Lingkungan
Umum
Lingkungan
Lingkungan
Eksternal
Industri
Perusahaan
Lingkungan
Pesaing
1
adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan
yang berbeda.
Peramalan
Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa
yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu
dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
Penilaian
Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari
perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis
suatu perusahaan.
a. Lingkungan umum
Adalah kumpulan dari berbagai faktor lingkungan makro-eksternal, baik secara
langsung maupun tidak langsung yang memengaruhi dinamika pada perusahaan.
Lingkungan umum dapat dikelompokan dalam 3 sektor utama. Pada setiap sektor
lingkungan terdapat banyak subfaktor yang masing-masing saling berinteraksi membentuk
satu kekuatan yang pada akhirnya mempengaruhi strategik manager dalam proses
pengambilan keputusan.
Kondisi
Perekonomi
an
Sektor
Kondisi
Sosial-
Alam
Ekonomi
Lingkungan Sektor Kondisi
Umum Teknologi Sosial
Sektor
Pemerintah
2
Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian saat ini dan keakurasian dalam
memperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan kesuksesan
perancangan strategi perusahaan. Faktor kondisi perekonomian mencangkup :
1. Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti despresi, resesi, recovery, dan
tahap kemakmuran
2. Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas tertentu yang mempunyai nilai strategik.
Pengaruh inflasi akan sangat terasa bagi perusahaan khususnya dalam penentuan
harga dan tingkat upah karyawan
3. Kebijakan fiskal dan moneter yang berlaku khususnya akan sangat berpengaruh
terhadap penentuan besarnya suku bunga dan besarnya tingkat pajak yang harus di
bayarkan oleh perusahaan
4. Informasi tentang neraca pembayaran dan volume neraca perdagangan antar
Negara
Kondisi alam
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya .namun kondisi alam tidak
dapat diabaikan begitu saja dalam perencanaaan strategi bisnis.
Kondisi sosial
Beberapa contoh bagaimana faktor sosial-ekonomi dapat menimbulkan ancaman bagi
perusahaan seperti :
Keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh positif terhadap tingkat
pendidikan formal yang mampu di selesaikan oleh masyarakat pengaruh terbesar dari
meningkatnya angka melek huruf pada masyarakat adalah munculnya sikap dan
pandangan bagi baru masyarakat tentang jangka waktu kerja dan pada akhirnya
tentang kualitas hidup yang di harapkan dari bekerja.
2) Sektor Teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis
dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi tapi dapat juga ancaman bagi
kelangsungan produk yang sudah ada. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah tentu
3
berpengaruh terhadap siklus kehidupan produk. Ketetapan dan penilaian siklus
kehidupan produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang tepat untuk
meluncurkan produk baru atau modifikasi produk yang ada. Perubahan teknologi juga
akan berpengaruh pada pilihan metode distribusi dan kemampuan tenaga penjual yang
di butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih.
3) Sektor Pemerintah
Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan moneter
ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah juga
mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai komoditas termasuk
didalamnya komposisi penggunaan tenaga kerja dan pengendalian supply produk.
Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari adanya praktik tidak sehat dalam
berbagai kegiatan bisnis yang muncul dari luar.
4
memahami tentang kegiatan operasional pada seluruh unit bisnis maka system ini secara
khusus dirancang untuk membantu mereka dalam mengambil keputusan.
Cara ketiga adalah dengan melakukan pemikiraan secara formal. Pada umumnya perkiraan
ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas permintaan pihak manajemen. Pada
akhir-akhir ini juga berkembang konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian
dan prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan datang.
5
2) Kekuatan tawar menawar dari supplier.
Daya tawar dari pemasok juga digambarkan sebagai pasar input. Pemasok
bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa (seperti keahlian) kepada perusahaan
dapat menjadi sumber kekuatan di perusahaan, ketika ada beberapa pengganti.
Pemasok dapat menolak untuk bekerja sama dengan perusahaan, atau, misalnya,
muatan berlebihan harga tinggi untuk sumber daya yang unik.
3) Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar pembeli ,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar
pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada
umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat..
4) Ancaman dari Produk Pengganti
Produk pengganti adalah barang-barang dan jasa berbeda dari luar industri
tertentu yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang dihasilkan oleh industri
tersebut.
Secara umum, produk pengganti merupakan ancaman yang kuat bagi suatu
perusahaan ketika pelanggan menghadapi biaya perpindahan (switching cost) yang
sedikit, dan ketika harga produk substitusi lebih rendah atau kualitas dan kapabilitas
kinerjanya sama atau lebih tinggi. Pembeli kecenderungan untuk mengganti produk
karena kinerja dari produk pengganti lebih baik dan memiliki harga relatif murah.
Jumlah produknya juga lebih gampang ditemukan di pasar.
5) Intensitas Persaingan diantara Para Pesaing
Untuk mengatasi persaingan dalam industri, perusahaan harus meningkatkan
kualitas yang lebih baik lagi, harga lebih terjangkau, melakukan inovasi-inovasi baru
terhadap produknya supaya masyarakat tidak mengalami kejenuhan terhadap produk
tersebut.
c. Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara
langsung dengan sebuah perusahaan. Perusahaan perlu memahami:
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
6
Apa yang sedang dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strateginya
saat ini.
Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti
yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
Lingkungan
Demografi
Lingkungan
Ekonomi
Lingkungan
Lingkungan Alam
Makro Lingkungan
Teknologi
Lingkungan
Politik
Lingkungan
Budaya
a. Lingkungan Demografi
Pertumbuhan penduduk. Angka pertumbuhan penduduk akan mempengaruhi tingkat
peluang pemasaran bagi suatu produk ataupun jasa. Pertumbuhan penduduk yang
semakin tinggi akan semakin membuka peluang lebih luas, karena bagaimanapun akan
terkait dengan seberapa besar suatu produk atau jasa akan bisa diserap oleh pasar.
Perbandingan prosentase umur. Prosentase pada setiap umur akan menentukan juga
peluang bisnis di dalamnya. Untuk produk atau jasa yang ditujukan pada pasar anak-
7
anak misalnya, dari jumlah populasi penduduk secara keseluruhan, perlu dilihat berapa
persen jumlah anak-anak dari keseluruhan penduduk.
Pasar etnik. Pasar etnik juga merupakan salah satu potensi pasar yang perlu
dipertimbangkan. Etnis tertentu biasanya mempunyai kecenderungan, preferensi, dan
kebutuhan bersama yang unik dan tidak dimiliki oleh etnis lain.
Tingkat lulusan akademik. Tingkat lulusan akademik akan berpengaruh terhadap pola
belanja dan gaya hidup seseorang. Cara memasarkan untuk kalangan berpendidikan
tinggi akan berbeda dengan cara pemasaran untuk pendidikan yang lebih rendah.
Pola kehidupan rumah tangga. Rumah tangga di Indonesia sebagian masih
menerakan pola keluarga besar dengan orang tua dan anak-anak masih berkumpul
dalam satu keluarga hingga tua. Namun demikian, di kota-kota besar keluarga-keluarga
muda sudah mulai mandiri dan memiliki rumah serta memisahkan diri dari orang tua
mereka.
b. Lingkungan Ekonomi
Distribusi pendapatan. Tingkat pendapatan suatu daerah akan menentukan produk dan
jasa dengan kualifikasi seperti apa yang cocok dengan daerah tersebut. Dan dengan
karakter daerah di Indonesia yang sangat beragam, beragam pula potensi antara satu
daerah dengan daerah yang lain.
Tingkat tabungan, hutang, dan pinjaman. Tingkat tabungan, hutang dan pinjaman
akan menentukan seberapa besar potensi pengeluaran yang akan dilakukan oleh
seseorang.
c. Lingkungan Alam
Menipisnya sumber daya alam. Sumber daya alam adalah sesuatu yang terus
dieksploitasi yang lama kelamaan akan habis. Salah satu kunci utama adalah melihat
bagaimana sumber daya alam masih bisa dimanfaatkan dan hingga berapa lama
Meningkatnya biaya. Sekarang ini terdapat kecenderungan bahwa biaya-biaya
semakin meningkat terutama untuk listrik dan energi. Peningkatan biaya-biaya ini akan
berdampak pada peningkatan biaya produksi yang setiap tahun akan semakin
signifikan.
8
yang mengatur untuk meminimalisir polusi yang tentu saja pada beberapa sektor akan
menjadi tambahan biaya yang cukup besar.
d. Lingkungan Teknologi
9
daerah akan memudahkan pemasar menyesuaikan produk ataupun jasanya sesuai
dengan kebutuhan daerah tersebut.
Kepercayaan, tradisi, dan agama. Pada hal-hal tertentu, agama mempunyai peran yang
signifikan karena mengatur mana yang boleh dan mana yang tidak dalam hal
mengkonsumsi produk ataupun jasa.
Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta
mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer dapat merangkum
analisisnya dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis Eksternal (EFAS).
Bentuk tersebut dapat membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal
ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman.
Bentuk itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajer
(rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut
bagi perusahaan. Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah berikut :
1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor termasuk peluang dan ancaman,
yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya,
kemudain ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase,
rasio dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor
terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini untuk merespon faktor
tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 =
responsnya rata-rata, 1 = responsnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda
antarperusahaan.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
10
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan ke dalam
bentuk EFAS, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi
adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5.
Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada diindustrinya. Dengan kata lain, strategi
perusahaan secara efektif dapat menarik keuntungan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh negative potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0
menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada
atau menghindari ancaman yang muncul.
Intepretasi :
Skor bobot total sebesar 2.71 adalah diatas rata-rata yaitu 2,50, sehingga dapat dikatakan
bisnis industry fashion ini berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan
menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
11
Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan
posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil
Kompetitif maupun Matriks EFAS, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor
keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal
maupun eksternal: karenanya peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana 4
= sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah.
Terdapat beberapa perbedaan utama antara matriks EFAS dengan Matrik Profil
kompetitif. Pertama faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif
lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau aktual dan mungkin bahkan berfokus
pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif
juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman tetapi menjadi peringkat dan skor
bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingakan dengan perusahaan
sampel.
Intepretasi :
Hanya karena sebuah perusahaan memiliki peringkat 3,2 dan perusahaan lain mendapat
peringkat 2,6 dalam Matriks Profil Kompetitif, bukan berarti bahwa perusahaan pertama
lebih baik daripada perusahaan kedua. Angka itu menunjukkan kekuatan relatif
12
perusahaan, tetapi presisi yang diisyaratkannya hanyalah ilusi. Angka-angka tersebut
bukan sulap. Tujuannya bukanlah untuk sampai pada satu angka tunggal melainkan untuk
menyesuaikan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu dalam
pengambilan keputusan.
13
BAB II : KASUS
dan
14
15
16
17
Profil Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912
Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng. Dwidjosewojo
– Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus Sekretaris I Pengurus Besar
Budi Utomo. Dwidjosewojo menggagas pendirian perusahaan asuransi karena didorong oleh
keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Ia mencetuskan
gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan kemudian terealisasi menjadi
badan usaha – sebagai salah satu keputusan Kongres pertama PGHB di Magelang, 12 Februari
1912. Sebagai pengurus, selain M. Ng. Dwidjosewojo yang bertindak sebagai Presiden Komisaris,
juga ditunjuk M.K.H. Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara. Ketiga
orang iniah yang kemudian dikenal sebagai “tiga serangkai” pendiri Bumiputera, sekaligus peletak
batu pertama industri asuransi nasional Indonesia.
Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) – yang kepemilikannya hanya
oleh pemodal tertentu; sejak awal pendiriannya Bumiputera sudah menganut sistem kepemilikan
dan kepenguasaan yang unik, yakni bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua
pemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan
Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan. Asas mutualisme ini, yang
kemudian dipadukan dengan idealisme dan profesionalisme pengelolanya, merupakan kekuatan
utama Bumiputera hingga hari ini.
Perjalanan Bumiputera yang semula bernama Onderlinge Levensverzekering Maatschappij
PGHB (O.L. Mij. PGHB) kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja, tidak lepas dari
pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa Indonesia. Termasuk,
misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965 – yang memangkas asset perusahaan
ini; dan bencana paling hangat – multikrisis di penghujung millenium kedua. Di luar itu,
Bumiputera juga menyaksikan tumbuh, berkembang, dan tumbangnya perusahaan sejenis yang
tidak sanggup menghadapi ujian zaman – mungkin karena persaingan atau badai krisis. Semua ini
menjadi cermin berharga dari lingkungan yang menjadi bagian dari proses pembelajaran untuk
upaya mempertahankan keberlangsungan.
Memasuki millenium ketiga, Bumiputera yang mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja,
melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di
seluruh pelosok Indonesia; tengah berada di tengah pencapaian baru industri asuransi Indonesia.
18
Sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. Mereka menjadi
rekan sepermainan yang ikut meramaikan dan bersama-sama membesarkan industri yang dirintis
oleh pendiri Bumiputera, 96 tahun lampau. Bagi Bumiputera, iklim kompetisi ini meniupkan
semangat baru; karena makin menegaskan perlunya komitmen, kerja keras, dan profesionalisme.
Namun, berbekal pengalaman panjang melayani rakyat Indonesia berasuransi hampir seabad,
menjadikan Bumiputera bertekad untuk tetap menjadi tuan rumah di negeri sendiri, menjadi
asuransi Bangsa Indonesia – sebagaimana visi awal pendirinya. Bumiputera ingin senantiasa
berada di benak dan di hati rakyat Indonesia.
19
BAB III : KAITAN TEORI DENGAN KASUS
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak
berkaitan dengan situasi operasi perusahaan terntentu, yaitu faktor ekonomi, social-budaya,
teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan industry terdiri dari persaingan di antara anggota industry, hambatan masuk,
produk substitusi, daya tawar pembeli, dan daya tawar pemasok.
Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan
perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor dan pasar tenaga
kerja.
Ketiga faktor tersebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan dan
mengembangkan produk. Berikut adalah analisis dari ketiga lingkungan tersebut yang dapat
digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman bagi Coca-Cola.
21
Air merupakan bahan utama dalam industry minuman ringan. Keterbatasan air di
beberapa negara bagian dunia menyebabkan sistem pemurnian air harus dilakukan
sehingga menyebabkan biaya produksi yang dibebankan akan lebih tinggi.
2. Bahan pendukung utama Coca-Cola mudah diganti dengan bahan lain yang mudah didapat.
Bahan utama Coca-Cola adalah sirup jagung berkadar fruktosa tinggi, sejenis gula,
untuk di Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domistik. Untuk di
luar Amerika Serikat dapat diganti sukrosa. Bahan lain adalah aspartame, bahan pemanis
yang digunakan dalam produk minuman ringan rendah kalori diperoleh dari The Nutra
Sweet Company.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,
kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi, efektivitas
promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan cakupan geografis.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan
pemilik dan investor, kemampuan beruhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam,
keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi untuk
perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
22
paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat
peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi
dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi,
penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,
sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
23
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS – LINGKUNGAN EKSTERNAL
1. Makro
1.1 Keadaan alam
Kedaan alam Indonesia yang luas dan rawan bencana mendukung
pertumbuhan persahaan asuransi ini. Banyaknya bencana akibat keganasan alam
telah memakan banyak korban dan di sini suransi jiwa sangat diperlukan dalam
menjamin keuangan seseorang di akhir hayatnya.
1.2 Politik dan hankam
Pengaruh politik dan pertahanan & keamana (HANKAM) terhadap
perkembangan perusahaan jasa asuransi ini ini sagat jelas terasa. Di mana
multikrisis di penghujung millenium kedua akibat kekecauan politik saat
penghancuran rezim orde lama menyebabkan aset perusahaan kritis karena kurs
rupiah melemah terhadap dollar AS.
1.3 Hukum
Perusahaan yang awalnya bernama Onderlinge Levensverzekering
Maatschappij PGHB (O.L. Mij. PGHB) ini sudah pasti legal secara hukum dan UU
yang berlaku di Indonesia. Namun dalam profilenya tidak dicantumkan SK dari
dinas terkait tentang pelegalannya.
Dengan adanya landasan hukum yang melegalkannya maka perusahaan ini
dipercaya oleh masyarakat sehingga Bumiputera 1912 bisa mengkaryakan sekitar
18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan
jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.
1.4 Perekonomian
Keadaan ekonomi sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ini.
Keadaan ekonomi yang bagus mendukung terhadap kelancaran aktivitasnya.
Namun keadaan ekonomi yang carut marut misalnya, peristiwa sanering mata uang
rupiah di tahun 1965 yang memangkas asset perusahaan ini dan multikrisis di
penghujung millenium kedua membuat kinerja perusahaan terhambat.
1.5 Pendidikan & teknologi
24
Pendidikan dan kaulifikasi yang dimiliki SDM Indosia sangat mempengaruhi
terhadap ketersediaan tenaga profesional di bidang perasuransian ini.
Melihat jumlah karyawannya yang sampai sekitar 18.000 orang, bisa dikatakan
SDM yang ada sudah bisa memenuhi kualifikasi yang diinginkan perusahaan ini.
Selain itu perkembangan teknologi informasi teknik (sistem operasi, bahasa
pemrogaman, sistem manajemen database, network, telekomunikasi, dan lain-lain)
di dalam organisasi sangat berperan dalam kemajuan perusahaan ini.
Teknologi informasi yang digunakan yang dapat dgunakan dalam perusahan
ini misalnya: aplikasi infrastruktur, seperti order entry pembukaan rekening bank,
analisis penjualan dan sistem pembayaran, yang merupakan bentuk proses bisnis
sesungguhnya.
1.6 Sosial budaya
Aspek sosial budaya khususnya minat terhadap jasa asuransi berpengaruh
terhadap perkembanagan perusahaan ini. Tingkat kepercayaan terhadap asuransi
yang bagus telah membuat kemajuan pesat, buktinya perusahaan ini telah memiliki
banyak nasabah yang dilindungi dengan jumlah lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat
Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia; dan
merupakan pencapaian baru industri asuransi Indonesia
1.7 Kependudukan
Aspek lingkungan kependudukan terhadap perusahaan di Indonesia sangat
penting dalam hal ketersediaan SDM dan sasaran pasar dari produk perusahaan
tersebut. Indonesia adalah negara yang luas dan memiliki jumlah pendudk yang
banyak sangat menunjang terhadap prospek perkembangan perusahaan dan juga
perekonomian negaranya. Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan
penyebaran yang luas pula memungkinkan perusahaan ini untuk bisa memeilih dan
mendapatkan SDM berkualitas sebagai karyawan, serta konsumen dari produknya.
Maka tidak heran jika Bumiputera 1912 bisa mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja,
melindungi lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor
sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.
1.8 Hubungan internasional
25
Sistem perekonomian Indonisia yang terbuka dengan menjalin hubungan
internasional dengan beberapa negara, membuat adanya kebebesan ekspor-impor
antar negara serta kebebasan berinvestasi dan berbisnis. Dengan keadaan seperti
itu, efeknya terhadap perusahaan asuransi ini sangat jelas, di mana sejumlah
perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. Mereka
menjadi kompetitor atau jaga menjadi rekan sepermainan yang ikut meramaikan
dan bersama-sama membesarkan industri yang dirintis oleh pendiri Bumiputera, 96
tahun lampau.
2. Mikro
2.1 Pemasok
Peran pemasok sepertinya tidak ada dalam perusahaan asuransi Bumiputera
1912 ini. Karena perusahaan ini adalah perusahaan jasa yang tidak memebutuhkan
bahan baku produk seperti perusahaan barang. Mungkin yang dibutuhkan hanyalah
informan tentang tempat-tempat atau keadaan sosial masyarkat yang dibutuhkan
ketika mau membuka kantor cabang di daerah baru. Informan di sini bertindak
sebagai pemasok informasi.
2.2 Perantara
Perantara yang berperan dalam perusahaan asuransi Bumiputera 1912 di sini
mungkin adalah konsultan keasuransian.
2.3 Teknologi
Untuk mencapai kemajuan yang maksimal, perusahaan perlu menyesuaikan
sumber daya-sumber daya internal organisasi dengan kesempatan dan risiko
lingkungan sehingga kecepatan dan kepekaan dalam menghadapi perubahan-
perubahan dari luar sangat dibutuhkan dan teknologi informasi sangat bermanfaat
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Teknologi informasi bermanfaat dalam menambah kecepatan dan kepekaan
menanggapi perubahan-perubahan dari luar dimana kecepatan merespon sangat
penting bagi inovasi. Seperti disebutkan dalam sebuah buku ada empat dimensi
infrastruktur teknologi aspek manusia yaitu: (1) pengetahuan dan keahlian
manajemen tentang teknologi informasi, (2) pengetahuan dan keahlian fungsional
26
tentang bisnis, (3) keahlian interpersonal dan manajemen, dan (4) pengetahuan dan
keahlian teknikal. Pengetahuan dan keahlian manajemen tentang teknologi
berhubungan dengan dimana dan bagaimana menyebarkan teknologi informasi
secara efektif dan menguntungkan untuk mencapai tujuan-tujuan strategi bisnis.
Pengetahuan dan keahlian fungsional tentang bisnis meliputi tingkat pengetahuan
dan variasi fungsi di dalam bisnis dan kemampuan untuk mengetahui semua
lingkungan bisnis. Keahlian interpersonal dan manajemen meliputi kemampuan
untuk berkomunikasi secara efektif dengan personal dalam area fungsional dan
untuk bekerja di dalam suatu lingkungan kolaborasi, serta kemampuan untuk
memimpin tim proyek Pengetahuan dan keahlian teknikal mengukur dalam dan
luasnya keistimewaan teknologi informasi teknik (sistem operasi, bahasa
pemrogaman, sistem manajemen database, network, telekomunikasi, dan lain-lain)
di dalam organisasi.
Dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia,
perusahaan asuransi Bumiputera 1912 sepertinya telah dapat mengadopsi teknologi
dalam pengembangan proses dan metode kerja dalam perusahaan tersebut.
2.4 Pasar
Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan penyebaran yang luas pula
memungkinkan perusahaan ini untuk mendapatkan konsumen dari produknya.
Penduduk negara Indonesia yang jumlahnya di atas 200.000 ribu jiwa adalah pasar
yang sangat menjanjikan terhadap perusahaan asuransi ini. Maka tidak heran jika
Bumiputera 1912 memiliki nasabah lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia dengan
jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.
27
BAB IV : KESIMPULAN
28
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2009. Strategic Managements. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
Rekarti, Endi. 2007. Modul Manajemen Strategik. Analisis Lingkungan Eksternal: Lingkungan
Makro. Pusat Pengembangan Bahan Ajar – UMB.
29