Latar Belakang Perusahaan

Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sukses, bermarkas di Genewa, Swiss, yang
telah sukses melakukan perubahan dari produksi bioteknologi secara konvensional selama 10
tahun terakhir. Dengan $845 juta pasar obat dunia dengan pangsa pasar sebesar 70% di 2000,
dan serta memiliki pengembangan produk lain yang sedang dalam pertubuhan, seperti
penyakit AIDS, terapi lapangan bagi multiple sklerosis. Di tahun 2002, lebih 90% produknya
diproduksi secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lambat,
perusahaan telah mengalami pertumbuhan dua digit yang berkelanjutan dalam penjualan.

Misi Strategis
Ernesto Bertarelli merupakan penerus perusahaan pada tahun 1995 yang melakukan
perubahan terhadap perusahaan yang semula berfokus pada satu produk keluarga (obat
infertilitas) menjadi beragam produk dan membangun infrastruktur yang mendukung
pemasaran seluruh dunia. Berikut 5 prinsip yang mendukung tujuan strategi dari Serono,
yaitu:
1. Sebagai provider spesialis pharmaceuticals, mereka akan fokus pada pasar terbatas
dimana Serono dapat menawarkan produk inovatifnya
2. Dengan semangat enterpreneur dan pelpor, yang pertama berkreasi dan
mengembangkan therapeutic yang baru seperti infertilitas kedalam bisnis yang besar
dan dinamis.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan dari pasien, dokter pada bidang yang dipilih
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi nasional dari
organisasi.
5. Serono akan menarik, mengembangkan, dan melatih talenta terbaik pada
pharmaceutical danindustri bioteknologi.

Penelitian dan Pengembangan

RnD merupakan penggerak utama dari Serono, yang memungkinkan bertransisi dari
pharmaceutical menjadi bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar pada RnD
untuk ekspansi secara global dengan fasilitas RnD yang baru untuk meningkatkan proses
komunikasi dalam menyeleksi projek.
Ketika bahan telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, selanjutnya mengembangkan
produksi bioteknologi untuk membuat obatyang akan diperiksa oleh Federal Drug Authority
(FDA). Siklus waktu dari ide sampai produk diterima adalah lebih dari 10 tahun.
Pemasaran
Produk haruslah dijaga ketersediaannya dan fasilitas produksi harus bekerja terus-menerus
untuk mengimbangi investasi modal yang besar. Keberadaan masyarakat lokal di tiap negara
marupakan hal penting dalam penerimaan produk baru. Serono telah mengembangkan
pemasaran global yang kuat. Pada 2002, produk membentang ke 100 negara dengan lebih
1.200 perwakilan penjualan.

Mengukur Keberhasilan
Selama reviu sebulan dengan tim manajemen senior (The Executive Committeee) pada 1997,
Ernesto menyarankan bahwa tim manajemen dapat mengembangkan sekumpulan perhitungan
untuk menilai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis melampaui kesuksesan
finansial. Tim senior selama ini hanya berfokus pada pencapaian kinerja keuangan.
Disamping itu, EC mengetahui laporan keuangan seringkali menangkap pengertian yang
beragam dan berbeda dalam pencapaian kepemimpinan di perusahaan. Waktu juga
menciptakan problem struktural. Investasi dan persetujuan RnD memiliki lead-time yang
sangat panjang. Ernesto mengharapkan sistem yang mampu memberikan EC bahan evaluasi
atas kinerjanya dan timnya.
Visi strategi yang telah dikuatkan mengarahkan agar tiap divisi, negara, pabrik, seksi, dan
departemen untuk mengidentifikasi Key Success Factors (KSF) dalam menjalankan strategi.
Tantangannya adalah dalam mengidentifikasi KSF untuk tiap unit dan penetapan ukuran yang
papaling tepat atas KSF tersebut.

Awal Mula Sistem Pengukuran Seimbang

Iinisiatif pengukuran berimbang telah dikembangkan selama 3 tahun terakhir dan masih terus
berjalan. EC memantau perkembangan balance scorecard tersebut dan menyetujui semua
target dan pengukuran BSC.
EC menginginkan pengukuran BSC untuk menurunkannya ke seluruh organisasi. Idenya
dengan menghubungkan tujuan individu dengan pengukuran kinerja. Kinerja yang ingin
dicapai perusahaan adalah:
1. Perusahaan akan menjadi nomor 1 pada masing-masing area Therapeutic
 2. Perusahaan akan meluncurkan banyak produk baru tiap tahunnya pada area
Therapeutic dan untuk memasuki area baru
3. Perusahaan akan membangun platform teknologi baru untuk menciptakan keunggulan
kompetisi
4. Perusahaan akan menjadi perusahaan superior

Insentif
Untuk memfasilitasi penyebaran sorecard yang cepat, manajemen Serono menghubungkan
insentif langsung kepada tujuan scorecard. Pencapaian dalam scorecard dibobotkan untuk
dijadikan acuan insentif akhir tahun, dengan kondisi kinerja dibandingkan dengan target
penjualan diukur 3 bulanan, sedangkan kinerja dibandingkan dengan target lainnya diukur
tahunan.

Penyebaran
Serono bekerja pada 3 bulanan untuk memperkirakan beban, jumlah pegawai, belanja modal,
dan item neraca pilihan secara 3 bulanan, sementara penjualan yang diperkirakan secara
bulanan. Perkiraan penjualan dianggap sebagai informasi yang paling penting karena ini
mempengaruhi jadwal produksi dan tingkat pengeluaran resmi. Semua tindakan di NA BSC
ditimbang (weight). Berat proporsional mencerminkan pentingnya saat kategori dan
digunakan untuk menghitung sesuai skor. Kompensasi insentif dihitung berdasarkan hasil
scorecard.

BSC untuk Keuangan Serono

Manager Serono menyadari bahwa kunci utama dari bisnis biotech yang sangat kompetitive
dan cepat berubah, terletak pada ekspansi global Serono. Departemen finance bekerja
bagaikan pusat service yang mendukung semua fungsi baik di US maupun Kanada. Serono
berfokus pada penigkatan manajemen Working Capital dalam menjaga kondisi keuangan, dan
menghindari hal buruk bagi perusahaan.
Manajer menginginkan untuk menetapkan sistem insentif individu berdasarkan pada
penilaian scorecard. Pengukuran tersebut haruslah konsisten dengan pengukuran oleh Serono
di seluruh dunia. Dan CFO ingin membandingkan antara kinerja keuangan tahun ini dengan
tahun sebelumnya
BSC dari Sudut Pandang Departemen Keuangan
Departemen keuangan telah mengamati perkembangan pelaksanaan BSC, dan mereka
melihat bahwa BSC tersebut sangatlah populer di tahun pertama, namun berikutnya mulai
tersingkir dan perusahaan lebih dikendalikan oleh perkiraan penjualan dan pergerakan
bisnis.yang perlu ditekankan bahwa pada tahun 2002 terdapat pesan dari EC bahwa kinerja
hanya dapat diukur dari BSC dan segala rencana insentif juga terkait pada target BSC.
Isu penting yang dilihat dari departemen keuangan adalah 1) bagaimana cara penetapan target
BSC, katrena EC telah menetapkan ekspektasi yang tinggi untuk semua unit operasi, 2)
baahwa personel keuangan kadang bertentangan dengan Bisnis Unit lainnya, ketika BU
berjuang untuk mencapai target penjualan, bagian keungan malah membatasinya dengan sales
reserve dan risiko kredit.
Masalah lain bagi departemen keuangan adalah pada reward sistem. Untuk departemen, 40%
dari reward tersebut berkaitan dengan kinerja di Amerika Utara.

BSC pada tahun 2002

Manajer mangalami kesulitan dalam proses pembuatan BSC pada April 2002, karena ttidak
menerima BSC keuangan 2002 yang berarti dia hanya memiliki kurang dari 3 bulan untuk
mencapai apapun target yang ditetapkan. Terdapat pula kebingungan mengenai bagaimana
target diukur pada sisi komersial dan BSC Amerika Utara.
Manajer harus menjawab beberpaa pertanyaan untuk mengetahui cara pengukuran target
perusahaan:
a) Seberapa seimbangkah BSC? Pada operasi Amerika Utara, 82% berasal dari pangsa
pasar dan penjualan bersarakan target, sisanya 18% merupakan pengeluaran dan
projek baru seperti IT trollont?
b) Seberapa jauh kita dapat menekan ?sistem?
c) Bagaimana vara meningkatkan hubungan antara tujuan perusahaan dan sasaran
individu?
d) Bagaimana cara mempertahankan fokus masing-masing unit terhadat tujuannya tanpa
menjadi silo?
e) Apakah kita telah menerapkan BSC secara tepat pada prosedur dan proses?
f) Bagaimana memotivasi orang lain dengan target yang komersial secara besar dan
dimana letak pengaruhnya?
Manajemen tingkat atas telah memberikan dukungan penuh untuk sistem BSC yang telah
didesain untuk mendukung visi perusahaan dan faktor kunci suksesnya. Namun penurunan
BSC ke level bawah adalah usahanya yang sulit dan banyak masalah lain yang perlu
diselesaikan.

PEMBAHASAN KASUS
1. Apa daya tarik awal dari konsep balance scorecard? Siapa yang menginisiasi proses
adopsi ini di Serono?
Jawab: Inisiator balance scorecard di Serono adalah Andrew Gilbert dari departemen
strategi perencanaan bisnis perusahaan. Balance scorecard dipilih karena perusahaan
membutuhkan metode pengukuran kinerja yang dapat mencerminkan proses pencapaian
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan, tidak terbatas pada pencapaian target
keuangan. Ide dasar dalam implementasi balance scorecard adalah meningkatkan kinerja
Serono dengan menjamin setiap individu bekerja secara selaras dengan tujuan strategis
perusahaan.

2. Bagaimana penilaian anda atas balance scorecard Serono di Amerika Utara? Berikan
rekomendasi spesifik untuk memperbaiki scorecard tersebut!
Jawab: Balance scorecard Serono belum memiliki customer perspective selain itu
internal perspective dan learning & growth digabung menjadi satu perspective. Hal
tersebut akan menyulitkan Serono saat melakukan cascading objective dan target
masing-masing divisi.
Balance scorecard Serono per divisi di Amerika Utara tidak bersinergi sehingga timbul
conflict of interest yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller a.l
walaupun mereka memahami fungsi balance scorecard namun tidak atau belum
memahami keterkaitan target mereka dengan target perusahaan secara keseluruhan
maupun divisi lainnya.
Untuk itu, rekomendasi kelompok kami agar Serono memperbaiki dan melengkapi
balance scorecard-nya dengan menambah customer perspective dan memisahkan internal
perspective dengan learning & growth perspective.
Products needed to be made available
Customer perspective Production facilities had to run
continuously
Internal Business perspective Production innovation
Learning & Growth perspective Develop best talent to support R & D

3. Apa peranan dan fungsi divisi keuangan di Amerika Utara?

 Peranan dan fungsi divisi keuangan Serono:
a. Memastikan perencanaan yang diterapkan dalam forecast laporan keuangan
diterapkan dalam aktivitas bisnis perusahaan
b. Pelaporan keuangan
c. Meminimalisir biaya pemrosesan transaksi
d. Pengelolaan risiko tingkat bunga (interest rate risk) dan risiko mata uang (currency
risk)
e. Melindungi aktivitas bisnis melalui manajemen risiko dan penggunaan asuransi
f. Meminimalisir beban pajak yang harus ditanggung oleh perusahaan
g. Pengelolaan modal kerja
h. Mempertahankan integritas dari informasi keuangan

4. Buat strategy map dan balance scorecard untuk divisi keuangan di Amerika Utara!
Berbagai Key Performance Indicator (KPI):
Strong financial performance
KPI: Return on equity
Improve working capital management
KPI: A/R turnover = Sales/A/R dan Inventory turnover = COGS/Inventory
Maintain cost at minimum level
KPI: Discretionary period cost
Besaran biaya diskresioner yang masuk dalam laporan laba rugi (periodik) perusahaan
Minimize tax burden
KPI: Tax expense/profit before tax
Faster financial report
KPI:
- Jumlah hari dari tanggal tutup buku perusahaan hingga tanggal penerbitan (release)
laporan keuangan
- Jumlah hari dari tanggal permintaan informasi keuangan oleh pengguna hingga
informasi diterima oleh pengguna tersebut

Provide accurate and reliable forecast

KPI: Selisih antara data keuangan actual dan hasil forecast
Preserve integrity of financial report
KPI: Jumlah proposed adjustment dari auditor eksternal atas audit independen yang
dilakukan
Manage interest and currency risk
KPI: Jumlah nominal monetary asset dan liabilities yang telah di-hedge dibagi total
monetary asset dan liabilities
 Use technology to improve quality of financial information
KPI: Jumlah investasi yang dilakukan pada sistem IT akuntansi perusahaan
Develop best talent in finance division
KPI: Jumlah training yang dilakukan pada karyawan finance division

5. Apa yang harus Iain lakukan untuk departemennya?

Jawab: Berdasarkan balance scorecard divisi keuangan di atas, selanjutnya Iain
memberikan motivasi kepada staf finance dengan menyampaikan apa yang menjadi
target divisi finance, dan hubungan antara target divisi tersebut dengan target masing-
masing individu atau staf di divisi finance serta korelasi atau hubungan KPI finance
dengan divisi lainnya (Business Unit).