MAKALAH PSIKOLOGI MANAJEMEN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: JOB DESIGN DAN PELATIHAN &

PENGEMBANGAN

Dosen:

Rizki Intansari Nugraheni

Di susun oleh:

Nadya Shabrina (17514775)

KELAS 3PA10

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

NOVEMBER 2016
 BAB I
PEMBAHASAN

A. Pengertian Job Design

Job Design (desain pekerjaan) adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan
pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat
menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang
karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat
meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi
stress kerja yang dihadapi karyawan (Sulipan, 2000).
Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas tugas spesifik untuk
dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam menjalanakn tugas-tugas tersebut, dan cara
pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi (Mondy,
2008)

B. Unsur-Unsur Job Design

1. Unsur-Unsur Organisasi
Unsur organisasi menurut Handoko (2000) mempunyai kaitan erat dengan desain
pekerjaan yang efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan-pekerjaan
karyawan. Unsur organisasi terdiri dari:
a. Pendekatan mekanik berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan
guna meminimumkan waktu dan tenaga dan biaya
b. Aliran kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi
atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.
c. Praktek–praktek kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa
berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak serikat
kerja karyawan.
2. Unsur-Unsur Lingkungan
Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja
yang potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
3. Unsur-Unsur Perilaku
Perilaku merupakan salah satu instrumen terpenting yang dapat mempengaruhi job design
dalam sebuah perusahaan, karena dalam perilaku dalam bekerja sangat beranekaragam.
C. Tujuan Job Design
 Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan
yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang
dilakukan menjadi terarah dan jelas. Menurut (Sunarto, 2005) desain pekerjaan memiliki
tujuan agar :
a. Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal.
b. Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hirarki.
c. Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal.
d. Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerja
sama dan efektifitas tim.
e. Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi

D. Manfaat Job Design

Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen
operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang
akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki
oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit
sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan
jelas.

E. Faktor yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan

1. Individu
Individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial budaya,
norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama.
Peran individu dalam organisasi sama pentingnya dengan pekerjaan sehingga SDM
menjadi fokus perhatian para Manajer.
2. Teknologi yang digunakan
Teknologi berdampak pada desain pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yg digunakan, tata
letak, dan teknik untuk menghasilkan output merupakan kendala yg menghambat kelancaran
pekerjaan.
3. Biaya atau Anggaran
Anggaran merupakan variabel yang krusial di tiap organisasi. Manajemen harus berpijak
dari sisi ekonomis organisasi. Sumber daya yang representatif, harus direncanakan sebagai
awal keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinu menyelaraskan manfaat2
desain pekerjaan dg pertimbangan biaya.
4. Struktur Organisasi
 5. Variabel Internal
Meliputi : (a) Manajemen, (b) Karyawan, (c) Stakeholder, (d) Serikat Pekerja

F. Metode

1. Metode Simplikasi Pekerjaan

Melalui metode ini pekerjaan yang sudah tersusun akan disederhanakan. Teknik ini
kemudian akan mengarah ke peningkatan spesialisasi pekerjaan.
2. Metode Perluasan Kerja
Metode yang telah ada sebelumnya ditambah atau diperluas dengan cara :
a. Perluasan Secara Horisontal (Job Enlargement)
b. Perluasan Secara Vertikal (Job Enrichment)

G. Pendekatan psikologis untuk Job design

Pendekatan psikologis untuk Job design ditandai dengan korelasi antara

asumsi efektivitas dan efisiensi kepuasan dengan pekerjaan yang sedang dilakukan.
Banyak psikolog percaya bahwa kepuasan ini adalah kunci untuk memungkinkan
orang untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri (Maslow, 1943) yang memenuhi
kebutuhan-kebutuhan sangat penting untuk bekerja dengan motivasi.
Tiga teknik dalam job design anatara lain job enlargement, job enrichment, and
sociotechnical job design.

Job enlargement
Pada awal 1800-an, Seorang berkebangsaan Inggris menunjukkan bahwa
sepuluh orang melakukan masing-masing satu tugas, bisa menghasilkan satu pon pin
selama sekitar seperempat dari biaya yang dikeluarkan ketika satu pon diproduksi
oleh satu orang yang melakukan semua tugas (Babbage, 1835). Tapi ada juga yang
sangat suka melakukan tugas yang sama berulang-ulang, delapan jam sehari, lima hari
seminggu, monoton, dan banyak ditemukan itu membosankan dan tak berarti. Job
design memiliki strategi mencoba untuk mengurangi atau menghilangkan masalah ini.
Potensial ini disebut enlargement.
Job enlargement adalah rencana untuk membuat pekerjaan "lebih besar", atau
lebih luas, dengan menambah jumlah tugas pekerjaan setiap orang. Biasanya, tugas-
tugas ini berada di sekitar tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama dengan tugas
aslinya. Contohnya seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan
panggilan lebih banyak lagi.
Laporan dari penelitian awal yang menjadi efek sukses dari job enlargement.
Kisah sukses klasik di terbitkan oleh Kilbridge (1960). Dalam penelitian tersebut, job
enlargement dari perakitan pompa air dari satu tugas menjadi meerakit, memeriksa,
dan menguji keseluruhan pompa yang menghasilkan penghematan yang cukup besar
untuk perusahaan. Ketika kepuasan kerja, bukan kinerja, adalah kriterianya, hasilnya
lebih menguntungkan.
1. Manfaat dari job enlargement ini :
a. Monoton berkurang: ketertarikan pekerjaan mungkin muncul pada awalnya, orang
cepat atau lambat mengeluh bosan dan monoton. Job pembesaran jika
direncanakan dengan hati-hati dapat membantu mengurangi kebosanan dan
membuatnya lebih memuaskan dan memenuhi untuk karyawan.
b. Peningkatan Fleksibiitas Kerja: Ada tambahan jumlah tugas individu melakukan.
Ada peningkatan melaksanakan tugas-tugas yang cukup banyak namun sangat
mirip dalam aspek tertentu.
c. Melatih Keahlian yang dibutuhkan: Sejak individu telah melakukan tugas di masa
lalu, tidak ada masalah yang besar untuk menanamkan keterampilan baru. Namun
orang dan intervensi manajemen waktu mungkin diperlukan. Sehingga pekerja
menjadi lebih motivasi untuk yang melakukan itu.
2. Kekurangan Job Enlargement
a. Penambahan beban kerja
Job enlargement meningkatkan kerja karyawan. Namun, tidak setiap perusahaan
memberikan insentif dan gaji tambahan untuk kerja ekstra. Oleh karena itu upaya
individu mungkin tetap tidak dianggap.
b. Meningkatkan frustrasi karyawan
Dalam banyak kasus, karyawan mengalami frustrasi karena meningkatnya beban kerja
tidak mengakibatkan gaji meningkat.
c. Masalah dengan anggota serikat
Banyak anggota serikat yang salah paham bahwa perluasan pekerjaan adalah bentuk
eksploitasi pekerja dan merasa keberatan dengan hal tersebut.

3. Penerapan Job Enlargement

 Job Enlargement digunakan di berbagai perusahaan. Sasarannya adalah karyawan
yang bekerja di perusahaan. Job Enlargement dilakukan saat para karyawan
mengalami kejenuhan dengan pekerjaannya. Pelaksanaan Job Enlargement dilakukan
dengan cara menambah beban kerja yang variatif terhadap karyawan. Berikut adalah
contoh penerapan Job Enlargement di Rumah Sakit :
Di Rumah Sakit Mitra Keluarga, seorang perawat dalam sehari hanya mengerjakan
tugas mengecek infus dan mengambil sampel darah pasien. Setelah diterapkan job
enlargement, perawat tersebut dalam sehari harus mengerjakan 4 pekerjaan sekaligus
yaitu, mengecek infus, mengambil sampel darah pasien, mengantarkan makanan pada
pasien, dan memberikan penyuluhan pada keluarga pasien mengenai cara merawat
anggota keluarganya yang sedang sakit tersebut.

Job Enrichment
Job Enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika
job enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah
pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang
biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang
lebih kompleks.
Job enlargement bekerja pada asumsi bahwa makna dari pekerjaan itu
tergantung pada jumlah dan tugas yang dilakukan terhadap pekerjaan secara
keseluruhan. Sebaliknya, job enrichment menganggap bukan dari jumlah tugas
melainkan kualitas dari tugasnya.
Dalam penerapannya yang praktis, job enrichment biasanya berarti
memberikan orang tanggung jawab lebih dan kekuasaan dalam pengambilan
keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan mengendalikan
pekerjaan mereka sendiri.
1. Tujuan Job Enrichment
a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan, dan
memuaskan.
b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol
pekerjaannya.
c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.
d. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk meraih
penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan pengembangan.
Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.
2. Kekurangan dan Kelebihan Job Enrichment
Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi organisasi.
Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:
a. Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi diri.
b. Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.
c. Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.
d. Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan
keluhan – keluhan..
e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan kinerja terbaiknya.
Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain:

a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang

diharapkan.
b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang
menentang.
c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para
ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang
telah menantang.
d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job
enrichment.
e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan hal
ini sangatlah tidak baik.

3. Langkah-langkah Job Enrichment

Tiga langkah Job enrichment sebagai kegiatan manajerial:
a. Turn employees' effort into performance:
1) Memastikan bahwa tujuan yang jelas dan dipahami oleh semua orang.
Pernyataan misi perusahaan secara keseluruhan harus dikomunikasikan
kepada semua. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus
tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam proses keseluruhan dan
menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada organisasi dan
pelanggan.
2) Menyediakan sumber daya yang memadai bagi setiap karyawan untuk
melakukan pekerjaannya dengan baik. Ini termasuk fungsi pendukung
seperti teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan personil
dan pengembangan.
3) Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung, hilangkan
kerahasiaan.
 4) Memberikan kebebasan yang cukup untuk memfasilitasi keunggulan
pekerjaan. Mendorong dan menghargai inisiatif karyawan.
5) Memberikan pengakuan yang cukup, penghargaan, dan motivator
lainnya.
6) Memberikan peluang keterampilan peningkatan. Hal ini bisa mencakup
pendidikan dibayar di universitas atau on the job training.
7) Menyediakan berbagai pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan
pembagian kerja atau program rotasi pekerjaan.
8) Mendesain ulang fasilitas fisik, proses desain ulang, teknologi
perubahan, penyederhanaan prosedur, penghapusan repetitiveness,
mendesain ulang struktur otoritas.

b. Link employees performance directly to reward:

Definisi yang jelas tentang imbalan/hadiah adalah suatu keharusan.

1) Penjelasan hubungan antara kinerja dan penghargaan penting

2) Pastikan karyawan mendapat hadiah yang tepat jika berkinerja baik

3) Jika hadiah tidak diberikan, penjelasan diperlukan

c. Make sure the employee wants the reward. How to find out?

1) Tanyakan kepada mereka

2) Gunakan survei (checklist, daftar, pertanyaan)

4. Penerapan Job Enrichment

Di sebuah rumah sakit ada seorang karyawan di unit rekam medik. Oleh pihak
rumah sakit ia akan dinaikan jabatannya sebagai pimpinan di unit tersebut.
Sebelum ia naik ke jabatan tersebut, rumah sakit meminta agar ia mengambil
kuliah untuk mendapatkan gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti training
yang disediakan oleh rumah sakit tersebut. Hal itu berguna untuk menambah
wawasan dan kemampuan yang ia miliki, agar kemampuan tersebut dapat
digunakan untuk membantu memajukan unit rekam medik di rumah sakit
tersebut.
5. Perbedaan antara job enrichment dan job enlargement
Job Enrichment Job Enlargement

Pengembangan pekerjaan secara vertikal Pengembangan pekerjaan secara horizontal

Memiliki arti peningkatan melalui Menambah lebih banyak tugas dan

pengembangan meningkatkan beban kerja

Menekankan pada kualitas Menekankan pada kuantitas

Pekerja menemukan kepuasan dalam posisi Pekerja memiliki tambahan kesibukan dan
mereka dan perkembanbangan potensi pribadi tanggung jawab

Bergantung pada Job Enlargement Tidak bergantung pada Job enrichment

Tabel 3. Perbedaan antara job enrichment dan job enlargement

Penjelasan :

a) Job enrichment merupakan pengembangan pekerjaan secara vertikal.

Yang dimaksud disini adalah pekerja dibekali lebih banyak tanggung
jawab dalam pekerjaannya seperti misalnya kontrol dan pengambilan
keputusan. Sedangkan job enlargement merupakan pengembangan
pekerjaan secara horizontal. Yang dimaksud disini adalah pekerja diberi
beban kerja lebih banyak dari pekerjaan sebelumnya. Pekerja bisa
melakukan pekerjaan lebih dari satu jenis pekerjaan.
b) Job enrichment menekankan pada kualitas artinya pekerja yang diberi
tanggung jawab tambahan, kualitas pekerjaannya akan meningkat secara
personal. Sedangkan Job Enlargement lebih menekankan pada kuantitas,
artinya pekerja hanya mengerjakan tugas tambahan sehingga secara
kuantitas pekerjaaan mereka lebih bertambah.
c) Dalam job enrichment pekerja merasa puas karena dia diibatkan dalam
proses manajemen (planning, organizing dan controlling) dan pekerja
juga lebih berkembang potensinya. Sedangkan dalam job enlargement
pekerja hanya diberi pekerjaan dan tambahan sehingga yang bertambah
bukan keahlian melainkan kesibukan.
d) Yang dimaksud job enrichment bergantung pada job enlargement, adalah
job enrichment merupakan perkembangan lebih lanjut dari job
enlargement.
 Socio-technical Job designs
Pandangan socio-technial dari oraganisasi adalah pandangan sistem yang
menekankan perlunya kesesuaian antara manusia dan komponen teknologi dalam
sebuah organisasi (Trist & Bamforth, 1951). Dalam pandangan ini, job design dan
organisasi sosial tergantung pada teknologi kerja sampai batas tertentu.
Aplikasi yang paling terkenal dari strategi socio-technical adalah salah satu
yang dihasilkan dari serangkaian percobaan di pabrik Saab-Scania di Swedia pada
akhir tahun 1960. Saab menggunakan desain sociotechnical, tetapi keberhasilan
program ini menyebabkan sejumlah perusahaan lain untuk mengadopsi prinsip-prinsip
ini.
Sociotechnical tim desain pekerjaan sering citied sebagai bentuk pengayaan
pekerjaan, tetapi juga mewujudkan prinsip-prinsip dasar pekerjaan pembesaran-tugas
berbagai dan keterlibatan individu dengan pekerjaan yang harus dilakukan pada
tingkat yang bermakna.

A. Pengertian pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan
perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga
kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun
2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap,
dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang
dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk
memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan,
organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.
Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adalah program-
program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual,
kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan.
Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan
 berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan
seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir
adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.
lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program
di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan
dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan
bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

B. Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278)
ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
1. Pehtihan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai
dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan
diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga
berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
2. Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja
instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual
mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet
3. Pelatihan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan
karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan
yang ditugaskan.
4. Pelatihan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa
kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
 mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan
biaya dan kelaikan.
C. Tujuan pelatihan dan pengembangan
Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut
(Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan
mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas
dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:
a. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak
memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama
pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang
efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah
dalam meminimalkan masalah ini.
b. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan
teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti
bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan
haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat
diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.
c. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam
pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan
kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai
output dan standar mutu yang diharapkan.
d. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai
tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan
sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical
resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.
e. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan,
dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang
sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten
dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan
adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara
berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya
manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang
berbobot, termotivasi dan memuaskan.
 f. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah,
beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan
mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara
benar.
g. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer
adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru
dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda
dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas
organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi
semua karyawan.
Manfaat pelatihan dan pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi
organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan
pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar kinerja yang dapat diterima.
3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program
pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan
sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas
tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan.
Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu
saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program
dijalankan secara benar.

D. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk
meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki
kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan
manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):
The most popular training and development methods used by organization can
be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly
introsce the better know techniques of each category.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job
training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik
tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa
trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada
sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak
digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung
seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam
teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk
menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik
presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep
atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:
1. Metode studi kasus
 2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer
5. Komperensi
6. Presentasi
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses
transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi
karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga
dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

DAFTAR PUSTAKA

Ali Machsun Efendi. 2016. Makalah Job Description, Job Spesification dan Job Design.
(Online). (http://rembangplosok.blogspot.co.id/2016/09/makalah-job-description-job.html,
diakses 01 September 2016)
Irrene Ayu. 2015. Job Design : Pengertian, Tujuan, Unsur, Metode dan Faktor Penentu.
(Online). (https://irrineayu.wordpress.com/2015/04/03/job-design-pengertian-tujuan-unsur-
metode-dan-faktor-penentu/, diakses 03 April 2015)
Permatasari , Faradina , dkk. (2012). “Perencanaan Sumber Daya Manusia, Job Analysis, Job
Design”. Makalah Revisi Universitas Airlangga, Surabaya.
Sofyan Efendi. 2013. Pelatihan dan Pengembangan SDM. (Online). (http://google-
sofyaneffendi.blogspot.co.id/p/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya.html, diakses 08
Juli 2013)
Safrida Liasna. 2012. Job Design and Working Conditions. (Online).
(http://11057slt.blogspot.co.id/2012/06/psikologi-industri-dan-organisasi-job.html, diakses 17
Juni 2012)