaan yang mendasar antara ke-2 (dua)
strategi tersebut sebagaimana dapat Anda lihat pada bagan di bawah ini.
Strategi Rekrutmen
Berorientasi Pandangan Lama
Mengembangkan talenta dari seluruh SDM
yang dimiliki
Mencari cal on pelamar dari sumber
tradisional
Merekrut untuk jabatan yang kosong
Berpegang pada tawaran imbalan gaji yang
sesuai dengan peraturan yang berlaku saat

1n1
Merekrut merupakan proses saringan
Merekrut tidak memerlukan suatu rencana

khusus
Strategi Rekrutmen
Berorientasi Pandangan Baru
Mendapatkan SDM yang bertalenta pada
semua jenjang jabatan baik dari dalam
maupun dari luar perusahaan
Mencari calon pelamar dari beragam sumber
Mencari SDM bertalenta kapan saJa

sekalipun semua jabatan sudah terisi
Bila perlu untuk mendapatkan kandidat yang
kita inginkan lebih fleksibel dalam
memberikan tawaran a'i
Merekrut tidak hanya merupakan proses
menyanng tapi Juga proses menjual

perusahaan
Perusahaan harus mengembangkan strategi
rekrutmen untuk setiap enis talenta
Sumber: Michaels Ed et al, The War For Talent (2001)

Bagan 2. 1.
S: rat egi Pekrut men
Terkait dengan calon kandidat yang pada akhirnya setelah proses seleksi
merupakan calon pegawai yang tepat dan bertalenta, menurut Ulrich ( 2005)
dalam proses rekrutmen perusahaan perlu memperluas candidate pools,
mempekerjakan kandidat yang terbaik dan melakukan orientasi agar yang
bersangkutan bisa beradaptasi secara cepat dan bisa produktif sesegera
mungkin.
Memperluas candidate pools dapat dilakukan dengan cara membangun
relasi dengan institusi, lembaga pendidikan yang terkenal dan sudah masuk
peringkat nasional, atau internasional misalnya perguruan tinggi swasta. Bisa
juga melalui referensi pegawai, referensi pemasok & pelanggan atau melalui
web (internet).
EKMA4476/MODUL 2
2.25
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi rekrutmen baru untuk

mencari tenaga kerja yang bertalenta dapat dilihat pada ilustrasi di bawah ini.
Kotak 2.1. Contoh Kasus Rekrutmen

STRATEGI REKRUTMEN CISCO
Dengan dimulainya masa milenium baru, serta adanya Sistem
Cisco dalam jaringan internet maka setiap 3 bulan perusahaan menerima
1000 lamaran dari para pemburu kerja yang ingin bekerja di Silicon
Valley, USA yang dipromosikan sebagai tempat kerja terbaik di mana
pegawai memiliki komitmen dan loyalitas yang mendalam. Kondisi di
mana merupakan sesuatu yang tidak lazim terjadi di dalam lingkungan
industri yang sarat teknologi dan justru terkenal dengan turnovernya
yang tinggi.
Bagaimana hal ini bisa terjadi di Silicon Valley? Temyata kuncinya
terletak pada Strategi Rekrutmen yang cerdas.
Cisco menggunakan cara-cara yang kreatif untuk menarik pelamar
yang potensial antara lain tim rekrutmen memutuskan menyelenggarakan
festival Micro Brewery, festival rock dll yang pada intinya merupakan
acara-acara populer yang sering didatangi dan menjadi ajang temu
antarpemburu kerja yang bertalenta dengan tujuan menjual perusahaan
kepada mereka. Tim rekrutmen juga memanfaatkan teknologi secara
maksimal dengan menggunakan e recrutment untuk menemukan calon
kandidat yang potensial.
Sumber: HR in Action "Savvy Recruiting in Cisco", www. google. com.
Dari gambar Model Audit Rekrutmen tersebut di atas, maka ada empat
(4) cakupan audit rekrutmen adalah sebagai berikut.
1) Audit praktek rekrutmen mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan,
Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait
rekrutmen.
2) Audit mengenai integrasi Rekrutmen dengan sistem SDM lainnya antara
lain dengan Sistem Seleksi. Sebagai contoh auditor perlu memeriksa
apakah persyaratan jabatan berbasis kompetensi yang digunakan dalam
menarik calon kandidat untuk melamar juga digunakan untuk
menyeleksi kandidat dalam arti dijadikan acuan/kriteria hingga kandidat
bisa diterima sebagai calon pegawai.
2.26
3)
Audit terhadap efisiensi dan efekti vitas Rekrutmen.

implementasi program rekrutmen.
Efektivitas terkait dengan ketersediaan jumlah dan kualifikasi kandidat
pools yang tepat.
4) Audit terhadap proses bisnis rekrutmen. Berbicara mengenai proses
bisnis rekrutmen maka secara garis besar adalah sebagai berikut.
(a) Jumlah dan jenis jabatan serta persyaratan jabatan dari jabatan yang
lowong dan akan diisi maupun besaran anggaran yang tersedia
merupakan input yang perlu diperhatikan.
(b) Proses dalam hal ini terkait dengan penentuan metode yang akan
digunakan serta penentuan jangka waktu dan tim rekrutmen.
(c) Jumlah dan kualifikasi kandidat pools merupakan output yang
diinginkan.
b.
Audit fungsi seleksi

Seleksi pegawai yaitu proses sistematis yang terarah atas sejumlah
kandidat/calon yang telah direkrut, dalam rangka memutuskan kandidat/calon
yang dinilai memenuhi atau bisa juga melebihi persyaratan jabatan yang
akan diterima sebagai calon pegawai.
Model Audit Seleksi bisa dilihat pada Gambar 2.6. di bawah ini.
2.27
EKMA4476/MODUL 2
r-----------------------------------~
I
I
I
I

~ .. Kebijakan
I
I
SOP
I
I
Peraturan
I
I
I
I
I
I
Perencanaan
Audit
.....
Persiapan
Audit
...
I"'
I ~
I
I
I
I
I
.....
Pelaporan
Audit
.....
Tindak
Lanjut
Audit
I"'
I ~
I
I
I
I
I
I"'
Proses Bisnis
~7
INPUT
Daftar kandidat
Persyaratan jabatan berbasis
kompetensi
Profil jabatan
Jangka waktu dan anggaran
Rasio seleksi
r-
r-
PROSES
Seleksi Administratif
Test keahlian Profesi
Test Potensi
Test Kompetensi
Test Kesehatan
Wawancara Pengguna
OUTPUT
Calon Pegawai
Pelaksanaan Audit
Gambar 2.6.
~del
Audit 8eleksi
Secara garis besar, dari model audit seleksi tersebut di atas dapat dilihat
bahwa ada empat (4) cakupan audit seleksi yaitu:
2.28
1) Audit praktek Seleksi mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan,

dengan Seleksi.
2) Audit mengenai integrasi Seleksi dengan sistem SDM lainnya antara lain
dengan Sistem Rekrutmen dan Sistem Pelatihan.
3) Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Seleksi.
implementasi program Seleksi.
Efektivitas terkait dengan jumlah dan kualifikasi calon pegawai yang
terpilih apakah sudah memenuhi kebutuhan perusahaan.
4) Audit terhadap proses bisnis seleksi, secara garis besar mencakup berikut
InI.
(a) Daftar kandidat, persyaratan jabatan berbasis kompetensi, profil

jabatan, jangka waktu dan anggaran merupakan input yang harus
dipertimbangkan.
(b) Proses terdiri dari 6 (en am) tahap yaitu sebagai berikut.
( 1) Tahap I merupakan tahap seleksi administratif, di mana
pelamar sudah memenuhi persyaratan administratif (misalnya
persyaratan IP, persyaratan pendidikan formal, persyaratan
pengalaman kerja, persyaratan kepemilikan SIM dan lain-lain).
Tahap ini dilakukan dengan tujuan agar pelamar yang terpilih
adalah yang terbaik dan berpeluang untuk menjalankan
tugasnya kelak dengan baik sesuai tuntutan pekerjaan.
Persyaratan IP di Indonesia dijadikan aspek penyaring karena
sering kali standar pemberian nilai akademis yang diberlakukan
pada institusi/lembaga pendidikan tidak sama. Persyaratan IP
dalam online rekrutmen juga bisa menimbulkan permasalahan
bila penyelenggara tidak memberi penjelasan yang rinci
mengenai kuota jumlah pelamar yang akan dipanggil terkait
dengan jumlah kebutuhan pegawai yang akan diterima.
Sebagai contoh institusi IB membutuhkan satu (1) orang tenaga
peneliti sedangkan setelah dilakukan proses administratif yang
memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan ada 30 orang.
Dalam hal ini berdasarkan benchmarking dari konsultan SDM
untuk tenaga staf strata 1, selection ratio yang digunakan 1: 20.
Ratio ini memberikan arti bahwa dari 20 pelamar yang secara
administratif memenuhi persyaratan jabatan hanya 1 yang
EKMA4476/MODUL 2
2.29
diterima sebagai calon pegawai. Oleh karena itu, meski tersedia

30 orang pelamar yang lolos seleksi administratif, yang diproses
dan dipanggil untuk mengikuti seleksi tahap II hanya 20 orang
dari no. urut 1 sampai dengan no. urut 20 dengan asumsi
memiliki kualifikasi terbaik. Berdasarkan best practice dari
20 orang yang mengikuti tes pengetahuan profesi biasanya
jumlah yang memenuhi kriteria berkisar antara 12 sampai
dengan 14 orang yaitu 60% sampai dengan 70% dari seluruh
peserta tes. Dari 12-14 orang yang ikut tahap selanjutnya yaitu
tahap tes potensi biasanya yang lolos juga maksimal 70% atau
10 orang. Demikian pula proses pada tahap tes kompetensi yang
lolos antara 50% atau maksimal 60% yaitu 6 orang. Pada tahap
tes kesehatan dengan asumsi dari seluruh kandidat yang lolos
persyaratan tes kesehatan dan diwawancara oleh user maksimal
50% atau 3 orang, maka user akan memilih 2 sampai dengan
3 orang yang terbaik untuk kemudian diwawancarai oleh
Direksi. Dalam hal ini Direksi dengan pertimbangan strategik
akan memilih 1 orang kandidat untuk memenuhi kebutuhan dan
dipekerjakan sebagai pegawai peneliti. Agar Anda mendapatkan
pemahaman yang tepat, berikut akan diuraikan pengertian dan
aktivitas apa saja yang dilakukan pada keseluruhan tahapan
seleksi.
(2) Tahap II merupakan tahap tes keahlian profesi, di mana
kandidat harus menjalani tes dalam rangka menggali
pengetahuan akan bidang ilmu yang dipelajari dan
dipersyaratkan untuk menduduki posisi jabatan. Di samping
itu untuk menjawab tantangan bisnis yang berubah cepat dan
kebijakan globalisasi maka auditor perlu memeriksa apakah tes
keahlian profesi ini juga disertai dengan tes pengetahuan umum
dan tes Bahasa Inggris.
(3) Tahap III merupakan tes potensi, tes ini bertujuan untuk
mengidentifikasi kapasitas kemampuan intelektual dari
kandidat. Tes ini oleh awarn dikenal sebagai p' /n' /n/psikotes,
pemeriksaan psikologis atau dalam lingkup pengertian yang
lebih luas termasuk personal assesment. Dalam hal ini auditor
perlu memeriksa apakah tes potensi ini mencakup aspek
kompetensi kognitif dan kapasitas belajar? Auditor juga
2.30
diharapkan memeriksa apakah standar minimum yang

digunakan untuk menyaring kandidat sudah tepat, sudah sesuai
dengan tuntutan jabatan.
(4) Tahap IV merupakan tes kompetensi bertujuan untuk
menggali kompetensi perilaku kandidat. Terkait dengan tes
kompetensi ini, seorang auditor perlu memeriksa apakah tes
kompetensi mencakup kompetensi utama atau kompetensi inti
perusahaan yang
mencerminkan karakteristik bisnis,
kompetensi generik dan spesifik yang dijadikan acuan dalam
berperilaku dan merupakan kompetensi kritikal yang bisa
mengidentifikasi kandidat yang bertalenta dan diprediksi akan
berhasil menjalankan tugasnya dengan baik sesuai tuntutan
yang telah ditetapkan manajemen.
Dalam praktek, tes kompetensi ini biasa diawali dengan tes
inventori yang dilanjuti dengan behavior event interview (BEl).
Agar seleksi bisa efektif, perusahaan perlu diaudit apakah telah
memiliki kamus kompetensi dan profil jabatan (job profile)
untuk setiap posisi jabatan, di mana di dalamnya tercakup jenis
kompetensi dan rating dari setiap kompetensi yang
dipersyaratkan. Dengan adanya profil j abatan maka dari basil
tes kandidat dapat diketahui kesesuaian kompetensi kandidat
tersebut dengan tuntutan kompetensi j abatan (apakah ia job fit,
motivational fit atau tidak).
(5) Tahap V merupakan tes kesehatan yang bertujuan agar
kandidat yang diterima sebagai calon pegawai adalah mereka
yang memiliki kondisi kesehatan yang dipersyaratkan sehingga
tidak akan menjadi kendala baginya kelak dalam menjalankan
tugas jabatan. Tahap ini dilakukan untuk meminimalkan
dampak biaya (misalnya biaya tunjangan dan fasilitas
pengobatan) yang akan menjadi beban perusahaan bilamana
kandidat tersebut mempunyai riwayat penyakit terlebih
penyakit berat misalnya penyakit jantung, pecandu alkohol.
Bahkan pada tahun terakhir ini, di era 2000 baik calon pegawai
negeri maupun calon pegawai swasta di periksa apakah
mengidap penyakit kolesterol, penyakit gula. Melalui audit
terhadap tes kesehatan ini, maka auditor bisa memastikan
EKMA4476/MODUL 2
2.31
bahwa kandidat yang diterima sebagai calon pegawai adalah

mereka yang memiliki kesehatan prima.
(6) Tahap VI merupakan tahap wawancara dengan user
(pengguna) dan khusus untuk calon pegawai yang dipersiapkan
sebagai calon tenaga pimpinan pada akhir proses seleksi
ditindaklanjuti dengan wawancara oleh Direksi. Dalam hal ini
auditor perlu memeriksa apakah pengguna menggunakan tolok
ukurlkriteria yang sama dalam proses wawancara sehingga bisa
memastikan kandidat yang diterima sebagai calon pegawai
adalah yang terbaik.
5) Ketersediaan calon pegawai sesuai kebutuhan perusahaan baik dari sisi
jumlah dan kualifikasi yang telah ditetapkan merupakan output yang
diinginkan.
LATIHAN

1)
2)
3)
Dalam melakukan audit analisa jabatan, seorang auditor harus

memahami proses bisnis dari aktivitas analisa jabatan. Jelaskan apa yang
dimaksud dengan proses bisnis an ali sa j abatan!
Jelaskan strategi rekrutmen yang paling efektif dan paling tepat
diterapkan perusahaan saat ini agar mampu menarik kandidat yang
potensial!
Jelaskan tahapan audit seleksi yang Anda ketahui!

1)
Secara umum Proses bisnis analisa jabatan mencakup struktur organisasi,

proses bisnis unit kerja, proses bisnis jabatan sebagai input,
pengumpulan dan pengolahan data jabatan/ pekerjaan yang terorganisir
dengan metode yang tepat sebagai proses Uraian dan persyaratan jabatan
sebagai output. Jawaban secara rinci dapat Anda lihat pada modul ini
halaman 20.
2.32
2)
3)
Strategi rekrutmen yang paling efektif untuk mendapatkan kandidat yang

bertalenta adalah strategi berpandangan baru. J awaban secara rinci dapat
Anda lihat pada modul ini halaman 25-26.
Dalam audit Seleksi, seorang auditor harus memahami tahapan seleksi
administratif tes keahlian profesi, tes potensi, tes kompetensi, tes
kesehatan dan wawancara user. Jawaban secara rinci dapat Anda lihat
pada modul ini mulai halaman 26 sampai dengan halaman 31.
RANGKUMAN
~----------------------------------
Terkait dengan luasnya ruang lingkup Audit SDM, maka agar

memudahkan Anda untuk mempelajari dan menguasai keseluruhan
materi, dalam Kegiatan Belajar 2 materi yang dibahas mencakup fungsi
MSDM terkait dengan upaya menarik kandidat agar mau bergabung
dengan perusahaan, diawali dengan Audit Perencanaan SDM dan
Analisa Jabatan kemudian dilanjutkan dengan materi mengenai Audit
Pengadaan SDM yaitu Audit Rekrutmen dan Audit Seleksi.
Audit Perencanaan SDM membahas apa dan bagaimana perusahaan
melakukan proses perancangan suatu rencana SDM yang strategik
sifatnya dengan memperkirakan permintaan dan kebutuhan SDM
melalui analisa eksternal dan internal sehingga perusahaan memiliki
suatu blueprint yang bisa dijadikan landasan dasar dalam menentukan
dan melakukan aktivitas /program aksi SDM lainnya.
Materi Audit Analisa Jabatan mencakup pengertian dan proses
bisnis analisa jabatan, di mana pada intinya output dari audit analisa
jabatan yaitu uraian dan persyaratan jabatan merupakan instrumen
penting yang akan digunakan dalam menilai proses rekrutmen dan
seleksi.
Sedangkan materi Audit Rekrutmen dan Audit Seleksi memberikan
gambaran mengenai pengertian dan proses bisnis dari masing-masing
fungsi, di mana bila proses dan metode yang digunakan tepat dan efektif,
maka perusahaan akan mendapatkan SDM yang dinginkan yang bisa
memberikan kontribusi maksimal dan berarti sesuai kapasitas yang
dimiliki.
EKMA4476/MODUL 2
T E S
2.33
F 0 R MAT IF 2;;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

1) Hasil atau output dari perencanaan SDM adalah ....
A. proyeksi kebutuhan SDM
B. ketersediaan SDM
C. strategi perusahaan
D. rencana aksi perencanaan SDM
2)
Berikut merupakan aspek yang tercakup dalam proses bisnis analisa

jabatan, kecuali ....
A. struktur organisasi
B. proses bisnis unit kerj a
C. metode, pengumpulan dan pengolahan data
D. sistem prosedur SDM
3)
Analisa Jabatan merupakan proses sistematis yang terarah dan

bertujuan ....
A. melakukan analisa unit kerja
B. melakukan pengumpulan dan analisa data pekerjaan dalam rangka
merumuskan uraian dan persyaratan jabatan
C. melakukan analisa proses bisnis unit kerja
D. melakukan pengumpulan dan analisa data tentang struktur organisasi
4)
Yang bukan merupakan strategi rekrutmen berorientasi pandang an

baru ....
A. mencari calon pelamar dari berbagai sumber
B. mencari SDM bertalenta kapan saja meskipun semua posisi sudah
terisi
C. fleksibel dalam memberikan tawaran gaji
D. mengembangkan talenta dari seluruh SDM yang dimiliki
5)
Berikut ini adalah persyaratan administrasi dalam sebuah proses seleksi,

kecuali ....
A. kepemilikan SIM
B. IPK
C. kompetensi
D. jurusan pendidikan
2.34
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci 1awaban Tes Formatif 2 yang

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%

Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
belum dikuasai.
2.35
EKMA4476/MODUL 2
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Fungsi Pengembangan dan

Pemel i haraan Sumber Day a Manusi a
ejauh ini Anda telah memperoleh pemahaman tentang audit perencanaan
SDM, audit analisa jabatan, audit rekrutmen dan audit seleksi yang
merupakan fondasi dasar agar mampu melakukan audit terkait pengadaan
SDM. Selanjutnya anda akan dibawa untuk memperoleh pengetahuan dan
pemahaman bagaimana melakukan audit dalam rangka pengembangan dan
upaya mempertahankan pegawai di perusahaan. Tentunya perusahaan perlu
memikirkan bahwa SDM, dalam hal ini pegawai, bekerja bukan semata mata
memenuhi kebutuhan primer. Pada tingkat tertentu dengan aspirasi dan
ambisi yang dimilikinya, pegawai terdorong untuk meningkatkan kompetensi
diri, untuk bisa mengembangkan kariernya di perusahaan. Dalam hal ini
manajemen perlu membuat Sistem Pelatihan, Sistem Karier, Sistem Penilaian
Kinerja dan Sistem Balas Jasa yang bisa memotivasi pegawai untuk produktif
dan tertantang memberikan kontribusi yang berarti. Terkait dengan kondisi
ini, anda perlu melakukan audit apakah keempat Sistem sudah terintegrasi
dan saling mendukung dan dalam prakteknya sudah efektif .
A. AUDIT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Pelatihan merupakan proses peningkatan kompetensi pegawai dalam
rangka mengisi kesenjangan antara kompetensi yang dimilikinya dengan
tuntutan kompetensi jabatan saat ini.
Pengembangan SDM merupakan proses peningkatan kompetensi dalam
rangka mengisi kesenjangan antara kompetensi pegawai yang dimilikinya
saat ini dengan tuntutan kompetensi jabatan yang akan menjadi tanggung
jawabnya sesuai rencana pengembangan karier.
Mengacu pada batasan tersebut maka audit pelatihan fokus pada adakah
peningkatan kompetensi SDM untuk mengatasi tuntutan pekerjaan saat ini
sedangkan audit pengembangan lebih fokus pada pemenuhan SDM
berkompeten yang secara potensi diasumsikan akan mampu mengatasi
tuntutan pekerjaan di masa depan. Pada intinya pengembangan SDM tidak
terlepas dari sistem karier. Agar mendapat pemahaman yang menyeluruh,
Anda perlu memahami Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM
sebagai berikut.
2.36
r-----------------------------------,
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I

Kebijakan
SOP
Peraturan
1.,
Perencanaan
Audit
...
Persiapan
Audit
I~
...
I
I
I
I
I
..
Pelaporan
Audit
...
Tindak
Lanjut
Audit
1.,
I~
I
I
I
I
I
1.,
Proses Bisnis
{7
INPUT
Analisa kebutuhan pelatihan
Aspirasi pimpinan
Analisa organisasi, analisa tugas, analisa
kesenjangan kompetensi individu
Analisa kebijakan, peraturan dan
implementasi program pelatihan dan
pengembangan yang berlaku
Jangka waktu dan anggaran
Proses
Penentuan sasaran pelatihan (isi
program berbasis kompetensi)
Penentuan kriteria keberhasilan
Pelaksanaan pelatihan
Evaluasi pelatihan
OUTPUT
Peningkatan pengetahuan
Peningkatan keterampilan
Perubahan sikap
------------------~-----------------
J!I'
Pelaksanaan Audit
Gambar 2. 7.
rvbdel Audit Pel at i han dan Pengembangan ffiM
Mengacu pada Gambar 2. 7. Model Audit Pelatihan dan Pengembangan

SDM, maka ada empat (4) cakupan audit pelatihan dan pengembangan SDM
adalah sebagai berikut.
1.
2.
3.
4.
EKMA4476/MODUL 2
2.37
Audit praktek pelatihan dan pengembangan SDM mengenai ketaatan

asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan
peraturan-peraturan terkait pelatihan dan pengembangan SDM.
Audit mengenai integrasi Pelatihan dan Pengembangan SDM dengan
sistem SDM lainnya antara lain dengan Sistem Karier, Sistem Penilaian
Kinerja dan Sistem Balas Jasa.
Audit terhadap efisiensi dan efekti vitas Pelatihan dan Pengembangan
SDM.
Efisiensi terkait dengan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan
atau implementasi program pelatihan dan pengembangan pegawai.
Efektivitas terkait dengan peningkatan kompetensi dalam hal ini
pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap pegawai selaras dengan
tuntutan jabatan (job profile).
Audit terhadap proses bisnis pelatihan dan pengembangan SDM.
Berbicara mengenai proses bisnis fungsi Pelatihan dan Pengembangan
SDM pada intinya adalah sebagai berikut.
a. Analisa Kebutuhan Pelatihan merupakan input dan sebagai input
merupakan hal yang kritikal dan harus dilakukan secara tepat.
Dalam proses ini, auditor perlu memeriksa apakah aktivitas yang
dilakukan sudah mencakup aspirasi pimpinan terhadap kompetensi
SDM yang diharapkannya dapat memenuhi tantangan bisnis
perusahaan, analisa organisasi terkait dengan visi, misi, sasaran
dan strategi perusahaan; analisa tugas terkait dengan jenis dan
jenjang jabatan serta analisa terhadap kesenjangan kompetensi
pegawai; analisa terhadap sistem pelatihan, kebijakan,
peraturan dan penerapan pelatihan dan pengembangan yang
berlaku.
b. Perumusan sasaran pelatihan merupakan proses, dan aktivitas yang
harus dilakukan adalah merumuskan tujuan umum dan tujuan
khusus yang ingin dicapai, serta menyusun materi pelatihan dengan
mempertimbangkan prinsip belajar dan metode pelatihan yang akan
digunakan. Pada saat yang bersamaan, juga harus disusun kriteria
keberhasilan yang akan digunakan sebagai acuan untuk
mengevaluasi suatu pelatihan setelah pelatihan tersebut dij alankan.
Dalam hal ini selain auditor memeriksa ketepatan tujuan, isi dan
metode pelatihan, ia juga perlu memeriksa apakah pelaksanaan
program pelatihan sudah mempertimbangkan biaya, waktu, sarana
maupun prasarana yang tersedia.
2.38
c.
Peningkatan kompetensi merupakan output, dan aktivitas yang

harus dilakukan adalah menilai apakah ada penambahan
pengetahuan & wawasan, peningkatan keterampilan dan perubahan
sikap pegawai. Untuk itu auditor perlu memeriksa apakah ada post
test dan apakah ada program tindak lanjut untuk menilai apakah
sikap dan kompetensi pegawai memberikan dampak yang positif di
temp at kerj a.
B. AUDIT KARIER
Karier merupakan suatu proses pencapaian tujuan karier yang
direncanakan dan disepakati bersama, selaras dengan sistem, pola dan jalur
karier yang berlaku, mencakup karier jabatan struktural maupun jabatan
profesional. Dalam hal ini kita dapat melakukan audit selaras pula dengan
area karier yang ada. Secara umum area karier yang biasa dijumpai dalam
suatu perusahaan antara lain area karier Pemasaran, Keuangan, Operasi/
Produksi, Sumber Daya Manusia dan Teknologi Informasi. Area karier yang
spesifik misalnya area karier Research & Development.
Model Audit Karier dapat dilihat dalam Gambar 2.8. berikut.
2.39
EKMA4476/ MODUL 2
r-- ----------------------------------
I
I
I
I
I
'
1 ..I
I
I
I
I
I
I
I
I

Kebijakan
SOP
Peraturan
1 .,
Perencanaan
Audit
Persiapan
Audit
I
I
I
I
I
Pelaporan
Audit
Tindak
Lanjut
Audit
1 ...
I
I
I
I
I
I
I
Proses Bisnis
{7
INPUT
Perencanaan strategik SDM
Aspirasi pegawai
Minat pegawai
Proses
Tahap assesment :
indv profile vs job profile, portofolio SDM
dan employee inventory
Tahap perencanaan karier bersama
Tahap pengembangan karir
Dalam jabatan dan diluar jabatan
OUTPUT
Penempatan didalam jalur karirer
Peningkatan kinerja
Optimalisasi potensi
------------------
.-- - - - - - - - - - - - - - - -
Pelaksanaan Audit
SJmber: Disusun oleh Penulis dari berbagai SJmber (2009)

Gambar 2.8.
rvbdel Audit Kari er
Berdasarkan Gambar 2.8. Model Audit Karier ini, maka ada empat (4)
cakupan audit karier.
1. Audit praktek Karier mengenai ketaatan as as terhadap kebij akan,
Karier.
2.40
2.
3.
4.
Audit integrasi Karier dengan sistem MSDM lainnya antara lain dengan
Sistem Pelatihan, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa.
Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Karier.
atau implementasi program Karier.
Efektivitas terkait dengan penempatan pegawai dalam karier yang tepat,
sehingga terwujud peningkatan kinerja dan optimalisasi potensi pegawai
sesuai harapan.
Audit terhadap proses bisnis Karier. Berbicara mengenai proses bisnis
Karier, maka ada empat (4) cakupan proses bisnis Karier yaitu adalah
sebagai berikut.
a. Perencanaan Strategik SDM, aspirasi dan minat pegawai merupakan
masukan (input) yang kritikal untuk digunakan dalam proses
pengembangan diri pegawai dalam meniti kariernya di perusahaan.
Auditor perlu memeriksa apakah perencanaan Strategik SDM
selaras dengan rencana jangka panjang perusahaan, apakah aspirasi
pegawai sudah dipertimbangkan agar pengembangan kariemya
selaras dengan tujuan kariernya.
b. Proses mencakup tiga tahapan yaitu:
Pertama tahap assesment bertujuan menggali kompetensi pegawai
dan data berupa indivual's profile di simpan dalam bentuk
Managerial Inventory, Profesional Inventory dan Staff Inventory.
Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi apakah
inventory tersebut sudah dilakukan dan apakah sudah dibuat matriks
dengan hasil penilaian kinerja pegawai bersangkutan serta di
dokumentasikan dalam bentuk portofolio (peta kompetensi) SDM.
Kedua tahap perencanaan karier merupakan tahap pengarahan di
mana manajemen khususnya para manajer SDM atau bisa pula
atasan langsung duduk bersama pegawai serta berbicara dan
berdialog secara terbuka mengenai tujuan karier dan rencana
pegawai untuk merealisasikan keinginannya tersebut. Di samping itu
atasan biasanya menyelenggarakan konseling, suatu pertemuan
untuk dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
pegawai. Dalam hal ini sebaiknya auditor memeriksa apakah ada
kesepakatan bersama mengenai rencana tindak lanjut yang akan
dilakukan pegawai.
EKMA4476/MODUL 2
c.
2.41
Ketiga tahap pengembangan karier, berupa pengembangan dalam

jabatan dan pengembangan di luar jabatan. Pengembangan jabatan
mencakup program transfer pengetahuan, pengembangan
manajemen misalnya Exsecutive 's Development Program.
Pengembangan profesional misalnya Pelatihan Services Excellence
maupun program pengembangan pribadi. Sedangkan pengembangan
di luar jabatan mencakup pendidikan lanjutan bagi para pimpinan
dan pendidikan formal bagi staf yang dinilai memiliki potensi.
Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi apakah
manajemen melakukan aktivitas monitoring serta memberikan
dukungan maupun bantuan finansial yang sepadan pada pegawai.
Penempatan pegawai dalam jalur karier yang tepat merupakan
keluaran (output), dan mencerminkan keberhasilan proses bisnis
Karier. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi
keberhasilan dan efektivitas pelatihan dan pengembangan melalui
evaluasi basil penilaian kinerja pegawai.
C. AUDIT PENILAIAN KINERJA

Penilaian Kinerja merupakan proses evaluasi penilaian kinerja pegawai
serta merupakan dasar bagi penentuan imbal jasa, mutasi, promosi, demosi
maupun pemberhentian dan pemutusan hubungan kerja. Pada dasamya
Penilaian Kinerja sebagai proses tidak terlepas dari Manajemen Kinerja.
Model Audit Penilaian Kinerja dapat dilihat pada Gambar 2.9 di bawah
Inl.
2.42
r-----------------------------------1
I
I
I
I
I
...
I ~
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Perencanaan
Audit
..
~
Persiapan
Audit
I~
I
I
I
I
I
1.,.
1 ...
I
I
I
I
I
1.,.
~

Kebijakan
SOP
Peraturan

I
Proses Bisnis
~ ~
INPUT
KPI Organisasi .., KPI unit kerja
.., KPI Individual
Perencanaan Kinerja dan penentuan
standar penilaian
Proses
Pengumpulan data
Dokumentasi hasil kinerja
OUTPUT
Hasil penilaian kinerja
Pemanfaatan hasil
~-----------------------------------~
Pelaksanaan Audit
SJmber: Disusun oleh Penulis dari berbagai SJmber (2009)

Gam bar 2. 9.
rvbdel Audit Penilaian Kinerj a ffiM
..
~
Pelaporan
Audit
Tindak
Lanjut
Audit
EKMA4476/MODUL 2
2.43
Dari gambar tersebut di atas, maka ada empat (4) cakupan audit
Penilaian Kinerja, yaitu:
1. Audit praktek Penilaian Kinerj a, mengenai ketaatan as as terhadap
kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturanperaturan terkait Penilaian Kinerj a.
2. Audit mengenai integrasi Penilaian Kinerja dengan sistem MSDM
lainnya antara lain dengan Sistem Pelatihan, Sistem Balas Jasa dan
Sistem Karier.
3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Penilaian Kinerja.
atau implementasi program Penilaian Kinerja.
Efektivitas terkait dengan hasil penilaian kinerja pegawai, dalam arti
apakah produktif dan memiliki kompetensi yang bisa mendukung
pelaksanaan tugas dengan baik.
4. Audit terhadap proses bisnis Penilaian Kinerja. Berbicara mengenai
proses bisnis penilaian kinerja maka Key Performance Indicators (KPI),
Standar penilaian dan kinerja aktual adalah input yang dibutuhkan.
Proses penilaian kinerja pada intinya adalah membandingkan kinerja
indi vidu dengan standar kinerj a j abatan yang telah dirumuskan.
Penilaian kinerja adalah proses di mana organisasi menilai kinerja
individu. Penilaian kinerja tersebut bisa dilakukan oleh:
1. atasan langsung;
2. atasan tidak langsung;
3. rekan kerja;
4. bawahan;
5. diri sendiri;
6. pelanggan (internal dan atau eksternal).
Hasil penilaian kinerja sebagai output dari proses penilaian kinerja
kemudian menjadi dasar untuk pengambilan keputusan di bidang SDM,
seperti keputusan promosi, pembagian bonus, pelatihan dan pengembangan,
dan sebagainya.
Penilaian kinerja merupakan salah satu bagian atau komponen dari
manajemen kinerja. Manajemen kinerja adalah sebuah proses yang
mengonsolidasikan penentuan tujuan, penilaian kinerja, dan pengembangan
dalam suatu sistem yang terintegrasi yang bertujuan untuk memastikan
bahwa kinerja individu mendukung tujuan strategis perusahaan.
2.44
Terkait dengan Manajemen Kinerja ini, auditor perlu memeriksa apakah

proses manajemen kinerja mencakup aktivitas di bawah ini.
1.
Perencanaan Kinerja
Merupakan tahap awal dari manajemen kinerja di mana manajer dan
karyawan bekerja sama untuk mengidentifikasi, memahami, dan menyepakati
apa yang harus dikerjakan karyawan berikut standar kinerjanya. Bagi
perusahaan yang menggunakan metode management by objective (MBO),
standar kinerja tersebut akan diturunkan dari target unit kerja yang
diturunkan dari target perusahaan. Apabila perusahaan belum mengadopsi
metode MBO, biasanya perusahaan akan menggunakan input atau proses
sebagai standar penilaian kinerj a yang dituangkan dalam faktor penilaian
kinerja, misalnya:
a. komunikasi;
b. kerj a sama;
c. kepemimpinan;
d. kedisiplinan;
e. integritas;
f. tingkat kehadiran.
2.
Komunikasi Terns Menerus

Merupakan proses dua arab yang berjalan sepanjang tahun untuk
memastikan bahwa pekerjaan berjalan pada rencana atau jalur yang telah
ditentukan, masalah yang terj adi bisa segera diidentifikasi, dan pencapaian
kinerja selalu di update. Komunikasi ini bisa terjadi secara informal melalui
diskusi antara atasan dengan bawahan, atau bisa terjadi secara formal seperti
dalam rapat koordinasi, laporan berkala, dan sebagainya.
3.
Pengumpulan Data dan Dokumentasi

Pengumpulan data adalah proses mencari, mengumpulkan informasi
mengenai kinerja individu dan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan
kinerja. Pengumpulan data dapat dilakukan melalui observasi, pelaporan baik
yang berkala atau reguler maupun yang tidak reguler, mendengarkan keluhan
pelanggan, dan sebagainya. Semua informasi mengenai kinerja ini harus
didokumentasikan yang nantinya akan bermanfaat dalam penilaian kinerja
serta diagnosa dan bimbingan kinerj a.
EKMA4476/MODUL 2
4.
Penilaian Kinerja
2.45
Penilaian kinerja adalah proses evaluasi kinerja seorang karyawan pada

periode tertentu. Hal yang perlu diperhatikan auditor adalah bahwa penilaian
kinerja hanya bagian dari manajemen kinerja. Beberapa metode yang dapat
digunakan dalam penilaian kinerja adalah:
a. Graphic rating scale.
b. Ranking.
c. Forced distribution.
d. Critical incident.
e. Narrative form.
f. Behaviorally anchored rating scales (BARS).
g. Management by objective (MBO).
5.
Diagnosa dan Bimbingan Kinerja
Merupakan proses pemecahan masalah dan komunikasi yang digunakan

untuk mengidentifikasi penyebab atau akar permasalahan dalam kinerja
individu dan atau organisasi. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa
penyebab dari kinerja yang bermasalah, apakah bersumber dari faktor orang
atau dari faktor sistem. Faktor orang dalam masalah kinerja timbul antara lain
karena karyawan kurang kompeten atau tidak memiliki motivasi yang
memadai. Sedangkan faktor sistem adalah semua faktor di luar diri karyawan,
seperti mesin atau teknologi yang sudah tua, kurangnya bahan baku, sistem
dan prosedur yang tidak jelas, dan sebagainya. Banyak atasan menganggap
ketika karyawan tidak mencapai target, masalahnya terletak pada karyawan
itu sendiri, tentu saja hal ini tidak selalu tepat sehingga perlu diagnosa yang
cermat agar solusi yang diberikan juga tepat. Sedangkan bimbingan kinerja
adalah proses pengembangan pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk
meningkatkan kinerjanya. Bimbingan kinerja ini dapat dilakukan langsung
oleh atasan, atau oleh karyawan lain yang lebih senior atau berpengalaman
D. AUDIT KOMPENSAI ATAU BALAS JASA

Kompensasi atau Balas jasa merupakan proses penentuan imbal jasa
pegawai dengan mengacu pada kinerja yang ditampilkan, mempertimbangkan keadilan internal (kesesuaian dengan bobot relatif jabatan), keadilan
ekstemal (kesesuaian dengan imbal jasa jabatan setara pada industri sejenis)
dan kondisi keuangan perusahaan.
2.46
Komponen Balas Jasa dapat dilihat pada Gambar 2.10 berikut ini.
:.u
Kllm~pens~-&i
...
.L
. R<tlrt]l(e~-~
~kerjaan
. .. :r"ntaoga\1
.
"""'
"f<o11 1p'etisa~i' Moneter
I'
Nar1 Monete-1
I,
Linqk~1n~n
'
II
II
:
:
-I
I;1.
llugas Me'narik
R&lg.ernbirngan airi
l<atir
I'
i
'
I'
I'
&.ek.etjaah
~
Rasa arnan
Sud aha b:ekerjaPLIJia n .& Penwaktran
:Slrr\1501S~tijS
J.
~pensasi Lan~ng
Kdmpensasi Tidak La!J'gsung
Asurans1
' ..
''
~j
- ~eseharta1i
Kem!Si
~ A9]Ef<
Tttmjifngari
.. ~ransp,Q rt
~ ~I'JUma,hah
I!
1-
Bib:nus
Tiliijangaii
lnsentif
Sumber: Disusun oleh penulis dari berbagai sumber.

Gam bar 2. 10.
Komponen Balas Jasa
Hal penting yang perlu diingat dalam audit kompensasi adalah

kompensasi atau Balas Jasa memiliki banyak komponen yang terbagi dalam:
1. Kompensasi Nonmoneter
a. Kompensasi yang berasal dari pekerjaan itu sendiri
1) Tug as yang menarik
2) Kesempatan untuk pengembangan diri
3) Karier
4) Tantangan yang memotivasi
b. Kompensasi dari lingkungan pekerjaan
1) Rasa aman
2) Suasana bekerja
3) Pujian dan pengakuan
4) Simbol status
2.
a.
b.
EKMA4476/MODUL 2
2.47
Kompensasi Moneter
Kompensasi langsung
1) Gaji atau upah
2) Komisi
3) Bonus
4) Insentif
Kompensasi tidak langsung
1) Asuransi kesehatan
2) Jamsostek
3) Tunjangan transpor
4) Tunjangan perumahan
Beberapa perusahaan hanya fokus pada kompensasi moneter yang

bersifat langsung seperti gaji atau upah. Tentu saja hal ini kurang tepat
karena komponen kompensasi lainnya juga penting untuk dikelola dengan
baik.
Secara garis besar ada empat (4) cakupan Audit Balas J as a (lihat
Gambar 2.11. Model Audit Balas Jasa) yaitu:
a. Audit praktek Balas Jasa mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan,
Balas Jasa.
b. Audit mengenai integrasi Balas Jasa dengan Sistem MSDM lainnya
antara lain dengan Sistem Penilaian Kinerja, Sistem Pelatihan dan
Sistem Karier.
c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Balas Jasa. Efisien terkait dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi
Program Balas Jasa. Sebagai contoh efisiensi program evaluasi jabatan
dan survei gaji.
Efektivitas terkait dengan adanya nilai jabatan untuk setiap posisi,
struktur dan skala gaji yang tepat dalam arti memenuhi keadilan internal,
keadilan ekstemal dengan pertimbangan kondisi keuangan perusahaan.
d. Audit terhadap proses bisnis Balas J as a. Berbicara mengenai proses
bisnis penyusunan sistem kompensasi/balas jasa adalah sebagai berikut:
1) Uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar kinerja sebagai basil
dari proses analisis jabatan dijadikan sebagai input.
2) Input tersebut kemudian diproses dalam evaluasi jabatan.
Perkembangan sistem kompensasi saat ini juga mengarah pada
competency based dan performance based, sehingga dibutuhkan
competency assessment dan performance appraisal.
2.48
3) Evaluasi jabatan akan menghasilkan evaluasi jabatan atau job value

yang akan digunakan untuk penyusunan struktur dan skala gaji.
Model Audit Balas Jasa dapat dilihat dalam Gambar 2.11 di bawah ini.
-------------------------KalllllnAlla.._. :
I
1<111)11111
i
...
I
I
I
I
~----------------------- :
I
----------------------~ I1
I
~------~~-------r II~
I
I
I
I
I
I
I
i!
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
'
II EtelaJi
I .
' _
- -~ '
-
..
I
I
r
J
II
'
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
II
I
I
I
I
r
J
r
I
I
I
I
I
I
t.IIJ JallllanCA76 Me)
Pao,ua...........
II
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
II
II
--~-------
--- -------------.J
SJmber: Disusun oleh Penul is dari berbagai SJmber (2009)

Gambar 2. 11.
fvbdel Audit Balas Jasa
......
,..
........
l.!ltt
,....
EKMA4476/MODUL 2
2.49
Dalam pelaksanaan Audit Balas Jasa, maka auditor perlu memeriksa halhal beriku t.
a. Apakah analisajabatan sudah dilakukan?
Analisis jabatan merupakan tahap awal yang penting yang hasilnya dapat
digunakan untuk melakukan evaluasi jabatan. Proses analisis jabatan
sudah diuraikan dalam bagian sebelumnya.
b. Apakah evaluasi jabatan sudah dilakukan dengan benar dan efektif?
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif
jabatan, yang menggambarkan berat ringannya jabatan (nilai jabatan)
dalam sebuah organisasi. Evaluasi jabatan harus dilakukan untuk
mencapai keadilan internal (internal equity).
Beberapa metode untuk melakukan evaluasi jabatan adalah:
1) job ranking;
2) job grading atau classification;
3) factor comparison;
4) point system.
c. Apakah survei gaji sudah dilakukan?
Apabila evaluasi jabatan dilakukan untuk mencapai keadilan internal,
maka survei gaji dilakukan untuk mencapai keadilan ekstemal (external
equity). Hal yang perlu diperhatikan auditor, apakah dalam melakukan
survei gaji, perusahaan membandingkan jabatan yang serupa atau
berbeda. Sering kali nama jabatan (job title) yang sama ternyata
memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda dalam perusahaan
yang berbeda. Di sisi lain sekalipun nama jabatan berbeda pada
kenyataannya memiliki lingkup tugas dan tanggung jawab yang sama.
Sementara untuk perusahaan pembanding, perusahaan tersebut harus
berada dalam industri yang sama atau sejenis dengan ukuran yang relatif
sama. Hal ini penting karena tiap industri memiliki tingkat kompensasi
yang berbeda, demikian juga ukuran perusahaan akan mempengaruhi
tingkat kompensasi.
Survei gaji dapat berasal dari:
1) Departemen Tenaga Kerja.
2) Asosiasi profesional.
3) Asosiasi industri atau perusahaan.
4) Konsultan.
2.5Q
d.
Menyusun struktur dan skala gaji

Hasil evaluasi jabatan dan survei gaji kemudian diselaraskan untuk
menyusun struktur dan skala gaji. Penyusunan skala gaji dilakukan untuk
setiap level dengan menentukan nilai gaji minimum dan maksimum.
Selain itu, penyusunan struktur dan skala gaji juga harus dilakukan
dengan mempertimbangkan kemampuan keuangan perusahaan.
Dalam mengaudit struktur dan skala gaji, auditor perlu memeriksa
apakah perusahaan menggunakan sistem kompensasi berbasis tiga P
(position, people, and performance), apakah perusahaan memasukkan
komponen kompensasi atau balas jasa berdasar pada kinerja dan
kompetensi selain nilai jabatan yang diperoleh dari proses evaluasi
jabatan.
LATI HAN

1)
Apakah yang menjadi input dalam proses pelatihan dan pengembangan

SDM?
2) Apa yang dimaksud dengan evaluasi jabatan, dan apa tujuannya?
Jelaskan!
1) Analisa kebutuhan pelatihan adalah input yang sangat menentukan

keberhasilan program pelatihan dan pengembangan SDM. Ini dapat
dilakukan dengan menggali aspirasi pimpinan, analisa organisasi, atau
analisa kesenjangan kompetensi pegawai. Jawaban lebih rinci dapat
dibaca pada materi modul mulai halaman 36 sampai dengan 37.
2) Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif
jabatan, yang menggambarkan berat ringannya jabatan (nilai jabatan)
dalam sebuah organisasi. Evaluasi jabatan harus dilakukan untuk
mencapai keadilan internal (internal equity).
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul pada halaman
49 sampai dengan 50.
EKMA4476/MODUL 2
2.51
RANGKUMAN
Dalam Kegiatan Belajar 3 Modul 2 ini, materi yang dibahas adalah:

Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM, Audit Karier, Audit Penilaian
Kinerja, dan Audit Balas Jasa.
Audit Pelatihan dan Pengembangan mencakup pengertian dan
proses bisnis di mana Anda kemudian bisa mendapatkan gambaran
menyeluruh tentang apa dan bagaimana suatu program pelatihan
dirancang dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai baik untuk
jabatan saat ini maupun untuk posisi jabatan yang kelak akan menjadi
tanggung jawabnya.
Audit Karier diuraikan dengan pendekatan yang sama yaitu
mencakup pengertian dan proses bisnis karier sehingga melalui
gambaran input-proses-output, akan dapat dipahami aspek apa saja yang
berpengaruh dalam praktek pengembangan karier pegawai, mulai dari
perencanaan strategik SDM di mana dirumuskan kualitas SDM seperti
apa yang diinginkan kemudian dilanjutkan dengan tahap assesment,
tahap perencanaan karier dan tahap pengembangan karier. Tahap
assesment, merupakan proses penggalian kompetensi pegawai, di mana
data hasil assesment digabung dengan data hasil penilaian kinerja
kemudian didokumentasikan dalam portofolio SDM. Tahap perencanaan
karier merupakan proses di mana melalui program konseling, atasan
bersama-sama pegawai menentukan tujuan karier yang ingin dicapai.
Tahap pengembangan karier merupakan proses penentuan bentuk
program pengembangan seperti apa yang akan diterapkan pada pegawai.
Audit Penilaian Kinerja dan Audit Balas Jasa juga menjelaskan
pengertian dan cakupan proses bisnis kedua fungsi tersebut. Penilaian
kinerja adalah proses evaluasi kinerja seorang karyawan pada periode
tertentu. Penilaian kinerja sangat diperlukan sebagai dasar untuk
pengambilan keputusan di bidang SDM.
Dalam sistem balas jasa atau kompensasi, perlu disadari bahwa
kompensasi terbagi menjadi kompensasi moneter dan nonmoneter.
Selain itu, kompensasi moneter dibagi lagi menjadi kompensasi
langsung dan tidak langsung. Proses evaluasi jabatan sangat penting
dilakukan untuk mencapai keadilan internal dalam sistem kompensasi.
2.52
..
=-
TES
FORMATIF 3- - - - - - - - - - - - - - - -

1)
An ali sa kebutuhan pelatihan dapat dilakukan melalui ....

A. menggali aspirasi pimpinan
B. analisa organisasi
C. analisa kompetensi pegawai
D. an ali sis pasar tenaga kerj a
2)
Yang menjadi masukan atau input dalam sistern karier adalah ....
A. perencanaan strategik SDM, aspirasi, minat dan motivasi pegawai
B. asesmen kompetensi
C. perencanaan karier
D. pengembangan karier
3)
Proses mengidentifikasi penyebab permasalahan kinerja individu atau

organisasi dalam sistem manajemen kinerja dilakukan pada tahap ....
A. perencanaan kinerja
B. diagnosa dan bimbingan kinerja
C. pengumpulan data dan komunikasi
D. evaluasi kinerja
4)
Tug as yang menarik dan menantang adalah bentuk dari kompensasi ....
A. langsung
B. tidak langsung
C. moneter
D. nonmoneter
5)
Informasi survei gaji dapat diperoleh melalui ....

A. Departemen Tenaga Kerja
B. asosiasi industri
C. konsultan
D. analisis beban kerj a

2.53
EKMA4476/MODUL 2

Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
2.54
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Kepuasan Ker j a, Ket a at an,

dan Budaya Perusahaan
A. AUDIT KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja merupakan kondisi yang dirasakan, kepercayaan dan
pemikiran individu terhadap pekerjaan, yang memotivasi dirinya untuk
bekerja sebaik mungkin sehingga kinerja yang ditampilkannya bisa optimal,
memenuhi bahkan melebihi target yang telah ditetapkan. Dalam hal ini
motivasi pegawai sifatnya internal, dalam arti bersumber dari dalam diri
sendiri.
Terkait dengan pengertian di atas, menurut George & Jones (1999)
kepuasan kerja pada dasarnya dipengaruhi faktor kepribadian, faktor nilai
pegawai, faktor situasi/lingkungan kerja serta faktor lingkungan sosial.
Dengan demikian auditor perlu memeriksa dan menilai:
1. Kesesuaian aspek kepribadian pegawai (perasaan, cara berpikir dan cara
berperilaku individu) dengan karakteristik pekerjaan. Apakah dari aspek
pribadi pegawai tersebutjob fit?
2. Kesesuaian nilai pegawai dengan tuntutan karakteristik pekerjaan.
a. Apakah pegawai dalam bekerja didasari nilai intrinsik? Di mana
dilakukan evaluasi apakah pegawai termotivasi oleh tugas yang
menantang, tugas yang memberi peluang baginya untuk
mempelajari hal baru, tugas di mana ia dapat memberikan kontribusi
yang penting dan berarti, tugas yang menuntut tanggung jawab dan
kemandirian, tugas yang memberi peluang untuk berkreasi serta
dilakukan pula pengukuran tingkat kepuasan kerja pegawai terkait
dengan jenis tugas tersebut di atas.
b. Apakah pegawai dalam bekerja didasari nilai ekstrinsik? Di mana
dievaluasi apakah pegawai termotivasi semata-mata oleh imbalan
gaji dan tunjangan yang diterima. Dalam hal ini auditor perlu
melakukan pengukuran tingkat kepuasan kerja pegawai terkait
dengan besaran gaji dan tunjangan tersebut.
Apakah dari aspek tuntutan tugas, pegawai tersebut motivational
fit?
3.
4.
EKMA4476/MODUL 2
2.55
Apakah situasi & lingkungan kerja antara lain aspek keamanan,

kenyamanan dan fasilitas tempat kerja sudah memenuhi kebutuhan
pegawai?
Apakah lingkungan sosial, di mana hubungan pegawai dengan atasan,
rekan kerja, tim kerja dan budaya perusahaan memberikan dampak yang
positif dan mampu memotivasi pegawai untuk bekerja sebaik mungkin?
Dengan demikian apakah pegawai tersebut organizational fit.
Secara teoritis pegawai yang memperoleh kepuasan kerja akan lebih

produktif.
Sebaliknya pegawai yang kecewa, tidak memperoleh kepuasan kerja
menurut Robbins & Judge ( 2009) akan menampilkan reaksi sebagai berikut.
1. Exit: keluar dan mencari posisi dan pekerjaan di perusahaan lain.
2. Voice: melakukan reaksi protes terhadap perusahaan/manajemen namun
secara aktif dan konstruktif menyuarakan saran perbaikan.
3. Loyalty: pasif menunggu dan tidak berbuat apa, namun terhadap kritik
dari pihak di luar perusahaan memberikan reaksi positif, masih memiliki
kepercayaan terhadap manajemen dan menyuarakan bahwa manajemen
melakukan hal yang benar.
4. Neglect: pasif dan membiarkan kondisi perusahaan memburuk, sering
masuk terlambat, tidak hadir dan kurang berupaya untuk bekerja dengan
baik.
Biasanya audit kepuasan kerja dilakukan melalui survei terhadap iklim
SDM, karena iklim SDM mempengaruhi motivasi, moral dan kepuasan kerja
pegawa1.
Menurut Stone (2002) survei kepuasan kerja mencakup antara lain
penilaian turn over rate, quit rate pegawai, ketidakhadiran pegawai,
kesehatan dan keamanan serta penilaian terhadap sikap pegawai. Dalam hal
ini survei sikap pegawai merupakan salah satu metode yang paling tepat dan
efektif untuk mengaudit iklim organisasi di mana sikap mencerminkan
bagaimana perasaan pegawai terhadap organisasi, atasan, rekan kerj a dan
pekerjaannya. Dengan demikian basil survei akan memberikan pemahaman
kepada auditor, apa yang dipikirkan pegawai dan bagaimana perasaannya?
Hasil survei ini juga bisa dimanfaatkan untuk mengidentifikasi permasalahan
yang harus diatasi terkait dengan produktivitas, turnover, ketidakhadiran,
kurang memiliki semangat kerja, efektivitas tim kerja dan hubungan
industrial.
2.56
B. AUDIT KETAATAN
Audit ketaatan dilakukan untuk menilai apakah auditee menaati
kebijakan, prosedur dan regulasi yang ditetapkan atasan atau pihak
berwewenang. Sebagai contoh setiap tahun lembaga akuntan publik (pihak
ekstemal) melakukan audit terhadap bagian keuangan suatu perusahaan,
untuk memeriksa apakah laporan keuangan yang dibuat dalam laporan
manajemen sesuai dengan kebijakan dan regulasi yang ditetapkan
pemerintah. Sebelum audit dilakukan oleh pihak eksternal, pemeriksaan
laporan keuangan sudah lebih dahulu dilakukan oleh pihak internal yaitu oleh
Satuan Pengawasan Internal. Mengacu pada batasan tersebut, audit ketaatan
di bidang SDM merupakan suatu proses pemeriksaan dan evaluasi atas
praktek MSDM apakah sudah sesuai dengan kebijakan, prosedur dan
peraturan yang berlaku di perusahaan termasuk juga apakah sudah sesuai
dengan regulasi yang ditetapkan pemerintah.
Sebagai contoh apakah upah minimum yang diberikan kepada pegawai
memenuhi regulasi? Apakah perusahaan sudah memiliki buku peraturan
kepegawaian yang memuat hak dan kewajiban pegawai?
Terkait dengan berbagai peraturan dan perundang-undangan yang
berlaku dan ditetapkan oleh pemerintah, di negara maju (USA, Eropa) lazim
dilakukan audit ketaatan terhadap EEO (Equal Employee Oppurtunity),
pelecehan rasial (racial harassment), ERISA reporting dan lain-lain.
Di Indonesia dua tahun terakhir ini, dalam Institusi Pemerintah, Badan
Usaha Milik Negara (BUMN), atau Badan Usaha Milik Daerah (BUMD)
digalakkan audit terhadap pengadaan barang dan jasa untuk mengetahui
apakah proses pengadaan barang dan jasa yang dilakukan melalui proses
lelang sudah diterapkan sesuai dengan prosedur dan ketentuan, peraturan
perundang-undangan tentang pengadaan barang danjasa yang berlaku.
Mengapa perusahaan perlu melakukan audit ketaatan? Dari sisi pegawai
audit ketaatan perlu dilakukan karena pegawai membutuhkan keadilan,
mendapatkan haknya dan tidak diperlakukan semena-mena oleh manajemen
atau oleh pemilik perusahaan, yang berorientasi pada keuntungan yang
sebesar-besamya tanpa mengutamakan kesejahteraan pegawai. Sedangkan
dari sisi perusahaan, audit ketaatan wajib dilakukan karena hila tidak
dilakukan, biaya yang harus dikeluarkan justru akan menjadi lebih besar
sehingga akan berdarnpak pada pengurangan keuntungan perusahaan yang
telah diperoleh.
EKMA4476/MODUL 2
2.57
The High Cost of Non Compliance

Besarnya biaya yang harus dibayarkan perusahaan terkait dengan
ketidaktaatan perusahaan terhadap kebijakan, prosedur dan regulasi:
1. $ 650.000 harus dibayar perusahaan kepada pegawainya yang mendapat
kecelakaan di temp at kerj a.
2. $ 184.000.000 harus dibayar perusahaan karena tidak menaati peraturan
upah & waktu kerja.
3. $ 1.825.000 harus dibayar perusahaan kepada pegawainya maupun yang
sudah berhenti, atas tuntutan mereka yang terkena racial harassment.
--------------------------------------------------------------------------------------------Sumber: Dawson Consulting Group.
Kotak 1. Contoh kasus ketidaktaatan perusahaan dalam praktek MSDM

Ilustrasi contoh kasus tersebut di atas, menunjukkan besaran biaya yang
harus dibayarkan perusahaan kepada pegawainya yang mengajukan tuntutan
melalui pengadilan karena dalam praktek MSDM, perusahaan tidak
menerapkan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3),
tidak membayar upah dan lernbur pegawai sesuai peraturan dan tidak
menerapkan keadilan terkait dengan masalah pelecehan rasial di tempat kerja.
Penegakan disiplin dalam rangka mewujudkan ketaatan

Disiplin dalam lingkup pekerjaan mencerminkan upaya yang dilakukan
manajemen agar para pegawainya memiliki kepatuhan, ketaatan terhadap
peraturan, sistem dan sistem prosedur yang merupakan acuan/standar yang
berlaku.
Dari tujuan yang ingin dicapai terdapat 2 bentuk disiplin yaitu sebagai
berikut.
1. Preventive Discipline, usaha untuk membuat pegawai mematuhi aturan
sehingga kesalahan dapat dicegah. Tujuan utamanya adalah
menumbuhkan disiplin diri pada pegawai.
2. Corrective Discipline, usaha yang dilakukan manajemen setelah
kesalahan atau penyimpangan terjadi. Tujuan utamanya adalah:
memperbaiki yang salah, menghindarkan pegawai lain berbuat salah dan
menjaga konsistensi dari aturan-aturan yang belaku.
2.58
Bagaimana perusahaan, manajemen melakukan pendekatan terhadap isu

disiplin sangat ditentukan oleh filosofi yang dianut oleh pimpinan di
perusahaan tersebut. Kita mengenal2 pendekatan berikut ini.
1. Pendekatan tradisional, di mana disiplin merupakan suatu hukuman
terhadap tindakan-tindakan terlarang dan bahwa beratnya hukuman harus
proporsional dengan beratnya pelanggaran. Di samping itu hukuman
harus mempunyai akibat membuat takut mereka yang tidak atau belum
melanggar, dan harus selalu ada konsistensi dalam pemberian hukuman.
2. Pendekatan atas dasar sasaran kerja, di mana tindakan disiplin dianggap
bukanlah suatu hukuman melainkan sesuatu yang membentuk perilaku
individu dan bahwa disiplin kerja harus merupakan sesuatu hal yang
diyakini dan diterima oleh pegawai. Di samping itu kontribusi pegawai
terhadap tujuan lebih dipentingkan daripada pelanggaran peraturan.
Peraturan harus selalu ditinjau apakah masih menunjang tercapainya
tujuan. Kelainan atau penyimpangan dari peraturan yang berlaku,
seyogianya dapat dijelaskan dari hasil kerja pegawai. Pendekatan atas
sasaran kerja merupakan pendekatan paling efektif yang sebaiknya
diterapkan manajemen dalam rangka menegakkan dan membangun
disiplin kerja.
Prosedur yang harus ditempuh dalam menegakkan disiplin kerja pertama
tindakan harus dilaksanakan sesegera mungkin setelah pelanggaran terjadi.
Kedua kepada pelanggar sebaiknya diajukan fakta pelanggaran disertai alasan
penetapan peraturan yang terkait dengan pelanggaran. Ketiga rumusan
tindakan korektif sebaiknya dalam bentuk positif.
Agar terwujud ketaatan, maka auditor perlu memeriksa dan
mengevaluasi apakah dalam rangka penegakan disiplin bisa membawa
manfaat bagi perusahaan, pegawai mendapat kejelasan akan adanya peraturan
formal tentang disiplin? Apakah perusahaan telah mewujudkan iklim di mana
pihak atasan terhindar dari perilaku yang justru bisa mendorong timbulnya
pelanggaran disiplin oleh pegawai? Apakah perusahaan telah menetapkan
prosedur pembinaan disiplin secara konsisten dengan mempertimbangkan
berat ringannya pelanggaran?
Mengacu pada bahasan di atas, auditor perlu mengevaluasi apakah
penegakan disiplin oleh manajemen telah menjamin tercapainya standar atau
kriteria yang telah ditetapkan perusahaan, baik dalam bentuk tindakan
pencegahan maupun korektif?
EKMA4476/MODUL 2
2.59
Dalam hal ini, agar penegakan disiplin efektif dan bermanfaat bagi
manajemen maupun bagi pegawai, sebaiknya pegawai lebih dahulu diberi
peringatan dan tindakan disiplin yang bersifat progresif serta diterapkan
secara konsisten. Untuk itu sebaiknya perusahaan melakukan pendekatan
melalui program konsultasi, agar pegawai terdorong aktif berpartisipasi
dalam program penegakan disiplin, sehingga pada akhirnya atas kesadaran
diri sendiri memiliki kesediaan dan kemauan untuk menaati kebijakan,
prosedur, peraturan, dan perundang-undangan yang berlaku
C. AUDIT BUDAYA PERUSAHAAN

Audit budaya perusahaan perlu dilakukan karena pada dasarnya budaya
perusahaan merupakan nilai yang dianut bersama oleh seluruh anggota dalam
perusahaan, yang membedakannya dengan perusahaan lain. Nilai-nilai
tersebut menjadi pedoman dan acuan manajemen dalam merumuskan
kebijakan, peraturan, sistem, sistem prosedur maupun penerapan sistem
pengelolaan Sumber Daya Manusia, serta menjadi pedoman dan acuan bagi
pegawai dalam berperilaku.
Menurut Robbins & Judge (2009) budaya perusahaan berfungsi antara
lain:
1. Sebagai penentu batasan dalam perusahaan.
2. Memberikan rasa identitas bagi para anggota.
3. Memfasilitasi terwujudnya komitmen terhadap sesuatu melebihi
kepentingan pribadi.
4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial.
5. Sebagai pengendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku
pegawa1.
Hofstede (1991) yang melakukan penelitian terhadap 116.000 pegawai

IBM di seluruh dunia, menyimpulkan bahwa setiap negara memiliki sikap
dan nilai yang berbeda-beda terhadap berbagai isu. Menurut pendapatnya
budaya suatu bangsa dapat dilihat dari 5 dimensi.
1. Dimensi Jarak kekuasaan (Power Distance), mencerminkan seberapa
jauh seseorang menerima pendistribusian kekuasaan yang tidak
seimbang di dalam suatu organisasi. Suatu bangsa dengan jarak
kekuasaan tinggi berarti menerima dan memiliki toleransi yang besar
terhadap ketidakseimbangan kekuasaan dan kesejahteraan yang ada di
2.60
2.
3.
4.
5.
lingkungan mereka. Dengan demikian mereka menerima adanya sistem

kasta atau sistem kelas dalam masyarakat seperti misalnya yang kita
jumpai di negara Malaysia.
Dimensi individualistik vs collectivism mencerminkan seberapa j auh
seseorang akan bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota dari
suatu kelompok. Sebagai contoh negara kita memiliki budaya
kekeluargaan (collectivitism).
Dimensi maskulin vs feminin mencerminkan seberapa jauh seseorang
berorientasi pada peran pria daripada peran wanita. Seperti hasrat
berprestasi, kekuasaan dan pengendalian dipandang sebagai karakteristik
yang dimiliki oleh pria. Negara dengan dimensi maskulin yang tinggi
antara lain Jepang, Austria.
Dimensi uncentainty avoidance mencerminkan tingkat penerimaan
terhadap situasi yang tidak terstruktur. Negara dengan uncertainty
avoidance rendah akan lebih menerima ambiguitas/kekaburan, kurang
berorientasi pada aturan, lebih berani berisiko dan lebih memiliki
kesiapan menerima perubahan. Negara dengan uncertainty avoidance
rendah antara lain Denmark, Singapura.
Dimensi orientasi jangka panjang vs orientasi jangka pendek
mencerminkan tingkat keteguhan masyarakat pada nilai tradisional.
Negara dengan orientasi jangka pendek lebih menekankan pada waktu
saat ini, lebih mudah menerima perubahan seperti misalnya di Kanada.
Terkait dengan kategori Hofstede, maka agar mampu memenangkan

persaingan auditor perlu memeriksa apakah perusahaan menunjukkan
uncertainty avoidance yang rendah, siap dan mau menerima perubahan?
Susanto. A.B (1997) mengutarakan ada 2 jenis budaya perusahaan yaitu:
1. Budaya entrepeneur, di mana perusahaan dalam setiap aktivitas akan
selalu fokus pada peluang baru.
2. Budaya administratif, di mana perusahaan dalam seluruh aktivitasnya
hanya fokus pada peluang yang ada.
Terkait dengan kategori ini, maka dalam rangka memenangkan
persaingan dalam era di mana diwarnai persaingan ketat, maka auditor perlu
memeriksa apakah perusahaan memiliki dan menerapkan budaya
entrepreneur, dengan derajat kekuasaan dan uncertainty avoidance rendah.
EKMA4476/MODUL 2
2.61
Tipe budaya yang biasa digunakan dalam menilai budaya perusahaan

adalah pengategorian budaya menurut tipology Deal dan Kennedy. Menurut
Brown (1998) pengategorian budaya perusahaan berdasarkan tipologi
tersebut didasari dua faktor utama:
Pertama : Derajat risiko yang ada dalam kegiatan bisnis
Kedua : Kecepatan perusahaan atau manajemen dalam mendapatkan
umpan balik atas keputusan atau strategi yang diambil.
Mengacu pada kedua faktor tersebut, maka menurut Brown ada empat
kategori budaya perusahaan yaitu:
1. The Tough-Guy, Macho Culture
Budaya ini memiliki ciri-ciri antara lain derajat risiko kegiatan bisnis
tinggi, jenis umpan balik yang diperoleh cepat. Budaya berisiko tinggi dapat
dijumpai pada lembaga konsultasi, industri hiburan.
The Work Hard Culture

Budaya ini memiliki ciri-ciri derajat risiko kegiatan bisnis rendah, jenis
umpan balik yang diperoleh cepat. Budaya ini dapat dijumpai pada industri
real estate, Me Donald.
2.
The Bet- Your Company Culture

Budaya ini memiliki ciri-ciri derajat risiko bisnis tinggi, jenis umpan
balik yang diperoleh lambat seperti budaya pada perusahaan penerbangan
Boeing, perusahaan perminyakan seperti Shell.
3.
The Process Culture

Budaya ini memiliki ciri-ciri derajat risiko kegiatan bisnis rendah, jenis
umpan balik yang diperoleh lambat. Budaya ini banyak dijumpai pada
lembaga perbankan, perusahaan asuransi, perusahaan air dan listrik.
Berbeda dari pendekatan berbagai kategori di atas, Daft (2007) membuat
kategori budaya dengan pertimbangan kebutuhan akan fleksibilitas dan
stabilitas lingkungan yang sarat akan persaingan serta fokus strategi seperti
dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
4.
2.62
l(rebUWna"rnn~'Ul1)fan aRan
: s~biU~ ~
.
., 1
B'ud aid !A~tcrriU i
r~-
'' 11 - J
.ft,Jd:ava M ~s .
P~t(j q'~r'4 I
~ ~~.~~v~ ~~~llf1
r!A1 mk~r.u~
' i>.
'
fnterrial
...
-........
. -- ......... . _ ._
........... ___ ....
Dalam hal ini yang dimaksud dengan

Budaya
adaptif
Buday a
illlSl
Budaya
clan
Budaya
birokratik
Budaya yang fokus strategi pada eksternal dengan

pendekatan fleksibilitas dan perubahan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. Budaya adaptif ini mendukung
nilai-nilai, norma dan keyakinan yang berorientasi
kewirausahaan, berupaya menangkap, menginterpretasikan dan menerjemahkan sinyal-sinyal lingkungan
dengan respons yang baru. Sebagai contoh budaya yang
berlaku di 3 M, perusahaan yang amat menekankan
inisiatif individu dan jiwa kewirausahaan.
Budaya yang demi tujuan pelayanan terhadap pelanggan
spesifik namun tanpa perlu berubah secara cepat. Budaya
misi ini menekankan visi yang jelas dari keberadaan
perusahaan maupun pencapaian tujuan yang ditetapkan.
Budaya yang fokus pada keterlibatan dan partisipasi dari
anggota organisasi dalam menghadapi tuntutan
perubahan dari lingkungan. Budaya dan ini memperhatikan pemenuhan kebutuhan anggotanya agar mereka
terpuaskan dan produktif dalam bekerja. Sebagai contoh
budaya yang banyak kita jumpai pada perusahaan
industri fashion seperti batik OBIN.
Budaya yang fokus pada internal serta konsisten
berorientasi pada lingkungan yang stabil. Budaya
birokratik ini mendukung pendekatan metodologis dalam
menjalankan bisnis. Memanfaatkan simbol-simbol,
beragam upacara untuk mendukung koordinasi dan
tradisi serta menaati prosedur dan praktek-praktek yang
sudah mapan untuk mencapai tujuan.
Sebagai contoh budaya seperti ini banyak dijumpai di
lingkungan institusi pemerintah di Indonesia.
EKMA4476/MODUL 2
2.63
Terkait dengan kategori tersebut di atas, maka auditor perlu memeriksa

apakah perusahaan menerapkan budaya perusahaan yang tepat dalam arti ada
kesesuaian antara kategoriltipe budaya dengan jenis/tipe organisasi atau
perusahaan? Lebih lanjut Anda perlu memahami konsep budaya dominan,
yang menunjukkan nilai-nilai utama/inti yang dihayati bersama oleh
mayoritas anggota dalam perusahaan serta subbudaya yang menunjukkan
nilai-nilai dalam unit kerja berdasarkan departemenldivisi ataupun
berdasarkan pemisahan geografis.
Auditor perlu memperhatikan dan memeriksa apakah budaya perusahaan
merupakan budaya yang kuat, di mana nilai-nilai utama/inti dipegang teguh
dan dijunjung tinggi oleh para anggotanya. Namun perlu diperhatikan bahwa
budaya kuat di satu sisi bisa berdampak positif dalam arti menjadi perekat
individu, kelompok dalam perusahaan. Di sisi lain budaya kuat juga bisa
berdampak negatif dalam arti menjadi penghambat terwujudnya perubahan
dan keragaman.
Agar setiap individu yang berada dalam perusahaan memiliki nilai-nilai
utama/inti, maka auditor juga perlu memeriksa apakah pihak manajemen
mampu menciptakan dan mempertahankan nilai-nilai tersebut.
Menurut Robbins (2009) nilai-nilai dapat tercipta dan dipertahankan
melalui:
a. Proses seleksi, di mana kualifikasi jabatan untuk calon pegawai
mencakup aspek-aspek yang terkait erat dengan nilai-nilai utama/inti.
b. Pemberian teladan dari manajemen puncak, di mana manajemen puncak
dalam merumuskan moto, kebijakan, peraturan, proses bisnis perusahaan
serta penerapan sistem maupun sistem prosedur mengacu pada nilai-nilai
utama/inti.
c. Proses sosialisasi dan internalisasi nilai-nilai, di mana pihak manajemen
dituntut untuk melakukan berbagai aktivitas/program misalnya
pengenalan nilai-nilai utama/inti selama masa percobaan pegawai,
pemantapan atau pengkristalan nilai-nilai utama/inti melalui ceriteraceritera kesuksesan pendiri perusahaan, indoktrinasi calon pegawai,
brainwashing ritual, on the job coaching dengan penggunaan simbolsimbol, jargon atau bahasa tertentu yang menjadi karakteristik dari
budaya perusahaan.
Agar budaya perusahaan dapat efektif dalam arti dampaknya bermanfaat
bagi stakeholder, maka auditor perlu memeriksa pula apakah pihak
manajemen dalam merumuskan budaya perusahaan sudah mengacu pada
prinsip-prinsip etika sebagai fondasi.
2.64
Terkait dengan bahasan nilai-nilai perusahaan, Paine (2002) dalam

bukunya yang berjudul Value Shift menguraikan konsep pemikiran tentang
adanya pergeseran nilai-nilai perusahaan sebagai jawaban atasan pertanyaan
yang sering mengusik para pemain bisnis di mana sering terjadi benturan
"morals and profits", Ia mengemukakan bahwa pada mulanya sebagian besar
manajer mulai memikirkan aspek nilai setelah mengalami krisis, skandal atau
karena proses analisa yang logis. Dan hanya sedikit yang termotivasi oleh
visi yang lebih baik, lebih manusiawi dalam menjalankan bisnis. Berdasarkan
pengalamannya, dua pertiga dari para manajer yang ditemuinya
mengategorikan etika sebagai isu pengelolaan risiko perusahaan. Mereka
umumnya cenderung memandang nilai-nilai perusahaan sebagai alat
manajemen agar terhindar dari pelaksanaan tugas yang bertentangan dengan
hukum, sehingga berdampak terhadap keuntungan dan citra perusahaan
sesaat. Etika menjadi isu perhatian karena para manajer tersebut 1ng1n
menghindari kesalahan menentukan langkah-langkah operasional yang
menyebabkan perusahaan kehilangan billion dolar seperti halnya yang
dialami oleh Salomon Brothers, Bridgestone/Firestone dan Enron.
Akan tetapi kemudian, Paine melihat adanya perubahan cara pandang.
Para manajer mulai melihat sisi positif dari etika, menyadari bahwa nilai-nilai
yang dijadikan pedoman dalam berperilaku dan memutuskan suatu tindakan,
memberikan kontribusi yang positif pada fungsi pengelolaan perusahaan
sehari-hari maupun pada citra dan keberadaan jangka panjang perusahaan.
LATIHAN

1)
2)
Jelaskan apa yang dimaksud dengan job fit, motivational fit dan
organizational fit dalam audit kepuasan kerja pegawai!
Jelaskan 4 kategori budaya perusahaan menurut Deal dan Kennedy!

1)
Menurut George & Jones, job fit adalah kesesuaian aspek pribadi
pegawai dengan karakteristik pekerjaan yang memberi dampak pada
kepuasan kerja. Motivational fit adalah kesesuaian nilai-nilai intrinsik
2)
EKMA4476/MODUL 2
2.65
yang dimiliki pegawai dengan sifat/kondisi pekerjaan yang berdampak

pada kepuasannya dalam bekerja. Sedangkan organizational fit adalah
kesesuaian nilai-nilai intrinsik yang dimiliki pegawai dengan nilai-nilai
utama perusahaan yang berdampak pada kepuasannya dalam bekerja.
sampai dengan 55.
Menurut Deal dan Kennedy terdapat 4 budaya perusahaan yaitu Budaya
Though-Guy, Macho Culture, The work hard Culture, The Bet your
company Culture dan The Process Culture. Jawaban lebih rinci dapat
Anda lihat pada modul ini halaman 61.
RANGKUMAN~----------------------------------
Kegiatan Belajar 4 Modul 2 ini menjelaskan tentang pengertian

audit kepuasan kerja, ketaatan dan budaya perusahaan. Audit kepuasan
kerja merupakan proses pemeriksaan dan penilaian secara sistematis,
obyektif, dan terdokumentasi terhadap aspek-aspek yang berpengaruh
yaitu kesesuaian pegawai dengan karakteristik pekerjaan dan nilai utama
perusahaan sehingga termotivasi menampilkan kinerjanya yang terbaik.
Audit ketaatan merupakan proses pemeriksaan dan penilaian secara
sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap kesesuaian praktek
MSDM dengan kebijakan, peraturan dan regulasi yang berlaku dalam
rangka mewujudkan keadilan dan kesejahteraan pegawai maupun citra
serta kelangsungan perusahaan dalam jangka panjang.
Audit budaya perusahaan merupakan proses pemeriksaan dan
penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap nilainilai yang berlaku dan orientasi pendekatan yang digunakan perusahaan
dalam menghadapi tantangan perubahan dalam lingkup usaha yang sarat
akan persaingan. Ketiga audit tersebut merupakan aktivitas yang tak
kalah pentingnya dibandingkan audit kompatibilitas dan audit fungsifungsi MSDM, karena terkait erat dengan pencapaian output MSDM
khususnya yang terkait dengan kualitas SDM yang diinginkan yaitu
pegawai dengan tingkat absensi rendah, tingkat tum over rendah,
berkompeten, memiliki kinerja dan komitmen tinggi, memiliki kepuasan
kerja tinggi dan ketaatan asas tinggi dalam arti tingkat ketaatan pegawai
terhadap kebijakan, sistem prosedur, peraturan, dan regulasi yang
berlaku tergolong tinggi.
2.66
..
=-
TES
FORMATIF 4- - - - - - - - - - - - - - - -

1)
Audit kepuasan kerja pegawai merupakan proses sistematis, objektif dan

terdokumentsi terhadap aspek ....
A. kesesuaian pegawai dengan desain pekerjaan dan nilai-nilai utama
perusahaan
B. kesesuaian pegawai dengan karakteristik pekerjaan dan kondisi/
lingkungan perusahaan
C. kesesuaian pegawai dengan desain pekerjaan dan nilai-nilai unit
bisnis/unit kerja
D. kesesuaian uraian pekerjaan dengan persyaratan pekerjaan
2)
Pegawai yang kecewa terhadap praktek MSDM, bereaksi antara lain

dengan cara berikut, di antaranya ....
A. keluar dari perusahaan
B. mengungkapkan perasaan dan pemikiran secara konstruktif
C. bersikap loyal
D. menjaga citra persusahaan
3)
Audit ketaatan merupakan jenis audit ....

A. financial audit
B. compliance audit
C. operational audit
D. task audit
4)
Salah satu bentuk disiplin yang dikenal adalah ....

A. corrective discipline
B. maintenance discipline
C. discipline's improvement
D. blind discipline
5)
Berikut merupakan aktivitas menciptakan dan mempertahankan nilainilai utama perusahaan, kecuali ....
A. proses sosialisasi
B. proses intemalisasi
C. proses pelatihan
D. proses indektrinasi
2.67
EKMA4476/MODUL 2


Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
2.68

Tes Formatif 1
1)
2)
D
B
B
A
3)
4)
5)
Tes Formatif 3
1) D
2) A
3) B
4) D
5) D
Tes Formatif2
1) D
2) D
3) B
4) D
5) c
Tes Formatif 4
1) D
2) D
3) B
4) A
5) c
EKMA4476/MODUL 2
2.69
Daftar Pustaka
Brown, Andre (1998). Organizational Culture, Second Edition, Financial
Times, Prentice Hall.
George, Jennifer M & Jones, Gareth R (1999). Organizational Behavior.
Second Edition, Addision Wesley Publishing Company, Inc.
Michaels, Ed, Jones. Helen Handfeld. Axeltrod, Beth (2001). The War For
Talent. Me Kinsey & Company, Inc.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition.
Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Paine, Lynn S (2002). Where Morals and Profits Meet: The Corporate Value
Shift, Harvard Business School, Working Knowledge, http:
I/hbswk.hbs.edu/item/3179 .html.
Robbins, Stephen.P & Judge, Timothy A.(2009). Organizational Behavior.
13th Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Stone, Raymond, J (2002). Human Recource Management, Fourth Edition,
John Wiley & Sons Australia, Ltd.
Susanto, A.B (1987). Budaya Perusahaan, Elex Media Komputindo, Jakarta:
Kelompok Gramedia.
Susilo, Willy. (2002). Audit SDM. Cetakan Pertama, PT. Vorqistatama
Binamega.
Tunggal, Amin Wijaya (1995). Audit Manajemen Kontemporer. Cetakan
Pertama. Jakarta: Harvarindo.
Ulrich, D & Brockbank, Wayne.( 2005). The HR Value Propotition, Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
Press.
MDDUL 3
Pendekat an Ri set dan Audit Fungsi

PENDAHULUAN
gar mampu menerapkan program audit SDM sebaiknya Anda

memahami sebagai suatu proses yang bertujuan mengevaluasi dan
memberikan saran perbaikan/penyempurnaan praktek MSDM di suatu
institusi/organisasi/perusahaan, Audit SDM tidak berbeda dengan proses
konsultasi di bidang SDM. Dan auditor dalam menjalankan perannya perlu
mempunyai suatu model yang tepat, dan dalam pelaksanaan pekerjaan audit
perlu didasari metode pendekatan riset tertentu. Di sisi lain dengan dukungan
instrumen/peralatan yang tepat diharapkan audit yang dilakukan bisa efektif.
Mengapa Audit SDM harus menggunakan model dan pendekatan riset?
Model dan pendekatan riset digunakan dalam Audit SDM karena hasil audit
harus objektif dan dapat dipertanggungjawabkan. Di samping itu bila Audit
SDM dilihat tidak hanya sebagai audit operasional tetapi juga sebagai audit
ketaatan, mau tidak mau auditor dalam pelaksanaan audit menekankan pada
suatu pendekatan ilmiah yang pada intinya bersifat independen, tidak
dipengaruhi tekanan-tekanan dari pihak yang memiliki kepentingan pribadi.
Pada dasarnya model dan pendekatan Audit SDM yang digunakan sangat
tergantung dari tujuan riset yang ditetapkan, filosofi yang dianut yang
merupakan prinsip dasar dalam melaksanakan pekerjaan audit. Dalam hal ini
menurut penulis model audit yang digunakan sebaiknya merupakan model
berlandaskan filosofi holistik, spiritual, strategik, integratif serta berbasis
proses bisnis dan kompetensi dengan tanggung jawab etika, tanggung jawab
sosial dan tanggung jawab kepada stakeholder.
Agar proses pembelajaran berjalan lancar, Modul 3 dikelompokkan
menjadi 3 kegiatan belajar.
Kegiatan Belajar 1 : Model pendekatan dan kunci keberhasilan Audit SDM.
3.2
Kegiatan Belajar 2 : Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan SDM

mencakup indikator kunci keberhasilan dan contohcontoh kuesioner terkait materi:
1. audit fungsi perencanaan SDM;
2. audit fungsi analisa jabatan;
3. audit fungsi rekrutmen;
4. audit fungsi seleksi.
Kegiatan Belajar 3: Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan SDM
mencakup indikator kunci keberhasilan dan contohcontoh kuesioner terkait materi:
1. audit fungsi pelatihan dan pengembangan;
2. audit fungsi manajemen karier;
3. audit fungsi penilaian kinerja;
4. audit fungsi kompensasi (Balas Jasa).
Dalam uraian materi selain contoh format kuesioner juga ada daftar
pertanyaan agar Anda bisa menerapkannya secara benar. Di samping itu
sebagaimana yang tertuang dalam modul-modul sebelumnya, untuk
mendapatkan umpan balik mengenai seberapa jauh pemahaman Anda atas
materi yang dibahas, pada akhir modul diberikan rangkuman, latihan, tes
formatif, dan kunci jawaban agar Anda bisa memeriksa ketepatan jawaban
And a.
Secara umum setelah mempelajari Modul 3 ini Anda diharapkan dapat
menjelaskan pengertian model audit, metode pendekatan, instrumen riset dan
faktor penentu keberhasilan Audit SDM serta bagaimana menerapkan audit
fungsi SDM di perusahaan.
Secara khusus, setelah mempelajari modul 3 ini diharapkan Anda
mampu:
1. menjelaskan model dan pendekatan riset dalam audit SDM;
2. menjelaskan instrumen riset audit SDM;
3. menjelaskan faktor-faktor penentu keberhasilan audit SDM;
4. menerapkan audit fungsi Perencanaan SDM;
5. menerapkan audit fungsi Analisa J abatan;
6. menerapkan audit fungsi Rekrutmen;
7. menerapkan audit fungsi Seleksi;
8. menerapkan audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan;
9. menerapkan audit fungsi Manajemen Karier;
10. menerapkan audit fungsi Penilaian Kinerja;
11. menerapkan audit fungsi Kompensasi (Balas Jasa).
3.3
EKMA4476/MODUL 3
KEGIATAN
BELAL.JAR
Model Pendekat an dan

Kunci Keberhasilan Audit SDM
A. MODEL, PENDEKATAN DAN INSTRUMEN RISET AUDIT SDM
1.
Model Audit SDM

Model Audit SDM yang disarankan untuk digunakan sebaiknya
merupakan model yang berlandaskan filosofi holistik dan spiritual,
berlandaskan aspek strategik, integratif, serta berbasis proses bisnis dan
kompetensi yang dapat dijelaskan sebagai berikut.
a. Berlandaskan filosofi Holistik, dalam arti Manajemen Sumber Daya
Manusia dilihat sebagai suatu keseluruhan, melebihi penjumlahan dari
setiap subsistem Sumber Daya Manusia yang tercakup di dalamnya.
b. Berlandaskan filosofi Spiritual, dalam arti Audit Manajemen Sumber
Daya Manusia memiliki tanggung jawab etika, tanggung jawab sosial
dan tanggung jawab kepada stakeholder (pegawai, pemakai, masyarakat
dan pemerintah). Dengan demikian Audit Sumber Daya Manusia dalam
melakukan praktek dan memutuskan tindakan senantiasa menekankan
aspek etis dan keadilan demi kepentingan stakeholder.
c. Berlandaskan aspek Strategik, dalam arti Audit Sumber Daya Manusia
mengacu pada pertimbangan keselarasan dan konsistensi praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia dengan strategi Manajemen Sumber
Daya Manusia yang berorientasi pada tuntutan perubahan bisnis.
d. Berlandaskan aspek Integratif, dalam arti Audit Sumber Daya Manusia
mengacu pada integrasi antara setiap Subsistem Sumber Daya Manusia
yang saling mendukung.
e. Berbasis Proses Bisnis, dalam arti Audit Sumber Daya Manusia, terkait
erat dengan proses bisnis setiap Subsistem Sumber Daya Manusia,
melalui audit dengan pendekatan Input-Proses-Output .
f. Berbasis Kompetensi dalam arti Audit Sumber Daya Manusia tidak
terlepas dari tuntutan kompetensi jabatan yang mencakup Kompetensi
Utama/Inti, Kompetensi Generik dan Kompetensi Teknis serta selaras
dengan area karier jabatan yang pada akhimya akan berdampak pada
kualitas Sumber Daya Manusia yang dihasilkan.
3.4
Dengan Model Audit sebagaimana diuraikan di atas, diharapkan

penerapan Audit SDM akan efektif dan dapat dipertanggungjawabkan, serta
bisa memberikan nilai tambah bagi Auditor selaku pelaku dan penanggung
jawab audit.
2.
Pendekatan Audit SDM

Audit SDM menurut Werther dan Davis memiliki beberapa pendekatan,
antara lain:
a. Pendekatan komparatif
Dalam pendekatan ini, obyek audit dibandingkan dengan suatu standar
tertentu yang merupakan kondisi ideal atau kondisi yang diharapkan. Standar
yang menjadi acuan ini bisa berasal dari teori yang sudah dianggap benar,
atau bisa juga berasal dari benchmarking terhadap perusahaan atau organisasi
lain yang dianggap sebagai best practices dalam pengelolaan SDM di
industrinya.
b.
Pendekatan otoritas luar

Audit SDM bisa dilakukan oleh atau mengacu pada pihak luar yang
berwenang seperti pemerintah atau asosiasi industri. Terkait dengan industri
penerbangan misalnya, ada beberapa standar yang terkait dengan pengelolaan
SDM perusahaan, misalnya rasio jumlah cabin crew dengan penumpang atau
dengan ground staff
Pendekatan statistik
Pendekatan statistik juga dapat digunakan dalam audit SDM. Dalam
pendekatan ini, tentu auditor harus memahami dan menguasai cara atau
metode pengambilan sampel sampai dengan pengolahan dan analisis data.
Pendekatan statistik bisa digunakan dalam audit kepuasan kerj a, audit tingkat
keluar masuknya (turn over) pegawai, perencanaan SDM, dan sebagainya.
c.
d.
Pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan

Pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan merupakan salah
satu pendekatan yang populer dalam audit SDM. Dalam pendekatan ini,
obyek audit dibandingkan dengan kebijakan dan peraturan yang ada baik
kebijakan dan peraturan internal perusahaan maupun ekstemal. Pendekatan
ini dapat digunakan untuk melihat ketaatan praktek pengelolaan SDM
terhadap SOP yang ada mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi,
EKMA4476/MODUL 3
3.5
pelatihan dan pengembangan karier, penilaian kinerja, sampai pada

kompensasi atau balas jasa. Audit SDM juga dapat mengacu pada peraturan
perundangan yang berlaku seperti upah minimum, struktur dan skala gaji,
serikat pekerja, keselamatan dan kesehatan kerja, dan sebagainya.
e.
Pendekatan Management by Objective (MBO)

Pendekatan Management by Objective (MBO) dalam audit SDM
dilakukan untuk membandingkan obyek audit dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Tujuan ini umumnya terbagi dalam efektivitas dan efisiensi
pengelolaan SDM. Dalam hal efisiensi, misalnya yang umum dilakukan
adalah dengan membandingkan realisasi biaya SDM dengan anggaran.
Sedangkan terkait efektivitas, misalnya audit SDM dilakukan untuk menilai
kecepatan pengisian suatu lowongan pekerjaan, gap kompetensi karyawan,
evaluasi keberhasilan pelatihan, dan sebagainya. Pendekatan ini tentu saja
hanya dapat digunakan apabila perusahaan sudah menetapkan target yang
akan menjadi acuan pelaksanaan audit SDM.
3.
Instrumen Riset Audit SDM

Setelah kita membahas model dan pendekatan riset dalam audit SDM,
maka kini penulis akan menjelaskan beberapa instrumen dalam audit SDM.
Instrumen ini biasanya digunakan pada tahap pelaksanaan audit seperti yang
sudah dijelaskan dalam Modul 1. Beberapa instrumen tersebut di antaranya:
a.
Analisis dokumen
Analisis dokumen SDM yang dapat dilakukan antara lain dengan
meneliti berbagai dokumen terkait pengelolaan SDM perusahaan seperti
uraian dan spesifikasi jabatan, perhitungan kebutuhan tenaga kerja, SOP
rekrutmen dan seleksi, evaluasi terhadap hasil pelatihan, formulir penilaian
kinerja, dan sebagainya. Analisis dokumen bahkan sudah bisa dilakukan
sejak investigasi awal. Dengan menganalisis dokumen yang ada, auditor
dapat menemukan kekurangan atau potensi masalah yang mungkin terjadi
dalam pengelolaan SDM. Tentu saja, hasil analisis dokumen ini masih perlu
diklarifikasi oleh auditee untuk meminta penjelasan dan analisis lebih lanjut.
Namun demikian, auditor bisa saja sudah menghasilkan temuan atau bahkan
kesimpulan awal setelah menganalisis dokumen yang ada. Hal ini
dimungkinkan apabila auditor memiliki kompetensi yang memadai dan
memiliki jam terbang atau pengalaman yang cukup dalam melakukan audit.
3.6
b.
Wawancara
W awancara merupakan cara yang sangat efektif untuk mendapatkan
informasi atau mengklarifikasi temuan yang dihasilkan dari analisis
dokumen. W awancara bisa dilakukan terhadap manajer SDM, profesional
SDM yang menangani aktivitas manajemen SDM tertentu seperti staf bagian
rekrutmen dan seleksi, atau staf yang menangani pelatihan. W awancara untuk
menggali informasi bisa juga dilakukan terhadap manajer lini atau karyawan
bias a. Yang harus diperhatikan oleh auditor dalam melakukan wawancara
adalah mewawancara orang atau sumber informasi yang tepat, dapat memberi
informasi yang dibutuhkan dalam melakukan audit. Jabatan informan yang
lebih tinggi tidak menjamin bahwa informasi yang diberikan akan memadai,
terutama apabila informasi yang dibutuhkan bersifat rinci atau detail. Prinsip
komunikasi atau wawancara secara umum dapat diterapkan dalam proses
audit SDM, seperti membangun rapport dengan interviewee, menjelaskan
maksud dan tujuan wawancara, melakukan probing, dan sebagainya. Auditor
disarankan untuk menginformasikan terlebih dahulu mengenai jadwal dan
materi wawancara, terutama apabila auditor meminta interviewee untuk
menyiapkan berbagai laporan atau dokumen yang dibutuhkan terlebih
dahulu. Auditor harus merekam, setidaknya membuat catatan atas berbagai
informasi yang dikemukakan dalam wawancara, dan meminta konfirmasi
dari interviewee atas wawancara yang telah dilakukan.
Analisis historis
Analisis terhadap data historis dapat dilakukan dalam audit SDM,
misalnya dengan membandingkan selection ratio untuk jabatan tertentu,
tingkat kehadiran karyawan, atau jumlah jam pelatihan per orang per tahun
selama beberapa tahun terakhir. Berbagai data historis ini bisa didapatkan
melalui data sekunder berupa laporan yang ada, atau berupa data primer
melalui survei dan atau wawancara. Data historis tersebut mungkin saja tidak
tersedia secara langsung namun harus diolah terlebih dahulu baru dilakukan
analisis. Misalnya dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi,
perusahaan tidak menetapkan selection ratio. Auditor bisa meminta data
jumlah pelamar, berapa pelamar yang lolos setiap tahapan seleksi, sampai
jumlah pelamar yang diterima. Dari berbagai data ini, auditor kemudian bisa
menghitung selection ratio dari proses rekrutmen dan seleksi tersebut.
Demikian juga untuk data jumlah jam pelatihan per orang per tahun, di mana
auditor dapat meminta jumlah jam pelatihan selama setahun dan jumlah
c.
EKMA4476/MODUL 3
3.7
karyawan untuk mendapatkan informasi jumlab jam pelatiban per orang per
tabun.
d.
Survei
Auditor juga dapat melakukan survei, misalnya untuk mengetabui
tingkat kepuasan kerja karyawan atau survei terbadap manajer lini terbadap
efektivitas departemen SDM dalam menjalankan fungsinya terkait
pengelolaan SDM. Survei dengan menggunakan kuesioner ini menawarkan
beberapa keuntungan dalam audit SDM. Keuntungan utama dari kuesioner
adalab auditor mendapatkan informasi yang banyak dalam waktu dan biaya
yang relatif kecil. Selain itu, informasi dapat dengan mudab di tabulasi dan
diolab karena bentuk pertanyaan yang seragam. Meskipun demikian, survei
dengan menggunakan kuesioner juga memiliki kelemaban di mana informasi
yang diperoleb mungkin tidak mendalam sebingga auditor perlu melakukan
klarifikasi atau verifikasi lebib lanjut. Hal yang barus diperbatikan adalab
dalam menyusun kuesioner di mana babasa yang digunakan barus
disesuaikan dan dapat dimengerti oleb responden yang ditargetkan. Selain
itu, pemiliban responden dan distribusi kuesioner juga penting untuk
dilakukan secara cermat.
e.
Eksperimen
Audit SDM dapat juga dilakukan melalui eksperimen, misalnya dengan
menerima calon karyawan yang basil psikotesnya kurang disarankan untuk
menilai reliabilitas dan validitas alat tes yang digunakan. Pelatiban dengan
menggunakan metode atau vendor yang berbeda dapat juga dilakukan untuk
mengetabui efektivitas masing-masing metode atau vendor pelatiban tersebut.
Pada prinsipnya, eksperimen dilakukan dengan melibatkan obyek atau
kelompok yang mendapat treatment dengan obyek atau kelompok yang tidak
mendapat treatment (control group). Dengan demikian, basil dari treatment
tadi dapat dibandingkan antara kedua kelompok tersebut. Eksperimen dalam
audit SDM barus dilakukan dengan sangat hati-bati mengingat eksperimen
ini dilakukan terbadap manusia.
Dari lima instrumen riset yang telab diuraikan di atas, umumnya yang
paling sering digunakan oleb peneliti selain analisa dokumen adalab survei
dengan angket (kuesioner) yang kemudian ditindaklanjuti dengan
wawancara.
3.8
Menurut Willy, Susilo (2000) bentuk kuesioner yang digunakan dalam

suatu survei audit ada dua, yaitu bentuk terstruktur dan bentuk tidak
terstruktur. Bentuk angket terstruktur merupakan angket/kuesioner yang
dirancang sedemikian rupa sehingga auditee hanya perlu memilih dan
mengisi dengan simbol atau angka penilaian yang telah ditentukan auditor
pada kolom jawaban yang tersedia. Sedangkan bentuk angket tidak
terstruktur merupakan angket/kuesioner yang tidak dirancang secara ketat,
artinya auditee dapat memberikan jawaban bebas, misalnya memberikan
pendapat atau penilaian secara mendalam atas permasalahan yang
ditanyakan. Dalam hal ini angket/kuesioner disebarkan secara terbatas
dengan pendekatan sampling tertentu misalnya dengan random sampling,
purposive sampling, stratified sampling atau bisa juga disebarkan kepada
seluruh pegawai yang akan disurvei. Bila pendekatan sampling digunakan,
maka auditor perlu memahami secara mendalam teknik pengumpulan data
dengan metode sampling agar data yang diperoleh bisa dipertanggungjawabkan kebenaran dan akurasinya meskipun data hanya dikumpulkan dari
sebagian auditee.
Agar mendapat pemahaman yang tepat dan mampu menerapkannya
maka di bawah ini akan diberikan contoh kuesioner yang dapat diterapkan
dalam Audit SDM.
CONTOH BENTUK KUESIONER TIDAK TERSTRUKTUR
AUDIT KOMPATIBILITAS
AUDIT REKRUTMEN DAN SELEKSI
3.9
EKMA4476/MODUL 3
AUDIT KOMPATIBILITAS
1.
Apakah strategi SDM yang dimiliki telah mampu mengembangkan

multiperan departemen SDM sebagai administratif expert, employee
champion, change of agent dan strategic partner?

2.
Apakah strategi SDM yang dimiliki sudah selaras dengan strategi

perusahaan?

3.
Apakah strategi SDM yang dimiliki sudah mampu mengintegrasikan

fungsi-fungsi MSDM berikut: Perencanaan SDM, Rekrutmen,
Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan SDM, Karier, Penilaian
Kinerja, Balas Jasa, Hubungan Industrial, dan Sis tern Informasi
SDM?

4.
Apakah strategi SDM yang

karakteristik bisnis perusahaan?
dimiliki
sudah
terkait
dengan
5.
Apakah strategi SDM sudah berbasis kompetensi?

3.10
AUDIT REKRUTMEN DAN SELEKSI

1.
Apakah ada kebijakan yang menyatakan filosofi perusahaan dalam

rekrutmen dan seleksi pegawai? Apakah kebijakan mencakup
prosedur yang bisa dijadikan pedoman oleh manajer dalam
melaksanakan proses rekrutmen dan seleksi pegawai?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.
Apakah ada posisi jabatan dalam perusahaan yang khusus bertanggung

jawab dan melakukan koordinasi dalam melaksanakan proses
rekrutmen dan seleksi pegawai ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.
Apakah ada proses formal dalam mengidentifikasi dan mengisi jabatan

yang kosong?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.
Apakah rekrutmen dilakukan secara proaktif mengacu pada metode

perencanaan?
Apakah proses rekrutmen terkait dengan perencanaan strategik SDM?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5.
Apakah kualifikasi setiap posisi j abatan mengacu pada uraian j abatan?

Apakah uraian jabatan mencakup target dan tanggung jawab dari
setiap posisi j abatan?
Apakah persyaratan jabatan sudah berbasis kompetensi?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.
Apakah pegawai internal diberikan pertimbangan dan prioritas

kesempatan untuk mengisi jabatan yang lowong?
Bila posisi jabatan mempertimbangkan untuk diberikan kepada
pegawai di luar perusahaan, dasar pertimbangan apa yang digunakan
manajemen?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EKMA4476/MODUL 3
7.
3. 11
Apakah ada prosedur job posting yang secara formal diberlakukan di

perusahaan?
Bila ada apakah dalam job posting tersebut dinyatakan target,
kebutuhan dan persyaratan jabatan yang selaras dengan uraian
jabatan?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.
Apakah ada strategi rekrutmen yang diterapkan manajemen? Siapa

yang bertanggung jawab atas pengembangan strategi rekrutmen
tersebut? Apakah strategi rekrutmen juga mencakup program aksi
dan memenuhi kebutuhan SDM yang beragam?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9.
Jenis sumber mana yang digunakan perusahaan untuk mencari

pelamar?
Melalui Surat kabar? Jumal profesi? Kampus? Festival dan ekspos
pencarian tenaga kerj a?
Instansi pemerintah? Lembaga masyarakat? Referensi Pegawai
dalam? Asosiasi profesi?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10. Apakah perusahaan mengevaluasi efektivitas dan biaya dari

pemanfaatan sumber rekrutmen tersebut? Kepada siapa laporan basil
evaluasi tersebut dikomunikasikan?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.12
CONTOH BENTUK KUESIONER TERSTRUKTUR
Eflldivllu
Alplk y.,g Dlperlksa
'
""'
..
,~
TIS 1 2 3 4 6
Auditor
I . ''
' . I ,
'
: I :
'
..
..'
'
.- - . - .
. :.
'
I :
.......
'-
..._,_,_
I : I
...._. 1..
I I : '
B. KUNCI KEBERHASILAN AUDIT SDM

Sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai audit fungsi SDM, mari
kita perhatikan beberapa faktor penting yang menentukan keberhasilan dari
suatu audit SDM. Dari pembahasan sebelumnya, kita dapat menarik
EKMA4476/MODUL 3
3.13
kesimpulan bahwa keberhasilan pelaksanaan audit SDM sangat tergantung

pada beberapa faktor kunci, yaitu:
1. Model audit, metode pendekatan riset dan instrumen riset yang
digunakan.
Penggunaan model audit, metode pendekatan riset dan instrumen riset
akan sangat mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan audit SDM.
Masing-masing metode tentu punya kelebihan dan kelemahan sendiri,
dan mungkin cocok dengan suatu situasi atau kondisi yang dihadapi dan
tidak cocok untuk situasi lainnya.
2. Kompetensi Auditor. Seorang auditor SDM harus memiliki pengetahuan
dan pengalaman mengenai aktivitas dan proses yang akan di audit antara
lain:
a. Memiliki kompetensi dalam hal prosedur, metode dan teknik audit
1) Mampu menerapkan prosedur audit, mampu merencanakan dan
mengorganisir pekerj aan secara efektif dan tertata baik.
2) Mampu mengumpulkan informasi secara efektif melalui
wawancara, mendengarkan, mengamati, mengkaji ulang
catatan, dokumen dan menguraikannya secara akurat.
3) Mempertegas kelengkapan dan kesesuaian bukti-bukti audit
untuk mendukung temuan dan menarik kesimpulan.
4) Mengakses risiko audit termasuk dampak penggunaan teknik
sampling yang salah.
5) Mencatat aktivitas audit dengan membuat dokumen pekerjaan.
6) Menyiapkan laporan audit dengan jelas dan santun.
7) Memegang kerahasiaan informasi.
8) Mampu berkomunikasi secara efektif .
b. Memiliki kompetensi dalam hal sistem manajemen dan referensi
dokumen
1) Mampu menerapkan sistem manajemen khususnya manajemen
SDM pada berbagai perusahaan.
2) Memahami interaksi berbagai elemen sistem manajemen dan
menilai apakah sudah sesuai dengan hasil yang direncanakan.
3) Memahami standar, prosedur dan dokumen-dokumen yang
digunakan sebagai dasar audit.
4) Memahami perbedaan antara beragam referensi dokumen.
5) Mampu menerapkan referensi dokumen pada berbagai
pelaksanaan audit.
3.14
6)
c.
d.
1.
2.
Memahami sistem informasi dan teknologi manajemen,

otorisasi, distribusi, dan pengendalian: dokumen, data dan
catatan-catatan.
Memahami situasi perusahaan
1) Memahami struktur, fungsi-fungsi dan keterkaitan fungsi dalam
perusahaan.
2) Memahami proses bisnis perusahaan dan terminologi yang
digunakan.
3) Memahami lokasi, budaya dan kebiasaan sosial tempat operasi
perusahaan.
4) Memahami bahasa yang digunakan auditee.
Memiliki kompetensi dalam hal perundang-undangan, aturan yang
berlaku dan persyaratan lainnya di perusahaan
1) Memahami kontrak dan kesepakatan yang dibuat.
2) Memahami aspek hukum dan peraturan-peraturan yang berlaku
baik di dalam perusahaan maupun yang berlaku normatif di
masyarakat.
Secara khusus Auditor diharapkan juga memiliki kompetensi dalam hal:

Sistem dan Sistem Prosedur Manajemen Sumber Daya Manusia agar
dapat menilai apakah SubSistem Sumber Daya Manusia telah diterapkan
secara benar dan tepat.
Penguasaan proses bisnis korporat agar dapat mengenal terminologi
khusus yang digunakan maupun mengidentifikasi aspek-aspek kritis dari
produk, pelayanan dan proses kerj a yang diterapkan pada tingkat bisnis,
tingkat operasional maupun tingkat individu.
Mengacu pada bahasan di atas, dapat disimpulkan agar Auditor berhasil

melaksanakan audit secara efektif, maka seyogianya ia harus memiliki ciriciri yaitu: memiliki integritas, bersikap terbuka, taktis, pengamat, perseptif,
bersemangat, ulet, tegas, dan percaya diri.
Di sisi lain ciri yang sebaiknya tidak dimiliki adalah sikap malas, tidak
jujur, berargumentasi dengan auditee, berpegang pada pendapat sendiri dan
tidak mau mendengarkan.
Secara prinsip Auditor dituntut bekerja secara profesional,
mempersiapkan perencanaan dan pelaksanaan Audit dengan baik, memiliki
kepekaan terhadap nilai dan tradisi yang berlaku.
EKMA4476/MODUL 3
3.15
Dukungan Manajemen Puncak dan kerja sama sinergis Auditor dengan

Auditee
Agar pelaksanaan audit berhasil, perlu ada dukungan maksimal dari
pimpinan puncak maupun seluruh jajaran pejabat di bawahnya. Dalam hal ini
sebelum proses Audit dilaksanakan, pimpinan puncak perlu:
1. Memperkenalkan tim audit, menyatakan secara formal, tertulis kepada
jajaran manajerial mengenai pentingnya Audit Sumber Daya Manusia.
2. Melakukan pertemuan dengan para pejabat struktural bawahan
langsungnya serta meminta kesediaan mereka untuk mengomunikasikan
sasaran/tujuan dan manfaat audit kepada seluruh auditee agar mereka
aktif berpartisipasi serta bersedia memberi informasi yang lengkap &
benar guna keberhasilan proses audit.
3. Memfasilitasi setiap kebutuhan pelaksanaan audit termasuk biaya yang
akan dikeluarkan perusahaan agar dapat dicapai hasil yang optimal.
4. Bersinergi secara maksimal dengan Auditor.
5. Memiliki kesediaan untuk menerima dan menyetujui hasil audit
sekalipun berisiko bagi dirinya.
LATIHAN

1) Jelaskan pendekatan audit SDM yang Anda ketahui disertai contoh
konkret!
2) Instrumen yang paling sering digunakan dalam audit SDM mencakup
analisis dokumen, survei dan wawancara. Sebutkan dokumen apa saja
yang bisa dijadikan bahan analisis serta bentuk kuesioner yang
digunakan dalam survei!
3) Sebagai auditor kompetensi apa saja yang perlu dimiliki agar ia mampu
melakukan audit SDM dengan benar dan efektif. Jelaskan!
1) Pendekatan audit SDM antara lain pendekatan komparatif, otoritas luar,

statistik, ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan dan MBO. Sebagai
contoh dalam mengevaluasi strategi MSDM Bank WS, auditor bisa
3.16
melakukan benchmarking dengan best practices di Bank BRI yang

dianggap leader di dalam industri perbankan nasional tahun 2009 ini.
Dalam mengevaluasi praktek Balas Jasa di PT AK suatu perusahaan
konstruksi yang membangun gedung-gedung bertingkat di Jakarta,
auditor menggunakan pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan
peraturan untuk mengevaluasi upah minimum yang diberikan kepada
tenaga kerja lapangan dengan mengacu pada peraturan UMK/UMR
untuk darah DKI. Jawaban lebih rinci dapat dilihat pada modul ini dari
halaman 4 sampai dengan halaman 5.
2) Dokumen yang bisa dijadikan bahan analisis antara lain laporan
manajemen, SOP pengadaan barang dan jasa, basil penilaian kinerja,
evaluasi basil pelatihan dan formulir yang ada di perusahaan.
Bentuk kuesioner yang digunakan tidak terstruktur dan terstruktur.
Jawaban lebih rinci dapat dilihat mulai dari halaman 5 sampai dengan
halaman 12.
3) Kompetensi yang harus dirniliki antara lain kompetensi dalam hal
prosedur, metode dan teknik audit; sistem manajemen dan referensi
dokumen SDM; perundang-undangan dan peraturan yang berlaku; sistem
dan sistem prosedur SDM; pemahaman kondisi dan penguasaan proses
bisnis korporat yang sedang diaudit. Jawaban secara rinci dapat dilihat
mulai dari halaman 12 sampai dengan halaman 15.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Audit SDM pada dasarnya tidak berbeda dengan proses konsultasi

di bidang SDM yang bertujuan mengevaluasi dan memberikan saran
perbaikan praktek MSDM. Terkait dengan tujuan tersebut, Kegiatan
Belajar 1 Modul 3 ini membahas mengenai model pendekatan dan
instrumen riset audit SDM serta faktor penentu keberhasilan audit SDM
sebagai panduan agar auditor mampu menerapkan program audit dengan
benar.
Dalam hal ini oleh penulis disarankan menggunakan model audit
yang merupakan model berlandaskan holistik, spiritual, strategik, dan
integratif, berbasis proses bisnis dan kompetensi dengan tanggung j awab
etika, tanggung jawab sosial dan tanggung jawab kepada stakeholder.
Pendekatan audit SDM yang digunakan antara lain pendekatan
komparatif, otoritas luar, statistik, ketaatan terhadap kebijakan dan
peraturan serta Management by Objectives (MBO). Pilihan pendekatan
3.17
EKMA4476/MODUL 3
biasanya mencakup sebagian atau merupakan gabungan seluruh

pendekatan.
Instrumen riset audit SDM mencakup analisis dokumen, analisis
historis, survei, wawancara dan eksperimen. Pilihan instrumen juga
sangat tergantung tujuan yang ingin dicapai, akan tetapi pada umumnya
minimal mencakup gabungan analisis dokumen, survei, dan wawancara.
Agar penerapan audit SDM keberhasilannya bisa optimal, auditor perlu
memenuhi persyaratan kompetensi yang seharusnya antara lain
kompetensi dalam hal prosedur, metode dan teknik audit, perundangundangan dan peraturan yang berlaku, sistem manajemen dan referensi
dokumen SDM, sistem dan sistem prosedur SDM, pemahaman situasi
dan penguasaan bisnis korporat dari perusahaan yang diaudit; mendapat
dukungan dari pimpinan puncak serta mampu bersinergi dengan auditee.
I.
TES
FORMATIF
1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1) Agar program audit SDM berhasil dan terwujud kerja sama sinergis
antara Auditor dan Auditee, manajemen puncak perlu memperhatikan
hal berikut, kecuali ....
A. memfasilitasi pelaksanaan audit
B. menyetujui basil audit sekalipun berisiko bagi perusahaan
C. terlibat aktif dalam menentukan model dan pendekatan audit
D. memperkenalkan tim audit
2)
Berikut kompetensi yang dituntut dari seorang auditor agar mendukung

keberhasilan pelaksanaan Audit SDM adalah ....
A. kompetensi prosedur, metode dan teknik audit
B. kompetensi perundang-undangan, peraturan dan regulasi di bidang
SDM
C. penguasaan proses bisnis korporat/perusahaan yang diaudit
D. menguasai prosedur ISO
3) Model audit SDM yang melihat manajemen SDM sebagai suatu

keseluruhan adalah filosofi ....
A. holistik
B. spiritual
C. strategik
D. normatif
3.18
4)
Berikut ini adalah beberapa pendekatan dalam melakukan audit SDM,

kecuali pendekatan ....
A. statistik
B. komparatif
C. ketaatan
D. kompetitif
5)
Instrumen riset audit SDM yang dapat mengumpulkan informasi yang

banyak dalam waktu dan biaya yang relatif sedikit ....
A. wawancara
B. survei
C. analisa dokumen
D. analisa historis


Jumlah Soal
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
3.19
EKMA4476/MODUL 3
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan

A. AUDIT FUNGSI PERENCANAAN SDM
Perencanaan SDM merupakan proses sistematis yang dilakukan untuk
memperkirakan permintaan dan ketersediaan SDM di masa yang akan datang
sesuai dengan perkembangan bisnis perusahaan.
Audit fungsi perencanaan SDM akan efektif apabila auditor memahami
indikator kunci keberhasilan proses perencanaan SDM, di antaranya sebagai
berikut.
1. Analisa peluang dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan bidang
Sumber Daya Manusia yang tepat.
2. Metode pengukuran dan peramalan kebutuhan yang tepat.
3. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia yang terkini dan lengkap.
4. Investasi Sumber Daya Manusia, Penerapan Pelatihan, dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia yang tepat.
5. Rencana suksesi dan hagan penempatan.
1.
2.
3.
Untuk itu, auditor perlu mencermati:

Apakah perencanaan SDM terkait proyeksi kebutuhan SDM sudah
mempertimbangkan rencana strategis perusahaan?
Apakah metode peramalan SDM yang digunakan sudah tepat?
Apakah perusahaan memiliki sistem informasi SDM?
Contoh kuesioner audit fungsi perencanaan SDM dapat dilihat pada

halaman 21.
B. AUDIT FUNGSI ANALISA JABATAN
Analisa Jabatan merupakan proses sistematis dan terarah dalam rangka
pengumpulan dan penganalisaan data mengenai fungsi, tugas, tanggung
jawab, hubungan kerja, kondisi kerja. Audit fungsi Analisa Jabatan akan
efektif, bilamana Auditor memahami dan mampu memeriksa, mengevaluasi
kelengkapan dan keakuratan data, informasi dengan mengacu pada indikator
kunci keberhasilan yaitu:
3.20
1.
2.
3.
4.
5.
Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Analisa Jabatan.

Ketepatan pemanfaatan sumber data.
Organisasi pelaksanaan yang tertata.
Ketepatan metode dan format uraian jabatan.
Kompetensi analisis.
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit fungsi analisa jabatan

dapat dilihat pada halaman 24.
C. AUDIT FUNGSI REKRUTMEN

Dalam rangka pengadaan Sumber Daya Manusia, sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai maka auditor perlu memeriksa apakah Sistem Rekrutmen
yang berlaku di perusahaan telah didasarkan pada proses yang seharusnya,
berarti juga telah memenuhi seluruh indikator kunci keberhasilan berikut.
1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Rekrutmen.
2. Ketepatan pelaksanaan E Rekrutmen.
3. Ketersediaan persyaratan jabatan berbasis kompetensi.
4. Ketepatan pelaksanaan rekrutmen sesuai tahapan yang seharusnya.
5. Ketepatan penggunaan metode dengan mempertimbangkan jabatan yang
lowong dan dana yang tersedia.
Karena itu, auditor harus mencermati beberapa hal berikut dalam
melakukan audit rekrutmen.
1. Apakah perusahaan sudah memiliki SOP di bidang rekrutmen?
2. Apakah perusahaan sudah memanfaatkan teknologi informasi dalam
rekrutmen?
3. Apakah persyaratan jabatan sudah dirumuskan secara tepat?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit fungsi rekrutmen SDM
D. AUDIT FUNGSI SELEKSI

Agar audit fungsi seleksi bisa efektif, Auditor juga harus memahami dan
mampu memeriksa kelengkapan dan ketepatan Sistem Seleksi yang ada,
berlaku dalam perusahaan dengan mengacu pada indikator kunci
keberhasilan yaitu:
3.21
EKMA4476/MODUL 3
6.
7.
Penetapan selection ratio yang tepat.

Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Seleksi.
Seleksi administratif yang selaras dengan persyaratan j abatan.
Ketepatan tes pengetahuan umum dan keahlian profesi.
Ketepatan tes potensi dan kompetensi, dengan menggunakan metode dan
peralatan tes yang tepat.
Kelengkapan dan keakuratan tes kesehatan.
Pertimbangan pengguna.
1.
2.
3.
Dalam melakukan audit seleksi, auditor harus memperhatikan:

Apakah selection ratio yang digunakan sudah tepat?
Alat tes apa saja yang digunakan, dan apakah sudah tepat?
Apakah seleksi dilakukan bebas bias?
1.
2.
3.
4.
5.
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit fungsi seleksi dapat

dilihat pada halaman 28.
Contoh Kuesioner Audit Perencanaan SDM
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN

Objek Review : Perencanaan Sumber Daya Man usia
Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi &
Perencanaan SDM
WP
Ref
No.
Management Proses yang Direview
Apakah perusahaan sudah memiliki

kebijakan SDM di bidang perencanaan
SDM?
Apakah kebijakan perencanaan SDM sudah

dituangkan dalam sistem dan prosedur
yang jelas dan baku?
Apakah perencanaan SDM yang dilakukan

terintegrasi dengan perencanaan strategik
korporat?

melalui proses analisa lingkungan eksternal
dan kondisi perusahaan?
Kondisi &
Pen'elasan
KPM
Lampi ran
3.22

Perencanaan SDM
WP
Ref
No.

menggunakan metode peramalan
kebutuhan pegawai? Mohon jelaskan
Apakah peramalan kebutuhan SDM

dikaitkan dengan perkembangan bisnis
perusahaan di masa depan?

melibatkan manajer lini?

melibatkan justifikasi dari ahli (expert)?
Apakah ahli tersebut berasal dari internal
atau eksternal perusahaan?

menggunakan analisa ketersediaan SDM?
Mohon jelaskan prosesnya?
10
Apakah perusahaan sudah memiliki HR

inventory yang berisi daftar keterampilan,
pengalaman, dan pendidikan seluruh
karyawan?
11
Apakah analisa ketersediaan SDM

eksternal dan pasar tenaga kerja dilakukan
dalam proses perencanaan SDM?
12
Apakah departemen lain telah difasilitasi

dalam melakukan implementasi perencanaan SDM tersebut? Mohon jelaskan bentuk
fasilitasnya seperti apa, bagaimana
prosesnya?
Kondisi &
Pen'elasan
KPM
Lampi ran
3.23
EKMA4476/ MODUL 3

KPM

Perencanaan SDM
WP
Ref
No.
13
Apakah sudah ada rencana suksesi untuk

setiap posisi jabatan? Jika sudah ada,
kriteria persyaratan seperti apa dan
bagaimana prosesnya? Jika belum
pertimbangan apa yang akan dijadikan
digunakan untuk melakukan suksesi ?
Mohon jelaskan .
14
Apakah perusahaan sudah menyusun

rencana aksi sebagai tindak lanjut dari
proses perencanaan SDM?
15
Apakah perencanaan SDM yang sudah

dilakukan direview secara berkala?
Paraf
Kondisi &
Pen'elasan
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
3.24
Contoh Kuesioner Audit An ali sa Jabatan

KPM
Objek Review : Analisa Jabatan

Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan Staffing
WP
Ref
No
Apakah perusahaan pernah melakukan

Analisa Jabatan?
Apakah perusahaan memiliki Standard

Operating Procedure (SOP) Analisa
Jabatan? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah Analisa Jabatan dilakukan oleh

pihak internal perusahaan (unit SDM)? Oleh
institusi/lembaga independen? Jelaskan
dasar pertimbangan yang digunakan
manaJemen.
Apakah perusahaan menetapkan adanya

tim untuk melaksanakan Analisa Jabatan?
Jelaskan! Bila ada apakah tim juga
melibatkan pimpinan unit kerja lain di luar
unit SDM? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah analis berasal dari staf/pegawai

perusahaan? Dari luar perusahaan?
Jelaskan!
Apakah ada persyaratan khusus bagi

analis? Bila ada, jelaskan persyaratan
tersebut!
Apakah tersedia Pelatihan Analisa Jabatan

bagi para analis yang diikutsertakan dalam
pelaksanaan? Bila ada jelaskan materi
Pelatihan Analisa Jabatan tersebut!
Apakah tahap persiapan Analisa Jabatan

mencakup:
Organisasi
pelaksanaan,
penentuan metode dan penentuan bentuk
format uraian jabatan?
Kondisi &
Penjelasan
Lampi ran
3.25
EKMA4476/ MODUL 3

KPM
Objek Review : Analisa Jabatan

Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan Staffing
WP
Ref
No
Apakah tahap pelaksanaan Analisa Jabatan

mencakup: mempelajari struktur perusahaan, penetapan informasi yang akan
dianalisis, pemilihan jabatan yang akan
dianalisis, pengumpulan data, perumusan
uraian jabatan, perumusan persyaratan
jabatan. Jelaskan jawaban Anda!
10
Apakah ada standardisasi bentuk format

Uraian Jabatan berbasis kompetensi?
Jelaskan jawaban Anda!
11
Apakah ada standardisasi bentuk format

Uraian jabatan berbasis ISO? Jelaskan
jawaban Anda!
12
Apakah
informasi
Analisa Jabatan
dimanfaatkan bagi aktivitas Sumber Daya
Manusia terkait dengan Program rekrutmen
dan seleksi pegawai? Program Pelatihan
dan Pengembangan pegawai? Penilaian
Kinerja pegawai? Penyempurnaan struktur
organisasi?
Penyempurnaan
Sistem
Prosedur Subsistem Sumber Daya
Man usia? Jelaskan jawaban Anda!
13
Apakah perusahaan melakukan up dating

uraian dan persyaratan jabatan yang
berlaku? Jelaskan jawaban Anda!
Paraf
Kondisi &
Pen 'elasan
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(............................... )
Auditee
(..............................)
3.26
Contoh Kuesioner Audit Sistem Rekrutmen

Objek Review : Sistem Rekrutmen
Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan staffing
WP
Ref.
No.
1
Management Proses yang

Direview
Apakah rekrutmen dilaksanakan
berdasarkan perencanaan SDM?
Mohon jelaskan prosesnya
Apakah tersedia Standard Operating

Procedure untuk rekrutmen
pegawai? Mohon jelaskan!
Apakah proses rekrutmen dilakukan

dengan sistem online? Bila ada
jelaskan bagai mana prosesnya !
Apakah proses rekrutmen diawali

dengan permintaan pegawai dari unit
pengguna? Mohon jelaskan
proses/prosed urnya
Apakah permohonan penambahan

pegawai perlu mendapat persetujuan
dari pimpinan unit SDM? Pimpinan
puncak? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah permohonan penambahan

pegawai perlu dilengkapi dengan
uraian dan persyaratan jabatan?
Mohon jelaskan
Apakah rekrutmen internal dilakukan

berdasarkan metode berikut:
a. Job posting mohon jelaskan
prosesnya
b. Dan biasanya untuk posisi apa
saja?
c. Referensi mohon jelaskan
mekanismenya dan biasanya
untuk posisi apa sa'a?
Kondisi &
Pen"elasan
KPM
Lampi ran
3.27
EKMA4476/ MODUL 3

KPM
Objek Review : Sistem Rekrutmen

Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan staffing
WP
Ref.
No.
8
Management Proses yang

Direview
Apakah rekrutmen eksternal
dilakukan berdasarkan metode
berikut.
a. Walk in
b. Referensi pegawai
c. lklan di media
d. Internet
e. lnstitusi pendidikan/Universitas,
Akademi
f. Organisasi Buruh
g. lnstitusi Militer
h. Departemen Tenaga Kerja
I.
Headhunter
J. Perusahaan swasta./Konsultan
profesional
k. Open House
I. Pegawai yang keluar
Paraf
Kondisi &
Pen"elasan
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(............................... )
Auditee
(.............................. )
3.28
Contoh Kuesioner Audit Sistem Seleksi

KPM
Objek Review : Sistem Seleksi
Lokasi Review : De:>artemen Rekrutmen & Staffing
WP
Ref.
No

kebijakan SDM terkait dengan seleksi
pegawai yang mendukung strategi bisnis?

Operating Procedure (SOP) Seleksi
pegawai? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah seleksi pegawai yang dilakukan

berbasis kompetensi? Jelaskan jawaban
And a!
Apakah seleksi pegawai untuk setiap

posisi jabatan menggunakan selection
ratio? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah seleksi pegawai dilakukan oleh

pihak internal perusahaan (Unit SDM)?
Mohon jelaskan!
Apakah seleksi pegawai menggunakan

pihak eksternal ( institusi profesional )?
Mohon jelaskan pertimbangan yang
digunakan dalam menentukan institusi
profesional?
Apakah seleksi pegawai menggunakan

tahapan berikut.
a. Tahap I Seleksi administratif?
b. Tahap II. Test keahlian profesi
c. Tahap Ill. Tes potensi dan tes
kompetensi
d. Tahap IV Test kesehatan dan
Wawancara pengguna ?
e. Pelaporan? Jelaskan jawaban Anda
untuk setiap taha:>!
Kondisi &
Pen"elasan
Lampi ran
3.29
EKMA4476/ MODUL 3

KPM
Objek Review : Sistem Seleksi
Lokasi Review : De)artemen Rekrutmen & Staffinq
WP
Ref.
No
Apakah dalam tes keahlian profesi

dilakukan tes pengetahuan umum, tes
bahasa lnggris dan tes bidang profesi?
Apakah tes kompetensi sudah selaras

dengan profil dan tingkat penguasaan
kompetensi dari posisi jabatan ? Jelaskan
jawaban And a!
10
Apakah alat tes yang digunakan sudah

reliabel, valid, dan bebas bias tanpa
diskriminatif?
11
Apakah wawancara pengguna

menggunakan metode, pedoman dan
kriteria/rating kompetensi yang sam a?
12
Apakah proses seleksi menggunakan

too/s/perangkap tes yang mutakhir/
terkini? Jelaskan jawaban Anda!
13
Apakah alat seleksi yang digunakan selalu

dievaluasi secara berkala?
Paraf
Kondisi &
Pen'elasan
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(............................... )
Auditee
(.............................. )
3.30
LATIHAN

1)
2)
Apa saja yang menjadi indikator kunci keberhasilan audit perencanaan

SDM!
Apa saja yang harus diperhatikan oleh auditor dalam melakukan audit
seleksi? J elaskan!

1)
2)
Beberapa indikator kunci keberhasilan audit perencanaan SDM adalah

analisa SWOT bidang SDM yang tepat, metode pengukuran dan
peramalan kebutuhan yang tepat, dan lain-lain. J awaban lebih rinci dapat
dibaca pada materi modul mulai halaman 19.
Auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut: apakah selection
ratio sudah tepat, apakah alat tes yang digunakan valid, apakah seleksi
bebas bias, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi
modul mulai halaman 20 dan hal 28 - 29.
RANGKUMAN
Dalam praktek manajemen SDM, perusahaan menentukan

aktivitas/program yang pada intinya selaras dengan strategi, kebijakan
dan peraturan yang berlaku berlandaskan sistem dan sistem prosedur
baku yang ditetapkan. Sasaran audit SDM antara lain menilai apakah
praktek manajemen SDM ini sudah tepat, efektif dan benar.
Kegiatan Belajar 2 Modul 3 ini mencakup penjelasan bagaimana
Anda bisa melakukan audit fungsi Perencanaan SDM, audit fungsi
Analisa J abatan, audit fungsi Rekrutmen dan audit fungsi Seleksi di
suatu institusi/perusahaan dengan tujuan menilai ketepatan, efektivitas,
kesesuaiannya dengan sistem dan ketaatannya terhadap sistem prosedur
yang berlaku. Agar mempermudah Anda maka pada setiap fungsi SDM
di berikan indikator keberhasilan audit serta contoh pertanyaan dengan
acuan sistem dan proses bisnis dari fungsi SDM terkait, yang bisa
diajukan untuk menggali dan mendapatkan informasi, data sebagai bukti
3.31
EKMA4476/MODUL 3
eviden yang dapat dipertanggungjawabkan. Pertanyaan-pertanyaan yang

diajukan mengacu pada proses bisnis (input-proses-output) dari fungsi
SDM yang akan diaudit.
Agar
pelaksanaan
audit
terarah
maka
Anda
harus
mempertimbangkan hal-hal yang perlu diperhatikan dalam proses audit.
Untuk itu silakan lihat uraian tentang bagian Proses Audit SDM pada
Moduli mulai halaman 39 sampai dengan halaman 43.
T E S
F 0 R MAT I F
2=-------------------

1)
Audit Perencanaan SDM mencakup evaluasi aktivitas di bawah ini,

kecuali ....
A. metode peramalan dan kebutuhan yang tepat
B. analisa SWOT bidang SDM yang tepat
C. sistem lnformasi SDM yang terkini dan lengkap
D. rencana suksesi dan bagan penempatan
2)
Indikator kunci keberhasilan audit analisa jabatan mencakup aspek di

bawah ini, kecuali ....
A. ketersediaan S 0 P an ali sa j abatan
B. pengorganisasian dan tahapan pelaksanaan yang tertata
C. sumber data yang tepat
D. metode survei
3)
Audit rekrutmen mencakup evaluasi aktivitas di bawah ini, kecuali .....

A. penentuan strategi
B. penentuan metode
C. perancangan instrumen tes
D. perancangan sistem on line
4)
Berikut merupakan indikator keberhasilan audit rekrutmen, kecuali ....

A. recruitment
B. tim rekrutmen
C. ketersediaan SOP rekrutmen
D. persyaratan jabatan berbasis kompetensi
5)
Audit Seleksi mencakup evaluasi aktivitas di bawah ini, kecuali ....

A . penentuan selection ratio
B. perancangan tes
3.32
C. tes kesehatan
D. wawancara pengguna
6)
Berikut merupakan indikator keberhasilan audit seleksi kecuali ....

A. kelengkapan dan ketepatan tes pengetahuan dan profesi
B. standard norms yang tepat
C. selection ratio yang tepat
D. metode dan perancangan tes potensi dan kompetensi yang tepat


Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70o/o = kurang
belum dikuasai.
3.33
EKMA4476/MODUL 3
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Fungsi Pengembangan dan

Pemel i haraan Sumber Day a Manusi a
A. AUDIT FUNGSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Senelaras dengan audit fungsi perencanaan dan pengadaan Sumber Daya
Manusia, maka dalam pelaksanaan Audit fungsi Pelatihan dan
Pengembangan, agar bisa efektif para Auditor juga harus memahami dan
mampu memeriksa kelengkapan dan keakuratan Sistem Pelatihan dan
Pengembangan yang berlaku di perusahaan dengan mengacu pada indikator
kunci keberhasilan sebagaimana tertera di bawah ini.
1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Pelatihan dan
Pengembangan.
2. Integrasi Sistem Pelatihan dan Pengembangan dengan Sistem Karier,
Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa.
3. Kesesuaian Sistem Pelatihan dan Pengembangan dengan kebutuhan
organisasi dan kebutuhan pegawai dengan mempertimbangkan
kompetensi yang dimiliki pegawai.
4. Ketersediaan Pola Induk Pelatihan dan Pengembangan dengan programprogram yang tepat.
5. Ketersediaan portofolio SDM.
6. Efektivitas biaya Pelatihan dan Pengembangan.
7. Ketersediaan sarana dan prasarana pus at pelatihan yang baik.
1.
2.
3.
Karena itu, auditor harus mencermati:

Apakah perusahaan sudah memiliki SOP pelatihan dan pengembangan?
Apakah dilakukan analisa kebutuhan pelatihan terlebih dahulu untuk
setiap program pelatihan dan pengembangan SDM?
Apakah ada keterkaitan antara sistem penilaian kinerja, karier, dan
pelatihan SDM?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam

pengembangan dapat dilihat pada halaman 36.
audit
pelatihan
dan
3.34
B. AUDIT FUNGSI MANAJEMEN KARIER

Agar Audit fungsi Manajemen Karier bisa efektif, Auditor dituntut untuk
memahami dan mampu memeriksa kelengkapan dan keakuratan Sistem
Karier mencakup Pola Karier dan Jalur Karier berbasis kompetensi
Terkait dengan fungsi manajemen karier, maka pemeriksaan
kelengkapan dan ketepatan Sistem Karier sebaiknya mengacu pada Model
Karier dan indikator kunci keberhasilan sebagaimana diuraikan di bawah ini.
1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Karier.
2. Adanya Perencanaan Strategik SDM, di mana tercakup jumlah dan
kualitas Sumber Daya Manusia yang dibutuhkan perusahaan dalam lima
tahun ke depan.
3. Adanya Pola dan Jalur Karier yang tepat.
4. Adanya Penilaian Kinerja berbasis kompetensi.
5. Adanya Portofolio Sumber Daya Manusia.
6. Adanya rene ana suksesi (High Flyer's Program) bagi pegawai bertalenta
"Star".
7. Adanya peramalan promosi dan mutasi/perpindahan jabatan dalam
rangka pengembangan pegawai.
8. Adanya perencanaan karier dengan kesepakatan bersama antara
manajemen dan pegawai.
9. Adanya pengembangan karier yang tepat.
10. Efektivitas biaya Manajemen Karier.
1.
2.
3.
Dalam melakukan audit fungsi karier ini, auditor harus memeriksa:

Apakah perusahaan memiliki rene ana suksesi?
Apakah promosi sudah dilakukan berdasar kinerja dan kompetensi?
Apakah setiap karyawan memiliki rencana pengembangan karier?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit sistem karier dapat dilihat
pada halaman 40.
C. AUDIT FUNGSI PENILAIAN KINERJA

Seperti dijelaskan dalam Modul 2, audit fungsi penilaian kinerja akan
efektif bila auditor memahami indikator kunci keberhasilannya sebagai
berikut.
1.
2.
3.
4.
EKMA4476/MODUL 3
3.35
Adanya sasaran perusahaan, sasaran unit kerja, dan sasaran individu

yang tepat, jelas, dan terukur.
Aspek yang dinilai berbasis kompetensi mempertimbangkan potensi,
skill, dan perilaku individu.
Proses bimbingan dan konseling yang efektif.
Dokumentasi hasil penilaian kinerja yang tertata dengan baik.
Dalam melakukan audit fungsi penilaian kinerja, auditor harus

memperhatikan:
1. Apakah perusahaan sudah memiliki SOP penilaian kinerja?
2. Apakah faktor penilaian kinerj a relevan?
3. Apakah ada keterkaitan antara penilaian kinerja dengan sistem
kompensasi?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit sistem penilaian kinerja
D. AUDIT FUNGSI KOMPENSASI (BALAS JASA)

Kompensasi atau balas jasa merupakan aspek yang sangat krusial dalam
pengelolaan SDM perusahaan. Pada kenyataannya, banyak ketidakpuasan
karyawan disebabkan karena faktor ini yang juga sering mengakibatkan aksi
unjuk rasa atau demonstrasi. Karena itu, sistem kompensasi perusahaan harus
didesain sedemikian rupa agar dapat mencapai tujuannya dan selaras dengan
sistem manajemen SDM lainnya.
Beberapa indikator kunci keberhasilan sistem kompensasi adalah sebagai
berikut.
1. Kompensasi diberikan atas penilaian kinerja berbasis kompetensi yang
tepat.
2. Keadilan internal yang mempertimbangkan bobot relatif jabatan (berat
ringannya jabatan).
3. Keadilan eksternal yang mempertimbangkan keselarasan dengan jabatan
sejenis pada perusahaan lain dalam industri yang sama.
4. Kondisi keuangan perusahaan yang sehat dan mencukupi.
3.36
Untuk itu, auditor harus mencermati:

1. Apakah perusahaan sudah memiliki SOP di bidang kompensasi?
2. Apakah sistem kompensasi dirancang dengan melakukan evaluasi
jabatan?
3. Apakah perusahaan melakukan survei gaji?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit kompensasi dapat dilihat
pada halaman 46.
Contoh Kuesioner Audit Sistem Pelatihan

KPM
Obyek Review: Sistem Pelatihan
Lokasi Review: Departemen Pelatihan & Pen em ban an
WP
Ref.
No

Operating Prosedure Pelatihan?
a. SOP Perancangan program pelatihan
b. SOP Pelaksanaan pelatihan
c. SOP Evaluasi Pelatihan
Apakah perusahaan memiliki Sistem

Pelatihan? Bila ada apakah Sistem
Pelatihan tersebut terintegrasi.
a. Dengan Sistem Karier
b. Dengan Sistem Penilaian Kinerja
c. Dengan Sistem Kompensasi
Apakah perusahaan melakukan Analisa

kebutuhan Pelatihan yang didasarkan atas
kajian organisasi?
a. Kajian Strategi Pengelolaan Sumber
Daya Man usia?
b. Kajian perencanaan Sumber Daya
Man usia?

Kondisi &
Pen'elasan
Lampi ran
3.37
EKMA4476/ MODUL 3

KPM
WP
Ref.
No

kajian tuntutan tugas:
a. Kajian sesuai dengan jenis tugas?
b. Kajian sesuai dengan fungsi tugas?
c. Kajian sesuai dengan jenjang jabatan?

kajian kondisi pegawai?
a. Kajian kecerdasan umum pegawai?
b. Kajian kecerdasan emosional pegawai?
c. Kajian kecerdasan spiritual pegawai?
Kajian minat dan motivasi pegawai?
Apakah perusahaan melakukan kajian atas

kebijakan, peraturan-peraturan, sistem dan
program pelatihan dan pengembangan yang
berlaku? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah Program-program Pelatihan

Pimpinan menekankan pada:
a. Pengembangan kompetensi yang sesuai
dengan nilai utama/inti perusahaan?
b. Pengembangan kompetensi inovasi?
c. Pengembangan perilaku yang berorientasi pada upaya mewujudkan perubahan?
d. Pengembangan perilaku yang
berorientasi pada upaya memenangkan
persaingan?
e. Pengembangan perilaku yang
berorientasi pada pemberian pelayanan
memuaskan bagi pelanggan?
f. Modul yang sesuai dengan fungsi
jabatan?
g. Modul yang sesuai dengan jenjang
jabatan?
h. Modul ''an sesuai den~ an :)rofil dan
Kondisi &
Pen'elasan
Lampi ran
3.38

KPM
WP
Ref.
No

tingkat penguasaan kompetensi
jabatan? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah perusahaan menetapkan persyaratan

bagi peserta yang mengikuti Program
Pelatihan? Jelaskan jawaban Anda!
Apakah Program-program Pelatihan Spesifikl

Teknis/ Professional menekankan pada:
Pengembangan kompetensi sesuai dengan
nilai utama/inti perusahaan?
a. Pengembangan perilaku yang
berorientasi pada upaya mewujudkan
peru bah an?
b. Modul yang sesuai dengan jenjang
jabatan pegawai?
c. Modul yang sesuai dengan area karier
pegawai?
d. Modul yang sesuai dengan profil dan
tingkat penguasaan kompetensi yang
seharusnya? Jelaskan jawaban Anda!
10
Apakah perusahaan menetapkan

persyaratan bagi peserta yang mengikuti
Program Pelatihan Professional?
11
Apakah unit SDM membuat perumusan

tujuan/sasaran setiap program pelatihan
secara jelas dan terukur?
12
Apakah perusahaan memiliki sarana dan

fasilitas yang cukup baik?
a. Training center untuk melaksanakan
sendiri program-program pelatihan?
b. lnstruktur yang terlatih?
c. Sarana ruangan yang cukup baik?
d. Fasilitas pendukung yang cukup baik?
Jelaskan awaban And a !
Kondisi &
Pen'elasan
Lampi ran
3.39
EKMA4476/ MODUL 3

KPM
WP
Ref.
No
13
Apakah perusahaan melakukan evaluasi

pelaksanaan pelatihan?
a. Evaluasi materi pelatihan.
b. Evaluasi biaya pelaksanaan.
c. Evaluasi pelatih.
d. Evaluasi dampak pelatihan terhadap
penguasaan pegawai atas materi.
e. Evaluasi dampak pelatihan terhadap
kinerja pegawai.
f. Evaluasi dampak pelatihan terhadap
produktivitas unit kerja.
14
Apakah perusahaan memiliki Pola lnduk

Pelatihan yang dapat:
a. Memenuhi kebutuhan organisasi.
b. Memenuhi kebutuhan pegawai.
Paraf
Kondisi &
Pen'elasan
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Contoh Kuesioner Audit Sistem Karier
Auditee
(..............................)
3.40

KPM
WP
Ref
Obyek Review : Sistem Karier

Lokasi Review : Dep. Evaluasi dan Pen emban an SDM
Kondisi &
No
Pen'elasan
1 Apakah perusahaan memiliki Sistem
Karier? Bila ada apakah Sistem Karier
tersebut terintegrasi dengan:
a. Sistem Penilaian Kinerja?
b. Sistem Pelatihan dan Pengembangan?
c. Sistem Balas Jasa?
2

Operating Procedure (SOP) Karier?
a. SOP Perencanaan karier
b. SOP Pengembangan karier
c. SOP Perencanaan suksesi
Apakah sistem karier yang berlaku

menerapkan model kompetensi?
Apakah perusahaan melakukan pemetaan SDM? Bila ada apakah mencakup:

a. Pembuatan rencana asessmen
kompetensi?
b. Perumusan profil kompetensi jabatan
struktural berdasarkan fungsi dan
jenjang jabatan?
c. Perumusan profil kompetensi jabatan
profesional berdasarkan jenis dan
jenjang jabatan
d. Melakukan self assesment
e. Melakukan assesment centre
f. Melakukan psycology assesment
Apakah perusahaan memiliki Pemetaan

Sumber Daya Manusia (Portofolio SDM)
berupa?
a. lnventori Manajemen
b. lnventori tenaga profesional
Lampi ran
EKMA4476/ MODUL 3
3.41

KPM
WP
Ref

Kondisi &
No
Pen'elasan
6
Apakah perusahaan memiliki rencana

suksesi bagi pegawai yang bertalenta
unggul (High Flyers)? Jelaskan jawaban
And a!
Apakah perusahaan memiliki rencana

promosi dan mutasi/perpindahan jabatan
bagi pegawai dalam rangka
pengembangan diri?
Apakah perusahaan melakukan

perencanaan karier pegawai berdasarkan
kesepakatan bersama antara atasan dan
bawahan.? Bila ada apakah mencakup :
a. Pemberian pendidikan karier?
b. Pemberian informasi karier?
c. Pemberian konseling karier?
Apakah perusahaan memberikan program

pengembangan dalam jabatan bagi
pegawai? Bila ada apakah mencakup:
a. Program transfer pengetahuan?
b. Program pengembangan pimpinan?
c. Program pengembangan stat
profesional?
d. Program pengembangan diri pribadi?
e. Program pengembangan tim proyek?
10
Apakah perusahaan memiliki

a. Kriteria mutasi jabatan?
b. Kriteria promosi jabatan?
c. Kriteria demosi jabatan?
Jelaskan jawaban Anda !
Lampi ran
3.42

KPM
WP
Ref

Kondisi &
No
Pen'elasan
11 Apakah perusahaan melakukan program
pengembangan berupa:
a. Pendidikan eksekutif bagi pegawai
yang bertalenta/tergolong Star?
b. Pendidikan formal bagi pegawai yang
potensial?
12
Apakah perusahaan melakukan program

mentoring dan coaching bagi pegawai?
Bila ada jelaskan bagaimana prosesnya!
13
Apakah perusahaan memiliki

penggolongan jabatan berdasarkan
keluarga Jabatan?
Bila ada jelaskan jawaban Anda!
14
Apakah perusahaan memiliki Pola karier

yang memenuhi :
a. Kebutuhan perusahaan ?
b. Kebutuhan pribadi/individu ?
Mohon jelaskan !
15
Apakah perusahaan memiliki jalur karier

bagi
Jabatan struktural ?
Jabatan profesional?
Mohon elaskan !
Paraf
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(............................... )
Auditee
(..............................)
3.43
EKMA4476/MODUL 3
Contoh Kuesioner Audit Penilaian Kinerja

KPM
Obyek Review: Penilaian Kinerja
Lokasi Review: Depart em en Pengembangan Organisasi
& Perencanaan SDM
WP
Ref
No.
Apakah perusahaan telah memiliki kebijakan SDM di bidang penilaian kinerja?
Apakah kebijakan penilaian kinerja

disusun sesuai dengan strategi bisnis dan
strategi SDM?
Apakah kebijakan penilaian kinerja sudah

diturunkan dan dituangkan dalam suatu
sistem dan prosedur yang jelas dan baku?
Apakah sistem dan prosedur penilaian

kinerja sudah dilengkapi dengan formulir
penilaian kinerja?

kinerja sudah
dilengkapi
dengan
mekanisme dan tata cara penilaian?

kinerja yang disusun telah dilengkapi
dengan periode dan jadwal penilaian?

kinerja sudah disosialisasikan dan
dipahami oleh karyawan, baik penilai
maupun yang dinilai?
Apakah faktor penilaian kinerja yang

digunakan dapat diukur dengan jelas?
Apakah faktor penilaian kinerja sudah

berbasis pada kompetensi?
10
Apakah faktor penilaian kinerja sudah

diturunkan dan mendukung tercapainya
Kondisi &
Penjelasan
Lampi ran
3.44

KPM
Obyek Review: Penilaian Kinerja
& Perencanaan SDM
WP
Ref
No.
tujuan unit kerja dan perusahaan secara

keseluruhan?
11
Apakah bawahan dilibatkan (partisipatif)

dalam merumuskan sasaran atau target
kerja?
12
Apakah atasan melakukan monitoring atas

pencapaian kinerja?
13
Apakah atasan memberikan bimbingan,

teguran, dan motivasi untuk mencapai
target kinerja selama periode penilaian?
14
Apakah atasan mengumpulkan informasi

terkait dengan kinerja karyawan dan
mendokumentasikannya dengan baik?
15
Apakah atasan melibatkan karyawan

dalam memberikan penilaian kinerja?
16
Apakah penilaian kinerja sudah dilakukan

secara obyektif dan bebas bias?
17
Apakah proses diagnosa kinerja dilakukan

khususnya untuk kondisi di mana target
tidak tercapai atau kinerja di atas target
yang telah ditetapkan?
18
Apakah atasan mengomunikasikan hasil

penilaian kinerja dan memberikan umpan
balik kepada karyawan?
19
Apakah ada mekanisme keberatan

karyawan atas hasil penilaian kinerja?
Kondisi &
Penjelasan
Lampi ran
3.45
EKMA4476/ MODUL 3

KPM
Obyek Review : Penilaian Kinerja
& Perencanaan SDM
WP
Ref
No.
20
Apakah hasil penilaian kinerja karyawan

diolah dan dianalisis lebih lanjut?
21
Apakah hasil penilaian kinerja dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja tahuntahun sebelumnya?
22
Apakah hasil penilaian kinerja ditindaklanjuti dengan rencana pelatihan dan

pengembangan karyawan?
23
Apakah hasil penilaian kinerja dilengkapi

dengan rencana pengembangan karier
karyawan di masa datang?
24
Apakah hasil penilaian kinerja dikaitkan

dengan keputusan balas jasa?
25
Apakah hasil penilaian kinerja karyawan

didokumentasikan dengan baik, dan
mudah dicari ketika dibutuhkan?
Paraf
Kondisi &
Penjelasan
Lampi ran
Catatan Reviewer
Auditor
(............................... )
Auditee
(.............................. )
3.46
Contoh Kuesioner Audit Kompensasi (Balas Jasa)

KPM
Obyek Review: Kompensasi (Balas Jasa)

Lokasi Review: Deoartemen Produksi/Operasi
WP
Ref
No.
Apakah perusahaan telah memiliki

kebijakan SDM di bidang kompensasi?
Apakah kebijakan kompensasi yang

disusun sudah sesuai dengan strategi
bisnis dan strategi SDM secara
keseluruhan?
Apakah kebijakan kompensasi sudah

dituangkan dalam suatu sistem dan
prosedur yang jelas dan baku?
Apakah sistem dan prosedur kompensasi

sudah disosialisasikan dan dipahami oleh
seluruh karyawan?

sudah memenuhi ketentuan peraturan
perundangan yang berlaku?

yang ada mudah untuk diadministrasikan?
Apakah kompensasi bagi karyawan terdiri

dari gaji!upah tetap (fix pay) dan upah
variabel (variable pay)?
Apakah kompensasi dalam bentuk gaji/

upah selalu dibayar tepat waktu?
Apakah besaran kompensasi sudah

disesuaikan dengan biaya hidup (indeks
kemahalan)
masing-masing
wilayah/
daerah?
10
Apakah sistem kompensasi sudah

terinte rasi den an sistem :>enilaian
Kondisi
Penjelasan
&
Lampiran
3.47
EKMA4476/ MODUL 3

Lokasi Review: Deoartemen Produksi/Operasi
kinerja?
11
Apakah sistem kompensasi

terintegrasi dengan sistem karier?
sudah
12
Apakah sistem kompensasi yang ada

sudah adil dan bebas bias tanpa adanya
diskriminasi?
13
Apakah perusahaan sudah melakukan

evaluasi jabatan?
14
Apakah proses evaluasi jabatan yang

dilakukan juga melibatkan seluruh divisi
yang ada?
15
Apakah evaluasi jabatan dilakukan secara

sistematis
dengan
menggunakan
compensable factors yang jelas?
16
Apakah kompensasi yang diberikan

perusahaan sudah kompetitif dibandingkan
perusahaan lain yang sejenis?
17
Apakah perusahaan melakukan survei gaji

untuk mengetahui market rate?
18
Apakah perusahaan sudah melakukan

benchmarking terkait dengan sistem
kompensasi pada perusahaan sejenis?
19
Apakah perusahaan melakukan kenaikan

gaji berkala setiap tahun yang disesuaikan
dengan tingkat inflasi?
20
Apakah kenaikan gaji setiap karyawan

dilakukan berdasarkan kinerja masingmasing?
21
Apakah pemberian kompensasi bagi

karyawan sudah disesuaikan dengan
tingkat penguasaan kompetensi jabatan
yang disyaratkan?
KPM
3.48

Lokasi Review: Departemen Produksi/Operasi
22
Apakah karyawan mendapat upah lembur?
23
Apakah perusahaan memberikan rumah

dinas atau uang sewa rumah bagi
karyawan?
24
Apakah perusahaan memberikan jaminan

perawatan
bagi
karyawan
dan
keluarganya?
25

program pensiun bagi karyawan?
Paraf
KPM
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
LATI HAN

1)
2)
Sebutkan beberapa indikator kunci keberhasilan audit pelatihan dan

pengembangan!
Apa saja yang harus diperiksa oleh auditor dalam melakukan audit
fungsi karier?
3.49
EKMA4476/MODUL 3
1) Beberapa indikator kunci keberhasilan audit pelatihan dan

pengembangan adalah: ketersediaan SOP pelatihan dan pengembangan,
ketersediaan portofolio SDM, efektivitas biaya pelatihan dan
pengembangan, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada
materi modul pada halaman 33.
2) Dalam melakukan audit fungsi karier, auditor harus memeriksa: apakah
perusahaan sudah memiliki rencana suksesi, apakah promosi
berdasarkan kinerja dan kompetensi, apakah karyawan memiliki rencana
pengembangan, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada
materi Modul 3 halaman 34 dan halaman 40 - 42.
RANGKUMAN
~----------------------------------
Kegiatan Belajar 3 Modul 3 ini mencakup penjelasan bagaimana

Anda bisa melakukan audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan, audit
fungsi Manajemen Karier, audit fungsi Penilaian Kinerja, audit fungsi
Kompensasi (Balas Jasa) di suatu institusi/perusahaan dengan tujuan
menilai ketepatan, efektivitas, kesesuaiannya dengan sistem dan
ketaatannya terhadap sistem prosedur yang berlaku. Agar mempermudah
Anda maka pada setiap fungsi SDM tersebut diberikan indikator
keberhasilan audit serta contoh pertanyaan dengan acuan sistem dan
proses bisnis dari fungsi SDM terkait, yang bisa diajukan untuk
menggali dan mendapatkan informasi, data sebagai bukti eviden yang
dapat dipertanggungjawabkan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan
mengacu pada proses bisnis (input-proses-output) dari fungsi SDM yang
akan diaudit. Misalkan dalam melakukan audit fungsi Pelatihan dan
Pengembangan maka pertanyaan yang diajukan sesuai dengan indikator
keberhasilan Audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan dengan
mempertimbangkan proses bisnis Pelatihan dan Pengembangan yang
dapat dilihat pada Modul 2 serta gambar model dari sistem Pelatihan dan
Pengembangan.
Agar pelaksanaan terarah maka Anda harus memperhatikan dan
mempertimbangkan hal-hal yang diperhatikan dalam proses audit. Untuk
itu silakan lihat uraian tentang bagian Proses Audit SDM pada Modul 1
mulai halaman 39 sampai dengan halaman 43.
3.50
..
=-
TES
FORMATIF 3- - - - - - - - - - - - - - - -
Pilihlab satu j awaban yang paling tepat!

1)
lndikator keberbasilan Audit fungsi Pelatiban dan Pengembangan

mencakup aspek berikut, kecuali ....
A. ketersediaan SOP pelatiban dan pengembangan
B. kesesuaian sistem pelatiban dan pengembangan dengan kebutuban
perusabaan dan kebutuban pegawai
C. ketersediaan institusi pelatiban yang baik
D. ketersediaan pola induk pelatiban dan pengembangan
2)
Audit fungsi Pelatiban dan Pengembangan mencakup evaluasi ....

A. analisa kebutuban pelatiban
B perancangan program pelatiban
C. evaluasi pelaksanaan program pelatiban
D. struktur organisasi
3)
Indikator keberbasilan Audit fungsi Manajemen Karier mencakup aspek

berikut, kecuali ....
A. perencanaan strategik SDM
B. portofolio kompetensi SDM
C. peningkatan ketaatan/disiplin SDM
D. rencana suksesi pegawai bertalenta
4)
Audit fungsi Manajemen Karier mencakup evaluasi berikut, kecuali ....

A. assessment pegawai
B. pengembangan pegawai
C. perencanaan karier bersama
D. program institusi/lembaga pendidikan
5)
Portofolio kompetensi SDM mencakup aspek berikut kecuali ....

A. job profile
B. basil penilaian kinerja pegawai
C. data disiplin pegawai
D. basil assessment pegawai.
Cocokkanlab jawaban Anda dengan Kunci J awaban Tes Formatif 3 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglab jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetabui tingkat penguasaan
Anda terbadap materi Kegiatan Belajar 3.
EKMA4476/MODUL 3
3.51

Jumlah Soal
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belurn dikuasai.
3.52

Tes Formatif 1
1)
2)
D
A
D
B
3)
4)
5)
Tes Formatif2
1) D
2) D
3) c
4) B
5) D
6) B
Tes Formatif 3
1)
2)
3)
4)
5)
c
D
A
EKMA4476/MODUL 3
3.53
Daftar Pustaka
Brown, Andre (1998). Organizational Culture, Second Edition, Finansial
Wadsworth, Inc.
Talent. Me Kinsey & Company, Inc.
Paine, Lynn S (2002), Where Morals and Profits Meet: The Corporate Value
I/hbswk.hbs.edu/item/3179 .html
Robbins, Stephen. P & Judge, Timothy A.(2009). Organizational Behavior.
John Wiley& Sons Australia, Ltd.
Susanto, A.B (1987). Budaya Perusahaan, Elex Media Komputindo,
Kelompok Gramedia, Jakarta.
Binamega.
3.54

Pertama. Jakarta: Harvarindo.
Ulrich, D & Brockbank, Wayne ( 2005). The HR Value Propotition, Boston,
Press.
Walker, J. W. ( 1992). Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill,
Inc.
MDDUL 4
Pengukuran dan Audit Aspek SDM

fvbne S epanus A. , S::, M. Psi. T. MBA.
PENDAHULUAN
engelolaan SDM di organisasi, baik organisasi nirlaba maupun

organisasi bisnis sudah sangat berbeda dibanding beberapa waktu yang
lalu. Memang aktivitas pengelolaan SDM tidak berubah. Bicara pengelolaan
SDM selalu dalam konteks bagaimana menarik (attract), mengembangkan
(develop), dan mempertahankan (retain) SDM. Namun demikian, paradigma
dalam pengelolaan SDM itu yang berubah.
Secara sederhana, paling tidak kita bias melihat perubahan paradigma
pengelolaan SDM tersebut dari bagian, departemen, atau divisi yang
menangani permasalahan SDM. Misalnya, dahulu kita mengenal Bagian
Personalia. Mungkin masih ada beberapa organisasi, mungkin juga organisasi
dimana Anda bekerja masih menggunakan nama ini. Pengelolaan SDM
dalam era ini sangat menekankan pada kontrol melalui administrasi
personalia atau kepegawaian, seperti absensi, cuti, upah lembur, dan
sebagainya.
Selanjutnya Bagian Personalia bertransformasi menjadi bagian SDM
(human resource). Dalam era ini, Bagian SDM menekankan pada layanan
kepada bagian lain (user). Layanan tersebut antara lain adalah rekrutmen dan
seleksi, pelatihan dan pengembangan, dan sebagainya. Dalam era ini banyak
berkembang berbagai metode dalam pengelolaan SDM. Saat ini masih
banyak organisasi di Indonesia yang menggunakan nama ini.
Selanjutnya Bagian SDM ini bertransformasi lagi menjadi Human
Capital Department. Memang masih belum banyak organisasi di Indonesia
yang sudah mengadopsi nama ini. Dalam era ini, pengelolaan SDM menjadi
kian penting di mana Departemen ini menjadi tangan kanan dari top
management dalam menjalankan organisasi. Ini menandai pengelolaan SDM
sudah bergerak ke arah strategic human resources. Yang menjadi fokus
dalam era ini adalah bagaimana Departemen SDM dapat meningkatkan
kemampuan organisasi dalam mengambil keputusan.
4.2
Perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM ke arah human capital ini

tentunya membawa implikasi yang luas. Salah satu implikasi yang penting
adalah mengenai indikator keberhasilan pengelolaan SDM itu sendiri (HR
metrics). Sarna halnya dengan Departemen Pemasaran atau Produksi,
Departemen SDM dituntut untuk mempertanggungjawabkan semua biaya
yang dikeluarkan untuk pengelolaan SDM. Dengan kata lain, Departemen
SDM harus mampu menunjukkan cost and benefit dari berbagai aktivitas
pengelolaan SDM yang dilakukan.
Topik bahasan (Modul 4) ini akan membahas mengenai beberapa HR
metrics yang umum digunakan. Namun demikian, agar kita mendapat
gambaran yang lebih lengkap, kita akan bahas terlebih dahulu mengenai
perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM, dan berbagai HR metrics
yang tersedia. Setelah Anda mempelajari Modul 4 ini, secara umum Anda
diharapkan dapat menjelaskan mengenai perubahan paradigma dalam
pengelolaan SDM dan berbagai HR metrics yang ada. Setelah mempelajari
Modul 4 ini Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM;
2. menjelaskan jenis HR metrics yang tersedia;
3. menilai tingkat lowongan pekerjaan;
4. menilai tingkat perputaran karyawan;
5. menilai frekuensi penyelenggaraan pelatihan;
6. menilai tingkat absensi pekerja;
7. menilai tingkat lembur karyawan;
8. menilai tingkat kesalahan;
9. menilai tingkat keluhan dan pengaduan.
4.3
EKMA4476/MODUL 4
KEGIATAN
BELAL.JAR
HR Metrics
A. LA TAR BELAKANG
Manajemen SDM terus berkembang dan berevolusi. Dahulu kita
mengenal yang namanya bagian personalia, bukan bagian SDM. Seperti
namanya, bagian personalia mengurus masalah personalia yang menekankan
pada administrasi personalia seperti absen, cuti, gaji, dan sebagainya.
Kemudian dalam perjalanannya bagian personalia bertransformasi menjadi
bagian SDM yang tidak sekedar menekankan pada urusan administrasi
personalia tetapi mengarah pada bagaimana mengelola SDM sebagai salah
satu sumber daya bagi perusahaan. Lebih lanjut, berkembang konsep SDM
sebagai modal manusia atau human capital. Bahkan beberapa perusahaan
sudah mengganti nama dari Departemen/Divisi SDM menjadi Departemen/
Divisi Human Capital. Hal ini menggambarkan pergeseran paradigma yang
menganggap SDM sebagai modal yang sangat penting.
Saat ini, pengelolaan SDM menjadi kian strategis bagi keberhasilan
perusahaan sehingga berkembang apa yang dikenal dengan strategic human
resources. Dalam perspektif ini, Departemen/Divisi SDM tidak lagi dilihat
sebagai unsur penunjang dalam keberhasilan perusahaan, tetapi dianggap
sebagai bagian yang sangat penting dan sering diibaratkan sebagai tangan
kanan dari manajemen puncak. Hal ini sesuai dengan pemikiran Dave Ulrich
yang sudah dijelaskan dalam Modul 1. Departemen SDM tidak lagi sekedar
dituntut untuk ahli di bidangnya sebagai administrative expert atau membela
kepentingan karyawan sebagai employee advocate. Lebih jauh, Departemen
SDM dituntut untuk mampu berperan menjadi mitra manajemen sebagai
strategic partner dan juga sebagai agen perubahan (change agent).
Pergeseran paradigma ini setidaknya dapat kita lihat dari berapa banyak
waktu yang dihabiskan oleh para profesional SDM untuk beberapa urusan
menurut persepsi mereka sendiri. Berikut adalah gambarannya.
4.4
Tabel 4. 1.
Persentase Waktu yang Dihabiskan Profesional SJr\11
Percenta 1e of time spent on ...
Maintaining records
Collect, track, and maintain data on employees
Auditing and controlling
Ensure compliance to internal operations, regulations,
and legal and union reG'uirements
Providing HR services
Assit with implementation and administration of HR
practices
Developing HR systems and practices
Desi 1n HR oroqrams, policies, and su"'nortinq svstems
Serving as strategic business partner
Serve as member of the management team; involved
with strategic HR planning, organizational design, and
strategic change
Sumber: Boudreau dan Ramstad, 2007
5- 7 vears ac:o
25.9
Current
13.2
14.8
13.3
36.4
32.0
12.6
18.1
9.6
23.5
Pergeseran perspektif atau paradigma tersebut tentunya juga diikuti oleh

perubahan sikap dan perilaku dalam mengelola SDM. Dulu, ada lelucon yang
mengatakan bahwa paling enak bekerja di bagian SDM karena tidak ada
target dan kinerjanya pun sulit atau bahkan tidak bisa diukur. Berbeda halnya
dengan bagian pemasaran atau produksi yang output kinerjanya sangat jelas
terukur. Saat ini, hal yang sama juga berlaku untuk bagian SDM. Bagian
SDM harus mampu membuktikan bahwa keberadaan Departemen SDM
memberikan manfaat (benefit) yang lebih besar dibanding dengan biaya
(cost) yang harus dikeluarkan perusahaan. Dalam konteks inilah diperlukan
berbagai indikator atau ukuran yang mampu menilai sejauh mana efektivitas
dan efisiensi Departemen SDM.
EKMA4476/MODUL 4
4.5
PT XYZ adalah perusahaan multinasional yang bergerak di bidang oil

and gas industry. Sebagai salah satu perusahaan multinasional, PT XYZ
merupakan salah satu penguasa pasar tidak hanya di Indonesia tetapi juga
di pasar global. Dengan wilayah operasi yang tersebar di banyak Negara di
seluruh dunia dan tawaran kompensasi yang menarik membuat PT XYZ
merupakan salah satu temp at kerj a ideal bagi pencari kerj a.
Suatu ketika di akhir tahun 1990-an perusahaan menyusun anggaran
tahunan yang sering dikenal dengan Rencana Kerja dan Anggaran
Perusahaan (RKAP). Setelah pembahasan mengenai rencana strategis
perusahaan, masing-masing departemen kemudian diminta menyusun
program kerja beserta dengan anggaran yang dibutuhkan selama setahun
ke depan.
Setelah melalui pembahasan internal, masing-masing departemen
diminta untuk mempresentasikannya di depan rapat pleno beserta dengan
jajaran Direksi. Tiba giliran Departemen SDM untuk mempresentasikan
program kerja beserta dengan anggarannya. General Manager SDM
melakukan presentasi dengan sangat percaya diri dan meyakinkan.
Program kerj a tersebut ada yang bersifat rutin seperti pemberian gaji dan
tunjangan, pelatihan, dan sebagainya ada juga yang bersifat tidak rutin
seperti penyempurnaan sistem karier dan kepangkatan.
Semua peserta rapat sepertinya sepakat dengan semua program
tersebut beserta dengan anggarannya. Namun setelah presentasi, sang CEO
bertanya: berapa besar rupiah yang akan dihasilkan dengan mengeluarkan
anggaran untuk Departemen SDM? Bagaimana kita dapat mengevaluasi
efektivitas dan efisiensi Departemen SDM dalam menjalankan fungsinya?
Semua peserta rapat, dan terutama GM SDM terkejut dan tidak siap
mendapat pertanyaan seperti itu. Sayang sekali GM SDM tidak bisa
menunjukkan ukuran keberhasilan yang diminta CEO.
Ilustrasi di atas menunjukkan kepada kita bahwa Departemen SDM

harus mampu menunjukkan bahwa program kerja dan anggaran yang
dihabiskan tidaklah sia-sia, namun memberi kontribusi bagi perusahaan.
Sebagai perbandingan misalnya adalah Departemen Pemasaran. Ada program
kerja seperti promosi melalui iklan di media cetak atau elektronik dengan
biaya sekian rupiah. Dengan biaya iklan tersebut, bisa diproyeksikan berapa
nilai penjualan yang akan diperoleh. Demikian juga dengan strategi promosi
4.6
lainnya seperti pemberian diskon atau bonus hadiah. Tuntutan serupa saat ini
juga dihadapi oleh Departemen SDM.
Pergeseran paradigma dalam manajemen SDM tersebut dapat dijelaskan
dalam gambar berikut.
.Oe4~s-lrii\S-
(.
r,.
Matn.taiitnn a-;c* rlllJ~i!nctl

)3nrl conuat a1
t
tl
s~ ---. ~~
-. ~t:'J . "' r-1
..-, Y
I.
.~.~~fV~~~ .
~I
1_:.
, 11lr~anizal ~
IMO'JSI10ns
..
nn1arr
I
~ ~~.$
'I Rersim na1 J
..
~P.aiJ.u, :'F~ , ~~~ra~l,,,g
l)ir:uwd.(ftg ~~~ ~
... iP'
!'! 1'1
...
~il ll~.ee~err& ~P.rfi~
..;.
.
-
rolfl!e1l, '54 lp.

-
Sumber: Boudreau dan Ramstad, 2007

Gambar 4.1.
Pergeseran Paradigma HR
Semua orang mungkin tidak akan menyangkal arti dan peran SDM bagi
perusahaan, yang tentunya membutuhkan biaya untuk membina dan
mengembangkan SDM. Semua pasti setuju dengan program pelatihan
misalnya. Masalahnya adalah, apa ukuran yang akan digunakan untuk
menilai efektivitas dan atau efisiensi pelatihan tersebut? Di era ini, ukuran
keberhasilan yang sering disebut dengan key performance indicator (KPI)
sudah merupakan keharusan. Ini seperti pepatah: "you can't control if you
can't measure" yang kurang lebih berarti "kita tidak dapat mengelola apabila
kita tidak bisa mengukur".
B. JENIS HR METRICS
Pada awalnya tidak mudah untuk menyusun atau mengembangkan
berbagai ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keberhasilan
pengelolaan SDM di suatu perusahaan. Namun demikian, seiring dengan
berjalannya waktu dan meningkatnya profesionalisme pengelolaan SDM,
makin banyak ukuran tersebut yang berkembang dan dapat digunakan. Saat
ini bahkan berbagai ukuran atau metrics tersebut jumlahnya banyak sekali
4.7
EKMA4476/MODUL 4
dan sangat bervariasi sehingga perusahaan harus memilih ukuran apa yang
paling tepat buat perusahaan mereka.
Mark A. Huselid, Brian E. Becker dan Richard W. Beatty dalam
bukunya The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute
Strategy menjelaskan berbagai ukuran yang tersedia untuk mengevaluasi
keberhasilan pengelolaan SDM, yaitu:
Tabel 4. 2.
Ukuran Keberhasilan SJM dalam fv1encapai Tuj uan S rat egis Bisnis
Average price premium versus competition
Percent of new shareholders per year
Customer complaints as a proportion of
Percent of ordes shipped in twenty-four hours
sales
Percent of product sales resulting in return
Customer repurchase intent
Percent of products delivered defect-free
Customer repurchase volume
Percent of profit or cash flow generated from
Customer service representation ratings

by secret shoppers
Number and quality of customer
complaints
organic growth (versus acquisitions)

Percent of proposals that result in product
orders
Percent of recurring customer complaints
Number and quality of customer praise
Percent of revenue from lost sales accounts
Number of customer complaints
Percent of revenue generated from organic
resolved satisfactorily
Number of custome suggestions received
and/or acted upon
growth (versus acquisitions)

Percent of revenues from new customers
Percent of revenue from new products
Number of new distributes
Percent of sales from new distributors
Number of new products unlike anything
Percent reduction in COGS in a given year
sold by the competition
Percent reduction in SGA per year
Order-to-delivery time
Percent returns due to product defects
Percent customer retention
Product value perceptio of "C" customers
Percent customer satisfaction
Public perception of the company as a
Percent gift returns (in retail)
market leader
Percent of "A" customers retained
Quality of brand awareness
Percent of "C" customers transitioned to
Quality of customer brand awareness
the competition
Percent of clients extremely satisfied
with service
Percent of current shareholders liquidating
assets per year
Percent of customers order achieving
"perfect order status"
Percent of customers for whom we are
supplier of choice
Percent of customers who believe employees
can reolve product/service problems
Percent of customers who believe their issues/
concerns are listened and addressed
Percent of customers who report that their
product/service expectations have
been met
Quality ofnew product intrductions

Reduction in cycle time for product design
to first shipping order
Response time for customer inquiries
Sales revenue of new versus existing
customer accounts
Sales volume due to customer referrals
Share of all customers' wallets (market share)
Share of wallet (market share) of "A"
customers
Share of wallet (market share) of "C"
customers
Shareholder evaluation of quality of firm
governance
4.8
Dari tabel di atas kita dapat melihat bahwa ukuran tersebut sangat erat
terkait dengan bisnis perusahaan karena mengukur sejauh mana SDM dapat
membantu mencapai tujuan strategis perusahaan. Dengan demikian,
Departemen SDM juga ikut bertanggung jawab akan pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan, tidak lagi sekedar tanggung jawab Departemen Pemasaran
atau Penjualan. Berbagai ukuran lain yang sering digunakan adalah sebagai
berikut.
Tabel. 4. 3.
Ukuran Konsi st ensi S kap rvbnaj em en dan SJfv1 dal am rvlencapai
Target S: rat egis
Average change in performance-appraisal
rating over time
Consistency and clarity of messages from
top management and from HR
Effectiveness of information sharing among
departments
Effectiveness in dealing with poor performers
Employee turnover by performance level
and by controlability
Extent of adherence to core values, such as
cost consciousness, by the leadership team
and workforce
Extent of cross-functional teamwork
Extent of organizational learning
Extent to which employee will put forth the
extra or discretionary effort when ajob
Percent of employees who report satisfaction

with current information-sharing practices
Percent of employees who report satisfaction
with how pay decisiona are determined
Percent of employees who report they believe
messages delivered through formal channels
Percent of employees who report training has
improved their effectiveness on the job
Percent of employees with experience outside
their current job respnsibilities or function
Percent of execution indicating the culture helps
the company adap to competitive challenges
Percent of identified new skills acquired within
a specific time period
Percent of managers achieving blackbelt status
by due date
really need to be completed
Percent oforiginal ideas that are implemented
Knowledge sharing of best practices
Percent of positions filled on or before agreed-
Number of subordinate managers receiving

~ 4.3 on 180 feedback on leadership
Number of programs available to customers

rcognize employee behavior/accomplishments
Percent acceptance of key talent ofers
upon date
Percent of service technicians who check out
on service expansion sales training
Percent of those attempting Series 7 and 9 exams
who pass on the first attempt
Percent female and minority promotions
Percent of workforce that is promotable
Percent intern conversion to hires
Percent repatriate retention after one year
Percent of eligible employees taking certification
Percent retention of core competency workforce
exams
Percent of employees involved in self-appraisal
Percent of employees making suggestions
Percent of employees who are recognized by
customers for outstanding performance
Percent ofemployees who are satisfied with the
level of coaching feedback received on the job
Percent of employees who feel they are
empowered to act on the customer's behalf
Percent of employees who met goals for
customer satisfaction
Percent of employees who report leaving the
company for compensatin reason
Percent retention of high-performing key

employees
Percentage improvement in key indicators of
customers satisfaction
Perception of consistent and equitable treatment
of all employees
Performance of newly hired applicants
Planned development opportunities accomplished
Request for transfer per supervisor
Retention rate of critical human capital
Success rate of external hires
4.9
EKMA4476/ MODUL 4
Tabel 4.4.
Ukuran 8ej auh rvbna SJfv1 (Khususnya yang tv1enduduki Jabatan Kunci)
tv1emi Ii ki Ket erampi Ian unt uk tv1engeksekusi S rat egi
Bench strength (at least 3:1) of highly
qualified
"eligibles" for all executive openings
Compra-ratio status of critical human
capital
Degree of financial literacy among
employees
Depth of "excess capacity" of executives
and HR
to export to recent acquisitions
Depth of bench strength of change agents
to
deploy to needed business situations
Depth of workforce understanding of
linkage
of incentive measures to business
measures
Diversity of race and gender by job
category
Effectiveness of information sharing
among
departments
Employee commitment survey
scores
Employee competency growth
Employee
development/advancement
opportunities
Employee turnover by performance level
and
controllability
Exit rate of "C" players in "A"
positions
Exit rate of "C" players in "B" or "C"
positions
Exposures of cross-functional job
expenences
Extent to which HR does a through job of

preacquisition soft-asset due to
diligence
Extent to which HR is helping to develop
necessary leadership competencies
Extent to which HR leadership is involved
early
in selection of potential acquisition
candidates
Extent to which required employees
competencies
are reflected in recruiting, staffing and
performance management
Extent to which the firm has turned its
strategy
into specific goals and objectives that
employees
can act upon in the short, medium,
and
long
run
Extent to which the firm is known for
having
accountability -that is, you are able to
define
and hold people accountable for
results
having
innovation - able to create and
produce
new products and/or services
having
outstanding talent- able to attract and
retain the best
talent
4.10
Extent of automation of common HR

processes
Extent of cross-functional
teamwork
Extent ofirganizationallearning
Extent of understanding of the firm's
competitive
strategy and operational goals
Extent to which employees have ready
access
to the information and knowledge that
they
need
Extent to which hiring, evaluation, and
compensation practices seek out and
reward
knowledge creation and
sharing
Extent to which the senior executive team
1s seen
by the workforce as effective sources
of
motivation and energy for the rest of
the
organization
Extent to which top management shows
commitment and leadership around knowledge
sharing issues throughout the
firm
Gap between current and needed
capabilities
in "A" positions
Growth rate of human capital in "A", "B",
and
"C" positions
Internal talent bench strength; availability
ratio
per
vacancy

having
shared mind set- able to
demonstrate
a common or shared culture among
employees
and customers
having
speed - able to move faster to market
with
ideas or products, quickly able to
make
change happen
capacity
to learn - able to generate and
implement
ideas with impact
Extent to which the firm shares large
amounts
of business information widely and
freely
with employees
Extent to which the senior executive
team is
seen by the workforce as effective in
communication mission and vision
Percent of newly promoted
employees
performing satisfactorily after six
months
Percent of service technicians who check
out
on service expansion sales training
Percent of skill availability for "A"
positions
Percent of skills gaps for "A"
positions
closed per year
4.11
EKMA4476/ MODUL 4
Managerial competence in subordinate

development
Number of subordinate managers

rece1v1ng
~ 4.3 on 180 feedback on leadership
Percent agreeing that rapid change is
essential
for our business's success
Percent exit of "C" level
technicians
Percent of "C" players in "A"
positions
Percent of "A" players versus "B" and "C"
players
Percent of employees assessed to be
"highly
capable"
Percent of employees recognizing that
our
costs are 2 percent greater than our
competition's
Percent f employees understanding that
all
customers guarantees must be met or
exceeded
Percent of employees understanding that
competency growth is essential for job
security
Percent of employees understanding that
new product offerings are the
foundation
of our survival
Percent of internal customers that rate
staffing
function highly
Percent of those attempting series 7 and

9who
pass exams who pass on the first
attempt
Percent recognizing that our costs are 2
percent
greater than our
competition's
Percent retention of core competency
workforces
Proportion of employees not meeting
basic
skills requirements
Proportion of employees receiving a
decrease
in evaluation during latest
performance
rev1ew
Proportion of employees receiving an
1ncrease
in evaluation during latest
performance
rev1ew
Proportion of local versus expatriate
employees
Proportion of non-entry-level job
opemngs
filled with internal candidates
Proportion relevant candidates ready for
international assignments
Quality of employees development and
advancement opportunities
Retention rate of "A" players in key
positions
Retention rate of "A" players in noncore
positions
during
organizational
transition/transformation
Retention rates of critical human capital
'V-0-V
4.12
Percent of new hires performing

satisfactorily
within six months
during strategic transition

Success rate of external hires brought in
to
"seed" the change effort
Tabel 4. 5.
Ukuran Sej auh 1\Aana SJM Memahami S rat egi dan Apakah Budaya Ogani sasi
Mendukung Eksekusi S rat egi
Consistency and clarity of messages from
top
management and from HR
Degree to which a "shared mind-set"
exists
Depth of workforce understanding
of
business strategy
Depth of workforce understanding
of
linkage of incentive measures to
business
measures
Diversity of ideas
Employee commitment survey
scores
Employee engagement survey
scores
Employee job involvement survey
scores
Employee knowledge of status of change
efforts
by measures
Employee mind set readiness for strategic
transition
Employee mind-set/mind-set change to fit
strategic direction (or strategic change)
Employee satisfaction with advancement
opportunies, compensation and so on
Extent to which the workforce believes

there
is a strong positive culture or "team
spirit"
among the group
Extent to which employees feel that
managers
are helpful in problem solving on the job
Extent to which employees feel that their
contribution are recognized
Extent to which employees feel that they
have
some say in their workload and timing
of
projects
Extent to which employees perceive
managers
as inflexible or whether they are open
to
new ways of doing things
Extent to which employees take pride in
working
for the company
Extent to which employees will willingly
take
on extra work t meet some
organizational goals
Extent to which strategy is clear and widely
understood
Extent to which the average employee can
4.13
EKMA4476/MODUL 4
Extend to which values are clear

and
widely understood
Extent of access to business information
to
facilitate decision making
Extent of understanding of the firm's
competitive
strategy and operational goals
Extent to which all employees understand
how
the firm's performance management
and
appraisal process operates
Extent to which culture allows the firm to
attract,
develop, and retain a diverse array of
"A"
players
Extent to which employees are clear about
the firm's goals and objective
Extent to which employees are clear about
their own goals
Extent to which employees are seen
primarily
by senior management as a cost to be
minimized versus a source of value
creation
Extent to which employees can make
decisions
and take action, without approval,
when
they have the information and
expenence
to do so
Extent to which the organization's culture
supports an appropriate level of risk
taking
Extent to which the senior management
team
has clearly articulated competitive
strategy
Extent to which the workforces believe
that high
describe the firm's HR strategy

Extent to which the average employee can
describe the firm's strategic
intent
Extent to which the average employee in
your firm understand how his or her job
contributes to the firm's success
Extent to which the culture supports
differential
outcome for "A" versus "C" performers
and
"A" versus "C" positions
Extent to which the firm has executed
strategy
effectively
Extent to which the firm has turned its
strategy
into specific goals and objectives that
employee
can act upon in the short, medium and
long run
Extent to which the firm shares large
amounts
of relevant business information widely
and freely with employees
Extent to which the firm's competitive
strategy
is broadly understood throughout the
firm
Extent to which the workforce is receptive
to

rece1v1ng feedback from multiple
sources
Extent to which the workforce judges the
competitive strategy to be appropriate
Extent to which there a broad based
commitment
to executing this strategy throughout
the firm
Extent to which there is a process for broad
based
discussions and decentralized decision
making
4.14
performers are more likely to get

promotions
and raises than low performers
that it has
challenging and important work
that
managers will willingly provide relevant
performance information
that
the firm deals effectively with low
performers
Extent to which the workforce believes
that
the senior management team is
planning
effectively for the future
around obstacles to executing strategy

Extent to which top management shows
commitment and leadership around
knowledge
sharing issues throughout the
firm
Extent to which vision is clear and widely
understood
Level and change in employee mind-set
Percent of managers who report that the
company
culture creates a positive environment
for
decision making
Strength of employment "brand"
Tabel 4. 6.
Ukuran Keberhasilan lnvestasi SJM
Absenteeism rate by job category and job
performance
Cost per hire (by job classification and

employee
performance)
Accident costs
Cost per trainee hour
Accident safety ratings
Attendance
Firm salary/competitor salary

ratio
FTE
head-count
by
diversity
representation in HR
FTE head-count by gender in HR
Average employee tenure (by performance
HR expenses per "A" employee
Accuracy of HRIS data
level)
Benefit
cost
per
employee
Benefits costs as percent of payroll or
revenue
Benefits as percentage of total
compensation
Competency development expense
per
employee
HR expenses per "C" employee

HR
expense/total
expense
incidence of injuries
Litigation filings/litigation
employee
Lost time due to
accidents
Lost work
days
costs
per
4.15
EKMA4476/ MODUL 4
Compliance with federal and state

fair
employment
practices
Compliance with technical requirements of
Measure of cycle time for key HR

processes by
level of customer satisfaction
Compare-ratio status of critical human

capacity
Comprehensiveness of safe monitoring
Number of applicants per recruiting

source
(by quality and by ke
positions)
Incentive compensation deferential (low
versus
high performers)
Cost of HR-related litigation
Number of days lost to safety incidents
Cost
Number of ires per recruiting source (by

quality)
Number of recruiting advertising
programs in place
Number of safety training and
awareness activities
affirmative actions
of
InJUrieS
Cost per grievance

Number of stress-related illnesses
Number of training days and programs per
year
Offer-to-acceptance ratio
OSHA audits
Payroll
evens
per
employees
People
expense/earnings
People expense/earnings before people
expense
People expense/revenue
Percent and number of employees involved
in training
Sick days per full-time equivalent per

year
Speed
of
salary
action
process1ng
Time for new program design
Time needed to orient new
employees
Time to fill an open "A" position with an
"A" player
Total compensation as a percentage of
earn1ngs
or cash flow
Percent correct data in HR information

system
Percent payroll spent on training
Total compensation as a percentage of

revenue
Total compensation expense per
employee
Total HR investment/revenue
Processing cost per benefit transaction
Turnover by recruiting source
Productivity gains through use of HRIS ($

and
response time)
Turnover
costs
Turnover rate by job category and job
performance
Variable labor cost as percent of
variable revenue
Rate of EEO complaints
4.16
Rate of employee grievances
Worker's compensation experience

rating
Workforce cost as percent compared to
industry index
Workforce cost per unit of
production
Workforce investment per employee (all
Ratio of offers to acceptance in critical

human
capital positions
Recruitment to fill time in days for "A"
players
Requests for transfer per supervisor
relevant costs
Response time per benefit information

request
Response time per information request
Tabel 4. 7.
Ukuran 8ej auh rvlana Praktek rvlanaj emen SJr\11 Terintegrasi
dengan S:rategi Bisnis
Extent to which customer expectations are
addressed
by
learning
programs
Extent to which employees are held
accountable
for their own performance
Extent to which employees are rewarded
for desired behavior
Extent to which employees believe that the
performance management system largely
determines
promotions
and
raises/bonuses
Extent to which employees can influence the
content and degree of challenge
associated
with their own development
plan
Extent to which employee feel that
performance
appraisal standards are specific,
challenging ,
and fair
the
Line managers satisfaction with

executive
development
outcomes
Extent to which HR is helping to develop
necessary
leadership competencies
Extent to which HR leadership is
involved early in
selection of potential acquisition
candidates
Extent to which HR measurement
systems are
seen as credible
Extent to which information IS

communicated
effectively to employees
Extent to which level of reward is
appropriately
matched
with
level
of
accomplishment
Extent to which most employees feel
that the
performance appraisal process is
fair
Extent to which required employees
competencies
EKMA4476/ MODUL 4
Extent to which employees have ready

access
to the information and knowledge that they
need
Extent t which employees see a clear link
between the performance appraisal
process
and their compensation
Extent to which employees see the
performance
management system as clearlylinked to
firm strategy
Extent to which employees understand what
is expected of them throughout the
performance
management
process
Extent to which hiring, evaluation, and
compensation
practices seek out and reward knowledge
creation
and
sharing
Extent to which HR does a thorough job of
preacquisition soft-asset due diligence
Extent to which the firm's organizational
design
effectively support your firm's strategy
Extent to which the firm's training and development
programs effectively support strategy execution
Extent to which the performance
management
and appraisal process effectively support
employee behaviors required to execute

strategy
4.17
are reflected in recruiting, staffing,

and
performance management
Extent to which the average employee
understand
how his or her job contribute to the
firm's
success
understand
how his or her job contribute to
customer
satisfaction with your products or
serv1ces
understand
how his or her job contribute to
financial
Result
understand
how his or her job contribute to key
business
processes
Line
manager
satisfaction
with
performance
management
outcomes
Line manager satisfaction with recruiting
and
hiring outcomes
Line manager satisfaction with training
outcomes
Line manager feedback on HR strategy
alignment
with business strategy (survey
scores)
Line manager satisfaction with new
hires
Magnitude of correlation between
customer
satisfaction ratings and reward
1ssuance
4.18
Extent to which your firm has developed a

set
of behavioral competencies for hiring,
developing, managing, and rewarding
people
External (with business strategy) alignment
index
Focus group findings on line executives (and
line managers) perceptions of HR
alignment
HR workforce's perception of HR's "tool kit"
integration
(practice
by
practice)
Internal (among HR practices) alignment
index
Internal talent strength; availability ratio
per
vacancy
Line manager satisfaction with compensation
outcomes
Management satisfaction with HR

contributions to
organizational transformation efforts
Percent of HR leadership time spent on
HR alignment
1ssues
Quality of training content
delivered
Satisfaction of
"A" players with
compensation
package
Satisfaction of
compensation
package
"C"
players
Extent to which the firm's compensation

and rewards
policy supports the implementation
of strategy
Tabel 4. 8.
Ukuran 8ej auh rvBna Praktek dan Kebij akan rvlanaj emen ffir\11
Didesain dan Diimplementasikan
employees
Average economic value (NPV) of
employee
suggestions
Average merit increase granted by job
classification
with
Success in implementing alignment

initiatives
Extent to which the firm develops
leadership talent
consistent with the business needs
Line managers satisfaction with culture

change initiatives
Average differential in merit pay awards

between
high-performing and low performing
Perception of consistent and equitable

treatment
of all employee
Performance of newly hired
applicants
Planned development opportunities
accom pi ished
Numbers and quality of performance
appraisal
discussions per
year
4.19
EKMA4476/ MODUL 4
and job
performance
Average time for managers to respond to
suggestions
Current percentile ranking on total
compensation
for "A" players
Current percentile ranking on total
compensation
for "C" players
Extent to which the workforce has access
to
business information to facilitate
decision
making
Extent to which a validated competency
model
is used as the basis for hiing,
developing,
managing, and rewarding employees
Interview-per-offer ratio in "A" positions
(selection ratio)
Customer satisfaction with hiring process
Exit rate of "C" players in "A"
positions
Exit rate of "C" players in "B" and "C"
positions
Extent to which all performance appraisals
contain a specific, written development
plan
Total compensation market percentile for
"A"
players
Firm salary/competitor salary
ratio
Firm's target percentile for total
compensation
Number and type of "special projects" to

develop high-potential
employees
Number of exceptional candidates for
each
strategic job
opemng
Number of hours training typically received
by an experienced employee each
year
Number of qualified applicants per hire for
our
most important
hires
Number of suggestions for improvement
made
(or implemented) per
employee
Number of suggestions generated and/or
implemented
Percent of exempt and nonexempt
employees
eligible for annual cash or deferred
incentive
plans, or for profit sharing
Percent of all new hires selected based
primarily
on validated selection
methods
Percent "A" players promoted per
year
Percent "C" players promoted
per year
Percent employee understanding of non
financial
performance drivers
Percent employees whose pas is
performancecontingent
Percent employees with development
plans
4.20
for "A" positions

compensation
for "B" positions
compensation
for "C" positions
Frequency and quality of employee survey
and feedback
HR employees/total employment
Impact of workforce development initiatives
on specific needed capabilities and
behaviors
Incentive compensation differential (low
versus high performers!)
Job offers to "A" players rejected (or
accepted)
Number and quality of cross-functional
teams
Percent of non-entry-level jobs that have
been
filled from within in recent
years
Percent of positions filled by employees'
referrals
Percent of average employee's total
compensation
(wages + benefit) that is accounted for
by all
forms of variable
pay
Percent of the workforce for which "A" and
"C"
performance evaluations have been
accurately
assessed
Percent of the workforce that has its merit
mcrease
Percent of "A" positions filled with "A"

players
Percent of all employees involved in a
360-degree
feedback process
Percent of communication budget spent
on education
of employees on strategic
intent
Percent of employees in "A" positions with
temporary (outsourced)
contracts
Percent of employees in "C" positions with
temporary (outsourced)
contracts
Percent of employees willing to
recommend our
firm to friends as a great place to work
Percent of executive time spent on
mentoring and
coaching
Percent of new hires selected based on
the result
of a validated selection test
Percent of the workforce that routinely
performs
its job as part of self-managed, crossfunctional
or project team
Percent of total compensation for your
exempt and
nonexempt employees represented by
variable
pay
Percent of training resources devoted to
multiskling
Percent of your HR budget that is spent on
outsourced
activities (e.g., recruiting and payroll)
4.21
EKMA4476/MODUL 4
or incentive pay determined by a

performance
appraisal
Percent regrettable turnover

Percent retention of high-performing key
employees
Percent total salary at
risk
Percentage merit increase a highperforming
employee normally could expect as
result of a
performance review
Percent of the workforce that is eligible for

annual
cash or differed incentive pay plans, profitsharing
plans, and/or gain-sharing
plans
Percent of the workforce that is include in a
formal
information-sharing program designed
to
communicate critical business and
operational
goals?
Percentage merit increase a low

performing
employee normally could expect as a
result of a
performance review
Percent of the workforce that is regularly (i.e.)
Proportion of absenteeism
quarterly or annually) assessed via

formal
performance
appraisal
Percent of the workforce that owns shares
of the
company's stock
proportion of internal transfers
Percent of the workforce that receives

formal
feedback on job performance from
multiple
sources (e.g., superiors, subordinates,
and
customer)
Percent of merit pay that is determined by a
formal
performance
appraisal
Percent employee with access to appropriate
training
and development
opportunities
Percent employee development plans
completed
Percent new material in training programs each
year
Quality of applicants provide by recruiting

channel
Quality of coaching and mentoring
activities
Quality of employee feedback
systems
Range (distribution) of performance
appraisal ratings
Range in merit increase granted by
classification
Retention rate of "A" players in key
positions
Retention rate of "A" players in no core
positions
Selection ratio: number of qualified
applicants per
hire
Senior manager and board member
diversity
Success rate of external hires
Suggestion system and feedback process
Time to competence for new
hires
4.22
Percent of employee making suggestions
Time to promotion far "A" players
Percent of employee with experience

outside their
current job responsibility or function
Time to promotion far "C" players
Percent of workforce that is promo table

Percent performance appraisals completed on
time
Total compensation market percentile for

"C" players
Turnover of high-potential minority
candidates
Unemployment insurance experience
ratin
Dari tabel di atas kita dapat melihat begitu banyak metrics yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi efekti vitas dan efisiensi keberhasilan
pengelolaan SDM di suatu organisasi. Tentu saja, seperti sudah dikemukakan
sebelumnya, tidak semua metrics tersebut harus digunakan. Perusahaan atau
organisasi hanya perlu menggunakan beberapa metrics yang paling signifikan
mempengaruhi dan terkait dengan sasaran bisnisnya.
LATIHAN

1) Jelaskan perubahan paradigma yang terjadi dalam pengelolaan SDM!
2) Sebutkan beberapa metrics yang dapat digunakan untuk mengukur
keberhasilan SDM dalam rnencapai tujuan strategis bisnis!

1) Paradigrna dalarn pengelolaan SDM rnengalarni evolusi, dari
personalia yang rnenekankan pada kontrol dan adrninistrasi
kepegawaian, kemudian bergeser ke human resources yang
rnenekankan pada layanan, dan human capital yang fokus pada
peningkatan kernarnpuan organisasi dalam mengambil keputusan.
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halarnan 3
sampai dengan 6.
2) Beberapa metrics yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan
SDM dalam rnencapai tujuan strategis bisnis antara lain adalah: jurnlah
keluhan pelanggan, indeks kepuasan konsurnen, waktu pengirirnan,
4.23
EKMA4476/MODUL 4
dan sebagainya. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul
Tabel4.2 pada halaman 7.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini menjelaskan mengenai pergeseran

paradigma dalam pengelolaan SDM, mulai dari era personalia, human
resources, sampai pada human capital. Masing-masing era memiliki
penekanan sendiri, era personalia yang menekankan pada kontrol dan
administrasi kepegawaian, era human resources yang menekankan pada
layanan, dan era human capital fokus pada pengambilan keputusan
organ1sas1.
Dengan adanya pergeseran paradigma tersebut, dibutuhkan
berbagai ukuran (metrics) yang dapat digunakan untuk mengukur sejauh
mana SDM di suatu organisasi sudah dikelola secara efektif dan efisien.
Meskipun pada awalnya tidak mudah untuk menyusun dan
mengembangkan berbagai ukuran tersebut, saat ini sudah banyak
tersedia berbagai ukuran keberhasilan yang dapat digunakan. N amun
demikian, bukan berarti organisasi atau perusahaan harus menggunakan
semua atau sebanyak mungkin ukuran. Mereka malah harus memilih
beberapa metrics saja yang paling sesuai yang relevan dan
mempengaruhi pencapaian tujuan bisnisnya.
TES
FDRMATIF
1- - - - - - - - - - - - - - - -

1)
Era yang menekankan pengelolaan SDM pada administrasi kepegawaian

adalah ....
A. personalia
B. human resource
C. human capital
D. talent management
2)
Intensi konsumen untuk melakukan pembelian kembali (repeat order)

adalah HR metrics yang mengukur ....
A. kesesuaian budaya organisasi untuk mencapai tujuan bisnis
B. konsistensi sikap manajemen dan SDM dalam mencapai target
C. keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis
D. konstitusi pelanggaran terhadap produk perusahaan
4.24
3) Tingkat sejauh mana kebijakan kompensasi mendukung implementasi

strategi adalah HR me tries yang mengukur ....
A. kesesuaian budaya organisasi untuk mencapai tujuan bisnis
B. konsistensi sikap manajemen dan SDM dalam mencapai target
C. keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis
D. sejauh mana praktek SDM terintegrasi dengan strategi bisnis
4)
Manakah di antara pernyataan di bawah ini yang paling tepat?

A. Perusahaan harus menggunakan semua HR metrics yang ada.
B. Semakin banyak HR metrics yang digunakan maka semakin baik.
C. Perusahaan harus memilih beberapa HR metrics yang paling sesuai.
D. Perusahaan harus memilih setiap jenis HR metrics yang ada.
5)
Era human capital (talents hip) dalam pengelolaan SDM menekankan

pada ....
A. ketaatan
B. layanan
C. pengambilan keputusan
D. kesejahteraan SDM


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100%
= baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
4.25
EKMA4476/MODUL 4
KEGIATAN
BELAL.JAR
Menilai Tingkat Lowongan Pekerjaan,

Tingkat Perputaran Karyawan, dan
Penyel enggaraan Pel at i han
A. MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN
1.
Latar Belakang
Perusahaan mungkin masih bisa beroperasi bila tidak memiliki fasilitas
yang lengkap, atau metodologi canggih selama perusahaan tersebut memiliki
karyawan yang dapat diandalkan. Sebaliknya, apabila perusahaan memiliki
fasilitas dan teknologi yang canggih namun tidak memiliki karyawan yang
mampu menjalankannya maka tentu fasilitas tersebut tidak akan berarti. Hal
ini sesuai dengan pepatah "people make it possible" atau "oranglah yang
membuat segalanya mungkin".
Dengan demikian, operasi perusahaan akan terganggu apabila
perusahaan tidak memiliki SDM dalam jumlah dan kualifikasi yang
dibutuhkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
konsumer goods yang sedang berkembang memprioritaskan jabatan
manajerial diisi secara internal. N amun, perkembangan bisnis yang sangat
cepat ternyata tidak mampu diimbangi oleh penyiapan kader internal.
Akibatnya, banyak posisi manajerial yang kosong selama berbulan-bulan.
Menyadari bahwa kondisi tersebut dapat mengganggu rencana bisnis
perusahaan, akhirnya perusahaan mengambil kebijakan untuk juga merekrut
profesional dari luar untuk mengisi jabatan manajerial dan jabatan kunci
lainnya.
Coba Anda bayangkan berapa kerugian perusahaan apabila ada jabatan
yang kosong. Misalnya di sebuah pabrik garmen terdapat beberapa posisi
operator yang kosong. Dengan asumsi seorang operator mampu
menghasilkan sepuluh potong pakaian sehari, maka dalam sebulan (dua puluh
hari kerja) seorang operator akan menghasilkan 200 potong pakaian. Apabila
setiap potong pakaian tersebut bernilai dua puluh ribu rupiah, maka potensi
kehilangan pendapatan setiap bulannya adalah empat juta rupiah. Nilai ini
hanya untuk seorang operator, yang tentunya makin banyak posisi yang
kosong maka makin besar potensi kehilangan pendapatan yang dihadapi.
4.26
Bagaimana dengan jabatan manajerial yang tidak langsung menghasilkan

output yang bisa dinilai? Memang untuk jabatan-jabatan manajerial akan
lebih sulit bagi kita untuk menghitung berapa potensi pendapatan yang hilang
apabila posisi tersebut kosong atau belum ada yang menjabat. Namun
demikian, tentunya potensi nilai kerugian tersebut tidak lebih kecil atau
bahkan jauh lebih besar dibanding dengan posisi operator. Sebuah kantor
cabang di suatu bank yang belum memiliki pimpinan cabang misalnya, dapat
meningkatkan risiko karyawan untuk berlaku curang (hazard) karena tidak
adanya pengawasan dari pimpinan. Di perusahaan manufaktur, ini dapat
mengakibatkan menurunnya produktivitas, meningkatnya jumlah kesalahan,
dan sebagainya sebagai akibat tidak adanya pengawasan.
2.
Menghitung Tingkat Lowongan Pekerjaan
Untuk mengukur tingkat

perhitungan sebagai berikut.
lowongan
pekerjaan,
dapat
dilakukan
jumlahpekerja x 00%
Tingkat Lowongan Pekerjaan = 100%1
jumlah formasi
Jumlah formasi adalah total seluruh posisi yang ada dalam perusahaan,
bukan jabatan. Misalnya dalam sebuah outlet rite! terdapat komposisi jabatan
dan posisi sebagai berikut.
~
1
2
3
4
5
Jabatan
Manajer Outlet
Kasir
Pelayan
Petugas kebersihan
Petugas keamanan
Posisi
1
3
7
2
2
Maka total formasi dalam outlet tersebut adalah 15 orang. Apabila saat ini
outlet tersebut memiliki 12 orang karyawan, maka tingkat lowongan
pekerjaan pada outlet tersebut adalah sebagai berikut:
4.27
EKMA4476/MODUL 4
.
.
jumlah pekerja
x 100%
T1ngkat Lowongan PekerJaan = 100%jumlah formasi
= 100%-
12
x100%
15
= 100%-80%
=20%
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa ada 20% posisi dalam outlet
tersebut tidak terisi (lowong). Tentunya posisi yang kosong ini harus segera
diisi agar tidak mengganggu operasi atau aktivitas dalam outlet tersebut.
3.
Kritik
Terkait dengan penghitungan tingkat lowongan pekerjaan, auditor dalam
melakukan audit harus mencermati beberapa hal berikut.
a. Tingkat lowongan pekerjaan dalam sebuah perusahaan bisa saja tinggi
yang berarti banyak posisi yang tidak terisi. Auditor perlu mencermati
sejauh manakah hal ini mempengaruhi operasi perusahaan. Di
beberapa organisasi, banyak sekali posisi yang kosong namun
nyatanya hal ini sama sekali tidak mengganggu aktivitas. Untuk kasus
seperti ini, perlu diperhatikan apakah metode yang digunakan untuk
menghitung formasi sudah tepat atau belum. Yang sering terjadi
adalah organisasi menghitung formasi lebih banyak daripada
kebutuhan. Ada dua motif yang umumnya mendasari kejadian ini.
Pertama, mereka salah dalam memproyeksikan kebutuhan SDM.
Kedua, mereka sudah tahu secara tepat kebutuhan SDM nya berapa
namun mengajukan formasi yang lebih besar karena mereka tahu
biasanya pengajuan tersebut tidak pernah disetujui 100%. Akibatnya
tentu saja tingkat lowongan pekerjaan menjadi tinggi meskipun
sebenarnya jumlah formasi yang dihitung sudah dinaikkan terlebih
dahulu.
Namun apabila perhitungan formasi sudah tepat, maka posisi yang
kosong harus segera diisi. Mungkin saat ini karyawan yang ada dapat
dipaksa untuk bekerja lebih keras, termasuk dengan lembur atau
bahkan rangkap jabatan. Dalam jangka panjang kondisi ini tentu tidak
kondusif karena dapat menurunkan moral dan semangat kerja, bahkan
4.28
b.
lebih buruk lagi dapat mengakibatkan karyawan sakit atau frustrasi

karena beban kerja yang berlebihan.
Tingkat lowongan pekerjaan yang rendah belum berarti bagus. Auditor
perlu mencermati lebih lanjut, pada jabatan apa sajakah posisi yang
kosong tersebut. Pada kasus outlet di atas, apabila jabatan yang kosong
tersebut adalah pada j abatan kasir (tiga orang) maka tentu hal ini akan
mengakibatkan operasi perusahaan akan terganggu bahkan tidak bisa
beroperasi sama sekali meskipun tingkat lowongan pekerjaan hanya
20%. Hal ini membuat perusahaan harus mengisi posisi pada setiap
jabatan khususnya jabatan-jabatan yang dianggap penting atau kritis
(key jobs).
B. MENILAI TINGKAT PERPUTARAN KARYAWAN
1.
Latar Belakang
Semua perusahaan pasti membutuhkan karyawan, baik yang bergerak di
bidang jasa maupun di bidang manufaktur. Perusahaan dapat saja
menggunakan mesin atau teknologi yang paling canggih dalam menjalankan
aktivitas operasinya. Namun demikian, tentunya mereka tetap membutuhkan
karyawan yang harus mengoperasikan mesin tersebut. Mesin dan teknologi
yang digunakan oleh perusahaan dapat saja berganti karena mengikuti
perkembangan dinamika bisnis. Demikian halnya dengan SDM dalam suatu
perusahaan.
Pada kenyataannya, tidak ada perusahaan yang memiliki karyawan yang
sama dalam jangka panjang. Dalam menjalani masa kerjanya, semua
karyawan pasti akan mengalami pensiun. Beberapa di antaranya mungkin
tidak dapat meneruskan pekerjaannya karena cacat akibat kecelakaan kerja,
kecelakaan lainnya, atau bahkan karena meninggal dunia. Beberapa pekerja
wanita mungkin berhenti bekerja setelah menikah dan memiliki anak.
Beberapa karyawan lain mungkin mengajukan pengunduran diri karena
pindah bekerja di tempat lain, melanjutkan sekolah, ingin membuka usaha
sendiri, dan sebagainya.
Dalam konteks manajemen SDM, proses di mana karyawan
meninggalkan organisasinya dan harus diganti dikenal dengan perputaran
karyawan (employee turnover). Banyak perusahaan saat ini sangat peduli
terhadap tingkat perputaran karyawannya yang cenderung makin tinggi.
Makin derasnya arus informasi dan meningkatnya mobilitas para pekerja
EKMA4476/MODUL 4
4.29
telah mengakibatkan banyak perusahaan menghadapi tantangan tingkat

perputaran karyawan yang makin tinggi. Hal ini kemudian yang membuat
banyak perusahaan berusaha untuk mengendalikan tingkat perputaran
karyawannya.
Mengapa perusahaan sangat peduli terhadap tingkat perputaran
karyawannya? Sebelum membahas lebih lanjut, saya ingin mengajak Anda
berpikir sejenak. Bayangkan sebuah perusahaan multimedia yang memiliki
desainer grafis? Kemungkinan besar dalam sepuluh tahun terakhir ini sering
terj adi pergantian tenaga desainer grafis tersebut. Atau apakah ada yang
belum pemah ganti tenaga desain grafis dalam sepuluh tahun terakhir ini?
Kemungkinan tidak ada di antara Anda yang desainer grafisnya adalah orang
yang sama dengan sepuluh tahun yang lalu. Berapa kali Anda sudah
mengganti desainer grafis dalam sepuluh tahun terakhir ini? Sekali, dua kali,
tiga kali, empat kali, atau lebih? Beberapa orang, karena alas an tertentu, tidak
pernah memiliki tenaga desainer grafis yang sanggup bertahan selama
setahun.
Pertanyaan selanjutnya, dari manakah dan bagaimana Anda
mendapatkan desainer grafis? Berapa biaya yang Anda keluarkan? Bagi
mereka yang hidup di kota besar, beberapa mungkin menggunakan jasa
pencari tenaga kerja. Tentu saja ini tidak gratis, atau dengan kata lain Anda
harus membayar sejumlah uang atas jasa ini yang besarnya mungkin
bervariasi. Anda yang memanfaatkan relasi untuk mencari desainer grafis
yang diharapkan, juga mungkin harus mengeluarkan biaya, setidaknya biaya
transportasi mereka terutama yang tinggal di luar kota.
Selanjutnya, setelah Anda sudah mendapat seorang desainer grafis,
apakah mereka sudah siap bekerja? Kebanyakan mungkin tidak. Bahkan
untuk desainer grafis yang sudah berpengalaman pun tetap membutuhkan
waktu untuk penyesuaian. Mereka harus mampu mengerjakan pekerjaan
desain sesuai selera pelanggan. Apakah ini juga ada biayanya? Tentu saja.
Mungkin Anda harus masuk kantor dan lembur beberapa hari untuk
"mengawasi" dan "mengajari" desainer grafis baru tersebut. Atau mungkin
ada biaya lain yang tidak terlihat.
Terkait dengan isu tersebut perusahaan tentunya sudah banyak
mengeluarkan biaya untuk melakukan rekrutmen dan menyeleksi calon
karyawannya. Bayangkan, sebuah instansi misalnya mengeluarkan biaya
konsultan setidaknya empat miliar rupiah pada tahun 2007 untuk
menyelenggarakan tes seleksi yang tersebar di 37 kota di seluruh Indonesia.
4.30
Ketika calon karyawan tersebut diterima pun, mereka masih diberikan

orientasi dan berbagai pelatihan agar mereka siap bekerja. Dalam hal ini,
perusahaan harus menanggung biaya ganda yang tidak sedikit yaitu biaya
pelatihan, dan biaya juga biaya gaji karyawan. Karyawan belum bekerja
secara produktif, namun mereka sudah mendapat gaji walaupun mungkin
belum 100%. Setelah bekerja beberapa waktu dan kemudian karyawan
tersebut keluar, tentunya ini akan menimbulkan masalah lain terkait dengan
produktivitas, termasuk permasalahan kualitas pekerjaan karyawan baru,
masalah komunikasi, dan kerja sama tim yang sudah terbangun. Setidaknya
ada empat jenis biaya sebagai akibat karyawan berhenti bekerja dan harus
diganti: biaya pemutusan hubungan kerja, biaya penggantian tenaga kerja,
biaya karena adanya posisi yang lowong, dan biaya atas hilangnya
produktivitas karena kurva belajar. Semua biaya ini kurang lebih setara
dengan enam bulan gaji dan tunjangan untuk pekerjaan-pekerjaan kerah biru,
dan setidaknya setara dengan satu tahun gaji dan tunjangan untuk pekerjaan
profesional dan manajerial (Fitz-enz, 2000).
2.
Menghitung Tingkat Perputaran Karyawan
Ada beberapa cara yang umumnya digunakan untuk menghitung tingkat

perputaran karyawan (Cascio, 1992). Metode standar yang digunakan untuk
menghitung perputaran karyawan adalah:
Separation rate
Resignation rate
== Number of separations during the month x OO%

1
Total number of employees at mid month
x lOO%
Total resignations
Total number of employees
.d bl
Total separations- unavoidable separations lOOm
x
-;o
A vo1 a e turnover=
Jadi, secara umum, tingkat perputaran karyawan atau dengan kata lain
tingkat keluar masuknya karyawan adalah jumlah karyawan yang PHK
(Pemutan Hubungan Kerja) dibagi jumlah karyawan pada pertengahan bulan
di kali dengan 100. Misalnya, PT KTI, sebuah perusahaan yang bergerak di
bidang teknologi informasi, pada pertengahan bulan Agustus 2009 memiliki
200 karyawan. Selama bulan Agustus tersebut, ada 5 karyawan yang
mengalami PHK. Maka tingkat separasi pada bulan Agustus 2009 adalah:
4.31
EKMA4476/MODUL 4
Separation rate
==
Number of separations during the month x OO%

1
5
x100%
200
== 2,5%
Dengan demikian, tingkat turnover karyawan di perusahaan tersebut pada

bulan Agustus 2009 adalah sebesar 2.5%.
Lebih jauh, kita perlu mencermati angka turnover tersebut. Karyawan
yang mengalami PHK perlu kita teliti jenisnya. Secara umum, PHK
dibedakan menjadi dua jenis alasan. Jenis PHK pertama adalah PHK yang
terjadi secara alamiah. PHK jenis ini misalnya karena karyawan pensiun atau
meninggal dunia. Jenis PHK yang kedua adalah PHK yang terjadi tidak
secara alami, misalnya karena karyawan mengundurkan diri karena bekerja di
tempat lain, atau karyawan dipecat karena tidak mencapai target kerja. PHK
alami sering disebut dengan unavoidable turnover, sedangkan yang tidak
alami dikenal dengan avoidable turnover.
Misalnya pada kasus PT KTI di atas, dari 5 orang karyawan yang
mengalami PHK, empat orang di antaranya keluar karena mengajukan resign
(mengundurkan diri) karena ingin bekerja di perusahaan lain, dan satu orang
karena pensiun. Maka, tingkat pengunduran diri (resign) adalah:
.
.
R eslgnatlon rate==
==
Total resignations
x 10001
-;o
Total number of employees

4
200
==2%
x100%
Perusahaan seharusnya lebih mencermati tingkat pengunduran diri

karyawan, karena hal ini dapat dijadikan indikator pengukuran iklim
pengelolaan SDM. Tingkat pengunduran diri karyawan yang tinggi
mengindikasikan bahwa ada bagian dari sistem pengelolaan SDM yang tidak
berjalan dengan baik. Untuk mengetahui alasan atau motif yang
menyebabkan karyawan mengundurkan diri, perusahaan sebaiknya
melakukan exit interview. Hasil dari exit interview dapat menggambarkan
kelemahan yang terjadi dalam pengelolaan SDM, misalnya karena rendahnya
4.32
kompensasi dibanding kompetitor, sistem pengembangan karier yang tidak

jelas, dan sebagainya.
3.
Kritik
Tingkat turnover pegawai merupakan salah satu indikator yang paling
banyak digunakan oleh perusahaan untuk mengukur efektivitas pengelolaan
SDM-nya. Namun demikian, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
penggunaan HR metric ini, antara lain adalah:
a. Tingkat turnover bervariasi untuk setiap industri. Beberapa industri
menghadapi tingkat turnover pegawai yang tinggi, misalnya industri
teknologi informasi atau industri pertambangan. Karena itu,
perusahaan harus melakukan benchmarking pada perusahaan lain yang
sejenis untuk mengukur tinggi rendahnya tingkat turnover pegawai di
perusahaannya.
b. Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu berarti jelek, dan sebaliknya
tingkat turnover yang rendah tidak selalu berarti baik. Perusahaan
yang sedang menjalankan program rasionalisasi atau pengurangan
pegawai misalnya tentu akan mengalami turnover pegawai yang
tinggi. Tingkat turnover yang tinggi ini akan berdampak positif
apabila karyawan yang keluar adalah mereka yang tidak lagi produktif
dan digantikan dengan karyawan baru yang masih produktif. Tingkat
turnover yang rendah juga dapat berakibat fatal bagi perusahaan. PT
KTI yang menghadapi tingkat resign sebesar 2% mungkin masih kecil
apabila dibanding rata-rata industri katakanlah sebesar 4%. Namun
demikian, apabila dari empat orang karyawan yang keluar tersebut tiga
di antaranya adalah manajer yang memegang jabatan kunci tentunya
akan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan. Dengan demikian, kita
harus sangat berhati-hati dalam menafsirkan tingkat turnover pegawai
di suatu perusahaan.
C. MENILAI PENYELENGGARAAN PELATIHAN

1.
Latar Belakang
Manajemen SDM secara umum terkait dengan tiga aktivitas: penarikan
SDM (attraction), pengembangan (development), dan retensi (retention).
Ketiga aktivitas atau fungsi ini sama pentingnya, dan harus dikelola secara
seimbang. Perusahaan tidak bisa sekedar melakukan rekrutmen dan seleksi
EKMA4476/MODUL 4
4.33
karyawan. Karyawan yang sudah diterima dan bekerja di perusahaan harus

terus-menerus dikembangkan dan diperhatikan dengan baik agar produktif
dan memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan.
Pengembangan SDM merupakan aspek pengelolaan SDM yang saat ini
dirasakan makin penting di tengah makin meningkatnya persaingan di
lingkungan bisnis. Pentingnya pengembangan ini dapat dilihat dari sisi
perusahaan maupun dari sisi pekerj a sebagai berikut.
a. Dari sisi perusahaan, pengembangan SDM berfungsi untuk terus
mempertahankan dan meningkatkan kompetensi karyawan, baik
pengetahuan, keterampilan, maupun sikap atau perilaku karyawan.
Karyawan yang kompeten diharapkan dapat menghasilkan kinerja
yang maksimal bagi karyawan.
b. Dari sisi pekerja atau karyawan, pengembangan merupakan salah satu
kebutuhan yang harus dipenuhi bagi kemajuan karier karyawan di
masa mendatang. Banyak karyawan yang merasakan kurangnya
pengembangan diri yang diterima sehingga memutuskan untuk
berhenti dan mencari pekerjaan lain yang menawarkan pengembangan
yang lebih banyak atau luas.
2.
Menghitung Efektivitas dan Efisiensi Penyelenggaraan Pelatihan
Anda mahasiswa. Ukuran yang umum digunakan dalam pengelolaan

SDM terkait dengan penyelenggaraan pelatihan adalah jumlah jam pelatihan
per orang per tahun, yang diperoleh dari:
.h
IT h
Jumlah jam pelatihan per tahun
J am P e1ah an10rang a un = - - - - - - - - - - - Jumlah karyawan
Jumlah jam pelatihan per tahun merupakan total jumlah jam pelatihan
yang diselenggarakan selama setahun. Apabila suatu pelatihan
diselenggarakan selama lima hari dan setiap hari terdiri dari de lap an jam,
maka jumlah jam pelatihan tersebut adalah 40 jam (5 hari x 8 jam).
Sedangkan untuk jumlah karyawan, umumnya yang digunakan adalah
karyawan tetap atau permanen. Namun demikian, bisa juga dihitung untuk
jumlah total karyawan (permanen dan temporer/outsource), kemudian baru
dihitung hanya untuk karyawan tetap. Beberapa perusahaan menargetkan
24 jam pelatihan per orang per tahun. Artinya, setiap karyawan diharapkan
mendapat pelatihan selama tiga hari (delapan jam pelatihan setiap harinya)
4.34
dalam satu tahun. Perlu diingat bahwa angka ini hanya merupakan rata-rata.
Bila perusahaan menghitung dan mendapatkan basil 24 jam pelatihan per
orang per tahun bukan berarti semua karyawan sudah mendapat pelatihan
selama 24 jam dalam satu tahun. Bisa saja ada karyawan yang mendapat
40 jam pelatihan, 30 jam pelatihan, 20 jam pelatihan, 8 jam pelatihan, dan
ada juga yang tidak pemah mendapat pelatihan selama satu tahun.
Dalam penyelenggaraan pelatihan, harus juga diperhatikan tingkat
kehadiran peserta. Hal ini terutama untuk in house training dengan
memperhatikan kapasitas kelas. Penulis sering menemukan rendahnya tingkat
kehadiran peserta pelatihan terutama untuk pelatihan-pelatihan yang
diselenggarakan oleh Departemen atau BUMN. Ukuran ini dihitung dengan:
.
.
Jumlah peserta
Ras1o Peserta/Kapas1tas ==
x 100%
Kapasitas kelas
Misalnya suatu pelatihan dengan kapasitas 25 orang peserta hanya

diikuti oleh 20 peserta. Maka rasio peserta kapasitasnya adalah:
.
.
J umlah peserta
x 100%
Ras1o Peserta/Kapas1tas ==
Kapasitas kelas
==
20
25
x100%
== 80%
Dengan
demikian,
terjadi
penyelenggaraan pelatihan tersebut.
3.
inefisiensi
sebesar
20%
dalam
Kritik
Dalam
melakukan
audit
pengembangan
SDM,
khususnya
penyelenggaraan pelatihan, auditor perlu memperhatikan beberapa hal
berikut.
a. Pelatihan hanya merupakan salah satu bentuk program pengembangan
SDM. Program pengembangan SDM lain yang bisa jadi lebih efektif
antara lain adalah penugasan (assigmnments), coaching dan
mentoring. Berikut adalah basil survei efektivitas beberapa metode
pengembangan SDM.
4.35
EKMA4476/MODUL 4
100
r-----------------------.
75
I JMIGIIJ'
50
25
75
50
..
~ if
"'
100
J .
Sumber: Michaels, Helen & Axelrod (2001)

Gambar 4.2.
Bektivitas Met ode Pengembangan SJM
b.
Dari gambar di atas, terlihat bahwa pemberian tugas (assignment),

coaching, feedback dan mentoring ternyata dapat lebih efektif dalam
pengembangan SDM. Namun demikian, bukan berarti pelatihan tidak
diperlukan. Dalam situasi tertentu, apabila dilakukan secara tepat,
pelatihan akan sangat efektif dalam peningkatan kompetensi karyawan
terutama yang terkait dengan keterampilan teknis.
Penerapan talent management yang makin luas di perusahaan
menuntut paradigma yang berbeda dalam pemberian pelatihan bagi
karyawan. Secara tradisional, pelatihan banyak diberikan bagi
karyawan yang kinerjanya kurang memuaskan karena dianggap kurang
kompeten. Pelatihan diberikan dengan harapan dapat meningkatkan
kompetensi karyawan sehingga kinerjanya meningkat. Dalam talent
management, paradigma ini berubah di mana perusahaan harus fokus
menyediakan program pelatihan dan pengembangan SDM bagi
karyawan yang kinerja dan kompetensinya tinggi. Mengapa? Karena
apabila pelatihan dilihat sebagai investasi, maka kelompok karyawan
"star" tersebutlah yang akan memberikan basil yang paling tinggi.
4.36
LATI HAN

1)
2)
3)
Jelaskan bagaimana menghitung tingkat lowongan pekerjaan!

Jelaskan kritik dalam audit turnover pegawai!
Jelaskan mengapa pelatihan penting baik bagi perusahaan maupun
bagi karyawan!

1)
2)
3)
Menghitung tingkat lowongan pekerjaan dapat dilakukan sebagai

berikut:
.
.
Jumlah pekerj a
T1ngkatLowongan PekerJaan==100%x100%
Jumlah formasi
sampai dengan 27.
Kritik dalam audit turnover pegawai:
a. Tingkat turnover pegawai bervariasi untuk setiap industri.
b. Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu jelek, dan sebaliknya
tingkat turnover yang rendah tidak selalu baik.
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 32.
Pelatihan penting bagi perusahaan untuk mempertahankan dan
meningkatkan kompetensi karyawan sehingga kinerjanya optimal.
Bagi karyawan, pelatihan penting untuk memenuhi kebutuhan
pengembangan dan juga kariernya di masa datang Jawaban lebih rinci
dapat dibaca pada materi modul halaman 33.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan tentang pengukuran tingkat

lowongan pekerjaan, tingkat perputaran pegawai, dan penyelenggaraan
pelatihan.
Perusahaan harus memonitor agar tidak banyak posisi yang kosong,
khususnya pada jabatan-jabatan kunci. Apabila jabatan kunci ini lowong
4.37
EKMA4476/MODUL 4
untuk jangka waktu yang lama maka hal ini dapat merugikan
perusahaan.
Masalah lain yang dihadapi oleh banyak perusahaan saat ini adalah
tingginya angka turnover atau keluar masuknya pegawai. Semakin tinggi
angka turnover pegawai, maka berarti makin tinggi biaya yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperoleh dan mempersiapkan
SDM yang baru.
Penyelenggaraan
pelatihan
sebagai
salah
satu
metode
pengembangan SDM harus diperhatikan perusahaan karena akan
bermanfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Perusahaan
harus memastikan bahwa karyawan memiliki kompetensi yang memadai
untuk menyelesaikan pekerjaannya, dan pelatihan adalah salah satu cara
yang dapat digunakan.
I.
TES
FDRMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1)
Apabila suatu perusahaan memiliki karyawan sebanyak 900 orang, dan

formasi yang ada sebesar 1000 orang, maka tingkat lowongan pekerjaan
adalah sebesar ....
A. 5%
B. 10%
C. 20%
D. 15%
2)
Karyawan yang mengajukan pengunduran diri karena ingin bekerja di

temp at lain dikenal dengan ....
A. PHK alami
B. unavoidable turnover
C. avoidable tunover
D. ketidakpuasaan pegawai
3)
Perusahaan perlu mengendalikan tingkat turnover pegawainya karena ....

A. turnover menimbulkan biaya
B. perusahaan harus mencari karyawan baru
C. perusahaan harus mendidik karyawan baru
D. karyawan biasa disiplin
4)
Metode apa yang dianggap

pengembangan SDM?
paling
efektif
dalam
melakukan
4.38
A.
B.
C.
D.
5)
Pelatihan.
Penugasan (assignment).
Monitoring.
Coaching.
Karyawan yang harus mendapat prioritas pelatihan dan pengembangan

menurut paradigma talent management adalah karyawan ....
A. yang kompetensinya rendah
B. yang kinerjanya rendah
C. baru
D. yang kinerja dan kompetensinya tinggi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci J awaban Tes Formatif 2 yang


Jumlah Soal
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
4.39
EKMA4476/MODUL 4
KEGIATAN
BELAL.JAR
Menilai Tingkat Absensi, Tingkat Lembur,

Ti ngkat Kesal a han, dan Ti ngkat Kel u han
dan Pengaduan
A. MENILAI TINGKAT ABSENSI
1.
Latar Belakang
Bayangkan Anda memiliki dua orang anak yang masih berusia tiga tahun
dan satu tahun. Anda mempekerjakan seorang baby sitter untuk menjaga dan
mengasuh kedua anak tersebut karena Anda dan pasangan harus bekerja.
Suatu hari, baby sitter tersebut tidak dapat menjalankan tugasnya karena
sakit, padahal Anda dan pasangan harus berangkat ke kantor. Dalam situasi
seperti ini, apa yang Anda lakukan?
Dalam situasi seperti ini, apabila tidak memiliki pilihan lain (misalnya
menitipkan anak di orang tua), maka biasanya salah satu pasangan akan
mengalah dan tidak masuk kerja. Jelas bahwa ini akan merugikan karena
Anda harus tidak masuk kerja. Hal ini mungkin berarti Anda akan kehilangan
kesempatan, atau bisa j adi ini akan mempengaruhi hasil penilaian kerj a di
kantor. Di sisi lain, ketika Anda tidak masuk kerja, maka tentunya hal ini
juga merugikan perusahaan atau organisasi di mana Anda bekerja. Mungkin
Anda tetap mendapat gaji ketika Anda tidak masuk kerja. Barangkali Anda
hanya kehilangan uang transpor, atau uang makan.
Ketika karyawan tidak masuk kerja, tentunya hal ini akan menimbulkan
kerugian bagi perusahaan. Seberapa besar tingkat kerugian ini mungkin
tergantung pada jenis pekerjaan yang ditinggalkan, dan juga industri di mana
perusahaan tersebut bergerak. Sebuah perusahaan multinasional yang
bergerak di bidang IT misalnya, membolehkan karyawannya beberapa hari
dalam sebulan untuk tidak masuk kantor. Namun demikian, hal ini bukan
berarti karyawan tersebut tidak bekerja. Mereka tetap bekerja, tetapi tidak
mengerjakan tugas-tugasnya di kantor. Mereka bisa menyelesaikan tugas
mereka di rumah, barangkali sambil mengasuh anak, atau di mall sekaligus
bertemu dengan ternan lama. Namun demikian, situasi ini bukanlah yang
dimaksud dengan tingkat absensi pekerja. Dengan dukungan teknologi
informasi saat ini, orang dapat bekerja kapan saja dan di mana saja. Kita
4.40
patut bersyukur dengan adanya internet, teleconfrence, VOIP, dan sebagainya

yang sangat memudahkan orang dalam bekerja.
Namun demikian, dalam situasi lain kehadiran pekerja di kantor atau
tempat kerja mutlak diperlukan. Perusahaan yang bergerak di sektor
manufaktur misalnya, sangat menekankan kehadiran pekerja khususnya
mereka yang ada di bagian operasi atau produksi. Mengapa? Kita tahu bahwa
dalam aktivitas operasi atau produksi di perusahaan manufaktur ada yang
disebut dengan proses ban berjalan. Bagian produksi di sebuah pabrik
garmen misalnya, dalam menyelesaikan order dari konsumen akan membagi
tugas para pekerjanya. Untuk menyelesaikan order membuat kemeja
misalnya, di antara mereka mungkin ada yang bertugas membuat kerah, ada
yang menyelesaikan bagian lengan, ada yang memasang kancing, dan
seterusnya. Ketika tingkat penggunaan SDM sudah optimal, maka apabila
ada satu pekerja yang tidak masuk pasti akan mengganggu keseluruhan
proses produksi.
Dalam situasi lain, barangkali Anda pernah mendengar atau mungkin
memiliki pengalaman langsung. Anda hendak mengurus sesuatu di suatu
instansi, dan kemudian Anda diminta untuk kembali lagi besok karena
petugas yang menangani sedang tidak masuk. Bayangkan bila situasi ini
terjadi dalam lingkungan bisnis dengan tingkat persaingan yang ketat, apa
yang akan terjadi? Tentunya mereka akan kehilangan pelanggan.
2.
Menghitung Tingkat Absensi

Metode menghitung tingkat absensi yang direkomendasikan oleh
Productivity Council of Australia (Cascio, 1992) adalah sebagai berikut.
Frequency rate
Total number of separate absences

Average strength of work force
Dalam menghitung tingkat frekuensi ini, karyawan yang meninggalkan

jam kerja lebih dari satu jam dianggap absen apa pun alasannya. Jadi
frequency rate hanya mengukur jumlah absensi saja, dan tidak mengukur
lamanya absen. Misalnya, sebuah perusahaan memiliki 60 orang karyawan
dan dalam bulan Agustus 2009 ada 180 kasus karyawan yang absen
(meninggalkan jam kerja lebih dari satu jam). Maka tingkat frekuensi absen
perusahaan pada bulan Agustus 2009 adalah sebagai berikut.
EKMA4476/MODUL 4
4.41
Total number of separate absences

F requency rate= - - - - - - - - - - - - Average strength of work force
180
---
60
==3
Selain frequency rate, ada juga ukuran absence rate yang mengukur
berapa banyak jam kerja yang hilang karena karyawan absen dalam periode
tertentu. Menghitung absence rate dilakukan dengan cara sebagai berikut:
Absence rate= Total labour hours lost through absences x 100
Total labour hours rostered
Misalnya sebuah perusahaan memiliki 100 karyawan dengan total jam

kerja yang dijadwalkan pada bulan tertentu sebesar 16.000 jam kerja. Apabila
pada bulan tersebut terjadi 800 jam kerja yang hilang karena karyawan absen,
maka absence rate pada bulan tersebut adalah:
Absence rate= Total labour hours lost through absences x
100
800
==
x100
16000
==5%
Untuk analisis lebih lanjut, perusahaan dapat saja menghitung tingkat

frekuensi dan tingkat absensi per departemen atau divisi. Perusahaan juga
dapat membuat kategori alasan mengapa karyawan absen, dengan izin atau
tidak, dan sebagainya.
3.
Kritik
Dalam melakukan audit tingkat absensi, auditor harus memperhatikan
beberapa hal berikut ini.
a. Hati-hati dalam mencari dan menggunakan data pembanding
Seperti sudah dikemukakan di muka, setiap industri memiliki
karakteristiknya sendiri. Apabila Anda mengaudit perusahaan
manufaktur, tentu yang dijadikan benchmark juga harus perusahaan
4.42
b.
manufaktur. Selain itu, perhatikan apakah proses bisnisnya serupa.

Lebih jauh lagi, Anda dapat memperhatikan absensi di departemen
mana saja yang perlu mendapat perhatian karena frekuensi maupun
tingkat absensinya cukup tinggi.
Tidak berhenti hanya sekedar menghitung tingkat absensi
Auditor hendaknya tidak sekedar menghitung frekuensi dan tingkat
absensi, kemudian melakukan penilaian apakah angka tersebut tinggi
atau rendah. Auditor harus melakukan analisis lebih lanjut, apa yang
menjadi penyebab dari frekuensi dan tingkat absensi yang tinggi
misalnya. Mungkin karena buruknya kepemimpinan, kurang baiknya
lingkungan fisik pekerjaan sehingga karyawan mudah jatuh sakit, atau
karena alasan lainnya. Hal ini yang lebih penting untuk dilakukan
sehingga perusahaan dapat mengambillangkah perbaikan.
B. MENILAI TINGKAT LEMBUR
1.
Latar Belakang
Kebanyakan dari Anda tentunya sudah atau paling tidak pernah bekerja.
Apakah Anda pemah kerja lembur? Kalau pernah, berapa lama harus kerja
lembur, dan seberapa sering Anda harus kerja lembur?
Bagi perusahaan atau organisasi, kerja lembur sering kali tidak dapat
dihindari, misalnya ketika mendekati deadline atau tenggang waktu dari
suatu proyek atau penyelesaian laporan. Dari sisi karyawan, sebagian
mungkin menikmati kerja lembur antara lain karena mendapat penghasilan
tambahan. Dalam beberapa situasi, malah ditemukan bahwa upah lembur
seorang karyawan sama atau lebih tinggi daripada gaji pokoknya.
Namun demikian, dalam jangka panjang kerja lembur apabila dilakukan
terus-menerus dengan jam lembur yang panjang akan merugikan baik bagi
organisasi maupun bagi karyawan. Bagi organisasi, mereka mungkin harus
membayar lebih mahal, karena secara hukum undang-undang mengatur
mengenai tarif upah lembur yang lebih tinggi dibanding jam kerja normal.
Dari sisi karyawan, mereka mungkin mengalami ketidakpuasan dan tidak lagi
mau bekerja lembur walau dibayar mahal sekali pun. Apalagi saat ini, ada
kecenderungan bahwa dunia bergerak ke arab keseimbangan kerja dan
kehidupan personal. Apabila dipaksakan, karyawan mungkin mengalami
"burnout" dan akibatnya dapat meninggalkan perusahaan. Atau kalau tetap
bertahan, mungkin akan menimbulkan kelelahan atau stres dan tidak lagi
EKMA4476/MODUL 4
4.43
produktif, atau bahkan membuat banyak kesalahan. Tentu, pada akhirnya hal
ini juga akan merugikan perusahaan. Jadi, kerja lembur yang panjang dapat
menimbulkan beberapa dampak negatif, antara lain adalah:
a. menurunnya moral dan semangat kerja;
b. menurunnya kepuasan kerja;
c. meningkatnya keluhan karyawan;
d. menurunnya kualitas dan kuantitas hasil kerja;
e. meningkatnya absensi;
f. meningkatnya turnover.
2.
Menghitung Tingkat Lembur
Untuk menghitung tingkat lembur, auditor dapat melakukan perhitungan

sebagai berikut.
Jumlahjam lembur
. k L b
T1ng at em ur = - - - - - - Jumlah karyawan
Apabila dalam suatu bulan terdapat 400 jam lembur, dan jumlah
karyawan pada bulan tersebut adalah 100 orang, maka tingkat lembur
karyawan per orang per bulan adalah sebagi berikut.
Jumlah jam lembur
. k L b
T1ng at em ur= - - - - - - Jumlah karyawan
400
==--
100
==4
Jadi secara rata-rata, setiap karyawan bekerja lembur selama 4 jam pada
bulan tersebut. Tentu saja ini tidak berarti semua karyawan bekerja lembur
selama 4 jam; mungkin ada yang lebih lama, ada yang kurang, ada juga yang
tidak pernah lembur.
3.
Kritik
Beberapa hal perlu diperhatikan oleh auditor ketika mengaudit tingkat

lembur karyawan di suatu organisasi atau perusahaan, antara lain adalah:
4.44
Menggunakan data benchmarking dari perusahaan lain

Bila auditor menggunakan data tingkat lembur perusahaan lain sebagai
acuan, maka data tersebut harus digunakan secara kritis. Tingkat
lembur sangat dipengaruhi banyak variabel yang lebih bersifat
internal, misalnya optimalisasi SDM perusahaan yang tergantung pada
jumlah dan kualitasnya, dukungan fasilitas dan peralatan kerja, sistem
dan proses kerja, dan sebagainya.
b. Melakukan analisa lebih lanjut.
Tingkat lembur seharusnya tidak menjadi akhir dari proses analisa
dalam melakukan audit. Hal yang lebih penting adalah apakah dengan
lembur tersebut perusahaan menjadi lebih produktif atau tidak. Secara
sederhana, lembur yang terjadi harus dihitung biaya dan manfaatnya.
a.
C. MENILAI TINGKAT KESALAHAN
1.
Latar Belakang
Saat ini semua organisasi, terutama yang berorientasi pada keuntungan

berusaha keras untuk mencapai kinerja yang unggul. Anda tentu sering
mendengar berbagai istilah seperti total quality management, business
process engineering, service excellence, zero defect, dan sebagainya. Ada
satu kesamaan yang ingin dicapai dari semua praktek tersebut, yaitu
bagaimana meminimalkan atau bahkan menghilangkan kesalahan yang
dibuat oleh pekerj a.
Mengapa begitu banyak perusahaan atau organisasi berlomba-lomba
untuk mencegah karyawannya melakukan kesalahan? Jelas bahwa karena
kesalahan berarti biaya. Biaya yang timbul karena kesalahan ini sepertinya
terlihat kecil. Namun kalau kita analisis lebih Ianjut, biaya ini bisa jadi sangat
besar. Biaya yang pasti muncul adalah waktu. Bila karyawan berbuat
kesalahan, tentu mereka harus mengulang pekerjaan untuk memperbaikinya,
dan ini tentu akan menurunkan tingkat produktivitasnya. Biaya lainnya
adalah biaya material atau bahan baku. Ketika terjadi kesalahan dalam proses
produksi misalnya, maka bahan baku tersebut akan sia-sia dan tidak dapat
digunakan lagi. Demikian juga dengan peralatan dan perlengkapan kerja.
Apabila seorang karyawan melakukan kesalahan dalam mencetak dokumen
dua lembar per hari, maka sebulan dia menghabiskan 40 lembar kertas sia-sia
dengan asumsi ada 20 hari kerja. Bila perusahaan mempekerjakan 500 orang
karyawan maka ini berarti 20.000 lembar kertas per bulan terbuang secara
EKMA4476/MODUL 4
4.45
sia-sia. Perhitungkan juga biaya tinta printer yang dihabiskan, dan biaya
depresiasi printer yang terjadi.
Lebih fatal lagi, apabila kesalahan yang dibuat pekerja terlambat
dideteksi dan sudah sampai di tangan konsumen. Sebuah pabrik garmen
misalnya, mengalami kerugian yang sangat besar karena dianggap gagal
memenuhi pesanan pembelinya di luar negeri. Setelah pesanan jadi, maka
langsung dikirim ke negara pembeli. Namun setelah sampai dan dicek oleh
pembeli, pembeli menolak karena tingkat produk yang cacat melebihi
toleransi yang diperjanjikan sebelumnya. Akhirnya, produk tersebut
dikembalikan dan semua biaya yang terjadi harus ditanggung oleh pabrik
garmen tersebut. Pabrik garmen tersebut juga harus mengeluarkan biaya
ekstra, yaitu penalti atau denda yang harus dibayarkan kepada pembeli
karena dianggap wanprestasi.
Hal yang sama juga terjadi di sektor jasa. Bahkan dalam industri ini,
karyawan tidak boleh melakukan kesalahan karena ini dapat mempengaruhi
kepuasan konsumen, dan dalam jangka panjang akan menentukan berapa
banyak konsumen yang kembali. Hal ini disebabkan dalam industri jasa ada
konsep yang dikenal dengan moment of truth, yaitu titik di mana terjadinya
layanan bagi konsumen. Apabila Anda sedang makan di sebuah restoran, dan
ternyata pelayan membawakan makanan yang salah dan bukan yang Anda
pesan, apa yang Anda lakukan? Mungkin Anda akan marah karena sudah
menunggu cukup lama, atau mungkin juga Anda langsung membatalkan
pesanan, atau Anda tidak mau kernbali lagi ke res toran tersebut. Jelas ini
kerugian bagi restoran tersebut, karena biaya yang harus dikeluarkan untuk
menarik pelanggan baru jauh lebih besar daripada biaya untuk
mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
Dalam konteks lain, kesalahan yang dibuat karyawan dapat
menimbulkan implikasi hukum yang serius, bahkan dapat mengakibatkan
perusahaan bangkrut atau pailit. Apabila seorang petugas apotek salah dalam
memberikan obat baik jenis maupun dosisnya, dan kesalahan ini
menimbulkan akibat yang fatal bagi pasien rnaka pasien dan atau keluarganya
mungkin akan menuntut petugas tersebut beserta dengan apotek di mana dia
bekerja secara hukum.
2.
Menghitung Tingkat Kesalahan

Secara sederhana, auditor dapat menghitung tingkat kesalahan dengan
cara sebagai berikut.
4.46
. k K
h
Jumlah produk/layanan yang salah
m
x 100 -;o
T1ng at esa1a an =
Total produk/layanan
J adi apabila sebuah pabrik garmen dalam satu bulan menghasilkan 1000
potong kemeja, dan dalam bulan tersebut terdapat 20 produk yang cacat,
maka tingkat kesalahan pada bulan tersebut adalah sebagai berikut.
. k L b
Jumlahjam lembur
T1ng at em ur = - - - - - - Jumlah karyawan
==
20
100
x100
== 2%
Perhitungan yang sama juga dapat dilakukan untuk perusahaan yang

bergerak di bidang jasa. Bank misalnya, dapat menghitung tingkat kesalahan
dari total transaksi yang dilakukan.
3.
Kritik
Dalam melakukan audit tingkat kesalahan di suatu organisasi, auditor
harus memperhatikan beberapa hal berikut ini.
a.
Jangan hanya berhenti pada menghitung tingkat kesalahan

Mengetahui berapa banyak tingkat kesalahan yang dilakukan oleh
karyawan memang penting. Namun, yang lebih penting adalah mengetahui
apa penyebab dari kesalahan yang dilakukan oleh karyawan. Secara umum,
kesalahan yang dilakukan oleh karyawan disebabkan oleh dua faktor:
pertama adalah faktor orang yaitu karyawan itu sendiri, dan kedua adalah
faktor sistem. Faktor pertama mungkin karena kecerobohan karyawan, atau
kurangnya keterampilan yang dimiliki. Sedang faktor sistem mencakup
bahan baku, fasilitas peralatan dan perlengkapan kerja, teknologi, proses
kerja, dan sebagainya.
b.
Perhatikan saat kejadian

Auditor juga perlu melakukan analisa kapan tingkat kesalahan itu terj adi,
apakah ada saat- saat tertentu dimana tingkat kesalahan karyawan meningkat
atau menurun. Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri baja
EKMA4476/MODUL 4
4.47
misalnya menemukan bahwa tingkat kesalahan karyawan meningkat sampai

dua kali lipat ketika ada momen besar sepak bola seperti piala dunia atau
piala Eropa. Hal ini disebabkan karena kurangnya ketelitian karyawan akibat
menonton pertandingan di televisi sampai larut malam atau dini hari sehingga
mereka kurang tidur. Setelah mengetahui hal ini, maka perusahaan dapat
mengambillangkah antisipasi pada saat momen tersebut berulang.
D. MENILAI TINGKAT KELUHAN DAN PENGADUAN
1.
Latar Belakang
Reformasi yang terjadi pada tahun 1998 juga berdampak pada kondisi
ketenagakerjaan di Indonesia, khususnya dalam konteks hubungan industrial.
Masyarakat merasa lebih bebas untuk berekspresi dan menyatakan
pendapatnya. Dalam konteks hubungan industrial, karyawan khususnya kaum
buruh lebih berani dalam menyampaikan keluhan, pengaduan, dan bahkan
tuntutan kepada manajemen perusahaan.
Kondisi ini mengakibatkan cara perusahaan dalam menangani hubungan
dengan karyawannya dituntut untuk berubah. Seorang praktisi yang
menangani hubungan industrial di perusahaannya berkata bahwa saat ini
perusahaan tidak bisa lagi menggunakan pola represif untuk menangani
keluhan atau tuntutan buruh. Dengan setengah bercanda, dia mengatakan
kalau dulu ada buruh yang mengajukan tuntutan, mereka segera
menghubungi Kantor Komando Distrik Militer (Kodim) setempat (bukannya
Kantor Dinas Tenaga Kerja) dan masalah akan segera selesai. Sekarang,
mendatangkan satu batalion tentara pun tidak akan sanggup menangani aksi
buruh.
Saat ini, perusahaan dituntut untuk mengembangkan kemitraan dengan
karyawan atau buruh, dan mengutamakan komunikasi dan dialog dalam
menangani keluhan dan aspirasi mereka. Bahkan banyak perusahaan yang
berusaha secara proaktif mencari tabu apa saja keluhan dari karyawan.
Banyak perusahaan misalnya yang sudah rutin melakukan survei kepuasan
kerja atau employee opinion survey. Secara umum, survei ini mengukur iklim
kerja yang terdapat dalam organisasi, dan dapat mencakup berbagai dimensi
seperti kepemimpinan atasan, komunikasi, fasilitas kerja, upah dan gaji, dan
sebagainya. Survei seperti ini dapat menangkap aspirasi umum para
karyawan.
4.48
N amun, perusahaan tidak harus melakukan survei untuk mengetahui

aspirasi karyawan. Beberapa perusahaan misalnya menempatkan kotak saran
di beberapa lokasi kerja. Karyawan dapat memberikan saran, menyampaikan
keluhan, atau pengaduan melalui kotak tersebut. Beberapa perusahaan sudah
menggunakan
teknologi
informasi
sehingga
karyawan
bisa
menyampaikannya melalui email atau suatu portal khusus dalam aplikasi
intranet perusahaan. Beberapa perusahaan memanfaatkan forum bipartit,
yaitu forum komunikasi antara perusahaan yang diwakili oleh manajemen
dan karyawan yang diwakili oleh serikat buruh. Dalam forum ini, karyawan
dapat menyampaikan keluhan mereka.
Bagi perusahaan, mengetahui keluhan karyawan dan kemudian
menindaklanjuti keluhan tersebut merupakan langkah yang penting. Sebab
dengan demikian perusahaan dapat mengetahui apa aspirasi karyawan dan
kemudian berusaha untuk memenuhinya selama sesuai dengan kapasitas
perusahaan. Dengan demikian, perusahaan berharap karyawan puas dan dapat
bekerj a dengan produktif.
2.
Mengukur Tingkat Keluhan dan Pengaduan
Untuk mengetahui tingkat keluhan dan pengaduan, auditor dapat

melakukan pengukuran sebagai berikut.
. k K h d p
d
Jumlah keluhan dan pengaduan
T tng at e1u an an enga uan = - - - - - - - - - - - Jumlah karyawan
Apabila dalam satu bulan terdapat 20 keluhan dan pengaduan, sementara
jumlah karyawan pada bulan tersebut adalah 400 orang, maka tingkat
keluhan dan pengaduan adalah sebagai berikut.
d
Jumlah keluhan dan pengaduan
. k K h d p
T tng at e1u an an eng a uan = - - - - - - - - - - - Jumlah karyawan
20
---
400
== 0 05
'
Dengan demikian, secara rata-rata setiap karyawan mengajukan 0,05
keluhan dan pengaduan pada bulan tersebut.
EKMA4476/MODUL 4
4.49
3.
Kritik
Auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut dalam melakukan
audit tingkat keluhan dan pengaduan.
a. Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan
Auditor dapat menghasilkan informasi yang lebih tajam bila
mengklasifikasikan jenis keluhan dan pengaduan, misalnya keluhan terhadap
atasan, terhadap fasilitas kerja, terhadap gaji dan tunjangan, dan sebagainya.
Auditor juga dapat menghitung tingkat keluhan dan pengaduan untuk setiap
masing-masing departemen. Dengan melakukan hal ini, auditor dapat
menghasilkan gambaran yang lebih akurat mengenai apa yang terjadi di suatu
perusahaan, dibanding hanya sekedar mendapat angka tingkat keluhan dan
pengaduan karyawan secara menyeluruh.
b.
Analisis tindak lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan

Mengetahui berapa besar tingkat keluhan dan pengaduan karyawan
memang penting. Namun hal yang lebih penting adalah mengetahui berapa
banyak keluhan dan pengaduan karyawan yang sudah ditindaklanjuti dan
diselesaikan. Apabila perusahaan membuka saluran bagi karyawan untuk
menyampaikan keluhan dan pengaduan namun tidak ditindaklanjuti maka hal
ini akan membuat karyawan frustrasi. Kita ingat beberapa waktu lalu
misalnya ada seorang guru di Tangerang yang harus berurusan dengan polisi
karena dianggap mengancam Presiden. Hal ini dilakukan oleh orang tersebut
karena merasa keluhan dan pengaduannya tidak pernah ditanggapi oleh
Pemerintah.
LATIHAN

1) Bagaimana menghitung absence rate? Jelaskan!
2) Jelaskan dua faktor yang dapat menyebabkan karyawan berbuat
kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaannya!
3) Jelaskan kritik yang ada dalam audit tingkat keluhan dan pengaduan!
4.50
1) Menghitung absence rate dapat dilakukan sebagai berikut:

Total labour hours lost through absences lOO
x
Absence rate =
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul pada halaman 41.
2) Faktor penyebab karyawan berbuat kesalahan dalam menyelesaikan
pekerjaannya:
a. Faktor orang (people)
b. Faktor system
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 46.
3) Kritik dalam audit tingkat keluhan dan pengaduan:
a. Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan
b. Analisis tindak lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 49.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan tentang pengukuran tingkat

absensi, tingkat lembur, tingkat kesalahan, dan tingkat keluhan dan
pengaduan karyawan.
Perusahaan harus menekan jumlah karyawan yang absen karena
dapat menimbulkan biaya yang besar. Dalam beberapa kondisi,
khususnya di industri manufaktur, ketidakhadiran karyawan sangat
mengganggu proses produksi.
Selain itu, perusahaan juga harus memperhatikan tingkat lembur
karyawan. Jam lembur yang panjang bagi karyawan dalam jangka
panjang dapat merugikan karyawan dan perusahaan itu sendiri. Auditor
juga harus memperhatikan apakah jam lembur meningkatkan
produktivitas.
Tingkat kesalahan pegawai harus ditekan serendah mungkin bahkan
dihilangkan. Kesalahan pegawai dapat menimbulkan biaya yang sangat
besar baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Lebih lanjut,
kesalahan yang dilakukan pegawai dapat menimbulkan tuntutan hukum
dari konsumen.
Tingkat keluhan dan pengaduan karyawan dapat digunakan oleh
perusahaan untuk mengukur iklim kerja secara keseluruhan di
EKMA4476/MODUL 4
4.51
perusahaan. Namun demikian, yang lebih penting adalah bagaimana

perusahaan menindaklanjuti keluhan dan pengaduan tersebut.
.. .I
T E S
F 0 R MAT IF 3;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

1)
Berikut adalah dampak negatif dari kerja lembur, kecuali ....

A. menurunnya kepuasan kerja
B. menurunnya produktivitas
C. meningkatkan kesalahan
D. meningkatkan pendapatan karyawan
2)
Apabila dalam suatu bulan terdapat 200 jam kerja lembur, dan dalam
bulan tersebut ada 50 karyawan, maka tingkat lembur pada bulan
tersebu t adalah ....
A. 4 jam
B. 0,25 jam
C. 2jam
D. 3 jam
3)
Yang bukan merupakan faktor sistem sebagai penyebab kesalahan

pekerja ....
A. buruknya kualitas bahan baku
B. kurangnya kompetensi pegawai
C. mesin produksi yang sudah tua
D. prosedur kerj a yang tidak tepat
4)
Berapakah tingkat kesalahan yang terjadi apabila dari 15.000 transaksi

terdapat 5 transaksi yang salah?
A.
B.
C.
D.
5)
3%.
1%.
0,03%.
2%.
Cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk menampung keluhan dan

pengaduan dari karyawan ....
A. kotak saran
B. aplikasi intranet atau email
C. forum bipartit
D. melalui P4D
4.52


Jumlah Soal
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
4.53
EKMA4476/ MODUL 4

Tes Formatif 1
1) A
2)
3)
4)
5)
c
D
c
c
Tes Formatif2
1) B
2)
3)
4)
5)
c
D
B
D
Tes Formatif 3
1) D
2) A
3) B
4) c
5)
4.54
Daftar Pustaka
Boudreau, John W., dan Ramstad, Peter M .. (2007). Beyond HR: The New
Science of Human Capital. Boston: Harvard Business School Press.
Burkholder, Nicholas C., Golas, Scott, Shapiro, Jeremy. 2007. Ultimate
Performance: Measuring Human Resources at Work. New Jersey:
John Wiley & Sons.
Cascio, Wayne F. (1992). Managing Human Resources: Productivity,
Quality of Worklife, Profits. 3 rct edition. New York: McGraw Hill, Inc.
Fitz-enz, Jac. (2000). The ROI of Human Capital: Measuring the Economic
Value of Employee Performance. New York: American Management
Association.
Huselid, Mark A., Becker, Brian E., dan Beatty, Richard W. (2005). The
Workforce Scorecards: Managing Human Capital to Execute strategy.
Boston: Harvard Business School Press.
Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen & Axelrod, Beth. (2001). The War
for Talent. Boston: Harvard Business School Press.
Noe, Raymond A. et all. (2003). Human Resource Management: Gaining
Competitive Advantage. 4th edition. Boston: McGraw Hill.
Ulrich, D. dan Brockbank, Wayne (2005). The HR Value Proposition.
Boston: Harvard Business School Press.
MDDUL 5
Audit Bi aya Umum dan

Efektivitas Organisasi
PENDAHULUAN
ada topik bahasan sebelumnya (Modul 2), Anda tentunya telah

memahami bahwa keberhasilan pengelolaan SDM tidak hanya dilihat
dari perspektif efisiensi tetapi juga dari perspektif efektivitas. Hal ini didasari
pemikiran bahwa pengelolaan SDM tidak hanya semata-mata berorientasi
pada efisiensi biaya-biaya yang harus dikeluarkan tetapi juga berorientasi
pada aspek kontribusi SDM. Di mana SDM perusahaan yang terpenuhi
kebutuhan primernya seperti gaji, keamanan dalam bekerja maupun
kebutuhan sekunder seperti kebutuhan akan penghargaan dan realisasi diri
akan termotivasi dan memberikan kontribusi yang maksimal dalam bekerja.
Selaras dengan pandangan di atas, maka materi yang dibahas dalam Modul 5
ini tidak hanya mencakup audit terhadap biaya-biaya yang lazim berlaku di
suatu perusahaan, seperti 1) audit biaya jabatan/pekerjaan 2) audit biaya gaji
dan upah 3) audit biaya pelatihan dan 4) audit biaya pengembangan
organisasi; tetapi juga mencakup 5) audit efektivitas SDM 6) audit kondisi
lingkungan kerja 7) audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM
Bahasan materi Modul 5 ini perlu Anda ketahui dan pahami karena pada
dasamya terkait dengan efisiensi dan efektivitas MSDM. Materi efisiensi
MSDM mencakup pembahasan beban perusahaan terbesar seperti misalnya
biaya gaji dan upah, biaya pelatihan di samping biaya pengembangan
organisasi. Terkait dengan efisiensi MSDM, pengetahuan dan wawasan
tentang audit biaya-biaya umum ini, merupakan keharusan yang harus
dimiliki dan sebagai auditor, Anda sebaiknya mencermati bilamana dalam
melakukan audit Anda menemukan biaya berlebihan, kurang sesuai dengan
standar yang berlaku ataupun biaya-biaya yang seharusnya tidak termasuk
kategori biaya umum.
5.2
Di sisi lain pengetahuan tentang audit efektivitas SDM memungkinkan

Anda sebagai auditor mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi penyebab
kurang produktifnya pegawai dan perlu diperbaiki dalam rangka
meningkatkan kinerja mereka. Pengetahuan tentang audit kondisi lingkungan
kerja memungkinkan Anda mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang perlu
diperbaiki dalam rangka mewujudkan lingkungan kerja yang menjamin
kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja sehingga pegawai termotivasi,
produktif serta mau, mampu menampilkan kinerja yang optimal.
Dan pengetahuan audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja
SDM memungkinkan Anda mendapatkan gambaran sejauh mana unit kerja
SDM, berhasil mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
Agar mempermudah Anda untuk mempelajari dan memahami materi
yang akan diberikan, maka paparan Modul 5 ini di kelompokkan dalam tiga
(3) Kegiatan Belajar sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1:
1. Audit biaya jabatan/pekerjaan.
2. Audit biaya gaji dan upah.
Kegiatan Belajar 2:
1. Audit biaya pelatihan.
2. Audit biaya pengembangan organisasi.
Kegiatan Belajar 3:
1. Audit efektivitas SDM.
2. Audit kondisi lingkungan kerja.
3. Audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM.
Di samping itu dalam rangka menilai efektivitas pembelajaran Anda,
maka pada setiap aktivitas Kegiatan Belajar (KB), diberikan rangkuman dan
Anda ditugaskan mengerjakan latihan serta tes formatif. Apabila skor Anda
kurang memuaskan, Anda diharapkan mempelajari kembali materi yang
diberikan. Dan bila skor Anda memuaskan, Anda bisa mempelajari modul
berikutnya (Modul 6).
Setelah mempelajari Modul 5 ini, secara umum Anda diharapkan dapat
menerapkan:
1. audit biaya-biaya umum yang lazim berlaku di perusahaan sehingga
dapat menilai efisiensi pengelolaan SDM dengan tepat;
2.
EKMA4476/MODUL 5
5.3
audit efektivitas SDM, audit kondisi lingkungan kerja, dan efektivitas

organisasi departemen/unit kerja SDM agar dapat menilai sejauh mana
unit SDM mampu menciptakan, merancang dan meningkatkan fungsi
SDM dalam rangka memberikan pelayanan yang tepat dan berarti bagi
perusahaan.
Secara khusus, setelah mempelajari Modul 5 ini Anda diharapkan

mampu menerapkan:
1. Audit biaya jabatan/pekerjaan.
2. Audit biaya gaji dan upah.
3. Audit biaya pelatihan.
4. Audit biaya pengembangan organisasi.
5. Audit efektivitas SDM.
6. Audit kondisi lingkungan kerja.
7. Audit efektivitas organisasi departemen/unit kerja SDM.
5.4
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Biaya Jabatan/ Pekerj aan dan

Audit Biaya Gaj i dan Upah
A. LANDASAN PEMIKIRAN
Biaya pengelolaan SDM sangat banyak, sama banyaknya dengan fungsifungsi pengelolaan SDM itu sendiri. Salah satu komponen biaya MSDM
adalah biaya gaji dan upah pegawai yang merupakan biaya tetap perusahaan
yang terbesar sehingga perusahaan perlu berhati hati dan mempertimbangkan
tidak saja dari sisi pegawai akan tetapi juga dari sisi kemampuan keuangan
agar biaya-biaya pengelolaan dan investasi SDM yang dianggarkan, tidak
merugikan perusahaan bahkan sebaliknya justru memberikan manfaat/
keuntungan yang berarti bagi perusahaan.
Sebelum membahas tentang penilaian biaya-biaya umum tersebut, di
bawah ini Anda bisa melihat gambaran matrik HR efisiensi.
Tabel 5. 1.
HR Bficiency Measures (Doables)
Absenteeism rate by job category and job

Jerformance
Accident costs
Accident safety ratings
Average time for dispute resolution
Average employee tenure (by
performance level)
Benefits costs as percent of payroll or
revenue
Benefits costs/competitors' benefits
costs ratio
Compliance with federal and state fair
employment practices
Compliance
with
technical
requirements of affirmative actions
Comprehensiveness
of
safety
monitoring
Cost of HA-related liti( Jation
HR department
budget
as
percentage of sales
HR expense per employee
HR expense/total expense
Incidence of injuries
Interviews per offer ratio (selection
ratio)
Lost time due to accidents
Measure of cycle time for key HR
processes by level of customer's
satisfaction
Number of applicants per recruiting
source by quality)
Number of courses taught by subject
Number of days lost to safety
incidents
EKMA4476/MODUL 5
5.5
Cost of injuries
Cost per grievance
Cost per hire
Cost per trainee hour
Number of stress-related illnesses
Number of training days and programs
per year
Offer-to-acceptance ratio
OSHA audits
Percentage of employee development
plans completed
Percentage and number of employees
involved in training
Percent correct data in HR information
system
Percentage of new material in training
programs each year
Percentage of payroll spent on training
Percentage of performance appraisals
completed on time
Number of hires per recruiting source

(by quality)
Number of recruiting advertising
programs in place
Number of safety training and
awareness activities
Response time per information
request
Sick days per full-time equivalent per
year
Speed of salary action processing
Time needed to orient new
employees
Time to fill an open position
Total compensation expense per
employee
Total HR investment/earnings
Total HR investment/revenue
Turnover by recruiting source
Turnover costs
Turnover rate by job category and job
performance
Variable labor cost as percent of
variable revenue
Worker's compensation cost
Workers' compentation experience
ratin1)
Sumber: Becker Brian E, Huselid Mark.A, Ulrich Dave," Creating an HR
Scorecard", The HR Scorecard, Harvard Business School Press,
2001, hal66 - 67.
Dari tabel di atas, maka menurut Brian et al. (2001) efisiensi MSDM
dapat dinilai dari efisiensi aspek kunci MSDM yaitu:
1. Core efficiency (Efisiensi utama) mengukur biaya-biaya gaji dan
tunjangan serta biaya administrasi lainnya.
2. Strategic efficiency (Efisiensi strategik) mengukur biaya-biaya pegawai
yang terkait langsung dengan strategi perusahaan dan dapat dipandang
sebagai suatu investasi yang berdampak pada kinerja perusahaan seperti
biaya pengadaan SDM, biaya pelatihan dan biaya pengembangan SDM.
5.6
1.
2.
3.
Pengukuran efisiensi utama antara lain mencakup audit atas:

Benefit cost as percentage ofpayroll.
Worker's compentation cost peremployee.
Percentage of correct entries on HR information system.
1.
2.
3.
Sedangkan pengukuran efisiensi strategik mencakup penilaian atas:

Cost per hire.
Cost per trainee hour.
HR expenses per employee.
Berbicara tentang efisiensi MSDM tidak terlepas dari penilaian akan

biaya- manfaat (cost benefit) investasi perusahaan dalam kebijakan khusus
SDM misalnya pemanfaatan outsourcing tenaga profesional dari luar
perusahaan dengan biaya imbal jasa yang lebih besar, program golden shake
hand bagi SDM yang tergolong "dead wood" yang biayanya tidak sedikit
maupun dalam berbagai praktek MSDM seperti:
1. Biaya pengadaan SDM (cost per hire) dalam arti seberapa besar
perusahaan bersedia mengeluarkan biaya untuk pengadaan pegawai baru.
2. Biaya pelatihan SDM (cost per trainee hour) dalam arti seberapa besar
perusahaan bersedia mengeluarkan biaya pelatihan dalam rangka
peningkatan kompetensi pegawai per jam. Sebagai contoh Instansi NA
bertujuan meningkatkan kemampuan supervisornya dalam memberi
bimbingan dan konseling, memperkirakan biaya pelatihan Coaching &
Counseling sebesar Rp 225.000 per peserta/j am atau berkisar
Rp 1.775.000 per pesertalhari dengan durasi pelatihan 7 jam per hari.
Dalam hal ini untuk mendapatkan manfaat yang lebih besar daripada
biaya investasi yang akan dikeluarkan, departemen/unit kerja SDM harus
melakukan strategic cost benefit analysis lebih dahulu sebelum mengambil
keputusan untuk melaksanakan program pengadaan SDM baru ataupun
program pelatihan coaching & counseling tersebut sehingga kemudian dapat
menetapkan besamya anggaran yang harus disediakan.
B. PENILAIAN ROI (RETURN ON INVESTMENT) SDM

Secara teoritis, menghitung ROI suatu program dilakukan dengan
menggunakan proses sederhana sebagai berikut.
1.
2.
3.
EKMA4476/MODUL 5
5.7
ldentifikasi potencial cost.

Identifikasi potencial benefits.
Hitung ROI program dengan menggunakan indeks yang tepat.
Dalam hal ini perhitungan ROI sangat ditentukan oleh kelengkapan dan
keakuratan pengumpulan dan perkiraan data sehingga diperlukan suatu
metode yang tepat antara lain bisa melalui ternan, para ahli, focus group dan
archival data. Diperlukan pengategorian cost dan benefit yang tepat sebelum
mengembangkan perkiraan biaya dan manfaat.
Pengategorian atau penggolongan cost yang lazim digunakan adalah:
1. Biaya tetap (fixed costs): biaya yang tidak terpengaruh oleh tingkat
produksi atau output seperti biaya bangunan, biaya utilities dan staf
overhead/SDM.
2. Biaya variabel (variabel costs): biaya yang berubah ubah sesuai dengan
perubahan tingkat produksi atau output. Biaya variabel ini tergantung
jenis industri seperti biaya ban dalam industri otomotif di mana biaya
ban akan berubah dengan bertambahnya mobil yang diproduksi.
Pemahaman cost benefit ini diperlukan bagi para ahli SDM yang ingin
melakukan suatu analisa yang efektif . Hal ini terutama disebabkan ahli SDM
perlu memperhatikan apakah praktek SDM dinilai dari perspektif non
ekonomik ataukah dari perspektif keuangan. Sebagai contoh perhitungan
depresiasi asset yang bersifat fisik (bangunan,peralatan, mesin) dalam
laporan keuangan merupakan pengurang pendapatan (net income) perusahaan
meski kenyataannya tidak ada yang membayar depresiasi tersebut.
Setelah dipilih dan ditentukan pengategorian dan jenis biaya yang akan
dinilai dari suatu program SDM, maka tahap selanjutnya kita dapat menilai
manfaat bersih (net benefit) suatu program dengan membandingkan jumlah
biaya dan manfaat yang diperoleh, Dalam hal ini bila penilaian seluruh biaya
dan manfaat program SDM hanya dihitung untuk jangka waktu satu tahun,
maka perhitungan ROI dari program tersebut tidak sulit sebagaimana contoh
berikut.
Lembaga SW memperoleh benefit dari kebijakan outsourcing tenaga
ahli IT sebesar 1.5 M sedangkan biaya konsultasi yang harus dibayarkan bila
kebijakan tersebut tidak diterapkan Rp900 juta, biaya transaction cost
Rp100 juta, maka ROI dari kebijakan outsourcing tersebut 50%,
perhitungannya adalah sebagai berikut:
1.5 M- (900 juta + 100 juta)/900 juta + 100 juta =50%
5.8
Selain itu dalam memutuskan apakah perusahaan akan menerapkan

investasi pada suatu program SDM, perlu juga dihitung lebih dahulu
breakeven cost dari program tersebut. Contoh:
Lembaga konsultasi NT yang merencanakan akan menyelenggarakan
Seminar sehari Risk Managament bagi para eksekutif, telah menghitung
biaya investasi yang harus dikeluarkan untuk iklan, staf, imbalan presenter,
ruangan dan peralatannya adalah Rp210 juta. Biaya-biaya tersebut
merupakan biaya tetap berapa pun peserta yang ikut dalam seminar. Biaya
administrasi dan biaya seminar ditentukan Rp4 juta. per peserta sudah
termasuk biaya variabel seperti biaya makan, biaya insentif presenter, biaya
material seminar yang besamya Rp 1 juta per peserta.
Dengan demikian breakeven cost dari seminar adalah
210 juta/4 juta- 1 juta = 70 orang
Bapak FA sebagai Manager Training akan menggunakan perkiraan
tersebut sebagai acuan untuk menentukan apakah seminar akan
diselenggarakan atau tidak. Dalam arti ia akan berpikir apakah Lembaga NT
bisa menarik minimal 70 orang peserta. Apabila hal tersebut tidak
memungkinkan maka Lembaga NT mau tidak mau harus membatalkan
rencana Seminar tersebut. Ilustrasi ini terlihat mudah, pada kenyataannya
investasi SDM tidak hanya program yang dampak manfaatnya dapat dicapai
pada tahun berjalan tetapi juga di bidang pengembangan SDM termasuk
pengembangan tenaga pimpinan yang termasuk "STAR" dan memakan biaya
yang tidak sedikit sehingga perusahaan harus hati-hati agar ROI program
pengembangan tersebut tidak negatif. Untuk itu perlu dilakukan suatu
penilaian analisa biaya manfaat (cost benefit analysis) yang cermat antara
lain dengan menggunakan metode NPV (Net Present Value Analysis)
sebagaimana ilustrasi berikut ini.
Sebagai contoh pimpinan PT.PN dalam rangka peningkatan kinerja
pegawainya sedang mempertimbangkan apakah akan menerapkan program
pengembangan dan implementasi manajemen kinerja yang terintegrasi serta
program pemberian insentif bagi pegawai. Di mana biaya keseluruhan
program Rp250 juta dan perkiraan akan keuntungan yang didapat Rp270 juta
per tahun selama 5 tahun ke depan. Di sisi lain program insentif
menimbulkan kenaikan biaya gaji Rp130 juta per tahun selama periode 5
tahun ke depan. Dengan asumsi marginal cost 14% apakah pimpinan PT.PN
5.9
EKMA4476/MODUL 5
akan memutuskan melaksanakan atau membatalkan program pengembangan

manajemen kinerja tersebut?
Dengan menerapkan metode NPV analysis didapat temuan sebagai
berikut:
Tahun
1.
2.
3.
Jumlah
Biaya pengembangan Program

Kenaikan gaji
Kenaikan cash flow
-250juta
-130juta
+270juta
Faktor
Present value
1
3.433
3.433
-250juta
-446juta290ribu
+926juta91 Oribu
Net Present Value
280juta620ribu
O~erasi
Dengan NPV
mengembangkan &
Kinerja
Rp280,620.000 PT. PN memutuskan untuk

menerapkan Program Pengembangan Manajemen
C. AUDIT BIAYA JABATAN/PEKERJAAN

Latar Belakang
Secara umum, jabatan/pekerjaan di suatu perusahaan dibedakan antara
pimpinan dan pelaksana. Pimpinan adalah pegawai yang menduduki posisi
struktural sedangkan pelaksana adalah pegawai yang menduduki jabatan nonstruktural. Pegawai non-struktural juga dibedakan antara pelaksana dengan
tenaga profesional yang berperan sebagai tenaga ahli dan mendukung
pekerjaan pimpinan misalkan Akuntan, Analis Kredit atau Web Designer.
Berdasarkan penggolongan tersebut maka kita mengenal:
1. Tingkat jabatan pimpinan: direksi (pimpinan puncak), general manajer/
kepala divisi (pimpinan atas/utama), manajer (pimpinan menengah/
madya) dan supervisor (pimpinan bawah/muda).
2. Tingkat jabatan pelaksana/pekerja (pelaksana senior, pelaksana yunior,
pelaksana).
1.
2.
3.
4.
Untuk jabatan profesional juga dibedakan antara:

Tingkat j abatan Profesional U tama.
Tingkat jabatan Profesional Madya.
Tingkat jabatan Profesional Muda.
Tingkat jabatan staf.
5.10
Penilaian besaran gaji berdasarkan tingkat/jenjang jabatan merupakan

kelaziman yang berlaku di perusahaan. Penilaian ini dapat dilakukan melalui
penilaian bobot jabatan (nilai relatif jabatan) yang diukur melalui evaluasi
jabatan di mana berat ringannya suatu jabatan dinilai dari compensable
factors, yaitu karakteristik pekerjaan yang dihargai perusahaan untuk dibayar
antara lain kompleksitas tugas, kondisi pekerjaan, pendidikan dan
pengalaman yang dipersyaratkan dan tanggung jawab pekerjaan.
Sebagai contoh dari program evaluasi jabatan yang dilakukan oleh
perusahaan A, nilai j abatan terendah adalah 90 dan nilai j abatan tertinggi
1025. Maka berdasarkan nilai tersebut ditetapkan 15 golongan gaji yang
merupakan gaji dasar dan bersifat tetap dengan rentang nilai jabatan tertentu
sebagaimana dapat dilihat pad a Tabel 5.2 berikut.
Tabel 5. 2.
Golongan Gaj i Berdasarkan Nilai Jabatan
Gel Gaji
Rentang niIai jabatan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
876-025
746-875
636-745
526-635
446-525
386-445
326-385
276-325
236-275
206-235
176-205
146-175
126-145
106-125
90-05
Selanjutnya perancangan golongan gaji tersebut diselaraskan dengan

tingkat/jenjang jabatan, maupun dengan tingkat golongan pangkat seperti
contoh di bawah ini.
5. 11
EKMA4476/MODUL 5
Tabel 5. 3.
Go Iongan Gaj i, Go Iongan Pangkat dan Ti ngkat I j enj ang Jabat an
Golongan Gaji
1
2
3
4
5-6
7-8
9
10- 12
13- 15
Go Iongan
Pang kat
IV E sd IV F
IV D
IV B sd IV C
IV A
Ill D sd Ill F
Ill C
Ill A sd Ill B
II D sd II F
IIC
Tin kat/ Jenan Jabatan

Managerial
Profesional
Manajemen Strategis
Profesional Utama
Manajemen Madya
Profesional Madya
Manajemen Muda
Pelaksana Senior
Pelaksana
Profesional Muda
Dalam sistem remunerasi/sistem penggajian di instansi/lembaga

pemerintah biasanya golongan pangkat mengacu pada kualifikasi tingkat
pendidikan formal pegawai yang dipersyaratkan seperti dapat Anda lihat
pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.4.
Golongan Pangkat dan Tingkat Pendidikan
Go Iongan IV A keatas
Golongan Ill A keatas
Golongan II D keatas
Golongan II A sd II C
Strata 2 dan Strata 3

Strata 1
Diploma 3
SLTA
Dengan gambaran demikian pegawai dengan pendidikan minimal

Strata 1 dan golongan pangkat III A serta menduduki jabatan Manajemen
Muda atau Profesional Muda dalam sistem remunerasi yang berlaku di
perusahaan A termasuk golongan gaji 9 (lihat Tabel 5 .3).
Sebagai auditor dalam memeriksa biaya sektor jabatan/pekerjaan, maka
Anda harus waspada.
1. Cost benefit analysis dengan menggunakan NPV sangat dipengaruhi
perhitungan biaya manfaat yang tepat dan cermat dengan demikian
sangat tergantung pada pengumpulan data dan analisa yang mendalam.
Menurut Becker cs dalam The HR Scorecard (2001), Anda dapat
menggunakan metode yang lebih canggih, dengan mengembangkan
5.12
2.
3.
4.
5.
perkiraan yang lebih rinci dan lebih akurat yaitu metode activity based
costing.
Tidak semua kebijakan dan program SDM harus didasari analisa NPV
mendalam namun tergantung pentingnya pengambilan keputusan yang
akan diambil. Sebagai contoh bila pimpinan suatu lembaga memutuskan
akan mendirikan Assesment Center sekalipun perkiraan keuntungan
kurang lebih sama dengan biaya yang akan dikeluarkan, dalam arti
NPV = 0 maka tidak perlu dilakukan ketepatan analisa. Sebab pada
intinya ROI assement center ini penting dan bemilai positif bagi
lembaga. Tidak semua organisasi/perusahaan melakukan evaluasi
jabatan karena biaya yang mahal untuk melakukan program tersebut.
Untuk itu sebagai auditor, Anda perlu memeriksa dasar apa yang
digunakan perusahaan dalam menentukan nilai suatu jabatan.
Perusahaan yang melakukan program evaluasi jabatan tidak semua
menggunakan metode pendekatan yang sama dan compensable factors
yang diukur pun berbeda sehingga bisa saja suatu jabatan/pekerjaan
dengan posisi yang sama pada perusahaan sejenis memiliki nilai yang
berbeda dan penggolongan gaji yang ditetapkan pun berbeda.
Sebagai contoh bobot (nilai relatif) jabatan Manajer SDM pada
perusahaan X = 520 sedangkan pada perusahaan Y = 550 sehingga bila
menggunakan Tabel 5.2. Manajer SDM X termasuk golongan gaji 5
sedangkan Manajer SDM Y termasuk golongan gaji 4. Dengan demikian
Anda perlu membandingkannya dengan nilai pasar untuk jabatan
Manajer SDM.
Perusahaan sering kali pula berbeda dalam menentukan kesetaraan
golongan pangkat dan tingkat/jenjang jabatan sehingga berdampak pada
penentuan golongan gaji. Dalam hal ini auditor perlu mengkaji lebih
dalam, prinsip kesetaraan yang digunakan perusahaan agar bisa menilai
keadilan dan dampaknya terhadap biaya gaji
Perusahaan dalam menentukan besaran gaji dasar/pokok yang berlaku
tetap, juga berbeda tergantung kondisi dan kemampuan keuangan
perusahaan sehingga auditor perlu waspada mencermati biaya
jabatan/pekerjaan yang berbeda yang ditemui selama pelaksanaan
auditing di lapangan khususnya biaya jabatan/pekerjaan profesional.
Karena ada kalanya untuk bisa menarik dan mempertahankan tenaga
profesional yang dibutuhkannya, suatu perusahaan menentukan gaji
dasar di atas harga pasar agar dapat mengungguli perusahaan
5.13
EKMA4476/MODUL 5
pesaingnya. Sebagai contoh dengan kualifikasi yang sama Auditor di

Bank MN menerima gaji dasar 3 juta Rp sedangkan di Bank VW yang
saat ini menetapkan strategi GCG dan sistem pengendalian yang ketat,
menawarkan gaji dasar 4,5 juta Rp kepada calon Auditor.
Perbedaan tersebut akan berdampak langsung pada biaya gaji dan upah
yang harus dikeluarkan perusahaan dan akan mempengaruhi pula
penilaian efisiensi biaya pengelolaan SDM. Untuk mendapat
pemahaman yang lebih mendalam, penilaian biaya sektor gaji dan upah
akan dibahas lebih lanjut di bawah ini.
D. AUDIT BIAYA GAJI DAN UPAH
Latar Belakang
Gaji dan upah merupakan imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada
SDM atas jasa yang mereka konstribusikan. Isu gaji juga merupakan isu
kritis yang harus diperhatikan perusahaan apabila ingin dapat menarik dan
mempertahankan SDM yang berkompeten dan yang akan menampilkan
kinerja superior, komit dan loyal pada perusahaan. Sebagai auditor sebaiknya
Anda memahami lebih dahulu perubahan paradigma yang mendasari sistern
remunerasi/sistem penggajian. Perubahan mana dipengaruhi oleh situasi
persaingan yang ketat.
parad'H rna Iarna
lmbalan berdasarkan peker'aan
lmbalan berdasarkan lingkup tugas dan
senioritas
Keadilan internal
Mengacu pada range gaji yang berlaku
parad'I( rna Iarna Baru

lmbalan berdasarkan kiner'a individu
lmbalan berdasarkan "nilai individu",
kontribusi berarti yang diberikannya
Keadilan pasar
Fleksibel dalam arti tidak ketat mengacu
pada aturan imbal 'asa vane berlaku.
Dengan memperhatikan perubahan paradigma di atas, maka suatu

sistern remunerasi/sistem penggajian idealnya:
1. Berbasis keadilan eksternal, berbasis pasar dalam arti berdasarkan nilai
posisi j abatan dapat dibandingkan dengan pasar.
2. Berbasis kinerja dan kontribusi berarti yang diberikan pegawai.
3. Berbasis kelangkaan kompetensi, dalam arti kompetensi spesifik/tertentu
dalam jabatan mendapat penghargaan.
4. Berbasis keadilan internal, dalam arti mengacu pada bobot/nilai jabatan.
5. Fleksibel dan mempertimbangkan kemudahan pengelolaan administrasi.
5.14
Di sisi lain suatu sistem remunerasilsistem penggajian idealnya tidak

hanya menerapkan prinsip paradigma baru tersebut, tetapi juga tidak
merugikan perusahaan dalam arti mempertimbangkan kondisi kesehatan
keuangan perusahaan.
Dalam merancang dan menetapkan sistem remunerasi/sistem penggajian,
perusahaan biasanya berpedoman bahwa gaji pegawai mencakup antara lain:
gaji tetap dan tunjangan-tunjangan yang menunjang kesejahteraan mereka.
Pada sistem penggajian lama, setiap perusahaan menentukan jenis dan
besaran tunjangan berbeda beda tergantung kebijakan perusahaan biasanya
mencakup tunjangan jabatan bagi pimpinan unit kerja dan tunjangan umum
(tunjangan anak, tunjangan transpor, tunjangan makan dan lain-lain). Namun
pada era sekarang dengan sistem penggajian baru atau lebih dikenal dengan
"clean wages system" tunjangan-tunjangan ditiadakan dan besarannya
digabung dengan gaji pokok sebagai suatu gaji dasar yang bersifat tetap.
Kondisi ini diterapkan untuk tujuan mempermudah administrasi dengan tetap
mempertimbangkan keadilan dan kondisi keuangan perusahaan. Di samping
itu perusahaan dalam rangka memelihara dan mempertahankan SDM, perlu
menekankan tunjangan kesejahteraan seperti: angsuran Jamsostek, tunjangan
pengobatan, tunjangan pendidikan dan lain-lain.
Dengan kondisi demikian pada sistem remunerasilsistem penggajian
baru, auditor perlu memeriksa jenis dan besaran komponen minimal yang
harus dibayarkan perusahaan antara lain:
1. Gaji Dasar.
2. Gaji variabel seperti insentif prestasi.
3. Penghargaan masa kerja/tunjangan akhir masa bakti.
4. luran Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek).
5. Tunjangan Hari Raya (THR) per tahun.
6. Bonus per tahun (hila kemampuan keuangan perusahaan pada tahun
berj alan mencukupi).
7. Tunjangan pengobatan.
Besaran gaji (take home pay) pegawai yang dibayarkan perusahaan
lazimnya:
Gaji dasar/pokok + Gaji variabel - (Potongan Pajak Penghasilan (PPh) +
luran J amsostek)
EKMA4476/MODUL 5
5.15
Secara rinci penilaian atas komponen di atas akan diuraikan di bawah
Inl.
a.
Gaji dasar
Besaran Gaji Dasar ditetapkan oleh perusahaan dengan mempertimbangkan keadilan eksternal, keadilan internal (nilai/bobot jabatan) dan kondisi
keuangan perusahaan sebagaimana sudah diuraikan pada butir Kegiatan
Belajar 1 mengenai audit biaya jabatan/pekerjaan.
b.
Gaji variabel
Besaran gaji variabel khususnya besaran insentif prestasi dibayarkan
perusahaan dengan tujuan agar pegawai termotivasi untuk menampilkan
prestasi kinerja yang optimal dan mendapat kepuasan dalam bekerja.
Besaran insentif prestasi ditentukan secara sistematis dengan
mempertimbangkan tidak hanya rating penilaian kinerja pegawai
(performance index) tetapi mempertimbangkan juga posisi pegawai dalam
range gaji (compa ratio atau salary index). Dengan demikian semakin
memuaskan rating kinerja pegawai dalam arti semakin tinggi performance
index dan semakin gaji yang diterima pegawai saat ini ada pada posisi paling
rendah dalam range gaji, dalam arti semakin rendah salary index pegawai
maka persentase kenaikan gaji yang diterimanya semakin besar.
Sebaliknya semakin buruk rating kinerja pegawai dalam arti semakin
rendah performance index dan semakin gaji yang diterima pegawai saat ini
ada pada posisi paling tinggi dalam range gaji, dalam arti semakin tinggi
salary index pegawai maka percentage kenaikan gaji yang diterimanya
semakin kecil.
Bahkan untuk kondisi tertentu/kritis misalkan kinerja pegawai tidak
memuaskan, sedangkan gaji yang diterima bersangkutan saat ini sudah ada
pada posisi range gaji yang tinggi dalam arti pegawai sudah overpay maka
perusahaan perlu mempertimbangkan penundaan insentif. Agar Anda
mendapat pemahaman yang lebih mendalam di bawah ini akan di ilustrasikan
bagaimana manajemen bisa menentukan atau percentage kenaikan gaji yang
akan dibayarkan kepada pegawainya.
Contoh: perhitungan besaran % kenaikan gaji berdasarkan kinerja dan posisi
dalam range gaji.
5.16
Tabel 5. 5.
Posisi dalam Range Gaj i
Rating
penilaian
kiner'a
Sangat baik
Baik
Memenuhi
Kuran
Buruk
Kuartil 1
80-89
0
/o kenai kan
13-14
11 -12
9-10
6-8
0
Kuartil 2
90-99
0
/o kenaikan
11 -12
9-10
7-8
6 atau <6
0
Kuartil 3
100-109
0
/o kenaikan
9-10
7-8
5-6
Ditunda
0
Kuartil 4
110-120
0
/o kenaikan
6-8
5-6
3-4
Ditunda
0
Bapak Toni manajer operasi PT. NS dengan gaji dasar 5 juta rupiah,
penilaian kinerjanya sangat baik dan posisi gaji yang diterima saat ini ada
dalam kuartil 2 sehingga akan menerima kenaikan sebesar 12% atau 600 ribu
rupiah.
Kenaikan ini lebih besar dibandingkan yang diterima kenaikan Bapak
Andri (8%) manajer SDM PT.NS dengan gaji dasar yang sama yaitu 5 juta
rupiah, dan ia juga mendapat rating penilaian kinerj a yang juga sang at baik
namun posisi gaji Bapak Andri saat ini sudah termasuk kuartil 4 sehingga
besaran yang diterimanya 400 ribu rupiah. Percentage kenaikan Bapak Toni
ini juga masih lebih besar dibandingkan kenaikan yang diterima lbu Ari
(10%) manajer keuangan PT NS dengan gaji dasar 5 juta rupiah, rating
penilaian kinerja baik & posisi gaji saat ini ada pada kuartil 2 yaitu 500 ribu
rupiah.
Dalam hal ini perusahaan perlu mempertimbangkan besaran % kenaikan
gaji yang tepat agar penerapannya adil dan dalam jangka panjang tidak
merugikan perusahaan.
c.
Penghargaan masa kerja/tunjangan akhir masa bakti
Besaran uang penghargaan masa kerja!besaran tunjangan akhir masa

bakti yang dibayarkan perusahaan sesuai kebijakan manajemen dan peraturan
perusahaan yang berlaku. Dalam hal ini kebijakan dan peraturan masingmasing perusahaan terhadap pembayaran penghargaan masa kerja ini juga
tidak sama. Akan tetapi agar Anda mendapatkan gambaran mengenai
besarannya, penulis akan memberikan ilustrasi terkait dengan kebijakan
lembaga pendidikan YN tentang pembayaran penghargaan masa kerja.
5.17
EKMA4476/MODUL 5
Besaran uang penghargaan masa kerja adalah sebagai berikut.

1) Masa kerja 3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 tahun,
2 bulan gaji dasar.
2) Masa kerja 6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 tahun
3 bulan gaji dasar.
3) Masa kerja 9 tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 tahun
4 bulan gaji dasar.
4) Masa kerja12 tahun atau lebih tetapi kurang dari15 tahun
5 bulan gaji dasar.
5) Masa kerja15 tahun atau lebih tetapi kurang dari18 tahun
6 bulan gaji dasar.
6) Masa kerja18tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 tahun
7 bulan gaji dasar.
7) Masa kerja21 tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 tahun
8 bulan gaji dasar.
8) Masa kerja 24 tahun atau lebih menerima 10 bulan gaji dasar.
menerima
menerima
menerima
menerima
menerima
menerima
menerima
d.
luran Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek)

luran Jamsostek ditentukan perusahaan dengan mengindahkan
perundang-undangan yang berlaku. Secara garis besar mencakup Jaminan
Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JK) dan Jaminan Hari Tua
(JHT). luran JKK dan JK lazimnya dibayarkan oleh perusahaan dan
penentuan besaran jaminan ditetapkan oleh manajemen. Sedangkan iuran
JHT lazimnya dibayarkan baik oleh perusahaan dan oleh pegawai
bersangkutan dan besarannya pun ditentukan oleh pihak manajemen.
Contoh:
Premi/luran
Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
Jaminan Kematian (JK)
Jaminan Hari Tua (JHT)
e.
Dibayar oleh
Lembaga
0.25/o
0.30/o
3.70/o
Pegawai
2/o
Tunjangan Hari Raya (THR) keagamaan

THR wajib diberikan perusahaan kepada pegawainya dan lazimnya
diberikan selambat lambatnya 7 hari kerja sebelum Hari Raya ldul Fitri.
Besaran THR lazimnya 1 bulan gaji dasar/pokok, namun perusahaan bisa saja
menentukan lebih besar dengan mempertimbangkan prestasi kerja dan
5.18
kontribusi pegawai bersangkutan sehingga dalam hal sebagai auditor Anda

juga perlu memeriksa konsistensinya dengan hasil penilaian kinerja pegawai
Sebaliknya bagi pegawai yang masa kerjanya belum satu tahun, biasanya
perusahaan menentukan kebijakan sendiri dan secara proporsional besaran
THR yang harus dibayarkan perusahaan kepada yang bersangkutan dihitung
sebagai berikut.
Masakerja
..
- - - - x gaJl dasar/pokok
12
Bonus
Pembayaran bonus lazimnya senantiasa dikaitkan dengan prestasi kerja
pegawai dan mempertimbangkan pula kontribusi unit kerja di mana pegawai
ditempatkan kepada perusahaan. Dalam hal ini perlu diperhatikan bahwa
perusahaan tidak wajib membayarkan bonus kepada pegawai bilamana dana
perusahaan tidak mencukupi dan besaran bonus yang dibayarkan merupakan
hak prerogatif pimpinan atau pihak manajemen. Bisa saja besaran bonus
untuk pimpinan, pejabat profesional dan pelaksana/pekerja berbeda.
Sebagai contoh PT. SB membayarkan bonus kepada Sekretaris Senior
sebesar 4x take home pay (gaji dasar/pokok + tunjangan lain2) sedangkan
lembaga TS membayarkan bonus kepada Sekretaris Seniornya sebesar 2x
gaji dasar/pokok sekalipun kualifikasi yang mereka miliki tidak berbeda.
Sebagai auditor Anda perlu berhati-hati dalam memeriksa penilaian
biaya-biaya yang terkait dengan biaya jabatan/pekerjaan dan biaya
pembayaran gaji dan upah. Perlu Anda perhatikan bahwa:
1) Perusahaan mempunyai sistem dan penggolongan gaji yang berbedabeda sesuai peraturan yang berlaku.
Dengan demikian kebijakan dan peraturan perusahaan terkait pemberian
besaran variabel, insentif prestasi, bonus juga tidak sama tergantung
jenis dan lingkup industri serta apakah perusahaan tersebut merupakan
PT (Persero), BUMN, BUMD atau pemerintah.
2) Perusahaan memberikan jenis dan besaran tunjangan dan fasilitas yang
berbeda-beda pula dalam menunjang program-program kesejahteraan
pegawa1nya.
Dalam hal ini Anda perlu mengkaji lebih lanjut dengan berpedoman
bahwa perusahaan bilamana ingin menjadi perusahaan pilihan tenaga
kerja seharusnya tidak hanya berorientasi pada keuntungan semata tetapi
juga berorientasi pada kualitas kehidupan kerja dan kesejahteraan
pegawa1.
EKMA4476/MODUL 5
5.19
LATIHAN

1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan efisiensi pengelolaan SDM dan
keterkaitannya dengan pencapaian sasaran departemen/unit kerja SDM
SDM!
2) Jelaskan prinsip-prinsip yang harus Anda pertimbangkan dalam
memeriksa dan menilai implementasi Sistem Remunerasi/Sistem
Penggajian.
3) Jelaskan matriks pemberian kenaikan gaji atas dasar prestasi kerja
dengan mempertimbangkan rating penilaian kinerja (performance index)
dan posisi gaji yang sudah diterima dalam range gaji (salary index).
1) Efisiensi pengelolaan SDM merupakan penilaian cost benefit terhadap

berbagai praktek MSDM di perusahaan mencakup core efficiency yaitu
efisiensi utama terkait dengan biaya gaji dan upah, biaya tunjangan serta
biaya administrasi lainnya, serta strategic efficiency yaitu efisiensi yang
terkait langsung dengan implementasi strategi SDM seperti efisiensi
biaya pengadaan pegawai baru, biaya pelatihan, biaya management
development program. Rincian jawaban dapat Anda lihat pada materi
modul ini hal 6.
2) Prinsip-prinsip Sistem Remunerasi/Sistem Penggajian dengan paradigma
baru adalah sistem imbal jasa berbasis kinerja, kelangkaan kompetensi,
bobot jabatan dan nilai harga pasar, fleksibel dengan prinsip kemudahan
pengelolaan administrasi serta pertimbangan kondisi keuangan
perusahaan.
Rincian jawaban dapat Anda lihat pada materi modul ini hal 13-14.
3) Demi keadilan dalam sistem remunerasi berbasis kinerja maka %
kenaikan gaji pegawai ditentukan dengan mempertimbangkan rating
penilaian kinerja (performance index) dan posisi pekerjaan dalam range
gaji (compa ratio atau salary index). Semakin tinggi performance index
dan semakin rendah salary index maka semakin tinggi % kenaikan gaji.
Sebaliknya semakin rendah performance index dan semakin tinggi
salary index maka semakin kecil % kenaikan gaji pegawai bersangkutan.
Rincian jawaban dapat Anda lihat pada materi modul hal15-16.
5.20
RANG KUMA N:;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar 1 ini mencakup bahasan tentang audit biaya

jabatan/pekerjaan dan audit biaya gaji dan upah berdasarkan kerangka
pemikiran bahwa penilaian tersebut mempengaruhi biaya pengelolaan
SDM yang pada akhirnya akan memberikan dampak berarti terhadap
pengeluaran perusahaan secara keseluruhan karena merupakan beban
tetap perusahaan terbesar. Dengan demikian perusahaan perlu menilai
ROI (Return On Investment) bidang SDM agar investasi dan biaya
praktek MSDM tidak merugikan tetapi justru memberi manfaat
ekonomik bagi perusahaan.
Audit biaya jabatan/pekerjaan mengacu pada jenis, jenjang dan
fungsi jabatan/pekerjaan serta merupakan fondasi bagi pemberian gaji
dasar/gaji pokok. Dalam hal ini auditor perlu memahami prinsip dan
komponen yang merupakan cakupan gaji dan upah agar mampu
memeriksa dan menilai biaya gaji dan upah secara tepat dan benar.
TES
FORMATIF
1- - - - - - - - - - - - - - - -

1) Efisiensi pengelolaan SDM dinilai dari aspek berikut, kecuali ....
A. return on investement SDM
B. net present value analysis SDM
C. activity based costing SDM
D. human resouce's performance analysis
2)
Breakevent cost menilai proyek atau program dengan pertimbangan ....

A. kondisi keuangan
B. NPV minimal 0
C. perusahaan mendapat keuntungan, manfaat yang lebih besar dari
biaya
D. perusahaan selalu dalam posisi yang menguntungkan
3)
Filosofi Sistem Remunerasi/Penggajian sebaiknya merupakan landasan

pemikiran yang mempertimbangkan ....
A. kinerja dan kelangkaan kompetensi SDM
B. nilai j abatan dan nilai harga pasar
C. fleksibilitas dan kemudahan administrasi
D. keharmonisan perusahaan
5.21
EKMA4476/MODUL 5
4) Yang dimaksud denganperformance index adalah ....

A. posisi gaji pegawai dalam range gaji yang berlaku
B. rating penilaian kinerj a pegawai
C. produktivitas pegawai
D. tingkat produktivitas perusahaan
5)
Pemberian take home pay pegawai tergantung kebijakan dan peraturan

berikut ini, kecuali ....
A. gaji dasar, gaji variabel dan tunjangan.
B. gaji bersih dan tunjangan
C. penggolongan pangkat
D. potongan pajak dan pinjaman


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
5.22
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Bi aya Pel at i han dan

Audit Biaya Pengembangan Organisasi
A. AUDIT BIAYA PELATIHAN
1.
Latar Belakang
Dalam uraian sebelumnya telah dikemukakan bahwa audit biaya

pelatihan dan pengembangan organisasi merupakan audit terhadap strategic
efficiency, dalam arti terkait dengan kebijakan dan program yang secara
langsung memberikan kontribusi berarti pada implementasi strategi SDM.
Dengan demikian sebagai investasi yang hasilnya tidak langsung terlihat
maka perusahaan perlu melakukan cost benefit analysis yang cermat dan
tepat berdasarkan kelengkapan dan relevansi data-data terhadap investasi di
bidang pelatihan.
Informasi tentang biaya pelatihan sangat dibutuhkan untuk:
a. Memahami keseluruhan biaya pelatihan baik yang berupa biaya tetap
maupun biaya variabel.
b. Membandingkan dengan alternatif biaya pelatihan lainnya.
c. Mengevaluasi proporsi biaya yang efektif untuk pengembangan,
administrasi dan evaluasi pelatihan.
d. Mengontrol biaya pelatihan.
2.
Menilai Potensial Cost Pelatihan
Biaya pelatihan dibedakan antara biaya langsung dan biaya tidak

lang sung.
Biaya langsung mencakup biaya instruktur, biaya konsultan, biaya
perancangan program, biaya materi pelatihan, ruangan kelas, peralatan dan
biaya perj alanan.
Biaya tidak langsung mencakup biaya-biaya yang tidak terkait langsung
dengan perancangan, pengembangan dan pelaksanaan pelatihan. Seperti
biaya alat kantor, fasilitas yang digunakan selama penyelenggaraan pelatihan.
Termasuk imbal jasa bagi tenaga staf administrasi yang terlibat dalam
pelaksanaan pelatihan.
5.23
EKMA4476/MODUL 5
Untuk mendapatkan gambaran yang tepat dalam membandingkan antara

beragam biaya pelatihan, disarankan untuk menggunakan requirement model
di mana pada setiap tahapan (training need analysis, perancangan,
implementasi, evaluasi) dilakukan perhitungan dan perbandingan biaya
peralatan, fasilitas, SDM dan material yang digunakan untuk masing-masing
program pelatihan. Atau biaya setiap tahap dihitung dan dibandingkan
dengan biaya keseluruhan program pelatihan.
3.
Menilai Potensial Benefit Pelatihan

Untuk menilai manfaat (benefit) pelatihan, kita harus mengkaji kembali
tujuan dari pelatihan yang sesungguhnya apakah untuk mengurangi biaya
produksi, mengurangi biaya lembur, ataukah untuk mempertahankan
pelanggan. Dalam hal ini ternyata:
a. hampir semua riset para ahli akademis dan praktisi mengutarakan bahwa
pelatihan memberikan manfaat;
b. penerapan pilot proyek di mana pelatihan yang lebih dulu diberikan pada
sekelompok peserta akan memberikan manfaat bagi perusahaan untuk
menentukan apakah pelatihan tersebut akan diterapkan atau tidak
diterapkan bagi keseluruhan pegawainya.
4.
Audit Biaya Pelatihan dengan Menggunakan Cost Benefit Analysis

Bagaimana audit biaya pelatihan dengan menggunakan analisa cost
benefit dapat Anda lihat pada ilustrasi berikut.
----------------------------------------------------------------------------KASUSPTNN
PT. NN perusahaan kontraktor yang memproduksi panel mempunyai
300 pekerja, 48 penyelia, 7 superintenden yang bekerja secara shift dan
seorang plant manager. PT. NN menghadapi 3 masalah yang cukup serius:
a. 2% dari keseluruhan panel yang diproduksi setiap harinya, di tolak oleh
karena kualitasnya tidak sesuai standar.
b. Area produksi tidak tertata baik dan rapi.
c. Tingkat kecelakaan yang terjadi lebih besar dari rata-rata kecelakaan
yang terjadi pada industri sejenis.
5.24
Untuk
mengatasi
permasalahan
yang
dihadapi,
perusahaan
menyelenggarakan pelatihan bagi para penyelia mengenai pengelolaan
kinerja, coaching & counseling dan budaya kerja. Pelatihan dilakukan di
sebuah hotel yang lokasinya dekat dengan pabrik. Program pelatihan
dirancang oleh konsultan dan menggunakan video tape dan instruktur
pelatihan juga dari lembaga konsultan. Rincian perkiraan biaya dapat Anda
lihat pada tabel berikut.
Tabel 5.6
Bi aya Program Pel at i han bagi Par a Penyel ia PT NN
Biaya Langsung
lnstruktur 12 hari a RP 1.250.000 per hari
Fringe Benefits (25/o gaji)
Biaya perjalanan
Material ( Rp 600.000 x 56 peserta)
Ruang kelas dan peralatan (12 hari a Rp 500.000/hari)
Refresments ( Rp 40.000/hari x 3 hari x 56 peserta)
Total Biaya Langsung
Biaya Tidak langsung
Pengelola pelatihan
lmbal jasa stat administrasi
Fringe Benefit (25/o gaji)
Surat menyurat &telepon dan lain-lain
Materi pembelajaran Rp 40.000 x 56 peserta
Total Biaya tidak langsung
Biaya Pengembangan
Biaya mengikuti program
Registrasi
Perjalanan dan akomodasi
Gaji
Benefit (25/o gaji)
Total Biaya pengembangan
Biaya Overhead
Top management time &dukungan umum perusahaan 10/o
(biaya langsung, biaya tidak langsung, biaya pengembangan)
Gaji peserta ( tidak bekerja selama pelatihan)
Total biaya pelatihan
Bia'/a per :>eserta
SJmber: Noe et all, Human Resource 1\!anagement,
edition, hal 248.
Rp 15.000.000
Rp 3.750.000
Rp Rp 33.600.000
Rp 6.000.000
Rp 6. 720.000
Rp 65.070.000
Rp
Rp
Rp 7.500.000
1.870.000
Rp 2.240.000
11.610.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
36.000.000
14.000.000
9.750.000
6.250.000
1.560.000
67.560.000
Rp
Rp
rvt
Rp 14.430.000
Rp 169.690.000
Rp 328.360.000
Rp 5.870.000
Graw Hi II, 2000, Third
EKMA4476/MODUL 5
5.25
Kotak 5.1.
Pengukuran Biaya Program Pelatihan
Lebih lanjut basil perhitungan manfaat pelatihan dengan penilaian

terhadap keuntungan yang didapat dari peningkatan kualitas panel,
keteraturan area pabrik, penurunan tingkat kecelakaan setelah pelatihan
adalah sejumlah Rp 2.208.000.000.
Dengan demikian
ROI Pelatihan = Return/Investment= Operational Result!Iraining Cost
= Rp 2.208.000.000/Rp 328.360.000 = 6.7
Penilaian manfaat ekonomik pelatihan juga dapat dilakukan dengan
menggunakan utility analysis di mana perhitungan ROI didasarkan atas
perbedaan kinerja pegawai yang mendapat pelatihan dibandingkan dengan
pegawai yang tidak mendapat pelatihan, dengan memperhitungkan jumlah
pegawai yang dilatih dan lamanya pelatihan yang merupakan aspek yang
secara langsung mempengaruhi kinerja. Metode ini mempersyaratkan pre-test
dan post-test dengan kelompok pembanding/kelompok pegawai yang tidak
dilatih.
Dalam melakukan audit, sebagai auditor Anda harus waspada dan
mencermati bahwa:
a. Analisa cost benefit program pelatihan sangat tergantung dari tujuan
umum pelatihan yang ingin dicapai apakah penambahan pengetahuan
dan wawasan, atau peningkatan keterampilan, atau perubahan sikap
peserta maupun tujuan khusus yang ditetapkan. Oleh karena tujuan ini
akan berdampak pada perancangan program terkait dengan materi,
instruktur dan lamanya pelatihan. Pelatihan dengan tujuan perubahan
sikap dan peningkatan keterampilan berjangka waktu lebih lama
dibandingkan pelatihan untuk perluasan wawasan oleh karena
membutuhkan banyak latihan, permainan, dan bermain peran. Pelatihan
dengan tujuan perluasan wawasan bagi management atas walau jangka
waktunya lebih singkat, pertimbangan kompleksitas lingkup dan
kedalaman konten akan lebih mahal dibandingkan pelatihan bagi para
supervisor dan pelaksana/pekerja.
b. Di sisi lain lokasi atau tempat penyelenggaraan pelatihan akan
berdampak pada biaya perjalanan dan akomodasi baik bagi instruktur
maupun peserta. Dalam hal ini lokasi yang jauh dari tempat kerja dan
5.26
penyelenggaraan di hotel/wismalgedung yang mewah tentunya

membutuhkan biaya yang mahal dan lebih besar dibandingkan pelatihan
di tempat kerja. Materi dan peralatan belajar dengan konten dan kemasan
yang berkualitas tentunya juga menyita biaya besar. Demikian pula
dengan instruktur, semakin profesional dan berkualitas, honor yang
dibayarkan lebih mahal. Dengan demikian sebagai auditor Anda perlu
memperoleh data/informasi yang rinci terkait dengan perhitungan setiap
item penilaian.
B. AUDIT BIAYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

DEPARTEMENIUNIT KERJA SDM
Latar Belakang
Dengan mengacu pada prinsip "Business structure should follow
strategy" maka organisasi Departemen/unit kerja SDM tergantung sejauh
mana kebijakan dan praktek unit SDM selaras dengan jenis dan lingkup
bisnis organisasi apakah berupa single business dalam arti hanya
menghasilkan satu produk dan pelayanan, apakah berupa diversification
business (related atau unrelated) dalam arti menghasilkan beberapa produk
dan pelayanan, atau merupakan holding company dalam arti mengelola
beragam business unit yang independen.
Menurut Ulrich dan Brockbank (2005) agar selaras dengan 3 struktur
bisnis tersebut, organisasi unit SDM lazimnya memiliki 3 pola yaitu: HR
Functional Organitation, HR Shared Services dan Dedicated HR. Agar
mendapat pemahaman yang lebih mendalam maka di bawah ini akan
diuraikan perbedaan antara ketiga pola organisasi SDM tersebut.
Tabel 5. 7.
Pol a Bent uk Ogani sasi Unit ffiM
Dimensi
Organisasi Bisnis
Functional
Single business
Design kebijakan
HR
Spesialis fungsional
dari korporat
Shared Services
Related or
unrelated
diversification
Spesialis dari pusat
para ahli
Accountability
HR korporat
Operasi dan HR
Dedicated
Holding Company
Spesialis
fungsional dari unit
bisnis
Pimpinan bisnis
lokal
5.27
EKMA4476/MODUL 5
Dimensi
Orientasi pelayanan
Functional
Layanan terstandar
Fleksibilitas
Mandat dari sumber

internal
Ahli perancangan dan
menjalankan HR
Nilai Corporate
shareholder
Persyaratan
keterampilan HR
Kriteria
keberhasilan
Shared Services
Sesuai kebutuhan
bisnis melalui
proses
pembelajaran dan
berba i informasi
Centers of
expertise
Ahli perancangan
dan konsultasi
Menciptakan HR
yang bernilai bagi
manajer lini,
pegawai, pelanggan
dan investor
Dedicated
Pelayanan unik
untuk setiap unit
bisnis.
Sesuai kebutuhan
setiap unit bisnis
Ahli di bidang
bisnis terkait
Keuntungan unit
bisnis
Sumber: Ulrich, Dave & Brockbank, Wayne. HR Organization, "The HR

Value Propotition" Harvard Business School Publishing, 2005 page
183.
Mengacu pada tabel di atas maka pengembangan organisasi
Departemen/unit kerja SDM dapat dipandang dari:
1. Perspektif struktur dalam arti apakah perusahaan melakukan perubahan,
peningkatan fungsi/peran unit SDM yang berdampak pada
penyempurnaan kebijakan, sistem, sistem prosedur dan peraturan SDM.
2. Perspektif individu dalam arti apakah perusahaan melakukan
peningkatan kompetensi pejabat, staf dan pelaksana SDM selaras dengan
pola bentuk organisasi SDM.
Dengan demikian dalam menilai biaya pengembangan organisasi
Departemen/unit kerja SDM SDM minimal mencakup komponen:
1. Biaya penyempurnaan struktur organisasi Departemen/unit kerja SDM
SDM termasuk di dalamnya biaya penyempurnaan uraian & spesifikasi
jabatan.
2. Biaya penyempumaan kebijakan dan standardisasi sistem SDM.
3. Biaya penyempurnaan standard operating procedure SDM.
4. Biaya peningkatan teknologi dalam administrasi rutin SDM.
5. Biaya peningkatan kompetensi pejabat, staf dan pelaksana SDM.
5.28
Dari best practise penulis di bidang konsultasi SDM, maka untuk biaya
ke lima komponen pengembangan tersebut di atas, maka biaya-biaya yang
tercakup di dalamnya mencakup biaya tetap dan biaya tidak tetap.
a.
b.
a.
Biaya tetap antara lain:

Biaya proposal pengembangan
Besaran proposal pengembangan ini tergantung ruang lingkup yang akan
di rubah dan disempurnakan, SDM yang terlibat dan jangka waktu
terselesainya output yang diharapkan.
Biaya SDM yang terlibat, dalam hal ini besaran biaya SDM tergantung
dari jumlah dan kualitas (kualifikasi dan kompetensi) SDM yang terlibat
Biaya tidak tetap antara lain:
Biaya diagnosa kondisi saat ini, yang tergantung dari metodologi yang
digunakan.
1) Biaya pengumpulan data.
2) Biaya pertemuan, rapat.
3) Biayafocus group discussion.
4) Biaya pengolahan dan an ali sa data.
5) Biaya pelaporan.
b.
Biaya program implementasi

1) Biaya sosialisasi.
2) Biaya monitoring.
Biaya ini tergantung j angka waktu sosialisasi dan dukungan kerj a sama
dari unit-unit kerja terkait perubahan atau penyempurnaan yang
dilakukan.
c.
Biaya program change management

Biaya ini tergantung apakah akan dikerjakan oleh pejabat internal
perusahaan atau tenaga profesional dari luar perusahaan. Tergantung
pula dari target, jangka waktu program dan tujuh faktor kunci
keberhasilan penerapan program perubahan (lrich, 1997).
1) pemimpin yang bertanggung jawab dan mampu berperan sebagai
champion of change;
2) penciptaan kebutuhan bersama;
3) pembentukan visi;
4) tahap mobilisasi komitmen;
EKMA4476/MODUL 5
5)
6)
7)
5.29
tahap modifikasi sistem dan struktur;

tahap monitoring progres perubahan;
tahap rencana aksi untuk menciptakan dan mempertahankan
perubahan itu sendiri bisa berupa rencana jangka panjang atau
rencana jangka pendek.
LATI HAN

1) Dengan mengacu pada prinsip yang berorientasi keuntungan, aspek apa
yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan diselenggarakannya
suatu program pelatihan?
2) Jelaskan apa yang dimaksud dengan pola bentuk organisasi departemen/
unit kerja SDM selaras prinsip Business structure follow the strategy!

1)
Aspek yang perlu dipertimbangkan mencakup tujuan umum, tujuan

khusus, potencial cost dan potencial benefit dari program pelatihan.
J awaban lebih rinci dapat dilihat pada modul ini hal 22 - 23.
2) Pola bentuk organisasi SDM ada 3 yaitufunctional organization, shared
services organization dan dedicated organization di mana terdapat
keselarasan bentuk dengan jenis dan lingkup bisnis organisasi apakah
berupa single business, diversification atau holding company. Jawaban
lebih rinci dapat dilihat pada modul ini hal 26 - 27.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 2 ini mencakup bahasan mengenai penilaian sektor

pelatihan dan sektor pengembangan organisasi Departemen/unit kerja
SDM. Biaya kedua sektor tersebut merupakan biaya investasi yang
besarannya bervariasi tergantung tujuan.
Biaya yang diperkirakan harus dibayarkan baik biaya langsung
maupun biaya tidak langsung (potential cost) dan manfaat atau
keuntungan yang akan diperoleh berupa uang maupun yang nonekonomik (potential benefit). Pada dasarnya pelatihan dan
5.30
pengembangan organisasi merupakan sektor yang berisiko tinggi karena

dampaknya tidak langsung terlihat sehingga perlu dilakukan analisa,
pertimbangan yang matang. Dengan demikian pengetahuan tentang
tahapan dan proses bisnis program pelatihan dan program
pengembangan organisasi Departemen/unit kerja SDM yang berdampak
terhadap komponen-komponen biaya, merupakan prasyarat bagi auditor
agar bisa menghitung ROI dari kedua aspek tersebut dengan benar
..
=-
TES
FORMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - -

1)
Dalam proses penilaian biaya sektor pelatihan, aspek-aspek yang harus

dievaluasi dan diperiksa data pendukungnya adalah aspek berikut,
kecuali ....
A. tujuan umum dan tujuan khusus pelatihan
B. potential cost
C. benefit cost
D. operational cost
2)
Biaya sektor pelatihan mencakup antara lain biaya-biaya berikut ....

A. biaya langsung dan tidak langsung
B. biaya overhead
C. biaya penyusutan
D. biaya pengembangan dan gaji peserta selama tidak bekerja
3)
Yang dimaksud dengan business structure should follow strategy

adalah ....
A. struktur organisasi SDM selaras dengan jenis dan lingkup bisnis
perusahaan
B. struktur organisasi perusahaan selaras dengan strategi perusahaan
C. struktur organisasi mengikuti visi,misi, sasaran perusahaan
D. strategi perusahaan harus sej alan struktur organisasi
4)
Bentuk struktur organisasi Departemen/unit kerja SDM mencakup

bentuk di bawah ini, kecuali ....
A. functional organization
B. dedicated organization
C. matrix organization
D. diversification organization
5)
5.31
EKMA4476/MODUL 5
Yang tidak termasuk biaya diagnosa kondisi perusahaan saat ini adalah
biaya ....
A. pengumpulan dan analisa data
B. proposal
C. focus group
D. pelaporan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci J awaban Tes Formatif 2 yang


Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
5.32
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Efektivitas SDM, Audit Kondisi

Lingkungan Kerja, dan Audit Efektivitas
A. AUDIT EFEKTIVITAS SDM
Latar Belakang
Isu efektivitas SDM jarang dilakukan, akan tetapi sebenarnya merupakan
komponen penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Pada era
sekarang, penyempurnaan dan perkembangan teknologi terus berkelanjutan,
sehingga perusahaan mau tidak mau harus memikirkan cara-cara yang
inovatif untuk mampu bersaing dan mengungguli pesaing agar bisa menjadi
perusahaan terdepan di lingkungan industri bisnis terkait.
Untuk itu, kunci utama adalah perusahaan mempekerjakan PEGAW AI
yang efektif, yang memiliki motivasi dan komitmen kerja yang tinggi serta
kompetensi yang mampu meningkatkan kinerja diri dan secara langsung
meningkatkan kinerja unit kerja.
Dalam hal ini efektivitas SDM dinilai dari aspek:

a Motivasi
Motivasi kerja setiap pegawai berbeda-beda tergantung kebutuhan
pribadinya, kebutuhan faali, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial,
kebutuhan realisasi diri, dan kebutuhan untuk merasa berarti. Setiap orang
memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-beda terkait kebutuhan yang
dominan dan mendasari perilakunya.
Untuk memenuhi kebutuhan faali dan rasa aman, perusahaan dalam
memberi gaji dan upah harus menekankan pada keadilan (lihat materi KB 1).
Untuk memenuhi kebutuhan sosial, upaya memberikan perhatian, mengenal
dan memahami sisi pribadi pegawai, misalnya mengenal pasangan dari
pegawai, mengetahui berapa jumlah anaknya serta tahu nama anak-anak
mereka, dapat mengakrabkan hubungan interpersonal atasan dan bawahan
maupun antara sesama rekan.
Perusahaan bisa juga menerapkan berbagai program di mana para
pegawai bisa memenuhi kebutuhan sosial tersebut seperti program reuni,
program rekreasi bersama.
EKMA4476/MODUL 5
5.33
Di sisi lain kebutuhan realisasi diri juga merupakan kebutuhan pegawai

karena pada dasarnya manusia memiliki keinginan untuk menampilkan
kemampuan diri, prestasi secara maksimal di pekerjaan. Dalam hal ini upaya
merangsang olah pikir pegawai, pemberian tugas yang menantang merupakan
cara yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Sering kali juga pegawai
merasakan kejenuhan dalam bekerja. Dalam hal ini, atasan bisa juga
membolehkan pegawai sehari dalam seminggu mengenakan pakaian santai
bukan pakaian formal. Semua ini perlu dilakukan untuk mengurangi rutinitas
sehingga pekerjaan tidak membosankan. Kebutuhan untuk berarti, dihargai
dan diakui kemampuannya oleh perusahaan merupakan kebutuhan yang tidak
kalah pentingnya. Hal ini dapat dipenuhi dengan memberikan pujian/
penghargaan akan keterampilan yang dimiliki pegawai. Misalnya melalui
program teladan minggu atau bulan ini, program insentif dan pemberian
hadiah bagi pegawai yang berprestasi.
Pegawai yang kebutuhannya terpenuhi akan merasa puas dan senang
mengerjakan tugas-tugasnya. Ia akan loyal, bersemangat serta produktif
dalam bekerj a.
Pengembangan diri
Pengembangan diri merupakan aspek penting dalam kehidupan
seseorang. Pegawai yang mempunyai harapan bisa mengembangkan diri,
meningkatkan karier di perusahaan tempatnya bekerja akan terdorong untuk
berpikir positif dan menampilkan kinerjanya yang terbaik. Dalam hal ini,
pegawai yang berpikir positif umumnya memiliki orientasi ke depan yang
realistis. Misalnya bilamana penjualan menurun, mereka melihatnya dari sisi
positif, sebagai suatu umpan balik yang berarti bahwa ada sesuatu yang perlu
diperbaiki/diubah menjadi lebih baik. Dalam hal ini pada intinya suatu
kendala atau kemunduran ditanggapi secara positif oleh pegawai, dilihat
sebagai suatu kesempatan atau peluang pembelajaran dengan menekankan
pentingnya suatu perubahan.
Terwujudnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan

pribadi
Keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi merupakan
faktor penting untuk meningkatkan produktivitas pegawai. Hal ini bersumber
dari berbagai kebutuhan dan keinginan pegawai sebagai individu. Sebagai
manusia pegawai juga memiliki hobi, keluarga, dan waktu untuk bersenangsenang.
5.34
Untuk itu pegawai sebaiknya menghindari kecanduan kerja, dan

berusaha memanfaatkan hobi, memperkaya kehidupan keluarga serta
meningkatkan kesehatan diri. Terwujudnya keseimbangan kehidupan kerja
dan kehidupan pribadi, akan memberikan dampak positif pada pegawai,
memberikan kehidupan yang bermakna dalam meniti karier.
Mengacu pada bahasan di atas pada dasarnya efektivitas SDM terkait
erat dengan seberapa jauh mereka termotivasi dalam bekerja? Dan apakah
motivasi kerja tersebut bersifat intrinsik, dalam arti perilaku kerja yang
ditampilkan didasarkan atas keinginan dari dalam diri sendiri atau bersifat
ekstrinsik dalam arti perilaku kerja yang ditampilkan didasarkan atas tujuan
mendapatkan imbalan dan rewards dengan demikian dipengaruhi oleh faktorfaktor di luar dirinya. Dalam hal ini motivasi kerja intrinsik akan berdampak
pada konsistensi dan perilaku kinerja yang optimal (kinerja tinggi, absensi
rendah, turnover rendah, komitmen dan kepuasan kerja tinggi) sehingga
berdampak pada efektivitas diri. Dengan gambaran demikian dalam proses
auditing, seorang auditor selain menilai tingkat absensi, tingkat turnover
yang dapat diukur secara kuantitatif berdasarkan data yang ada, diharapkan
mampu pula menilai tingkat kinerja pegawai melalui penilaian prestasi,
tingkat komitmen dan tingkat kepuasan kerja yang diukur dengan
mengkuantifiser data hasil survei. Untuk mendapat gambaran tentang kondisi
ini, maka pada Modul 6 akan dibahas penerapan audit dan survei kepuasan
kerja.
Dalam melakukan audit, maka sebagai auditor Anda harus
memperhatikan bahwa:
1) Komitmen dan motivasi sekalipun secara langsung meningkatkan kinerja
pegawai, bukanlah satu satunya aspek yang mempengaruhi kinerja unit
kerja. Gaya kepemimpinan, tim kerja dan budaya perusahaan merupakan
aspek yang juga turut berpengaruh.
2) Kepuasan kerja pegawai tidak semata-mata ditentukan oleh pemenuhan
kebutuhan diri, tetapi juga banyak dipengaruhi faktor kondisi lingkungan
kerja. Banyak bukti yang mengidentifikasikan walau gaji yang diterima
tidak besar, pegawai loyal bekerja pada perusahaan BP karena kondisi
kerja yang kondusif, hubungan kerja yang harmonis, peluang realisasi
diri dan nilai-nilai perusahaan yang selaras dengan nilai-nilai pribadi.
5.35
EKMA4476/MODUL 5
B. AUDIT KONDISI LINGKUNGAN KERJA

Latar Belakang
Meningkatnya perhatian pada SDM, menyebabkan perhatian terhadap
faktor keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja (K3) juga meningkat,
tercermin dari perubahan pandangan perusahaan yang dapat Anda lihat pada
tabel berikut.
Paradi ma lama
Strategi:
mengacu
pad a
upaya
pemenuhan peraturan, menyalahkan
korban.
Sistem Manajemen: fokus pada hasil dan

Sistem K3 bersifat paralel.
Gaya Manajemen: perintah dan kontrol,

program K3 merupakan prioritas paling
rendah
SDM: ukuran kinerja dipandang dari
aspek biaya.
Paradi ma baru
Strategi: mengaitkan keberhasilan program K3
dengan persaingan, mengacu pada prinsip
penyempurnaan berkelanjutan, terbuka atas
pengembangan program, fokus pada kualitas,
Sistem K3 yang siap diaudit.
Sistem Manajemen: merupakan bagian dari
rencana manajemen operasi yang bersifat
komprehensif, fokus pada proses, adanya
dukungan teknologi .
Gaya Manajemen: partisipatif dan konsultatif,
bertanggung jawab atas kinerja K3, peran
buruh dan Serikat Ker'a mendapat arti
SDM: bangga atas keberhasilan K3, program
K3 merupakan bagian dari penilaian kinerja,
manusia dihargai dan dipercaya, fokus pada
pen emban an SDM,
Sumber: Stone. Raymond.J , "Human Resource Management", John Willey

& Sons Australia, Fourth Edition, 2002, pg 646.
Terkait dengan paradigma tersebut, maka perusahaan perlu melakukan
audit terhadap penerapan program K3 sebagai cermin kepedulian perusahaan
terhadap produktivitas dan kualitas kehidupan kerja SDM nya. Dan bahwa
basil audit yang menunjukkan praktek K3 yang buruk sama artinya dengan
kurangnya kepedulian perusahaan terhadap tanggung jawab etika, hukum dan
sosial. Kondisi ini juga menggambarkan kurangnya kesadaran manajemen
untuk memelihara keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja bagi
pegawa1nya.
5.36
Dengan demikian perusahaan perlu menekankan pentingnya melakukan

audit dan mengevaluasi penerapan K3. Di mana temuan audit K3
memungkinkan manajer SDM mendapat umpan balik mengenai efisiensi dan
efektivitas pengelolaan K3 serta melakukan tindakan koreksi. Audit terhadap
program K3 antara lain dapat dilakukan dengan cara mengkaji performance
metrics yaitu indikator yang menunjukkan kesenjangan antara kondisi ideal
dengan kondisi yang berlaku yaitu antara lain:
1. Trailing indicators, suatu metrics tradisional yang mengukur upaya K3
yang telah dilakukan dan upaya menilai ada/tidaknya suatu "loss".
Indikator ini dapat dilihat antara lain dari: statistik kecelakaan dan
penyakit, biaya pengganti pegawai yang cacat dalam melaksanakan
tugasnya, statistik kendaraan yang mengalami kecelakaan. Keseluruhan
data tersebut memberi gambaran sejauh mana perusahaan menerapkan
K3 dengan efektif.
2. Current indicators, suatu metries yang mengukur seberapa jauh program
K3 di lembagakan di lingkungan perusahaan. Indikator ini dapat dilihat
antara lain dari: analisa dan laporan penyelidikan penyebab kecelakaan,
temuan audit K3, statistik kunjungan pegawai yang berobat.
3. Leading indicators, suatu metrics untuk rneramalkan efektivitas program
K3 dengan menekankan pada upaya pelibatan pegawai. Indikator ini
membantu perusahaan menemukan kendala program K3 dan bagaimana
mengatasi permasalahan K3 yang ada antara lain dari: kualitas program
audit K3, kajian dan analisa terhadap sikap dan persepsi pegawai,
kuantitas dan kualitas saran/masukan yang diajukan pegawai,
keterlibatan manajer senior dan pekerja dalam proses dan sistem K3,
tindak lanjut basil kajian program K3.
Dari bahasan di atas, dapat disimpulkan sebagai umpan balik,
performance metrics memberi peluang pada perusahaan untuk
menyempumakan program K3 secara berkelanjutan yang akhimya
berdampak pada motivasi, keterlibatan dan kepuasan kerja pegawai. Dengan
demikian secara langsung memberikan kontribusi tidak hanya bagi
peningkatan program K3 tetapi juga bagi peningkatan produktivitas dan
keuntungan perusahaan.
Penerapan program K3 di negara-negara industri pengekspor (Eropa,
Amerika etc) mengacu pada sertifikasi ISO series (ISO- 9000 dan QS- 9000)
& OHSA; di negara Korea mengacu pada KOHSA. Di Indonesia,
5.37
EKMA4476/MODUL 5
penerapannya mengacu pada Peraturan Menteri Tenaga Kerja no.5 tahun

1996 dan Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (SMK3) sebagaimana tertuang dalam Lampiran 1 yang
mencakup:
a. Komitmen dan Kebijakan.
b. Perencanaan.
c. Penerapan.
d. Pengukuran dan Evaluasi.
e. Tinjauan ulang dan Peningkatan oleh Pihak Manajemen.
Pada dasarnya isi peraturan SMK3 ini tidak terlepas dari filosofi yang
mendasari yaitu pentingnya komitmen manajemen untuk menciptakan suatu
sistem keselamatan dan kesehatan kerja serta terciptanya tempat kerja yang
aman, efisien dan produktif . Dan bahwa SMK3 harus direncanakan secara
matang, diterapkan dengan benar dan efektif. Pengukuran, evaluasi dan
tinjauan ulang wajib dilakukan dalam rangka penyempurnaan SMK3.
Dibawah ini di berikan ilustrasi tindakan apa saja yang harus dilakukan
dalam audit SMK3.
Kotak 5.2.
Eval uasi rvlanaj em en K3
K3
1.
2.
3.
4.
Tindakan yang harus diterapkan dalam evaluasi Manajemen

antara lain:
Melakukan inspeksi lapangan.
Melakukan kajian ulang terhadap data-data tingkat kecelakaan,
kesehatan.
Melakukan analisa terhadap kemungkinan risiko yang akan
terjadi.
Melakukan analisa pengelolaan keamanan penggunaan
peralatan teknologi tinggi.
Sumber: Stone.Raymond.J, "Human Resource Management", John Wiley &

Sons Australia Ltd, Fourth Edition, 2002, pg 655.
5.38
Peraturan SMK3 dibuat awalnya atas dasar besamya biaya-biaya yang

harus dibayar perusahaan antara lain: biaya-biaya yang diasuransikan seperti
biaya medis akibat kecelakaan dan penyakit, biaya yang tidak diasuransikan
seperti biaya kerusakan bangunan, kerusakan alat dan peralatan, kerusakan
bahan dan basil produksi di samping biaya-biaya lain yang tidak
diasuransikan seperti gaji yang dibayarkan pada korban sewaktu tidak
bekerja, upah yang diberikan kepada korban selain ganti rugi, biaya lembur
dan lain-lain. Sebagai bagian dari sistem manajemen, SMK3 perlu diterapkan
di lingkungan industri di Indonesia baik industri skala kecil, menengah
maupun besar, karena bila tidak diterapkan akan meningkatkan cost yang
harus dibayar perusahaan sehingga akhirnya akan mengurangi tingkat
keuntungan yang bisa diperoleh. Terlebih apabila jasa dan produk negara kita
mau diterima dan mampu bersaing di global market, maka mau tidak mau
standarisasi dan penerapan SMK3 yang benar dan efektif perlu di budayakan.
Terkait dengan uraian di atas serta kebutuhan audit, maka Peraturan
Menteri Tenaga Kerja No. 5 Tahun 1996 ini juga memuat Pedoman Teknis
Audit SMK3 sebagaimana tertuang dalam Lampiran II yang mencakup
pedoman audit mengenai: (lihat lampiran pada bagian akhir modul ini):
a. Pembangunan dan pemeliharaan komitmen.
b. Strategi pendokumentasian.
c. Peninjauan ulang perancangan (design) dan kontrak.
d. Pengendalian dokumen.
e. Pembelian.
f. Keamanan bekerja berdasarkan SMK3.
g. Standar pernantauan.
h. Pelaporan dan perbaikan kekurangan.
i. Pengelolaan material dan perpindahan.
j . Pengumpulan dan penggunaan data.
k. Pemeriksaan sistem manajemen.
1. Pengembangan keterampilan dan kemampuan.
Pedoman teknis tersebut menunjukkan bahwa pemerintah menekankan
pentingnya Audit SMK3 dan mengharuskan perusahaan melakukannya
secara terjadwal dengan tujuan untuk memeriksa kesesuaian kegiatan SMK3
dengan perencanaan serta menentukan apakah kegiatan tersebut efektif. Di
sisi lain ditekankan pula Audit Internal SMK3 harus dilakukan oleh petugas
yang berkompeten dan independen serta bahwa Laporan Audit harus
EKMA4476/MODUL 5
5.39
didistribusikan kepada manajemen dan pihak-pihak yang berkepentingan. Di

samping itu kekurangan yang ditemukan sebagai hasil audit, diprioritaskan
dan dipantau untuk menjamin terlaksananya tindakan perbaikan.
Dalam melakukan audit K3 ini, sebagai auditor Anda harus waspada
bahwa:
Aspek keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja sering kali dianggap
hanya merupakan t anggung j awab manaj er ffif\11 dan bukan menj adi
tanggung j awab para manaj er lainnya. Dalam hal ini mengingat
K3
t erbukt i
j el as
membawa
manf aat,
penerapan
program
mempengaruhi produkt i vit as, bi aya dan keunt ungan sehi ngga secara
langsung mempengaruhi keuangan perusahaan secara kesel uruhan,
maka sebagai auditor Anda perlu mengaudit apakah manaj er SJM sudah
menj alankan perannya sebagai penggerak utama dan telah berupaya
mempromosi kan 8\!1K3, tel ah berupaya menyadarkan dan meni ngkat kan
kepedulian manaj er lain akan tanggung j awab mereka at as penerapan
K3 di unit kerj any a masi ng-masi ng.
C. AUDIT EFEKTIVITAS ORGANISASI DEPARTEMENIUNIT

KERJASDM
Latar Belakang
Mengukur efektivitas organisasi, dalam hal ini evaluasi terhadap
pencapaian sasaran organisasi bukanlah sesuatu yang mudah untuk
dilakukan.
Menurut Daft (2007), pendekatan Contingency dapat digunakan untuk
mengukur efektivitas organisasi dalam hal ini departemen/unit kerja SDM.
Pendekatan ini beranggapan organisasi sebagai perwujudan proses
transformasi dari input menjadi output serta mencakup tiga pendekatan yaitu:
1. Goal approach, Pendekatan sasaran yang menekankan pada output yaitu
sasaran Departemen/unit kerja SDM. Dalam hal ini perlu diidentifikasi
sasaran yang in gin dicapai dan dinilai seberapa j auh sasaran telah
dicapai. Dan bahwa sasaran SDM ini merupakan sesuatu yang bersifat
operasional dan kuantitatif sehingga terukur.
2. Resource approach, Pendekatan sumber daya yang menekankan pada
keberhasilan Departemen/unit kerja SDM mendapatkan input: "sumber
daya" yang memiliki nilai tambah dalam hal ini tercermin dari kualitas
SDM yang direkrut, dikembangkan dan dipelihara di perusahaan.
3. Internal Process approach, Pendekatan proses internal yang
menekankan pada penilaian kesehatan dan efisiensi organisasi.
5.40
Pendekatan ini berlandaskan aspek hubungan antar manusia, budaya

perusahaan dan organizational exellence. Penelitian menunjukkan
efektivitas organisasi tidak terlepas dari aspek SDM serta proses yang
berorientasi pada SDM.
Dari ketiga pendekatan di atas, penulis hanya akan memberikan
penjelasan lebih rinci mengenai internal process approach karena selaras
dengan model pendekatan penulis yang menekankan pada proses bisnis (lihat
Modul 3), di mana menurut Daft ada tujuh indikator yang menunjukkan
efektivitas suatu organisasi yaitu:
a. adanya budaya perusahaan yang kuat dan iklim kerja yang positif;
b. adanya semangat tim, loyalitas kelompok dan kerja sama tim;
c. adanya percaya diri, kepercayaan dan terjalinnya komunikasi yang
efektif antara pegawai dan manajemen;
d. pengambilan keputusan terkait erat dengan sumber informasi;
e. komunikasi horizontal dan vertikal yang tidak terdistorsi, di mana terjadi
saling berbagi fakta dan perasaan;
f. adanya pemberian hadiah atas kinerja, adanya pertumbuhan dan
pengembangan bawahan serta manajer yang kompeten, yang mampu
mewujudkan tim efektif;
g. adanya penyelesaian konflik yang mengacu pada kepentingan
perusahaan.
Selaras dengan bahasan di atas yang mencakup aspek individu,
kelompok dan organisasi, efektivitas organisasi departemen/unit kerja SDM
dapat dinilai dari perspektif:
a. Pimpinan dan staf SDM dalam arti mereka memiliki kompetensi sesuai
tuntutan tugas saat ini maupun yang akan datang sehingga mampu
menampilkan kinerja yang optimal. Dalam hal ini menurut Ulrich (2005)
tuntutan kompetensi manajer Departemen/unit kerja SDM agar efektif
dan memberikan nilai tambah mencakup 5 hal yaitu:
1) Kemampuan memberi kontribusi strategik seperti kemampuan
mengambil keputusan restrukturisasi organisasi, kemampuan
meningkatkan peran Departemen/unit kerja SDM dari Functional
HR menjadi Shared Services HR, kemampuan mengelola budaya.
EKMA4476/MODUL 5
5.41
Pengetahuan dan wawasan bisnis industri terkait seperti

pengetahuan tentang industri property bagi Manager SDM
Perumnas.
3) Kredibilitas pribadi seperti hasrat bersaing, keterampilan hubungan
interpersonal yang efektif, kemampuan bemegosiasi.
4) Kemampuan memahami proses bisnis fungsi-fungsi MSDM dan
membuat inovasi dalam penerapannya seperti merancang sistem
Manajemen Kinerja berbasis kompetensi.
5) Kemampuan memanfaatkan teknologi informasi dalam administrasi
SDM seperti mendesain Sistem Informasi SDM, merancang dan
melakukan on line recruitmen, on line career planning.
Kelompok, dalam arti tim SDM memiliki semangat dan loyalitas yang
tinggi, mampu bekerja sama secara sinergi. Di samping kepemimpinan
yang diterapkan di Departemen/unit kerja SDM harus mampu
membangun tim efektif.
Budaya Departemen/unit kerja SDM yang kuat yang selaras dengan
budaya perusahaan, dan menjadi acuan bagi pimpinan maupun pegawai
dalam berperilaku. Termasuk iklim kerja dan sistem rewards, yang
mendukung terwujudnya nilai-nilai budaya yang diinginkan.
2)
b.
c.
Pada intinya pendekatan tersebut di atas juga dapat diterapkan dalam

menilai efektivitas organisasi perusahaan secara keseluruhan dengan
menggunakan indikator dan pengukuran yang sama yaitu dari sisi kompetensi
pegawai, semangat dan kerja sama tim, kepemimpinan dan budaya
perusahaan. Audit terhadap komponen tersebut perlu dilakukan sebagai
masukan apakah efektivitas organisasi perusahaan sudah terwujudkan.
Dalam melakukan audit sebagai auditor Anda perlu memperhatikan
bahwa:
a. Untuk memperoleh pegawai yang berkompeten, unit SDM perlu
memiliki sikap dan konsistensi dalam menerapkan sistem-sistem SDM di
dalam unit kerjanya mulai dari pengadaan SDM dengan kualifikasi yang
tepat, upaya pelatihan terkini dengan mengacu pada bisnis industri
terkait, melakukan transformasi peran unit SDM selaras dengan strategi
perusahaan. Dalam hal ini terkadang pimpinan unit SDM "lupa" dan
kurang konsisten dalam menerapkan prinsip-prinsip MSDM di rumahnya
sendiri.
5.42
b.
Membudayakan nilai-nilai perusahaan bukanlah suatu proses yang

mudah. Diperlukan beragam program yang tepat agar bisa
mengkristalisasikan nilai-nilai tersebut. Penjelasan tentang audit budaya
perusahaan akan diperdalam pada Modul 6 Kegiatan Belajar 3.
LATIHAN

1) Jelaskan bagaimana Anda dapat menilai efektivitas SDM!
2) Jelaskan indikator yang mengukur program kesehatan, keselamatan dan
keamanan kerja yang diterapkan perusahaan saat ini!
3) Jelaskan 3 perspektif yang digunakan untuk mengukur efektivitas
organisasi SDMQ
1)
2)
3)
Audit efektivitas SDM mencakup penilaian atas tingkat kehadiran dan

tingkat turnover pegawai. Termasuk juga penilaian atas motivasi,
komitrnen dan tingkat kepuasan kerja pegawai (bahasan isue kepuasan
kerja ini akan di perjelas lebih lanjut pada Modul 6). Rincian jawaban
dapat Anda lihat pada hal 34.
Indikator pengukur program kesehatan, keselarnatan dan keamanan kerja
mencakup: trailing indicators, current indicators & leading indicators
yang tertuang dalam performance metries yaitu berupa rnatriks dari datadata penerapan program K3 yang terdokumentasi. Rincian jawaban dapat
dilihat pada hal 36- 37.
Efektivitas organisasi SDM dapat dinilai dari perspektif pimpinan dan
staf SDM dalarn arti mereka rnarnpu rnenampilkan kinerja yang optimal
karena memiliki kompetensi yang dituntut, sehingga mampu
rnernberikan kontribusi berarti. Dari perspektif kelompok mereka
rnemiliki semangat kerja, kerja sama tim yang sinergi serta didukung
oleh kepemimpinan yang tepat. Dari perspektif organisasi terwujudnya
intemalisasi budaya perusahaan. Rincian j awaban dapat dilihat pada
materi modul hal40.
EKMA4476/MODUL 5
5.43
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan tentang a) pengertian dan

pengukuran audit efektivitas SDM melalui survei terhadap motivasi,
komitmen dan sikap pegawai b) audit kondisi lingkungan kerja melalui
penerapan program K3 c) audit efektivitas organisasi Departemen/unit
kerja SDM SDM dengan menggunakan goal approach, resource
approach dan internal process approach.
Bahasan isu pada Kegiatan Belajar 3 ini merupakan bagian yang
terkait dengan efektivitas pengelolaan SDM khususnya terkait dengan
audit terhadap pencapaian sasaran MSDM. Di mana temuan hasil audit
dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi, komitmen dan sikap
pegawai, memperbaiki Sistem Manajemen K3, serta meningkatkan
efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM.
TES
FDRMATIF 3- - - - - - - - - - - - - - - -

1)
Audit efektivitas SDM mencakup aspek-aspek di bawah ini, kecuali ....

A. tingkat kehadiran dan turnover pegawai
B. motivasi pegawai
C. tingkat keluhan pegawai
D. kualitas kinerja pegawai
2)
Upaya yang bisa dilakukan dalam rangka meningkatkan efektivitas SDM

antara lain melalui hal berikut, kecuali ....
A. pemenuhan kebutuhan sosial, harga diri dan variasi tugas
B. pemenuhan pengembangan karier
C. pemberian balas jasa dan insentif berbasis prestasi
D. perwujudan komunikasi efektif
3)
Audit kondisi lingkungan kerja merupakan aktivitas penilaian yang

terkait dengan ....
A. penerapan program K3
B. penerapan dan kelembagaan Sistem Manajemen K3
C. penerapan, kelembagaan dan penyempurnaan Sistem Manajemen
K3
D. penerapan, kelembagaan dan kajian ulang Sistem Manajemen K3
5.44
4)
Sistem Manajemen K3 di Indonesia termasuk pedoman teknis audit

SMK3 tertuang dalam peraturan Menteri Tenaga Kerja ....
A. Nomor: Per 05/MEN/1996
B. Nomor: Per 05/MEN/1999
C. Nomor: Per 05/MEN/1996 dan Lampiran 1
D. Nomor: Per 05/MEN/1995
5)
Penilaian efektivitas organisasi departemen/unit kerja SDM mencakup

penilaian atas ....
A. pencapaian sasaran organisasi departemen/unit kerja SDM
B. efisiensi biaya
C. efisiensi proses bisnis
D. kepuasan pengguna


Jumlah Soal
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
5.45
EKMA4476/ MODUL 5

Tes Formatif 1
1) D
2) B
3) D
4) B
5) c
Tes Formatif2
1) D
2) c
3) A
4) c
5) B
Tes Formatif 3
1)
2)
3)
4)
5)
c
c
A
5.46
Daftar Pustaka
Press.
Walker, J. W. 1992. Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill,
Inc.
MDDUL 6
Audit Kepuasan Kerj a, Audit

Ketaatan, Audit Budaya Perusahaan
dan Pelaporan Hasil Audit SDM
Ora. M rand a Q., Psy. M.S.
PENDAHULUAN
ada topik bahasan sebelumnya (Modul 5), kita telah membahas beberapa
subtopik mengenai audit terhadap beragam biaya yang menjadi beban
perusahaan dan berdampak pada efisiensi dan efektivitas pengelolaan SDM.
Pada topik berikut ini (Modul 6) kita akan membahas mengenai bagaimana
menerapkan audit kepuasan kerja dan audit ketaatan. Kedua audit ini penting
dan perlu diketahui karena sasaran akhir pengelolaan SDM adalah kepuasan
kerja yang tercermin pada turn over yang rendah, semangat kerja (morale)
yang tinggi, komitmen dan tanggung jawab yang tinggi serta perilaku
pegawai yang mematuhi kebijakan dan peraturan yang berlaku baik di dalam
maupun di luar perusahaan. Audit budaya perusahaan juga perlu dipahami,
baik yang mencakup keselarasan nilai-nilai inti dengan visi dan misi
perusahaan. Keselarasan dan konsistensi praktek kebijakan, peraturan, sistem
pengelolaan SDM maupun perilaku pimpinan dan pegawai terkait dengan
nilai-nilai tersebut. Dalam hal ini keselarasan dan konsistensi tersebut dapat
diketahui melalui penggalian dan pengolahan data survei kepuasan kerja,
ketaatan asas dan budaya di suatu institusilorganisasi/perusahaan tertentu. Di
samping itu sebagai auditor, Anda juga perlu mengetahui bagaimana
membuat suatu pelaporan audit dengan tepat, benar serta dapat
dipertanggungjawabkan.
Untuk mempermudah mempelajari dan memahami materi, maka Modul
6 ini dikelompokkan menjadi 3 (tiga) Kegiatan Belajar yaitu:
Kegiatan Belajar 1
1. Audit Kepuasan Kerja
2. Audit Ketaatan:
6.2
a.
b.
audit ketaatan internal;

audit ketaatan eksternal.
Kegiatan Belajar 2
Audit Budaya Perusahaan.
Kegiatan Belajar 3
1. Penyusunan Laporan Audit SDM.
2. Rekomendasi basil audit SDM.
Agar penerapan audit tersebut tepat, efektif dan sesuai dengan kaidahkaidah yang seharusnya, maka Anda perlu memperhatikan secara seksama
penjelasan tentang proses audit pada Modul 1 dan penjelasan tentang konsep
pemikiran audit kepuasan kerja, audit ketaatan, audit budaya perusahaan pada
Modul2.
Secara umum setelah mempelajari materi Modul 6 ini, diharapkan Anda
mampu menerapkan: audit kepuasan kerja; audit ketaatan asas terhadap
kebijakan, sistem, sistem prosedur, peraturan dan perundang-undangan di
bidang SDM; audit budaya perusahaan serta penyusunan pelaporan audit.
Secara khusus, setelah mempelajari Modul 6 ini Anda diharapkan
mampu menggunakan metode survei dalam rangka:
1. audit kepuasan kerj a;
2. audit ketaatan internal;
3. audit ketaatan eksternal;
4. audit budaya perusahaan;
5. penyusunan Laporan Audit;
6. penyampaian rekomendasi basil audit SDM.
6.3
EKMA4476/MODUL 6
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Kepuasan Kerj a dan Audit Ketaatan

A. AUDIT KEPUASAN KERJA
Sebagaimana telah diuraikan dalam Modul2, menurut Jennifer & Gareth
(1999) aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai antara lain:
1. kesesuaian aspek kepribadian pegawai dengan karakteristik pekerjaan
(job fit);
2. kesesuaian nilai-nilai pegawa1 dengan karakteristik pekerj aan
(motivational fit);
3. kesesuaian nilai-nilai pegawai dengan lingkungan sosial di perusahaan
(organizational fit);
lsu kepuasan kerja pertama diawali oleh Maslow dengan konsep

pemenuhan Hirarchie Needs dan kemudian ditindak lanjuti oleh Herzberg
yang dikenal dengan konsep two views of job satisfaction di mana
dikemukakannya bahwa setiap pekerja memiliki dua kebutuhan. Pertama
Hygiene Needs terkait dengan kebutuhan akan gaji, tunjangan kesejahteraan,
keamanan dan kondisi lingkungan kerja, hubungan harmonis antara atasan
dan bawahan serta imbalan jasa yang diterima. Kedua Motivators Needs
terkait dengan pekerjaan yang menantang, pengakuan akan prestasi dan
kesempatan untuk mengembangkan diri. Dalam hal ini bila seorang pegawai
tidak terpenuhi hygiene needs-nya, ia akan merasa tidak puas. Di sisi lain
sekalipun kebutuhan Hygiene terpenuhi, perasaan pegawai tetap netral.
Pegawai akan merasa puas dalam bekerja bilamana motivator needs-nya
terpenuhi. Sebaliknya bila kebutuhan motivators tidak terpenuhi, pegawai
akan merasa ketidakpuasan dalam bekerja.
Berbagai teori motivasi kontemporer yang berkembang lebih lanjut
seperti Me Clelland, Cognitive Evaluation, Goal Setting, Reinforcement,
Equity dan Expectancy's Theory pada intinya juga menjelaskan berbagai
faktor yang berperan dalam meningkatkan kepuasan, semangat/gairah kerja
(morale) pegawai yang berdampak pada kinerjanya.
Di sisi lain temyata tidak saja pemenuhan kebutuhan pribadi yang bisa
memberikan kepuasan pegawai dalam bekerja, tetapi iklim kerja, tim kerja
dan kepemimpinan yang sesuai merupakan aspek yang turut mendorong
6.4
semangat pegawai untuk bekerja produktif dan menampilkan kinerja yang

memuaskan. Bahkan sistem penggajian, pemberian kewenangan, keselarasan
nilai pribadi dengan nilai-nilai inti/utama perusahaan terbukti juga
merupakan faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai.
Untuk mendapat informasi mengenai aspek apa saja yang berperan dan
tingkat pengaruh aspek-aspek tersebut terhadap kepuasan kerja, Anda dapat
melakukan audit kepuasan kerja dengan menggunakan kuesioner terstruktur
sebagai contoh di bawah ini.
CONTOH KUESIONER KEPUASAN KERJA:

Berikan penilaian secara objektif mengenai aspek-aspek di bawah ini, yang
menurut mempengaruhi tingkat kepuasan kerja!
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Aspek-aspek yang mempengaruhi

kepuasan kerja
Sistem Balas Jasa
Sistem Penilaian Kinerja
Sistem Karier
Sistem Pelatihan
Hubungan dengan rekan kerja
Hubungan dengan atasan
Supervisi atasan
Kemandirian dalam bekerja
Pekerjaan yang menantang
Kejelasan tugas, tanggung jawab,
dan wewenang
Keragaman pekerjaan
Pekerjaan yang memberi peluang
berkreasi
Penghargaan atas prestasi kerja
Kenyamanan tempat kerja
Sarana kerja
Tunjangan-tunjangan
Nilai-nilai atau aspek etika
Kebijakan perusahaan
Standard Operating Procedure
fungsi SDM
Keban aan atas oerusahaan
Tingkat pengaruh
terhadap kepuasan
ker' a di :>erusahaan
1 2 3 4 5
Penilaian terhadap
penerapan aspek
tersebut
1 2 3
4
5
EKMA4476/MODUL 6
Penjelasan
Kategori tingkat pengaruh terhadap kepuasan kerja.
1. = Sangat kecil
2. = Kecil
3. = Cukup
4. = Besar
5. =Sangat besar
6.5
Kategori penilaian terhadap aspek

1. = Sangat tidak memuaskan
2. = Tidak memuaskan
3. = Cukup memuaskan
4. = Memuaskan
5. =Sangat memuaskan
Dari hasil skoring terhadap ke-20 aspek di atas maka dapat mengetahui
aspek mana saja yang memberikan pengaruh sangat besar dan besar (kategori
5 dan 4). Bila dikaji lebih lanjut bisa mengidentifikasi sejauh mana penerapan
aspek tersebut saat ini apakah memuaskan? sangat memuaskan? Bila ternyata
aspek-aspek tersebut ternyata dalam penerapannya tidak memuaskan, maka
sebagai auditor bisa menggali lebih lanjut apakah kondisinya benar
sebagaimana hasil penilaian pegawai. Bila benar maka perlu digali penyebab
ketidakpuasan tersebut, agar manajemen bisa mendapat masukan untuk
penyempurnaan yang akan dilakukan.
B. AUDIT KETAATAN
1.
Pengertian
Untuk memahami pengertian tentang Audit Ketaatan, maka perlu lebih
dahulu memahami konsep teoritis yang menyatakan adanya tiga tingkatan
audit sebagai berikut.
a. Audit ketaatan asas (compliance audit) merupakan suatu pemeriksaan
yang menekankan pada penyimpangan dari asas-asas yang berlaku.
Apakah dalam perusahaan terjadi penyimpangan dari peran compliance
SDM, apakah ada praktek kebijakan, sistem dan prosedur yang
menyimpang dari peraturan perundang-undangan dan codes of conduct
di bidang SDM. Untuk mengetahui ada tidaknya penyimpangan ini,
auditor biasanya membandingkan antara kondisi aktual dengan kriteria
dan atau peraturan yang telah ditetapkan.
b. Audit kesehatan asas merupakan suatu pemeriksaan yang menekankan
pada ketepatan dan relevansi asas terkait dengan
1) Peran strategik SDM mencakup strategi dan kebijakan.
2) Peran teknikal - profesional - pelayanan SDM mencakup sistem
dan prosedur perencanaan, pengadaan, pengembangan dan
pemeliharaan SDM.
6.6
3)
c.
Peran keuangan pengelolaan SDM mencakup efektivitas biaya-biaya

yang dikeluarkan terkait dengan perencanaan, pengadaan,
pengembangan dan pemeliharaan SDM mulai dari Perencanaan
SDM, Analisa Jabatan, Rekrutmen, Seleksi, Pelatihan dan
Pengembangan, Manajemen Karier, Penilaian Kinerja dan Balas
Jasa.
Relevansi mencakup pengertian apakah strategi, kebijakan, sistem,

prosedur dan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam mengelola SDM
sudah sesuai untuk menjawab tantangan bisnis dan apakah sudah
memenuhi kebutuhan perusahaan.
Untuk mengetahui tingkat ketepatan & relevansi asas, auditor bisa
membandingkannya dengan penerapan asas untuk aspek yang sama pada
perusahaan lain. Sebagai contoh dengan ditetapkannya MSDM berbasis
kompetensi bagi seluruh perusahaan di lingkungan BUMN, praktek
pengelolaan SDM di PT JMK yang belum berbasis kompetensi sudah
tidak relevan lagi.
Audit inovasi merupakan suatu pemeriksaan yang menekankan pada
upaya mencari terobosan baru. Dalam tipe audit ini, auditor
memanfaatkan pengetahuan dan kompetensi yang dimilikinya untuk
menggali potensi nilai dari perspektif SDM serta berusaha memotivasi,
memacu auditee agar mau melakukan berbagai inovasi. Untuk ini,
auditor biasanya memeriksa apakah perusahaan memiliki pegawai dan
unit SDM yang secara potensial diharapkan mampu dan memiliki
kesiapan untuk menciptakan produk, pelayanan, kebijakan, sistem dan
prosedur baru yang bisa mengungguli pesaing. Sebagai tindak lanjut,
auditor dalam laporan basil audit sebaiknya mengajukan rekomendasi
tahapan perubahan yang harus dibangun dalam rangka mewujudkan
terobosan baru di perusahaan.
Dalam membahas isu ketaatan, penulis membedakan antara audit

ketaatan internal dan audit ketaatan eksternal sebagaimana akan diuraikan di
bawah ini.
2.
Audit Ketaatan Internal

Audit ketaatan internal merupakan pemeriksaan apakah praktek
kebijakan, sistem, prosedur MSDM yang diterapkan perusahaan sudah sesuai
dengan peraturan-peraturan, code of conduct, standard yang berlaku terkait
dengan pengelolaan SDM. Cakupan audit ketaatan internal ini sangat luas
antara lain mencakup.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
EKMA4476/MODUL 6
6.7
Kebijakan, sistem dan prosedur SDM: Perencanaan SDM, Rekrutmen,

Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan, Manajemen Karier, Penilaian
Kinerja dan Balas J asa.
Kontrak kerja pegawai.
Uraian dan Persyaratan Jabatan.
Proses induksi.
Rencana suksesi.
Penempatan pegawai.
Pengunduran diri/pemberhentian pegawai.
Agar mampu menerapkan audit ketaatan internal ini dengan baik dan
benar, maka dapat mencontoh kuesioner survei di bawah ini.
CONTOH AUDIT KETAATAN INTERNAL

Berikan penilaian secara jujur dan objektif atas praktek/penerapan aspekaspek pada perusahaan di bawah ini. Buatlah tanda V pada kategori yang
paling sesuai dengan pendapat Anda.
Cakupan audit: Manajemen Karier

No. Aspek yang di :)eriksa
TA/SA
Tingkat
Efektivitas
Catatan auditor
1
2 3
4
5
Kebijakan karier
1. Sistem Karier Berbasis Kompetensi
2. Portofolio SDM
3. SOP Perencanaan Karier
4. SOP Pengembangan Karier
5. SOP Perencanaan Suksesi
6. SOP promosi jabatan
7. SOP mutasi jabatan
8. SOP demosi jabatan
9. Kriteria promosi jabatan
10. Kriteria mutasi jabatan
11. Kriteria demosi jabatan
12. Program mentoring
13. Program coaching & counseling
14. Pola Karier
15. Jalur Karier
Penjelasan kategori penilaian: Penjelasan kategori tingkat efektivitas bila penilaian SA
TA = tidak ada/tidak dilaksanakan
1 = sangat rendah
SA =sudah ada/sudah dilaksanakan
2 = rendah
3 = cukup
4 = tinggi
5 = sangat tinggi
6.8
3.
a.
b.
Audit Ketaatan Eksternal

Audit ketaatan eksternal mencakup:
pemeriksaan praktek pengelolaan SDM di perusahaan apakah sudah
sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan yang
diberlakukan pemerintah seperti peraturan dalam bidang: pengupahan,
peluang kerja yang tidak memihak (diskriminasi), undang-undang
pensiun, asuransi tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja anak-anak,
kesehatan dan keselamatan kerja, kebebasan berserikat dan hak KKB.
pemeriksaan praktek pengelolaan tanggung jawab sosial perusahaan
apakah sudah sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan yang
diberlakukan pemerintah seperti peraturan dan perundang-undangan
pengelolaan lingkungan hidup misalnya peraturan tentang perusakan
tanah, air, dan udara; peraturan pembangkitan tenaga nuklir, peraturan
penggunaan energi, peraturan go green etc.
Dalam hal ini sebelum auditor melakukan audit ketaatan eksternal, ia

harus memiliki keyakinan bahwa peraturan dan perundang-undangan
pemerintah tersebut sudah update dan tepat. Oleh karena dampak lingkungan
industri dan perekonomian yang terus berubah, mau tidak mau perlu ada
kajian dan perubahan dalam peraturan dan perundang-undangan yang
dianggap sudah tidak relevan. Sebagai contoh penetapan pemberian
UMP/UMR di daerah DKI Jakarta untuk 2009 adalah sebesar Rp 1.069. 685
sedangkan tahun sebelumnya kurang dari jumlah tersebut. Perubahan
peraturan dan perundang-undangan didasari pertimbangan besamya kenaikan
harga bahan pokok di daerah DKI Jakarta.
Mengapa audit ketaatan ekstemal perlu dilakukan? Audit ketaatan
ekstemal perlu dilakukan untuk mengevaluasi apakah perusahaan dalam
menjalankan salah satu kewajibannya yaitu praktek pengelolaan SDM
didasari pertimbangan etis dan keadilan; tidak hanya menekankan
keuntungan semata-mata demi kepentingan perusahaan, tetapi juga
menekankan kepentingan pegawai, pemakai, masyarakat, dan pemerintah.
Audit ketaatan ekstemal merupakan pemeriksaan legallilegalnya praktek
pengelolaan SDM yang dilakukan perusahaan. Dan bila ada penyimpangan
auditor perlu mengkaji apakah penyimpangan tersebut disengaja atau karena
kurangnya kehati-hatian.
Agar mampu menerapkan audit ketaatan eksternal secara tepat dan
benar, dapat mencontoh kuesioner terstruktur di bawah ini.
6.9
EKMA4476/MODUL 6
CONTOH AUDIT KETAATAN EKSTERNAL

Berikan penilaian secara jujur dan objektif atas praktek/penerapan aspekaspek perusahaan di bawah ini. Buatlah tanda V pada kategori yang paling
sesuai dengan pendapat!
No.
1.
2.
3.
4.
Aspek yang diperiksa efektivitas Catatan auditor
TA/SA Tin kat

2
3
4
Keselamatan dan kesehatan kerja *

Apakah perusahaan mengembangkan Program
keselamatan dan kesehatan kerja?
Apakah ada upaya perusahaan untuk mengidentifikasi
potensi-potensi bahaya di tempat kerja dan
mengomunikasikannya pada pegawai?
Apakah perusahaan menunjuk tenaga spesialis untuk
menangani masalah keselamatan dan kesehatan kerja?
Apakah perusahaan mengembangkan sistem untuk
mendeteksi potensi bahaya kerja dan melakukan upaya
pencegahannya?
Kebebasan berserikat dan hak mengadakan KKB*

1. Apakah perusahaan menetapkan kebijakan yang
menegaskan pemberian hak dan kebebasan kepada
pegawai untuk berserikat sesuai pilihan pegawai
sendiri?
2.
Apakah sudah mempraktekkan kesepakatan kerja
bersama?
3.
Apakah proses pembuatan KKB melibatkan pegawai
yang mewakili rekannya dan penunjukan perwakilan
tidak diskriminatif?
4.
Apakah selama proses pembuatan KKB perwakilan
pegawai diberikan akses untuk berkonsultasi dengan
rekan-rekan 'an mereka wakili ?
Penjelasan kategori penilaian
SA = sudah ada/sudah dilaksanakan
Penjelasan kategori tingkat

kepatuhan bila jawaban
1 = sangat rendah
2 = rendah
3 = cukup tinggi
4 = tinggi
5 = sangat tinggi
Sumber: Susilo, Willy "Audit SDM" ( 2002).
Membahas isu ketaatan, baik ketaatan internal maupun ketaatan

ekstemal seorang auditor perlu mencermati apakah penyimpangan dan
kesalahan yang terjadi merupakan suatu tindakan yang tidak disengaja atau
sengaja dilakukan.
6.10
Dalam hal ini kecurangan merupakan penipuan yang disengaja atau

dengan kurang hati-hati dan berlawanan dengan hukum, karenanya
merupakan suatu tindakan ilegal. Kecurangan dirancang pelaku untuk
memberi manfaat pada perusahaan dengan cara mengeksploitasi suatu
keuntungan yang tidak wajar atau tidak jujur yang mungkin dapat menipu
pihak di luar perusahaan. Terkait dengan isu kecurangan ini, pelaku biasanya
mendapat manfaat tidak langsung sedangkan perusahaan ditolong oleh
tindakan yang bersangkutan. Beberapa contoh di bawah ini merupakan
kecurangan yang biasa terjadi dalam pengelolaan perusahaan seperti:
a. penjualan atau penjaminan aktiva yang fiktif atau salah disajikan;
b. pembayaran yang tidak tepat antara lain penyuapan atau kickback;
c. penyelundupan pajak misalnya penyembunyian yang disengaja atau
penyajian yang salah dari kejadian atau data;
d. klaim yang diajukan untuk jasa atau barang, yang sebenamya tidak
diberikan kepada perusahaan.
Di samping itu dalam pelaksanaan audit, auditor perlu mewaspadai
indikator-indikator di bawah ini yang umumnya merupakan area sensitif
seperti:
a. modal kerja yang tidak cukup;
b. perputaran yang cepat dalam posisi keuangan;
c. penggunaan procuremen pemasokan sendiri;
d. biaya perjalanan yang berlebihan;
e. kecenderungan yang menurun dalam angka dan rasio finansial;
f. benturan kepentingan yang dilaporkan;
g. kesulitan penagihan;
h. banyak akun Bank;
i. kekurangan yang tidak dapat dijelaskan dalam aktiva fisik.
Agar manajemen tidak terbebani atas kecurangan yang mungkin saja
terjadi, maka perusahaan, perlu melakukan pemeriksaan internal lebih
dahulu. Dalam hal ini tugas dan tanggung jawab auditor internal memegang
peran kunci.
EKMA4476/MODUL 6
6. 11
LATIHAN

1)
2)
Jelaskan faktor-faktor yang perlu diperhatikan auditor dalam melakukan

audit kepuasan kerj a!
Jelaskan apa yang dimaksud dengan audit ketaatan!

1)
2)
Faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan audit kepuasan kerja

antara lain faktor job fit, motivational fit dan organizational fit. J awaban
lebih rinci dapat dibaca pada materi modul ini hal 3-4.
Audit ketaatan merupakan pemeriksaan kepatuhan praktek pengelolaan
SDM terhadap peraturan dan perundang-undangan yang diberlakukan
pemerintah. Audit ketaatan dibedakan antara audit ketaatan internal dan
audit ketaatan eksternal jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi
modul ini mulai hal 5 sampai dengan 7.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini menjelaskan pertama, faktor-faktor

yang perlu diperhatikan dalam menerapkan audit kepuasan kerja yaitu
faktor job fit, motivational fit dan organizational fit. Kedua, menjelaskan
pengertian audit ketaatan serta aspek yang perlu dievaluasi dalam
menerapkan audit ketaatan internal yaitu kepatuhan praktek MSDM
terhadap kebijakan, peraturan dan SOP baku yang berlaku di perusahaan
dan audit ketaatan audit eksternal yaitu kepatuhan praktek pengelolaan
perusahaan terkait dengan tanggung jawab sosial.
Penjelasan juga termasuk alasan mengapa audit kepuasan kerja dan
audit ketaatan perlu dilakukan. Melalui audit kepuasan kerja, perusahaan
bisa mendapatkan gambaran mengenai cara pikir dan perasaan pegawai
terhadap iklim perusahaan yang akan memotivasinya serta pada akhirnya
akan berdampak terhadap kinerja pegawai bersangkutan. Sedangkan
melalui audit ketaatan, manajemen bisa mendapatkan umpan balik
sejauh mana penyimpangan praktek MSDM terhadap kebijakan dan
peraturan internal perusahaan maupun terhadap peraturan dan
perundang-undangan yang ditetapkan pemerintah terkait bidang MSDM
dan lingkungan.
6.12
Dengan demikian manajemen bisa melakukan koreksi dan perbaikan

demi kepentingan pegawai, pengguna, masyarakat dan pemerintah serta
menjaga citra dan kelangsungan hidup perusahaan di masa depan.
=-
! T E S
F 0 R MAT I F
1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

1)
Konsep two factors dari Herzberg adalah konsep terkait dengan faktor ....
A. motivasi dan kepuasan kerja
B. hygiene dan motivator
C. tantangan pekerjaan dan tantangan berpikir
D. keamanan dan kondisi lingkungan kerja
2)
Audit kepuasan kerja perlu dilakukan agar perusahaan

memperoleh ....
A. pegawai yang termotivasi
B. data untuk memperbaiki sistem SDM
C. data untuk memperbaiki praktek pengelolaan SDM
D. SDM yang berkualitas
3)
Audit ketaatan internal mencakup aspek di bawah ini, kecuali audit ....
A. sistem SDM
B. diskriminasi
C. SOP fungsi SDM
D. go green
4)
Audit ketaatan eksternal mencakup pemeriksaan kepatuhan terhadap

peraturan dan perundang-undangan pemerintah terkait praktek ....
A. pengelolaan SDM dan pengelolaan lingkungan
B. pengelolaan SDM dan praktek tanggung jawab sosial perusahaan
C. strategi SDM, Pengelolaan SDM dan pengelolaan perusahaan
D. strategi, kebijakan dan pengelolaan SDM
5)
Audit ketaatan as as merupakan ....

A . Compliance Audit
B. Audit kesehatan asas
C. !novation Audit
D. Legal Audit
bisa
6.13
EKMA4476/MODUL 6


Jumlah Soal

80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
6.14
KEGIATAN
BELAL.JAR
Audit Budaya Perusahaan

A. PENGERTIAN
Pengertian dan berbagai tipe budaya perusahaan telah dibahas pada
Modul 2. Pada intinya Budaya Perusahaan mencerminkan nilai-nilai yang
dianut bersama dan menjadi pedoman bagi pimpinan maupun pegawai dalam
berperilaku. Nilai-nilai yang terkandung dalam budaya perusahaan,
merupakan nilai-nilai yang ditetapkan perusahaan dalam rangka
mewujudkan visi dan misi perusahaan.
Sebagai contoh PT. WR suatu perusahaan yang bergerak di bidang
industri properti memiliki VISI menjadi perusahaan tepercaya dan pilihan
utama bagi target konsumen dalam bidang properti dan yang terkait, baik di
dalam maupun di luar negeri.
MISI sebagai berikut.

1. Menciptakan produk inovatif dengan mutu terunggul dan berdaya saing
tinggi.
2. Menjadi market leader di setiap target pasar melalui produk bemilai
investasi tinggi bagi konsumen.
3. Memberikan imbal investasi yang tertinggi di bidangnya bagi pemegang
saham.
4. Mewujudkan tempat kerja yang menarik dan menantang bagi pegawai.
5. Menciptakan kerja sama yang saling menguntungkan dengan mitra kerja.
Untuk mewujudkan visi & misi di atas, manajemen PT WR menetapkan
lima (5) nilai utama.
1. Pelayanan pelanggan yang memuaskan, dalam arti memahami dan
mengedepankan pemenuhan kebutuhan pelanggan melebihi harapan.
2. Integritas, dalam arti menjunjung tinggi etika kerja bagi kepentingan
semua pihak.
3. Kerja sama, dalam arti membangun kerja sama yang sinergi untuk
mencapai hasil yang optimal.
4. Exellence dalam arti senantiasa berusaha melebihi standar dengan
menerapkan prinsip-prinsip inovasi, profesionalitas dan pengembangan
kompetensi.
5. Komitmen, dalam arti tepat janji dan senantiasa memenuhi kesepakatan.
EKMA4476/MODUL 6
6.15
Menurut Brown, Andre (1998), nilai-nilai (values) merupakan aspek

kognitif dari budaya perusahaan, terkait dengan moral dan kode etik, apa
yang dipikirkan seseorang harus dilakukan; keyakinan (beliefs) terkait
dengan apa yang dipikirkan seseorang benar dan tidak benar untuk dilakukan.
Sedangkan sikap (attitudes) terkait dengan perasaan seseorang terhadap
sesuatu objek atau ide, merupakan kecenderungan seseorang untuk
berperilaku atas dasar nilai-nilai dan keyakinannya. Manifestasi budaya
perusahaan dapat dilihat pada artefacts, misalnya material objects
(pernyataan visi dan misi), penataan ruangan, teknologi, bahasa (jargon/
istilah yang digunakan), upacara, simbol-simbol, kebijakan, sistem, sistem
prosedur dan peraturan.
Terkait dengan pengelolaan SDM, nilai-nilai utama yang berlaku di
perusahaan merupakan faktor kunci perusahaan dalam strategi merekrut dan
mempertahankan karyawan yang bertalenta. Sebagai contoh, kasus Enron
yang terjadi di Kantor Akuntan Publik (KAP) Arthur Andersen telah
menurunkan reputasi perusahaan tersebut di lingkungan masyarakat
Indonesia, kemudian pada akhimya berakibat, Arthur Andersen mengalami
masa-masa yang tidak menguntungkan ketika ingin mendapatkan akuntan
yang profesional bahkan beberapa akuntan mengundurkan diri dan mencoba
peruntungan kariernya pada institusi/lembaga keuangan lain yang saat itu
dinilai memiliki kredibilitas. Jelaslah bahwa citra perusahaan yang
merupakan cerminan dari penerapan budaya perusahaan yang konsisten,
memberikan pengaruh pada kemampuan perusahaan menarik dan
mempertahankan SDM berkualitas.
Dampak lain yang tak kalah pentingnya di bidang pengelolaan SDM
adalah nilai-nilai utama perusahaan akan dijadikan basis persyaratan
kompetensi yang mutlak harus dimiliki seluruh pegawai (pelaksana hingga
pimpinan puncak).
Dalam mengaudit budaya perusahaan, auditor sebaiknya memeriksa dari
artefact yang ada di perusahaan. Sebagai contoh perusahaan A yang memiliki
nilai-nilai utama: integritas, team work, adaptibility, concern for quality dan
fostering change akan tetapi tidak menetapkan nilai-nilai tersebut dalam
profil staf sebagai kompetensi yang dipersyaratkan, maupun sebagai bagian
dari kompetensi yang dinilai dalam penilaian kinerja; jelas belum
menerapkan fungsi rekrutmen, seleksi dan penilaian kinerja berbasis
kompetensi selaras dengan nilai-nilai utama perusahaan.
6.16
Contoh lain perusahaan B memiliki nilai-nilai utama kemandirian dan

kreativitas, akan tetapi dalam praktek atasan menerapkan gaya
kepemimpinan otoriter, pegawai tidak diberi kewenangan dan kesempatan
untuk mengambil keputusan & mewujudkan ide-ide. Jelas kondisi ini
mencerminkan belum diterapkannya nilai-nilai utama perusahaan secara
optimal oleh pimpinan.
Selain dari artefact, auditor juga dapat mengidentifikasi budaya
perusahaan dengan cara melakukan survei antara lain sebagaimana ilustrasi
dari PT IMS di bawah ini yang melakukan pengukuran budaya karena
diterapkannya sasaran strategik tertentu, dalam rangka menciptakan nilai
tambah pada berbagai perusahaan (Perawatan kesehatan, Bank, Asuransi,
Utilitas, Farmasi dan Kimia).
Tabel 6. 1.
Pengukuran nilai-nilai budaya
Agenda
Peru bah an
Customer driven
lnovative/Risk
taking
Sasaran strategik
Pengukuran
strategik
Survei pegawai
Survei persepsi
Pelanggan
Program pimpinan
bersama pelanggan
Perusahaan
A. Membangun budaya
customer centric
Perawatan
kesehatan
B. Membangun budaya
fokus pada solusi,
berorientasi
komunitas
Survei pegawai
Bank
C. Membangun perilaku
customer centric
Rating pegawai
Asuransi
D. Membangun budaya
perbaikan
berkelanjutan inovasi,
kreativitas
Survei kesiapan
peru bah an
Utilitas
E. Memperkenalkan
budaya
kewirausahaan
Pelatihan pelayanan
baru (0/o staf)
Utilitas
6.17
EKMA4476/MODUL 6
Agenda
Peru bah an
Sasaran strategik
F. Memperkenalkan
budaya risk taking,
memelihara tanggung
jawab
Delevering result
G. Menciptakan iklim
result
H. Memproduksi result
Pengukuran
strate ik
Jumlah share learning
yang diterbitkan
Survei iklim
kepemimpinan
Pencapaian sasaran
BSC
Perusahaan
Farmasi
Kimia
Utilitas
Sumber: Kaplan,Robert.S "Strategy Map", Harvard Business School Publishing

Corporation, 2004, pg 284
B. MEMBANGUN BUDA YA PERUSAHAAN
Menghadapi tantangan bisnis yang dinamis dengan persaingan yang

ketat, pihak manajemen menyadari pentingnya menciptakan perusahaan di
mana para pegawainya senantiasa memiliki kemauan dan kemampuan untuk
belajar dan berkembang. Menurut Zwell (2000) keberhasilan perusahaan
sangat ditentukan oleh 3 faktor yaitu:
1. Kompetensi pemimpin.
2. Kompetensi pegawai.
3. Penerapan dan pemanfaatan budaya berbasis kompetensi secara
maksimal.
Dengan demikian pimpinan perusahaan perlu melakukan audit budaya
perusahaan dalam rangka menilai keselarasan dan konsistensi penerapan
nilai-nilai utama. Bilamana belum selaras, perusahaan perlu melakukan
perubahan dan membangun budaya perusahaan yang diinginkan. Upaya
perubahan dan pembangunan budaya ini merupakan keharusan, bukan
merupakan suatu kemewahan serta seyogianya merupakan prioritas utama
bagi setiap perusahaan yang bergerak dalam bisnis tertentu. Menghadapi
banyaknya pesaing, maka nilai-nilai utama yang perlu diberlakukan dan di
internalisasikan mencakup antara lain: orientasi pelanggan, efisiensi,
orientasi pada tim yang sinergetik serta berpikir strategik dan global. Di
samping itu faktor lain yang mempengaruhi perubahan atau pembangunan
budaya perusahaan adalah transformasi kontrak pegawai serta tuntutan
6.18
values-based leadership, di mana pemimpin diharapkan dapat merumuskan

visi dengan nilai-nilai etis dan integritas, yang mampu memberi inspirasi
kepada seluruh pegawai untuk menerima nilai-nilai utama tersebut dan komit
terhadap budaya baru.
Dengan kata lain, pemimpin harus mampu menjadi inspirator yang baik,
mampu meyakinkan pegawai akan visi, misi dan nilai-nilai yang diyakininya
benar dan rencana-rencana yang akan diterapkannya di dalam perusahaan.
Mampu menjadi mentor dan contoh bagi pegawai, mampu mengubah
perilaku pegawai serta memberikan dukungan penuh selama proses
perubahan budaya. Dalam hal ini dapat disimpulkan, keberhasilan perusahaan
tidak hanya dipengaruhi kompetensi pegawainya termasuk para manajer dan
pegawai SDM tetapi juga merupakan dampak kepemimpinan yang diterapkan
yang dapat menciptakan budaya perusahaan yang mendukung pencapaian
visi, misi dan sasaran perusahaan.
Untuk mendapat pemahaman yang lebih kaya, di bawah ini dapat
mencemati 2 buah contoh kuesioner untuk menggali budaya perusahaan
CONTOH KUESIONER SURVEY BUDA YA PERUSAHAAN

(KUESIONER MODEL I)*
Berikan penilaian secara objektif atas penerapan faktor-faktor di bawah

ini di lingkungan perusahaan! Berilah tanda V pada kolom kategori yang
menurut paling tepat.
No
Faktor yang dinilai
Apakah manajemen puncak berperilaku sebagai

model panutan?
Apakah perusahaan memiliki pernyataan formal
tentang budaya perusahaan?
Apakah perusahaan memiliki kode etik yang
dirumuskan secara formal?
Apakah perusahaan mengomunikasikan nilai-nilai
utama yang merupakan cerminan budaya
perusahaan kepada pegawai?
Apakah perusahaan menyelenggarakan program
pelatihan etika melalui in house training?
Apakah perusahaan menyelenggarakan pelatihan
etika melalui seminar, workshop?
2
3
4
5
6
TA/SA
Tin kat efektivitas

1 2 3 4 5
6.19
EKMA4476/ MODUL 6
No
Faktor yang dinilai
Apakah perusahaan memberikan penghargaan

kepada pegawai yang berperilaku etis?
Apakah perusahaan memberikan hukuman
kepada pegawai yang berperilaku tidak etis?
Apakah manajemen menetapkan nilai-nilai utama
yang merupakan cerminan budaya perusahaan
sebagai persyaratan kompetensi dalam seleksi
calon pegawai?
Apakah manajemen menetapkan nilai-nilai utama
yang merupakan cerminan budaya perusahaan
sebagai aspek yang dinilai dalam penilaian
kinerja?
8
9
10
TA/SA
Sumber: Modifikasi penulis dari berbagai sumber.

Penjelasan kategori
1 = sangat rendah
SA = sudah ada/sudah dilaksanakan 2 = rendah
3 = sedang
4 =tinggi
Tin kat efektivitas

1 2 3 4 5
5 = sangat tinggi
CONTOH KUESIONER SURVEY BUDAYA PERUSAHAAN

(KUESIONER MODEL II)*
Berikan penilaian secara objektif atas pernyataan di bawah ini. Beri tanda V
pada kategori yang menurut paling tepat!
No. Pernyataan
Penilaian berdasarkan
derajat kepentingan
1
2
Tidak
Jentin
1. Pegawai memahami strategi

perusahaan.
2. Pegawai beranggapan bahwa strategi
perusahaan bisa diterapkan.
3. Perusahaan memiliki target pegawai
(jangka pendek ) yang terkait dengan
visi perusahaan jangka panjang.
4. Pegawai memahami peran mereka
dalam mencapai visi perusahaan.
5. Pe awai memahami visi perusahaan.
4 5
Sang at
Jentin
Penilaian terhadap
implementasi di
perusahaan
1 2 3 4 5
buruk
Baik sekali
6.20
No. Pernyataan
derajat kepentingan
1
2
Tidak
penting
6. Visi perusahaan memotivasi dan

mendorong semangat pegawai dalam
bekerja.
7. Pegawai dapat membaca lingkungan
eksternal dan bereaksi terhadap
peru bah an.
8. Pegawai secara konsisten mencari
cara-cara baru untuk memperbaiki
kinerjanya.
9. Orientasi pelanggan merupakan
perhatian utama setiap pegawai.
10. Pegawai memahami kebutuhan
pelanggan.
11. Pegawai senantiasa berusaha
memenuhi kebutuhan pelanggan
yang beragam dan menuntut.
12. Perusahaan menganggap penting
proses pembelajaran.
13. Perusahaan menciptakan lingkungan
kerja yang memungkinkan
terwujudnya pengambilan risiko dan
lnOVaSI.
14. Pegawai senantiasa berbagi

pengetahuan dan pengalaman dalam
rangka menentukan tindakan
penyesuaian diri dengan tuntutan
lingkungan.
15. Pegawai merasa diberi informasi dan
terlibat dalam pelaksanaan tugasnya.
16. Pegawai merasa mereka dapat
memberikan pengaruh positif kepada
perusahaan.
17. Kerja sama tim didukung oleh
manajemen dan diterapkan di
perusahaan.
18. Pegawai menghargai kolaborasi dan
secara bersama merasa bertanggung
jawab atas sasaran yang telah
ditetapkan perusahaan.
4 5
Sang at
penting
Penilaian terhadap
implementasi di
:)erusahaan
1 2 3 4 5
buruk
Baik sekali
6.21
EKMA4476/MODUL 6
No. Pernyataan
derajat kepentingan
1
2
Tidak
penting
4 5
Sang at
penting
Penilaian terhadap
implementasi di
:>erusahaan
1 2 3 4 5
buruk
Baik sekali
19. Pegawai percaya dirinya merupakan

investasi dan percaya keterampilan
mereka meningkat.
20. Pegawai memiliki kompetensi yang
bisa mengungguli pesaing saat ini.
21. Pegawai memiliki kompetensi yang
bisa mengungguli pesaing di masa
depan.
22. Nilai-nilai utama perusahaan sudah
terinternalisasi dalam diri setiap
pegawa1.
23. Pimpinan dan pejabat bisa dijadikan
sebagai panutan.
24. Pimpinan bisa mencapai kata sepakat
atas isu-isu yang bersifat kritis.
25. Pegawai bisa mengatasi perbedaan
dan mencari cara-cara yang
konstruktif dalam mengatasi masalah.
26. Pegawai dari berbagai lintas fungsi
memiliki perspektif yang sama yang
memungkinkan mereka bekerja
secara efektif.
27. Pegawai dari berbagai lintas fungsi
dapat bekerja dan bertindak demi
kepentingan perusahaan secara
keseluruhan.
Sumber: Modifikasi penulis dari "Denison's Organizational Culture Survey".

LATI HAN

1) Jelaskan pengertian budaya perusahaan dan keterkaitannya dengan
pengelolaan SDM!
2) Jelaskan cara yang dapat auditor gunakan untuk mengidentifikasi budaya
yang merupakan identitas perusahaan!
6.22
1) Budaya perusahaan merupakan nilai-nilai yang dianut bersama dan

menjadi pedoman bagi pimpinan dan pegawai dalam bertindak dan
berperilaku.
Sebagai nilai-nilai utama, budaya perusahaan terkait erat dengan
pengelolaan SDM khususnya dalam merekrut dan mempertahankan
SDM yang bertalenta. Untuk mendapat rincian jawaban silakan lihat
pada Modul6 ha114- 15.
2) Untuk mengidentifikasi budaya perusahaan, auditor dapat mengamati
dan mengkaji artefact seperti simbol, upacara, kebijakan, sistem. Cara
lain yang dapat digunakan melalui survei. Rincian jawaban dapat dilihat
pada modul ini hal15-16.
RANG KUMA N:.____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan tentang pengertian budaya dan

keterkaitannya dengan pengelolaan SDM serta bagaimana menerapkan
audit budaya perusahaan melalui survei dengan menggunakan tipe
kuesioner terstruktur yang berbeda.
Budaya perusahaan yang mencerminkan nilai-nilai utama
perusahaan dapat diidentifikasi dari artefacts misalnya antara lain dari
perumusan visi dan misi, motto, bahasa, kebijakan, sistem, sistem
prosedur dan peraturan yang berlaku. Cara lain yang dapat dilakukan
melalui survei.
Dari perspektif MSDM, budaya perusahaan merupakan faktor kunci
bagi perusahaan untuk menarik dan mempertahankan SDM bertalenta.
Dan bahwa aspek kepemimpinan visionary mempengaruhi keberhasilan
upaya mengembangkan budaya perusahaan yang mendukung
terwujudnya nilai-nilai yang mampu memenangkan persaingan dan
membawa keuntungan berkelanjutan bagi perusahaan.
EKMA4476/MODUL 6
6.23
. . I
I
TES
FORMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - -

1) Nilai-nilai utama yang merupakan cerminan budaya perusahaan bisa
dijadikan pedoman ....
A. bagi manajemen dalam merumuskan SOP bidang SDM
B. bagi pimpinan dan pegawai dalam bertindak dan berperilaku
C. bagi manajemen dalam membuat peraturan pengelolaan lingkungan
D. audit budaya perusahaan
2)
Nilai-nilai utama yang merupakan cerminan budaya perusahaan menjadi

acuan pengelolaan SDM terkait hal di bawah ini, kecuali ....
A. persyaratan kompetensi jabatan
B. penilaian kinerja pegawai
C. evaluasi program pelatihan
D. program sosialisasi dan intemalisasi
3) Nilai-nilai utama perusahaan merupakan ....

A. aspek kognitif dari budaya perusahaan
B. cerminan dari moral dan kode etik yang berlaku di perusahaan
C. cerminan dari keyakinan perusahaan akan hal yang benar dan tidak
benar untuk dilakukan
D. acuan kerja pimpinan perusahaan
4)
Budaya perusahaan merupakan faktor kunci bagi perusahaan untuk ....

A. merumuskan sistem prosedur SDM
B. merumuskan sistem penilaian kinerja
C. menarik dan mempertahankan SDM bertalenta
D. memecahkan masalah SDM perusahaan
5) yang mempengaruhi upaya mengubah dan mengembangkan budaya

perusahaan adalah faktor berikut di bawah ini, kecuali ....
A. transformasi kontrak pegawai
B. penerimaan dan komitmen pegawai
C. peningkatan peran manajer SDM
D. kepemimpinan visionary
6.24


Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
belum dikuasai.
6.25
EKMA4476/MODUL 6
KEGIATAN
BELAL.JAR
Penyusunan Laporan Audit SDM

dan Rekomendasi Hasil Audit SDM
A. PENYUSUNAN LAPORAN AUDIT SDM
Penyusunan laporan audit SDM merupakan hal yang wajib dilakukan
oleh auditor, sebagai pertanggungjawaban atas pelaksanaan audit yang telah
dilakukannya. Namun hal ini tidak mudah untuk dilakukan, karena menuntut
kemampuan tertentu.
Agar penyusunan laporan audit SDM dilakukan dengan benar dan
efektif, maka di bawah ini dikemukakan beberapa hal-hal yang harus
diperhatikan.
Pada dasamya penyusunan laporan audit SDM mencakup:
1.
a.
Tahap Pra Pelaporan

Tahap pra pelaporan ini terdiri dari:
Tahap diskusi, di mana dilakukan pembahasan antara sesama auditor
maupun dengan pihak yang diaudit. Diskusi ini bertujuan untuk
mempertajam basil temuan apakah sesuai atau tidak sesuai dengan
kriteria yang telah ditetapkan.
Temuan yang tidak sesuai dengan kriteria dikategorikan dengan cara
menggunakan kategori angka yang menunjukkan tingkat keseriusan atau
dengan menggunakan kategori deskriptif yaitu kategori ketidaksesuaian
major mencerminkan situasi serius yang harus segera ditangani dan
ketidaksesuaian minor, mencerminkan situasi yang kurang serius namun
perlu ditangani. Agar mendapat pemahaman mengenai tingkat
keseriusan temuan di bawah ini akan dikemukakan penjelasan sebagai
berikut.
1) lndikator ketidaksesuaian major, mencakup hal-hal yang berdampak
bagi setiap individu (pejabat, pegawai) di lingkungan perusahaan
atau yang berdampak pada kualitas produk, kualitas pelayanan
terhadap pelanggan.
2) Indikator ketidaksesuaian minor, hal-hal yang kurang tepat dan
kurang lengkap atau adanya ketidakpatuhan terhadap prosedur
aturan yang berlaku.
6.26
Di samping temuan dengan tingkat keseriusan major dalam arti temuan

audit merupakan permasalahan kritis atau permasalahan besar serta
temuan dengan tingkat keseriusan minor dalam arti temuan audit
merupakan permasalahan sedang, pada banyak pelaksanaan audit sering
kali dijumpai kelemahan proses atau kelemahan prosedur yang tidak
serius, tidak fatal dan masih bisa diperbaiki dalam jangka waktu yang
tidak terlalu lama, maka kondisi ini dikategorikan auditor sebagai
Observasi, dalam arti temuan audit tersebut merupakan permasalahan
yang bukan termasuk ketidaksesuaian atau pelanggaran.
b.
2.
Tahap klarifikasi, di mana basil temuan yang telah didiskusikan

diinformasikan kembali dengan pihak auditee agar didapat kesamaan
persepsi atas hasil temuan.
Dalam tahap ini tim audit perlu secara hati-hati dan bijak menyampaikan
kesimpulan. Di samping itu, agar kebenaran bukti-bukti pendukung
dapat dipertanggungj awabkan, setelah klarifikasi berlangsung tim audit
perlu meminta auditee untuk menangani dokumen (Matriks Temuan
Hasil Konfirmasi dan Klarifikasi) sebagai bukti audit yang sah.
Tahap Penyusunan Laporan Audit SDM

Penyusunan laporan audit SDM sebaiknya memperhatikan minimal
empat hal yaitu:
a. Makna Laporan Audit, dalam arti Laporan audit yang baik sebaiknya
memuat informasi lengkap dan bersifat faktual, signifikan dan relevan.
Dalam hal ini informasi didukung data yang objektif, informasi memiliki
bobot dan terkait dengan perspektif MSDM.
b. Bentuk atau format harus sesuai dengan rencana atau sesuai dengan
kesepakatan bersama antara tim audit dan pihak yang diaudit.
c. Sistematika laporan audit harus cermat, lengkap dan urutan penyajian
mengikuti suatu pola tertentu antara lain mencakup:
1) Pendahuluan
Merupakan executive summary di mana terdiri dari:
1.1. Tujuan dan ruang lingkup audit.
1.2. Ringkasan keseluruhan isi laporan.
2) Laporan inti temuan audit:
2.1. Analisa temuan.
2.2. Pendapat Auditor.
EKMA4476/MODUL 6
6.27
3)
4)
d.
a.
b.
c.
Penutup: Rekomendasi
Lampiran-lampiran antara lain berupa:
a) Program dan rencana audit.
b) Management Control Questioner.
c) Matriks temuan basil konfirmasi dan klarifikasi yang telah
disetujui dan ditangani Auditee.
d) Korespondensi dengan auditee dalam rangka audit.
Penyusunan laporan audit harus ringkas dan padat dengan gaya positif
yang bisa menarik pembaca atau penerima laporan/pihak auditee.
Sebagai contoh penyajian laporan inti temuan audit yang memuat datadata dan bukti-bukti objektif dibuat menggunakan tabel, gambar maupun
alat bantu statistik dalam rangka memperjelas uraian sekaligus untuk
menarik perhatian.
Di samping itu perlu diperhatikan pula bahwa:
Persiapan, ketepatan dan kelengkapan Laporan Audit merupakan
tanggung jawab Ketua Tim Audit.
Laporan Audit harus diserahkan kepada klien sesuai dengan batas waktu
yang tercantum dalam kontrak, dan ditangani oleh Ketua Tim Audit.
Laporan Audit juga harus didistribusikan kepada klien, ditangani klien
serta menjadi hak milik klien (institusi atau perusahaan) sebagai
pengguna Jas a.
Laporan Audit harus dijamin kerahasiaannya oleh seluruh anggota yang
terlibat dalam proses audit.
Laporan Audit bisa dipelihara atau dihancurkan sesuai kesepakatan
antara klien dan pihak auditor.
d.
e.
B. REKOMENDASI HASIL AUDIT SDM

Bagian akhir ada pelaporan audit adalah rekomendasi berupa saran-saran
yang disampaikan auditor kepada pihak auditee. Sebaiknya rekomendasi
ditindaklanjuti dengan program aksi yang merupakan rincian dari
rekomendasi dan disusun bersama antara auditee dan auditor.
Program aksi atau program tindak lanjut bisa dilakukan secara
keseluruhan atau bisa juga dilakukan secara bertahap dalam jangka waktu
yang ditetapkan. Agar program aksi dilaksanakan secara sungguh-sungguh,
tim auditor dapat mengingatkan auditee akan tanggung jawab penyelesaian
6.28
permasalahan yang telah dilaporkan. Peringatan disampaikan secara langsung

melalui telepon, e-mail atau memo. Sebagai contoh di bawah ini akan
diberikan bentuk peringatan bagi auditee.
CONTOH PERINGATAN :
Kepada Yth : Bapak IG
Manajer SDM PT. ABI
Dari
: Bapak Imam- Ketua Tim Audit SDM
Tanggal
: 21 April 2009
Perihal
: Tindak lanjut basil audit
Bersama ini kami ingin mengingatkan bahwa sesuai kesepakatan
pembahasan basil audit SDM pada tanggal 2 Maret 2009 yang lalu tentang
penyempurnaan sistem prosedur pengadaan pegawai, sistem prosedur
pengembangan karier dan sistem prosedur penilaian kinerja berbasis
kompetensi serta batas waktu penyelesaian yang semakin dekat yaitu hingga
31 April 2009 kami mengharapkan agar penyempurnaan tersebut bisa
diselesaikan pada waktunya. Bilamana penyempurnaan sudah selesai
dilakukan, harap bapak segera memberi laporan kepada kami agar kami bisa
melakukan verifikasi sebagaimana mestinya.
Demikian agar maklum adanya. Atas perhatian dan kerja sama Bapak kami
mengucapkan banyak terima kasih.
Memperhatikan penjelasan atas program aksi tersebut, maka agar efektif
sebagai auditor Anda harus memperhatikan tahapan/proses berikut.
1. Auditor mengidentifikasi dan mencatat hal-hal yang merupakan
ketidaksesuaian.
2. Auditee menyetujui ketidaksesuaian yang disampaikan auditor.
3. Auditee mengajukan proposal tindakan koreksilperbaikan.
4. Auditor menyetujui proposal.
5. Auditee menerapkan tindakan koreksi/perbaikan.
6. Auditee memberikan bukti-bukti pendukung kepada internal auditor.
7. Auditee menghubungi auditor dan memberi tabu bilamana tindakan
koreksi /perbaikan Sudah tuntas terselesaikan.
8. Auditor melakukan review dokumen yang disampaikan auditee.
9. Auditor mengunjungi dan mengaudit penerapan dan efektivitas tindakan
koreksi/perbaikan.
EKMA4476/MODUL 6
6.29
10. Auditor menyatakan tindakan koreksi/perbaikan telah selesai dan bahwa

benar perbaikan membawa manfaat bagi manajemen serta memastikan
permasalahan yang sama tidak akan terulang kembali di masa yang akan
datang.
LATI HAN

1)
2)
Jelaskan tahapan dalam penyusunan laporan audit SDM!
Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang ketidaksesuaian maJor,

ketidaksesuaian minor dan observasi!
3) Jelaskan apa yang harus Anda perhatikan dalam penyusunan laporan
audit SDM!

1)
2)
3)
Penyusunan laporan audit SDM terdiri dari 2 tahap. Pertama tahap pra
penyusunan laporan yang merupakan tahap diskusi dan klarifikasi
dengan tujuan mempertajam basil temuan dan persamaan persepsi/cara
pengantara auditor dan pihak auditee. Kedua tahap penyusunan laporan
itu sendiri. Untuk mengetahui rincian jawaban silakan lihat bahasan pada
materi Modul 6 hal 25 - 27.
Ketidaksesuaian major adalah temuan audit dengan tingkat keseriusan
yang harus segera ditangani, ketidaksesuaian minor adalah temuan audit
dengan tingkat keseriusan sedang dan perlu ditangani. Kategori
observasi adalah temuan audit yang menunjukkan kelemahan proses atau
kelemahan prosedur, bukan merupakan ketidaksesuaian atau pelanggaran
dan bisa segera ditangani dalam waktu singkat. Rincian jawaban dapat
lihat pada materi modul ini halaman 25.
Dalam penyusunan laporan audit SDM minimal 4 hal yang harus
diperhatikan yaitu:
a. makna Laporan Audit SDM;
b. bentuk atau format laporan audit SDM;
c. sistematika pelaporan;
d. penyampaian laporan ringkas dan padat, menggunakan gaya positif
dengan penyajian yang menarik pembaca;
e. rincian jawaban dapat lihat pada materi Modul 6 halaman 26.
6.30
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 menjelaskan tentang penyusunan laporan audit

SDM termasuk di dalamnya Rekomendasi dan program aksi. Dalam hal
ini auditor harus menyadari bahwa kemampuan membuat penyusunan
laporan audit bukankah sesuatu yang mudah karena pada dasamya
menuntut keterampilan khusus di mana penyampaian harus didasari
kebijaksanaan dan kehatian-hatian agar pihak auditee memahami dengan
hati bilamana terdapat ketidaksesuaian dan atas kemauan sendiri
berkeinginan untuk melakukan tindakan perbaikan yang membawa
manfaat bagi departemen/unit SDM dan perusahaan.
Pada dasarnya penyusunan laporan audit SDM terdiri dari tahapan
pra penyusunan dan tahap penyusunan laporan audit dengan
memperhatikan makna, bentuk atau format, isi dan sistematika, gaya
penyampaian laporan audit sehingga efektif sekaligus menarik pembaca
atau pihak yang diaudit.
TES
FORMATIF 3

1) Penyusunan laporan audit SDM merupakan ....
A. bagian akhir dari aktivitas auditing
B. aktivitas terpenting dari aktivitas auditing
C. aktivitas yang menjadi tanggung jawab pihak auditee
D. pertanggungjawaban auditor
2)
Hal-hal yang minimal harus diperhatikan dalam penyusunan laporan

audit SDM adalah sebagai berikut, kecuali ....
A. bentuk dan format laporan
B. isi dan sistematika laporan
C. ketertarikan pembaca
D. gaya penyampaian laporan
3) Proposal tindakan perbaikan diajukan oleh ....

A. auditor
B . auditee
C. ketua tim. audit
D. audien
4)
6.31
EKMA4476/MODUL 6
Kategori observasi merupakan temuan audit di mana terdapat ....

A. ketidaksesuaian major
B. ketidaksesuaian minor
C. ketidaksesuaian moderate
D. kelemahan proses atau kelemahan prosedur yang tidak berarti
5) Tindakan perbaikan merupakan akti vitas berikut, kecuali ....

A. tindak lanjut dari rekomendasi auditor
B. tindak lanjut dari monitoring auditor
C. kesepakatan bersama
D. implementasi yang dilakukan auditee.


Jumlah Soal
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
6.32

Tes Formatif 1
1) B
2) D
3) D
4) B
5) A
Tes Formatif2
1) D
2) B
3) c
4) D
5) c
Tes Formatif 3
1) A
2) c
3) B
4) D
5) B
EKMA4476/MODUL 6
6.33
Daftar Pustaka
Brown, Andre (1998). Organizational Culture, Second Edition, Financial
Wads worth, Inc.
Talent. Me Kinsey & Company, Inc
Paine, Lynn S (2002). Where Morals and Profits Meet: The Corporate Value
//hbswk.hbs.edu/item/3179.html
Robbins, Stephen.P & Judge, Timothy A.(2009). Organizational Behavior.
John Wiley& Sons Australia, Ltd.
Susanto, A.B (1987). Budaya Perusahaan, Elex Media Komputindo,
Kelompok Gramedia, Jakarta.
Binamega.
6.34

Pertama. Jakarta: Harvarindo
Ulrich, D & Brockbank, Wayne.( 2005). The HR Value Propotition, Boston,
Press.
Zwell, Michael. (2000). Creating A Culture of Competence, John, Wiley &
Sons, Inc.

BMP Ekma4476

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BMP Ekma4476

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MDDUL

Pengert ian, Si stem dan Proses Audit

ingkungan bisnis saat ini sangat berbeda apabila dibandingkan dengan

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

terus-menerus mengikuti perubahan karena perubahan adalah keniscayaan.

Sejarah dan Pengertian Audit

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Ketiga pihak dalam audit tersebut adalah:

terhadap hasil audit terkait dengan keputusan yang diambil dalam

Peran dan Fungsi Audit dalam Manajemen

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

organisasi bisnis yang mencari laba maupun organisasi nirlaba membutuhkan

Organizing atau pengorganisasian

Leading atau proses memimpin

Controlling atau pengendalian

SJmber: Dikembangkan oleh Penulis

Organizing atau pengorganisasian:

Leading atau memimpin

AUDIT SUMBER DAYA MAN USIA

mengarahkan dan memotivasi karyawan untuk bekerja secara efektif

Controlling atau pengendalian:

Sekarang mari kita fokuskan pembahasan kita terhadap tahap

Tujuan dan Manfaat Audit

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan yang berlaku dan

Setiap audit pasti memiliki tujuan yang berbeda-beda tergantung dari

elemen dalam organisasi melakukan semua proses atau aktivitas yang

Mengevaluasi sistem pengendalian manajemen

Memastikan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Manfaat bagi stakeholder

Banyak orang memfokuskan perhatian sebatas pada pelaksanaan audit.

,\f\71S~.u:sUili trrn~dBf1J1dwal lnldib

~.~n~nt~~ ''J.fJf~cte-~ pet~~a~;~~~

-~ Ill ~ I -~- 11;"11!

~~,~~~d.fng~~)'ts ~t!r9'fit P~!dll!

SJmber: Diolah dari berbagai sumber.

Secara lebih lengkap, tahapan dan aktivitas audit dijelaskan sebagai

Tahap pra audit yaitu perencanaan audit

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

2) Menentukan ruang lingkup audit

Tahap pelaksanaan audit

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Tahap post audit

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

kewenangan untuk memaksa atau menuntut manajemen untuk

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Authority; auditor memiliki kewenangan yang cukup untuk melakukan

Perkembangan yang terjadi di dunia intemasional dengan kasus Enron

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

Sebutkan dan jelaskan jenis-jenis audit yang telah Anda pelajari!

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Petunjuk Jawaban Latihan

Kegiatan Belajar 1 Modul 1 ini menjelaskan mengenai peran,

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

Audit memiliki fungsi dan kedudukan dalam manajemen, khususnya

Audit yang bertujuan untuk menilai apakah sumber daya perusahaan

Audit pendahuluan sebaiknya dilakukan pada tahap ....

Norma audit yang terdapat dalam Generally Accepted Auditing

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%

,~d.fng~~)'ts ~t!r9'fit P~!dll!

' t~~F ld11 '1 ,