Dokumen - Tips - Uts Akuntansi Keperilakuan
Dokumen - Tips - Uts Akuntansi Keperilakuan
Hal pertama adalah menyeleksi tipe struktur organisasi dan tugas, setelah itu hal
yang penting dalam membuat konstruksi sistem perilaku pertanggung jawaban yang
efektif adalah menggambarkan pertanggung jawaban itu sendiri. Setiap orang
memiliki pertanggungjawaban dan tantangan, untuk merasa bertanggungjawab maka
setiap orang harus merasa memiliki keahlian dan merasa diperlukan. Hal tersebut
terimplikasikan dengan memilliki kewenangan dalam membuat keputusan dan
termotivasi untuk memperbaiki kinerjanya.
Dalam menetapkan pertanggungjawaban perlu adanya tugas yang spesifik untuk
tugas individu. Setiap orang diberi tanggungjawab dan ditentukan pula aktivitas dan
fungsinya, dalam kenyataannya adalah berarti bertugas dengan atasan. Setiap
individu mempunyai tanggungjawab pada satu direksi, agar tidak terjadi overlapping
tanggungjawab. Faktor terpenting dalam menggambarkan tanggungjawab adalah
persetujuan dengan direksi dan pertanggungjawaban atas sumber daya yang
didelegasikan berdasarkan fungsi atau tugas.
Dengan membebankan tanggungjawab secarta hati-hati ke satu orang saja, masing-
masing individu tersebut pada gilirannya harus melapor kepada satu manajer saja.
Harus ada jaringan pertanggungjawaban dengan mengukur dan mengevaluasi
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 2
3. Bagaimana cara untuk mewujudkan keselarasan antara tujuan organisasi dan tujuan
individu dari anggota organisasi ?
Berikut adalah beberapa saran yang dapat dilakukan oleh manajer untuk
merangsang individu untuk mencapai tujuan organisasi :
a. Memvisualisasikan pekerjaan-pekerjaan organisasi atau perusahaan sebagai
kesempatan untuk memenuhi kepentingan pekerjaan pribadi dan
memanfaatkan kapasitas pribadi, dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan-
tujuan karir pribadi.
b. Mengembangkan pengertian yang menyeluruh tentang aktivitas-aktivitas
organisasi agar dapat diantisipasi perbaikan-perbaikan untuk melaksanakan
pekerjaan dan untuk memenuhi syarat-syarat organisasi.
c. Menganalisa tugas-tugas dan kesempatan promosi dengan memperhatikan
harapan tentang tujuan-tujuan pribadi.
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 3
tindih. Dengan demikian wewenang mengalir dengan jelas dari tingkat manajemen
atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
Untuk dapat berfungsi secara memadai, pusat pertanggungjawaban harus sesuai
dengan desain dan struktur organisasi tersebut. Struktur organisasi harus dianalisis
terhadap kelemahan-kelemahan dalam pendelegasian wewenang agar tanggung
jawab yang didelegasikan tidak tumpang tindih. Pendekatan yang digunakan untuk
mendesain struktur organisasi dan pembebanan tanggung jawab bervariasi dari
setiap organisasi, tergantung pada pemilihan dan gaya kepemimpinan manajemen
puncak.
Setiap pusat pertanggung jawaban harus efektif dan efisien, dengan kata lain
organisasi perusahaan harus mencapai tujuan dengan cara yang optimum. Sebuah
pusat pertanggung jawaban akan dikatakan efisien jika melakukan hal-hal tertentu
secara tepat dan dikatakan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
1. Mengapa anggaran sering dipandang sebagai penghalang birokratis untuk karir lebih
lanjut ?
Menyusun anggaran sebuah proyek maupun program dalam suatu organisasi bisa
menjadi tugas yang sangat berat, namun hal itu sangat penting bagi suatu organisasi
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 5
3. Apa saja tiga langkah utama dalam proses penyusunan anggaran dan mengapa
manusia memainkan peranan ?
4. Apakah konsep utama keperilakuan yang memengaruhi berbagai bagian dari proses
perencanaan anggaran ?
waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat
dalam proses penyusunan anggaran.
3. Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai
akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai
kerja sama antar-pribadi dan antar-kelompok selama prosesn penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan.
Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit. Hal tersebut
menimbulkan kebencian terhadap manajemen dan anggaran.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal
kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya
dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut.
Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individu dan inovasi yang efektif
biaya karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan
yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan
peluang keberhasilan yang belum terbukti.
Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan
bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba.
Faktor keperilakuan dilibatkan dalam perencanaan anggaran hingga evaluasi kinerja, yaitu :
a. Tahap penetapan tujuan
Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis,
konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap penetapan tujuan adalah
partisipasi, kesesuaian tujuan melalui interaksi anggota dan komitmen.
Partisipasi anggota dalam proses penetapan tujuan karena akan
memungkinkan mereka lebih menerima tujuan yang turut mereka
formulasikan. (komitmen bersama)
Interaksi ekstensif antara manajer lini dan manajer staf organisasi untuk
membentuk tujuan bersama
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 9
b. Faktor organisasi :
Pemahaman/penafsiran yang berbeda terhadap tujuan dan strategi jangka
panjang
Kendala komunikasi yang efektif antara manajer operasi dengan manajemen
puncak karena factor rantai komando yang berjenjang (keputusan mendesak
dari manajemen puncak sulit diharapkan)
Penghargaan organisasi terhadap tim, bukan individu (kurang termotivasi untuk
memberikan kualitas kerja terbaik)
Koordinasi untuk memanfaatkan sumber daya organisasi belum tercapai
c. Situasi / Lingkungan
Sumber daya departemen tertentu hanya mendukung pencapaian untuk kondisi
terkini (berkaitan dengan minimnya dukungan/koordinasi dengan departemen
terkait).
Potensi perubahan peraturan pemerintah yang “memaksa” manajer bekerja lebih
cepat agar tidak terpengaruh oleh tuntutan perubahan aturan tersebut.
Anggaran modal menjadi “ritual” belaka jika menimbulkan rasa tidak percaya,
penolakan, konflik internal, dan efek samping lain yang mengganggu aktivitas
organisasi. Pada lain sisi :
1. Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna anggaran,
sebab di dalamnya terdapat pembatasan hal yang diinginkan dan tuntutan
jadwal pelaksanaan.
2. Para partisipan telah mengetahui keputusan akhir, sehingga apapun yang
disampaikan tidak akan memberikan perubahan berarti
3. Tidak ada usaha serius untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari
partisipan anggaran dengan seluruh anggota organisasi
1. Apakah yang anda ketahui mengenai desentralisasi dalam konteks organisasi bisnis ?
Menurut H.A. Simon, suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi
sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut;
tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah. Desentralisasi dalam konteks
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 11
organisasi adalah suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu
hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama
merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk
mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan
kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai
pemain tim. Desentralisasi juga bertujuan untuk mengembangkan seorang manajer
“yang mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan,
kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk
membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain”
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang
sangat terdiversifikasi. Dalam kasus perusahaan dengan banyak produk,
penghematan dalam biaya koordinasi mengimbangi biaya duplikat fungsional yang
diciptakan oleh divisionalisasi. Dilain sisi perusahaan harus tetap meningkatkan
labanya. Hal ini menjadi masalah bagi manajer puncak yang harus mengambil
kebijakan cepat dan tepat tetapi tidak mengetahui informasi pasti yang dibutuhkan.
Oleh karena itu manajer puncak mendelegasikan pengambilan keputusan ke manajer
lini produk (desentralisasi), karna keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-
pihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan
keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung dengan
kegiatan-kegiatan itu.
6. Apa yang anda ketahui mengenai istilah struktur matriks? Bagaimana hal ini
berpengaruh terhadap desentralisasi?
Struktur matriks ialah struktur organisasi yang memadukan garis wewenang vertikal
dan horizontal . Struktur matriks terjadi ketika pembentukan departemen produk di
tindihkan pada organisasi yang membentuk departemennya dilakukan seecara
fungsional. Struktur matriks pada umumnya berkembang melalui 4 tahap. Mula-mula
perusahaan diorganisasikan semata-mata sebagai sebuah stuktur fungsional.
Kemudian sebuah kelompok kecil antar departemen dibentuk untuk diperkerjakan
pada proyek penting tertentu. Selanjutnya dibentuk lebih banyak kelompok lagi dan
menjadi bagian perusahaan yang penting dan integral. Terakhir, perusaahan menjadi
matriks yang mapan. Dalam matriks mapan, mager proyek dan manager fungsional
mempunyai wewenang yang sama. Sementara karyawan pindah dari satu kelompok
ke kelompok lain tanpa terikat pada departemen fungsional tertentu.
Struktur organisasi matriks sering diterapkan pada suatu pekerjaan yang merupakan
proyek-proyek besar. Secara nyata terlihat bahwa untuk menangani suatu proyek
yang cukup besar dengan permasalahannya yang sangat kompleks, diperlukan suatu
upaya penyelesaian yang tepat, baik ditinjau dari segi waktu, tenaga maupun biaya
yang dibutuhkan. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan informasi yang tepat
dan akurat sehingga untuk mencapai tujuannya, dalam organisasi matriks wewenang
di delegasikan baik kebawah maupun mendatar. Pendegasian wewenang ke bawah
tersebut disebut dengan desentralisasi.
Fakta-fakta non teknis merupakan kemampuan dari dalam diri seorang auditor yang
banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor personal dan pengalaman. Faktor non teknis
seperti aspek-aspek perilaku individu yang dinilai dapat mempengaruhi audit
judgment yaitu : gender, tekanan ketaatan, kompleksitas tugas, pengalaman,
pengetahuan.
Gender merupakan salah satu faktor yang dinilai mempengaruhi audit
judgment. Gender dalam hal ini tidak hanya diartikan perbedaan biologis
antara laki-laki dan perempuan, tetapi lebih dilihat dari segi sosial dan cara
mereka dalam menghadapi dan memproses informasi yang diterima untuk
melaksanakan pekerjaan dan membuat keputusan. Dalam hal memberikan
judgment, auditor selalu dihadapkan pada informasi yang nantinya akan
diproses dan melahirkan audit judgment.
Tekanan ketaatan juga diduga memiliki andil dalam mempengaruhi judgment
auditor. Auditor akan merasa berada dalam tekanan ketaatan pada saat
mendapat perintah dari atasan ataupun permintaan klien untuk melakukan
apa yang mereka inginkan yang mungkin bertentangan dengan standar dan
etika profesi auditor. Auditor yang merasa berada dibawah tekanan akan
menunjukkan perilaku dysfunctional dengan menyetujui melakukan
kesalahan ataupun pelanggaran etika, termasuk dalam pembuatan judgment.
Kompleksitas tugas. Dengan kerumitan dan kompleksnya suatu pekerjaan
dapat mendorong seseorang untuk melakukan kesalahan-kesalahan dalam
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 16
Hubungan yang akrab dengan karyawan dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa
auditor berada di pihak mereka. Dengan begitu, auditor dapat meyakinkan
manajemen bahwa tujuan audit adalah untuk mengembangkan desain guna
membantu memperbaiki operasi. Kedekatan ini juga menghasilkan posisi evaluatif
yang memungkinkan karyawan untuk menerima atau menolak auditor, di mana hal
tersebut akan berdampak pada tingkat kebebasan auditor.
Kunci keberhasilan dari audit internal sehingga audit internal dapat memberikan
dampak yang positif bagi organisasi adalah perencanaan audit yang dibuat oleh
auditor. Perencanaan audit internal yang tepat pada sasarannya akan memberikan
banyak kontribusi positif bagi organisasi.
Audit pada saat ini telah menjadi bagian penting dalam dunia akuntansi, khususnya
aspek-aspek yang terkait dengan proses pengambilan keputusan dan aktivitas-
aktivitas auditor dalam mempertimbangkan sesuatu sebelum mengambil keputusan.
Terdapat banyak hal yang dapat dipertimbangkan sebagai data pendukung dalam
pengambilan keputusan yang mengarah pada aspek keperilakuan auditor. Audit
internal mengevaluasi aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang sehingga terdapat
hubungan pribadi antara orang yang dievaluasi dengan orang yang mengevaluasi
dengan para auditor. Hubungan antara kedua kelompok yang menjadi subjek konflik
Ujian Tengah Semester Akuntansi Keperilakuan 17
atau subjek sinergi saling berkaitan. Audit internal seharusnya menguasai hubungan
interpersonal dalam menawarkan penilaian terhadap keduanya dalam usaha audit.
Dengan mengetahui aktivitas interpersonal, auditor dapat menilai hubungan positif
dan diharapkan untuk berhasil dalam praktiknya.