STUDI KASUS: CLUB MED

Club med didirikan pada tahun 1950 oleh asosiasi olahraga olimpic sebagai
tempat liburan pedesaan di mana pengunjung bisa menikmati aktivitas olahraga di dalam
perkemahan. Filosofi dari Club berdasarkan pada kehidupan orang-orang yang tinggal di
lingkungan perkotaan yang melihat perbedaan pengalaman ketika liburan. Liburan ini
bertujuan untuk melarikan diri dari kehidupan sehari-harinya. Oleh karena itu di liburan
pedesaan Club med, mengingatkan minimnya aktivitas kegiatan yang rutin dilakukan,
seperti: tidak ada telepon, tidak ada koran, banyaknya hiburan (khususnya aktivitas
olahraga), dengan pakaian santai (casual), dan sistem pembayaran yang diselesaikan di
hari terakhir wisatawan tinggal. Semua fasilitas yang dissediakan untuk memberikan
kesenangan dan kenyamanan pada pengunjung.
Konsep ini berakhir pada awal 1980an, Club Med telah memiliki 80 pedesaan di
24 negara. Termasuk vila pedesaan musim panas, vila pedesaan musim salju seperti
pedesaan yang letaknya jauh dari perkotaan dengan pemandangan alam yang indah dan
memungkinkan untuk berekreasi., hal tersebut merupakan keungggulan tersendiri dengan
terdapatnya fasilitas yang terbaik. Totalnya, pedesaan ini menawarkan 60.000 kamar
untuk menginap, 12.000 staff karyawan dan anggota member lebih dari 1.000.000. Klub
ini menawarkan paket yang di dalamnya terdapat perjalanan keliling sudah termasuk
pemesanan pesawat, penjemputan di bandara, akomodasi (di hotel, penginapan atau
bungalow), makan, dan penggunaan semua fasilitas olahraga dengan instruktur yang
berpengalaman. Hiburannya diorganisir oleh anggota karyawan yang dikenal dengan
‘Gentil Organisateur’ (Nice Organisers) yang menganjurkan untuk mendekati (bergaul)
dengan tamu dengan pendekatan berteman selain memberikan pelayanan sebagai
karyawan Club Med. Hal ini sangat unik karena semua operator menawarkan produk
yang original (asli).
Perusahaan memiliki kerjasama yang baik dengan pasar Perancis dan Amerika,
mempercayakan pemasaran pada periklanan, pelanggan (member) dan promosi dari
mulut ke mulut. Presiden Club Mediterranee Amerika Utara, Jean Lallement, merasa
bahwa produk yang dimiliki Club Med memiliki kekuatan dan konsep yang lebih
menarik dari paket lainnya di pasaran. Ia menambahkan bahwa penelitian kecil
menemukan bahwa ada hal lain yang harus diperhatikan yaitu untuk mngerti profil
perusahaan pelanggan tetapi rata-rata pelanggan yang datang berasal dari kelas sosial
yang tinggi dengan umur 20-30 tahun dan satu di antara tiga berstatus sendiri (belum
menikah). Dia merasa bahwa perusahaan harus mampu meraih 70 % tamu untuk
melakukan kunjungan kembali (repeater) dengan meningkatkan kepuasan dalam
produknya.
Lebih dari dua dekade, operator lain meniru konsep liburan pedesaan seperti di
Pulau Karibia, walaupun mengadakan pemilihan target dan segmen pasar yang spesifik.
Dalam meningkatkan segmen pasarnya, merek dari Club Med kehilangan keasliannya
dan walaupun perusahaan masih berhasil di dalam pasar tradisional (Perancis dan
Amerika) tetapi reputasi kualitasnya menurun dan liburan menjadi hal yang mahal. Di
akhir tahun 1990an, perusahaan mengalami krisis keuangan. Di tahun 1997, Club Med
merekrut Philippe Bourguignon dari Eurodisney untuk melanjutkan perusahaan dan tugas
pertamanya adalah mengadakan evaluasi yang komprehensive tentang kekuatan dan

1
kelemahan. Dia menemukan kepastian produk perusahaan yaitu: “Hari ini, Club berfokus
pada manajemen liburan pedesaan. Di masa depan, kita harus fokus pada merek.”
Pernyataan ini merupakan revolusi mini dari bagian operasional terutama pemasaran.
Dia mengakui bahwa konsep dan produk inti menarik (berbeda) tetapi citra
perusahaan dan produktivitas sangat lemah. Walaupun begitu, dia merekomendasikan
strategi baru berdasarkan pada pemosisian (repositioning) perusahaan dalam
meningkatkan efisiensi.

Produktivitas dan efisiensi

 Tugas pertama untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dengan
pendekatan merek, Aquarius, menawarkan kemudahan dengan harga yang lebih
murah dan memfokuskan kembali konsep asli: semuanya paket liburan. Bourguignon
menyadarai bahwa klien dari Club tradisional (lama) mengharapkan kualitas produk
dengan harga yang masuk akal dan sejak memotong elemen produk dalam pemesanan
untuk membuat harganya murah adalah hal yang jauh dari konsep asli, yang
ditawarkan Aquarius tidak sesuai dengan citra Club. Di masa yang akan datang, dia
berencana untuk mengenalkan jarak (tingkatan) produk dengan level harga yang
berbeda tetapi semua dilengkapi dengan fitur (keistimewaan) dan fasilitas yang
lengkap.
 Berikutnya kelompoknya memeriksa kembali setiap pedesaan untuk menilai area
yang membutuhkan peningkatan kualitas. Tahun 1999, semua pedesaan diperbaiki.
Untuk menigkatkan keuntungan, perusahaan telah memperkenalkan satu langkah
yaitu memperpanjang musim di beberapa pedesaan, beberapa pedesaan itu dibuka
hanya 3 bulan setiap tahunnya.
 Strategi baru mengenai Sumber Daya Manusia (SDM) sudah dilaksanakan yaitu
pengurangan karyawan, hal itu dilakukan untuk membayar gaji karyawan di sektor
lain. Di beberapa pedesaan, karyawan Club bekerja dua setengah kali lipat lebih
banyak dibanding karyawan hotel lain di wilayah itu. Pelaksanaan kerjasama
pembayaran dan sistem pembayaran juga telah diperkenalkan.

Proses pemosisian kembali (repositioning)

 Pertama, proses pemosisian kembali adalah untuk menangkap kembali pelanggan
Club lama (tradisional) yaitu: pasar anak muda dan keluarga. Satu permasalahan
pemasaran adalah focus pada bisnis utamanya, hanya bisa mengukur untuk menarik
segmen pasar lain.
 Fokus saat ini adalah dalam memasarkan merek, labih konsentrasi untuk
memperoleh lebih dari real estate dan asset perusahaan yang bergerak jauh dari fokus
produk dalam memanajemen merek.
 Salah satu merek inti telah dibentuk kembali, perusahaan berencan menawarkan
tingkatan produk baru seperti tur budaya, pertemuan bisnis dan konvensi di bawah
label Club Med Bisnis, acara-acara (events) dengan label Club Med Bisnis dan
mengembangkan Club Med World. Sebuah tempat hiburan dan belanja, dengan
diskotik dan gedung bioskop sebaik outlet retail dan agen perjalanan.

2
 Demikian Philippe Bourguignon mengerti bahwa kekuatan dari Club merusak
merek dan konsep dan gaya hidup yang berasosiasi dengannya. Tetapi dia menyadari
bahwa kunci bertahan adalah perbedaan. Jadi strategi ini jelas: menjaga dan
meningkatkan merek dan menciptakan tingkatan produk baru dibawah ‘payung’ ClubMed

Kekuatan
 Identifikasi merek kuat
 Konsep yang masih berjalan
 Staff frontline yang professional di pedesaan dan tempat perisitirahatan
 Mendahulukan pasar keluarga
 Posisi yang bersaing di pasar Amerika
 Harga yang bersaing di pasar liburan musim salju (walaupun ini tidak benar-benar
dikenal)

Kelemahan:
 Pemimpin kantor manajemen
 Kekurangan pemimpin kantor manajemen yang terlatih
 Definisi tanggungjawab pada level manajemen yang tidak jelas
 Samar-samar dan tidak jelas
 Kekuranga proses anggaran belanja
 Produk
 Satu dari tiga pedesaan di dalam Negara anggota membutuhkan
perbaikan
 Terlalu pendeknya musim liburan sehingga biaya menjadi mahal
utuk bepergian ke pedesaan
 Perbandingan gaji karyawan yang tinggi
 Produknya terasa lebih mahal di Perancis
 Dampak arus pemasaran
 Manajemen merek yang tidak efektif
 Komunikasi yang tidak efektif
 Citra yang tidak jelas
 Ketidakjelasan pemahaman tentang profil konsumen (“kita ingin menyentuh
setiap orang tetapi kita tidak menyentuh satupun”)

Kelompok 4:

David C. Gultom (053884 )

Popi Dwijayanti (054363)
Ulfa Siti Fahmanisa (054229)
Restu Aditya (053596)