Tugas Kelompok

ORGANISASI DAN MANAJEMEN PTK

Dibuat untuk memenuhi tugas kelompok mata kuliah Organisasi dan Manajemen
Pendidikan Teknologi dan Kejuruan

Oleh :

Ismail Syam 181052003037

Eka Maulana 181052004001
Andi Nur Azizah 181052010002
Rahmatul Rizki 181052003038

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN TEKNOLOGI KEJURUAN

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA
sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi
dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin

masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat
mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi
kesempurnaan makalah ini.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk
maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Penulis,

Makassar, 10 November 2018

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR…………………………………………………………..

DAFTAR ISI……………………………………………………………………

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG……………………………………………………
B. RUMUSAN MASALAH………………………………………………..

BAB II PEMBAHSAN

Penegrtian Model Ambiguitas……………………………………………

Model Ambiguitas Memiliki Fitur-Fitur Utama……………………….

Sususan Model Ambiguitas………………………………………………

BAB III PENUTUP

Kesimpualan …………………………………………………………….

Saran…………………………………………………………………….

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LatarBelakang

Model ambiguitas mencakup semua pendekatan yang menekankan

ketidakpastian dan ketidakpastian dalam organisasi. Penekanannya adalah pada
ketidakstabilan dan kompleksitas kehidupan institusional. Teori-teori ini
mengasumsikan bahwa tujuan organisasi bermasalah dan bahwa lembaga
mengalami kesulitan dalam memesan prioritas mereka. Sub-unit digambarkan
sebagai kelompok yang relatif otonom yang terhubung hanya secara longgar satu
sama lain dan dengan lembaga itu sendiri. Pengambilan keputusan terjadi dalam
pengaturan formal dan informal di mana partisipasi adalah cair. Individu adalah
anggota paruh waktu dari kelompok pembuat kebijakan yang bergerak masuk dan
keluar dari gambar sesuai dengan sifat topik dan kepentingan para calon peserta.
Ambiguitas adalah fitur umum dari organisasi yang kompleks seperti sekolah dan
perguruan tinggi dan cenderung sangat akut selama periode perubahan yang cepat

Teori pilihan meremehkan kebingungan dan kompleksitas di sekitar actual

pengambilan keputusan. Banyak hal terjadi sekaligus; teknologi berubah dan
kurang dipahami; aliansi, preferensi, dan persepsi berubah; masalah, solusi,
peluang, ide, orang, dan hasil dicampur bersama dengan cara yang membuat
interpretasi mereka tidak pasti dan koneksi mereka tidak jelas.
B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan model ambiguitas ?
2. Jelaskan fitur-fitur utama model ambiguitas !
3. Jelaskan Sususan model ambiguitas !
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Model ambiguitas memiliki fitur-fitur utama berikut:

1. Kurangnya kejelasan tentang tujuan organisasi. Banyak lembaga dianggap

memiliki tujuan yang tidak konsisten dan tidak jelas. Model formal berasumsi
bahwa organisasi memiliki tujuan yang jelas yang memandu aktivitas anggotanya.
Perspektif ambiguitas, sebaliknya, menunjukkan bahwa tujuan begitu kabur
sehingga bisa digunakan untuk membenarkan hampir semua perilaku. Dapat
dikatakan bahwa tujuan menjadi jelas hanya melalui perilaku anggota organisasi:
Sulit untuk mengaitkan satu set tujuan dengan organisasi yang memenuhi
standar persyaratan konsistensi teori pilihan. Organisasi tampaknya beroperasi
pada berbagai preferensi yang tidak konsisten dan tidak jelas. Ini dapat
digambarkan lebih baik sebagai kumpulan ide-ide yang berubah-ubah dari pada
sebagai struktur yang koheren. Ia menemukan preferensi melalui tindakan lebih
sering daripada bertindak atas dasar preferensi. (Cohen dan March, 1986, hlm. 3).
Institusi pendidikan dianggap sebagai tipikal karena tidak terdefinisi dengan
jelas tujuan. Diskresi yang tersedia bagi guru memungkinkan mereka untuk
mengidentifikasi tujuan pendidikan mereka sendiri dan untuk bertindak sesuai
dengan tujuan tersebut untuk sebagian besar kegiatan profesional mereka. Karena
guru bekerja secara mandiri untuk sebagian besar waktu mereka, mereka mungkin
mengalami sedikit kesulitan dalam mengejar kepentingan mereka sendiri.
Akibatnya sekolah dan perguruan tinggi dianggap tidak memiliki pola tujuan yang
koheren.
Mungkin sama sekali tidak jelas apa tujuan sekolah itu. Anggota yang berbeda
sekolah dapat melihat tujuan yang berbeda atau atribut prioritas yang berbeda
untuk tujuan yang sama, atau bahkan tidak dapat menentukan tujuan yang
memiliki makna operasional. Jadi, sementara umumnya diharapkan bahwa mereka
yang bekerja di sekolah harus memiliki beberapa tujuan secara keseluruhan,
sangat mungkin bahwa konteks organisasi dari banyak sekolah sebenarnya
membuat ini tidak mungkin atau sangat sulit. Oleh karena itu sekolah menghadapi
ambiguitas tujuan, yang hasilnya adalah bahwa pencapaian tujuan yang bersifat
pendidikan dalam arti berhenti menjadi pusat fungsi sekolah. (Bell, 1989, hal.
134).

2.Model ambiguitas mengasumsikan bahwa organisasi memiliki teknologi yang

bermasalah karena prosesnya tidak dipahami dengan benar. Lembaga tidak jelas
tentang bagaimana hasil muncul dari kegiatan mereka. Hal ini terutama berlaku
untuk organisasi yang melayani klien di mana teknologi tersebut harus
disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing klien. Dalam pendidikan tidak jelas
bagaimana murid dan siswa memperoleh pengetahuan dan keterampilan sehingga
proses pengajaran diselimuti keraguan dan ketidakpastian. Bell (1980, p. 188)
mengklaim bahwa ambiguitas menanamkan fungsi-fungsi sentral sekolah:
Para guru sering tidak yakin tentang apa yang mereka ingin siswa mereka
pelajari apa yang telah dipelajari para siswa dan bagaimana, jika sama sekali,
pembelajaran telah benar-benar terjadi. Proses pembelajaran tidak dipahami
dengan baik dan oleh karena itu siswa mungkin tidak selalu belajar secara efektif
sementara teknologi dasar yang tersedia di sekolah sering tidak dipahami karena
tujuannya hanya diketahui secara samar-samar. . . Karena teknologi yang terkait
begitu tidak jelas, proses-proses pengajaran dan pembelajaran tertutup oleh
ambiguitas.

4. Teori Ambiguitas berpendapat bahwa organisasi dicirikan oleh

fragmentasi dan kopling longgar. Lembaga dibagi menjadi kelompok-
kelompok yang memiliki koherensi internal berdasarkan nilai-nilai dan
tujuan umum. Hubungan antara kelompok lebih renggang dan tidak
dapat diprediksi. Weick (1976, p. 3) menggunakan istilah ‘loose
coupling’ untuk menggambarkan hubungan antara sub-unit:

Dengan kopling longgar, penulis bermaksud untuk menyampaikan gambar

bahwa peristiwa yang digabungkan bersifat responsif, tetapi setiap
 peristiwa juga mempertahankan identitasnya sendiri dan beberapa bukti
keterpisahan fisik atau logisnya keterikatan mereka mungkin dibatasi,
jarang, lemah dalam efek timbal baliknya, tidak penting, dan / atau lambat
untuk ditanggapi. Coupling longgar juga membawa konotasi
ketidakkekalan, kebuntuan, dan kesaksian yang semuanya berpotensi
menjadi sifat penting dari 'lem' yang menyatukan organisasi. (penekanan
asli).

Weick selanjutnya menguraikan modelnya dengan mengidentifikasi delapan

contoh kopling longgar yang signifikan yang terjadi antara:

a) individu;
b) sub-unit;
c) organisasi;
d) tingkat hierarki;
e) organisasi dan lingkungan;
f) ide;
g) kegiatan;
h) niat dan tindakan (Orton dan Weick, 1990, hal. 208).

Konsep loose coupling dikembangkan untuk, dan pertama kali diterapkan

pada, institusi pendidikan. Ini sangat tepat untuk organisasi yang anggotanya
memiliki tingkat diskresi yang substansial. Badan-badan yang melayani klien
seperti sekolah dan perguruan tinggi sesuai dengan metafora ini jauh lebih
baik daripada, katakanlah, pabrik perakitan mobil di mana operasi diatur dan
diprediksi. Tingkat integrasi yang diperlukan dalam pendidikan jelas lebih
rendah daripada di banyak pengaturan lain, memungkinkan fragmentasi untuk
berkembang dan bertahan.
 5. Dalam model ambiguitas, struktur organisasi dianggap bermasalah.
Ada ketidakpastian atas kekuatan relatif dari berbagai bagian lembaga.
Komite dan badan formal lainnya memiliki hak dan tanggung jawab
yang tumpang tindih satu sama lain dan dengan wewenang yang
diberikan kepada manajer individu. Kekuatan efektif dari setiap
elemen dalam struktur bervariasi dengan masalah dan sesuai dengan
tingkat partisipasi anggota komite. Semakin kompleks struktur
organisasi, semakin besar potensi ambiguitas. Dalam pandangan ini,
yang formal struktur yang dibahas dalam Bab 3 mungkin
menyembunyikan lebih dari yang mereka nyatakan tentang pola
hubungan dalam organisasi.

Dalam pendidikan, validitas struktur formal sebagai representasi distribusi

kekuasaan tergantung pada ukuran dan kompleksitas lembaga. Banyak sekolah
dasar memiliki struktur otoritas sederhana yang terpusat di kepala dan hanya ada
sedikit ruang bagi kesalahpahaman. Di perguruan tinggi dan sekolah menengah
besar, sering ada pola yang rumit dari komite dan partai kerja yang saling terkait.
Penelitian klasik Noble and Pym (1970, p. 436) tentang pengambilan keputusan di
sebuah perguruan tinggi menggambarkan ambiguitas struktur dalam organisasi
besar:
Pejabat tingkat rendah atau komite berpendapat bahwa mereka, tentu saja,
hanya dapat membuat rekomendasi. Departemen harus meminta persetujuan dari
komite antar departemen, ini pada gilirannya hanya dapat mengirimkan laporan
dan rekomendasi kepada komite manajemen umum. Di sanalah kita diberitahu
bahwa keputusan harus dibuat. . . Namun, dalam komite manajemen umum,
meskipun suara diambil dan keputusan dicapai secara formal, ada perasaan luas,
tidak jarang diungkapkan bahkan oleh beberapa anggota seniornya,
ketidakberdayaan, perasaan bahwa keputusan benar-benar diambil di tempat lain..
sebagai komite mereka hanya bisa menyetujui keputusan yang telah diberikan
kepada mereka dari salah satu komite tingkat bawah atau subkomite. Atribusi
umum dari pengambilan keputusan yang efektif ke komite yang lebih tinggi atau
lebih rendah telah menyebabkan penulis untuk menggambarkan struktur
pengambilan keputusan dalam organisasi ini sebagai hierarki yang disengaja.
Ambiguitas struktural ini menyebabkan ketidakpastian tentang otoritas dan
tanggung jawab pemimpin dan manajer individu. Mengacu pada perguruan tinggi
pendidikan lanjutan Inggris, Gleeson dan Shain (1999, p. 469) menunjuk ke
'wilayah ambigu yang ditinggali manajer menengah antara dosen dan manajer
senior', posisi yang juga mempengaruhi para pemimpin tingkat menengah di
sekolah (Bush, 2002). Salah satu manajer menengah yang diwawancarai oleh
Glesson dan Shain (1999, p. 469) menggambarkan hal ini: 'Staf tidak benar-benar
tahu di mana kami cocok dan saya rasa manajemen senior juga tidak tahu. . . Saya
tidak tahu di mana kita cocok. 'Ketidakpastian ini jelas menciptakan ketegangan
bagi para pemimpin tingkat menengah tetapi juga memberi mereka sejumlah
ruang lingkup tertentu untuk menentukan peran mereka sendiri. "Ambiguitas. . .
memungkinkan manajer tingkat menengah untuk melakukan manuver '(Glesson
dan Shain, 1999, halaman 470)..
6. Model ambiguitas cenderung sangat tepat untuk organisasi yang
melayani klien profesional. Dalam pendidikan, para siswa dan siswa
sering menuntut masukan ke dalam proses pengambilan keputusan,
terutama di mana ia memiliki pengaruh langsung pada pengalaman
pendidikan mereka. Guru diharapkan menjadi responsif terhadap
kebutuhan murid mereka yang dirasakan daripada beroperasi di bawah
pengawasan langsung atasan hirarkis. Persyaratan bahwa para
professional membuat penilaian individu, daripada bertindak sesuai
dengan resep manajerial, mengarah pada pandangan bahwa sekolah
dan perguruan tinggi yang lebih besar beroperasi dalam iklim
ambiguitas: 'Saya percaya bahwa organisasi besar dan kompleks,
multiguna, berkembang pesat atau berubah bersifat anarkis. . . Begitu
juga organisasi dengan tingkat profesionalisasi yang tinggi di antara
pangkat dan file mereka; organisasi yang menghasilkan layanan
mungkin lebih cocok dengan gambar ini daripada perusahaan yang
memproduksi barang '(Enderud, 1980, hal. 236)
 7. Teori Ambiguitas menekankan bahwa ada partisipasi cairan dalam
manajemen organisasi. Anggota masuk dan keluar dari situasi
pengambilan keputusan, seperti Cohen dan March (1986, p. 3)
menyarankan: ‘Para peserta dalam organisasi bervariasi di antara
mereka sendiri dalam jumlah waktu dan usaha yang mereka curahkan
kepada organisasi; peserta individu bervariasi dari satu waktu ke waktu
lain. Akibatnya teori standar kekuasaan dan pilihan tampaknya tidak
memadai. 'Bell (1989, pp. 139–40) menguraikan konsep ini dan
menerapkannya pada pendidikan:

Sekolah terdiri dari kelompok murid dan guru yang semuanya membuat
berbagai tuntutan pada organisasi. Dengan sekolah alam mereka
mendapatkan dan kehilangan banyak murid setiap tahun dan. . . staf dapat
memindahkan atau mengubah peran mereka. . . Keanggotaan sekolah juga
menjadi cair dalam arti bahwa sejauh mana individu bersedia dan mampu
berpartisipasi dalam kegiatannya dapat berubah dari waktu ke waktu dan
sesuai dengan sifat dari kegiatan itu sendiri. Dengan cara ini sekolah
dihuni oleh peserta yang berkeliaran keluar masuk. Gagasan keanggotaan
begitu ambigu, dan oleh karena itu menjadi sangat sulit untuk menugaskan
tanggung jawab kepada anggota tertentu dari sekolah untuk beberapa area
kegiatan sekolah.

Perubahan dalam kekuasaan badan yang mengatur di sekolah-sekolah di

Inggris dan Wales selama tahun 1980-an dan 1990-an menambah dimensi
lain untuk gagasan partisipasi cairan dalam pengambilan keputusan. Para
gubernur awam sekarang memiliki peran yang ditingkatkan dalam tata kelola
sekolah. Secara nominal, mereka memiliki tanggung jawab besar untuk
manajemen staf, keuangan, hubungan eksternal dan kurikulum. Namun dalam
prakteknya, mereka biasanya mendelegasikan sebagian besar kekuasaan
mereka kepada kepala sekolah dan staf sekolah. Sifat delegasi, tingkat
partisipasi gubernur individu dalam komite dan pihak yang bekerja, dan
hubungan antara kepala sekolah dan ketua gubernur dapat menjadi elemen
hubungan yang tidak dapat diprediksi.

Di Stratford Secondary School di East London, perselisihan antara kepala

sekolah dan ketua gubernur tentang kekuasaan badan pemerintahan
menyebabkan keterlibatan Sekretaris Negara dan pengadilan. Dalam hal ini,
ketua menginginkan tingkat partisipasi dalam manajemen sekolah jauh lebih
besar daripada yang diharapkan di kebanyakan sekolah lain (Bush, Coleman
dan Glover 1993). Meskipun ini adalah kasus ekstrem, ini berfungsi untuk
menggambarkan ambiguitas hubungan antara profesional penuh waktu dan
gubernur paruh waktu di manajemen sekolah.

8. Sumber ambiguitas lebih lanjut diberikan oleh sinyal yang berasal dari
lingkungan organisasi. Ada bukti bahwa lembaga pendidikan menjadi
lebih bergantung pada kelompok eksternal. Sekolah dan kolese yang
dikelola sendiri rentan terhadap perubahan pola permintaan orang tua
dan siswa. Melalui ketentuan untuk pendaftaran terbuka, orang tua dan
orang tua potensial dapat menggunakan lebih banyak kekuatan atas
sekolah. Tingkat pendanaan, pada gilirannya, sering dikaitkan dengan
perekrutan, misalnya dalam elemen sekolah dan keuangan kuliah yang
terkait dengan siswa di Inggris dan Wales. Publikasi pemeriksaan dan
hasil tes, dan pemeriksaan OFSTED laporan, juga berfungsi untuk
meningkatkan ketergantungan pada elemen di lingkungan eksternal.

Untuk semua alasan ini, institusi menjadi lebih terbuka untuk kelompok
eksternal. Di era perubahan yang cepat, mereka mungkin mengalami
kesulitan dalam menafsirkan berbagai pesan yang dikirim dari lingkungan
dan dalam berurusan dengan sinyal yang bertentangan. Ketidakpastian yang
timbul dari konteks eksternal menambah ambiguitas proses pengambilan
keputusan di dalam lembaga. Ketika ada gejolak lingkungan yang luar biasa,
seperti sekolah dan universitas di Afrika Selatan pasca-apartheid, gagasan
ambiguitas sangat kuat (Bush, 2003).

9. Teori Ambiguitas menekankan prevalensi keputusan yang tidak

direncanakan. Model formal menganggap bahwa masalah muncul,
solusi yang mungkin diformulasikan dan solusi yang paling tepat
dipilih. Opsi yang disukai kemudian diimplementasikan dan tunduk
pada evaluasi pada waktunya. Para pendukung model ambiguitas
mengklaim bahwa urutan logis ini jarang terjadi dalam praktek.
Sebaliknya, kurangnya tujuan yang disepakati berarti bahwa keputusan
tidak memiliki fokus yang jelas. Masalah, solusi, dan peserta saling
berinteraksi dan pilihan muncul dari kebingungan.

Hoyle (1986, hlm. 69–70) mengacu pada penelitian Christensen (1976)

tentang sekolah Denmark di mana tiga keputusan yang tegas diambil tetapi
tidak satu pun dari 'keputusan' ini diterapkan, tampaknya karena empat
alasan:
a. Hasil keputusan mungkin kurang penting daripada prosesnya.
b. Implementasi ada di tangan orang-orang yang mungkin tidak berbagi
sikap dari kelompok pengambilan keputusan.
c. Tingkat perhatian yang tinggi yang diberikan pada pembuatan keputusan
tidak dapat dipertahankan melalui pelaksanaannya.
d. Masalah lain menyerap energi organisasi sebagai krisis baru timbul.

Di Inggris dan Wales, model ambiguitas dapat diilustrasikan oleh proses

alokasi sumber daya di sekolah dan perguruan tinggi. Karena ada sedikit
kejelasan tentang tujuan organisasi, gagasan menghubungkan penganggaran
dengan tujuan menjadi bermasalah. Sulit untuk menentukan prioritas di antara
alternatif yang bersaing dan gagasan pilihan yang optimal adalah
kontroversial (Bush, 2000, hal. 113). Keputusan anggaran cenderung ditandai
oleh ambiguitas daripada rasionalitas, seperti yang Levacˇic (1995) penelitian
menunjukkan:

Model rasional dirusak oleh ambiguitas, karena sangat bergantung pada

ketersediaan informasi tentang hubungan antara input dan output - antara
sarana dan tujuan. Jika ambiguitas berlaku, maka tidak mungkin bagi
organisasi untuk memiliki tujuan dan sasaran yang jelas. Informasi yang
dapat dipercaya tentang hubungan antara kuantitas dan kombinasi input
yang berbeda dan hasil yang dihasilkan tidak dapat diperoleh. Keadaan ini
akan menjelaskan mengapa pengambilan keputusan, khususnya di sektor
publik, pada kenyataannya tidak mengikuti model rasional, tetapi dicirikan
oleh inkrementalisme. (Levacˇic´ 1995, hlm. 82).

Studi Bennett et al. (2000) tentang perencanaan pembangunan di sekolah

dasar bahasa Inggris juga menimbulkan keraguan pada validitas model
rasional. Mereka mengklaim bahwa sekolah dasar bekerja di lingkungan yang
sangat bergejolak dan bahwa ini pasti mempengaruhi proses perencanaan:
'Tidak mungkin untuk memprediksi lingkungan di mana sekolah harus
beroperasi, dan manajemen begitu diambil dengan respon sehari-hari terhadap
Peristiwa ketika terjadi bahwa sumber daya untuk perencanaan strategis. . .
kemungkinan tidak tersedia (ibid., hlm. 349).
Contoh-contoh ini berfungsi untuk menggambarkan sifat problematik
dari hubungan antara proses pengambilan keputusan dan hasil dari proses itu.
Asumsi rasional bahwa implementasi adalah elemen langsung dalam proses
keputusan tampaknya salah. Dalam prakteknya, itu sama tidak pastinya
dengan proses pilihan.

10. Model ambiguitas menekankan keuntungan dari desentralisasi.

Mengingat kompleksitas dan ketidakpastian organisasi, diperkirakan
bahwa banyak keputusan harus diserahkan ke sub-unit dan individu.
Departemen relatif koheren dan mungkin dapat beradaptasi dengan
 cepat ke keadaan yang berubah. Pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi menghindari penundaan dan ketidakpastian yang
terkait dengan tingkat kelembagaan. Otonomi individu dan departemen
dipandang tepat untuk staf profesional yang diminta untuk
menggunakan penilaian mereka dalam menangani klien. Departemen
yang berhasil dapat berkembang dan berkembang, sementara area yang
lebih lemah dapat berkontraksi atau bahkan ditutup selama periode
yang sulit. Weick (1976, p. 7) berpendapat bahwa devolusi
memungkinkan organisasi untuk bertahan hidup sementara sub-unit
tertentu terancam:

Jika ada gangguan dalam satu bagian dari sistem yang digabungkan secara
longgar maka kerusakan ini ditutup dan tidak mempengaruhi bagian lain
dari organisasi ketika elemen apapun salah tembak atau meluruh atau
memburuk, penyebaran kerusakan ini diperiksa dalam sistem yang
digabungkan secara longgar Sistem yang digabungkan secara longgar
dapat mengisolasi titik-titik masalahnya dan mencegah masalah menyebar.

B. Susunan Model Ambiguitas : tujuan, struktur, lingkungan dan

kepemimpinan.

1. Tujuan

Model ambiguitas berbeda dari semua pendekatan lain dalam menekankan sifat
problematik dari tujuan. Teori-teori lain mungkin menekankan lembaga, atau sub-
unit, atau individu, tetapi mereka semua berasumsi bahwa tujuan jelas pada
tingkat yang diidentifikasi. Kualitas khas dari perspektif ambiguitas adalah bahwa
tujuan dianggap tidak hanya samar dan tidak jelas tetapi juga sebagai panduan
perilaku yang tidak memadai: 'Peristiwa tidak didominasi oleh niat. Proses dan
hasil tampaknya tidak memiliki hubungan yang dekat dengan niat eksplisit para
aktor. . . Niat hilang dalam konteks tergantung masalah, solusi, orang, dan
peluang pilihan '(Cohen, March dan Olsen, 1976, hal. 37). Teori Ambiguitas
berpendapat bahwa pengambilan keputusan merupakan peluang untuk
menemukan tujuan daripada mempromosikan kebijakan berdasarkan tujuan yang
ada. Situasi pilihan khusus bertindak sebagai katalis dalam membantu individu
untuk mengklarifikasi preferensi mereka: 'Perilaku pilihan manusia setidaknya
sama banyak proses untuk menemukan tujuan seperti untuk bertindak atas mereka'
(Cohen dan March, 1986, hal. 220).
Hoyle (1986, hlm. 69 dan 71) berpendapat bahwa tujuan sekolah yang luas
biasanya sangat umum dan tidak kontroversial tetapi kesulitan muncul ketika
tujuan ini diterjemahkan ke dalam komitmen khusus. Dia mengklaim bahwa
konsep tujuan organisasi adalah 'licin' dan tampaknya mengadopsi pendekatan
yang menggabungkan ambiguitas dan model politik:

[Ambiguitas] pendekatan mengambil alih ketika menjadi pertanyaan

menentukan oleh proses apa tujuan tertentu menjadi menonjol dan faktor apa
yang menyebabkan pilihan yang dibuat. . . Meskipun sebagian besar sekolah
pasti akan bergerak dalam arah yang luas, gagasan tentang seperangkat tujuan
yang semua komponennya diarahkan gagal sesuai dengan realitas yang sejauh
sekolah memiliki tujuan spesifik, hal ini akan muncul dari interaksi
kepentingan dalam sekolah.

2. Struktur organisasi
Model ambiguitas menganggap struktur organisasi sebagai bermasalah. Institusi
digambarkan sebagai agregasi sub-unit yang digabungkan secara longgar dengan
struktur yang mungkin ambigu dan dapat berubah. Di banyak organisasi
pendidikan, dan tentu saja di sekolah dan perguruan tinggi yang lebih besar,
kebijakan ditentukan terutama oleh komite daripada oleh individu. Berbagai
komite dan kelompok kerja secara kolektif terdiri dari struktur organisasi.
Enderud (1980, hal. 248) berpendapat bahwa struktur organisasi dapat tunduk
pada berbagai interpretasi karena ambiguitas dan otonomi sub-unit yang ada di
banyak organisasi besar dan kompleks: 'Apa yang benar-benar penting untuk cara
di mana struktur formal mempengaruhi proses bukanlah apa struktur secara
formal "terlihat seperti", tetapi cara itu benar-benar digunakan. 'Enderud (1980)
menunjukkan empat faktor yang mempengaruhi interpretasi struktur:

1. Lembaga biasanya mengelompokkan tanggung jawab ke dalam wilayah

keputusan yang kemudian dialokasikan ke badan atau individu yang berbeda.
Contoh nyata adalah perbedaan yang dibuat antara struktur akademik dan
pastoral di banyak sekolah menengah. Namun, area keputusan ini tidak dapat
digambarkan dengan jelas, atau topik yang ditangani dalam setiap area dapat
tumpang tindih. Kemajuan akademis siswa, misalnya, mungkin terhambat
oleh pertimbangan pribadi atau domestik. 'Hasilnya adalah bahwa keputusan
yang diberikan mungkin cukup masuk akal untuk berbagai klasifikasi wilayah
keputusan. Ini lagi-lagi berarti lingkaran peserta yang berurusan dengan
masalah ini juga terbuka untuk interpretasi '(Enderud, 1980, hal. 249).
2. Keputusan juga dapat diklasifikasikan dengan cara lain. Masalah mungkin
besar atau kecil, mendesak atau jangka panjang, administratif atau politik, dan
sebagainya. Perbedaan ini menawarkan peluang yang sama untuk interpretasi
yang berbeda sebagaimana adanya dengan penggambaran berdasarkan area.
3. Aturan dan peraturan mengenai proses keputusan dalam struktur formal
mungkin tidak jelas. Pilihan aturan untuk pengambilan keputusan sering
tunduk pada interpretasi ad hoc. Adopsi proses voting, atau upaya untuk
mencapai konsensus, atau proposal untuk menunda keputusan, mungkin tidak
dapat diprediksi dan memiliki pengaruh signifikan pada hasil akhir.
4. Aturan dan peraturan dapat diabaikan dalam keadaan tertentu. Sebagian besar
struktur organisasi memiliki elemen yang dirancang untuk menangani
keadaan darurat atau konflik prosedural. Struktur formal dapat dielakkan
untuk menangani kejadian tertentu di mana para peserta dapat menyetujui
praktik tersebut (Enderud, 1980).

Sumber ambiguitas lebih lanjut menyangkut sejauh mana partisipasi dalam

struktur organisasi. Individu-individu tertentu dalam institusi memiliki hak untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan melalui keanggotaan komite dan
partai kerja mereka. Cohen, March, dan Olsen (1976, hal. 27) menekankan bahwa
keanggotaan komite hanyalah titik awal untuk partisipasi dalam pengambilan
keputusan: 'Hak semacam itu diperlukan, tetapi tidak cukup, untuk keterlibatan
aktual dalam suatu keputusan. Mereka dapat dilihat sebagai undangan untuk
berpartisipasi. Undangan yang mungkin atau mungkin tidak diterima. "
Struktur partisipatif yang rumit di Churchfields High School di West
Bromwich, Inggris, pada awal 1990-an menggambarkan hal ini dengan baik. Ada
banyak komite yang memberikan peluang besar bagi staf untuk mempengaruhi
keputusan. Namun dalam prakteknya, para guru selektif tentang partisipasi
mereka dalam proses pengambilan keputusan. Seorang wakil kepala menjelaskan
bagaimana staf menggunakan struktur: ‘Individu memilih barang-barang tertentu
yang menarik minat mereka secara khusus dan kemudian mereka akan membuat
pernyataan dan membuat perasaan mereka diketahui tentang masalah tertentu itu;
tetapi banyak hal sehari-hari yang diucapkan begitu dari kepala sekolah '(dikutip
dalam Bush, 1993, hal. 41).
Asumsi dasar model ambiguitas adalah bahwa partisipasi dalam pengambilan
keputusan adalah cair sebagai anggota yang menyalahgunakan hak keputusan
mereka. Salah satu konsekuensi dari ambiguitas struktural adalah bahwa
keputusan mungkin hanya mungkin jika ada cukup banyak peserta. Upaya untuk
membuat keputusan tanpa partisipasi yang memadai dapat didirikan pada tahapan
proses selanjutnya.
Penelitian Lumby (2001, hal. 99) tentang perguruan tinggi pendidikan
lanjutan Inggris menunjukkan bahwa peran staf cenderung lebih bermasalah
daripada struktur formal: 'Apakah tempat resmi di dalam struktur peran apa pun
telah berubah atau tidak, cara perannya adalah dilihat oleh pemegang peran dan
oleh orang lain terus berubah, dan kemungkinan akan mengalami ambiguitas,
konflik dan kelebihan.
 3. Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal adalah sumber ambiguitas yang berkontribusi pada
ketidakterdugaan organisasi. Sekolah dan perguruan tinggi memiliki eksistensi
yang berkelanjutan hanya selama mereka mampu memenuhi kebutuhan konstituen
eksternal mereka. Jadi institusi pendidikan harus peka dan responsif terhadap
pesan yang dikirimkan oleh kelompok dan individu.
Mungkin perlu diakui secara lebih eksplisit bahwa organisasi, termasuk
sekolah, kadang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks dan tidak stabil di
mana mereka hanya menggunakan kontrol sederhana dan yang mampu
menghasilkan efek yang menembus batas-batas yang paling kuat dan paling
selektif, banyak sekolah sekarang tidak dapat mengabaikan tekanan yang berasal
dari lingkungan mereka yang lebih luas. Mereka tidak lagi mampu menanggapi
ketidakpastian yang sering dibawa oleh tekanan seperti itu dengan mencoba
menyangga diri mereka sendiri terhadap yang tak terduga atau dengan
mengendalikan sumber ketidakpastian dan dengan demikian memulihkan
stabilitas. Tekanan eksternal Dalam banyak kasus, terlalu kuat untuk itu. (Bell,
1980, pp. 186-7)
Pengembangan 'ekonomi pasar' untuk pendidikan di banyak negara berarti
sekolah dan perguruan tinggi harus semakin peka terhadap tuntutan klien dan
klien potensial. Lembaga yang gagal memenuhi persyaratan lingkungan mereka
dapat menderita hukuman kontraksi atau penutupan. Kematian sekolah-sekolah
tertentu sebagai akibat dari tergulingnya gulungan dapat dianggap sebagai
kegagalan untuk memenuhi kebutuhan pasar. Penutupan sering didahului oleh
periode kemunduran ketika orang tua memilih untuk mengirim anak-anak mereka
ke sekolah lain yang dianggap lebih cocok. Salah satu cara untuk menilai
peristiwa ini adalah dengan melihat ketidakpopuleran sekolah sebagai produk
ketidakmampuan mereka untuk menafsirkan keinginan lingkungan.
Ketidakpastian eksternal ini berinteraksi dengan aspek-aspek tak terduga
lainnya dari organisasi untuk menghasilkan pola yang membingungkan yang jauh
dari asumsi yang jelas dan lugas yang terkait dengan model formal. Lingkungan
yang bergejolak berpadu dengan ambiguitas internal dan dapat berarti bahwa
manajemen dalam pendidikan sering merupakan aktivitas yang berbahaya dan
tidak rasional, seperti yang dilakukan oleh Gunter (1997) tentang manajemen
‘Jurassic’:
Perilaku manajemen adalah beroperasi di lingkungan tatanan dan gangguan
yang konstan. Masa depan tidak dapat dilihat karena tidak dapat diprediksi dan
bergantung pada peluang. Umpan balik dapat menghasilkan perilaku yang
kompleks, di mana hubungan langsung antara sebab dan akibat tidak dapat dilihat.
. . masa depan diciptakan oleh respons sensitif terhadap fluktuasi lingkungan
daripada instalasi yang proaktif dan sistematis dari struktur dan tugas baru. (Ibid.,
Hal. 95).
Dalam iklim ambiguitas, pengertian tradisional tentang kepemimpinan
membutuhkan modifikasi. Karakteristik organisasi anarkis yang tidak dapat
diramalkan menciptakan kesulitan bagi para pemimpin dan menyarankan
pendekatan yang berbeda terhadap manajemen sekolah dan perguruan tinggi.
Menurut Cohen dan March (1986, pp. 195–203), para pemimpin menghadapi
empat ambiguitas mendasar:

1. Ada ambiguitas tujuan karena tujuan organisasi tidak jelas. Sulit untuk
menentukan satu set tujuan yang jelas dan konsisten yang akan menerima
dukungan dari anggota lembaga. Selain itu, mungkin mustahil untuk
menyimpulkan satu set tujuan dari kegiatan organisasi. Jika tidak ada tujuan
yang jelas, para pemimpin memiliki dasar yang tidak memadai untuk menilai
tindakan dan prestasi lembaga.

2. Ada ambiguitas kekuasaan karena sulit untuk membuat penilaian yang jelas
kekuatan pemimpin. Kepala dan kepala sekolah memang memiliki otoritas
yang muncul dari posisi mereka sebagai pemimpin formal institusi mereka.
Namun, dalam situasi yang tidak dapat diprediksi, otoritas formal adalah
panduan yang tidak pasti terhadap kekuatan para pemimpin. Keputusan
muncul dari proses interaksi yang kompleks. Pemimpin adalah peserta dalam
 proses tetapi 'solusi' mereka mungkin tidak muncul sebagai hasil yang
diinginkan organisasi.
3. Ada ambiguitas pengalaman karena, dalam kondisi ketidakpastian, para
pemimpin mungkin tidak dapat belajar dari konsekuensi tindakan mereka.
Dalam situasi yang langsung, para pemimpin memilih dari berbagai alternatif
dan menilai hasilnya dalam hal tujuan lembaga. Penilaian ini kemudian
memberikan dasar untuk bertindak dalam situasi serupa. Dalam kondisi
ambiguitas, bagaimanapun, hasil tergantung pada faktor-faktor lain selain
perilaku para pemimpin. Perubahan eksternal terjadi dan mengubah situasi
sehingga pengalaman menjadi panduan yang tidak dapat diandalkan untuk
tindakan di masa depan.
4. Ada ambiguitas keberhasilan karena sulit mengukur pencapaian para
pemimpin. Kepala dan kepala sekolah biasanya ditunjuk untuk posting ini
setelah karir yang baik sebagai guru dan manajer menengah. Mereka telah
terbiasa dengan kesuksesan. Namun, ambiguitas tujuan, kekuatan, dan
pengalaman menyulitkan pemimpin untuk membedakan antara keberhasilan
dan kegagalan.

Cohen dan March (1986, p. 195) menunjukkan masalah bagi para pemimpin yang
menghadapi ketidakpastian ini:

Ambiguitas ini bersifat mendasar. . . karena mereka menyerang di jantung

biasa interpretasi kepemimpinan. Ketika tujuannya ambigu, teori-teori umum
pengambilan keputusan dan kecerdasan menjadi bermasalah. Ketika
kekuasaan menjadi ambigu, teori-teori umum tentang tatanan sosial dan
kontrol menjadi bermasalah. Ketika pengalaman tidak jelas, teori belajar dan
adaptasi biasa menjadi bermasalah. Ketika kesuksesan itu ambigu, teori
motivasi dan kesenangan pribadi biasa menjadi bermasalah.

Fitur-fitur ambigu ini menyiratkan bahwa para pemimpin tidak dapat

mengendalikan lembaga dengan cara yang disarankan oleh model formal.
Sebaliknya mereka menjadi fasilitator dari proses pengambilan keputusan yang
kompleks, menciptakan peluang untuk diskusi masalah, partisipasi anggota dan
eksposisi solusi.
Dua strategi kepemimpinan alternatif dipostulasikan untuk kondisi
ambiguitas. Satu strategi melibatkan peran partisipatif bagi para pemimpin untuk
memaksimalkan pengaruh mereka terhadap kebijakan. Cohen dan March (1986)
dan March (1982) menyarankan pendekatan berikut untuk manajemen
ketidakpastian:
1. Pemimpin harus siap mencurahkan waktu untuk proses pengambilan
keputusan. Dengan mengambil kesulitan untuk berpartisipasi sepenuhnya,
para pemimpin cenderung hadir ketika masalah akhirnya diselesaikan dan
akan memiliki kesempatan untuk mempengaruhi keputusan.
2. Pemimpin harus siap untuk bertahan dengan proposal yang tidak
mendapatkan dukungan awal dari kelompok dalam institusi. Masalah
cenderung muncul di beberapa forum dan penerimaan negatif pada satu
pengaturan mungkin terbalik pada kesempatan lain ketika mungkin ada
peserta yang berbeda.
3. Pemimpin harus memfasilitasi partisipasi lawan proposal pemimpin. Peserta
sesekali cenderung memiliki aspirasi yang tidak berhubungan dengan
kenyataan. Keterlibatan langsung dalam pengambilan keputusan
meningkatkan kesadaran anggota tentang konsekuensi berbagai tindakan.
Dimasukkannya lawan di forum yang tepat dapat menyebabkan modifikasi
atau penarikan ide-ide alternatif dan memungkinkan rencana pemimpin untuk
berhasil.
4. Pemimpin harus membebani sistem dengan ide untuk memastikan
keberhasilan beberapa inisiatif. Ketika organisasi harus mengatasi masalah-
masalah yang mungkin ada, beberapa proposal akan berhasil bahkan jika
yang lain jatuh di pinggir jalan.

Manuver-manuver taktis ini mungkin tampak agak sinis dan mereka memiliki
kemiripan-kemiripan tertentu dengan model-model politik yang dibahas dalam
Bab 5. Strategi alternatif adalah bagi para pemimpin untuk meninggalkan
keterlibatan langsung dalam proses pembuatan kebijakan dan untuk
berkonsentrasi pada masalah-masalah struktural dan personel. Perhatian pada
struktur formal memungkinkan para pemimpin untuk mempengaruhi kerangka
pembuatan keputusan. Dalam memutuskan di mana isu-isu yang harus
didiskusikan ada efek pada hasil dari diskusi tersebut.
Strategi kedua ini juga menuntut para pemimpin untuk memperhatikan secara
seksama pemilihan dan penempatan staf. Jika kepala atau kepala sekolah merekrut
guru yang berbagi filosofi pendidikan mereka, maka kemungkinan solusi yang
mereka sukai akan menjadi kebijakan sekolah atau perguruan tinggi. Aspek
struktural dan personil manajemen dapat tumpang tindih. Kepala dapat
mendorong staf yang berpikiran untuk bergabung dengan komite dan pihak yang
bekerja untuk meningkatkan prospek hasil yang menguntungkan.
Kedua strategi ini menunjukkan bahwa para pemimpin dalam situasi yang
ambigu harus berjalan dengan diam-diam daripada memproklamasikan kebijakan
tertentu secara terbuka. Seperti Baldridge dkk. (1978, hal. 26) menunjukkan,
manajemen ketidakpastian membutuhkan kualitas yang berbeda dari manajemen
birokrasi:
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Model ambiguitas memberikan kontribusi yang berharga bagi teori

kepemimpinan dan manajemen pendidikan. Penekanan pada tidak dapat diprediksi
organisasi adalah counter signifikan terhadap pandangan bahwa masalah dapat
diselesaikan melalui proses yang rasional. Gagasan para pemimpin membuat
pilihan yang dipertimbangkan dari berbagai alternatif sangat tergantung pada
kemampuan mereka untuk memprediksi konsekuensi dari tindakan tertentu.
Bangunan model formal terguncang oleh pengakuan bahwa kondisi di sekolah dan
perguruan tinggi mungkin terlalu tidak pasti untuk memungkinkan pilihan
informasi di antara alternatif.
Namun dalam prakteknya, institusi pendidikan beroperasi dengan
campuran proses rasional dan anarkis. Semakin tidak dapat diprediksi lingkungan
internal dan eksternal, yang lebih dapat diterapkan adalah metafora ambiguitas:
‘Organisasi mungkin lebih rasional daripada adventif dan pencarian prosedur
rasional tidak salah tempat. Namun demikian pendekatan rasionalistik akan selalu
diledakkan oleh kontingen, yang tak terduga dan irasional
DAFTAR PUSTAKA