Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian

Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397 338877

Cetak ISSN: 2288-4637 / Online ISSN 2288-4645 doi:

10.13106 / jafeb.2020.vol7.no6.387

Pengaruh Motivasi Kerja dan Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan

Kinerja Karyawan: Bukti dari Indonesia

Irwan PANCASILA 1, Siswoyo HARYONO 2, Beni Agus SULISTYO 3

Diterima: 17 Maret 2020 Direvisi: 28 Maret 2020 Diterima: 01 Mei 2020

Abstrak

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja dan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja serta implikasinya terhadap kinerja karyawan.
Sebanyak 355 sampel Bukit Asam Coal Mining Company Ltd. di Indonesia dipilih secara proporsional dengan random sampling. Data diperoleh melalui kuesioner. Teknik
analisis data menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) dengan AMOS
22. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan memiliki pengaruh yang
lebih besar (0,263) dibandingkan motivasi kerja (0,171) terhadap kepuasan kerja karyawan. Pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja sebesar 0,175. Pengaruh motivasi
kerja terhadap prestasi kerja sebesar 0,166. Kepuasan kerja memiliki pengaruh yang paling dominan (0,363) terhadap kinerja karyawan. Pengaruh langsung kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan adalah 0,175 lebih besar dari pada pengaruh tidak langsung kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan yang hanya
0,096. Demikian pula pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja karyawan lebih besar 0,166 daripada pengaruh tidak langsung motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
melalui kepuasan kerja karyawan. yang hanya 0,062. Dengan demikian, kepuasan kerja tidak memediasi pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.

Kata kunci: Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Kepuasan, Kinerja, Indonesia.

Kode Klasifikasi JELC: D20, D22, D23

1. Perkenalan
Perusahaan di era industri 4.0 dan pasar ree saat ini menghadapi
tantangan yang lebih berat dibandingkan era sebelumnya. Tantangan setiap
perusahaan adalah mempersiapkan diri menghadapi globalisasi agar tetap
untung secara maksimal sekaligus mengurangi kerugian dari persaingan global
melalui pengelolaan sumber daya yang efektif dan efisien. Perusahaan harus
memiliki keunggulan kompetitif melalui kekayaan sumber daya yang tidak
hanya berwujud dan tidak berwujud tetapi juga unik
(Fo, 2015). Dari sekian banyak sumber daya, sumber daya yang paling berharga adalah
sumber daya manusia. Tanpa sumber daya manusia yang memadai, sumber daya lain
akan menganggur. Awosusi dan Fasanmi (2014) menyatakan bahwa faktor manusia
adalah yang paling vital dan kritis dari semua sumber daya organisasi.
Direktorat Bisnis Mineral, Pertambangan, dan Panas Bumi,
Direktorat Mineral (2010) mengemukakan Indonesia merupakan salah satu negara
pengekspor batu bara terbesar di dunia, dan pada tahun 2020 diprediksi ekspornya
mencapai 361 juta ton. Produksi batu bara 15 tahun lalu hanya 31 juta ton, saat ini
meningkat menjadi delapan kali lipat dan pada 2010 menjadi 256 juta ton. Indonesia
yang sebelumnya merupakan negara pengekspor minyak, kini telah menjadi importir
minyak, sehingga batubara semakin penting untuk menggantikan minyak dalam

1 Penulis Pertama. Universitas Tridinanti Palembang, Indonesia komposisi penggunaan energi di Indonesia. Tabel 1 merupakan prediksi Jumlah
2 Penulis yang sesuai. Guru Besar dan Ketua, Program Studi Manajemen Doktor, Produksi, Kebutuhan Domestik, dan Ekspor tahun 2015 sampai 2025.
Studi Pascasarjana, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Indonesia [Alamat
Pos: Jl. Brawijaya, Tamantirto, Kec. Kasihan, Bantul, Yogyakarta, 55183, Indonesia]

Kondisi pasar batubara domestik dan internasional sangat

Email: profsis12@gmail.com
3 Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Indonesia antusias dengan tingkat harga yang tinggi. Saat ini banyak
perusahaan yang bergerak di bidang eksplorasi batubara, sehingga
© Hak Cipta: Penulis
Ini adalah artikel OpenAccess yang didistribusikan di bawah persyaratan Lisensi Non-Komersial Creative tingkat persaingan yang harus dihadapi PT Bukit Asam semakin
CommonsAttribution (http://Creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/) yang mengizinkan penggunaan, distribusi, dan
reproduksi nonkomersial yang tidak dibatasi dalam media apa pun, asalkan karya asli dikutip dengan benar.
menindas. Yang terpenting
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
388 Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
Tabel 1: Prediksi Jumlah Produksi, Kebutuhan Domestik dan Ekspor
Tahun 2015 Sampai 2025
Kebutuhan 2015 (Ton) 2020 (Ton) 2025 (Ton)
Produksi 321.000 361.000 405.000
Lokal 120.000 170.000 220.000
Ekspor 201.000 191.000 185.000
Sumber: Direktorat Mineral (2010)
Tantangannya adalah persaingan yang ketat dengan perusahaan tambang swasta
baik domestik maupun internasional serta menjaga pasar ekspor.
Jika kinerja karyawan baik, kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik.
Kinerja seseorang akan sangat baik jika ia memiliki keterampilan yang tinggi,
bersedia bekerja karena dibayar, dan memiliki harapan masa depan yang lebih
baik. Amodt (2012) menyatakan bahwa pemberian motivasi kepada organisasi
bertujuan untuk mendorong semangat kerja karyawan agar mau bekerja. bekerja
keras dengan memberikan semua kemampuan mereka. Jika karyawan merasa
termotivasi, maka dia akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja, dan dia
bekerja dengan lebih semangat yang pada akhirnya akan meningkatkan
kinerjanya. Beberapa penelitian empiris memberikan hasil yang tidak konsisten,
diantaranya yang dilakukan oleh Alnıaçık, Alnıaçık, Akçin, dan Erat (2012) yang
mengungkapkan bahwa motivasi karir memiliki korelasi positif terhadap kepuasan
kerja dan komitmen organisasi. Arasli dkk. (2014) menjelaskan bahwa terdapat
hubungan positif yang signifikan antara motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja.
Penelitian Anghelache (2015) menunjukkan kurangnya korelasi antara motivasi
dan kepuasan kerja.
Selain faktor motivasi kerja, menurut Gordon dan Yukl (2004) faktor
kepemimpinan juga merupakan faktor yang juga mempengaruhi kepuasan kerja dan
kinerja karyawan. Selama lebih dari setengah abad, peneliti kepemimpinan telah
berusaha untuk mengidentifikasi aspek kepemimpinan yang meningkatkan kinerja
organisasi, namun jawabannya masih sulit dipahami. Kepemimpinan adalah faktor
penting dalam memberikan arah kepada karyawan. Kepemimpinan penting di semua
tingkatan dalam perusahaan. Kepemimpinan yang efektif membantu
mengembangkan kerja tim dan integrasi tujuan individu dan kelompok (Oluseyi &
Hammed, 2009). Penelitian sebelumnya yang relevan dengan pengaruh
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja telah dilakukan oleh Munir, Rahman, Malik,
dan Ma'amor (2012) yang mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional
dan kepuasan kerja karyawan adalah positif. hubungan linier dan kuat (r = 0,75).
Cakmak, Öztekin, dan Karadağ (2015) menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki
pengaruh positif tingkat sedang terhadap kepuasan kerja. Aderamo dan Salau
(2013) melakukan penelitian tentang kepemimpinan dan menunjukkan hasil yang
tidak konsisten, bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja, dan kepemimpinan transaksional berpengaruh negatif
terhadap kepuasan kerja.
Kinerja Bukit Asam Kinerja Coal Mining Company Ltd saat ini masih tergolong rendah
akibat penurunan laba bersih dan penjualan dari tahun-tahun sebelumnya. Rendahnya
kinerja perusahaan tidak terlepas dari rendahnya kinerja karyawan. Al ‐ Khalifa dan
Peterson (2004) mengatakan bahwa kinerja karyawan akan meningkat jika karyawan
merasa puas dalam bekerja dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan. Mehta, Dubinsky,
dan Anderson (2003) memberikan gambaran tentang kausalitas antara kepemimpinan,
motivasi, dan kinerja karyawan. Rendahnya kinerja karyawan Bukit Asam Coal Mining
Company Ltd diduga sebagai akibat dari rendahnya motivasi dan ketidakpuasan karyawan
terhadap apa yang diterima. Masih ada karyawan yang mangkir pada jam kerja, tingkat
absensi tinggi, dan kurang malas bekerja merupakan faktor yang menyebabkan tugas dan
tanggung jawabnya tidak dapat diselesaikan tepat waktu sehingga kinerja karyawan
menurun. Fenomena empiris ini juga relevan dengan penelitian Arshadi (2010) yang
mengungkapkan tiga kebutuhan psikologis yaitu motivasi kerja dan prestasi kerja. Hayati
dan Caniago (2012) menunjukkan hubungan antara motivasi kerja dan prestasi kerja.
Imam, Armanu, Umar, dan Djumahir (2015) mengungkapkan bahwa terdapat tiga variabel
yang berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja; Variabel tersebut adalah gaya
kepemimpinan, budaya perusahaan, dan motivasi karyawan. Azin dan Reihane (2013)
menunjukkan hasil bahwa motivasi kerja berhubungan dengan prestasi kerja. Fenomena
empiris ini juga relevan dengan penelitian Arshadi (2010) yang mengungkapkan tiga
kebutuhan psikologis yaitu motivasi kerja dan prestasi kerja. Hayati dan Caniago (2012)
menunjukkan hubungan antara motivasi kerja dan prestasi kerja. Imam, Armanu, Umar,
dan Djumahir (2015) mengungkapkan bahwa terdapat tiga variabel yang berpengaruh
signifikan terhadap prestasi kerja; Variabel tersebut adalah gaya kepemimpinan, budaya
perusahaan, dan motivasi karyawan. Azin dan Reihane (2013) menunjukkan hasil bahwa
motivasi kerja berhubungan dengan prestasi kerja. Fenomena empiris ini juga relevan
dengan penelitian Arshadi (2010) yang mengungkapkan tiga kebutuhan psikologis yaitu motivasi kerja dan presta
Ketidakpuasan dalam bekerja juga merupakan akibat dari fungsi dan
kedudukan karyawan dalam organisasi. Karyawan yang memiliki jabatan
yang lebih tinggi akan merasa puas karena memiliki otonomi yang lebih tinggi
daripada karyawan biasa. Pekerjaan mereka lebih bervariasi dan lebih bebas
melakukan penilaian. Karyawan dengan posisi rendah lebih cenderung
mengalami ketidakpuasan dan kebosanan karena pekerjaan mereka kurang
menantang, dan tanggung jawab mereka kecil. Karyawan yang berpendidikan
tinggi namun memiliki jabatan rendah mendapatkan pekerjaan yang tidak
sesuai dengan kemampuan dan keahliannya. Dengan banyaknya karyawan
BukitAsamCoal Mining Company Ltd., mereka yang merasa tidak puas akan
berakibat pada rendahnya kinerja karyawan secara keseluruhan. Oluseyi dan
Hammed (2009) menggambarkan adanya hubungan yang kuat antara
kepemimpinan, motivasi kerja, waktu,
Efektivitas kepemimpinan merupakan penyumbang terbesar kinerja
karyawan, diikuti oleh motivasi kerja, namun manajemen waktu merupakan
penyumbang paling kecil bagi kinerja karyawan di tempat kerja. Lo, Ngui, dan
Ayob (2011) memberikan gambaran tentang kepemimpinan dan kepuasan kerja.
Kepemimpinan yang efektif dan kepuasan kerja karyawan merupakan dua faktor
fundamental bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan
sasarannya. Walaupun secara umum motivasi kerja berpengaruh terhadap
kepuasan kerja, namun masih terdapat kontradiksi seperti penelitian yang
dilakukan oleh Anghelache (2015) yang menunjukkan kurangnya korelasi antara
motivasi kerja.
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
dan kepuasan kerja. Kelidbari, Fadaei, dan Ebrahimi (2016) memberikan
hasil bahwa peran kepemimpinan etis dalam kinerja karyawan secara tidak
langsung signifikan. (Awosusi & Fasanmi, 2014) menunjukkan pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan hotel, baik secara langsung
maupun tidak langsung, melalui inovasi dan diferensiasi, sebagai variabel
intervening. Skeepers dan Mbohwa (2015) mengungkapkan bahwa visibilitas
dan perilaku kepemimpinan berpengaruh terhadap industri keselamatan dan
kinerja keselamatan dalam industri konstruksi. Kalkavan dan Katrinli (2014)
mengidentifikasi antara kepuasan dan prestasi kerja. Farooqui dan Nagendra
(2014) menunjukkan hubungan positif antara kepuasan kerja dan prestasi
kerja.
Berdasarkan uraian di atas terlihat jelas bahwa rendahnya
kepuasan kerja dan kinerja karyawan di Bukit Asam Coal Mining
Company Ltd. disebabkan oleh kepemimpinan yang kurang efektif
yang kurang memberdayakan karyawan sehingga motivasi kerjanya
kurang. Kepemimpinan yang kurang efektif pada Bukit Asam Coal
Mining Company Ltd menyebabkan kepemimpinan yang kurang
memperhatikan karyawannya untuk berkembang, kurang mampu
memotivasi kerja karyawan, dan kurangnya kompetensi
kepemimpinan dalam mengelola sumber daya yang ada,
menyebabkan karyawan enggan memberikan kritik dan saran kepada
pemimpin mereka. Kepuasan kerja akan terpenuhi jika motivasi dan
kepemimpinan berjalan dengan baik. Kinerja karyawan di Bukit Asam
Coal Mining Company Ltd perlu diperhatikan oleh manajemen karena
kinerja tersebut berkaitan langsung dengan hasil yang ingin dicapai
oleh perusahaan.
Dengan memiliki karyawan yang bermotivasi tinggi dan didukung oleh
kepemimpinan yang efektif, akan mendorong karyawan di Bukit Asam Coal
Mining Company Ltd. untuk bekerja dan menyelesaikan masalah sesuai
aturan. Keunggulan lainnya adalah karyawan dapat berinovasi dalam
menyelesaikan tugasnya sehingga akan menimbulkan perasaan puas
dalam bekerja, dan pada akhirnya meningkatkan kinerja individu maupun
perusahaan. Penelitian ini akan menguji pengaruh motivasi kerja dan
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan implikasinya terhadap kinerja
karyawan Bukit Asam Coal Mining Company Ltd., Tanjung Enim, Sumatera
Selatan, Indonesia.
2. Tinjauan Pustaka dan Pengembangan
Hipotesis
2.1. Hubungan antara Motivasi Kerja dan Kepuasan
Kerja
Salah satu faktor krusial yang menyebabkan manusia bekerja adalah karena ingin
memenuhi kebutuhannya. Sebuah perusahaan perlu memperhatikan apa yang menjadi
kebutuhan dan harapan karyawannya, bakat dan keterampilan apa yang mereka miliki dan
bagaimana mereka berencana untuk bekerja.
389
di masa depan. Apabila perusahaan dapat mengetahui hal-hal tersebut maka akan
mudah menempatkan karyawan pada posisi yang tepat untuk memiliki karyawan
yang produktif (Newstrom, 2014). Kehadirannya diberikan apabila target akan
membuat karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja, karyawan yang merasa
puas akan bekerja secara maksimal terhadap tugas dan tanggung jawabnya yang
pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan.
Berdasarkan beberapa teori yang mendasari motivasi kerja
karyawan, menurut Aamodt (2012), seperti Teori Kebutuhan, Teori
Prestasi, Teori Dua Faktor, Teori Keadilan, dan Teori Harapan yang
berpendapat bahwa karyawan akan merasa puas jika. Kebutuhan
tersebut merupakan dimensi motivasi kerja dalam rangka
meningkatkan kepuasan kerja. Hasil dari beberapa penelitian
sebelumnya memiliki hasil yang bervariasi, namun secara umum
motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Alnıaçık et al. (2012),
motivasi karir berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan
komitmen organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Araslı, Daşkın,
dan Saydam (2014) menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif
yang signifikan antara motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja.
H1: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja.
2.2. Hubungan antara Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan
arahan kepada karyawan. Kepemimpinan yang dapat menumbuhkan
motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan yang dapat
menumbuhkan rasa percaya diri karyawan dalam menjalankan tugasnya
masing-masing. Teori kepemimpinan situasional oleh Harsey et al.
(2012), seorang pemimpin yang efektif harus cukup fleksibel untuk
menyesuaikan perbedaan antara karyawan dan situasi karena kinerja
karyawan tergantung pada apakah kepemimpinan kompatibel dengan
faktor kepemimpinan situasional. Kinicki dan Fugate (2015),
Wikaningrum, Udin, dan Yuniawan (2018) mengemukakan bahwa
kepuasan kerja berkaitan erat dengan sikap karyawan terhadap
pekerjaannya, situasi kerja, kolaborasi antara pimpinan dan sesama
karyawan. Dalam memimpin sebuah organisasi, seorang pemimpin
dapat menciptakan kepuasan bagi seorang karyawan atas
kepemimpinannya.
Ada beberapa penelitian tentang pengaruh kepemimpinan terhadap
kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian bervariasi tetapi secara umum
disimpulkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian Munir et al. (2012)
mengungkapkan itu
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
390 Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja karyawan menunjukkan
hubungan yang positif, linier, dan kuat (r = 0,75). Selanjutnya penelitian Cakmak
et al. (2015) menunjukkan bahwa kepemimpinan etis secara konstruktif memiliki
kemampuan prediksi yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Penelitian
Aderamo dan Salau (2013) tentang kepemimpinan menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan
kerja, dan sebaliknya, kepemimpinan transformasional merugikan kepuasan kerja.
Penelitian terakhir yang dilakukan oleh Walumbwa, Bani, Peng, dan John (2005)
mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh kuat dan
positif terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja pada kedua budaya
tersebut.
H2: Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja
2.3. Hubungan antara Motivasi Kerja dan Kinerja
Motivasi merupakan proses kebutuhan untuk memuaskan, yang
berarti ketika faktor-faktor tertentu memenuhi kebutuhan seseorang,
maka orang akan mengerahkan segala upaya untuk mencapai tujuan
organisasi dengan hasil kerja yang maksimal. Newstrom (2014)
menyatakan bahwa jika kinerja yang lebih baik dapat meningkatkan
manfaat karyawan secara adil dan seimbang, maka kepuasan kerja akan
meningkat; Dalam kasus lain, kepuasan karyawan merupakan umpan
balik yang mempengaruhi citra diri dan motivasi untuk meningkatkan
kinerja. Gibson, Ivancevich, dan Konopaske (2011) menyatakan bahwa
motivasi sebagai sikap pemimpin dan karyawan terhadap situasi kerja di
lingkungan organisasi. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap
situasi kerja akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi dan
sebaliknya jika berperilaku negatif (counter) terhadap situasi kerja akan
menunjukkan motivasi kerja yang rendah.
Grote dan Grote (2011), Gomez-Mejia, Balkin, dan Cardy (2012)
mengemukakan bahwa peningkatan motivasi karyawan akan menyebabkan
peningkatan kinerja individu, kelompok, dan organisasi. Penelitian Arshadi
(2010) memberikan hasil bahwa tiga kebutuhan psikologis memprediksi
motivasi kerja dan prestasi kerja. Hayati dan Caniago (2012) menunjukkan
hubungan antara motivasi kerja dan prestasi kerja. Imam dkk. (2015)
mengungkapkan ada tiga variabel yang berpengaruh signifikan terhadap
prestasi kerja; Variabel tersebut adalah gaya kepemimpinan, budaya
perusahaan, dan motivasi karyawan. Azin dan Reihane (2013) menunjukkan
bahwa motivasi kerja berhubungan dengan prestasi kerja.
H3: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
2.4. Hubungan antara Kepemimpinan dan Prestasi Kerja
Menurut Yukl (2010), seorang pemimpin yang efektif harus mampu
membedakan antara karyawan dan lingkungan kerja karena kinerja karyawan
tergantung pada cocok atau tidaknya gaya kepemimpinan untuk lingkungan,
faktor situasional. Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang dapat
mengarahkan bawahan untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, memotivasi
dan menggerakkan bawahan, serta memiliki kompetensi yang lebih baik sehingga
kinerja pegawai akan meningkat. Oluseyi dan Hammed (2009) menyatakan
bahwa kepemimpinan sangat penting di setiap tingkat organisasi; kepemimpinan
yang efektif menggerakkan individu dan kelompok untuk mencapai tujuan
organisasi.
Ivancevich dan Konopaske (2012), Juan, Clare, Steve, dan Alan (2012)
menyatakan bahwa pemimpin adalah orang yang dapat memberikan motif kerja
kepada bawahan sedemikian rupa sehingga ingin bekerja dengan tulus untuk
mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Menurut Juan et al. (2012),
kepemimpinan yang efektif merupakan dukungan yang paling dapat diandalkan
dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Penelitian oleh Kelidbari et al. (2016) memberikan hasil bahwa peran
kepemimpinan etis dalam kinerja karyawan secara tidak langsung signifikan.
(Semuel, Siagian, & Octavia, 2017) menunjukkan pengaruh kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan hotel, baik secara langsung maupun tidak langsung,
melalui variabel intervening inovasi dan diferensiasi. Skeepers andMbohwa
(2015) mengungkapkan bahwa visibilitas dan perilaku kepemimpinan
mempengaruhi budaya keselamatan industri dan kinerja keselamatan dalam
konstruksi.
H4: Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan
2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dan Prestasi
Kerja
Sasaran kritis dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dalam suatu
organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja bagi anggota organisasi yang
bersangkutan (Cho, 2020). Kepuasan kerja akan berpengaruh baik terhadap
kinerja organisasi. Dessler dan Varrkey (2005) mengemukakan bahwa
karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja memiliki catatan kehadiran dan
regulasi yang lebih baik, serta memiliki prestasi kerja yang lebih baik daripada
karyawan yang tidak mendapatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja memiliki
arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan. Faktor fundamental yang
erat hubungannya dengan kinerja adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja
karyawan dapat terwujud jika faktor motivasi seperti penghargaan layanan,
keamanan, pengaruh interpersonal, kondisi lingkungan kerja, dan peluang
untuk pengembangan dan peningkatan diri. Dari
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
deskripsi, kinerja dipengaruhi oleh motivasi dan kepuasan kerja
(Colquitt, Lepine, Wesson, & Gellatly,
2011).
Penelitian Kalkavan dan Katrinli (2014) mengidentifikasi pengaruh antara
kepuasan dan prestasi kerja. Farooqui dan Nagendra (2014) menunjukkan
hubungan positif antara kepuasan kerja dan prestasi kerja. Berdasarkan hal
tersebut, terdapat pengaruh positif kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja
karyawan. Dengan kata lain, karyawan semakin merasakan kepuasan dalam
bekerja; kemudian mereka akan menciptakan semangat dan hasil yang lebih baik
yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja mereka.
H5: Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
3. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan desain kuantitatif. Variabel penelitian terdiri
dari kepemimpinan, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan
yang diukur dengan instrumen pengembangan dengan skala 1 - 5 skala
likert. Skala tersebut mewakili peringkat dari 'sangat tidak setuju' hingga
'sangat setuju.' Variabel kepemimpinan merupakan praktik kepemimpinan
yang diterapkan oleh pimpinan struktural atau supervisor dan diukur
berdasarkan pendapat responden mengenai persepsi tentang pelaksanaan
perilaku kepemimpinan supervisornya. Sedangkan motivasi kerja, kepuasan
kerja, dan kinerja karyawan diukur berdasarkan persepsi karyawan
terhadap pengalaman dan pengalamannya sendiri atau penilaian diri.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap sebanyak
3.075 orang di Bukit Asam Coal Mining Company Ltd. Dari 3.075 orang,
Hanya 355 responden yang dipilih secara proporsional dengan metode
random sampling. Menurut Hair, Black, Babin, dan Anderson (2013), jumlah
responden pada daftar lima sampai sepuluh kali jumlah indikator konstruk
dalam model penuh SEM yang dikembangkan. Pengumpulan data
dilakukan melalui distribusi instrumen dan tatap muka oleh peneliti.
Survei menggunakan instrumen untuk 355 responden. Penanya yang
diisi dan dikembalikan diisi oleh responden. Metode yang digunakan dalam
penelitian ini adalah Second Order Structural Equation Modeling (SEM)
dengan software AMOS versi 22.0 untuk menganalisis data dan menjawab
hipotesis. Pengujian indikator masing-masing variabel dengan teknik
goodness of fit (GOF).
Dengan teknik ini pengukuran akan menggunakan validitas konvergen
untuk menguji validitas indikator yang dikembangkan. Penelitian ini
menggunakan teknik estimasi likelihood maksimum (MLE) yang digunakan
dalam penelitian ini. Hasil rasio kritis multivariat (cr) sebesar 1.694. Penilaian
setiap item kuesioner menggunakan metode confirmatory factor analysis
(CFA) untuk menguji hubungan yang dibangun dengan indikator
391
berdasarkan teori yang dikembangkan. Uji reliabilitas konstruksi
menggunakan variance extracted (AVE). Tabel 2 merupakan hasil uji CFA
yang menunjukkan loading pertanyaan kuesioner ≥ 0,5; semua indikator valid
(Sekaran & Bougie, 2013).
Tabel 3 menunjukkan reliabilitas konstruk (CR) ≥ 0,7 dan variance extracted (AVE)
≥ 0,5 pada setiap konstruk, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua konstruk reliabel.
Hasil pengujian CFA, CR, dan VE pada Tabel 3 menyimpulkan bahwa semua indikator
dapat digunakan untuk mengukur variabel dan menganalisis data penelitian.
4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Hasil SEM
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan model SEM
menggunakan software AMOS 22.0. Gambar 1 menunjukkan hasil goodness of
fit test (GOF) model SEM penuh. Hasil uji goodness of fit (GOF) adalah
sebagai berikut: Chi-Square =
537,762, probabilitas = 0,398, df = 530, CMIN / DF = 1,015, GFI = 0,922, AGFI
= 0,907, CFI = 0,999, NFI = 0,950, IFI = 0,999, RMSEA = 0,006 dan RMR =
0,017. Hasil kriteria GOF telah memenuhi nilai cut-off yang disyaratkan,
sehingga model penelitian sudah fit dan dapat digunakan untuk menganalisis
dan menguji hipotesis yang diajukan (lihat Tabel 4).
4.2. Hubungan antara Motivasi Kerja dan Kepuasan
Kerja
Berdasarkan Tabel 4, hubungan motivasi kerja dengan kepuasan kerja memiliki nilai
2,874 (> 1,96). Hipotesis 1 s diterima. Dengan demikian motivasi kerja berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Salah satu faktor esensial yang menyebabkan
manusia bekerja adalah karena ingin memenuhi kebutuhannya. Jika perusahaan
memenuhi kebutuhan dan harapan karyawannya, bakat dan keterampilan apa yang
mereka miliki, serta peluang untuk maju dan berkembang, maka karyawan akan merasa
puas dalam pekerjaannya. Apabila karyawan merasa puas maka dengan sendirinya
mereka akan bekerja secara maksimal sehingga kinerjanya akan meningkat. Kebutuhan
yang diharapkan oleh karyawan merupakan dimensi motivasi kerja guna meningkatkan
kepuasan kerja. Beberapa penelitian telah memberikan hasil yang bervariasi, tetapi secara
umum, motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
Hasil penelitian ini sejalan dengan temuan Alnıaçık et al. (2012) yang menyatakan bahwa
motivasi karir berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
Penelitian ini juga mendukung Araslı et al. (2014) yang menjelaskan bahwa terdapat
hubungan positif yang signifikan antara motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja. Hasil
yang sedikit berbeda adalah Anghelache (2015) menunjukkan kurangnya korelasi antara
motivasi dan kepuasan kerja. yang menggambarkan bahwa terdapat hubungan positif yang
signifikan antara motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja. Hasil yang sedikit berbeda
adalah Anghelache (2015) menunjukkan kurangnya korelasi antara motivasi dan kepuasan
kerja. yang menggambarkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara
motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja. Hasil yang sedikit berbeda adalah Anghelache
(2015) menunjukkan kurangnya korelasi antara motivasi dan kepuasan kerja.
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
392 Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397

Meja 2: Hasil Uji Validitas Berdasarkan Loading Factors Model Fit

Faktor Beban Konstruksi & Dimensi (λ ≥ 0,5) Motivasi Kerja (WM) Indikator Faktor Pemuatan (λ ≥ 0,5) Kesimpulan

WM 01 0.880 Sah
Dasar (X 1.1) 0,982
WM 02 0.887 Sah

0,992 WM 03 0.880 Sah

Keamanan (X 1.2)
WM 04 0,900 Sah

WM 06 0.831 Sah
Sosial (X 1,3) 0,990
WM 08 0.850 Sah

WM 09 0.833 Sah
Hargai (X 1.4) 0,922
WM 11 0.881 Sah

WM 14 0.879 Sah
Aktualisasi Diri (X 1,5) 0,929
WM 15 0.893 Sah

Kepemimpinan (LD)

LD 05 0.752 Sah

LD 06 0.858 Sah
Membuat keputusan (X 2.2) 0,989
LD 07 0.824 Sah

LD 08 0.838 Sah

Memberi dan mencari LD 09 0.836 Sah

0,986
Informasi (X 2.3) LD 10 0.710 Sah

LD 13 0.746 Sah
Membangun Hubungan (X 2.4) 0,973
LD 14 0.717 Sah

Kepuasan Kerja (JS):

JS 01 0,799 Sah

Kompensasi (Y 1.1) 0,926 JS 03 0.863 Sah

JS 06 0.820 Sah

JS 07 0.745 Sah
Kondisi Kerja (Y 1.2) 0,990
JS 09 0.747 Sah

Kebijakan Perusahaan (Y 1,3) 0,989 JS 12 0.840 Sah

JS 13 0.861 Sah
Kesempatan untuk berkembang (Y 1.4) 0.988
JS 14 0.847 Sah

Prestasi Kerja (PE):

Kuantitas pekerjaan (Y 2.1) 0,986 JP 01 0.829 Sah

Kualitas kerja (Y 2.2) 0,987 JP 03 0.871 Sah

JP 05 0.886 Sah
Pengetahuan Pekerjaan (Y 2.3) 0,900
JP 06 0.892 Sah

JP 07 0.824 Sah
Kreativitas (Y 2.4) 0.902
JP 08 0.837 Sah

JP 13 0.881 Sah
Inisiatif (Y 2.7) 0.875
JP 14 0.868 Sah
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397 393

Tabel 3: Hasil Uji Reliabilitas Berdasarkan Model Fit

Membangun Perbedaan
Variabel Hasil
Keandalan ≥0.7 Diekstrak ≥0.5

Motivasi Kerja (WM) 0,976 0.893 Andal

Kepemimpinan (JS) 0.988 0,965 Andal

Kepuasan Kerja (WM) 0,986 0,947 Andal

Prestasi Kerja (JB) 0,970 0.866 Andal

Gambar 1. Model Lengkap Penelitian

Tabel 4: Estimasi Parameter Struktural Pengaruh Langsung: Model Analisis Jalur (N = 354)

Standar
Hipotesa Jalur Struktural Jalan Nilai-t Kesimpulan
Koefisien

H. 1 Motivasi kerja • Kepuasan kerja 0.171 2.874 Penting

H. 2 Kepemimpinan • Kepuasan kerja 0.263 4.252 Penting

H. 3 Motivasi kerja • Kinerja pekerjaan 0.166 2.973 Penting

H. 4 Kepemimpinan • Kinerja pekerjaan 0.175 3.015 Penting

H. 5 Kepuasan kerja • Kinerja pekerjaan 0.363 6.135 Penting

 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
394 Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
4.3. Hubungan antara Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Berdasarkan Tabel 4 hubungan kepemimpinan dengan kepuasan kerja memiliki nilai
4,252 (> 1,96), sehingga Hipotesis 2 diterima. Kepemimpinan ini berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam
memberikan arahan kepada karyawan. Yang dapat menumbuhkan motivasi kerja
karyawan adalah kepemimpinan yang dapat menumbuhkan kepercayaan karyawan dalam
menjalankan tugasnya masing-masing. Oleh karena itu, pemilihan gaya kepemimpinan
yang tepat diterapkan pada bawahan akan berdampak pada kepuasan kerja karyawan (ul
Islam, Bangish, Muhammad, & Jehan, 2016; Yukl, 2010). Hasil penelitian ini sejalan
dengan penelitian Munir et al. (2012) yang mengungkapkan bahwa kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan yang positif, linier, dan
kuat (r = 0,75). Penelitian ini juga mendukung temuan Cakmak et al. (2015) menunjukkan
bahwa kepemimpinan etis secara konstruktif memiliki kemampuan prediksi yang signifikan
terhadap kepuasan kerja. Aderamo dan Salau (2013) menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional berdampak positif terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan transaksional
berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Temuan ini juga mendukung hasil penelitian
yang ditunjukkan oleh Walumbwa et al. (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh kuat dan positif terhadap komitmen organisasi dan
kepuasan kerja pada kedua budaya tersebut. Kepemimpinan transaksional berpengaruh
negatif terhadap kepuasan kerja. Temuan ini juga mendukung hasil penelitian yang
ditunjukkan oleh Walumbwa et al. (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh kuat dan positif terhadap komitmen organisasi dan
kepuasan kerja pada kedua budaya tersebut. Kepemimpinan transaksional berpengaruh
negatif terhadap kepuasan kerja. Temuan ini juga mendukung hasil penelitian yang
ditunjukkan oleh Walumbwa et al. (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh kuat dan positif terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja pada kedua budaya tersebut.
4.4. Hubungan antara Motivasi Kerja dan Prestasi
Kerja
Berdasarkan Tabel 4 hubungan antara motivasi kerja dengan
kepuasan kerja memiliki nilai t 2,973 (> 1,96), sehingga Hipotesis 3
diterima. Motivasi kerja ini berpengaruh positif dan signifikan terhadap
prestasi kerja. Newstrom (2014) menyatakan bahwa jika kinerja yang lebih
baik dapat meningkatkan manfaat karyawan secara adil dan seimbang,
maka kepuasan kerja akan meningkat; Dalam kasus lain, kepuasan
karyawan merupakan umpan balik yang berpengaruh terhadap citra diri
dan motivasi untuk meningkatkan kinerja. (Davis & Newstrom, 1981)
menyatakan bahwa motivasi adalah sebagai sikap pemimpin dan
karyawan terhadap suatu keadaan dalam organisasi. Mereka yang
bersikap positif (pro) terhadap situasi kerja akan menunjukkan motivasi
kerja yang tinggi dan sebaliknya jika berperilaku negatif (counter)
terhadap situasi kerja akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Haryono, Supardi, dan Udin
(2020), Grote dan Grote (2011) yang menyatakan bahwa peningkatan motivasi
kerja karyawan akan berdampak pada peningkatan kinerja individu, kelompok,
dan organisasi. Penelitian ini juga mendukung penelitian Arshadi (2010) yang
mengungkapkan adanya tiga kebutuhan psikologis yang diprediksi
motivasi kerja dan prestasi kerja. Hayati dan Caniago (2012) menunjukkan
hubungan antara motivasi kerja dan prestasi kerja. Hasil penelitian lain
yang sejalan adalah penelitian (Imam et al., 2015) bahwa terdapat tiga
variabel yang berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja; Variabel
tersebut adalah gaya kepemimpinan, budaya perusahaan, dan motivasi
karyawan. Azin dan Reihane (2013) menunjukkan hasil bahwa motivasi
kerja berhubungan dengan prestasi kerja.
4.5. Hubungan antara Kepemimpinan dan Prestasi Kerja
Berdasarkan Tabel 4 hubungan antara kepemimpinan dan
prestasi kerja memiliki nilai t 3,015 (> 1,96), sehingga Hipotesis 4
diterima. Kepemimpinan ini berpengaruh positif dan signifikan
terhadap prestasi kerja. Menurut Yukl (2010), kepemimpinan yang
efektif adalah kepemimpinan yang dapat mengarahkan bawahan
untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, memotivasi dan
menggerakkan bawahan, serta memiliki kompetensi yang lebih baik
sehingga kinerja pegawai akan meningkat. Oluseyi dan Hammed
(2009) menyatakan bahwa kepemimpinan itu penting di setiap
tingkat organisasi; kepemimpinan yang efektif menggerakkan
individu dan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi.
Selanjutnya Akbar, Udin, dan Djastuti (2018), Ivancevich dan
Konopaske (2012), Sulistiyani, Udin, dan Rahardja (2018), Juan et
al.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Kelidbari et al. (2016) yang
mengungkapkan bahwa peran kepemimpinan etis dalam kinerja karyawan
secara tidak langsung signifikan. Penelitian ini juga mendukung hasil Semuel
et al. (2017), yang menunjukkan pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan hotel baik secara langsung maupun tidak langsung melalui inovasi
dan diferensiasi sebagai variabel intervening. Penelitian Skeepers dan
Mbohwa (2015) yang mengungkapkan bahwa hasil penelitian ini mendukung
visibilitas dan perilaku kepemimpinan dalam industri konstruksi.
4.6. Hubungan antara Kepuasan Kerja dan Prestasi
Kerja
Berdasarkan Tabel 4 hubungan kepuasan kerja dengan prestasi kerja
memiliki nilai t sebesar 6,135 (> 1,96), sehingga Hipotesis 5 diterima.
Kepuasan kerja ini berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi
kerja. Menurut Aamodt (2012), Le dan Nguyen (2018), dan Nguyen, Mai, Le,
dan Le (2018), tujuan akhir dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah terciptanya kepuasan kerja bagi karyawan di suatu perusahaan.
Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Dessler dan
Varrkey (2005) mengemukakan bahwa karyawan yang mendapatkan
kepuasan kerja akan memiliki catatan kehadiran dan mematuhi aturan kerja
yang lebih baik.
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397 395

Pegawai yang memiliki kepuasan kerja memiliki prestasi kerja yang lebih baik efek mediasi pada model ini. Implikasi kebijakan untuk meningkatkan prestasi kerja
daripada pegawai yang tidak mendapatkan kepuasan kerja. Dari uraian di Perusahaan Tambang Batubara Bukit Asam dapat dilakukan dengan
tersebut, motivasi dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja meningkatkan kapabilitas kepemimpinan secara langsung.

Hasil penelitian ini bertentangan dengan penelitian Djastuti, Rahardjo,
Irviana, dan Udin (2019), Kalkavan dan Katrinli (2014), Maryati, Astuti, dan
Udin (2019) yang memberikan pengaruh antara kepuasan dan kinerja.
Namun penelitian ini sejalan dengan penelitian Farooqui dan Nagendra
(2014) yang menunjukkan adanya hubungan positif antara kepuasan kerja
dengan prestasi kerja. Dengan demikian dapat dibuktikan bahwa
kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Semakin puas karyawan dalam bekerja, semakin baik
pula kinerjanya.
Tabel 5 menunjukkan bahwa pengaruh langsung kepemimpinan terhadap
kepuasan kerja lebih signifikan (0,263) dibandingkan pengaruh langsung
motivasi kerja terhadap kepuasan kerja (0,171). Pengaruh langsung
kepemimpinan terhadap prestasi kerja lebih signifikan (0,175) dibandingkan
pengaruh langsung motivasi kerja terhadap prestasi kerja. Pengaruh kepuasan
kerja terhadap prestasi kerja paling dominan atau paling besar (0,363).
Tabel 6 menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung motivasi kerja
terhadap prestasi kerja melalui kepuasan kerja lebih kecil (0,062)
dibandingkan pengaruh langsung motivasi kerja terhadap prestasi kerja
(0,166). Artinya kepuasan kerja tidak memiliki efek mediasi pada model ini.
Implikasi kebijakan untuk peningkatan prestasi kerja di Perusahaan Tambang
Batubara Bukit Asam dapat dilakukan secara langsung dengan meningkatkan
motivasi kerja. Pengaruh tidak langsung kepemimpinan terhadap prestasi
kerja melalui kepuasan kerja lebih kecil (0,096) dibandingkan pengaruh
langsung motivasi kerja terhadap prestasi kerja (0,175). Artinya kepuasan
kerja juga tidak ada
Tabel 7 menunjukkan bahwa pengaruh total kepemimpinan terhadap
prestasi kerja lebih dominan atau lebih besar (0,270) daripada pengaruh total
motivasi kerja terhadap prestasi kerja (228). Pengaruh total kepuasan kerja
terhadap prestasi kerja adalah yang terbesar (0,363). Secara umum, implikasi
kebijakan untuk meningkatkan prestasi kerja direkomendasikan dengan
meningkatkan kepemimpinan (0,270) daripada motivasi kerja (0,228) dan
kemudian meningkatkan kepuasan kerja (0,363).
5. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pengujian hipotesis diperoleh hasil
bahwa kepemimpinan dan motivasi kerja terbukti berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan memiliki pengaruh
yang lebih besar (0,263) dibandingkan motivasi kerja (0,171) terhadap
kepuasan kerja karyawan. Semua variabel eksogen berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kepemimpinan berpengaruh
sama dengan 0,175, motivasi kerja yang kuat
0,166, dan kepuasan kerja memiliki pengaruh paling dominan sebesar 0,363
terhadap kinerja karyawan. Kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap
kinerja pegawai sebesar 0,175, lebih signifikan dibandingkan dengan pengaruh
tidak langsung kepemimpinan terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja
pegawai yang hanya 0,096. Begitu pula motivasi kerja berpengaruh langsung
terhadap kinerja karyawan sebesar 0,166 lebih signifikan daripada pengaruh tidak
langsung motivasi kerja terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja
karyawan yang hanya sebesar 0,062.

Tabel 5: Efek Langsung Standar

Kepemimpinan Motivasi Wajan Kepuasan kerja Kinerja pekerjaan

Kepuasan kerja . 263 . 171 . 000 . 000

Kinerja pekerjaan . 175 . 166 . 363 . 000

Tabel 6: Efek Tidak Langsung Standar

Kepemimpinan Motivasi Wajan Kepuasan kerja Kinerja pekerjaan

Kepuasan Wajan . 000 . 000 . 000 . 000

Kinerja pekerjaan . 096 . 062 . 000 . 000

Tabel 7: Efek Total Standar

Kepemimpinan Motivasi Wajan Kepuasan kerja Kinerja pekerjaan

Kepuasan wajan . 263 . 171 . 000 . 000

Kinerja pekerjaan . 270 . 228 . 363 . 000

 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
396 Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja tidak
memediasi pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan. Dari hasil perhitungan total effect kepuasan kerja memiliki
pengaruh total yang paling dominan terhadap kinerja karyawan (0,363)
dibandingkan dengan kepemimpinan (0,270) dan motivasi kerja (0,228).
Implikasi kebijakan untuk meningkatkan kinerja pegawai acid hill adalah
manajemen lebih fokus pada peningkatan kepuasan pegawai melalui
peningkatan kapasitas kepemimpinan.
Saran bagi PT Bukit Asam, dalam meningkatkan kinerja karyawan agar
diprioritaskan peningkatan kepuasan kerja, melalui kepemimpinan karena
jalur dalam model penelitian menunjukkan pengaruh total yang paling
signifikan. Namun demikian, acid hill pt juga harus memperhatikan upaya
peningkatan motivasi kerja karyawan karena variabel ini juga berpengaruh
secara psikis dan signifikan terhadap kepuasan kerja sehingga dampaknya
juga akan meningkatkan kinerja karyawan walaupun tidak sebesar
kepemimpinan. Saran bagi peneliti selanjutnya adalah mengkaji variabel
mediasi lain dalam model penelitian ini karena dalam penelitian ini
kepuasan kerja tidak berperan sebagai variabel mediasi.
Referensi
Aamodt, M. (2012). Psikologi industri / organisasi: An
pendekatan terapan. Toronto: Pendidikan Nelson.
Aderamo, A., & Salau, K. (2013). Pola dan masalah parkir
di negara berkembang: Kasus dari Ilorin, Nigeria. Jurnal Penelitian
Teknik Afrika, 1 (2), 40-48. doi: http: // www.
netjournals.org/z_AJER_13_026.html
Akbar, AB, Udin, SW, & Djastuti, I. (2018). Kepemimpinan Spiritual
dan Kinerja Karyawan: Mediasi Peran Komitmen Organisasi di
Universitas Negeri Indonesia. Jurnal Teknik dan Ilmu Terapan, 13 (12),
4344-4352. doi:
docsdrive.com/pdfs/medwelljournals/jeasci/2018/4344-4352. pdf
Al ‐ Khalifa, AK, & Peterson, S. (2004). Tentang hubungan
antara motivasi awal, dan kepuasan dan kinerja dalam usaha patungan.
European Journal of marketing, 30 (2), 150-174.
https://doi.org/10.1108/03090560410511168
Alnıaçık, Ü., Alnıaçık, E., Akçin, K., & Erat, S. (2012).
Antara Motivasi Karir, Komitmen Afektif dan Kepuasan Kerja. Procedia
- Ilmu Sosial dan Perilaku, 58, 355-362.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1011
Anghelache, V. (2015). Model Penjelasan yang Mungkin untuk
Hubungan antara Motivasi Mengajar dan Kepuasan Kerja. Procedia -
Ilmu Sosial dan Perilaku, 180, 235-240.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.02.110
Araslı, H., Daşkın, M., & Saydam, S. (2014). Polikronisitas dan
Motivasi Intrinsik sebagai Penentu Disposisi pada Kepuasan Kerja
Karyawan Garis Depan Hotel: Apakah Variabel Kontrol Membuat
Perbedaan? Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku,
109, 1395-1405. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.12.643
Arshadi, N. (2010). Kepuasan kebutuhan dasar, motivasi kerja, dan
prestasi kerja di sebuah perusahaan industri di Iran. Procedia - Ilmu Sosial
dan Perilaku, 5, 1267-1272. https: // doi. org / 10.1016 /
j.sbspro.2010.07.273
Awosusi, OO, & Fasanmi, SS (2014). Siapa Berikutnya untuk
Kapak? Keadilan Prosedural dan Ketidakamanan Pekerjaan di antara Bankir di
Nigeria. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku, 114, 403-
409. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.12.720
Azin, T., & Reihane, D. (2013). Prestasi Kerja: Mediasi
Mekanisme Motivasi Kerja. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku,
1601-1605.
Cakmak, E., Öztekin, Ö., & Karadağ, E. (2015). Efek dari
kepemimpinan pada kepuasan kerja Kepemimpinan dan hasil organisasi (pp.
29-56): Springer.
Cho, Y. (2020). Menjelajahi Determinan Indikator Kinerja
dan Kepuasan Pelanggan atas Berbagi Akomodasi. Jurnal Keuangan
Asia, Ekonomi dan Bisnis, 7 (3), 201-210.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no3.201
Colquitt, J., Lepine, JA, Wesson, MJ, & Gellatly, IR
(2011). Perilaku organisasi: Meningkatkan kinerja dan komitmen di
tempat kerja (Vol. 375): McGraw-Hill Irwin NewYork, NY.
Davis, K., & Newstrom, JW (1981). Perilaku manusia di tempat kerja:
Perilaku organisasi: McGraw-Hill NewYork.
Dessler, G., & Varrkey, B. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia.
India: Pendidikan Pearson.
Direktorat Mineral dan Batubara. (2010): Republik Indonesia
Kementerian Perindustrian. Yogyakarta, Indonesia. Diakses August
30, 2018, dari https://www.esdm.go.id/en/profile/duty- functions /
direktorat jenderal-mineral-dan-batubara.
Djastuti, I., Rahardjo, S., Irviana, L., & Udin, U. (2019). Bersenang-senang di
pekerjaan dan kinerja karyawan: peran kepuasan kerja dan komitmen
organisasi di perusahaan manufaktur. Transaksi WSEAS pada Bisnis
dan Ekonomi, 16, 153-
162.
Farooqui, MS, & Nagendra, A. (2014). Dampak orang
organisasi sesuai dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
Procedia ekonomi dan Keuangan, 11 (2014), 122-
129.
Fo, D. (2015). Manajemen strategis: konsep dan kasus; Sebuah
pendekatan keunggulan kompetitif. Boston: Pearson.
Gibson, J., Ivancevich, J., & Konopaske, R. (2011). Organisasi:
Perilaku, struktur, proses. Kota New York: Pendidikan Tinggi
McGraw-Hill.
Gomez-Mejia, LR, Balkin, DB, & Cardy, RL (2012).
Sumber daya manusia. Amerika Serikat. India: Pendidikan Pearson.
Gordon, A., & Yukl, G. (2004). Masa Depan Kepemimpinan
Riset: Tantangan dan Peluang. Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia Jerman, 18 (3), 359-365. doi:
10.1177 / 239700220401800307
Grote, RC, & Grote, D. (2011). Bagaimana menjadi bagus dalam performa
appraisals: Sederhana, efektif, dilakukan dengan benar. New York: Pers Tinjauan Bisnis
Harvard.
 Irwan PANCASILA, Siswoyo HARYONO, Beni Agus SULISTYO, Le Thanh TUNG / Journal of Asian
Finance, Economics and Business Vol 7 No 6 (2020) 387 - 397
Rambut, JF, Hitam, W., Babin, B., & Anderson, R. (2013).
Analisis Data Multivariasi. Selalu belajar. India: Pearson Education
Limited.
Haryono, S., Supardi, S., & Udin, U. (2020). Pengaruh pelatihan
dan promosi kerja pada motivasi kerja dan implikasinya pada prestasi
kerja: Bukti dari Indonesia. Surat Ilmu Manajemen, 10 (9), 2107-2112. doi:
10.5267 / j.msl.2020.1.019
Hayati, K., & Caniago, I. (2012). Etika Kerja Islami: Peran
Motivasi Intrinsik, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan Prestasi
Kerja. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku, 65, 1102-1106.
https://doi.org/10.1016/j. sbspro.2014.05.148
Imam, SL, Armanu, T., Umar, N., & Djumahir. (2015). Itu
Peran Budaya Koperasi dan Motivasi Karyawan sebagai Variabel
Mediasi Gaya Kepemimpinan terkait Kinerja Karyawan (Studi di
Perumperhutani). Procedia
- Ilmu Sosial dan Perilaku, 211, 1142–1147. doi:
10.1016 / j.sbspro. 2015.11.152
Ivancevich, MJ, & Konopaske, R. (2012). Sumber daya manusia
Pengelolaan. NewYork: McGraw-Hill Education.
Juan, S., Clare, M., Steve, B., & Alan, P. (2012). Sumber daya manusia
Pengembangan: Strategi dan Taktik. Oxford: Elsevier
Butterworth-Heinemann.
Kalkavan, S., & Katrinli, A. (2014). Pengaruh Manajerial
Coaching Behaviors on the Employees 'Perseption of Job Satisfaction,
Organizational Commitment, and Job Performance: Case Study on
Insurance Industry in Turkey. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku, 150,
1137-1147. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.09.129
Kelidbari, HRR, Fadaei, M., & Ebrahimi, P. (2016). Itu
Peran Kepemimpinan Etis pada Kinerja Karyawan di Guilan University
of Medical Sciences. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku, 230,
463-470. https://doi.org/10.1016/j. sbspro.2016.09.058
Kinicki, A., & Fugate, M. (2015). Perilaku Organisasi: A
Praktis, Pendekatan Pemecahan Masalah. New York: McGraw Hill.
Lo, VML, Ngui, KS, & Ayob, NB (2011). Pengaruh
Gaya Kepemimpinan pada Kepuasan Kerja Karyawan di Organisasi
Sektor Publik Di Malaysia. Jurnal Internasional Bisnis, Manajemen, dan
Ilmu Sosial, 2 (1), 24-32.
Maryati, T., Astuti, RJ, & Udin, U. (2019). Efek dari
Kepemimpinan Spiritual dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan: Peran Mediasi Kepuasan Kerja. Jurnal Internasional
Inovasi, Kreativitas, dan Perubahan, 9 (3), 130-143.
Mehta, R., Dubinsky, AJ, & Anderson, RE (2003). Kepemimpinan
Gaya, Motivasi dan Kinerja di Saluran Pemasaran Internasional. New
Jersey, AS: Sekolah Manajemen. Institut Teknologi.
Munir, RIS, Rahman, RA, Malik, AMA, & Ma'amor, H.
(2012). Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional
397
dan Kepuasan Kerja Karyawan di antara Staf Akademik. Procedia - Ilmu
Sosial dan Perilaku, 65, 885-890. https: //
doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.11.215
Newstrom, J. (2014). Perilaku Organisasi: Perilaku Manusia di
Kerja. NewYork: Bisnis & Ekonomi.
Oluseyi, SA, & Hammed, AT (2009). Pengaruh Pekerjaan
Motivasi, Efektivitas Kepemimpinan, dan Manajemen Waktu pada Kinerja
Karyawan di Beberapa Industri Terpilih di Ibadan, Negara Bagian Oyo,
Nigeria. Jurnal Eropa Ekonomi, Keuangan, dan Ilmu Administrasi, 16,
8-14.
Le, NTD, & Nguyen, NDP (2018). Keadilan Organisasi, Pekerjaan
Kepuasan dan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi di Lembaga
Pendidikan Tinggi: Proposisi Penelitian di Vietnam. Jurnal Keuangan
Asia, Ekonomi dan Bisnis, 5 (3), 113-
119. http://doi.org/10.13106/jafeb.2018.vol5.no3.113
Nguyen, NDP, Mai, NK, Le, HP, & Le, NTD (2018). Itu
Pengaruh Faktor Dua Dimensi pada Kepuasan Kerja Pegawai Negeri
Sipil dan Implikasi Kebijakan Publik. Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan
Bisnis, 5 (3), 133-142. http: // doi.org/10.13106/jafeb.2018.vol5.no3.133
Sekaran, U., & Bougie, R. (2013). Metode Penelitian untuk Bisnis.
NewYork: Willey.
Semuel, H., Siagian, H., & Octavia, S. (2017). Efek dari
Kepemimpinan dan Inovasi pada Strategi Diferensiasi dan Kinerja
Perusahaan. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku,
237, 1152-1159. https://doi.org/10.1016/j.
sbspro.2017.02.171
Skeepers, NC, & Mbohwa, C. (2015). Sebuah Studi tentang Kepemimpinan
Perilaku, Kepemimpinan Keselamatan dan Kinerja Keselamatan di Industri
Konstruksi di Afrika Selatan. ProcediaManufacturing,
4, 10-16. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2015.11.008
Sulistiyani, E., Udin, & Rahardja, E. (2018). Memeriksa
pengaruh kepemimpinan transformasional, penghargaan ekstrinsik, dan
berbagi pengetahuan terhadap kinerja kreatif UKM Indonesia. Kualitas - Akses
ke Sukses, 19 (167), 63-67.
ul Islam, Z., Bangish, SB, Muhammad, H., & Jehan, AS (2016).
Dampak praktik SDM pada kepuasan kerja: Sebuah studi kasus industri
hotel di Pakistan. Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 3 (1), 43-48.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2016. vol3.no1.43
Walumbwa, OF, Bani, O., Peng, W., & John, LJ (2005).
Kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi, dan kepuasan kerja:
Sebuah studi komparatif perusahaan keuangan Kenya dan AS. Manajemen
Sumber Daya Manusia Quarterly, 16 (2), 235-256.
Wikaningrum, T., Udin, & Yuniawan, A. (2018). Hubungan
antara gaya kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan kepuasan karyawan:
Sebuah studi tentang kesempatan kerja yang setara dalam kepemimpinan.
Jurnal Penelitian Bisnis dan Manajemen Ritel, 13 (1), 125-134.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan dalam Organisasi, Ketujuh (7)
Edisi. NewYork: Pendidikan Pearson.