PENGAMBILAN KEPUTUSAN >> STUDI KASUS HBR

OLEH DAVID A. GARVIN

Semua
Salah
Gerakan yang
Suplemen olahraga terlaris Dengan setiap sel di tubuhnya, stock chat favoritnya. Memindai
Nutrorim ditarik kembali dia ingin sekali meletakkan daftar pengirim,
bantal di atas kepalanya dan
karena
tidur, tetapi alarm itu menambah dia melihat tanda seru merah di
kandungannya yang "baru dan luka. Menepuk tombol lepas dan sebelah nama Stan dengan judul
lebih baik". CEO perusahaan menarik jubah mandi Turki yang “Berita buruk!” Ketika dia
bertanya-tanya: Mengapa besar, dia mencuri dari kamar membaca pesan itu, Don
keputusan yang kita buat terus tidur dan diam-diam menutup terkesiap:
pintu di belakangnya,
menghantui kita? Adakah yang mendengar
meninggalkan istrinya untuk bahwa Wally Cum mings baru

T
tidur. Dia berjalan menuju dapur saja mengundurkan diri dari
dan menyalakan mesin pembuat Dipensit? Ternyata dia
kopi. berbohong di resumenya -
HE DINGIN JANUARY SKY baru saja Sambil duduk di meja dapur, tidak pernah menerima gelar
Don dengan mengantuk mengklik PhD dari UC Berkeley seperti
fajar kelabu di atas Minneapolis beberapa tombol di laptopnya
yang dia klaim! Stok akan
saat Don Rifkin terbangun. dan mulai membaca sekilas
turun dengan cepat setelah ini
 diluncurkan. perusahaannya sendiri, "Sheesh, aku tidak terlalu
Don merasa agak mual. Nutrorim, telah membeli percaya pada pria itu,"
Setahun sebelumnya, sebagian kecil saham Dipensit. gerutunya.

Kasus HBR, yang bersifat fiksi, menghadirkan dilema manajerial yang umum
dan menawarkan solusi konkret dari para ahli.

18 tinjauan bisnis harvard

PENGAMBILAN KEPUTUSAN dengan hati-hati. Don samar- mengikuti cara mereka
samar ingat bahwa
Dia ingat betapa mulusnya
seluruh proses pengambilan Wiseman, Ford, dan sekelompok
keputusan yang tampaknya bedak olahraga peningkat orang lainnya cenderung
berjalan ketika Laurence performa terlaris di pasaran. membentuk opini yang kuat dan
Wiseman, CFO Nutrorim, yang Tahun berikutnya, ketika versi mendorong mereka secara
merupakan penggerak keras dari baru ChargeUp telah berada agresif. Dan sementara Don
Nutrorim, memperjuangkan dalam tahap akhir memiliki pendapatnya sendiri -
pembelian saham Dipensit, pengembangannya, Don dan dan sering menyuarakannya -
bersikeras bahwa perusahaan kepala R&D Steve Ford dia juga bekerja keras untuk
kecil tersebut dapat melakukan mengenakan mantel putih dan menjaga proses pengambilan
akuisisi yang sangat baik. berjalan melewati lab besar keputusan perusahaan tetap
kandidat di masa depan. Sebuah perusahaan, berkilau dengan terbuka dan demokratis, dan
subkomite telah dibentuk untuk krom dan ubin putih. Mereka meminta masukan dari sebanyak
meninjau keputusan pembelian mungkin orang.

Ada beberapa gumaman kekhawatiran — seseorang “Untuk keputusan dengan jumlah tertentu
bahkan mempertanyakan kredensial Cummings, CEO
perusahaan rintisan itu. Namun pada akhirnya,
yang dapat diprediksi ... prosesnya
subkomite tersebut tampaknya telah mengatasi tampaknya bekerja dengan sangat baik. Tapi
masalah tersebut, dan tim senior mendukung jika keputusan melibatkan pemenang dan
keputusan tersebut.
Don mengencangkan jubah mandinya lebih erat.
pecundang yang jelas, itu gagal. "

Selama setahun terakhir, serangkaian testimoni yang David A. Garvin

Nutrorim telah menderita diberikan oleh para dokter dan (dgarvin@hbs.edu) menjadi
serangkaian keputusan yang pelatih pribadi, produk Nutrorim Profesor C. Roland Christensen
buruk. Sebenarnya, itulah telah memperoleh perhatian Administrasi Bisnis di Harvard
pertemuan hari ini. Seorang nasional. Kemudian, setelah Busi ness School di Boston.
konsultan, yang disewa untuk mendapat dukungan dari atlet meja baja tahan karat masa lalu
meninjau proses pengambilan Olimpiade yang terkenal, tempat para teknisi menggiling
keputusan perusahaan, datang penjualan ChargeUp, bubuk biji dan mencampurkan semua
pagi itu untuk suplemen organik yang bahan organik yang terdiri dari
mempresentasikan hasil meningkatkan kinerja dari berbagai lini vitamin dan
wawancara individualnya perusahaan, telah menembus suplemen nutrisi Nu trorim.
dengan manajer senior. atap. Hasilnya, Nutrorim telah “Hei, Darlene, apa kabar?” Don
mempekerjakan ratusan melambai kepada teknisi lab
Untuk Selera Semua Orang? karyawan baru, memperluas yang mengenakan sarung
Musim semi sebelumnya, fasilitas produksinya, dan tangan, topi rambut, dan masker
Nutrorim berada di puncak mengakuisisi dua perusahaan wajah, dan mendorong kereta
permainannya. Didirikan pada vitamin. Setelah go public pada dorong menyusuri lorong.
tahun 1986 oleh seorang petani tahun 1997, perusahaan telah Meskipun dia hanya bisa dikenali
organik dan istrinya, perusahaan memperluas distribusi ChargeUp dari kacamata berbingkai kenari
tersebut telah menjual produknya melalui kesepakatan eksklusif yang dia kenakan, dia tersenyum
melalui jaringan distributor dengan toko nutrisi dan klub –dia bisa tahu dari kerutan di
perorangan kesehatan, dan pada tahun 2002, sekitar matanya - dan berkata
sebelum Don bergabung sebagai ChargeUp menjadi singkat, "Baik, bos, terima
CEO pada tahun 1989. Berkat kasih."
 Don senang berada di lab. Tentu saja, ada beberapa berikutnya," Steve menawarkan.
Meskipun dia adalah seorang pengecualian di Minnesota yang Don minum sedikit, lalu mencoba
manajer dan bukan seorang bagus, terutama di antara tipe cangkir kedua. "Begitu?" Steve
ilmuwan, dia adalah seorang yang lebih kompetitif dan sangat bertanya.
siswa mikrobiologi yang semakin analitis di manajemen atas. "Tidak ada perbedaan." Don
antusias; Setiap hari, dia belajar Steve berhenti di meja tempat membuka matanya dan menatap
sesuatu yang baru tentang seorang teknisi sedang Steve.
manfaat nutrisi dari produk mencampur bubuk berwarna "Itulah yang ingin kami
Nutrorim. Dia juga sangat raspberry dari dua kaleng besar dengar," kata Steve. “Satu-
percaya pada manajemen menjadi dua gelas air. "Hei, Jerri, satunya perbedaan nyata adalah
dengan berjalan-jalan. Sejak keberatan jika Don melakukan cangkir kedua adalah cangkir
awal, ia berusaha keras tes rasa buta?" Dia bertanya. dengan Lipitrene di dalamnya.”
menumbuhkan budaya yang "Tidak sama sekali, itu suatu “Ah,” kata Don. Lipitrene, yang
bahagia, partisipatif, dan kehormatan," jawab Jerri sambil dikembangkan di laboratorium
demokratis di Nutrorim. Ini menuangkan cairan dari gelas Nutrorim, adalah kombinasi baru
tampak relatif mudah, karena kimia ke dalam dua cangkir. dari minyak dan biji organik
sebagian besar karyawan "Tutup matamu," kata Steve. yang muncul untuk
perusahaan berasal dari daerah Don datang, dan Steve meningkatkan pembakaran
Minneapolis, di mana "Min menyerahkan salah satu cangkir lemak. Steve memakai harga
nesota nice" secara praktis kepadanya. dirinya pada ramuan baru
merupakan undang-undang Menyeruput dari cangkir seperti ayah baru.
negara bagian. Itu juga sebagian pertama, Don mengenali rasa "Kami sudah menyelesaikan
karena tindakan ChargeUp yang sudah semua tes, dan sekarang kami
pembangkangan: Ketika Don dikenalnya. Baunya seperti mengumpulkan masukan akhir
baru lulus dari sekolah bisnis, kombinasi raspberry kering, tentang rasanya," kata Steve,
dia mengalami pertengkaran rumput yang baru dipotong, dan matanya berkilat. “Penyerahan
yang mengerikan dengan roti bakar. ke bagian pemasaran dan
bosnya, CEO diktator sebuah "Ini, minumlah sedikit air penjualan
rantai ritel. sebelum Anda mencoba yang

20 ulasan bisnis harvard

Semua Gerakan yang Salah >> STUDI KASUS HBR
sudah siap.” Dia terdiam. “Sebenarnya, saya diundang ke rapat pemasaran produk pada pukul 2:00.
Adakah kemungkinan Anda akan berada di sana? ”
"Aku akan mampir," jawab Don, "setidaknya sebentar."
S

•••
O

Pertemuan dimulai dengan damai

C

cukup. Cynthia Pollington,

C

manajer pemasaran produkuct, mempresentasikan tiga

V

desain akhiruntuk ChargeUp can

N

ister baru, yang semuanya bertuliskan "Now with Lip itrene" di atasnya dalam huruf besar dengan huruf
besar. Dia meminta tanggapan semua orang di ruangan itu. Pada akhirnya, mayoritas - termasuk Steve
dan Don - menyukai label dengan huruf emas tersebut. Namun ketika dimintai pendapatnya, Nora Stern,
mantan pengusaha yang perusahaannya diakuisisi oleh Nutrorim setahun sebelumnya, justru bandel.
“Apakah saya harus memilih?” dia bertanya.
“Baiklah, kami ingin pendapatmu, ya,” kata Cynthia.
"Oke, ini dia," jawab Nora. “Saya tahu semua ini sudah menjadi kesepakatan yang diselesaikan, tapi saya
tidak mengerti mengapa ada kebutuhan besar untuk meningkatkan ChargeUp. Itu laris manis apa adanya.
Mengapa memperbaiki sesuatu yang tidak rusak? ”
Steve membalas, "Nora, kamu tidak tahu apa yang kamu bicarakan." Semua orang menatap Steve;
keheningan terasa jelas.

januari 2006 21
PENGAMBILAN KEPUTUSAN Matthew Norton, dan saya "Jika tidak, kita bisa menghadapi
penyelidik di departemen gugatan class action. Bicara
Don melompat, merasa perlu kesehatan negara bagian tentang masalah PR… ”
untuk menyimpan kembali Minnesota. Saya menelepon “ Mengapa kita
kedamaian. “Begini saja, Nora karena kami telah menyelidiki 11 mempertimbangkan untuk
dan Steve. Mari kita ambil ini kasus gangguan trointestinal gas menelepon ulang? ”Tanya Ned
secara off-line, oke? ” di antara orang-orang yang Horst, yang mengepalai divisi
mengonsumsi suplemen Suplemen Olahraga. "Tidak ada
Penarikan Kembali ChargeUp Anda dengan Lipitrene. yang salah dengan produknya.
Pada akhir September, pada " Saya harus tahu, karena saya
akhir kuartal pertama, penjualan "Apa? Apakah kamu yakin? ” sudah menggunakannya sejak
ChargeUp dengan itrene Lip telah Sayangnya, ya, "jawab produk itu keluar."
melompati produk standar inspektur itu." Semua pihak yang "Saya curiga Anda benar,"
sebesar 20% di pasar uji di terkena dampak adalah anggota tambah Jerry. "Dan penarikan
Minneapolis yang lebih besar. Syd's Gyms, dan mereka semua kembali akan merugikan kita."
Rencana untuk peluncuran "Ya, alhamdulillah kita belum
negara bagian, diikuti dengan memperluas distribusi," kata
peluncuran nasional, sedang June Rotenberg tampak semakin Don. "Penarikan kembali itu
berjalan dengan baik. Don muram. Ketika Don selesai, dia mahal," kata June. "Tapi dalam
senang. Dalam rapat semua staf, angkat bicara. "Saya baru saja situasi seperti itu, aku bersama
dia meminta Steve dan tim memeriksa pesan suara saya," Jerry. Selain itu, pikirkan tentang
ChargeUp untuk berdiri dan katanya. “Itu Linda Dervis di biaya untuk tidak menelepon
dikenali. "Kalian semua telah radio KXAQ. Salah satu orang kembali produk yang berpotensi
menunjukkan jenis semangat yang jatuh sakit pasti telah buruk. " “Sialan, semuanya, tidak
gung ho yang membuat Nutrorim menghubunginya. " Dia melihat mungkin ChargeUp tidak aman!”
menjadi pemimpin," katanya, ke sekeliling ruangan. "Teman- Steve berseru sambil
mengangguk kepada Steve teman, begitu berita ini muncul, membanting tangannya ke meja
sementara penonton bertepuk segalanya akan menurun dengan penganugerahan.
tangan. . cepat." “Kamimemasukkan Lipitrene
••• Jerry Garber, penasihat umum,
Panggilan telepon datang pada menimpali. "Saya pikir kita tidak
tanggal 5 Oktober. “Mr. Rifkin? ” punya pilihan selain menarik cukup. Publik sepertinya selalu
kata suara laki-laki. “Nama saya ChargeUp dari rak," katanya. mengingat bagaimana krisis
 ditangani lebih dari krisis itu orang tentang kasus penarikan membuat keputusan penarikan
sendiri. Orang-orang hanya akan yang buruk - krisis Tylenol yang kembali? Lensa apa yang harus
mengingat berapa lama kami dihadapi oleh Johnson & Johnson, kita gunakan untuk mengambil
harus bertindak. ” penarikan kembali Suzuki atas keputusan penting seperti itu?
Tiba-tiba semua orang mulai model mobil tahun 2002 dan Kita membutuhkan kerangka
berbicara sekaligus. Steve 2003 - dan mencatat bagaimana seperti itu untuk menghasilkan
mengambil posisi yang semakin perusahaan menanganinya. jawaban, dan kita
sulit melawan June, yang Keributan di ruangan itu membutuhkannya dengan cepat.
mencoba membuatnya melihat semakin keras dan keras. Don, Kamu, kamu, dan kamu,
sesuatu dari perspektif frustrasi, bersiul setiap orang ”katanya, menunjuk ke June,
publik.Ned khawatir secara untuk memperhatikan. Jerry, dan Ned. “Cari tahu
terbuka tentang hubungan “Lihat, kita tidak berhasil,” sebanyak mungkin data yang
Nutrorim dengan Syd's Gyms dan katanya. “Pertanyaan pertama di relevan, dan kumpulkan analisis
mitra saluran lainnya. Jerry sini adalah, Apa kriteria untuk dalam 24 jam ke depan. Saya
mencoba mengingatkan semua akan bertemu dengan Anda, dan

ingat menggunakan produk di sana antara 25 dan 29 “Sepertinya semuanya adalah masalah
September. Para korban berkisar antara 19 hingga 55
tahun. ”
perdebatan.” Nora mendesah. “Sejak saya
Don merasakan darah mengering dari wajahnya. datang ke sini, saya telah terlalu banyak
“Apakah Anda memberi tahu saya bahwa produk rapat tentang pertemuan.”
harus ditarik?”

“Saya tidak memiliki otoritas — relawan manusia. Kemudian memanggil semua manajer
atau bukti — untuk membuat kami melakukan uji klinis senior untuk rapat jam 8 pagi
Anda melakukan itu. Jadi untuk tingkat lain pada manusia. " Dia besok. Anda dapat
saat ini, saya hanya ingin kerja menatap tajam ke bulan Juni. mempresentasikan temuan kami,
sama Anda dalam melakukan "Jika Anda membutuhkan saya dan kami akan melakukan
penyelidikan. Saya mengerti untuk membela ChargeUp ke pemungutan suara. "
bahwa distribusi terbatas pada departemen kesehatan, reporter, Dia menatap tajam ke arah
wilayah Kota Kembar, apakah itu atau siapa pun, saya memiliki Steve, yang cemberut. “Steve,
benar? ” "Iya." sekitar 500.000 halaman aku ingin kamu keluar dari
“Itu beruntung. Sementara itu, dokumen untuk ditunjukkan diskusi untuk saat ini. Anda
Anda mungkin ingin kepada mereka." sedikit terlalu bersemangat
mempertimbangkan panggilan “Tentu saja kami semua tentang ini, dan saya perlu
ulang secara sukarela, ”katanya mempercayai Anda, Steve,” beberapa analisis keren di sini.
sebelum menutup telepon. jawab June ragu-ragu, “tetapi Anda dapat mengutarakan
Don meminta asistennya untuk tanggapan semacam itu bisa pendapat Anda pada pertemuan
mengadakan rapat darurat terlihat seperti sikap defensif, besok. "
dengan kepala humas, dan bisa menjadi bumerang. Dia Keesokan paginya, setelah
penjualan, R&D, Suplemen menatap Don dengan tulus. mendengar analisis dan
Olahraga, dan bagian hukum. “Saya sudah menyusun siaran prognosis, sebagian besar
Saat ia menjelaskan diskusinya pers yang mengatakan kami manajer senior segera setuju
dengan inspektur kepada tim, akan bekerja sama sepenuhnya dengan pandangan subkomite
direktur PR dengan penyelidikan apa pun, bahwa memanggil kembali
dua tahun pengujian penuh. tapi itu bukan produk adalah satu-satunya
Kami menjalankan semua jenis kami akan membentuk pilihan. Setelah pertemuan
studi toksisitas pada hewan dan pandangan awal. Saya akan tersebut, June mengeluarkan

22 ulasan bisnis harvard

Semua Gerakan yang Salah >> HBR STUDI KASUS
siaran pers yang mengumumkan keputusan tersebut. Rilis tersebut menyertakan kutipan dari Don,
meyakinkan publik bahwa Nutrorim "melakukan segala kemungkinan untuk bekerja sama dengan
penyelidikan."
Dua minggu kemudian, Don menerima telepon lain dari Matthew Norton. "Saya punya kabar baik,"
katanya. “Ternyata orang yang sakit terkena kutu dari bar smoothie gym.”
Don terkesiap. "Jadi itu berarti Nutrorim dibebaskan?" Dia bertanya.
“Ya, dan sepenuhnya,” jawab inspektur itu. "Kami akan mengirimkan siaran pers yang mengatakan begitu
hari ini."

Memanggil Semua Relawan

Ruang direksi menjadi ramai saat 15 manajer puncak Nutrorim duduk di tempat duduk mereka. Konsultan
itu duduk dengan tenang di sebelah kanan Don, menghirup kopi.
“Oke, ayo kita mulai,” kata Don. “Seperti yang Anda semua ketahui, pagi ini kita akan mendengar dari
Gibson Bryer dari Synergy Consulting Group, yang akan mempresentasikan temuan awalnya. Namun
pertama-tama, izinkan saya meninjau dengan cepat mengapa saya, dengan dukungan penuh dari dewan,
menginginkan peninjauan proses ini. ”
Don melaporkan bahwa dewan direksi oleh laporan analis baru-baru ini yang menyebut rangkaian
peristiwa yang tidak menguntungkan dengan ChargeUp sebagai "kebetulan" untuk "perusahaan yang
solid yang memiliki sejarah membuat keputusan yang baik." Terlepas dari kenyataan bahwa analis telah
merekomendasikan a “Beli,” para anggota dewan prihatin tentang kerusakan merek Charge Up dan
bersikeras untuk benar-benar memastikan bahwa hal semacam ini tidak akan pernah terjadi lagi. Untuk
itu, dewan sangat merekomendasikan tinjauan proses dari ujung ke ujung. Gibson, setelah bekerja dengan
dua CEO yang duduk di dewan, adalah "pilihan yang jelas" untuk seorang konsultan.
Seseorang mematikan lampu saat slide PowerPoint pertama muncul di layar ruang konferensi. "Saya ingin
berterima kasih kepada Anda masing-masing karena mengizinkan saya berbicara dengan Anda selama
sebulan terakhir," konsultan memulai. “Temuan awal saya menunjukkan area kesepakatan dan
ketidaksepakatan tentang keefektifan proses pengambilan keputusan di Nutrorim.”
Dia mengklik ke slide lain. “Anda memberi tahu saya bahwa untuk keputusan dengan sejumlah tertentu
yang dapat diprediksi - keputusan seperti bagaimana meningkatkan jaringan distribusi Anda, apakah
akan mengubah iklan cetak Anda - prosesnya tampaknya bekerja dengan sangat baik.” Dia mengklik ke
slide berikutnya . "Tapi jika keputusan melibatkan pemenang dan pecundang yang jelas, itu akan gagal."
Klik. "Sebuah survei pendahuluan tentang cara kerja proses itu sendiri, bagaimanapun, mengungkapkan
pandangan yang beragam." Klik.
“Beberapa dari Anda merasa bahwa perusahaan ini terlalu didorong oleh konsensus dan bahwa banyak
hal tidak diselesaikan dalam waktu yang tepat.” Klik. “Yang lain mengatakan bahwa proses pengambilan
keputusan baik-baik saja sebagaimana adanya. Yang lain lagi kadang-kadang merasa sedikit frustrasi,
berharap CEO akan lebih sering membuat panggilan definitif. ” Klik. “Beberapa orang mengatakan bahwa
perusahaan berurusan dengan keras adalah tuntutan; yang lain mengatakan bahwa konflik terlalu sering
ditekan atau disembunyikan dan hal ini menyebabkan kebencian. " Klik. “Ada yang merasa budaya
perusahaan itu demokratis dan inklusif; Yang lain khawatir bahwa suara yang lebih keras dan roda yang
melengking mendominasi. Tolong nyalakan. Saya berasumsi banyak dari Anda memiliki pertanyaan. "
Beberapa tangan terangkat, dan Bryer menghabiskan 45 menit secara metodis untuk menangani masalah
tersebut. Don melihat ke jam dan kemudian berdiri untuk berterima kasih padanya. "Sudah hampir
waktunya bagi kita untuk mengakhiri pertemuan ini, tapi sebelumnya kita lakukan, saya butuh tiga
sukarelawan untuk subkomite," katanya. "Tahap selanjutnya dari pekerjaan kita dengan Gibson akan
menghasilkan proses pengambilan keputusan yang lebih baik dan lebih tangguh yang bekerja dengan
baik baik di saat tenang maupun di saat sulit. Siapa saja?"
Tidak ada yang mengajukan diri. Kemudian Anne Han nah, yang mengepalai divisi vitamin, dan Ned Horst
dengan ragu-ragu mengangkat tangan. Don melihat sekeliling ruangan dan menatap Nora, mantan
wirausahawan. "Nora, aku ingin kamu di tim," katanya. “Perspektif Anda selalu tak ternilai harganya.”

Buatlah Keputusan!
“Hei, Nora,” kata Steve sinis, melambai padanya saat pertemuan dibubarkan, “selamat karena telah
menjadi sukarelawan. Pertunjukan yang sangat bagus. "
Don, yang sedang berbicara dengan manajer lain, pura-pura tidak mendengar. Beberapa menit kemudian,
dia berjalan ke kantor Nora dan mengetuk pintu. "Ada waktu sebentar?" katanya sambil menjulurkan
kepalanya ke pintu.
Nora mengangguk, dan Don bertengger di sudut mejanya. “Kamu tidak terlihat senang tentang ini,” kata
Don menenangkan.
"Well, tidak," kata Nora dengan jelas kesal. “Saya benar-benar terkubur dalam peluncuran pemasaran ini
saat ini, dan saya memiliki ikan lain untuk digoreng. Dan sejujurnya, "dia melanjutkan," Aku cukup lelah
dengan semua omong kosong yang terlihat seperti pusar ini. "
Nora mengencangkan bibirnya. “Mungkin sudah waktunya bagi Anda untuk mengambil
pendekatan yang lebih diktator dalam pengambilan keputusan.”

“Baiklah, saya memilih Anda karena Anda tampaknya menahan diri dalam rapat manajemen senior,”
jawab Don, mencoba yang terbaik untuk bersikap lembut. “Anda tahu, masalah ChargeUp memberi kami
kesempatan nyata untuk melihat apa yang rusak. Anda berasal dari luar perusahaan, dan Anda memiliki
ide-ide yang cerdas dan segar. Saya pikir Anda hanya orang yang mengedepankan masalah ini. "
“Dengar, Don, aku menghargainya, dan aku sangat bersimpati dengan apa yang kamu coba lakukan. Tapi
saya berasal dari perusahaan di mana semua keputusan dibuat di ruangan itu. Saya tidak mengizinkan
siapa pun untuk pergi sampai ada panggilan dibuat. Di sini, sepertinya semuanya menjadi bahan
perdebatan. " Dia menghela napas, "Tahukah Anda, komite yang dipimpin konsultan ini hanyalah bukti
dari apa yang salah. Sejak saya datang ke sini, saya telah terlalu banyak rapat tentang rapat. ”
Dia mengencangkan bibirnya. “Mungkin sudah waktunya bagi Anda untuk mengambil pendekatan yang
lebih diktator dalam pengambilan keputusan.”

Bagaimana proses pengambilan keputusan yang tepat untuk Nutrorim? • Empat komentator menawarkan nasihat
ahli.

23
Januari 2006
PENGAMBILAN KEPUTUSAN tertarik untuk melakukan hal yang mengetahui bagaimana
benar. Keduanya adalah atribut memanfaatkan kepribadian
terpuji dalam diri seorang pemimpin, sehingga setiap anggota tim terus-
tetapi hanya sejauh itu. Rifkin menerus menantang pemikiran
tampaknya tidak memiliki masalah status-quo dan mengembangkan
dalam mengambil keputusan dan, teknik pemecahan masalah yang

Saya
f saya harus memberikan poin
untuk niat baik, maka Don Rifkin
akan skor cukup baik.
Tetapi bagaimana mereka
memanfaatkan dan memainkan
kekuatan dan keterampilan para ahli menyadari bahwa hasil keputusan
internal mereka adalah kuncinya. Ini yang dibuat dalam budaya semacam pasar tenaga kerja lokal
Christopher J. McCormick adalah
presiden dan CEO dari LLBean di
Freeport, Maine.
Dia tampak jujur dan benar-benar
terbukti dengan pilihannya untuk baru. Khusus untuk Rifkin,
meluncurkan ChargeUp yang baru keterampilan ini juga melibatkan
dan lebih baik, ia tampaknya pengajuan pertanyaan yang tepat
mendorong kreativitas, inovasi, dan kepada orang-orang yang ia
pengambilan risiko. andalkan untuk memberikan
Di sisi lain, tampaknya Rifkin telah informasi kritis. Memang, ada seni
menciptakan budaya tanpa untuk menciptakan jenis
penyelidikan yang jujur, di mana pertunangan seperti ini, tetapi
analisis dan pengawasan yang tampaknya Rifkin sama sekali tidak
obyektif mengambil kursi belakang tahu bagaimana memulai
untuk mempertahankan "budaya percakapan itu.
yang bahagia, partisipatif, dan Melihat kembali bagaimana
demokratis." Akibatnya, Rifkin kiniorganisasi saya baru-baru ini
menanggapi perubahan kondisi
ini mengarah pada dinamika menunjukkan nilai interaksi ini.
organisasi yang tidak sehat, yang Ketika pekerjaan situs dimulai pada
secara paradoks melahirkan jenis pusat kontak pelanggan LLBean baru,
budaya perusahaan yang perusahaan lain mengumumkan
diremehkan. rencananya untuk menemukan pusat
Masalah terbesar Rifkin adalah dia panggilan yang lebih besar tepat di
tidak cukup banyak bertanya. Saya sebelahnya. Karena perkembangan
sering mengatakan bahwa aset ini menimbulkan ancaman yang
terbesar perusahaan saya adalah wajar bagi kebutuhan staf musiman
orang-orangnya, dan aset ini paling kami, tantangan yang saya ajukan
baik saat digunakan . Tanpa kepada organisasi adalah “Apakah
kemampuan untuk menyulap sudah terlambat untuk
rangkaian keterampilan termasuk mempertimbangkan kembali? What
are

Dengan mengajukan pertanyaan yang tepat kepada para ahli di organisasinya, Rifkin
 memobilisasi seluruh perusahaan untuk
akan memainkan dinamika yang sehat yang
mempertimbangkan alternatif, meskipun fakta bahwa
akan mengarah pada kolaborasi yang lebih landasan telah rusak. Hasilnya adalah kami
lintas fungsi. menemukan lokasi baru dan memulai operasinya dalam
jumlah waktu yang sama dan persyaratan yang lebih
baik daripada yang kami miliki untuk proyek aslinya.
budaya penyelidikan, keterlibatan tidak terjadi pada
Tantangan Rifkin diperumit oleh fakta bahwa proses
pena. Selain menjadi juara dalam
pengambilan keputusannya telah mengarah pada
inovasi, seorang CEO bertanggung jawab untuk terus
budaya reaksioner yang ditandai dengan kebencian
menilai risiko melalui pertanyaan. Unfortu
yang dapat dipertimbangkan dan menebak-nebak di
nately, Rifkin tidak meminta jenis ques
pihak tim manajemen. Dengan fokus baru pada
tions yang akan menciptakan lingkungan ac
penyelidikan, Rifkin akan mengalami dua manfaat
tercacah organisasinya perlu untuk berhasil.
penting. Pertama, dia akan membuat akses ke informasi
Dengan tidak menyelidiki para ahli pada stafnya,
yang dia butuhkan untuk membuat keputusan yang
Rifkin telah melewatkan kesempatan besar
lebih baik. Kedua, dia akan memberi contoh bagi
untukkembali
manajernya sendiri yang berbicara tentang nilai
membentukbudaya organisasinya dan
ketekunan dan akuntabilitas pribadi.
mengangkat dirinya sebagai pemimpin yang kuat.lebih
ketat Dengan mengajukan pertanyaan yang tepat kepada
Cara penyelidikan yangakan, antara lain orang-orang, Rifkin akan memainkan dinamika yang
sehat yang akan mengarah pada lebih banyak kerja
, membuat keputusan tentang apakah akan
collintas fungsi
memanggil kembali ChargeUp jauh lebih mudah.
Y

, penerimaan keputusan yang lebih besar,

Tentu saja, harus dipahami bahwa A

manajer puncak yang sukses jarang ahli dalam

W

dan hasil bisnis yang lebih baik di manaen

lebih dari beberapa disiplin organisasi.
Y

D-nya

pilihan kami, dan berapa biayanya? ” Pertanyaan- tim banakan merasa lebih utuh. vested.
N

pertanyaan ini mengarah pada pertanyaan-pertanyaan E

lain yang tak terhitung jumlahnya yang segera

24 tinjauan bisnis harvard

PENGAMBILAN KEPUTUSAN semua kualitas pengambilan

R keputusan. Untungnya, ada

beberapa hal yang dapat dia lakukan
ifkin ingin menjadi pemimpin yang
untuk meningkatkan
lebih baik daripada bos
sebelumnya dan telah berusaha
untuk membentuk
budaya perusahaan yang memperhitungkan tempat kerja.
"kebaikan Minnesota" dari sebagian besar Mari kita mulai dengan gaya kepemimpinan Rifkin.
karyawannya. Meskipun tujuan-tujuan ini Dalam
adalah titik awal yang baik, kurangnya kasus pembelian saham yang buruk, dia
konsistensi dalam menunjukkan penilaian yang buruk, kurangnya
profesionalisme, dan ketidakmampuan untuk
melihat fakta secara objektif. Selain tidak
Krisis pengambilan keputusan di Nutrorim mengambil tindakan pencegahan bisnis
merupakan berkah tersembunyi, karena hal sederhana dengan memeriksa sendiri Dipensit,
itu menawarkan Rifkin kesempatan untuk Rifkin mendemonstrasikan pemeriksaan
selektif yang mencegahnya menyerap
memasang aturan manajemen yang tegas perbedaan pendapat.
dan membangun kepercayaan di dalam Gambarannya berbeda dalam kasus
perusahaan. penarikan kembali. Jika dilihat dari perspektif
teori keputusan, Rifkin bereaksi secara
rasional. Nutrorim menghadapi dua skenario:
Pendekatan Rifkin terhadap manajemen dan
ChargeUp dengan Lipitrene akan ditemukan
pengambilan keputusan merusak kepercayaan.
masalah. Pertama, dia harus menunjukkan
Sulit bagi tim untuk berfungsi bersama dengan
kepemimpinan yang kuat dengan menetapkan
baik ketika ada begitu banyak
aturan proses manajemen perusahaan - terutama
ketidakkonsistenan dan ketidakstabilan di
 untuk keputusan investasi dan M&A, peluncuran intensif coaching untuk membantunya
produk, dan manajemen risiko - yang mudah mengembangkan gaya kepemimpinan yang
diterapkan dan transparan bagi semua orang. konsisten dan belajar untuk mengambil peran
Keputusan M&A, misalnya, harus dibentuk yang lebih aktif dalam mengelola timnya.
berdasarkan kriteria yang didefinisikan secara Coaching dapat membantu Rifkin melakukan
tepat yang mencakup segala sesuatu mulai dari uji pekerjaan yang lebih baik dalam mengembangkan
tuntas, aspek strategis dan operasional merger, orang-orangnya. Misalnya, jelas bahwa Nora Stern
dan strategi keluar yang jelas. Aturan induk trans adalah seorang pria yang lugas, bukan pembicara,
mencegah manajemen tumbuh terlalu bullish, jadi Rifkin harus membuatnya tetap pada tugas-
mempraktikkan pendengaran selektif, dan tugas praktis - seperti memberikan tanggung
mengabaikan risiko. Mereka juga sangat jawabnya atas pabrik tempat dia dapat
membantu dalam membangun kepercayaan, mengembangkan keterampilannya - daripada
karena orang tahu apa yang diharapkan dan apa memaksanya sub komite. Dia juga harus memberi
yang menjadi tanggung jawab mereka. tahu manajernya apa yang diharapkan dari
Saya juga merekomendasikan Rifkin un dergo mereka, terutama dalam hal perilaku tim. Dia bisa
memuji Steve Ford atas keahlian R&D-nya, tetapi
Hauke Moje (hauke_moje @ penyelidikan lebih lanjut. Rifkin yang produktif - Anda hanya perlu
de.rolandberger.com) adalah partner berhasil mendengarkan orang-orang menghilangkan rasa malapetaka."
di Roland Berger dan dengan tegas mengikuti Krisis pengambilan keputusan di
Strategy Consultants di Hamburg, rekomendasi sub komite untuk Nutrorim adalah berkah terselubung,
Jerman. segera menarik produk tersebut. karena ia menawarkan Rifkin
menjadi penyebab penyakit
Tetapi pendekatan Rifkin yang tidak kesempatan untuk memasang
pelanggan, atau tidak. Demikian
konsisten terhadap kejadian- aturan manajemen yang tegas. Dan
pula, Nutrorim memiliki dua pilihan:
kejadian ini melemahkan otoritasnya Rifkin dapat membangun
Ingat produk, atau tidak. Jika produk
dan yang berlebihan kepercayaan dalam tim
ternyata rusak, mempertahankannya
membuatnya mengerti bahwa sudut manajemennya dengan memberikan
di pasaran kemungkinan besar akan
pandangnya hanya satu di antara contoh dan secara terbuka
berarti kematian perusahaan,
banyak sudut pandang, dan bahwa mengkomunikasikan maksud dan
mengingat kemungkinan
dia harus tetap menjadi pemain tim tujuannya untuk perusahaan. Dalam
tuntutan hukum. Manajemen tidak
bahkan jika dia tidak setuju dengan mencapai keduanya, dia melakukan
dapat mengambil risiko itu, karena
keputusan tertentu. apa yang diperlukan untuk
kemungkinan produk yang rusak
Seperti yang ditulis novelis Swiss meningkatkan proses pengambilan
jelas melampaui tingkat yang dapat
Max Frisch, "Krisis adalah situasi keputusan perusahaan.
diabaikan dan tidak ada waktu untuk

26 tinjauan bisnis harvard

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

"Apa proses pengambilan keputusan yang tepat untuk

Nutrorim?" menimbulkan pertanyaan lain: "Bagaimana proses
pengambilan keputusan yang tepat untuk Don Rifkin?"
khususnya dalam pengaturan kelompok, Rifkin perlu

Saya melepaskan diri dari perasaan pribadinya dan orang

lain
setuju dengan Gibson Bryer bahwa proses
pengambilan keputusan di Nutrorim saat ini
Ralph Biggadike (rb317 @ jawabnya untuk memahami semua diskusi tentang penarikan produk
columbia.edu) adalah seorang sisi dari suatu masalah. Untuk terlihat sangat mirip dengan
profesor praktik profesional di divisi melakukan ini, dia perlu menyelidiki tumpukan dek. Jika Rifkin
manajemen dari Columbia Business masalahnya sendiri terlebih dahulu. menginginkan keseimbangan
School di New York.
Jika saya melatihnya, saya akan pandangan yang lebih baik dan,
tampaknya berfungsi dengan baik
mulai dengan bertanya mengapa dia karenanya, keputusan yang lebih
untuk keputusan dengan beberapa
tidak menyelidiki “gumaman” yang baik, dia harus memilih anggota
prediktabilitas bawaan tetapi tidak
telah dia dengar, dan mengapa dia dengan lebih hati-hati.
untuk mereka dengan pemenang dan
memilih untuk menangani konflik Nora Stern makes an important point
pecundang yang jelas. Masalah
secara pribadi daripada di depan when she says that in her former
operasional dan prosedural sehari-
umum. Saya mungkin bertanya, company, debate was held out in the
hari adalah satu hal; masalah
"Bagaimana keputusan untuk open, and differ ences were worked
penting atau masalah strategis yang
mengambil off line telah membantu out in the group. Follow ing this
melibatkan konflik atau debat
Anda di masa lalu? Apa keuntungan example would cut down on the frus
adalah hal lain. Dan jika sampai
dan kerugian melakukan hal-hal tration among Rifkin's managers,
pada yang terakhir, proses di
dengan cara ini? ” Kesulitan yang dia reduce lobbying, and bring to light
Nutrorim rusak.
alami dengan pria lain some key opin ions. I recommend
Masalah dengan proses pengambilan
mencerminkan keengganannya that Rifkin use subgroups to gather
keputusan di Nutrorim terutama
untuk berkonflik. Semua pemimpin data, identify assumptions, and cre
berasal dari keengganan Rifkin untuk
menghadapi orang-orang seperti ate options. Each subgroup should
berkonflik. Dia percaya bahwa dia
Steve Ford dari waktu ke waktu. report regularly to the larger group,
menjaga proses tetap terbuka dan
Komitmen dan semangat layak which can then debate a given issue's
meminta masukan, tetapi dia tidak
didorong dalam bawahan langsung, pros and cons. These groups can be
menyadari bahwa pendekatannya
tetapi ketegasan dan keyakinan set up like teams of lawyers, with one
untuk membangun budaya yang
dapat memiliki sisi negatifnya. Agar critical exception: Those individu als
bersahabat memadamkan perbedaan
lebih nyaman berurusan dengan with the strongest opinions should
pendapat dan debat. Dia mencoba
orang yang memiliki kualitas ini, argue the case for the opposing side.
membangun budaya yang "bagus"
pasangan This kind of decision-making
dengan membuatnya homogen, dan
. Dalam pertemuan kelompok, dia structure can go a long way toward
itu menimbulkan masalah. Murmur
dapat berkata, misalnya, "Kami telah unearthing the opinions of all in
tidak terselesaikan, opini tidak
mendengar kasus yang kuat untuk Y. volved, including those who feel left
seimbang, manajer puncak merasa
Apakah ada orang lain yang memiliki out, and toward building the kind of
semakin frustrasi, dan keputusan
data atau pengalaman yang mungkinbalance Rifkin needs to develop in his
yang buruk adalah hal yang biasa.
menyarankan pendekatan lain?" company.
Oleh karena itu, pertanyaan
Rifkin juga harus memperhatikan I would stress to Rifkin that he has
terakhir– “Apa proses pengambilan
dengan cermat cara dia memilih two pri mary responsibilities: to
keputusan yang tepat untuk Nu
anggota sarung tangan subkomenya. guide the decision making process so
trorim?” - menimbulkan pertanyaan
Dalam keinginannya untuk that all the data, opinions,
lain: “Bagaimana proses
menghindari perselisihan, dia assumptions, and options are
pengambilan keputusan yang tepat
tampaknya mencari homogenitas. identified and fairly discussed, and
untuk Rifkin?”
Hubungan publik dan hukum, to make the final deci sions. It would
Akan membantu jika Rifkin dapat
misalnya, adalah semangat yang also help if he explained the
melihat konflik sebagai sumber
sama dengan perusahaan, dan reasoning behind his decisions to his
energi yang penting dan melihat
meninggalkan kepala R&D dari direct reports.
bahwa itu adalah tanggung

28 harvard business review

What's the Right Decision-Making Process for Nutrorim? >> HBR CASE COMMENTARY

N
utrorim needs a serious reality check. Nora Stern, as the outsider, is the voice
Rifkin can't allow his team members to create their own versions of reality. For exam
of reason when she notes that there is too much navel-gazing at the company. Too many people, including Rifkin,
are operat ing on hunches and gut reactions that could put the company at risk. Rifkin abdicates his
responsibility when he fails to sponsor a learning organization that builds knowledge as a competitive
advantage. He needs to show leadership and a willingness to make decisions.
The stock purchase is a perfect case in point. The CFO, Laurence Wiseman, may have his talents, but it seems he
pushed through the decision to purchase stock in Dipensit without exercising due diligence. Investing in a
company is like buying a house: One makes the purchase decision based on a combination of hard factors such
as price, condition, and school system, as well as soft factors such as general impres sions, conversations with
neighbors, and so on. It is inexcusable that Rifkin allowed share holders' money to be spent on a stake in
ple, Ford, the R&D head with vested inter ests and a difficult personality, prevents people from having candid
conversations when they are most needed – during times of crisis. Rifkin needs to buckle down and make it clear
to Ford and everyone else that they will be held accountable for their ac tions and their results and that no one
gets to steamroll others. Without this rule, the com pany can only react after the horse has left the stable.
To ensure better decision making, Rifkin should work hard to create a culture that re wards on the basis of unit
performance as well as individual contributions. He should spend more time developing leaders – I like to think
of them as mini-CEOs – who have a passion for results and understand how their actions affect the company.
Rifkin's job is to monitor his managers' progress, motivate them, and give them feedback. He should make sure
that results are openly celebrated and that when failure occurs, everyone learns
Paul Domorski (pdomorski@ avaya.com) is the vice presi dent of service operations at Avaya, a communications
network and service provider in Basking Ridge, New Jersey.

The payoff for a lot of hard work and seemingly endless preparation occurs when it's time
to make hard decisions.

Dipensit without having launched a thor ough investigation of the CEO's background when questions first arose.
Rifkin and his team should have delved into any rumors, probed any allegations, studied the business model,
and fully understood any contractual obligations.
The same fact-finding failure occurred with the ChargeUp fiasco, which should have been investigated
immediately. Rifkin should have dispatched a qualified team to Syd's Gyms to investigate the facts and interview
the people affected. Ford and his team should have reviewed the allegations in light of ear lier toxicity studies
and clinical trials to deter mine whether any of the alleged problems had ever occurred during testing. Indeed, a
thorough investigation might have prevented the crisis in the first place.
dari itu. Like members of a sports team, every one of these individuals is accountable for his or her own
assignment. Without that accountability, the team cannot win. In the end, Rifkin should play the role of a quarter
back and be the one calling all the plays. Getting this role right sometimes leads to tough discussions, but the
results can be outstanding.
Sometimes the answers to dilemmas will be obvious; other times, more analysis will be required. Either way, the
teams at Nutrorim must do a better job of getting at the heart of problems. The payoff for a lot of hard work and
seemingly endless preparation occurs when it's time to make hard decisions.

Reprint R0601A
To order, see page 135.

january 2006 29
DECISIO
N A BRIEF HISTORY OF

MAKING
Humans have perpetually sought new tools and insights
to help them make decisions. From entrails to artificial
intelligence, what a long, strange trip it's been.
S

BY LEIGH BUCHANAN AND ANDREW O'CONNELL N

RA

DECISION MAKING >> A BRIEF HISTORY

SOMETIME IN THE MIDST OF THE LAST CENTURY, Chester Barnard, a retired telephone
executive and author of The Functions of the Executive, imported the term
“decision making” from the lexicon of public administration into the busi ness
world. There it began to replace narrower descrip tors such as “resource
allocation” and “policy making.”
The introduction of that phrase changed how
managers thought about what they did and
spurred a new crispness of action and desire for
conclusiveness, argues William Starbuck, pro
fessor in residence at the University of Oregon's
Charles H. Lundquist College of Business.“Pol
icy making could go on and on endlessly, and
there are always resources to be allocated,” he
explains.“'Decision'implies the end of deliber
ation and the beginning of action.”
So Barnard–and such later theorists as James
March, Herbert Simon, and Henry Mintzberg–
laid the foundation for the study of managerial
decision making. But decision making within
cognitive processes have improved decision making in many situations.
Even so, the history of decision-making strat egies is not one of unalloyed progress toward perfect
rationalism. In fact, over the years we have steadily been coming to terms with con straints–both
contextual and psychological–on our ability to make optimal choices. Complex circumstances, limited
time, and inadequate mental computational power reduce decision makers to a state of “bounded
rationality,” ar gues Simon. While Simon suggests that people would make economically rational decisions
if only they could gather enough information, Daniel Kahneman and Amos Tversky identify factors that
cause people to decide against their economic interest even when they know better. Antonio Damasio
draws on work with brain damaged patients to demonstrate that in the ab sence of emotion it is
impossible to make any decisions at all. Erroneous framing, bounded awareness, excessive optimism: the
debunking of Descartes's rational man threatens to swamp
34 | Chances Are The dicey history
of risk
36 | The Meeting of Minds
The power and perils of group decision making
38 | Thinking
Machines
The real intelligence behind AI
40 | The Romance of the Gut
The appeal of leaders who just do it
organizations is only one ripple in a stream of thought flowing back to a time when man, fac ing
uncertainty, sought guidance from the stars. The questions of who makes decisions,and how, have shaped
the world's systems of govern ment, justice, and social order.“Life is the sum of all your choices,” Albert
Camus reminds us. History, by extrapolation, equals the accumu lated choices of all mankind.
The study of decision making, consequently, is a palimpsest of intellectual disciplines: math ematics,
sociology, psychology, economics, and political science, to name a few. Philosophers ponder what our
decisions say about ourselves and about our values; historians dissect the choices leaders make at critical
junctures. Re search into risk and organizational behavior springs from a more practical desire: to help
managers achieve better outcomes. And while a good decision does not guarantee a good out come, such
pragmatism has paid off. A growing sophistication with managing risk, a nuanced understanding of
human behavior, and ad vances in technology that support and mimic
our confidence in our choices, with only im proved technology acting as a kind of empiri cal breakwater.
Faced with the imperfectability of decision making, theorists have sought ways to achieve, if not optimal
outcomes, at least acceptable ones. Gerd Gigerenzer urges us to make a vir tue of our limited time and
knowledge by mas tering simple heuristics, an approach he calls “fast and frugal”reasoning. Amitai
Etzioni pro poses “humble decision making,”an assortment of nonheroic tactics that include
tentativeness, delay, and hedging. Some practitioners, mean while, have simply reverted to the old ways.
Last April, a Japanese television equipment manufacturer turned over its $20 million art collection to
Christie's when the auction house trounced archrival Sotheby's in a high-powered round of rock-paper-
scissors, a game that may date back as far as Ming Dynasty China.
In this special issue on decision making, our focus – as always – is on breaking new ground. What follows
is a glimpse of the bedrock that lies beneath that ground.

Leigh Buchanan (lbuchanan@hbsp.harvard.edu) is a senior editor and Andrew O'Connell

(ao'connell@hbsp.harvard.edu) is a manuscript editor at HBR.

january 2006 33
DECISION MAKING

Chances Are
RISK IS AN INESCAPABLE PART OF EVERY DECISION. For most of the everyday
choices people make, the risks are small. But on a corporate scale,
the implications (both upside and downside) can be enormous. Even
the tritely expressed (and rarely encountered) win-win situation
entails opportunity costs in the form of paths not taken.
To make good choices, has tried to multiply XXIII by VI. clues to what larger powers
companies must be able to The Hindu-Arabic numeral held in store for them. It
calculate and manage the system (which, radically, progresses quickly to a new
attendant risks. Today, myriad included zero) simplified interest in mathematics and
so phisticated tools can help calculations and enticed measure ment, spurred, in part,
them do so. But it was only a philosophers to investigate the by the growth of trade. During
few hundred years ago that the nature of numbers. The tale of the Renaissance, scientists and
risk management tool kit our progression from those mathematicians such as
consisted of faith, hope, and early fumblings with base 10 is Girolamo Cardano mused about
guess work. That's because risk masterfully told by Peter probability and concocted
is a numbers game, and before Bernstein in Against the Gods: puzzles around games of
the seventeenth century, The Remarkable Story of Risk. chance. In 1494, a peripatetic
humankind's understanding of Bernstein's account begins in Franciscan monk named Luca
numbers wasn't up to the task. the dark days when people Pacioli proposed “the problem
Most early numbering believed they had no control of points”– which asks how one
methods were unwieldy, as over events and so should divide the stakes in an
anyone knows who turned to priests and oracles for incomplete game. Some 150
years later, French
subject. Many dates are approximate.
A HISTORY OF CHOICE mathematicians Blaise Pascal and Pierre de
Fermat developed a way to determine the
We created this time line to remind readers that the
likelihood of each pos sible result of a simple
history of decision making is long, rich, and diverse. game (balla, which had fascinated Pacioli).
We recognize that it presents only a tiny sample of But it wasn't until the next century, when Swiss
the people, events, research, and thinking that have scholar Daniel Bernoulli
contributed to our current understanding of this

Prehistory generations of Prophets and seers of all their natural course. Male citizens in Athens, in Plato asserts that all
Chinese rely on the poetic kinds peer into the future. an early form of perceivable things are
For millennia, human wisdom and divination Sixth Century BC Confucius says decisions democratic self derived from eternal
decisions are guided by instructions compiled in should be informed by government, make archetypes and are better
interpretations of the I Ching. The Greeks Lao-tzu teaches the benevolence, ritual, decisions by voting. discovered through the
entrails, smoke, dreams, consult the Oracle of principle of “nonwillful reciprocity, and filial piety. Fourth Century BC soul than through the
and the like; hundreds of Delphi. action”: letting events take Fifth Century BC senses.
 E O

Aristotle takes an knowledge that values In an early jury-trial slices through the N
J

information gained decision, 500 Athenian

Y

empirical view of Gordian knot with his O

through the senses and citizens agree to send sword, demonstrating

G

deductive Socrates to his death. how difficult problems

U

reasoning. 333 BC can be solved with bold

399 BC strokes. N

Alexander the Great H

34 harvard business review

took up the study of random events, that the scientific basis for risk man agement took shape.
Bernoulli (who also introduced the far-reaching concept of human capi tal) focused not on events
themselves but on the human beings who desire or fear certain outcomes to a greater or lesser
degree. His intent, he wrote, was to create mathematical tools that would allow anyone to “estimate
his prospects from any risky undertaking in light of [his] specific financial cir cumstances.” In other
words, given the chance of a particular outcome, how much are you willing to bet?
In the nineteenth century, other scientific disciplines became fodder for the risk thinkers. Carl
Friedrich Gauss brought his geodesic and astro
nomical research to bear on the bell curve of normal distribution. The in satiably curious Francis
Galton came up with the concept of regression to the mean while studying generations of sweet peas.
(He later applied the principle to people, observing that few of the sons – and fewer of the grandsons
– of eminent men were themselves eminent.)
But it wasn't until after World War I that risk gained a beachhead in eco nomic analysis. In 1921,
Frank Knight distinguished between risk, when the probability of an outcome is possible to calculate
(or is knowable), and un certainty, when the probability of an outcome is not possible to determine
(or is unknowable) – an argument that rendered insurance attractive and
entrepreneurship, in Knight's words, “tragic.”Some two decades later, John von Neumann and Oskar
Morgen stern laid out the fundamentals of game theory, which deals in situations where people's
decisions are influ enced by the unknowable decisions of “live variables” (aka other people).
Today, of course, corporations try to know as much as is humanly and technologically possible,
deploying such modern techniques as deriva tives, scenario planning, business forecasting, and real
options. But at a time when chaos so often triumphs over control, even centuries' worth of
mathematical discoveries can do only so much. Life “is a trap for logicians,” wrote the novelist GK
Chesterton. “Its wildness lies in wait.”

49 BC

Julius Caesar makes the irreversible decision to cross the Rubicon, and a potent metaphor in decision making is born.
Ninth Century

The Hindu-Arabic number system, including zero, circulates throughout the Arab empire,
stimulating the growth of mathematics.
Eleventh Century

Omar Khayyám uses the Hindu-Arabic number system to create a

language of calculation, paving the way for the development of algebra.
Fourteenth Century

An English friar proposes what became known as “Occam's razor,” a rule of thumb for scientists and others trying to analyze data: The best theory is the
simplest one that accounts for all the
evidence.
Seventeenth Century

Stable keeper Thomas Hobson presents his

customers with an
eponymous “choice”: the horse nearest the door or none.
1602

Hamlet, facing arguably the most famous dilemma in Western literature, debates whether “to be, or not to be.”
january 2006 35
DECISION MAKING

The Meeting of Minds

IN THE FIFTH CENTURY BC, Athens became the first (albeit limited)
democracy. In the seventeenth century, the Quakers developed a
decision-making process that remains a paragon of effi ciency,
openness, and respect. Starting in 1945, the United Nations sought
enduring peace through the actions of free peoples working
together.
There is nobility in the notion Group Organiza “field theory”posited that
of people pooling their wisdom tion – The Solution of Popular actions are deter mined, in
and muzzling their egos to Govern ment. A breakthrough in part, by social context and that
make deci sions that are understand ing group even group members with very
acceptable–and fair–to all. dynamics occurred just after different perspectives will act
During the last century, psychol World War II, sparked – oddly to gether to achieve a common
ogists, sociologists, enough – by the US goal.
anthropologists, and even government's Over the next decades,
biologists (studying every thing knowledge about group
from mandrills to honeybees) dynamics and the care and
eagerly unlocked the secrets of Consensus is good, feeding of teams evolved
effec tive cooperation within rapidly. Victor Vroom and Philip
groups. Later, the popularity of
unless it is achieved Yetton es tablished the
high-performance teams, too easily, in which case it circumstances under which
coupled with new collabora tive becomes suspect. group decision making is ap
technologies that made it “virtu propriate. R. Meredith Belbin
ally” impossible for any man to defined the components
be an island, fostered the wartime campaign to promote required for success ful teams.
collective ideal. the consumption of organ Howard Raiffa explained how
The scientific study of groups meat. Enlisted to help, groups exploit “external help”
be gan, roughly, in 1890, as part psychologist Kurt Lewin dis in the form of mediators and
of the burgeoning field of social covered that people were more facili tators. And Peter Drucker
psychology. In 1918, Mary likely to change their eating suggested that the most
Parker Follett made a habits if they thrashed the important decision may not be
passionate case for the value of subject out with others than if made by the team itself but
con flict in achieving integrated they simply listened to lec rather by management about
solutions in The New State: tures about diet. His influential what kind of team to use.

1620 proposes that reason is gamblers' question Pascal's wager on the Daniel Bernoulli lays Carl Friedrich Gauss
superior to experience about the existence of God the foundation of risk studies the bell curve,
Francis Bacon as a way of gaining “problem of points,” shows that for a science by examining described earlier by
asserts the knowledge and Blaise Pascal and decision maker, the random events from Abraham de Moivre,
superiority of establishes the Pierre de Fermat consequences, rather the and develops a
inductive reasoning framework for the develop the concept of than the likelihood, of standpoint of how structure for
in scientific inquiry. scientific method. calculating probabilities being wrong can be much an individual understanding the
1641 1654 for chance events. paramount. desires or fears each occurrences of
1660 1738 possible outcome. random events.
René Descartes Prompted by a Nineteenth Century
 36 harvard business review
Meanwhile, research and events collaborated to expose collective deci sion making's dark
underbelly. Poor group decisions – of the sort made by boards, product development groups,
management teams–are often attrib uted to the failure to mix things up and question assumptions.
Consensus is good, unless it is achieved too eas ily, in which case it becomes suspect. Irving Janis
coined the term “group
think” in 1972 to describe “a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in
a cohesive in-group, when the members' striv ings for unanimity override their mo tivation to
realistically appraise al ternative courses of action.” In his memoir, A Thousand Days, former
Kennedy aide Arthur Schlesinger re proached himself for not objecting during the planning for the
Bay of
Pigs invasion: “I can only explain my failure to do more than raise a few timid questions by reporting
that one's impulse to blow the whistle on this nonsense was simply undone by the circumstances of
the discussion.”
It seems that decisions reached through group dynamics require, above all, a dynamic group. As Clar
ence Darrow neatly put it: “To think is to differ.”

1880

Oliver Wendell Holmes, in a series of lectures later published as The Common Law, puts forth the thesis that “the life of the law has not been logic; it has been
experience.” Judges, he argues, should base decisions not merely on statutes but on the good sense of reasonable
members of the
community.
1886

Francis Galton discovers that although values in a random process may stray from the average, in time they will trend toward it. His concept of regression to the
mean will influence stock and business analysis.
1900

Sigmund Freud's work on the unconscious suggests that people's actions and decisions are often influenced by causes hidden in the mind.
1907

Economist Irving Fisher introduces net present value as a decision making tool, proposing that expected cash flow be discounted at a rate that reflects an
investment's risk.
1921

Frank Knight distin guishes between risk, in which an outcome's probability can be known (and consequently insured against), and uncertainty, in which an
outcome's
probability is
unknowable.
1938

Chester Barnard
separates personal from organizational decision making to explain why some employees act in the firm's interest rather than in their own.

january 2006 37
DECISION MAKING

Thinking Machines
COMPUTER PROFESSIONALS EULOGIZE XEROX PARC OF THE 1970S as a technological
 Eden where some of today's indispensable tools sprouted. But
comparable vitality and progress were evident two decades earlier
at the Carnegie Institute of Technology in Pittsburgh. There, a group
of distin guished researchers laid the conceptual – and in some
cases the programming – foundation for computer-supported
decision making.
Future Nobel laureate Herbert computer very early experiment with the
Simon, Allen Newell, Harold models of human cognition – technology, man agers used
Guetz kow, Richard M. Cyert, the em bryo of artificial computers to coordinate
and James March were among intelligence. AI was intended production planning for
the CIT scholars who shared a both to help re searchers laundry equipment, Daniel
fascination with orga nizational understand how the brain Power, editor of the Web site
behavior and the work ings of makes decisions and to DSSResources.com, re lates.
the human brain. The philos augment the Over the next decades, manag
opher's stone that alchemized ers in many industries applied
their ideas was electronic the technology to decisions
computing. By the mid-1950s, In the 1990s, technology about invest ments, pricing,
transistors had been around advertising, and logis tics,
aided decision making
less than a decade, and IBM among other functions.
would not launch its found a new customer: But while technology was
groundbreaking 360 mainframe customers themselves. improv ing operational
until 1965. But al ready decisions, it was still largely a
scientists were envisioning how cart horse for hauling rather
the new tools might improve decision-making process for than a stallion for riding into
human decision making. The real peo ple in real battle. Then in 1979, John
collaborations of these and organizations. Decision support Rockart published the HBR
other Carnegie scientists, systems, which began ap article “Chief Executives
together with research by pearing in large companies Define Their Own Data Needs,”
Marvin Minsky at the toward the end of the 1960s, pro posing that systems used
Massachusetts Institute of served the latter goal, by corpo rate leaders ought to
Technology and John McCarthy specifically targeting the practi give them data about the key
of Stanford, produced early cal needs of managers. In a jobs the company must

1944 decision Rejecting the rationality”– they makers use its computer-based
makers are classical notion that make do with good- analyses to form decision support tools.
In their book on game rational and decision enough decisions. policy on education, 1951
theory, John von consistent. makers behave with 1948 poverty, crime, the
Neumann and Oskar 1946 perfect rationality, environment, and Kenneth Arrow
Morgenstern describe a Herbert Simon argues Project RAND, its national security. introduces what
mathematical basis for The Alabe Crafts that name a contraction of 1950s becomes known as the
economic Company of Cincinnati because of the costs of “research and Impossibility Theorem,
decision making; markets the Magic 8 acquiring information, development,” Research conducted at which holds that there
like most theorists Ball. executives make separates from the Carnegie Institute can be no set of rules for
before them, they 1947 decisions with only Douglas Aircraft and of Technology and MIT social decision making
take the view that “bounded becomes a nonprofit will lead to the that fulfills all the
think tank. Decision development of early requirements of society.
 38 harvard business review
do well to succeed. That article tion tools to assess vendors before making a
helped launch “executive vulnerabilities and purchase, and 87% used the
information sys tems,” a breed opportunities. Web to size up the merits of
of technology specifi cally In the 1990s, technology- online retailers, catalog mer
geared toward improving strate aided de cision making found a chants, and traditional
gic decision making at the top. new customer: customers retailers.
In the late 1980s, a Gartner themselves. The Internet, which Unlike executives making
Group consult ant coined the companies hoped would give strate gic decisions, consumers
term “business intelli gence” to them more power to sell, don't have to factor what
describe systems that help instead gave consumers more Herbert Simon called “zillions of
decision makers throughout power to choose from whom to calculations” into their choices.
the orga nization understand buy. In February 2005, the Still, their newfound ability to
the state of their company's shopping search service make the best possible buying
world. At the same time, a BizRate reports, 59% of online de cisions may amount to
growing concern with risk led shoppers vis ited aggregator technology's most significant
more companies to adopt sites to compare prices and impact to date on corporate
complex simula features from multiple success – or failure.

1952 Edmund Learned, circumstances Corporations use IBM's of the brain's two action.
C. Roland Christensen, complex. System/360 computers hemispheres. 1968
Harry Markowitz Kenneth Andrews, and 1961 to start implementing 1966
demonstrates others develop the management Howard Raiffa's
mathematically how to SWOT (strengths, Joseph Heller's term information systems. The phrase “nuclear Decision Analysis
choose diversified weaknesses, “catch-22” becomes option” is coined with explains many
stock portfolios so that opportunities, threats) popular shorthand for Roger Wolcott respect to developing fundamental decision
the returns are model of analysis, circular, bureaucratic Sperry begins atomic weapons and making techniques,
consistent. useful for making illogic that thwarts publishing is eventually used to including decision trees
1960s decisions when time is good decision making. research on the designate a decision and the expected value
short and 1965 functional specialization to take the most of sample (as opposed
drastic course of to perfect) information.

january 2006 39
DECISION MAKING

The Romance of the Gut

“GUT,” ACCORDING TO THE FIRST DEFINITION IN MERRIAM-WEBSTER'S LATEST EDITION,
means “bowels.”But when Jack Welch describes his “straight from
the gut” leadership style, he's not talking about the alimentary
canal. Rather, Welch treats the word as a conflation of two slang
terms: “gut” (meaning emotional response) and “guts” (meaning
fortitude, nerve).
 That semantic shift–from
human's stomach to lion's
heart–helps explain the current
fascination with gut de cision
making. From our admiration
for entrepreneurs and
firefighters, to the popularity of
books by Malcolm Gladwell and
Gary Klein, to the out comes of
the last two US presidential
elections, instinct appears
ascendant. Pragmatists act on
evidence. Heroes act on guts. As
Alden Hayashi writes in “When
to Trust Your Gut” (HBR
February 2001): “Intuition is
one of the X factors separating
the men from the boys.”
We don't admire gut decision
mak ers for the quality of their
decisions so much as for their
courage in making them. Gut
decisions testify to the con
fidence of the decision maker,
an in valuable trait in a leader.
Gut deci sions are made in
moments of crisis
when there is no time to weigh
argu ments and calculate the
probability of every outcome.
They are made in situations
where there is no prece dent
and consequently little evi
dence. Sometimes they are
made in
A gut is a personal,
nontransferable attribute,
which increases the value
of a good one.
defiance of the evidence, as
when Howard Schultz bucked
conventional wisdom about
Americans' thirst for a $3 cup of
coffee and Robert Lutz let his
emotions guide Chrysler's $80
mil lion investment in
$50,000 muscle
car. Financier George Soros
claims that back pains have
alerted him to discontinuities
in the stock market that have
made him fortunes.Such de
cisions are the stuff of business
legend.
Decision makers have good
rea sons to prefer instinct. In a
survey of executives that
Jagdish Parikh con ducted
when he was a student at Har
vard Business School,
respondents said they used
their intuitive skills as much as
they used their analytical
abilities, but they credited 80%
of their successes to instinct.
Henry Mintzberg explains that
strategic thinking cries out for
creativity and synthesis and
thus is better suited to intuition
than to analysis. And a gut is a
personal, nontransferable
a attribute, which increases the
value of a good one. Readers
can parse every word that
Welch and Lutz and Rudolph

1970 over the best result. 1973 of decision makers and problems. John Rockart explores
positions decision 1979 the specific data needs
John DC Little Michael Cohen, James Fischer Black and making within the of chief executives,
develops the March, and Johan Myron Scholes (in context of managerial Amos Tversky and leading to the
underlying theory and Olsen publish “A one paper) and work. Daniel Kahneman development of
advances the Garbage Can Model of Robert Merton (in publish their Prospect executive information
capability Organizational another) show how to Theory, which systems.
of decision- Choice,” which advises accurately value stock Victor Vroom and demonstrates that the 1980s
support systems. organizations to options, beginning a Philip Yetton develop rational model of
1972 search their revolution in risk the Vroom-Yetton economics fails to “Nobody ever got fired
informational trash management. model, which explains describe how people for buying IBM” comes
Irving Janis coins the bins for solutions how different arrive at decisions to stand for decisions
term “groupthink” for thrown out earlier for Henry Mintzberg leadership styles can when facing the whose chief rationale is
flawed decision making lack of a problem. describes several kinds be harnessed to solve uncertainties of real safety.
that values consensus different types of life.

40 harvard business review

Giuliani write. But they cannot repli cate the experiences, thought pat terns, and personality traits
that in form those leaders'distinctive choices.
Although few dismiss outright the power of instinct, there are caveats aplenty. Behavioral
economists such as Daniel Kahneman, Robert Shiller, and Richard Thaler have described the
thousand natural mistakes our brains are heir to. And business exam ples are at least as persuasive
as be havioral studies. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail), and Soros (Russian
securities) are among
the many good businesspeople who have made bad guesses, as Eric Bona beau points out in his
article “Don't Trust Your Gut” (HBR May 2003).
Of course the gut/brain dichotomy is largely false. Few decision makers ignore good information
when they can get it. And most accept that there will be times they can't get it and so will have to rely
on instinct. Fortu nately, the intellect informs both in tuition and analysis, and research shows that
people's instincts are often quite good. Guts may even be train able, suggest John Hammond, Ralph
Keeney, Howard Raiffa, and Max Ba zerman, among others.
In The Fifth Discipline, Peter Senge elegantly sums up the holistic ap proach: “People with high levels
of personal mastery…cannot afford to choose between reason and intuition, or head and heart, any
more than they would choose to walk on one leg or see with one eye.”A blink, after all, is easier when
you use both eyes. And so is a long, penetrating stare.

Reprint R0601B
To order, see page 135.

1984

W. Carl Kester raises corporate awareness of real options by suggesting that managers think of investment opportunities as options on the
company's future growth.

Daniel Isenberg explains that executives often combine rigorous planning with intuition when faced with a high degree of uncertainty.
1989

Howard Dresner
introduces the term “business intelligence” to describe a set of methods that support sophisticated analytical decision making aimed at improving business
performance.
1992

Max Bazerman and

Margaret Neale connect behavioral decision
research to negotiations in Negotiating Rationally.
1995

Anthony Greenwald develops the Implicit Association Test, meant to reveal unconscious attitudes or beliefs that can influence judgment.
1996

Web users start making buying decisions based on the buying decisions of people like themselves.
2005

In Blink, Malcolm Gladwell explores the notion that our instantaneous decisions are sometimes better than those based on lengthy, rational analysis.

january 2006 41
Harvard Business Review Notice of Use Restrictions, May 2009

Harvard Business Review and Harvard Business Publishing Newsletter content on EBSCOhost is licensed for the
private individual use of authorized EBSCOhost users. It is not intended for use as assigned course material in
academic institutions nor as corporate learning or training materials in businesses. Academic licensees may not use
this content in electronic reserves, electronic course packs, persistent linking from syllabi or by any other means of
incorporating the content into course resources. Business licensees may not host this content on learning management
systems or use persistent linking or other means to incorporate the content into learning management systems.
Harvard Business Publishing will be pleased to grant permission to make this content available through such means.
For rates and permission, contact permissions@harvardbusiness.org.