Nama : Muhammad YazidDzulfaqor

Npm : 24071117043

Kelas : PR’A’

Tugas Manajemen Krisis!

1. ANALISA MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN

"MANAJEMEN KRISIS PADA PERUSAHAAN SARI ROTI"

1. Profil Perusahaan

Sari Roti merupakan sebuah merek roti ternama di Indonesia yang diproduksi oleh
PT. Nippon Indosari Corpindo. Merek roti ini pertama kali ditampilkan pada tahun
1995. Saat ini PT. Nippon Indosari Corpindo telah memproduksi berbagai macam
produk roti tawar dan roti manis dengan merek dagang Sari Roti dan Boti, serta
memproduksi chiffon cake dengan merek dagang Sari Cake. Sari Roti memiliki visi
yaitu senantiasa tumbuh dan mempertahankan posisi sebagai perusahaan roti
terbesar di Indonesia melalui penetrasi pasar yang lebih luas dan dalam dengan
menggunakan jaringan distribusi yang luas untuk menjangkau Konsumen di
seluruh Indonesia. Dengan misinya adalah memproduksi dan mendistribusikan
beragam produk yang halal, berkualitas tinggi, higienis dan terjangkau bagi
seluruh Konsumen Indonesia.

PT. Nippon Indosari Corpindo memiliki 8 pabrik yang tersebar di daerah Bekasi
(Jawa Barat), Pasuruan (Jawa Timur), Semarang (Jawa Tengah), Medan (Sumatera
Utara), Palembang (Sumatera Selatan), Makassar (Sulawesi Selatan) yang juga
memproduksi Sari Roti. Selain itu, Sari Roti juga memiliki berbagai penghargaan
diantaranya Top Brand Award 2009,2010 , Top Brands for Kids Award 2009,2010 ,
Marketing Award 2010, Rekor Bisnis Indonesia 2011.
2. Artikel Dan Berita Kasus Perusahaan

Krisis manajemen yang terjadi pada Sari Roti terjadi pada saat adanya aksi 212
(2016), yaitu gerobak yang tertempel logo Sari Roti itu juga terdapat kertas yang
ditempelkan bertuliskan "Gratis untuk Mujahid". Banyak netizen yang kagum
dengan aksi pedagang tersebut. Namun sehari setelah Aksi 212, pihak Sari Roti
langsung mengeluarkan pernyataan melalui laman web Sari Roti. Dalam
pernyataan tersebut disebutkan bahwa aksi bagi-bagi roti gratis tersebut
dilakukan tanpa sepengetahuan manajemen perusahaan. Pernyataan pihak Sari
Roti inipun kembali viral. Banyak yang menyayangkan sikap Sari Roti tersebut.

Setelah Sari Roti tiba-tiba mengeluarkan klarifikasi yang dalam poin-poinnya

ditangkap kesan bahwa Aksi 212 adalah hal negatif, maka dalam hitungan jam
klarifikasi tersebut menjadi sasaran cemooh netizen dimedia sosial yaitu tagar
#BoikotSariRoti. Dengan tagar tersebut, terjadi penumpukan stok Sari Roti yang
dijajakan door to door dengan gerobak sepeda serta di etalase minimarket.
Banyak netizen melaporkan hal yang sama disertai foto-foto berupa stok Sari Roti
rak minimarket. Bahkan ada jaringan minimarket lokal yang memasang
pengumuman tidak menjual produk Sari Roti. Saluran distribusi eceran ditutup.
Hal tersebut membuat Sari Roti masuk ke gerbang krisis brand saat itu.

2. Analisa Manajemen Krisis :

a. Analisa Kategori Krisis Berdasarkan Waktu

Claudia Rienhardt (1987) mengkategorikan krisis berdasarkan waktu yaitu :

1. Krisis bersifat segera (immediate crises)

Kategori krisis yang paling ditakuti karena terjadi begitu tiba-tiba, tidak terduga
dan tidak diharapkan. Krisis ini membutuhkan konsensus terlebih dahulu pada
level manjemen puncak untuk mempersiapkan rencana umum (general plan)
mengenai bagaiman bereaksi jika terjadi krisis yang bersifat segera agar tidak
menimbulkan kebingungan, konflik dan penundaan dalam menangani krisis yang
muncul.
2. Krisis baru muncul (emerging cries)

Kategori krisis yang masih memungkinkan praktisi humas (PR) untuk melakukan
penelitian dan perencanaan terlebih dahulu, namun krisis dapat meledak jika
terlalu lama ditangani.

3. Krisis bertahan (sustained cries)

Kategori krisis yang akan tetap muncul selama berbulan-bulan bahkan bertahun-
tahun walaupun telah dilakukan upaya terbaik oleh pihak manajemen perusahaan
atau organisasi untuk mengatasinya.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti termasuk kedalam kategori krisis
yang bersifat segera, karena kasus tersebut tiba-tiba, tidak terduga dan tidak
diharapkan. Boikot akan Sari Roti di media sosial seperti populernya tagar
#BoikotSariRoti sebagai bentuk tanggapan atau kekecewaan netizen tersebut
terjadi secara tiba-tiba dan tak terduga. Tak terduga oleh Sari Roti karena
klarifikasi Sari Roti tersebut dengan harapan memperbaiki citra yang malah
berbalik. Karena hal tersebutlah produk-produk Sari Roti menjadi kurang diminati
saat itu sehingga menimbulkan krisis manajemen saat itu pula secara tiba-tiba.

b. Level Perkembangan Krisis

Menurut pendapat Steven Fink (1986) dapat dikategorikan kedalam empat level
perkembangan, yakni:

1. Masa Prekrisis (Predromal Crisis Stage)

Suatu krisis yang besar biasanya telah didahului oleh suatu pertanda bahwa bakal
ada krisis yang terjadi. Masa terjadinya atau munculnya pertanda ini disebut masa
pre-krisis.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti ini, tidak terjadi masa prekrisis
(predomal) karena krisis tersebut terjadi secara tiba-tiba dan tanpa tanda-tanda.

2. Masa Krisis Akut (Acute Crisis Stage)

Bila pre-krisis tidak dideteksi dan tidak diambil tindakan yang sesuai maka masa
yang paling ditakuti akan terjadi. Masa krisis akut ini jika dibandingkan dengan
masa krisis kronis jauh lebih singkat. Tetapi masa akut adalah masa yang paling
menegangkan dan paling melelahkan anggota tim yang menangani krisis.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti ini, masa kritis akut terjadi setelah
Sari Roti mengelurarkan pernyataan. Yaitu mulai dengan kemarahan atau ketidak
terimaan sebagian masyarakat yang diungkapkan melalui media sosial, yaitu
dengan populernya tagar #BoikotSariRoti. Hal tersebut yang merembet pada
penjualan Sari Roti yaitu kurang lakunya Sari Roti seketika itu.

3. Masa Krisis Kronis (Chronic Crisis Stage).

Masa ini adalah masa pembersihan akibat dari krisis akut. Masa ini adalah masa
‘recovery’, masa mengintrospeksi kenapa krisis sampai terjadi. Masa ini bagi
mereka yang gagal total menangani krisis adalah masa kegoncangan manajemen
atau masa kebangkrutan perusahaan. Bagi mereka yang bisa menangani krisis
dengan baik ini adalah masa yang menenangkan.Masa kronis berlangsung
panjang, tergantung pada jenis krisis. Masa kronis adalah masa pengembalian
kepercayaan publik terhadap perusahaan.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti, masa kritis kronis dilalui Sari Roti
dengan melakukan rebranding , yaitu dengan merubah kemasan produk. Masa ini
dilakukan saat pers mulai letih untuk memberitakan kasus tersebut. dan langkah
yang dipihak Sari Roti yaitu dengan bungkam dan tidak melakukan klarifikasi lagi,
namun mereka me rebranding produk mereka.

4. Masa Resolusi Krisis (Crisis Resolution Stage).

Masa ini adalah masa perusahaan sehat kembali seperti keadaan sediakala. Pada
fase ini perusahaan akan semakin sadar bahwa krisis dapat terjadi sewaktu-waktu
dan lebih mempersiapkan diri untuk menghadapinya.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti, masa resolusi krisis nya adalah
Sari Roti mengadakan kegiatan sosial seperti penyuluhan gizi anak sekolah
tentang sarapan sehat di berbagai kota dan pengobatan gratis dengan harapan
mengembalikan kepercayaan masyarakat dan menabungnya guna menghadapi
manajemen krisis yang akan terjadi mendatang
 2. “Analisis Krisis Dengan Media Kasus PT PLN”

1. Profil Perusahaan

- Visi

Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan
terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani.

- Misi

Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada
kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.

Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan

masyarakat.

Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.

Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

Moto

Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik

- Maksud dan Tujuan Perseroan

Untuk menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan
umum dalam jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan
melaksanakan penugasan Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka
menunjang pembangunan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan
Terbatas.
Berawal di akhir abad 19, bidang pabrik gula dan pabrik ketenagalistrikan di
Indonesia mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang
bergerak di bidang pabrik gula dan pebrik teh mendirikan pembangkit tenaga lisrik
untuk keperluan sendiri
Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan perusahaan-perusahaan
Belanda tersebut oleh Jepang, setelah Belanda menyerah kepada pasukan tentara
Jepang di awal Perang Dunia II
Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II pada Agustus
1945, saat Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini dimanfaatkan oleh
para pemuda dan buruh listrik melalui delagasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas
yang bersama-sama dengan Pemimpin KNI Pusat berinisiatif menghadap Presiden
Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-perusahaan tersebut kepada
Pemerintah Republik Indonesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno
membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan
Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW.
Pada tanggal 1 januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN
(Bada Pemimpin Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidang listrik,
gas dan kokas yang dibubarkan pada tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama,
2 (dua) perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai
pengelola tenaga listrik milik negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai
pengelola gas diresmikan.
Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status Perusahaan
Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan
sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas
menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum. Seiring dengan kebijakan
Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sektor swasta untuk bergerak
dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994 status PLN beralih
Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga sebagai
PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang.

2. Artikel Dan Berita Kasus Perusahaan

Dalam kasus PLN, terlihat bahwa respons komunikasi krisis yang dilakukan belum
mencerminkan skema komunikasi krisis yang efektif. Publik justru dibombardir
viralnya informasi "liar tapi benar" menyangkut dampak black out operasional PLN
yang menyebabkan putusnya aliran listrik di seantero Jakarta Raya, sebagian
Jabar, Banten, bahkan hingga Bali.

Peran media sosial memang luar biasa massif dan punya daya jangkau luar biasa
secara cepat sehingga terkesan respons PLN tidak ada gaungnya sama sekali di
mata publik. Dalam situasi inilah, pihak PLN terlihat kurang merespons dan
memahami dinamika media sosial yang menjadi mainstream alur komunikasi
publik masyarakat Indonesia sekarang ini.

3. Analisis Manajemen Krisis

Ada tiga opsi kemungkinan dari dampak krisis yang menyebabkan pihak
perusahaan gamang melaksanakan tindakan atau respons komunikasi yang efektif
dan tepat.
Pertama, perusahaan berpotensi mengalami masalah besar, potensi bangkrut
atau keluar dari bisnisnya, serta pimpinannya berpotensi menghadapi tuntutan
kejahatan pidana.

Kedua, perusahaan akan tetap eksis, tetapi mungkin berpotensi kehilangan citra
dan respek dari publik atau pelanggannya serta tidak berimplikasi signifikan pada
kondisi finansialnya. Ketiga, perusahaan akan menghadapi kondisi tekanan yang
luar biasa kencang untuk mendapatkan dukungan opini public, perombakan top
manajemen, dan proses recovery kembali menuju posisi awal sebagai good
company.Sementara beberapa tipe perusahaan yang lain mengalami krisis akan
kehilangan reputasi dan potensi kerugian yang cukup besar dengan catatan tidak
akan mengalami kebangkrutan atau terlempar dari industrinya.

PLN dalam posisi sebagai perusahaan pemerintah (BUMN) berada dalam opsi
ketiga, di mana resiko yang terjadi mungkin adalah perombakan direksi guna
rehabilitasi operasional PLN ke depannya (the captain must go down but not the
ship).

Dalam kondisi normal, perusahaan akan berupaya segala cara untuk mendapatkan
atensi media bahkan diperlukan sejumlah budget besar untuk membangun
positive appeals di mata publik melalui media (paid publicity). Namun dalam
kondisi krisis, sebaliknya semua media akan mengejar staf PR atau pimpinan
perusahaan untuk mencari sumber berita dan isi berita yang tepat terkait dengan
kondisi krisis yang dialami oleh perusahaan.Benar apa yang sering didengungkan
bahwa bad news sells. Dalam kondisi seperti inilah, kesiapan perusahaan
menghadapi tekanan media diuji sekaligus kemampuan melakukan tindakan
strategi komunikasi yang efektif dan tepat di saat krisis.

Dampak viralnya informasi via media dan media sosial umumnya melewati empat
tahapan. Pengelola komunikasi atau pimpinan perusahaan yang in charge sebagai
komunikator perusahaan perlu menyiapkan informasi yang benar beserta
penjelasan secukupnya untuk masing-masing tahapan yang akan dilaluinya.

Tahap pertama, adalah breaking news. Ini adalah kondisi atau kejadian yang
punya dampak dramatis atau mengejutkan bagi publik melalui media. Bagi siapa
saja yang tinggal di Jakarta, tentu sudah muncul kepercayaaan bahwa listrik PLN
tidak akan padam mendadak dalam kondisi yang unpredictable. Kalau kondisi ini
terjadi, akan berimplikasi multiplier di berbagai sektor.

Ada banyak sektor yang akan menghadapi masalah bila listrik padam, misal
aktivitas bisnis/perkantoran, transportasi, komunikasi, lalu-lintas, kenyamanan
lingkungan, dan lain sebagainya. Tetapi faktanya itu telah terjadi di Jakarta pada
tanggal 4 Agustus 2019 dan juga terjadi di berbagai daerah lainnya. Dalam
tahapan ini, informasi detail biasanya belum tersedia sehingga lalu lintas
misinformasi yang di-broadcast via media sosial yang tersebar meluas sebenarnya
bukan informasi yang sahih. Dalam kondisi seperti ini, semestinya orang nomor 1
di PLN tampil dengan elegan dan percaya diri untuk menyatakan secarta faktual
bahwa telah terjadi blackout operasional PLN dan sudah menyiapkan crisis
response team untuk segera mencari tahu sumber masalah krisis serta akan
menyampaikan kepada publik hasil temuan awal maksimal 1 jam berikutnya
dengan hasil informasi faktual plus scenario plan yang terukur.

Tim respons krisis ini bekerja dengan fokus internal dan eksternal. Internal terkait
dengan pencarian sumber masalah utama, sedangkan eksternal terkait dengan
respons cepat terhadap pihak-pihak yang terkena dampak masalah, misal
penyediaan bantuan bus-bus untuk penumpang KRL yang terjebak di stasiun
kereta, penyediaan snack gratis bagi pihak terdampak, kunjungan ke masjid atau
tempat ibadah yang menjadi tempat kumpul warga yang terkena dampak
pemadaman PLN, dll. Semakin cepat tahapan pertama dilalui serta eksposure
respons perusahaan terlihat oleh publik, tentu semakin baik respons dari publik.

Tahapan kedua dimulai pada saat data detail terukur sudah didapatkan oleh crisis
response team. Pada tahapan inilah perlu disampaikan sumber masalah utama
yang menjadi penyebab masalah serta mitigation plan yang akan dilakukan. Perlu
disampaikan juga sistem backup yang sudah disiapkan, apakah berjalan dengan
baik atau ternyata tidak dapat berjalan. Prinsipnya semakin deskriptif kondisi
krisis terurai, semakin positif respons publik terhadap pihak perusahaan.

Tahapan ketiga melibatkan analisis krisis dan pasca-krisis. Proses analisis ini akan
lebih bernilai, bilamana melibatkan pakar-pakar ahli nasional di bidang perlistrikan
serta lembaga nasional yang punya basis keilmuan dan teknologi yang relevan
(pusat studi, LIPI, dll). Bagaimana respons perusahaan terhadap pihak-pihak yang
menjadi korban, apa yang sedang dan akan dikerjakan. Intinya bicara tentang how
dan why. Tahapan ini terkait dengan visi perusahaan untuk memberikan
kenyamanan kepada pihak terkait dan pihak terkait merasa diperhatikan serta
menjadi fokus dari semua langkah recovery operasional perusahaan. Tahapan
keempat adalah evaluasi dan otokritik secara konstruktif dan objektif terhadap
munculnya insiden krisis. Apakah ditemukan gejala-gejala awal terhadap
munculnya krisis, kesiagaan terhadap krisis, serta bagaimana pola respons cepat
dan strategis dalam menghadapi krisis sebagai bahan masukan ke depannya. Ini
menggambarkan karakter perusahaan sebagai learning organization. Tujuan
utama komunikasi dalam krisis adalah menjaga kepercayaan publik terhadap
perusahaan melalui saluran media maupun media sosial. Oleh karena itu,
perusahaan perlu memasok dan merespons kebutuhan informasi secara tepat dan
cepat kepada media dalam framing positif. Jangan sampai justru media mengolah
informasi secara liar sehingga menimbulkan framing negatif terhadap perusahaan.
Perusahaan membutuhkan media secara mutual dan perlu memperkuat kerja
sama positif dengan pihak media. Dalam kondisi krisis, ada tiga kondisi yang
terkait dengan kebutuhan informasi dari pihak media. Pertama, perusahaan
mengetahui dan semua kebutuhan informasi tersedia. Kedua, perusahaan tidak
mengetahui semuanya pada saat sekarang, tetapi akan segera menemukan dan
menyampaikan kepada media.

Ketiga, perusahaan tidak punya ide atau informasi sama sekali, tetapi akan
menemukan dan menyampaikan kepada media. Tugas perusahaan adalah
menyampaikan latar belakang informasi, statistik, foto, dan juru bicara yang
memadai kepada media.
Salah satu figur penting dalam kondisi krisis adalah juru bicara perusahaan. Dalam
kondisi krisis, perusahaan perlu menetapkan seorang juru bicara utama. Juru
bicara yang tunggal ini akan mengurangi potensi munculnya pernyataan yang
beragam dan bertentangan, mencerminkan kesatuan visi perusahaan, serta
menjaga konsistensi dan kontinuitas proses komunikasi dengan publik via media.
Berbicara dengan seorang juru bicara jauh lebih efektif dalam kondisi krisis.
Sebaiknya pimpinan tertinggi (CEO/dirut) yang bertindak sebagai juru bicara, atau
ditunjuk salah satu pimpinan manajemen sebagai juru bicara di mana selalu
didampingi oleh pimpinan tertinggi ketika menyampaikan informasi kepada publik
melalui media. Kenapa demikian, karena pada prinsipnya melekat pada figur
pimpinan tertinggi sebagai representasi dari perusahaan, sebagai figur yang dapat
dan mampu membuat keputusan dan berbicara sepenuhnya atas nama
perusahaan. Kondisi ini tentunya sangat diapresiasi oleh publik.

Kebenaran merupakan hal yang sangat esensial dalam kondisi krisis. Dalam
kondisi krisis, tidak ada lagi ruang longgar bagi publik untuk mengetahui
kebenaran maupun objektivitas informasi yang disampaikan oleh pihak
perusahaan. Oleha karena itu, menjadi mandatory bagi perusahaan untuk
menyampaikan objektivitas tentang kondisi aktual sebelum atau pada saat
munculnya krisis dalam framing positif, peduli dengan kepentingan publik, empati,
dan diliputi nuansa apologi.

Perlu dihindarkan orientasi membangun asumsi-asumsi yang condong

menguntungkan kepentingan atau posisi perusahaan dengan mengorbankan
kepentingan publik atau pelanggan. Hal ini tentunya justru akan membangkitkan
rasa kekecewaan publik secara massif dan terstruktur sehingga muncul semacam
ide-ide class action atau gugatan konsumen kepada PLN atau potensi tuntutan
hukum oleh pihak Polri yang tentunya kontraproduktif bagi perusahaan. Kalau
perusahaan sudah menerapkan sistem backup yang dianggap kuat atau sistem
disaster mitigation plan, perlu juga diungkap kenapa sistem-sistem tersebut tidak
cukup mampu mencegah munculnya krisis. Objektivitas faktual terhadap
munculnya krisis serta background information yang aktual-objektif dan
pendekatan komunikasi yang humanis dalam kondisi krisis sangatlah penting
dalam kondisi krisis.

3. “Analisis Strategi Super Indo Hadapi Krisis Covid-19 dan Ramadhan”

1. Profil Perusahaan

Super Indo adalah supermarket di Indonesia. Bisnis ini sudah berkembang sejak
tahun 1997. Hingga 22 Desember tahun 2019, Super Indo sudah memiliki 176
termasuk 7 gerai waralaba yaitu Super Indo Express. Gerai Super Indo tersebar di
kota-kota besar di Pulau Jawa dan Sumatera bagian selatan. Setiap gerai
umumnya menjual berbagai produk makanan, minuman dan barang kebutuhan
hidup lainnya.

Sejak tahun 1997, Super Indo tumbuh dan berkembang bersama masyarakat
Indonesia melalui kemitraan antara Salim Group, Indonesia dan Ahold Delhaize,
Belanda. Kini Super Indo telah memiliki 186 gerai yang tersebar di 40 kota di Pulau
Jawa dan bagian selatan Sumatera. Didukung lebih dari 8.500 karyawan terlatih,
Super Indo menyediakan beragam produk kebutuhan sehari-hari dengan kualitas
yang dapat diandalkan, lengkap, harga hemat, dan lokasi toko yang mudah
dijangkau.*

Kesegaran dan kualitas produk selalu dijaga melalui pilihan sumber yang baik dan
penanganan dengan standar prosedur operasional yang selalu dipantau. Hal ini
menjadikan Super Indo sebagai pilihan tempat berbelanja yang selalu "Lebih
Segar", "Lebih Hemat" dan "Lebih Dekat". Dalam menyediakan produk-produk
segar dari sumber yang baik, Super Indo memiliki standar prosedur operasional di
semua lini kerja yang terjaga. Sebagai pendukung produk-produk lokal, Super Indo
memiliki komitmen untuk memajukan perekonomian lokal dengan bermitra
bersama petani lokal, dan memberdayakan UMKM yang menjadi pemasok bagi
gerai-gerai Super Indo.

Dengan terus tumbuh dan memperluas jaringan, Super Indo selalu membuka
kesempatan kerja bagi masyarakat lokal. Super Indo selalu mengedepankan
lingkungan kerja yang sehat dan inklusif yang dapat menginspirasi masyarakat
luas untuk mengembangkan potensi karier bersama Super Indo. Super Indo yakin
bahwa pelayanan kami bukan hanya memberikan pelayanan yang terbaik dan
produk-produk yang berkualitas. Namun juga membangun perubahan positif
untuk komunitas masyarakat kami dan menjadi tetangga yang lebih baik. Hal ini
tercermin dalam rangkaian kegiatan berkelanjutan kami, mulai dari
mempromosikan gaya hidup sehat, kegiatan amal, dan manajemen bebas
sampah.

2. Artikel Dan Berita Kasus Perusahaan

Pandemi Covid-19 yang berujung pada krisis telah mendorong perusahaan untuk
mengubah strategi. Lantaran, tak hanya daya beli konsumen yang menurun,
namun pola perilaku mereka pun ikut berubah akibat pandemi.

Johan Boeijenga, Chief Executive Officer Super Indo, “Pandemi Covid-19 masih
terus berdampak pada keluarga dan komunitas di seluruh dunia, tak terkecuali
Indonesia. Covid-19 menjadi peristiwa yang sangat disayangkan dan membuat kita
semua kaget. Di Super Indo, kami percaya bahwa yang terpenting adalah tetap
fokus pada hal-hal positif dan pada perubahan yang memberikan manfaat."

Guna menghadapi situasi krisis seperti itu, dua strategi utama dilancarkan Super
Indo, jaringan ritel yang memiliki 173 gerai yang tersebar di 40 kota di seluruh
Indonesia. Ada dua strategi besar yang dipilih Super Indo. Pertama, melancarkan
aksi prefentif di kantor, toko, dan distribution center. Kedua, menggelar aksi
Corporate Social Responsibility (CSR).
3. Analisis Manajemen Krisis

Dijelaskan D. Yuvlinda Susanta, Head of Corporate Affairs & Sustainability Super

Indo, sebagai salah satu industri yang harus tetap beroperasi untuk melayani
kebutuhan masyarakat, Super Indo berkomitmen untuk melakukan aksi prefentif
dengan memastikan keselamatan dan kesehatan karyawan dan pelanggan. Antara
lain, dengan menerapkan protokol kesehatan yang dianjurkan oleh Pemerintah
dan Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) di kantor, toko, dan distribution center
Super Indo.

Tindakan prefentif yang dilakukan Super Indo guna mencegah penyebaran Covid-
19 di kantor pusat, toko, dan distribution center di antaranya, penyedian materi
komunikasi dan edukasi secara lengkap serta penerapan protokol kesehatan dan
keamanan bagi karyawan dan pelanggan. Misalnya, melakukan pengecekan suhu
tubuh, pembagian masker dan vitamin kepada karyawan setiap hari,
penyemprotan cairan disinfektan secara berkala, penggunaan masker juga face
shield di seluruh area kerja, membuat kebijakan untuk membatasi pengunjung
yang berbelanja di dalam gerai, pemasangan layar pelindung di area kasir,
pemasangan stiker jaga jarak aman di dalam gerai, penyediaan tempat cuci
tangan, hand sanitzer dan tissue basah yang dapat digunakan pelanggan, dan
masih banyak lagi.

Sementara itu, terkait aksi CSR, Super Indo telah memberikan bantuan
kemanusiaan berupa sarung tangan medis serta susu siap minum untuk tenaga
medis melalui Gugus Tugas Provinsi DKI Jakarta dan Rumah Sakit Persahabatan.
Selanjutnya, pada 20 Mei 2020 mendatang, Super Indo akan memberikan
ambulance khusus infeksi yang dapat digunakan untuk penanganan pasien Covid-
19 melalui Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) dan Pemerintah
Provinsi DKI Jakarta. Selain itu, Super Indo juga mengajak pelanggan untuk dapat
berdonasi melalui program “Sama-sama Berbagi Berkah” yang nantinya akan
disumbangkan melalui yayasan dan panti di sekitar Gerai Super Indo.

Sementara itu, untuk menghadapi Ramadhan yang dibarengi pandemi, Super Indo
juga telah melancarkan berbagai strategi seperti merilis Online Order Service guna
menjawab kebijakan #StayAtHome. "Untuk permintaan daging segar yang
biasanya sangat tinggi pada saat Ramadhan dan Lebaran, kami juga menghadirkan
layanan Pre Order. Dengan demikian, konsumen tidak perlu mengantre ketika
membeli. Kami juga menghadirkan pesanan Hampers Lebaran, yang bisa dipesan
dan dikirim langsung ke tujuan, melalui aplikasi WhatsApp," terang Yuvlinda, yang
menyebutkan bahwa saat ini Super Indo tengah men-develop eCommerce.
 4. “Indosat Ooredoo untuk Korporat dalam Menghadapi Krisis Covid-19”

1. Profil Perusaan

Indosat Ooredoo (lengkapnya PT Indosat Tbk., sebelumnya bernama Indosat)

adalah salah satu perusahaan penyedia jasa telekomunikasi dan jaringan
telekomunikasi di Indonesia. Perusahaan ini menawarkan saluran komunikasi
untuk pengguna telepon genggam dengan pilihan prabayar maupun pascabayar
dengan merek IM3 Ooredoo, jasa lainnya yang disediakan adalah saluran
komunikasi via suara untuk telepon tetap (fixed) termasuk sambungan langsung
internasional IDD (International Direct Dialing). Indosat Ooredoo juga
menyediakan layanan multimedia, internet dan komunikasi data (MIDI=
Multimedia, Internet & Data Communication Services).

Pada tahun 2011, Indosat Ooredoo menguasai 21% pangsa pasar. Pada tahun
2013, Indosat Ooredoo memiliki 58,5 juta pelanggan untuk telefon genggam. Pada
tahun 2015 Indosat Ooredoo mengalami kenaikan jumlah pelanggan sebesar 68,5
juta pelanggan dengan presentasi naik 24,7%, dibandingkan periode tahun 2014
sebesar 54,9 juta pengguna. Pada bulan Februari 2013 perusahaan telekomunikasi
Qatar yang sebelumnya bernama Qtel dan menguasai 65 persen saham Indosat
berubah nama menjadi Ooredoo dan berencana mengganti seluruh perusahaan
miliknya atau di bawah kendalinya yang berada di Timur Tengah, Afrika dan Asia
Tenggara dengan nama Ooredoo pada tahun 2013 atau 2014.Dua tahun
kemudian, pada tanggal 19 November 2015 Indosat akhirnya mengubah identitas
dan logonya dengan nama Indosat Ooredoo.

2. Artikel dan Berita Kasus Perusahaan

Saat ini, mempertahankan eksistensi perusahaan di masa Pandemi Covid-19

menjadi salah tantangan terbesar bagi perusahaan. Lantaran, tak sedikit
perusahaan harus merumahkan karyawan mereka, bahkan menutup usahanya,
karena terdampak krisis Covid-19.

Indosat Ooredoo, melalui Indosat Ooredoo Business, mencoba menawarkan solusi

dengan menghadirkan CloudVoice. Dijelaskan Chief Business Officer Indosat
Ooredoo Bayu Hanantasena, CloudVoice memungkinkan pelanggan korporat
merasakan pengalaman terbaik menggunakan layanan suara.
3. Analisis Manajemen Krisis

CloudVoice mempunyai dua solusi utama, yakni CloudPBX dan Cloud CallCenter.
Solusi ini akan menjaga operasional perusahaan di tengah anjuran work from
home dan mendukung mereka untuk tetap berfokus pada bisnis inti perusahaan.

"Indosat Ooredoo bersama dengan masyarakat dan pelaku usaha di Indonesia

tengah menghadapi situasi menantang karena pandemi Covid-19 saat ini. Kami
berkomitmen penuh untuk menghadirkan solusi yang tepat sasaran dan mampu
memberikan kemudahan serta mendukung keberlangsungan pelanggan korporasi
yang sedang mengalami penurunan bisnis," katanya.

Dia berharap, solusi tersebut akan membantu pelanggan korporat untuk

mempertahankan atau mentransformasi bisnis dengan menyesuaikan kondisi saat
ini. "CloudPBX memungkinkan perusahaan untuk melakukan penghematan
pengeluaran telekomunikasi yang besar tanpa perlu membeli PABX sendiri dan
mengeluarkan dana license, perangkat, maupun menyediakan tempat khusus bagi
karyawan untuk dapat mengoperasikan PABX," lanjutnya.

Sementara itu, Cloud CallCenter memungkinkan karyawan di fungsi layanan

pelanggan tetap produktif dan mendukung operasional perusahaan meskipun
bekerja dari rumah. "CloudVoice memungkinkan perusahaan dapat menggunakan
nomor telpon kantor di mana saja dan tetap menjaga kelancaran koordinasi
karyawan sebaik ketika bekerja di kantor,"

5. “Garuda Menghadapi Krisis Komunikasi dan "Sindiran" AirAsia?

1. Profil Perusahaan

PT. Indonesia AirAsia dioperasikan sebagai Indonesia AirAsia adalah sebuah

maskapai penerbangan bertarif rendah yang berbasis di Jakarta, Indonesia.
Maskapai ini mengoperasikan penerbangan domestik terjadwal. Basis utamanya
terletak di Bandar Udara Internasional Kualanamu, Medan.

Indonesia AirAsia merupakan lisensi dari maskapai AirAsia International, maskapai

penerbangan berbiaya rendah dari Malaysia. Perusahaan adalah anak usaha dari
AirAsia Indonesia yang telah tercatat di Bursa Efek Indonesia sejak 3 Januari 2018
sebagai papan utama.
2. Artikel dan Berita Kasus Perusahaan

Era digital telah menuntut perusahaan maupun praktisi Public Relations (PR) atau
komunikasi untuk senantiasa waspada. Maklum saja, melalui akun media sosial,
konsumen maupun pelanggan dengan bebasnya mengkritik sekaligus men-share
produk atau layanan yang dinilai mereka kurang baik. Lebih berbahaya, jika yang
mengkritik adalah influencer dengan banyak follower, yang berpotensi menjadi
viral.

Hal itulah yang kini tengah dihadapi brand maskapai ternama, Garuda Indonesia.
Baru-baru ini, postingan Youtuber Rius Vernandes melalui akun instagram
@rius.vernandes terkait menu makanan Garuda Indonesia yang hanya ditulis
tangan, berujung pada tercorengnya reputasi Garuda. Mengingat, Garuda adalah
full service airlines dan Rius memilih tiket bisnis untuk perjalanan Sidney-Jakarta
bersama sang istri. Buntutnya, postingan Rius pun viral di dunia maya. Postingan
Rius justru ditanggapi oleh Serikat Karyawan Garuda dengan melaporkan Rius dan
rekannya yang juga Youtuber, Elwiyana Monica, pada 13 Juli 2019 lalu, atas
dugaan pencemaran nama baik di media sosial. Meski, akhirnya manajemen
Garuda mengambil langkah cepat dengan menutup kasus tersebut dengan jalan
damai pada hari ini (19/7).

Belum selesai dengan krisis akibat postingan Rius, Garuda menghadapi krisis
kembali dengan beredarnya surat larangan pengambilan gambar atau foto di
dalam pesawat yang akhirnya viral di media sosial. VP Corporate Secretary Garuda
Indonesia M. Ikhsan Rosan pun melakukan klarifikasi bahwa pengumuman
tersebut merupakan edaran internal perusahaan yang belum final yang
seharusnya belum dikeluarkan dan tidak untuk publik.

Diungkapkan Ikhsan kepada media, Garuda Indonesia telah menyempurnakan

surat edaran dimaksud yang berisi aturan membolehkan berfoto bagi penumpang,
namun tetap menghormati privasi penumpang lain dan awak pesawat yang
sedang bertugas. Menurut Bambang Sumaryanto, Konsultan PR yang juga Dosen
Komunikasi di PGP LSPR dan Pengajar di Universitas Indonesia, mutlak bagi
sebuah perusahaan, termasuk Garuda, untuk selalu siap menghadapi berbagai isu
yang menerpa. Kegagalan dalam menangani isu justru akan menguras perhatian.
Bahkan, mampu menghancurkan reputasinya, bila isu tersebut berubah menjadi
krisis.

"Sejak awal melihat postingan menu dengan tulisan tangan, pasti timbul kesan
betapa kurang profesionalnya manajemen Garuda, hingga menu saja ditulis
tangan. Padahal, untuk melakukan pencetakan di business center hotel atau
bandara akan sangat mudah. Ada proses yang dilewati dan tak masuk standard
SOP (Kalau ada SOP-nya), sehingga penumpang disodori menu tulisan tangan,"

Fakta itu, dinilai Bambang, sudah cukup bagi Garuda untuk minta maaf dan
memberikan apresiasi kepada Rius yang telah membuat manajemen Garuda tahu
apa yang terjadi. Ia mencontohkan, "Misalnya, Manajemen Garuda dapat
mengatakan bahwa hal itu memang bukan standard pelayanan Garuda dan
Garuda akan menindak tegas karyawannya yang menjalankan tugas tak sesuai
standard. Garuda juga memastikan hal itu tak akan terjadi lagi di masa mendatang
serta menjadi masukan untuk evaluasi layanan pelanggan Garuda."

Soal larangan foto di dalam kabin, Bambang justru menganggap, sebagai langkah
yang konyol, karena justru era digital membuat orang marak berfoto bersama
atau membuat cerita-cerita menarik sepanjang perjalanan. "Biasanya, larangan
foto adalah di tempat yang memang sensitif atau confidential. Tampaknya,
larangan itu muncul tanpa pemikiran yang matang, sehingga segera dicabut
dengan alasan yang dibuat seolah-olah masuk akal. Ini menunjukkan, bahwa
manajemen krisis tidak jalan," nilai Bambang.

Hal ini diperburuk dengan adanya thread KASKUS yang memojokkan Rius sebagai
penghianat, karena menjelekkan armadanya sendiri dan bahkan menuduh demi
kepentingan airlines asing, yang belakangan telah diklarifikasi oleh Rius sendiri.
Thread ini justru mengobarkan nasionalisme yang terkesan membabi buta.
"Semuanya diawali dengan manajemen Garuda yang tak menganggap penting
postingan Rius, sehingga serikat pekerja bertindak di luar kontrol manajemen. Kita
tidak pernah tahu, apakah memang serikat pekerja Garuda bertindak sendiri
karena sudah tak percaya manajemen baru atau manajemen yang tak menyadari
pentingnya isu itu ditangani. Hal itu justru menunjukkan, bagaimana Garuda sulit
mengatur komunikasi 'satu pintu' untuk masalah yang sama," ia menyayangkan.

Bambang pun berbagi pengalaman saat ia memimpin divisi PR P&G, di mana ada
sejumlah kejadian, termasuk dengan gerakan boikot oleh LSM Internasional.
Dalam situasi krisis, penting sekali ditunjuk komunikasi satu pintu. Bahkan, juru
bicaranya juga hanya orang tertentu. Bila sangat sensitif, bisa jadi hanya satu,
yakni President Director atau CEO yang selalu didampingi orang komunikasi.

"Segera dikeluarkan pedoman komunikasi kepada pihak-pihak terkait, apa yang

mesti dijelaskan bila diwawancara atau ditanya oleh media. Bahkan, kami berikan
panduan itu bukan saja ke internal, tetapi para brand ambassador merek yang
terkena dampak. Karyawan juga diingatkan untuk tak mengomentari isu itu di luar
guidance komunikasi, termasuk komentar-komentar mereka di akun media sosial
mereka. Dengan demikian, isu akan bisa terlokalisir," ceritanya.

3. Analisis Manajemen Krisis

Yang Harus Dilakukan Garuda

Sejatinya, manajemen Garuda perlu belajar dari kasus-kasus komunikasi publik

perusahaan lain, baik yang nasional ataupun kejadian internasional. Kasus
perselisihan konsumen dengan perusahaan, seperti kasus Omni Hospital, Nissan
Mach, atau kasus seorang ibu yang mengambil produk sebuah perkebunan, bisa
dijadikan pelajaran.

Bahkan, kasus internasional yang popular seperti Fedex, United Airlines dengan
musisi, termasuk juga kasus Kitkat dengan Greenpeace yang awalnya dilakukan
dengan pendekatan menekan melalui jalur hukum, semuanya berakhir dengan
“kekalahan” perusahaan di mata publik.

Oleh karena itu, Bambang menyarankan, tiga langkah yang harus dilakukan
manajemen Garuda. Pertama, segera merespon dan MINTA MAAF atas situasi
yang tak menyenangkan, meskipun belum jelas apa yang terjadi, dengan
mengatakan bahwa perusahaan segera melakukan investigasi secara mendalam.

Kedua, pesan tersebut ditambah dengan komitmen perusahaan untuk

memberikan layanan terbaik dengan standard GOLD, untuk semua penumpang
Garuda dan Garuda akan menindak karyawan yang melakukan pekerjaan tidak
sesuai standard serta memastikan SOP dijalankan dengan disiplin dan berstandard
tinggi.

Ketiga, menemui penulis kritik untuk memahami kasusnya dan kemudian

menjelaskan langkah-langkah yang sudah dijalankan oleh Garuda untuk mencegah
hal itu tidak terjadi lagi. "Harapannya, justru langkah dan komitmen itu
disampaikan oleh pihak ketiga, dalam hal ini Rius, akan lebih kredibel dan
menunjukkan betapa responsifnya Garuda.

Tentu saja, ditegaskan Bambang, semua itu perlun dilakukan dengan cepat dan
dalam situasi informasi yang terbatas. "Justru tantangannya adalah dalam
eksekusi, bagaimana Penanggung Jawab Komunikasi perusahaan bisa meyakinkan
Manajemen, khususnya CEO, untuk mengikuti saran-sarannya dibanding
pendekatan secara legal atau hukum," yakinnya.

Langkah itu tentu sangat ditentukan oleh bagaimana kepercayaan manajemen

terhadap Penanggung Jawab Komunikasinya. "CEO adalah orang yang paling
paham dan mampu untuk memimpin operasional perusahaan, namun untuk
mengelola komunikasi publiknya, tentu sang CEO telah memilih orang yang
dianggapnya paling paham untuk merancang strategi komunikasi yang efektif bagi
perusahaannya, termasuk dalam mengelola isu dan krisis," ucap Bambang.