STUDI KASUS

ANALISA SITUASI & FORMULASI STRATEGI

RS B

Mata Kuliah : Perencanaan Bisnis Rumah Sakit

Dosen :
Dr.dr. Supriyantoro, Sp.P, MARS

Disusun Oleh :
Widiyanti ( 176080035 )
( Kelas 26B )

PROGRAM PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
UNIVERSITAS RESPATI INDONESIA
TAHUN 2018
 PENDAHULUAN

Sesuai dengan Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009, tentang Rumah Sakit,

menyebutkan bahwa Rumah Sakit mempunyai tugas untuk memberikan pelayanan

kesehatan perorangan secara paripurna. Dalam Pasal 5 menyebutkan bahwa fungsi Rumah

Sakit adalah melaksanakan pelayanan kesehatan, pendidikan, dan pelatihan sumber daya

manusia bidang kesehatan dan penelitian serta pengembangan teknologi di bidang

kesehatan. Dalam upaya memberikan pelayanan kesehatan yang paripurna diperlukan suatu

perencanaan strategis yang searah dengan perencanaan pembangunan kesehatan nasional

dan daerah, melalui program-program kesehatan dan merupakan kesatuan dari Rencana

Pembangunan Jangka menengah Daerah Kota Bekasi.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu Institusi Pemerintah

merupakan suatu kewajiban dalam upaya mewujudkan sistem Tata Kelola yang baik. RSB

Rumah Sakit B berfungsi sebagai Pedoman Penyusunan Rencana Kerja Tahunan atau

Rencana Bisnis dan Anggaran Tahunan Rumah Sakit Bdalam rangka pelaksanaan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Di samping itu juga sebagai dasar

penilaian kinerja dan evaluasi Badan Layanan Umum Daerah RS B. RSB menjadi

pedoman utama dan tolok ukur yang membantu pimpinan untuk mengetahui arah perjalanan

Institusi dalam mencapai visinya, target kinerja jangka pendek, dan jangka panjang serta

pengambilan keputusan strategis bila terdapat perubahan atas dinamika yang terjadi.

Dalam rangka memenuhi prinsip Tata Kelola Institusi (Good Governance), Rumah

Sakit B menyusun Rencana Strategis lima tahunan yang berisikan rencana program dan

kegiatan strategis untuk lima tahun ke depan. Penyusunan RSB ini sebagai revisi RSB yang

sedang berjalan karena tidak lagi dapat dipedomani sebagai dasar penyusunan RBA.

58
A. HASIL ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL

1. Demografi

Bekasi merupakan salah satu kota di Propinsi Jawa Barat. Bekasi memiliki penduduk

sekitar 706,421 jiwa. Dengan semakin bertumbuhnya perekonomian terutama sejak

diberlakukannya otonomi daerah, Kota Bekasi terus-menerus dibanjiri oleh pendatang dari

berbagai daerah, sehingga kota Bekasi termasuk kota yang memiliki persoalan yang termasuk

kompleks di bidang kesehatan. Kota Bekasi secara astronomis terletak di antara 1° LS-1,5°

LS dan 116,5° BT-117° BT dan termasuk dalam wilayah Administrasi Provinsi Jawa Barat

dengan luas wilayah 503,30 km² . Dengan diberlakukannya Peraturan Daerah Bekasi Nomor

8 Tahun 2012 maka Kota Bekasi yang awalnya dari 5 Kecamatan dan 27 Kelurahan menjadi

8 Kecamatan dengan 34 Kelurahan.

Kota Bekasi memiliki luas wilayah 503.30 km2, dengan kepadatan penduduk 2014

adalah 1.330 jiwa/km2. Proporsi jumlah penduduk Kota Bekasi tertinggi di Kecamatan

Bekasi Utara yaitu 34,75% sedangkan terendah di Kecamatan Bekasi Timur 11,29 %,

sedangkan kepadatan penduduk tertinggi di Kecamatan Bekasi Tengah (11.627 jiwa/Km2)

dan terendah di Kecamatan Bekasi Kota (482 jiwa/Km2). Hal ini terkait dengan luas wilayah

di Bekasi Tengah yang hanya seluas 9,97 Km2 dengan jumlah penduduk menduduki nomor

3 setelah Bekasi Selatan. Serta kondisi gegrafis Bekasi Tengah yang berada dipusat kota yang

berdekatan pusat bisnis dan pemerintahan Kota Bekasi sehingga menjadikan wilayah ini

paling banyak penduduk Kota Bekasi bertempat tinggal.

2. Pertumbuhan Penduduk

Jumlah Penduduk di Bekasi tahun 2014 berdasarkan data tahun 2014 adalah 704.371

jiwa, dengan tingkat pertumbuhan penduduk tahun 2014 sebesar 5,10%. Data

perkembangan penduduk Kota Bekasi tahun 2014 adalah sebagai berikut:

Tabel 1.1 Data Jumlah Penduduk tahun 2012-2014

TAHUN JUMLAH PERTUMBUHAN (%)

2012 635.199 -0,6
2013 669.685 5,29
2014 704.371 5,10
Sumber: Profil Dinas Kesehatan Kota Bekasi

59
 Jumlah Penduduk Kota Bekasi akhir tahun 2014 per 31 Desember mengalami

penurunan pertumbuhan penduduk tahun 2013. Pertumbuhan penduduk Kota Bekasi yang

tinggi dikarenakan tingginya arus pendatang ke Kota Bekasi dan apabila dibandingkan

dengan jumlah kelahiran yang ada di kota Bekasi, maka pertumbuhan pendatang dua kali

dari pertumbuhan kelahiran. Hal ini tidak terlepas dari perekonomian kota yang bertumpu

pada sektor industri yang didominasi minyak dan gas, perdagangan, dan jasa sehingga

memicu penduduk pendatang untuk mencari penghidupan yang lebih baik

3. Tingkat Pendidikan

Peningkatan sumber daya manusia tidak terlepas dari standar minimal pendidikan. Di

Kota Bekasi pada tahun 2014 presentase terbesar dari penduduk yang tamat pendidikan

adalah pendidikan SLTA sebesar 46,22%, sedangkan yang terendah adalah Perguruan Tinggi

(PT) 10,8%.

Grafik 2. 2 Penduduk Kota Bekasi berdasarkan Tingkat Pendidikan

4. Sex Ratio

Penduduk Perkembangan penduduk menurut jenis kelamin yaitu, penduduk laki-laki

lebih banyak dibandingkan penduduk perempuan sedangkan sex ratio berdasarkan

kecamatan di Kota Bekasi tertinggi di kecamatan Bekasi Timur.

Tabel 2.2 Jenis Kelamin dan Sex Ratio Kota Bekasi Tahun 2014

KECAMATAN LAKI LAKI PEREMPUAN SEX RATIO

Bekasi Timur 43.043 38.537 111,69
Bekasi Selatan 76.194 69.721 109,28
60
 Bekasi Utara 80.472 74.436 108,11
Bekasi Barat 54.321 49.984 108,68
Bekasi Tengah 61.931 57.870 107,02
Bekasi Kota 52.005 47.900 108,57
Total 367.966 338.448 108,72
Sumber: Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil

5. Sosial Ekonomi

Kondisi Perekonomian Kota Bekasi relatif cukup baik. Hal itu ditunjukkan dari

perkembangan yang cukup memuaskan dengan pertumbuhan ekonomi daerah (dengan

migas) tahun 2014 mencapai 3,68 % lebih tinggi dari tahun 2013 yang besarnya 5,20 % dan

pertumbuhan ekonomi daerah (tanpa migas) itu tahun 2014 mencapai 6,33 % lebih tinggi

dari tahun 2013 yang besarnya 7,06 %.

Grafik 2.3 PDRB / Kapita Kota Bekasi Berdasar Harga Berlaku

Sumber : BAPEDA Kota Bekasi Dalam Angka 2011

6. Derajat Kesehatan

a) Angka Morbiditas

Pola penyakit yang mendominasi di Kota Bekasi merupakan penyakit degeneratif. Untuk

penyakit menular atau tropikal tidak begitu mendominasi pola penyakit yang terjadi saat

ini. Berdasarkan pola penyakit ini dapat dijadikan alternatif untuk menentukan layanan

unggulan dari rumah sakit.

61
 Grafik 2.4 10 Penyakit Terbanyak di Kota Bekasi tahun 2014

Sumber: Profil Dinas Kesehatan Kota Bekasi

b) Angka Kematian

Derajat kesehatan yang optimal dilihat dari unsur kualitas hidup serta unsur mortalitas

yang mempengaruhinya seperti morbiditas dan status gizi. Kualitas hidup yang digunakan

adalah angka kematian bayi per 1000 kelahiran hidup, angka kematian balita per 1000

kelahiran hidup dan angka kematian ibu per 100.000 kelahiran.

Tabel 2.3 Angka Kematian

INDIKATOR 2012 2013 2014

Angka Kematian Bayi 5/1000 KH 11/1000 KH 11/1000 KH
Angka Kematian Balita 0,05/1000 1/1000 0/1000
Angka Kematian Ibu 69/100.000 KH 79/100.000 KH 124/100.000 KH
Angka kematian Umum 1164 1.001 992
di Puskesmas
Angka Kematian di 418 222 295
Rumah sakit
Sumber: Profil Dinas Kesehatan Kota Bekasi

7. Kebijakan Pemerintah dan Pemerintah Kota

a) Kebijakan Pusat

1) Undang-undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

2) Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

3) Undang-undang Nomor 29 Tahun 2004 tentang Praktek Kedokteran.

4) Undang-undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial.

5) Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.

62
 6) Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 yang telah diubah menjadi Peraturan

Pemerintah Nomor 74 tahun 2012 tentang Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum.

7) Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah.

b) Subsidi APBD dan APBN

Sebagai Rumah Sakit Milik Pemerintah Daerah dan mengingat pendapatan fungsional

RSUD yang hanya mampu untuk mencukupi kebutuhan operasional rutin dan belum

memungkinkan untuk investasi maka, bantuan dana APBD dan APBN selain gaji sangat

dibutuhkan untuk mendukung kelancaran pelayanan publik khususnya di bidang pelayanan

kesehatan rujukan.

7. Teknologi Informasi dan Kesehatan

a) Teknologi Peralatan Kesehatan

Mengingat pelayanan kesehatan sangat sarat dengan ilmu pengetahuan dan teknologi,

maka mutu dalam memberikan pelayanan kesehatan haruslah memenuhi kaidah ilmu

pengetahuan dan tekhnologi kedokteran yang terus berkembang.

b) Teknologi Informasi

Kesehatan Untuk peningkatan mutu pelayanan, perlu adanya sistem informasi kesehatan

yang terintegrasi dalam satu sistem yang terkomputerisasi. Hal ini diperlukan untuk

mendapatkan data yang akurat dan akuntabel dalam proses pengambilan keputusan.

Pada saat awal diresmikan RS B pada tahun 2015 telah dibangun sistem informasi dan

manajemen rumah sakit, tetapi belum optimal.

8. Peta Persaingan

Fasilitas pelayanan kesehatan rujukan yang berada di wilayah Bekasi ada 6 Rumah Sakit

Pemerintah dan 5 Rumah Sakit Milik Swasta. Ketersediaan TT dari seluruh Rumah Sakit

dan Puskesmas di kota Bekasi yaitu 1660 TT, jika di kaji dengan standar WHO yaitu 1 TT

untuk 1000 Penduduk, maka jumlah TT di kota Bekasi sudah melebihi dari standar yang

63
seharusnya 704 TT, sementara Puskesmas memiliki 27 sedangkan jumlah Dokter Praktek

Swasta 634 Orang dan Bidan praktek swasta 77 orang. Sarana pelayanan kesehatan yang

ada di Kota Bekasi telah tersebar di seluruh wilayah kecamatan, termasuk pelayanan

kesehatan khusus bagi Ibu dan anak. Kecamatan yang paling banyak sarana pelayanannya

adalah Kecamatan Bekasi Selatan dan Tengah, dimana sarana pelayanan tersebut mudah

diakses oleh seluruh penduduk dengan menggunakan transportasi darat.

Tabel 2.4 Sarana Kesehatan di Kota Bekasi

No Uraian Jumlah Faskes Keterangan

1 RSUD Kab/Kota 1
2 RS Umum Pemerintah Lainnya 4 1 Prov, 3 Dephamkam
3 RS Khusus Bersalin Pemerintah 1 Pemerintah Kota Bekasi
4 RS Umum Swasta 4
5 RS Khusus Bersalin /Ibu dan anak 2
Swasta
6 Klinik Kesehatan /Balai 63
Pengobatan
7 Praktek Dokter Umum 365
8 Praktek Dokter Spesialis 119
9 Praktek Dokter Gigi 150
10 Praktek Bidan 77
Sumber: Bidang PSDK DKK Bekasi

9. Data Pelanggan Rumah Sakit Kota Bekasi

Tabel berikut menggambarkan bahwa presentase kunjungan terhadap jumlah penduduk

yang memanfaatkan rumah sakit pada tahun 2014 mencapai 124,44%. Presentase tersebut

mengalami kenaikan dibandingkan tahun 2013 seiring dengan telah diberlakukannya

Jaminan Kesehatan Nasional per 1 Januari 2014. Masyarakat secara sadar dan mandiri

bertahap mendaftarkan diri menjadi peserta JKN, sehingga animo takut berobat ke RS karena

biaya yang tinggi bisa teratasi dengan menjadi Peserta JKN dengan Alur Pelayanan

Kesehatan sesuai aturan yang berlaku.

Tabel 2.5 Pemanfaatan Pelayanan Rumah Sakit di Kota Bekasi

Jumlah Jumlah Kunjungan

Tahun Frekwensi ( X )
Penduduk R.Jalan R.Inap Total
2012 604.390 645.358 68.145 713.503 1,18
2013 669.685 725.376 70.819 796.195 1,19
2014 633.222 706.638 81.368 788.006 1,24
Sumber: Sub Bagian Perencanaan DKK

64
 10. Proporsi Anggaran Kesehatan Pemerintah Kota

Alokasi Anggaran Kesehatan khususnya bersumber dari APBD Kota Bekasi tahun 2014

mengalami kenaikan dibandingkan pada tahun 2013 dan proporsi anggaran pembangunan

kesehatan terhadap keseluruhan APBD Kota Bekasi mengalami peningkatan.

Tabel 2.6 Proporsi Alokasi Anggaran Kota Bekasi untuk Kesehatan

Tahun APBD Kesehatan APBD Kota %

2012 127.260.323.400,40 2.399.400.871.072,42 5,30
2013 151.420.672.221,51 6.167.626.103.188,40 2,46
2014 195.313.314.483,00 3.171.727.528.472,00 6,16
Sumber: Sub. Bagian Perencanaan DKK

Grafik 2.5 Proporsi APBD Kota Bekasi untuk Kesehatan

11. Ketersediaan Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan Tahun 2014 di Kota Bekasi

Tabel 2.7 Ketersediaan SDM bidang kesehatan tahun 2014 di Bekasi

Sumber: Bidang Sumber Daya Kesehatan Kota Bekasi

65
13. Analisis Peluang Bisnis

Tabel 2.8 Data Tempat Tidur dan Kunjungan Rumah Sakit Bekasi

Jumlah Tempat Pelayanan

Rumah Sakit Kelas Kunjungan
Tidur Unggulan
RS Ananda B 512 146.470 Stroke
RS Rinova Intan C 250 140.787
RS Seto Hasbadi D 65 22.748
RS Pertamina C 183 219.230 Hyperbarik
RS Bhayangkara C 83 16.499 Dokpol
RS Anna Medika B 163 75.252 MCU
RS Siloam B 168 145.076 Emergency
RS Sayang Ibu B Khusus 36 27.857 Asi Esklusif
RS Permata Hati C 51 0
RS Kasih Bunda C 30 0
RS B C 99 34.320
Sumber: Bidang Sumber Daya Kesehatan Kota Bekasi

B. Analisa Lingkungan Internal

Visi dan Misi RS B

(1) Visi yang ingin dicapai oleh RSUD Balikpapan adalah “Menjadi Rumah Sakit

Daerah yang Terpercaya, Inovatif dan Berkeadilan.”

Indikator RS B sebagai RS terpercaya:

a. Banyaknya pasien lama yang datang kembali dengan kasus baru.

b. Family folder meningkat.

c. Sebagai pusat rujukan untuk wilayah Kota Bekasi dan sekitarnya.

d. Meningkatnya jumlah kemitraan.

Indikator RS B sebagai RS yang inovatif :

a. Adanya pelayanan baru yang dapat menambah ketertarikan pasien untuk datang.

b. SDM yang cekatan dengan kompetensi yang baik.

Indikator RS B sebagai RS yang berkeadilan:

a. Memberikan pelayanan yang ramah.

b. Mengutamakan kepentingan pasien

66
Struktur Organisasi

Gambar 1.1 Struktur Organisasi RS B

Bangunan Rumah Sakit Umum Daerah Balikpapan terdiri dari ruang rawat inap, rawat

jalan, ruang gawat darurat, kamar operasi, kamar bersalin, dan ruangan penunjang yang

terdiri dari ruang laboratorium, ruang radiologi, ruang apotik, ruang farmasi, dan ruang

gizi. Sarana penunjang lainnya seperti pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit,

laundri, ambulans, ruang jenazah, masjid dan kantin.

Pelayanan yang tersedia di RS B:

(1) Pelayanan Gawat darurat 24 jam

(2) Pelayanan Rawat jalan :

a. Pelayanan Poliklinik Spesialis terdiri dari :

(a) Spesialis Anak

67
(b) Spesialis Bedah Umum

(c) Spesialis Kebidanan dan Kandungan

(d) Spesialis Penyakit Dalam

(e) Spesialis Penyakit Paru

(f) Spesialis Penyakit Syaraf

(g) Spesialis Mata

(h) Spesialis Kulit

(i) Spesialis Kesehatan Jiwa

(j) Spesilais Bedah Mulut

(k) Spesilais Konservasi Gigi

(l) Spesialis Orthodonti

(m) Spesialis Bedah Orthopedi

(n) Spesialis Bedah anak

(o) Spesialis Rehabilitasi Medik

b. Pelayanan Rehabilitasi medik

c. Pelayanan Kamar Bedah

d. Pelayanan Rawat Inap :

(a) Ruang Rawat Inap Gaharu

(b) Ruang Rawat Akasia

(c) Ruang Rawat Inap Bengkirai Anak

(d) Ruang Rawat Inap Bengkirai Gabung

(e) Ruang Rawat Inap Ebony

(f) Ruang Rawat Inap ICU, NICU dan PICU

e. Pelayanan Penunjang

(a) Laboratorium

(b) Radiologi

(c) Konsultasi Gizi dan Pelayanan Gizi

(d) Instalasi Perbaikan Sarana Rumah Sakit

68
 (e) Instalasi Mortuary

(f) CSSD dan Laundri

(g) Pelayanan KIR Kesehatan dan MCU

(h) Ambulans Rujukan 24 jam

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor yang sangat penting bahkan

tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun perusahaan. SDM

juga merupakan kunci yang menentukan perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya,

SDM berupa manusia yang dipekerjakan di sebuah organisasi sebagai penggerak untuk

mencapai tujuan organisasi itu. SDM saat ini di RS B sebagian besar didominasi oleh

tenaga Non PNS. Untuk tenaga PNS hanya 27 % dari seluruh tenaga yang ada.

Tabel 1.1 SDM RS B tahun 2015

69
 Analisa lingkungan internal akan mencari seberapa besarkah kekuatan yang di

miliki RS B sekaligus seberapa besar kelemahan yang masih ada, supaya dapat disusun

suatu strategi memaksimalkan kekuatan dengan menangkap peluang seoptimal mungkin

guna mengurangi kelemahan, mengantisipasi ancaman dengan tujuan mewujudkan visi

RS B. Secara umum sebagian besar pasien yang datang di RS B adalah Pasien BPJS.

Secara lebih detail komposisi pasien ditunjukkan melalui tabel sebagai berikut :

70
 Tabel 2.10 Komposisi Pasien Rawat Jalan dan Rawat Inap RS B

Tahun 2015

Komposisi Pasien BPJS yang terbanyak sebesar 77,26%, dibandingkan dari pasien lain,

dimana Pasien Umum 15,37%, pasien Jampersal 0,59%, dan pasien lain-lain 6,77%,

dengan dimulainya Jaminan Kesehatan Secara Nasional pada tahun 2014.

1. Pencapaian Kinerja Layanan

Kinerja Pelayanan medik dapat dilihat dari kunjungan pelayanan rawat jalan

dan rawat inap.

a) Kinerja Pelayanan Rawat Jalan tahun 2015, dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.11 Kunjungan Rawat jalan RS B

Kunjungan Kunjungan Total

No Poli Rawat Jalan
Pasien BPJS Pasien Umum Kunjungan
1 Poli Penyakit Dalam 14.856 158 5.014
2 Poli Bedah Umum 1.407 106 1.513
3 Poli Obgyn 2.184 248 2.432
4 Poli Ana k 852 503 1.355
5 Poli Mata 689 67 756
6 Poli Kulit 1.312 256 1.568
7 Poli Paru 1.436 78 1.514
8 Poli Syaraf 1.187 49 1.236
9 Poli Rehabilitasi medik 2.035 25 2.060
10 Poli gigi Spesialis 2.125 196 2.321
11 Poli Bedah Tulang 575 78 653
12 Poli Bedah anak 270 19 289
13 Poli kesehatan Jiwa 43 23 66
14 Poli MCU 0 837 837
Total Kunjungan 18.971 2.643 21.614
Persentase Kunjungan 87,77% 12,23% 100,00%

Kunjungan Pasien Rawat Jalan pada tahun 2015 yang terbanyak adalah poli penyakit dalam

karena sebagai Rumah Sakit pusat rujukan berjenjang dengan kasus 10 besar penyakit

71
terbanyak di Kota Bekasi adalah penyakit degeneratif yang memerlukan perawatan berulang.

Dari total kunjungan sebanyak 21.614 yang terbanyak adalah pasien JKN sebesar 87,77%

dan sisanya pasien umum dan lainnya sebesar 12,23%.

b) Kinerja Pelayanan Rawat Inap RS B Tahun 2015

Tabel 2.12 Kinerja Pelayanan Rawat Inap RSUD Bekasi

No Kegiatan Satuan Px BPJS Px Umum Total Px

1 Ruang Melati Hari rawat 1.074 317 1.391
2 Ruang Anggrek Hari rawat 502 149 651
3 Ruang Mawar Hari rawat 1.492 440 1.932
4 Ruang Flamboyan Hari rawat 339 101 440
5 Ruang ICU Hari rawat 158 47 205
6 Ruang VK Hari rawat 587 61 648
7 Ruang Perinatologi Hari rawat 623 184 807
8 BOR % - - 62,89
9 ALOS Hari - - 3,06
10 TOI Hari - - 2,94
11 BTO Kali - - 6,22
12 GDR 0/00 - - 1,90
13 NDR 0/00 - - 0,66
Total Jumlah Pasien Pasien 4.775 1.299 6.074
Jumlah TT TT - - 99

Data pengguna rawat inap RS Bterbanyak adalah di ruang rawat inap Melati dan Mawar. Hal

ini disebabkan karena ruang rawat inap tersebut diperuntukkan untuk kasus penyakit dalam

dikaitkan dengan jumlah kasus penyakit dalam yang banyak. BOR rumah sakit sudah

memenuhi standar nasional dengan ketersediaan jumlah bed hanya 99 buah dan diperlukan

pengembangan lagi dengan penambahan jumlah bed baru untuk mengantisipasi jumlah

kunjungan rumah sakit yang terus meningkat. Proporsi pasien BPJS adalah 78,61% dan

pasien umum dan lainnya adalah 21,39%.

c) Kinerja Pelayanan Penunjang

Tabel 2.13 Kunjungan Penunjang Medis RS BTahun 2015

72
Jumlah kunjungan pelayanan penunjang mencerminkan efisiensi tambahan pemeriksaan

untuk penunjang diagnostik sehingga, besar kecilnya capaian pelayanan penunjang bukan

gambaran naik atauturunnya kinerja pelayanan. Proporsi pasien BPJS adalah 80,29% dan

pasien umum dan lainnya adalah 19,71%. d) Kinerja Pelayanan Gawat Darurat dan Kamar

Operasi Tahun 2015

Tabel 2.14 Kinerja Layanan Gawat Darurat dan Kamar Operasi Tahun 2015

Dari data di atas terlihat Kinerja Instalasi Bedah sentral didominasi dengan tindakan operasi

besar sebesar 80,48%. Kunjungan Pasien IGD cukup tinggi, karena sistem triase RS belum

dilaksanakan secara maksimal dimana masih banyak kasus-kasus non Emergency BPJS

yang masih dilayani. Proporsi pasien BPJS adalah 79,57% dan pasien umum dan lainnya

adalah 20,43%.

C. ANALISA SWOT

Penentuan nilai EFAS dan IFAS

Dengan memperhatikan critical succes factor dari faktor peluang dan ancaman serta
faktor kekuatan dan kelemahan, kemudian dikombinasikan dengan hasil diskusi
kelompok terarah (FGD), ditentukan bobot serta rating dari masing-masing variabel
tersebut dan diperoleh nilai EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary) dan
IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary) dengan menggunakan matriks
sebagai berikut :

RS B perlu melakukan analisa SWOT yang menggambarkan situasi eksternal dan

internal rumah sakit. Dengan adanya analisa ini maka RS B dapat menentukan strategi
sesuai dengan situasi dan kondisi rumah sakit. Analisa SWOT ini terdiri dari aspek
internal dan eksternal rumah sakit. Untuk aspek internal terdiri dari Kekuatan/Strengths
(S) dan Kelemahan/Weaknesses (W), sedangkan untuk aspek eksternal rumah sakit
terdiri dari Peluang/Opportunities (O), dan Ancaman/Threats (T). Dalam

73
menggambarkan analisa ini hal-hal yang menjadi perhatian utama bagi manajemen RS
B dapat dituangkan dalam analisa SWOT ini.

1. Analisis Internal
Tabel 2.18 Kondisi RS B

STRENGTH RATING BOBOT JUMLAH

Lokasi yang strategis dan mudah terjangkau 4 0,15 0,6

Fisik bangunan yang masih baru 3 0,15 0,45
Pendapatan yang meningkat 2 0,13 0,26
Jumlah kunjungan pasien yang meningkat 2 0,14 0,28
Pertambahan jumlah tempat tidur 3 0,12 0,36
Pusat rujukan pelayanan kesehatan kota Bekasi 4 0,16 0,64
Tarif pelayanan yang terjangkau 3 0,15 0,45
TOTAL 3,04

WEAKNESS RATING BOBOT JUMLAH

Tenaga medis dan non medis yang masih baru 3 0,12 0,36
Jumlah dan jenis SDM belum sesuai standar 3 0,10 0,3
Kurang memadainya sarana prasarana sesuai standar 2 0.10 0,2
RS belum terakreditasi 3 0,12 0,36
Tata letak ruang yang belum sesuai 3 0,11 0,33
Tenaga medis dan non medis belum semua terlatih sesuai 4 0,11 0,44
standar SPM
Masih ada komplain masyarakat mengenai pelayanan 3 0,08 0,24
rumah sakit
Belum maksimalnya SIM RS 4 0,11 0,44
Standar waktu pengisian rekam medis belum tercapai 4 0,13 0,52
TOTAL -3,19

OPPORTUNITIES RATING BOBOT JUMLAH

Adanya dukungan dari Pemerintah 4 0,18 0,72

Penerapan PPK BLUD mulai tahun 2015 3 0,18 0,54
Adanya Kebijakan Pemerintah Tentang program JKN 3 0,16 0,42
Status ekonomi dan tingkat pendidikan penduduk baik 2 0,15 0,30
Posisi Bekasi sebagai pintu gerbang Kaltim 4 0,18 0,64
Meningkatnya kesadaran masyarakat tentang kesehatan 3 0,15 0,45
TOTAL 3,07

THREATS RATING BOBOT JUMLAH

Tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan rumah sakit 4 0,3 1,2

yang semakin tinggi
Rumah sakit swasta sebagai pesaing dengan pelayanan 3 0.3 0,9
yang lebih baik
74
 Tingkat inflasi tinggi 2 0,2 0,4
Biaya obat-obatan dan teknologi kesehatan yang tinggi 2 0,1 0,2
Pembebasan lahan yang belum selesai 2 0,1 0,2
TOTAL -2,9

Tabel 2.20 Analisis Pilihan Strategi dengan Matriks SWOT

GAMBAR 1. POSISI BISNIS RSU B TAHUN 2018

Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai koordinat sebagai
berikut :
Skor Kekuatan 3,04
Skor Kelemahan -3,19
Selisih skor kekuatan dan kelamahan -0,15
Skor Peluang 3,07
Skor Ancaman -2,9
Selisih skor peluang dan ancaman 0,17
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan (S-W) = -3,19
Sumbu Y : Peluang - Ancaman (O-T) = 0,17

75
Bedasarkan grafik diatas posisi SWOT RS B berada pada kwadran II dengan pilihan
strategi conservative sekaligus penguatan internal atas aspek pelayanan, sumber daya
manusia, sarana prasarana dan keuangan.

Isu-isu Strategis

Isu-isu strategis RS B berdasarkan analisis situasi lingkungan eksternal dan internal

adalah sebagai berikut:

1) Sumber daya kesehatan yang belum sesuai standar RS kelas C.

2) Perlu penguatan infrastruktur organisasi dan manajemen serta tata kelola rumah
sakit.
3) Pelaksanaan Clinical Governance perlu dibenahi.
4) Adanya tantangan implementasi akreditasi.
5) Adanya tantangan penyelenggaraan pelayanan sesuai prinsip JKN.
6) Pangsa pasar rumah sakit masih dominan BPJS.
7) Pemanfaatan teknologi informasi untuk SIMRS.
8) Pelaksanaan kendali mutu dan biaya

D. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL dan INTERNAL

Pada tahap ini dilakukan analisis gabungan faktor eksternal dan internal dengan

menggunakan matriks TOWS dan matriks IE, kemudian dilakukan matching untuk

menentukan posisi RS B saat ini.

76
 Gambar 6.1
MATRIKS TOWS

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)

IFE
1. Visi dan Misi 1. Turn over & Power
2. Produk pelayanan pimpinan RS yang besar
unggulan 2. Kualitas SDM (perawat)
3. Adanya protap-protap masih rendah
4. Jumlah tenaga dokter 3. Jumlah tenaga perawat
spesialis masih kurang
5. Program pemasaran 4. Manajemen keuangan
EFE
telah dikembangkan belum baik
5. Pemasaran kedalam
belum optimal
77
 Peluang (Opportunities)
1. Pertumbuhan penduduk
2. Pendapatan perkapita
penduduk tinggi
3. Peraturan tentang
Yankesmasum
4. Kinerja RS yang
meningkat
5. Peningkatan jumlah pasien
umum
Future Quadrant
a. Pemantapan produk
pelayanan unggulan
b. Peningkatan kualitas
pelayanan
c. Peningkatan program
pemasaran keluar
Internal Fix-it Quadrant
a. Peningkatan jumlah dan
kualitas SDM perawat
b.Pengembangan jenis
pelayanan
c. Penataan manajemen
keuangan
d. Optimalisasi pemasaran
kedalam

ANCAMAN (Threats) External Fix-it Quadrant Survive Quadrant

1. Adanya RS pesaing
2. Kebijakan mutasi di TNI
3. Kebijakan Depkes tentang
mutasi
4. Menurunnya daya beli
5. Berkurangnya subsidi
pemerintah
a. Pemantapan visi dan
misi RS
b. Penerapan protap yang
telah dibuat
c. Analisa tarif pelayanan
a. Meningkatkan kinerja
rumah sakit
b. Mempertahankan
pelayanan yang telah ada

Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal dan faktor internal melalui matriks EFE dan

matriks IFE, diperoleh hasil sebagai berikut :

1. Faktor Peluang, dengan nilai : 3,07

2. Faktor Ancaman, dengan nilai : 2,90

3. Faktor Kekuatan, dengan nilai : 3,04

4. Faktor Kelemahan, dengan nilai : 3,19

Sehingga disimpulkan bahwa nilai peluang lebih besar dari nilai ancaman dan nilai

kekuatan lebih kecil dari nilai kelemahan maka dengan matriks TOWS di dapat hasil pada

kuadrat 2 yaitu : internal fix-it quadrant atau perbaikan internal.

Selanjutnya melakukan matching dengan menggunakan matriks IE yaitu dengan cara

memasukan total nilai EFAS : 0,17 dan nilai IFAS : 0,15 maka posisi RS M berada pada sel

V, yang biasa disebut sebagai Hold and Maintain. Strategi yang dianjurkan adalah : penetrasi

pasar / penguatan dan pengembangan produk.

78
 Gambar 6.2
MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL ( I E )
Total bobot nilai IFE ( 2,89 )
3,0 2,0 1,0
T
4,0
o
t
a I II III
l 3,0

E V
F IV V VI
E 2,0
( 2,95 )
VII VIII IX
1,0

E. PEMILIHAN ALTERNATIF STRATEGI

Pada tahapan ini, dilakukan pemilihan alternatif strategi dengan cara matching

antara Matriks TOWS dengan Matriks IE, dengan memperhatikan total nilai EFAS dan

IFAS.

1. Dari matriks EFE diperoleh nilai faktor peluang (3,07) lebih besar dari nilai ancaman

(2,90). Dari nilai IFE diperoleh nilai faktor kekuatan (1,35) lebih kecil dari nilai

kelemahan (1,60), sehingga dengan Matriks TOWS posisi RS B berada pada kuadran

2 yaitu kuadran perbaikan internal (Internal fix-it quadran). Dengan posisi tersebut,

alternatif strategi yang ditawarkan adalah : diversifikasi terkait, integrasi vertikal,

pengembangan pasar, pengembangan produk, enhancement, retrenchment.

2. Pada analisa menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE) dengan nilai EFAS (2,89)

dan nilai IFAS (2,95), diperoleh hasil RS B berada pada sel V yang disebut Hold and

Maintain. Alternatif strategi yang umum digunakan adalah : pengembangan produk

dan penetrasi pasar ( David,1997 ).

3. Dengan melakukan matching antara hasil yang didapat dari Matriks TOWS dan

Matriks IE, didapatkan hasil alternatif strategi terpilih yaitu : Penetrasi pasar /

penguatan dan Pengembangan produk.

79
F. PENETAPAN STRATEGI

1. PRIORITAS STRATEGI

Untuk menetapkan prioritas dari kedua straegi terpilih tersebut, dilakukan

perhitungan kuantitaf dengan QSPM(Quatative Strategy Planning MatriKrisna

Mandiri ), yaitu dengan cara menetukan nilai keterkaitan (Atractiveness Score / AS )

dari faktor eksternal dan internal dengan strategi terpilh yaitu Penetrasi pasar dan

Pengembangan produk.

Atractiveness Score berkisar antara nilai 1 – 4 dengan ketentuan sebagai berikut :

80
  Nilai 1 : tidak ada keterkaitan

 Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan

 Nilai 3 : ada keterkaitan

 Nilai 4 : paling terkait

Hasil perhitungan untuk mendapatkan TAS dari masing-masing strategi dapat dilihat

pada tabel berikut ini.

Tabel 6.28
Penentuan Prioritas Strategis berdasarkan QSPM

PENETRASI PENGEMBANGAN
VARIABEL BOBOT PASAR PRODUK
AS TAS AS TAS
KEKUATAN
1.Adanya Visi dan Misi 0.05 2 0,10 1 0,05
2.Produk pelayanan unggulan 0.15 3 0,45 3 0,45
3.Adanya protap 0.10 2 0,20 2 0,20
4.Ketersediaan dokter spesialis 0.10 4 0,40 4 0,40
5.Ada program pemasaran 0.10 4 0,40 3 0,30

KELEMAHAN
1. Budaya organisasi (Turn over dan 0.05 1 0,05 1 0,05
power pimpinan besar)
2. Kualitas SDM perawat rendah 0.15 3 0,45 3 0,45
3. Kuantitas perawat kurang 0,10 3 0,30 3 0,30
4. Manajemen keuangan belum sesuai 0.15 3 0,45 2 0,30
prinsip akuntansi
5. Pemasaran kedalam belum optimal 0.05 4 0,20 1 0,05

PELUANG I
1. Pertumbuhan penduduk 0.05 2 0,10 2 0,10
2. Pendapatan perkapita 0.15 3 0,45 3 0,45
3. Peraturan Yanmasum 0.12 4 0,48 4 0,48
4. Kinerja RS meningkat 0.10 2 0,20 3 0,30
5. Peningkatan pasien rawat inap 0.08 2 0,16 3 0,24

ANCAMAN
1. Adanya RS pesaing 0.13 4 0,52 4 0,52
2. Kebijakan Mutasi Pimpinan RS 0.12 3 0,36 2 0,24
3. Kebijakan Depkes tentang mutasi 0.07 2 0,14 3 0,21
4. Berkurangnya daya beli masy. 0.10 3 0,30 2 0,20
5. Berkurangnya subsidi pemerintah 0,08 2 0,16 2 0,16

JUMLAH 5,87 5,45

81
 2. PENYESUAIAN STRATEGI

Selanjutnya kedua strategi ini dijabarkan dengan memperhatikan faktor

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang ada dalam matriks SWOT,

sebagaimana digambarkan dalam tabel 6.25.

Tabel 6.29
Penyesuaian Strategi Terpilih

PENGEMBANGAN
STRATEGI PENETRASI PASAR
PRODUK
SO

1. Pemantapan produk pelayanan unggulan + +

2. Peningkatan kualitas pelayanan + +
3. Peningkatan pemasaran keluar + +

ST

1. Pemantapan visi dan misi - -

2. Penerapan protap yang ada - -
3. Analisa tarif pelayanan + +

WO

1. Peningkatan jumlah dan kualitas SDM + -

perawat
2. Pengembangan jenis pelayanan - +
3. Penataan manajemen keuangan + -
4. Optimalisasi pemasaran kedalam - -

WT

1. Meningkatkan kinerja RS + +
2. Mempertahankan pelayanan yang ada - -

G. PENENTUAN PRIORITAS PENYESUAIAN STRATEGI

Untuk mengetahui prioritas peyesuaian strategi terhadap kedua strategi terpilih,

dilakukan analisa QSPM dengan cara mengalikan bobot dari masing-masing variabel

pada critical succes factor dengan AS (keterkaitan) dari 7 strategi yang sesuai untuk

penguatan dan 6 strategi untuk pengembangan produk.

Prioritas penyesuaian strategi untuk kedua strategi terpilih diperoleh dari penjumlahan

nilai TAS (bobt Krisna Mandiri AS). Hasil penilaian tersebut sebagaimana terlihat pada

tabel 6.29 untuk strategi penguatan, dengan urutan strategi : peningkatan kinerja rumah

sakit, analisa tarif pelayanan, peningkatan program pemasaran keluar, pemantapan

82
produk pelayanan unggulan, peningkatan mutu pelayanan, peningkatan jumlah dan

kualitas SDM perawat, penataan manajemen keuangan. Sedangkan pada tabel 6.30

digambarkan stratregi pengembangan produk, dengan uruan strategi : peningkatan

kinerja rumah sakit, analisa tarif pelayanan, peningkatan program pemasaran keluar,

pemantapan produk unggulan, peningkatan mutu pelayanan, pengembangan jenis

pelayanan.

83