CRITICAL BOOK REVIEW

E-BUSINESS

Oleh:
Atika Rahmah Nasution (5173151011)
Bangun Tamba (5173151013)
Iyan Pascal Ginting (5173151019)
Feby Anisa Urbanningrum (5173351011)
Femilya Juniar (5173351012)
Dosen Pengampu : Muhammad Dominique Mendoza, S.E., M.M.

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN TEKNOLOGI INFORMATIKA DAN

KOMPUTER

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2020
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat
dan rahmatnya saya dapat menyelesaikan Critical Book Review. Tugas ini dituntut
untuk memenuhi salah satu mata kuliah saya, yaitu “e-business”.

Tugas critical book review ini disusun dengan harapan dapat menambah
pengetahuan dan wawasan kita semua mengenai kepemimpinan. Apabila dalam
tugas ini terdapat banyak kekurangan dan kesalahan, saya mohon maaf karena
sesungguhnya pengetahuan dan pemahaman saya masih terbatas.

Karena itu saya sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang
sifatnya membangun guna menyempurnakan tugas critical book review ini. Saya
berharap semoga tugas critical book review ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan
bagi penulis khususnya.

Selasa, 17 Maret 2020

Penulis
Identitas Buku 1
1. Judul Buku : Strategies for E-Business
2. Pengarang : Tawfik Jelassi, Albrecht Enders, Francisco J. Martinez-
Lopez
3. Penerbit : Pearson Education Limited
4. Tahun Terbit : 2005
5. Kota Terbit : United Kingdom
6. Tebal Buku : 733 halaman

Identitas Buku 2

1. Judul Buku : Start-Up Guide for the Technopreneur

2. Pengarang : David Shelters
3. Penerbit : John Wiley & Sons Singapore Pte, Ltd.
4. Tahun Terbit : 2013
5. Kota Terbit : Singapore
6. Tebal Buku : 285 halaman
BUKU 1
CHAPTER 12 : Pindah dari e-commerce kabel ke e-commerce seluler dan u-
commerce
12.1 Mobilitas dan e-commerce yang tidak diinginkan
M-Commerce ialah bagian dari penjualan secara eletronik atau secara
online. Sedangkan secara tradisional penjualan yang dilakukan dengan terhubung
internet tetap atau kabel. M-commerce bertransaksi e-commerce menggunakan
nirkabel. Karakteristik e-commerce yaitu perangkat seluler yang mendukung
internet tidak memungkinkan pengguna tidak hanya menggunakan sebagai akses
telepon dan pesan saja tetapi juga mengakses pangkalan data, mengunduh dan
download informasi serta melakukan transaksi penjualan.
Ada kebutuhan untuk membedakan konsep e-commerce seluler dan
pemahamannya. Teknologi berbohong, karena yang terakhir bersifat dinamis dan
berkembang seiring waktu. Yang pertama, ponsel e-commerce, menawarkan fitur-
fitur khusus berikut:
 Ini menyiratkan komunikasi, baik searah atau interaktif, antara dua atau lebih
orang atau benda (mis. perangkat).
 Setidaknya salah satu pihak yang terlibat dalam komunikasi harus mobile (mis.
Tidak berdasar pada segala jenis koneksi kabel).
 Proses komunikasi harus dijaga dengan cara yang tidak terputus dari satu tempat
ke yang lain.
 Setidaknya salah satu pihak yang terlibat harus mencari keuntungan ekonomi
dalam komunikasi tersebut. Proses tion, baik dalam jangka pendek atau panjang.

12.1.1 Memahami jaringan nilai e-commerce seluler

Jaringan e-commerce seluler ini terdiri dari 3 pengelola yang bekerja dan
berinteraksi dalam industry. Yaitu penyedia teknologi seluler, seperti seluler vendor
untuk infrastruktur dan perangkat, operator jaringan nirkabel, enabler TI, aplikasi
dan penyedia konten, serta penyedia portal. Jaringan nilai m-commerce
 Operator jaringan seluler (MNO) adalah kunci pas industri. Kontak dekat
mereka dengan pelanggan menempatkan mereka di pusat jaringan dan memberi
mereka layanan dominan peran es. Karena MNO melakukan kegiatan
pembayaran dan penagihan, mereka menikmati kesetiaan dan hubungan yang
dapat dipercaya dengan pelanggan mereka. Selain itu, karena MNO memiliki
akses ke data klien mereka (seperti lokasi geografis atau perilaku Internet),
mereka menikmati posisi unik dan istimewa dalam jaringan. Operator jaringan
virtual seluler (MVNO), seperti Virgin Mobile, adalah variasi dari MNO
nasional. Mereka menjadi bagian dari jaringan nilai dengan membeli bandwidth
dari tradisional operator untuk dijual kembali ke pelanggan mereka
sendiri. MVNO memiliki kehadiran pasar sendiri dan hubungan penagihan
dengan pengguna akhir dan, karenanya, memiliki karakteristik yang mirip
dengan tradisional MNO. Selain itu, MVNO terkadang menggabungkan layanan
mereka dengan penawaran lain, seperti
 Produsen perangkat seluler memainkan peran penting lainnya dalam industri
ini. Bukan hanya mereka menentukan desain dan fungsionalitas ponsel, tetapi
juga mengatur komunikasi standar dan rawat pra-pemasangan browser, sistem
operasi dan lainnya aplikasi. Persaingan dalam industri genggam sangat ketat,
karena siklus produk telah menjadi margin lebih pendek dan profitabilitas lebih
tipis. Pabrikan perangkat seluler telah melihatnya pangsa pasar terkikis,
 sehingga harus memperluas bisnis mereka dengan mengembangkan kegiatan
tambahan ikatan.
 Pemberdayaan TI menyediakan sistem operasi, browser mikro, basis data, dan
middleware lainnya teknologi. Teknologi yang memungkinkan ini menentukan
pengalaman seluler pengguna kegunaan.
 Vendor peralatan infrastruktur menyediakan tulang punggung teknis
komunikasi seluler- jaringan tion, yang terdiri dari titik akses dan menara
penyiaran. Desain dan implementasi mentasi jaringan seluler lebih sederhana
dan lebih hemat biaya daripada jaringan tetap jaringan. Selanjutnya, karena
jaringan seluler karya dapat menjangkau pengguna dengan sumber daya terbatas,
mereka mencakup basis konsumen yang lebih luas dari jaringan seluler tetap.
 Bundel penyedia portal pada halaman awal layanan dan aplikasi pilihan
pelanggan tions. Penyedia portal horisontal mencakup spektrum topik yang luas,
sementara portal vertical fokus pada satu bidang subjek tunggal dan berikan
informasi yang mendalam. Penyedia portal menghasilkan memakan pendapatan
melalui biaya berlangganan bulanan, dengan operator telekomunikasi seluler,
komisi transaksi, iklan dan sebagainya sebagainya 4 operator jaringan seluler
(seperti T-Mobile), produsen perangkat seluler (misalnya sebagai Nokia) dan
portal dari web berkabel (seperti Yahoo!) mencoba memainkan Mereka tidak
berperan dalam segmen ini.
 Penyedia aplikasi dan konten seringkali bekerja sama dengan penyedia portal
untuk mendapatkan keuntungan akses ke pelanggan dan membuat produk
mereka (seperti berita, belanja, dan permainan) tersedia mampu untuk audiens
target mereka.
 Di antara berbagai pihak yang terlibat dalam rantai nilai e-commerce seluler,
inilah akhirnya konsumen yang mewakili elemen paling penting, diikuti oleh
jaringan seluler operator (MNO). Yang pertama mewakili permintaan untuk
konten e-commerce seluler dan layanan, sementara yang terakhir memastikan
konektivitas dan kontak langsung dengan pelanggan. sumers. Pihak-pihak
penting lain yang terlibat dalam rantai nilai e-commerce seluler termasuk
produsen perangkat seluler, pengembang aplikasi, penyedia perangkat lunak,
integrasi sistem administrator, dll.
 Jika penyediaan nilai optimal untuk konsumen diinginkan, faktor penentu
keberhasilan penyedia e-commerce seluler meliputi: 5
 Kebutuhan dan pengaturan yang sangat penting waktu . Salah satu fitur yang
membedakan ponsel e-commerce, dibandingkan dengan e-commerce kabel
tradisional, memperpanjang waktu dan tempat di mana pengguna dapat
mengakses Web.
 Kebutuhan dan keputusan spontan . Diketahui bahwa tidak semua pembelian
konsumen berasal dari proses yang direncanakan, karena banyak dari mereka
adalah hasil dari keputusan spontan dimotivasi oleh rangsangan internal dan /
atau eksternal. Dapat dikaitkan dengan kebutuhan spontan konsumen yang
mungkin dipenuhi secara memuaskan oleh layanan berbasis mobile e-commerce
yang sesuai.
 Kebutuhan hiburan. E-commerce seluler menawarkan peluang yang jelas untuk
menggabungkan mobilitas dan hiburan. Sudah lazim bahwa kebutuhan hiburan
muncul pada waktu yang tidak terduga Dalam situasi ini, tanpa memiliki
kemungkinan menggunakan koneksi kabel, orang bisa mengandalkan perangkat
seluler mereka untuk mengakses layanan dan aplikasi seluler. Bahkan, bisa
dikatakan ada hubungan di antara keduanya kebutuhan ini dan kebutuhan
spontan yang disebutkan di atas.
 Kebutuhan yang efisien . Saat ini, waktu adalah salah satu aset yang paling
berharga, sehingga setiap orang memiliki kebutuhan yang semakin kuat untuk
meningkatkan efisiensi waktu yang digunakan untuk mengelola harian mereka
kegiatan. Perangkat seluler telah dirancang untuk meningkatkan produktivitas
waktu saat ini ponsel.
 Kebutuhan terkait mobilitas . Ini mewakili sumber utama nilai e-commerce
seluler, memenuhi kebutuhan-kebutuhan ini adalah inti dari proposisi nilai yang
ditawarkan. Sebenarnya, manfaat ini tunduk pada beragam kebutuhan yang
disebutkan di atas. Meskipun, ada situasi khusus di mana kebutuhan secara
intrinsik terkait dengan kebutuhan individu mobilitas.
12.1.2 Mengelompokkan konsumen e-commerce seluler dan layanan bisnis
Perangkat genggam memungkinkan beragam aplikasi dan layanan nirkabel
digunakan di pasar konsumen atau bisnis. Tergantung pada konteksnya, aplikasi ini
dan layanan dapat membantu meningkatkan gaya hidup pada tingkat pribadi atau
produktivitas pada tingkat bisnis. Penggunaan dasar ponsel meliputi suara berikut,
Internet dan fungsi pesan:
 Suara
 Internet
 Pesan

layanan konsumen m-Commerce Segmentasi berikut berfokus pada layanan

konsumen m-commerce.
 Informasi seluler
 Komunikasi seluler
 Transaksi seluler

12.1.3 Perbandingan e-commerce seluler dan e-commerce kabel

Dibandingkan dengan e-commerce kabel, e-commerce seluler memiliki
nilai tambah yang unik atribut. Ketika merumuskan strategi bisnis baru, manajer
perlu mewaspadai atribut-atribut ini dan memanfaatkannya secara
bijaksana. Atribut unik yang menambah nilai ini adalah (1) di mana-mana, (2)
kenyamanan, (3) lokalisasi dan (4) personalisasi. Mereka sekarang dibahas lebih
terinci:
 Ubiquity
 Kenyamanan
 Pelokalan
12.2 Strategi dan mobilitas

12.2.1 Memanfaatkan teknologi nirkabel untuk dibuat keunggulan

kompetitif
Mobilitas bermanfaat terutama bagi organisasi yang mengelola untuk
mengintegrasikan teknologi nirkabel mulus ke dalam proses bisnis. Teknologi
nirkabel memperkuat hubungan ini dengan menyediakan informasi dimana dan
kapan pengguna membutuhkannya. Teknologi nirkabel dapat meningkatkan nilai
pakai dan menurunkan biaya dan, oleh karena itu, tingkatkan efektivitas operasional
perusahaan. Tujuan setiap perusahaan adalah untuk mengungguli para pesaingnya
dan akhirnya mencapai pengembalian rata-rata di atas. Posisi strategis jangka
panjang berarti bahwa perusahaan mampu mengungguli pesaing dengan
menawarkan pelanggan rasio harga / kinerja yang lebih baik daripada pesaing.

12.2.2 Dampak teknologi nirkabel pada rantai nilai perusahaan

Perusahaan melakukan kegiatan penciptaan nilai, yang saling bergantung dengan

kegiatan pemasok atau pelanggan. Teknologi nirkabel membantu menciptakan
jenis kegiatan baru atau memungkinkan perampingan kegiatan yang ada.
Mempengaruhi desain, produksi, pemasaran, penjualan dan dukungan produk,
layanan, dan prosesnya.
Teknologi seluler juga dapat memengaruhi aktivitas sumber daya manusia seperti
merekrut, melatih, mengembangkan, dan memberi penghargaan kepada anggota
staf. Akses nirkabel di lapangan ke perusahaan

Pengadaan bahan baku dan input lainnya dapat ditingkatkan melalui nirkabel
teknologi. Misalnya, penggunaan identifikasi frekuensi radio (RFID)
memungkinkan pelacakan barang dan inventaris waktu-nyata yang lebih baik. Tag
RFID dapat secara otomatis baca dari lokasi yang jauh dan oleh karena itu tidak
perlu diadakan dekat pembaca (atau pemindai) seperti halnya dengan tag berbasis
barcode.

Melalui teknologi nirkabel, perusahaan dapat mengembangkan logistik masuknya

dengan menerima, menyimpan, dan menyebarluaskan input ke produk dan layanan.
Misalnya, dalam konteks konten yang dibuat kembali, di mana pengguna
merupakan bagian aktif dari rantai nilai, teknologi seluler dapat menjadi media
input yang berharga.

Pemasaran dan penjualan seluler memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan

merek atau kesadaran produk, mengarahkan konsumen ke titik penjualan,
menghasilkan dialog dengan kontak pemasaran, meningkatkan penjualan atau
mendukung program loyalitas pelanggan

12.2.3 Pengaruh teknologi nirkabel pada lima kekuatan industry

● Persaingan industri. Karena teknologi nirkabel memperluas pasar fisik dengan

mengurangi pentingnya batas geografis, hal ini meningkatkan jumlah pesaing
dalam suatu industri dan, karenanya, cenderung menurunkan daya tarik suatu
industri. Namun, untuk teknologi nirkabel dan aplikasi seluler, biaya untuk
roaming internasional terus menjadi sangat tinggi dan mewakili faktor serapan
penting bagi konsumen.

● Tawar-menawar kekuatan pemasok. Perusahaan yang menggunakan teknologi

nirkabel dapat memanfaatkan saluran online yang cukup unik untuk menjangkau
pelanggan dan, dengan demikian, mengurangi kesamaan harga yang dimiliki
pemasok lain di pasar.
● Kekuatan tawar-menawar pembeli. Teknologi nirkabel dapat menggeser posisi
tawar ke akhir konsumen; mereka juga dapat melengkapi saluran yang ada dan
meningkatkan posisi tawar kekuasaan pada pasar tradisional.

● Hambatan untuk masuk. Di satu sisi, teknologi nirkabel dapat meningkatkan

hambatan masuk perusahaan dan proses bisnis tetap beroperasi dengan efisien.

● Ancaman pengganti. Perusahaan harus melihat teknologi nirkabel sebagai

enabler untuk menciptakan peluang yang saling melengkapi dan bukan hanya
ancaman produk atau layanan pengganti. Ponsel dan jaringan komunikasi
nirkabel adalah pengganti untuk telepon rumah dan jaringan kabel karenanya
menjadi ancaman bagi beberapa industri.

12.2.4 Tantangan utama bagi perusahaan e-commerce seluler

Hambatan utama terhadap serapan e-commerce seluler berskala besar di seluruh
dunia adalah kurangnya kepercayaan online pengguna dalam e-commerce seluler
dan kegunaan perangkat seluler.

Strategi e-commerce meliputi dua kelompok berikut:

Grup 1: Sasaran yang bertujuan menghasilkan kepercayaan awal pengguna.

 Tingkatkan keakraban pelanggan dengan teknologi seluler dan layanan seluler.

 Bangun reputasi merek sebagai penyedia layanan seluler.
 Berikan informasi berkualitas baik melalui saluran seluler.
 Bekerja dengan sertifikasi independen (pihak ketiga) kualitas dan keamanan
untuk seluler perdagangan elektronik.

Grup 2: Sasaran yang bertujuan menghasilkan kepercayaan abadi pada saluran

seluler perusahaan.

 Terus meningkatkan saluran seluler perusahaan untuk mengembangkan kualitas

yang baik komunikasi.
 Tingkatkan kompetensi perusahaan dengan layanan dan aktivitas berbasis
seluler.
 Pertahankan integritas perusahaan di saluran seluler.
 Umum mengumumkan kebijakan privasi perusahaan dengan transaksi e-
commerce dan masuk khususnya yang terjadi melalui saluran seluler.
 Membina komunikasi pelanggan dengan perusahaan melalui saluran seluler.
 Mengatur audit eksternal berkala untuk memantau operasi online perusahaan
dan akhirnya mengidentifikasi penyimpangan atau praksis buruk.

Kegunaan e-commerce seluler tergantung pada kemudahan penggunaan perangkat

dan aplikasi seluler dan, dengan demikian, sangat terkait dengan kualitas interaksi
di lingkungan seluler. Terlepas dari kemajuan besar dalam kegunaan selama dekade
terakhir, dimensi ini tetap ada tantangan bagi banyak perusahaan, terutama bagi
mereka yang perlu lebih memahami konteks pengalaman seluler dan proposisi nilai
yang akan menarik bagi pengguna.

Keterkaitan yang disebutkan di atas mengharuskan perusahaan untuk

mempertimbangkan prinsip-prinsip berikut:

● Manfaatkan grafik dan gambar dengan cermat. Ini disebabkan di satu sisi terbatas
kemampuan visualisasi perangkat seluler (dibandingkan dengan PC, laptop atau
tablet) dan, di sisi lain, dengan fakta bahwa sumber daya grafis yang kaya
memerlukan file yang lebih besar untuk mengunduh dan karenanya
memperlambat interaksi dengan pengguna.

● Hindari daftar panjang dan berikan informasi langsung kepada pengguna tentang
jumlah opsi yang tersedia, jika mereka tidak dapat sepenuhnya divisualisasikan
sekaligus.

● Buat opsi penting terlihat oleh pelanggan. Misalnya, situs web perusahaan
dengan kemampuan transaksional yang jelas akan memudahkan identifikasi
pembeli, keranjang belanja, dll.

● Memberi pengguna pesan kesalahan yang bermanfaat dan berarti, menghindari

penggunaan kode pesan tanpa deskripsi kesalahan yang mudah dimengerti.

● Hindari jalan buntu. Perusahaan perlu memastikan bahwa seluruh tautan situs
webnya aktif dan bekerja dengan baik.
● Format dan sajikan konten dengan tepat. Desainer situs web seluler harus sadar
dari kekhususan (termasuk keterbatasan) dari konteks seluler untuk
mengusulkan desain yang sesuai.

● Tawarkan konsistensi dalam opsi navigasi dan menu.

● Memberi pengguna permintaan yang cukup. Pengguna harus diberikan

informasi yang bermanfaat, yang membantu mereka menavigasi secara efisien
melalui portal seluler.

● Minimalkan input pengguna. Terlepas dari kemajuan teknis yang signifikan di

perangkat seluler, pengguna masih memiliki beberapa batasan untuk berinteraksi
secara nyaman dan cepat dengan e-commerce seluler situs web. Panggilan
singkat ini untuk mengurangi kebutuhan pengguna untuk mengklik tautan dan
perkenalkan lebih banyak informasi.

● Struktur tugas untuk membantu interaksi pengguna dengan lingkungan seluler.

Layanan seluler harus dirancang sedemikian rupa sehingga disajikan kepada
pengguna dalam bentuk yang logis, terstruktur dengan baik dan mudah diakses.

12.3 Ubiquity dan u-commerce: strategi untuk evolusi utama perdagangan

U-commerce adalah generasi baru perdagangan yang didasarkan pada jaringan
komunikasi di mana-mana saat ini. Vokal ‘u ’dapat dikaitkan dengan istilah seperti‘
über ’,‘ di mana-mana ’,‘ universal ’, dan‘ ultimate ’. Masing-masing dari istilah-
istilah ini mewakili nuansa khusus dari fenomena u-commerce. Bagian ini
membahas evolusi dari e-commerce kabel ke u-commerce dan fitur pembeda utama
yang terakhir. Ini juga menyajikan tipologi perdagangan dalam kerangka kerja u-
niaga, bersama dengan bentuk pemasaran baru yang terkait.

12.3.1 Apa itu u-commerce?

Salah satu definisi u-commerce yang pertama dan diterima secara luas11 adalah
‘penggunaan jaringan di mana-mana untuk mendukung komunikasi dan transaksi
yang dipersonalisasi dan tidak terputus antara perusahaan dan berbagai pemangku
kepentingannya untuk memberikan tingkat nilai di atas dan di luar perdagangan
tradisional '. Lebih khusus, u-commerce melampaui e-commerce tradisional karena
mengintegrasikan saluran komunikasi elektronik yang tidak diinginkan, TV, VoIP
dan teknologi lainnya untuk mengidentifikasi dan berinteraksi dengan pengguna.12
Ini merupakan langkah baru dalam evolusi pasar di mana kabel dan seluler e-
commerce sudah berkontribusi. Namun, mengingat fitur-fiturnya yang unik, u-
commerce dapat dianggap sebagai evolusi perdagangan yang pasti. Memang,
penerapan kemajuan TI untuk perdagangan telah menyebabkan semakin kaburnya
kendala pasar fisik. Paradigma implisit 'ruang-waktu', yang menjadi dasar
pemasaran transaksional, kini telah berevolusi menuju 'virtual-sekarang' di era e-
commerce.13 Dalam waktu dekat, materialisasi nyata dari u-commerce akan
membutuhkan nyata ruang mana-mana (atau u-ruang) yang memungkinkan
integrasi pasar fisik dan elektronik. Untuk mengakhiri bagian ini, pandangan
sintetis tentang evolusi pasar disajikan (lihat Tampilan 12.9). Ini diatur dalam tiga
jenis pasar: (1) pasar atau pasar tradisional (fisik); (2) pasar elektronik atau ruang
pasar; dan (3) pasar di mana-mana atau u-ruang.

12.3.2 Fitur utama dari u-commerce

U-commerce dianggap sebagai paradigma baru untuk pengembangan transaksi
elektronik - melampaui era Internet dengan menyediakan di mana-mana,
universalitas, personalisasi, dan serentak. Ini adalah empat fitur utama dari u-
commerce yang sering dikutip.14 Sekarang didefinisikan.

● Ubiquity. Karakteristik ini sebelumnya diperkenalkan untuk m-commerce di

bagian 12.1.3. Dalam arti umum, ini merujuk pada semua yang bisa ada di mana
saja pada saat yang bersamaan. Dalam konteks pasar, u-commerce menyiratkan
kemungkinan melakukan pertukaran di mana saja, setiap saat dan, yang paling
penting, tanpa campur tangan manusia dalam prosesnya (mis. Pertukaran dapat
diproses secara otomatis). Seperti disebutkan sebelumnya, jelas bahwa Internet
dan perangkat seluler telah berkontribusi untuk memecah dimensi spasial, yang
secara tradisional membatasi pengembangan pertukaran dan transaksi komersial.
Ketika TI dan teknologi komunikasi terus berkembang, sebuah realitas baru akan
muncul: berlalunya dari keadaan saat ini di mana mobilitas dihubungkan dengan
perangkat, ke yang lain di mana mobilitas menjadi karakteristik intrinsik dari
konteks di mana individu, pengguna, konsumen - yaitu perhitungan yang ada di
mana-mana.15 Oleh karena itu, melalui u-commerce, akan ada jaringan
 kompleks objek elektronik saling berhubungan yang saling membantu yang
membantu individu untuk melakukan tugas sehari-hari mereka dengan mudah.
Individu akan menjadi begitu terbiasa bergerak dalam konteks ini sehingga,
meskipun mereka akan dikelilingi oleh benda dan perangkat elektronik, jaringan
komunikasi yang ada di mana-mana ini tidak akan terlihat bagi mereka.

● Universalitas. Meskipun mobilitas yang diaktifkan oleh perangkat komunikasi

elektronik telah berkontribusi pada munculnya perdagangan di mana-mana,
masalah kompatibilitas di antara standar komunikasi membuatnya sulit bagi u-
commerce untuk menang. Namun, diharapkan bahwa konvergensi standar
komunikasi yang akan datang melalui protokol universal akan memungkinkan
perangkat elektronik untuk terhubung ke jaringan di mana-mana, sehingga
menjadikan universalitas dan di mana-mana e-commerce menjadi kenyataan
bagi pengguna, terlepas dari lokasi dan konteksnya.

● Personalisasi. Personalisasi massal telah menjadi fitur penting dari beberapa

proposisi nilai e-commerce, seperti Dell.com (untuk PC yang disesuaikan) atau
Levis.com (untuk jeans yang dipersonalisasi). Itu memungkinkan adaptasi
penawaran pemasok ke preferensi masing-masing pembeli, sehingga
memperlakukan setiap pelanggan sebagai bagian dari satu. Meskipun
kustomisasi massal dapat diimplementasikan dalam berbagai cara dan pada
derajat yang berbeda, u-commerce memungkinkannya mencapai makna
sepenuhnya. Memang, melalui itu, pertukaran dapat menjadi unik, dengan
mempertimbangkan bahwa semua faktor kontekstual yang dihadapi, seperti
waktu interaksi, lokalisasi pengguna, / preferensi pribadinya (apakah mereka
secara eksplisit dinyatakan atau secara otomatis berasal dari pengalaman masa
lalu) , kemungkinan perannya (misalnya sebagai pekerja, turis atau ayah, antara
lain), dll., di sekitar pengalaman konsumsi tertentu dapat diketahui dan ditangani
bersama-sama.

● serempak. Fitur ini merujuk pada integrasi perangkat elektronik seseorang, baik
itu PC, laptop, tablet atau ponsel. Semua perangkat ini akan saling berhubungan
dan terkoordinasi dalam waktu nyata, sehingga setiap tindakan yang dilakukan
oleh pengguna melalui salah satu perangkatnya secara otomatis diperbarui pada
 perangkat lain - sehingga memungkinkan semua perangkat pengguna bekerja
secara bersamaan. Sinkronisasi di antara perangkat elektronik ini dapat diperluas
untuk mencakup produk dan peralatan rumah tangga digital (mis. Kulkas),
sehingga mencapai jumlah yang serentak dari perangkat elektronik seseorang

12.3.3 Dari e-commerce kabel ke u-commerce: evolusi yang pasti

U-commerce dianggap sebagai tahap terakhir dan pasti dalam perdagangan berbasis
IT melalui integrasi semua jenis perdagangan. Yang terakhir ini telah berfungsi
sebagai langkah perantara untuk integrasi ini dan dengan demikian secara
individual berkontribusi pada munculnya u-commerce (lihat Tampilan 12.10).

12.3.4 Jenis u-commerce dan bentuk pemasaran baru

Bentuk-bentuk baru pemasaran, dalam hal pendekatan dan strategi, telah disarankan
dalam literatur untuk ruang-u.16 Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.11,
ruang-u terstruktur sepanjang dua dimensi: pada sumbu horizontal, waktu dan ruang
interaksi dapat ditentukan atau di mana-mana; dan pada sumbu vertikal, tingkat
kesadaran pelanggan dapat berkisar dari tidak sadar hingga sangat sadar. Masing-
masing dari empat kuadran dalam Tampilan 12.11 mengacu pada bentuk atau
orientasi pemasaran tertentu di ruang-u. Dengan demikian, dalam skenario di mana
waktu dan ruang ditentukan, pemasaran kontekstual diterapkan. Dalam skenario
sebaliknya, perusahaan perlu mengimplementasikan program pemasaran yang
melampaui batasan temporal dan spasial pengguna; pendekatan ini dikenal sebagai
pemasaran transcension. Mengenai dimensi kesadaran, jika pelanggan sangat sadar,
maka pemasaran amplifikasi direkomendasikan untuk meningkatkan interaksi
sadar dengan objek yang terkait dengan pengalaman konsumsi. Di sisi lain, dalam
skenario redaman skenario pemasaran direkomendasikan untuk menciptakan nilai
dengan mengurangi kebutuhan pelanggan yang sadar akan interaksi dengan
fenomena konsumsi (Lihat juga artikel FT: 'Selamat datang di kenyataan baru'.)
Yang disebutkan di atas Dimensi u-ruang, bersama dengan pendekatan pemasaran
yang sesuai, digunakan untuk menentukan empat jenis perdagangan di mana-mana:
hiper-nyata, pasca-manusia, matriks dan simpul. Seperti yang dapat diamati dalam
Tampilan 12.11, setiap kuadran mewakili area yang merupakan kombinasi dari dua
dimensi ruang-u. Akibatnya, tidak masuk akal untuk menerapkan untuk setiap
dimensi salah satu pendekatan pemasaran terkait dengan empat skenario yang
dijelaskan di atas, karena ini khusus untuk situasi yang berbeda di ruang-u. Namun,
empat jenis perdagangan yang disebutkan di atas sesuai dengan area campuran, di
mana pendekatan pemasaran yang diterapkan 'hibridisasi' empat bentuk dasar
perdagangan. Oleh karena itu, empat jenis bentuk pemasaran campuran di ruang-u
adalah: pemasaran imersi, pemasaran transformasi, pemasaran sinkronisasi dan
pemasaran nexus. Selanjutnya, setiap jenis perdagangan di ruang-u, dengan bentuk
pemasaran yang terkait, disajikan secara singkat:

● Yang hiper-nyata. Jenis perdagangan ini diidentifikasi melalui pengalaman

konsumsi yang ditandai oleh ultra-kesadaran dalam lokasi yang unik. Pertukaran
di sini antara perusahaan dan pelanggan memiliki dimensi waktu dan ruang
tertentu, meskipun teknologi digunakan untuk meningkatkan sensasi sadar
pelanggan sedemikian rupa sehingga pengalaman normal menjadi agak unik.
Sebagai contoh, seorang penggemar Formula 1 yang memiliki kemungkinan
untuk menonton Grand Prix yang duduk di semacam kokpit dan memiliki umpan
gambar (melalui kamera di atas) pengalaman pengendara favoritnya selama
balapan.

● Post-human. Jenis perdagangan ini ditandai oleh peningkatan kesadaran

konsumen akan suatu fenomena tertentu dengan cara di mana-mana (mis. Tanpa
batasan ruang-waktu, di mana pun tempat, kapan pun saat itu). Dalam konteks
inilah pemasaran transformasi mengambil peran utama. Ini mungkin menjadi
kasus, misalnya, pembelajaran virtual saat ini, yang mengubah cara pengetahuan
ditransfer - terutama jika dibandingkan dengan pembelajaran tradisional berbasis
lokasi. Melalui e-learning, kendala waktu dan ruang asli telah menghilang dan
pengguna dapat mengakses layanan akademik di mana pun dan kapan pun
mereka membutuhkannya. Lebih lanjut, ketika alat pembelajaran baru
diperkenalkan, kesadaran pengguna akan pengalaman e-learning mereka
ditingkatkan.

● Matriks. Di sini juga, pembatasan waktu dan ruang santai; namun, pertukaran
pelanggan biasanya dilakukan secara sadar. Idenya adalah bahwa infrastruktur
komunikasi memungkinkan pelaksanaan tugas pelanggan secara otomatis dan
 tidak kontekstual. Eksekusi ini tidak dikondisikan oleh waktu atau tempat
tertentu dan tidak dipicu oleh tindakan pelanggan yang eksplisit. Oleh karena
itu, tindakan di sini bukan hasil dari kehendak sadar pelanggan tetapi dari
respons otomatis beberapa aplikasi TI. Kuadran ruang-u ini menggunakan
sinkronisasi pemasaran, yang terdiri dari pembaruan secara otomatis dan
mengintegrasikan proses lintas waktu dan ruang.

● Node. Dalam jenis perdagangan ini, operasi juga secara otomatis dan tidak sadar
dipicu (seperti dalam kasus matriks di atas), tetapi operasi ini terkait dengan
konteks ruang-waktu tertentu (mis., Proses otomatis dimulai ketika pelanggan
berada dalam konteks tertentu). Di sinilah pemasaran nexus berlangsung, dengan
proses yang dirancang untuk mengurangi kebutuhan pelanggan untuk secara
sadar berinteraksi dengan fenomena dalam konteks tertentu. Sebagai contoh,
mari kita pikirkan skenario masa depan berikut ini: seseorang memasuki
hypermarket; perangkat selulernya mendeteksi itu dan kemudian mengakses
basis data terintegrasi orang ini untuk memeriksa kemungkinan kebutuhan
produknya; yang terakhir ditentukan berdasarkan pembaruan basis data otomatis
melalui umpan data yang diterima dari lemari es pelanggan; selanjutnya,
pelanggan menerima pemberitahuan, melalui perangkat selulernya,
menyarankan membeli produk tertentu yang mungkin ia butuhkan. Semua
langkah dari proses di atas secara otomatis dilakukan, tanpa campur tangan
konsumen.

13.1 Apa misi perusahaan kita

Seperti disebutkan di atas, misi menyajikan titik awal perumusan strategi. Ini
mencerminkan maksud strategis perusahaan dan menunjuk ke keadaan masa depan
yang diinginkan.2 Sebagai contoh, pertimbangkan pernyataan misi berikut:

Kami akan dihargai sebagai kelompok jasa keuangan terkemuka di pasar keuangan
nordic dan Baltik dengan potensi pertumbuhan yang substansial. Kami akan berada
di puncak liga atau menunjukkan pertumbuhan menguntungkan yang unggul di
setiap pasar dan area produk yang kami pilih untuk bersaing. Kami akan memiliki
distribusi multichannel terkemuka dengan peringkat dunia teratas dalam layanan
dan solusi keuangan berbasis e.
Tujuan merumuskan misi perusahaan ada tiga. Seperti yang ditunjukkan di bawah
ini, pernyataan misi biasanya membahas satu hingga tiga pertanyaan kunci 'di mana'
dan 'bagaimana' bisnis ingin bersaing, serta 'mengapa' ia ingin melakukannya (lihat
Gambar 13.2):
Dengan membahas tiga dimensi ini dan memberikan pedoman luas, pernyataan misi
berfungsi sebagai titik awal selama diskusi strategi, karena ide-ide yang tercantum
dalam pernyataan ini berfungsi sebagai dasar umum untuk refleksi dan mencapai
konsensus, dan karena mereka membantu menentukan prioritas untuk strategi.
Jadwal acara. Selain itu, standar etika yang dibuat eksplisit dalam pernyataan misi
mengarahkan dan memberdayakan karyawan. Namun, mengembangkan
pernyataan misi yang kuat yang akan didukung oleh semua anggota organisasi
selama bertahun-tahun menghadirkan tugas yang menantang. Di satu sisi, perlu
mempertimbangkan karakteristik khusus perusahaan dan karyawannya. Di sisi lain,
itu juga perlu memasukkan konteks yang lebih luas di mana perusahaan beroperasi.
Melakukan hal itu dapat mencakup mengajukan pertanyaan seperti: apa
perkembangan teknologi utama terbaru yang dapat kita manfaatkan di masa depan?
dan bagaimana demografi berubah dalam masyarakat kita dan apa artinya ini bagi
perusahaan kita dalam jangka panjang? Untuk pendekatan terstruktur untuk
merumuskan jenis-jenis pertanyaan ini, akan sangat membantu untuk menganalisis
berbagai dimensi lingkungan makro, yang diuraikan dalam Bab 3.

13.2 Apa tujuan dari strategi e-bisnis kami?

Sementara pernyataan misi penting untuk menentukan arah perusahaan Anda,
penting juga Anda memilih parameter untuk mengukur keberhasilan upaya Anda
menuju pencapaian visi. Parameter ini adalah tujuan terukur, yang dapat mencakup
langkah-langkah seperti pendapatan, pangsa pasar, keuntungan, dan tingkat
kepuasan pelanggan. Tergantung pada jenis pernyataan misi, tujuannya akan
berbeda. Namun mereka semua harus memiliki kesamaan fakta bahwa mereka
dapat diukur dan diukur. Hanya dengan demikian mereka dapat memberikan tujuan
bagi karyawan untuk diperjuangkan, dan hanya dengan demikian dimungkinkan
untuk melacak kemajuan dan membuat penyesuaian di sepanjang jalan untuk
mencapai tujuan. Pertimbangkan contoh Covisint e-marketplace vertikal. Pembuat
mobil pendiri, General Motors, Ford dan DaimlerChrysler, menyatakan tujuan
mereka untuk mencapai $ 6 miliar penghematan per tahun melalui kolaborasi
online, pengadaan elektronik dan manajemen rantai pasokan elektronik.

13.3 Nilai apa yang ingin kami tawarkan melalui strategi e-bisnis kami?
13.3.1 Apa jenis keunggulan kompetitif yang kita tuju?
Saat menjawab pertanyaan ini, Anda perlu menentukan mengapa pelanggan ingin
membeli produk atau layanan Anda. Mereka dapat melakukannya karena harga
rendah atau kualitas tinggi, atau keduanya. Jika perusahaan Anda memutuskan
untuk bersaing terutama pada harga, Anda perlu berusaha untuk menjadi pemimpin
biaya dalam industri Anda. EasyJet maskapai berbiaya rendah adalah contoh utama
dari pemimpin berbiaya rendah. Internet adalah bagian yang terintegrasi dari
strategi perusahaan karena memungkinkan easyJet untuk memotong kantor tiket
dan agen penjualan yang mahal. Opsi lainnya adalah mengupayakan keunggulan
diferensiasi vis-à-vis rival. Anda dapat mencapai ini, misalnya, dengan
menawarkan tingkat kenyamanan yang tinggi, pemilihan produk yang luas, kualitas
layanan yang tinggi atau nama merek yang unggul. Selain itu, Anda dapat
memanfaatkan informasi yang sudah tersedia di organisasi Anda untuk
menciptakan manfaat bagi pelanggan Anda (lihat Bagian 4.3 tentang konsep rantai
nilai virtual). Terlepas dari mana dari dua opsi yang Anda pilih, penting untuk
membuat kesesuaian yang kuat antara berbagai kegiatan dengan (1) bertujuan untuk
konsistensi di antara mereka, (2) memastikan penguatan antara kegiatan untuk
meningkatkan manfaat pelanggan dan (3) mengoptimalkan upaya keseluruhan
sehingga untuk mengurangi biaya. Akhirnya, Anda juga dapat bertujuan mencapai
keunggulan biaya kepemimpinan dan diferensiasi pada saat yang sama - mirip
dengan apa yang telah dicapai Amazon.com dan Tesco.com di pasar masing-
masing. Namun, melakukan hal itu mengandung risiko 'macet di tengah', di mana
Anda tidak memiliki biaya maupun keuntungan diferensiasi berhadapan dengan
lawan. Peluang melampaui pesaing Anda sepanjang dimensi harga dan diferensiasi
membaik jika Anda menemukan cara untuk membuka ruang pasar baru dan
menarik. Misalnya, Anda dapat keluar dari cara tradisional menjalankan bisnis
dengan melihat industri pengganti, kelompok strategis, produk pelengkap, atau
industri yang tidak terkait.
13.3.2 Berapa luas yang ingin kita miliki dalam penawaran produk dan
layanan kita?

Selain jenis keunggulan kompetitif yang ingin Anda berikan kepada pelanggan,
dimensi kunci kedua dari nilai yang Anda tawarkan kepada pelanggan Anda
berkaitan dengan luasnya produk dan layanan yang ingin Anda tawarkan. Luasnya
ini sangat tergantung pada segmen pasar target yang ingin Anda layani Jika
perusahaan Anda ingin mencapai cakupan yang luas, Anda kemungkinan besar
akan perlu menawarkan beragam produk untuk memenuhi kebutuhan segmen
pelanggan yang berbeda. Inilah yang terjadi, misalnya, dengan produsen mobil
Volkswagen, yang menawarkan model berbeda yang mencakup semua segmen
target. Jika, di sisi lain, segmen target Anda sangat sempit dengan preferensi yang
terdefinisi dengan baik, seperti halnya dengan, misalnya, Ducati, maka disarankan
juga untuk membatasi jumlah produk yang ditawarkan. Saat memikirkan
perpanjangan ruang lingkup, Anda perlu mempertimbangkan pertukaran yang
terlibat. Peluangnya adalah peningkatan jangkauan pasar dan penjualan, sementara
risikonya termasuk kemungkinan hilangnya fokus internal dan dilusi nama merek
dari perspektif pelanggan. Selain perusahaan yang memperluas cakupan produk
dengan sendirinya, itu juga dapat memanfaatkan Internet untuk membangun
kemitraan dengan pelengkap. Di sini, pertanyaan kritisnya adalah: apa lagi yang
ingin pelanggan Anda beli selain produk dan layanan yang ditawarkan saat ini?
Agen perjalanan online ebookers.com, misalnya, memiliki tautan di situs webnya
yang menunjukkan laporan cuaca, informasi pertukaran mata uang, layanan
penyewaan mobil, dan asuransi perjalanan. Amazon.com bahkan melampaui
pernyataan visi Amazon.com yang disebutkan di atas. Itu mengundang semua jenis
pengecer untuk menjual produk mereka di platform online-nya (termasuk buku-
buku baru dan bekas), yang mungkin bersaing langsung dengan penawaran
produknya sendiri.

13.4 Apa target segmen pelanggan dan berapa proposisi nilai kami untuk
setiap segmen?

Terkait erat dengan penciptaan nilai adalah keputusan tentang siapa pelanggan
Anda seharusnya. Menentukan target pasar memerlukan dua langkah. Pertama,
Anda perlu memilih kriteria untuk membagi pasar potensial Anda menjadi segmen.
Kriteria yang dipilih akan memiliki dampak signifikan pada hasil segmentasi (lihat
Bagian 3.4). Misalnya, Anda dapat mengelompokkan pasar berdasarkan jenis
pelanggan (yaitu konsumen, pelanggan korporat dan pemerintah / sektor publik)
atau menurut usia atau pendapatan. Berdasarkan segmentasi pasar, Anda perlu
memutuskan segmen mana yang akan ditargetkan (lihat Bagian 3.4) dengan produk
dan layanan apa yang dirancang khusus untuk kebutuhan segmen. Pertimbangkan
bagaimana beberapa perusahaan yang ditampilkan dalam bagian studi kasus dari
teks ini telah memilih segmen target mereka. Tesco.com, misalnya, awalnya
berfokus pada penargetan pembeli berpenghasilan tinggi dengan layanan belanja
daringnya. Selanjutnya, itu diperluas ke segmen pasar massal. Spreadshirt terutama
menargetkan para wirausahawan yang ingin mendirikan toko online mereka sendiri
untuk menjual kaos yang disesuaikan dan barang dagangan lainnya.

13.5 Apa masalah etika, masalah privasi, dan risiko keamanan yang perlu kita
pertimbangkan?

13.5.1 Menangani masalah etika dan masalah privasi

Etika mengacu pada prinsip-prinsip benar dan salah yang digunakan individu untuk
membuat pilihan untuk memandu perilaku mereka.7 Sifat Internet yang meresap
menimbulkan sejumlah masalah etika baru yang perlu ditangani para manajer
dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Yang paling penting dalam konteks ini adalah
masalah privasi, yang merupakan hak individu, baik itu di dunia online atau offline,
untuk dibiarkan bebas dari pengawasan atau campur tangan dari individu atau
organisasi lain. Sebagai manajer e-bisnis, Anda perlu menangani masalah privasi
terutama pada dua tingkat penting. Pertama, dan yang paling penting, Anda perlu
mengelola pertukaran antara keinginan untuk mendapat untung dari informasi yang
dikumpulkan tentang pelanggan dan kebutuhan untuk menjaga privasi. Internet
menyediakan peluang yang belum pernah ada sebelumnya untuk mengumpulkan
data tentang pelanggan dan menyesuaikan penargetan pasar yang sesuai.

13.5.2 Mengatasi risiko keamanan

Aset terbesar Internet, yaitu keterbukaannya, juga menghadirkan risiko terbesar
bagi keamanan bagi perusahaan dan pelanggan. Karena informasi tentang transaksi
komersial atau finansial melewati banyak komputer, di mana ia ditangkap,
dimonitor, disimpan dan diproses, usaha e-bisnis sangat rentan terhadap penetrasi
dari luar. Banyak masalah termasuk rincian kartu kredit curian. Ancaman-ancaman
di lingkungan online ini mirip dengan yang ada di dunia offline; mereka termasuk
pencurian, pembobolan dan masuk, penggelapan, pelanggaran, perusakan
berbahaya, dan vandalisme.9 Di bawah ini, kami secara singkat membahas
ancaman keamanan paling menonjol yang dihadapi perusahaan e-bisnis dan
pelanggan mereka hari ini.

14.1 Mendefinisikan kreativitas dan kemampuan analitis

14.1.1 Kreativitas
Dalam arti luasnya, kreativitas dapat didefinisikan sebagai kemampuan
untuk mengembangkan ide-ide baru. Sama seperti itu pada dasarnya sulit untuk
menentukan apa yang membuat beberapa orang lebih cerdas daripada yang lain,
juga sulit untuk menentukan mengapa beberapa orang lebih kreatif daripada yang
lain. Namun, dalam Terlepas dari ketidakpastian ini, satu karakteristik utama di
antara orang-orang kreatif adalah bahwa mereka telah terpapar pada berbagai
pengalaman, gaya berpikir, dan disiplin ilmu yang mereka gunakan untuk mencari
ide-ide baru.
14.1.2 Kemampuan analitik

Kemampuan analitis mengacu pada keterampilan yang diperlukan untuk

mengintegrasikan pengetahuan yang dimiliki seseorang ke dalam keseluruhan yang
koheren. Dengan demikian, sementara kreativitas berkaitan dengan pemikiran
divergen, yaitu memunculkan ide-ide yang tidak biasa, kemampuan analitik
berkaitan dengan pemikiran konvergen, yaitu mengaitkan beberapa bagian dari
pemikiran seseorang dan mengintegrasikannya ke dalam keseluruhan yang
koheren.7 Manajer dengan terintegrasi pola pikir mampu memecah masalah bisnis
yang kompleks menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola dan mengidentifikasi
variabel dan pertanyaan penting. Mereka melakukannya dengan terlebih dahulu
melihat 'gambaran besar' yang mencakup tinjauan luas atas semua masalah yang
terlibat dan kemudian berfokus pada masalah-masalah yang memiliki relevansi
khusus dengan masalah yang dihadapi.

14.2 Menjadi 'katalis untuk perubahan.

Secara alami, tidak semua manajer diberkahi kejeniusan kreativitas dan
kemampuan analitik yang mendalam. Sebaliknya, mereka berbeda di sepanjang dua
dimensi ini, yang mengarah ke klasifikasi tipe manajer yang dijelaskan di bawah
ini, yang meliputi (1) pemula, (2) visioner, (3) pemain efisien dan (4) katalisator
untuk perubahan (lihat Pameran) 14.1).
Para pemula memiliki tingkat kreativitas dan kemampuan analisis yang rendah.
Untuk mengembangkan strategi inovatif namun sehat, mereka perlu memperluas
kemampuan mereka di sepanjang dimensi kreativitas dan kemampuan analitis.
Perhatikan bahwa para pemula sebagaimana dimaksud dalam konteks ini tidak
boleh dikacaukan dengan para siswa yang baru mengenal suatu perusahaan. Jenis
pemula yang terakhir mungkin memiliki pengalaman yang beragam dan mengasah
keterampilan analitis mereka sebelum bergabung dengan perusahaan. Dengan
demikian, mereka sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk menjadi
katalisator perubahan. Namun, dalam klasifikasi yang diusulkan, pemula tidak
memiliki keterampilan dan pengetahuan ini.
14.3 Belajar tentang e-bisnis melalui studi kasus
14.3.1 Studi kasus sebagai konteks untuk analisis masalah e-bisnis
Tujuan pertama dari studi kasus dalam teks ini adalah untuk memberikan
tinjauan luas tentang masalah dan tantangan kritis yang dihadapi organisasi ketika
mengembangkan strategi e-bisnis mereka dan, kemudian, melakukan aktivitas
online mereka. Keragaman pengaturan dan konteks kasus memberikan wawasan
tentang berbagai masalah, termasuk e-procurement, konflik saluran online / offline,
logistik elektronik, pembayaran elektronik, pemasaran satu-ke-satu, dan
perpindahan dari produksi massal dalam fisik dunia untuk kustomisasi massal
melalui Internet.
14.3.2 Studi kasus sebagai konteks untuk penerapan konsep e-bisnis
Tujuan kedua dari kasus ini adalah untuk menyediakan situasi dunia nyata
untuk menerapkan kerangka kerja konseptual yang dijelaskan dalam kerangka kerja
strategi e-bisnis bagian dari teks. Dibandingkan dengan buku teks strategi tipikal,
pengaturan 'laboratorium' ini menawarkan sejumlah keuntungan. Sama seperti di
dunia nyata, informasi tidak dikemas dan disajikan dengan rapi. Alih-alih, Anda
harus menyaring sejumlah besar informasi yang disediakan dalam kasus dan
menyaringnya dari fakta-fakta terpenting. Anda kemudian perlu menentukan
kerangka kerja mana yang paling berlaku untuk situasi tertentu. Untuk sampai pada
kesimpulan dan membuat rekomendasi, Anda harus mengumpulkan lebih banyak
data dan membangun argumen pendukung untuk mempertahankan sikap Anda di
depan rekan kerja.
14.3.3 Studi kasus sebagai stimulus untuk strategi e-bisnis kreatif

Selain memberikan informasi faktual dan dasar untuk menerapkan kerangka

kerja yang diusulkan, kasus-kasus dalam teks ini juga dimaksudkan untuk berfungsi
sebagai sumber pengembangan ide kreatif. Sebagaimana dibahas di atas, penting
untuk mengumpulkan ide-ide dari berbagai sumber yang berbeda sehingga dapat
menyediakan 'makanan' untuk proses pengembangan pemikiran kreatif.
14.4 Belajar tentang e-bisnis melalui konsep dan kerangka kerja
Setelah membahas elemen kreatif dari perumusan strategi, kita juga perlu
menemukan cara untuk mengevaluasi ide dan strategi kreatif dan menentukan
apakah masuk akal untuk mengimplementasikannya. Apa kemungkinan untuk
menguji kegunaan ide-ide strategi? Apa yang membuat satu strategi lebih mungkin
berhasil daripada yang lain? Pada dasarnya, ada dua rute berbeda yang dapat dipilih
manajer.

Di satu ujung spektrum, manajer semata-mata mengandalkan intuisi

mereka, yang terutama didasarkan pada pengalaman masa lalu mereka. Di sisi lain,
mereka bergantung pada analisis masalah yang dihadapi secara terstruktur untuk
menghasilkan solusi. Berbeda dengan keputusan intuitif, di mana penilaian
didasarkan pada kriteria implisit yang tidak dijabarkan, pengambilan keputusan
analitis bergantung pada seperangkat kriteria eksplisit yang didefinisikan dengan
jelas yang digunakan untuk mengevaluasi kelebihan dan kekurangan opsi yang
berbeda. Dalam kebanyakan kasus, manajer, tanpa sadar atau tidak sadar,
menggunakan kombinasi dari pendekatan ini, seperti yang dibahas dalam Strategi
dalam Tindakan 14.1. Intuisi sangat berharga karena memberikan solusi cepat
untuk suatu masalah. Namun, nilainya agak terbatas ketika lingkungan berubah
dengan cepat dan drastis seperti halnya dengan e-bisnis. Kemudian, manajer
berisiko mengabaikan atau salah menilai faktor-faktor penting, yang menghasilkan
strategi yang salah arah.

14.4.1 Memperluas luasnya analisis

Untuk mengurangi bahaya dari variabel-variabel kunci yang hilang dalam proses
perumusan strategi, penting untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang dimensi
keseluruhan yang mungkin relevan. Dalam kerangka kerja strategi e-bisnis ada tiga
dimensi utama, yang semuanya saling terkait erat. Ini adalah: (1) lingkungan dan
pasar eksternal, (2) penciptaan nilai dan opsi strategi dan (3) struktur dan organisasi
perusahaan. Bergantung pada konteks strategis yang dihadapi, dimensi tertentu
lebih relevan daripada yang lain. Namun dalam semua kasus, penting untuk
memiliki gambaran luas di awal dan hanya kemudian menggali lebih dalam
masalah yang lebih spesifik.

14.4.2 Memperluas kedalaman analisis

Selain memperluas luasnya analisis, tujuan kedua dari konsep-konsep yang dibahas
dalam kerangka kerja strategi e-bisnis adalah untuk memperluas kedalaman
analisis. Untuk menggambarkan hal ini, mari kita pertimbangkan kasus perusahaan
yang ingin memasuki pasar lelang online. Pada pandangan pertama, pasar ini
mungkin tampak menarik karena pemain yang ada, seperti eBay, sangat
menguntungkan. Menggali lebih dalam, kami kemudian akan bertanya 'Kenapa
begitu?' - pertanyaan yang ada beberapa jawaban. Pertama, ada skala ekonomi
tinggi, yang membatasi biaya. Kedua, ada juga hambatan yang tinggi untuk masuk,
yang memungkinkan perusahaan petahana membebankan margin yang sehat.
BUKU 2

BAB 8 : Pengambilan Keputusan Keuangan untuk Kinerja Optimal

1. Proses Pengambilan Keputusan Keuangan

Mengelola proses pengambilan keputusan keuangan memberikan peluang untuk
mempertahankan tingkat kontrol tertentu, mempertahankan fokus perusahaan, dan
memastikan pengambilan keputusan yang efisien. Ini berfungsi sebagai basis untuk
membangun yang paling struktur pengambilan keputusan yang efektif.

2. Mempraktikkan Tata Kelola Perusahaan yang Baik

Seperti yang kita diskusikan di Bab 7, melembagakan tata kelola perusahaan yang
kuat Rezim adalah pengakuan bahwa manajemen (yaitu, keputusan pembuat) telah
diberikan otoritas pengambilan keputusan oleh pemilik (yaitu, pemegang saham)
dan bahwa otoritas tersebut harus digunakan untuk kepentingan pemilik. Struktur
dan praktik tata kelola perusahaan yang Anda miliki dilembagakan akan memiliki
efek signifikan pada kedua struktur pengambilan keputusan Anda memilih untuk
menetapkan dan prosedur pengambilan keputusan keuangan disalurkan di semua
bidang keputusan.
 Keseimbangan kekuatan di antara badan-badan pembuat keputusan perlu
dilakukan dipertahankan untuk memastikan bahwa tidak ada satu otoritas
pengambilan keputusan yang berlebihan bekerja, bahwa terlalu banyak kekuatan
tidak terkonsentrasi, dan Kepentingan pemangku kepentingan dikelola dengan
baik.
 Potensi konflik kepentingan perlu diidentifikasi lebih awal sebelum individu
pembuat keputusan didelegasikan ke pengambilan keputusan keuangan penting
peran, ditugaskan ke badan pembuat keputusan khusus, atau diizinkan untuk
berpartisipasi dalam transaksi keuangan dengan pihak luar.
 Informasi yang relevan dan dapat ditindaklanjuti perlu disebarkan secara akurat
untuk setiap badan pembuat keputusan secara tepat waktu untuk memastikan
optimal pengambilan keputusan.
 Setiap krisis arus kas riil atau potensial atau konflik kepentingan perlu terjadi
dibagikan dengan pemangku kepentingan eksternal (yaitu, vendor utama dan
mitra strategis).
 Semua tingkatan manajemen, khususnya yang terlibat langsung dalam
penganggaran dan perencanaan keuangan, harus sangat waspada terhadap
penggunaan yang diharapkan dari dana dan dapat membenarkan penyimpangan
dari penggunaan yang diharapkan tersebut.

3. Memahami Pengambilan Keputusan yang Ada dan Berpotensi Dinamika

Pemahaman mendalam tentang dinamika pengambilan keputusan keuangan
proses dalam usaha Anda, mengingat kepribadian, latar belakang, dan antar ester
dari berbagai pembuat keputusan sangat penting untuk mengoptimalkan keputusan
yang efektif.
Kita juga perlu mengetahui manajemen kita, yang sering kali terdiri dari
bagian dari mantan calon investor. Sangat berguna untuk menjawab pertanyaan
berikut pertanyaan.
Sampai sejauh mana minat diselaraskan?
Apakah ada faksi, kepentingan sebagian atau aliansi potensial?
Apakah ada pembuat keputusan yang dapat dianggap sebagai pusat pengaruh?
Apakah ada bentrokan kepribadian aktual atau potensial?
Sampai sejauh mana harapan selaras?
 Sejauh Apa Kepentingan Diselaraskan?
Hampir tidak dapat dihindari bahwa para pengambil keputusan dengan taruhan
berbeda di perusahaan akan memiliki kepentingan yang berbeda. Fakta ini akan
menjadi lebih jelas sebagai jumlah pemangku kepentingan yang diwakili oleh
pembuat keputusan meningkat. Sangat hanya sedikit yang bisa dilakukan untuk
mengubah kepentingan seperti itu begitu pengambil keputusan telah
memperolehnya partisipasi dalam proses pengambilan keputusan.
 Apakah Ada Fraksi, Minat Minat, atau Aliansi Potensial?
Daftar minat yang Anda buat akan membantu Anda mengidentifikasi sekutu
potensial dan musuh dalam berbagai keputusan untuk dipertimbangkan dan
dibuat. Iden sekutu sekutu dapat memberikan kesempatan untuk membangun kerja
produktif hubungan. Misalnya, jika Anda memiliki badan pembuat keputusan
terutama bertanggung jawab atas negosiasi keuangan dengan pihak luar yang
mendirikan hubungan kerja dan termasuk dua individu dalam keputusan tertentu-
membuat otoritas dengan kemampuan yang saling melengkapi adalah ide yang
bagus.
 Apakah Ada Pembuat Keputusan Siapa Yang Mungkin Dianggap Pusat
Pengaruh?
Orang dapat dianggap sebagai pusat pengaruh (COI) jika mereka memiliki
sinyal pengaruh signifikan pada pembuat keputusan lain karena status profesional
atau keterampilan persuasif yang kuat. COI bisa menjadi musuh atau penasihat
yang kuat, tergantung pada sejauh mana kepentingannya selaras dengan minat
Anda. Jika sebuah COI memiliki minat yang berbeda dari minat Anda, Anda
mungkin perlu membuat kemungkinan berencana untuk melawan pengaruh apa pun
yang COI dapat coba gunakan pada tertentu keputusan masa depan. Jika COI
umumnya setuju dengan Anda, mereka mungkin membuktikan advokat yang tak
ternilai dalam upaya Anda untuk mengelola harapan, berfungsi sebagai saluran
yang sangat baik dalam mengomunikasikan tujuan Anda, dan menawarkan
kredibilitas untuk setiap keputusan yang Anda dukung. Ini sangat penting di daerah-
daerah di mana keputusan harus diambil tepat waktu, pertimbangan yang matang
harus diambil diharapkan, dan / atau konsensus yang kuat pada akhirnya
dibutuhkan.
 Apakah Ada Bentrokan Kepribadian Aktual atau Potensial?
Mungkin bermanfaat untuk menjaga jarak yang aman antara dua individu
dengan masalah pribadi di antara mereka. "Jarak aman" bisa berarti menjaga
mereka dari badan pengambilan keputusan yang sama. Namun, seringkali ini tidak
mungkin dan dua kepribadian yang berselisih berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan bersama. Adanya kepribadian yang berlawanan dalam
badan pengambilan keputusan dapat berbahaya ketika mengganggu musyawarah
atau awan objektivitas individu-individu yang bersangkutan atau orang lain
dipengaruhi oleh bentrokan pribadi. Dalam skenario sebelumnya, Anda hanya
dapat berharap atau mendorong kesopanan profesional. Dalam skenario terakhir,
biasanya kesadaran peserta akan bentrokan kepribadian cukup untuk menjaga
obyektivitas. Dalam setiap pengambilan keputusan yang kredibel harus ada
prosedur untuk memastikan bahwa hanya bukti objektif dan analisis menerima
pertimbangan serius dan bahwa pendapat pribadi dianggap hanya sebagai
opini. Potensi kesulitan lain yang harus diwaspadai saat dua saingan kepribadian
yang ada adalah kemungkinan persaingan pribadi untuk yang lebih besar

4. Mengelola Ekspektasi Keuangan

Harapan keuangan harus dijaga pada tingkat minimal yang dipertahankan
orang-orang dari perasaan kecewa. Harapan yang terlalu rendah bisa mengarah
untuk sikap yang mengalahkan yang dapat membuktikan kepuasan diri. Harapan
itu juga tinggi akan mempersempit margin kesalahan yang diizinkan yang diberikan
kepada manajemen dan mungkin menerapkan tekanan yang tidak semestinya untuk
mencapai tujuan yang tidak masuk akal. Pada paling tidak, harapan yang terlalu
tinggi kemungkinan akan mengarah ke tingkat yang lebih tinggi ketidakpuasan,
terlepas dari status keuangan atau hasil. Harapan relatif dari para pembuat
keputusan sama pentingnya. SEBUAH rentang harapan yang lebih besar dapat
menyebabkan perbedaan pendapat yang lebih besar dan Tally mempengaruhi
proses pengambilan keputusan. Ini bukan situasi yang baik ketika a pendiri chief
operating officer (COO) ingin membuat risiko tinggi keputusan untuk mengambil
keuntungan dari peluang pasar jangka pendek yang dia yakini penting untuk
mencapai tujuan keuangan yang lebih ambisius daripada yang saat ini dinyatakan
dengan lembut. Namun, kepala keuangan baru (CFO) yang ditunjuk oleh a
kelompok pemegang saham baru ingin mengambil pendekatan yang lebih hati-hati
Akibatnya, keputusan ini dapat mencairkan investasi yang dilakukan oleh
grup pemegang saham baru yang diwakili oleh CFO lebih cepat dari yang
diinginkan. Harapan keuangan dinyatakan dalam dua cara utama: dinyatakan
Tujuan keuangan dan strategi keluar yang diharapkan. Pengaturan dan menyatakan
alasan tujuan keuangan yang mampu dengan mudah dilihat oleh semua pembuat
keputusan dan memiliki konsensus yang disepakati tentang apa yang akan menjadi
tipe yang paling diinginkan keluar adalah dua cara untuk menjaga harapan di antara
berbagai pembuat keputusan selaras. Sama seperti kemajuan tujuan keuangan pada
timeline, demikian juga harapan para pembuat keputusan individu. Ingatlah bahwa
strategi keluar adalah diungkapkan dalam tiga cara: jenis keluar (penawaran umum
perdana, merger, dll.), laba atas investasi (ROI), dan waktu. Seperti halnya dengan
tujuan keuangan, sensus pada jenis keluar dan ROI dapat lebih mudah dilacak dan
dipelihara. dijaga dengan komunikasi yang efektif. Waktu adalah dimensi yang
paling mungkin dari suatu strategi keluar di mana konsensus rusak dan tidak mudah
terlihat. investor atau investor yang membayar harga pembelian tertinggi. Semoga
tidak putaran bawah terjadi, dan investor terakhir memang membayar tertinggi
harga pembelian. Tantangan tambahan dalam mengelola harapan setelah terjadinya
putaran ke bawah hanyalah satu alasan lagi untuk tidak melakukannya memiliki
putaran ke bawah.

Struktur Pengambilan Keputusan Keuangan

Struktur pengambilan keputusan keuangan untuk menemukan keseimbangan

optimal di mana:

 Struktur pengambilan keputusan (perwira atau badan individu) yang

bertanggung jawab atas setiap keputusan keuangan potensial dipegang dengan
wewenang yang memadai untuk memastikan bahwa keputusan diambil dengan
tegas dan dilaksanakan dengan patuh.
 Efisiensi pengambilan keputusan dicapai dengan menghindari kemungkinan
pertarungan, menentukan prosedur pengambilan keputusan yang jelas dan
sederhana, dan memastikan bahwa setiap badan pembuat keputusan memiliki
ukuran dan komposisi yang sesuai untuk sampai pada suatu keputusan
(mencapai konsensus) dalam waktu yang tepat. cara yang ditentukan oleh ruang
lingkup dan sifat keputusan.
 Partisipasi maksimum yang diinginkan oleh setiap pembuat keputusan dapat
diberikan.
 Nilai maksimum yang harus diamankan dari setiap pembuat keputusan dicapai
dengan secara persuasif menugaskan / menempatkan setiap pembuat keputusan
dalam badan pembuat keputusan yang paling cocok untuk pengalaman dan minat
mereka.
 Keputusan yang dibuat oleh berbagai badan pembuat keputusan dapat diambil
terkoordinasi dengan paling efektif dan tidak bertentangan.

Menetapkan Badan dan Prosedur Pengambilan Keputusan yang Tepat

Badan pembuat keputusan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai entitas
yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan akhir tentang masalah tertentu
atau beberapa masalah terkait. Badan pembuat keputusan dapat berupa individu
(mis., CFO, manajer proyek) atau komite (mis., Komite keuangan, tim negosiasi,
dll.). Prosedur pengambilan keputusan meliputi mekanisme dan proses yang terkait
dengan musyawarah dan akhirnya mencapai konsensus tentang keputusan yang
akan diterima, dipahami, dan diimplementasikan oleh semua pihak terkait.

Kendala Waktu Terkait dengan Setiap Keputusan

Beberapa keputusan keuangan perlu dibuat dalam beberapa hari setelah mereka
muncul. Prosedur yang diperlukan untuk membuat keputusan seperti itu harus
sangat mudah, dan pembuat keputusan atau badan pembuat keputusan yang
bertanggung jawab untuk membuat keputusan seperti itu harus memiliki akses
langsung ke informasi yang relevan dan memiliki wewenang yang cukup
(kebijaksanaan yang lebih besar) untuk membuat keputusan dengan cepat.
Keputusan keuangan lainnya membutuhkan proses pengambilan keputusan jangka
panjang.

Diperlukan Konsensus yang Diperlukan untuk Setiap Keputusan

Keputusan lain yang membutuhkan konsensus yang kuat adalah menyetujui
persyaratan keuangan yang akan diusulkan dalam negosiasi dengan mitra
pemasaran, karena sifat strategis dari keputusan tersebut dan kompleksitas
pelaksanaannya. Biasanya keputusan dengan kedekatan lebih banyak
membutuhkan lebih sedikit konsensus. Proses dan prosedur yang terkait dengan
pengambilan keputusan yang memerlukan tingkat konsensus tinggi harus sangat
inklusif, menawarkan forum yang berkelanjutan untuk musyawarah, dan
menetapkan kondisi yang lebih ketat untuk pengambilan keputusan.

Peserta yang Diperlukan untuk Setiap Badan Pengambil Keputusan

Peserta yang diperlukan dapat dikategorikan ke dalam tiga kelas: penyedia
informasi, pembuat keputusan yang bertanggung jawab, dan pelaksana keputusan.

Cara sederhana untuk menggambarkan struktur pengambilan keputusan untuk

pengambilan keputusan yang optimal adalah dengan membuat bagan yang
mencantumkan semua keputusan keuangan potensial yang dapat dibayangkan pada
sumbu vertikal. Mereka dapat diklasifikasikan ke dalam lima kategori besar:
1. Perencanaan keuangan / penggalangan dana,
2. penganggaran,
3. keputusan keuangan sehari-hari,
4. transaksi keuangan dengan mitra strategis, dan
5. keluar.

Tujuan dari pengalokasian wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan

secara efektif adalah untuk memastikan bahwa kekuasaan efektif secara
keseluruhan tidak terlalu terpusat atau terdesentralisasi dalam badan-badan
pembuat keputusan tertentu. Wewenang, Otoritas tertinggi untuk membuat setiap
keputusan spesifik harus berada dalam satu badan pembuat keputusan karena tiga
alasan. Salah satunya adalah untuk menghindari melumpuhkan pertempuran di
mana dua atau lebih badan pengambilan keputusan berdebat tentang siapa yang
memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan. Garis wewenang yang jelas
harus ditetapkan, khususnya dalam situasi krisis ketika pengambilan keputusan
yang cepat di antara banyak badan pembuat keputusan perlu dikoordinasikan.
Aspek wewenang lain yang perlu dipertimbangkan adalah yang terkait dengan
memastikan pelaksanaan keputusan yang diberikan dengan patuh. Kadang-kadang
pelaksana keputusan menerima arahan yang saling bertentangan tentang cara
menafsirkan dan mengeksekusi keputusan jika banyak badan pembuat keputusan
terlibat.

Menempatkan Pengambil Keputusan Individu pada Badan Pengambil

Keputusan yang Tepat

Untuk memastikan bahwa setiap badan pembuat keputusan dapat mencapai

keputusan terbaik dalam bidang tanggung jawabnya, Anda harus menugaskan
pembuat keputusan secara individu ke badan pembuat keputusan yang paling tepat.
Seorang pembuat keputusan keuangan didefinisikan sebagai individu yang
memiliki pengaruh langsung terhadap suatu keputusan finansial. Biasanya CFO
adalah satu-satunya pembuat keputusan individu yang berpartisipasi dalam setiap
keputusan keuangan. CFO biasanya berfungsi sebagai ketua kantor juga. Jelas, CFO
adalah pembuat keputusan keuangan. Namun, seorang pembuat keputusan
keuangan mungkin adalah orang tanpa latar belakang keuangan yang diberikan hak
untuk mempengaruhi hasil keputusan keuangan, apakah dengan memiliki
kesempatan untuk memberikan suara, dengan memberikan pendapat, atau dengan
berpartisipasi dalam musyawarah keputusan apa pun yang terkait dengan keuangan
(yaitu penyedia informasi dan pelaksana keputusan). Untuk pemula yang masih
muda, para pendiri biasanya merupakan pembuat keputusan finansial tunggal. Apa
pun yang terjadi, Anda harus membuat bagan keputusan yang menunjukkan garis-
garis tanggung jawab dan akuntabilitas pengambilan keputusan yang jelas. Ketika
usaha kewirausahaan menambahkan mitra investasi, banyak pengambilan
keputusan finansial tingkat strategis akan berada di tangan dewan direksi, yang
mungkin termasuk perwakilan dari mitra bisnis baru. CFO menjawab kepada
dewan. Anggota dewan atau eksekutif individu dapat dituntut dengan tanggung
jawab pengambilan keputusan keuangan khusus, seperti bernegosiasi dengan
pemangku kepentingan luar, manajemen arus kas, penganggaran, dan lain-lain.
Ketika ventura semakin matang, CFO dan / atau akuntan (pengontrol) profesional
yang berpengalaman dapat dipekerjakan; manajer tingkat yang lebih rendah dapat
dituntut untuk mengirimkan anggaran tingkat proyek; dan akhirnya dewan dapat
menugaskan dan memilih direktur untuk bertugas di komite keuangan untuk
membuat keputusan tingkat strategi politik dan melakukan tanggung jawab
pengawasan keuangan yang terdefinisi dengan baik. Seperti yang Anda lihat,
seiring perkembangan usaha, semakin banyak keputusan finansial di bawah level
strategis yang didelegasikan kepada eksekutif dan manajer. Konsekuensinya, lebih
banyak badan pembuat keputusan yang diisi dengan individu-individu yang cakap
diperlukan. Pertimbangan utama dalam membuat penugasan spesifik mencakup
kepatuhan terhadap prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik, latar belakang
yang sebanding dari masing-masing pembuat keputusan, dinamika pengambilan
keputusan yang ada / yang diharapkan, dan tingkat kemauan dan kapasitas setiap
orang untuk memikul tanggung jawab pengambilan keputusan.

Kepatuhan dengan Prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik

Pembuat keputusan individu tidak dapat ditempatkan dalam posisi pengambilan

keputusan di mana mereka mungkin mengalami kesulitan dalam menghormati satu
atau beberapa dari lima atribut inti tata kelola perusahaan yang baik: integritas,
transparansi, akuntabilitas, objektivitas, dan keharusan kinerja. Seperti yang kami
catat, seiring usaha tumbuh dan menyambut pemangku kepentingan baru yang telah
menuntut kursi dewan dan / atau posisi manajemen, potensi konflik kepentingan
dapat muncul. Kepentingan-kepentingan yang bertentangan seperti itu perlu
diidentifikasi sebelum para pembuat keputusan individu didelegasikan ke peran
penting dalam pengambilan keputusan finansial. Misalnya, pembuat keputusan
dengan kepentingan pribadi pada pemangku kepentingan luar tidak boleh diizinkan
untuk berpartisipasi dalam musyawarah lembaga pembuat keputusan yang
bertanggung jawab untuk menegosiasikan perjanjian pemasaran bersama dengan
pemangku kepentingan luar yang sama. Seorang pembuat keputusan tidak boleh
ditugaskan untuk peran pengambilan keputusan di mana ia dapat dipaksa untuk
melanggar kewajiban hukum yang ada yang saat ini ia terikat. Misalnya, perusahaan
modal ventura berinvestasi dalam usaha Anda. Persyaratan yang disepakati
meminta perusahaan untuk memilih COO untuk mengelola operasi perusahaan.
Namun, COO itu mungkin sebelumnya telah melayani dalam posisi yang sama
dengan bisnis yang sebanding dan terikat pada perjanjian kerahasiaan yang
membatasi kemampuan untuk menerapkan dan / atau berbagi semua keahlian dan
pengalamannya. Mungkin COO baru dibatasi untuk tidak berurusan dengan
pemasok utama atau mitra strategis juga. Kadang-kadang situasi terjadi di mana
konflik kepentingan yang tidak terduga muncul dan pembuat keputusan telah
mengambil dan melakukan posisi pengambilan keputusan tersebut. Dalam kasus
seperti itu, pengambilan keputusan mungkin harus dibujuk atau dipaksa untuk
menarik diri dari musyawarah keputusan khusus ini. Untuk menghormati prinsip
tata kelola perusahaan dalam menjaga keseimbangan kekuasaan, Anda harus secara
serius mempertimbangkan rami fi kasi penugasan pengambil keputusan individu
untuk lebih dari satu badan pembuat keputusan, terutama beberapa badan yang
bertanggung jawab atas keputusan tingkat strategis.

Latar Belakang Sebanding Pembuat Keputusan Individu

Inilah kesempatan Anda untuk secara maksimal memanfaatkan keahlian,

pengalaman, dan kontak profesional dari mitra bisnis baru Anda dan menggunakan
uang mereka yang baik untuk bekerja. Pertama, Anda harus melakukan
inventarisasi latar belakang setiap pembuat keputusan. Setelah Anda memiliki
pemahaman yang baik tentang latar belakang semua orang, sekarang saatnya untuk
mencocokkan pembuat keputusan secara individu dengan posisi pembuat
keputusan tertentu atau badan pembuat keputusan yang tepat. Jelas seorang akuntan
bersertifikat dapat berguna dalam badan pembuat keputusan yang bertanggung
jawab atas perencanaan / penganggaran keuangan; seorang mantan bankir dapat
dikenai tanggung jawab manajemen kas. Suatu tujuan juga harus untuk membangun
hubungan kerja yang menguntungkan dengan memasangkan individu dengan
keterampilan yang saling melengkapi. Sebagai contoh, seorang pengacara dengan
pengalaman negosiasi dan seseorang dengan pengalaman dan kontak yang cukup
di ruang Anda dapat bekerja sama dengan baik pada badan pembuat keputusan yang
berwenang untuk melakukan negosiasi. Menggabungkan bankir investasi dengan
mantan eksekutif pemasaran mungkin menguntungkan dalam keputusan terkait
penggalangan dana.

Dinamika Pengambilan Keputusan yang Ada dan Diharapkan

Sayangnya, tidak cukup bagi manusia untuk mengambil keputusan hanya dengan
latar belakang yang sebanding. Di sini kita perlu memanfaatkan apa yang kita
pelajari dalam diskusi sebelumnya tentang

Alignment of Interests

Berdasarkan diskusi kami sebelumnya mengenai pembentukan badan pengambilan

keputusan yang tepat, kami tahu ada korelasi kuat antara sejauh mana kepentingan
berbagai peserta dalam badan pengambilan keputusan diselaraskan, kemudahan di
mana mereka mencapai konsensus, dan perlunya mendapatkan konsensus yang
kuat. Untuk keputusan dengan persyaratan waktu yang singkat dan kebutuhan yang
relatif kecil untuk konsensus yang kuat, penyelarasan kepentingan yang lebih dekat
di antara para pembuat keputusan mungkin lebih cocok. Untuk keputusan yang
akan mendapat manfaat dari debat yang merangsang dan / atau membutuhkan
konsensus yang kuat yang akan menghasilkan peningkatan eksekusi, campuran
yang baik dari beragam kepentingan mungkin lebih disukai. Mengetahui siapa yang
akan menjadi sekutu dan musuh potensial akan membantu Anda menentukan tugas
mana yang dapat dibuat yang akan menghasilkan hubungan kerja yang
menguntungkan, memoderasi pandangan ekstrem dari dua kubu yang
berseberangan, dan membuat persiapan yang bijaksana jika terjadi sengketa yang
melumpuhkan.

Pusat Pengaruh

Meskipun COI memiliki kemampuan untuk menjadi pemimpin yang efektif bagi
para perwira, para pendiri mungkin tidak menginginkan COI dalam posisi seperti
itu jika pandangan COI secara radikal berbeda dari pandangan mereka. Jika
pandangan dan minat mereka kompatibel, COI bekerja dengan baik sebagai ketua
petugas untuk badan pengambilan keputusan di mana keputusan perlu dibuat
dengan cepat dan / atau membutuhkan konsensus yang kuat.

Bentrokan Kepribadian

Mungkin terbukti sangat tidak produktif untuk menempatkan dua musuh besar
pada badan pembuat keputusan yang sama bahkan jika mereka memiliki latar
belakang yang saling melengkapi. Bentrokan kepribadian semacam itu dapat
mengakibatkan kekurangan semua lima atribut inti tata kelola perusahaan.
Integritas dikompromikan jika argumen mereka didasarkan pada perbedaan pribadi
dan respons emosional yang tidak terduga. Kurangnya transparansi dapat terjadi
jika masing-masing memilih untuk bekerja di belakang yang lain. Mereka dapat
saling menyalahkan atas keputusan yang gagal (tidak bertanggung jawab),
menyuntikkan pertentangan pribadi dapat mengaburkan debat objektif, dan segala
bentuk persaingan pribadi dapat mengalahkan kepentingan pemegang saham. Ini
jelas merupakan pelanggaran terhadap keharusan kinerja.

Penyelarasan Harapan

Ketidaksejajaran harapan dapat menantang upaya untuk mengamankan konsensus

tentang keputusan dan bagaimana hal itu harus dilaksanakan. Tidak seperti
campuran dari beragam kepentingan, yang menawarkan manfaat pengambilan
keputusan dalam keadaan tertentu, mencampuradukkan harapan yang beragam
hampir selalu buruk dan sulit untuk diatasi. Kami harap Anda berhasil mengelola
harapan. Jika tidak, pertimbangkan menghindari pasangan pembuat keputusan
dengan beragam harapan.
Kesediaan dan Kapasitas untuk Mengemban Tanggung Jawab Pengambilan
Keputusan

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, tujuan untuk membangun struktur

pengambilan keputusan keuangan adalah untuk memungkinkan partisipasi
maksimum yang diinginkan oleh setiap pembuat keputusan. Jika diinginkan untuk
membujuk mitra bisnis baru untuk mengambil peran pengambilan keputusan, Anda
harus menentukan apakah mereka adalah investor pasif yang tidak tertarik untuk
melayani peran pengambilan keputusan atau investor aktif yang mengharapkan
diberikannya. Tanyakan kepada investor aktif tentang sejauh mana mereka ingin
dilibatkan dalam tugas pengambilan keputusan. Tanyakan kepada investor pasif
bagaimana mereka dapat berkontribusi dengan cara lain. Mungkin mereka akan
bersedia untuk melayani di dewan penasihat. Pertimbangan lain adalah untuk
memastikan bahwa pembuat keputusan individu tidak kewalahan dengan tanggung
jawab pengambilan keputusan yang diterima secara berlebihan, baik terhadap
komitmen eksternal atau penugasan kepada terlalu banyak badan pembuat
keputusan. Seperti yang kami tegaskan dengan kuat dalam Bab 2 dan 3, tim
manajemen yang kuat dan lengkap akan membuat usaha Anda jauh lebih menarik
bagi calon investor dan memberikan jaminan yang lebih besar kepada para
pemangku kepentingan Anda bahwa usaha tersebut pada akhirnya akan berhasil.
Oleh karena itu, penugasan yang bijaksana dari pengambil keputusan ke berbagai
badan pembuat keputusan memiliki dua tujuan penting: pengambilan keputusan
keuangan yang optimal dan menarik lebih banyak dana investasi. Begitu proses
pengambilan keputusan keuangan telah diperiksa dan dipahami secara menyeluruh
dan struktur pengambilan keputusan keuangan telah ditetapkan, pembuatan
keputusan keuangan yang efektif dapat dimulai.

Praktik Pengambilan Keputusan Keuangan

Ada lima bidang utama pengambilan keputusan keuangan yang penting bagi usaha
wirausaha: perencanaan keuangan strategis / penggalangan dana, penganggaran,
keputusan keuangan operasional, transaksi keuangan dengan pihak eksternal, dan
keluar. Kami membahas pengambilan keputusan yang akan dilakukan di lima area
berdasarkan pemikiran strategis dan praktik terbaik yang telah ada.
Perencanaan Keuangan Strategis / Penggalangan Dana

Ada banyak manfaat yang terkait dengan perencanaan keuangan yang sehat. Yang
terkait langsung dengan pengambilan keputusan keuangan meliputi penilaian apa
yang layak atau tidak layak secara finansial dari perspektif perencanaan bisnis /
operasional, memastikan jumlah dana yang perlu dikumpulkan, dan mendapatkan
dana tersebut secara tepat waktu dan yang paling menguntungkan ketentuan
Tujuannya adalah untuk menentukan perkembangan tujuan keuangan dan
operasional terkait yang, jika tercapai, akan menghasilkan memaksimalkan ROI
pada saat keluar, tujuan akhir. Keputusan tersebut dibahas pada tingkat strategis
dengan masukan dari dewan, mewakili pemegang saham (yaitu, kepemilikan), CFO
(sebagai ketua kantor), dan memilih eksekutif yang relevan. Untuk usaha
wirausaha, para peserta biasanya termasuk dewan pendiri dan eksekutif karena
perencanaan seperti itu harus dilakukan pada awal usaha. Ada beberapa
pertimbangan bagi pembuat keputusan sebelum mereka membuat keputusan terkait
dengan perencanaan keuangan strategis dan penggalangan dana investasi. Untuk
menghormati prinsip-prinsip tata kelola perusahaan, arahan strategis yang
dikomunikasikan oleh dewan harus patuh dan ditaati baik dalam perencanaan
keuangan dan negosiasi dengan calon investor. Jika dana investasi diamankan, atas
nama transparansi, para pembuat keputusan perlu mengkomunikasikan ketentuan-
ketentuan tersebut kepada para pembuat keputusan lain, khususnya penggunaan
dana yang diharapkan dan kepentingan lain yang dinyatakan oleh mitra bisnis baru.
Badan pembuat keputusan yang bertanggung jawab untuk perencanaan keuangan
strategis memiliki pengaruh besar dalam mengelola ekspektasi pemangku
kepentingan, karena rencana keuangan akhirnya setuju untuk akan menetapkan
tujuan keuangan dan strategi keluar yang ditargetkan yang dibagikan dengan semua
pembuat keputusan dan pemangku kepentingan lain dari ventura. Apa yang
disampaikan dalam rencana keuangan harus realistis dan ditargetkan di dekat
bagian bawah skenario kasus yang diharapkan. Untuk membantu dalam mengelola
ekspektasi dan menghindari menciptakan ekspektasi berlebihan yang mungkin
tidak terwujud, mereka yang bertanggung jawab untuk menentukan keputusan dan
melakukan negosiasi pendanaan tidak boleh mendiskusikan pertimbangan mereka
dengan karyawan dan pemangku kepentingan di luar badan pembuat keputusan.
Ada cukup banyak tekanan yang melekat dalam negosiasi pendanaan. Pembuat
keputusan tidak boleh membuat tekanan tambahan dengan membuat proklamasi
prematur. Pertimbangan tingkat makro yang disajikan berkorelasi langsung dengan
perencanaan keuangan tingkat strategis. Salah satu tujuan utama penyusunan
rencana keuangan adalah untuk menetapkan perkembangan tujuan keuangan. Tiga
dari lima basis utama yang diuraikan untuk menetapkan tujuan keuangan yang
secara langsung dapat diterapkan untuk perencanaan strategis, penggalangan dana,
dan negosiasi pendanaan termasuk pemilihan optimal pilihan pendanaan,
meminimalkan dilusi ekuitas, dan mempertahankan kontrol yang efektif.
Karenanya pemanfaatan alat-alat GRATIS: grafik ACRE (ketersediaan, biaya,
risiko, dan efek).

Pengambilan Keputusan Keuangan Operasional (Sehari-Hari)

Sekarang setelah ada rencana keuangan, tujuan keuangan dan operasional
dinyatakan, dan alokasi anggaran telah dibuat, kita perlu membahas cara terbaik
untuk sampai pada keputusan keuangan sehari-hari yang perlu dibuat.
Pertimbangan tingkat mikro yang ditetapkan dalam Bab 4 berkorelasi dengan
pengambilan keputusan keuangan praktis pada tingkat operasional ini.

Pengambil keputusan finansial yang membuat keputusan operasional atau taktis ini
terutama adalah manajemen tingkat menengah atau proyek yang bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan finansial atau operasional tertentu. Badan pembuat
keputusan untuk bidang keputusan khusus ini akan memiliki konsentrasi pelaksana
keputusan dan penyedia informasi yang paling berat. Pejabat ketua dapat menjadi
eksekutif selain CFO, seperti COO atau chief technology officer (CTO), tergantung
pada jenis keputusan yang akan dibuat. Dalam usaha yang lebih matang, mungkin
ada beberapa badan pembuat keputusan yang bertanggung jawab atas keputusan
keuangan di tingkat operasional. Petugas ketua kemungkinan adalah direktur
keuangan dan manajer proyek.

Pengambil keputusan yang bertanggung jawab juga harus dimintai

pertanggungjawaban untuk mencapai tujuan yang menjadi tanggung jawabnya,
mengingat dana yang dialokasikan untuk mereka.
Pada tingkat operasional, keputusan keuangan yang akan dibuat paling sering
difokuskan pada keputusan yang akan berkembang dalam ruang lingkup dengan
pertumbuhan bisnis. Dengan demikian, ada kemungkinan yang lebih besar bahwa
badan-badan pembuat keputusan pada tingkat ini dapat menjadi terlalu banyak
bekerja, yang mencegah mereka dari memenuhi kinerja mereka yang impresif.
Untuk menghindari situasi seperti itu, Anda harus memantau beban kerja dan secara
berkala mengevaluasi kembali kapasitas struktur pengambilan keputusan yang ada.

Tujuan keseluruhan dari membuat berbagai keputusan keuangan sehari-hari adalah

bagi para pembuat keputusan yang bertanggung jawab untuk mengelola dan
membelanjakan dana yang paling efisien untuk mencapai tujuan masing-masing
bidang keputusan mereka.

Keputusan keuangan sehari-hari dapat dibagi menjadi tiga bidang: pembiayaan,

manajemen kas, dan pengadaan (keputusan pembelian).

Pembiayaan
Mengamankan kredit dengan persyaratan yang paling menguntungkan,
membangun kredit yang kuat, dan secara progresif mengurangi biaya modal adalah
cara utama untuk mencapai tujuan pembiayaan dengan mengoptimalkan pemilihan
opsi pembiayaan. Keputusan pembiayaan tingkat mikro biasanya dibuat oleh satu
individu, seperti CFO untuk usaha tahap awal dan direktur keuangan dalam usaha
tahap selanjutnya. Sekali lagi, grafik ACRE menawarkan cara untuk menentukan
opsi pembiayaan yang paling menguntungkan, mengingat jumlah pembiayaan yang
dibutuhkan, biaya terkait, risiko potensial, dan efek yang diharapkan. Ide-ide yang
diungkapkan dalam Bab 7 tentang membangun kredit yang kuat akan membantu
dalam mengurangi biaya modal secara progresif.

Manajemen Arus Kas

Menghindari krisis arus kas dan menjaga ketenangan pikiran adalah tujuan
utama dari manajemen arus kas yang efektif. Dua basis utama terkait untuk
menetapkan tujuan keuangan adalah cakupan laju pembakaran dan
mempertahankan kontrol yang efektif.
Pembuat keputusan yang bertanggung jawab untuk memantau dan
mengelola arus kas perlu memberi tahu atasan tentang segala krisis arus kas yang
tertunda sehingga pembuat keputusan lain dapat membuat persiapan yang tepat.
Melakukan ini tidak hanya konsisten dengan tata kelola perusahaan yang baik; ini
memberikan informasi penting yang memiliki pengaruh besar pada semua
pengambilan keputusan keuangan dan operasional lainnya. Memang, mengelola
arus kas dengan benar biasanya merupakan faktor penentu dalam kelangsungan
suatu perusahaan baru. Keputusan semacam itu harus berada di tangan pembuat
keputusan yang bertanggung jawab, tepercaya, dan kompeten yang memiliki akses
bebas ke semua informasi keuangan dan perhatian yang sangat serius dari para
pembuat keputusan penganggaran di atas dan para pembuat keputusan pembelian
di bawah ini. Sebagaimana ditegaskan dalam Bab 4, tujuan keuangan pertama untuk
setiap start-up adalah untuk dapat secara internal membiayai tingkat pembakaran.
Ketidakmampuan untuk melakukannya akan membuat Anda dalam keadaan putus
asa terus-menerus, yang akan sangat membatasi fleksibilitas Anda di semua bidang
pengambilan keputusan lainnya.

Langkah pertama dalam manajemen arus kas yang efektif adalah membuat
laporan arus kas yang mencantumkan semua arus kas masuk dan arus kas keluar
yang ada dan yang diharapkan. Langkah kedua adalah mengidentifikasi biaya mana
yang merupakan komponen laju pembakaran. Melakukan ini akan memungkinkan
Anda untuk menentukan tingkat pembakaran bulanan ventura. Dengan tingkat
pembakaran bulanan Anda, proyeksi pendapatan bulanan, dan cadangan tunai,
Anda dapat menentukan berapa lama cadangan kas Anda akan bertahan. Itu adalah
berapa lama perusahaan Anda dapat melanjutkan operasi minimal tanpa pendapatan
di masa depan. Bergantung pada tahap dan sifat dari permulaan, cadangan kas harus
mendukung minimal tiga hingga enam bulan. Jika cadangan tunai Anda tidak
sebesar itu, Anda harus mengidentifikasi cara untuk bootstrap — kurangi laju
pembakaran Anda.

Nilai sisa biaya tidak terbakar berdasarkan prioritas yang ditetapkan oleh pembuat
keputusan penganggaran. Biaya dengan peringkat terendah harus menjadi yang
pertama dipangkas jika terjadi krisis arus kas. Beri tahu pembuat keputusan yang
bertanggung jawab untuk mengesahkan atau mengeluarkan biaya semacam itu dari
kemungkinan tersebut. Urutan transparansi yang tinggi sangat penting dalam
manajemen arus kas karena keputusan krisis mungkin perlu dibuat.
Pembelian
Keputusan pengadaan akan didominasi oleh prioritas dan pertimbangan
nilai tambah. Prioritas pengeluaran telah ditetapkan oleh para pembuat keputusan
penganggaran dan efek potensial dari penetapan prioritas tersebut telah
dikomunikasikan oleh para pembuat keputusan yang bertanggung jawab atas
pengelolaan arus kas. Sekarang adalah tanggung jawab pembuat keputusan yang
ditugasi dengan keputusan pembelian untuk membuat pertimbangan nilai tambah.
Untuk setiap keputusan pembelian, Anda harus mengidentifikasi pilihan pembelian
yang memungkinkan. Kemudian lakukan penilaian komparatif dari dampak
langsung atau tidak langsung yang akan dimiliki setiap pilihan pembelian di garis
bawah. Metode ini pada prinsipnya mirip dengan menggunakan grafik ACRE:
Biaya terkait (harga), manfaat (peningkatan pendapatan atau penghematan biaya),
dan risiko (daya tahan dan keandalan) dari setiap pilihan pembelian secara
komparatif ditimbang untuk menentukan pilihan pembelian yang menawarkan
harga tertinggi Nilai ditambahkan.

Transaksi Keuangan dengan Pihak Eksternal

Pihak eksternal termasuk pemasok utama dan berbagai jenis mitra strategis.
Pihak eksternal yang diminta secara eksklusif untuk dana investasi pembiayaan
tidak termasuk dalam diskusi ini.

Tujuan negosiasi dengan pihak eksternal adalah untuk secara simultan

memaksimalkan pendapatan / profitabilitas atau mengamankan input vital,
mempertahankan fleksibilitas / kontrol, dan mengamankan keuntungan strategis
dan kompetitif. Keuntungan traksi yang sesuai dapat digunakan untuk menarik
calon investor dan memberikan leverage negosiasi.

Badan pembuat keputusan, yang bertanggung jawab untuk menegosiasikan setiap

kesepakatan terkait keuangan dengan pihak eksternal biasanya merupakan tim
negosiasi sementara yang sebagian besar terdiri dari para pembuat keputusan
tingkat eksekutif yang bertanggung jawab karena kepentingan strategis dari
transaksi semacam itu. Beberapa bentuk persetujuan dewan biasanya diperlukan
untuk keputusan tingkat strategis semacam itu. Baik penasihat perusahaan atau
pengacara yang ditahan akan diperlukan untuk memastikan bahwa ketentuan apa
pun memuaskan perspektif hukum. Karena, atas nama kredibilitas, perusahaan
harus mengekspresikan pandangannya dalam satu suara kepada pihak eksternal,
biasanya satu individu dari badan pembuat keputusan dipilih untuk berkomunikasi
langsung dengan pihak eksternal. Baik juru bicara dan ketua harus menjadi
eksekutif dari usaha, bukan pengacara atau perwakilan luar lainnya. Jenis
kesepakatan menentukan siapa yang kemungkinan akan melayani sebagai pejabat
ketua, pelaksana keputusan, dan penyedia informasi yang berpartisipasi dalam
musyawarah pengambilan keputusan. Misalnya, perjanjian pemasaran bersama
dapat meminta kepala pemasaran / direktur penjualan dan pemasaran untuk menjadi
ketua / juru bicara, analis pemasaran untuk menjadi penyedia informasi, dan
eksekutif akun untuk menjadi pelaksana keputusan. COO dapat berfungsi sebagai
ketua pelaksana tim yang ditugaskan untuk menegosiasikan usaha patungan.
Negosiasi untuk perjanjian lisensi dapat dipimpin oleh CTO yang sebagian besar
didukung oleh staf teknis yang berpengalaman dalam perincian kekayaan
intelektual yang dilisensikan. Bertindak dengan transparansi adalah penting dalam
menjaga hubungan baik dengan para pemangku kepentingan eksternal. Setiap krisis
arus kas riil atau potensial atau konflik kepentingan perlu dibagikan, dan rencana
darurat perlu didiskusikan.

Perjanjian yang paling umum yang dilakukan dengan mitra strategis adalah
perjanjian pemasaran dan lisensi. Perjanjian pemasaran bersama adalah perjanjian
yang dilaksanakan dengan perusahaan lain yang menawarkan produk atau layanan
pelengkap. Kedua belah pihak sepakat untuk membantu pihak lain dalam upaya
pemasaran mereka melalui iklan bersama, penggunaan bersama saluran distribusi,
copacka-ging, cobranding, dan sejenisnya. Perjanjian eksklusivitas adalah jenis
perjanjian pemasaran ulang yang memberikan satu pihak peluang untuk
memasarkan produk atau layanan pihak lain secara eksklusif dalam kondisi yang
ditentukan. Usaha Anda dapat mengadakan perjanjian eksklusivitas baik sebagai
pihak yang memberikan atau pihak yang menerima eksklusivitas. Perhatikan bahwa
perjanjian eksklusivitas adalah perjanjian pemasaran yang kuat yang menawarkan
manfaat tinggi dan risiko tinggi.
 Perjanjian lisensi adalah perjanjian di mana pemegang lisensi memberikan
hak untuk menggunakan produk, layanan, atau IP eksklusif untuk pemberi lisensi.
Usaha Anda dapat masuk ke dalam perjanjian lisensi baik sebagai pemberi lisensi
atau penerima lisensi. Perjanjian lisensi dapat mencakup ketentuan eksklusif juga.
Ada risiko yang melekat terkait dengan negosiasi perjanjian dengan ketentuan
eksklusivitas. Khususnya dengan perjanjian lisensi eksklusif, penataan atau kata-
kata yang ceroboh dapat menciptakan atau memperkuat rekanan sebagai pesaing di
masa depan jika hak eksklusif yang diberikan kepada rekanan untuk memasarkan
atau menggunakan produk / layanan atau IP Anda terlalu bebas dan hak Anda untuk
menggunakan properti Anda sendiri entah bagaimana terbatas Saat mengevaluasi
daya tarik persyaratan yang diusulkan untuk perjanjian dengan mitra strategis,
timbang manfaat yang diharapkan bersama dengan yang terkait biaya dan risiko.
Untuk melakukan evaluasi seperti itu secara efektif, buat versi baru dari bagan
ACRE.

Opsi alternatif. Opsi apa yang tersedia selain masuk ke dalam perjanjian
yang sedang dipertimbangkan dengan rekanan? Apakah ada calon pelamar lain
untuk menegosiasikan perjanjian yang sebanding dengan? Jika demikian,
bagaimana istilah yang diharapkan dapat dibandingkan? Opsi yang selalu tersedia
dalam setiap keputusan adalah mempertahankan status quo. Dalam hal ini, apakah
manfaat tambahan yang ditawarkan dalam memasuki perjanjian tersebut
membenarkan biaya dan risiko tambahan yang terkait.

Biaya yang terkait dengan pelaksanaan perjanjian. Biaya dapat berupa

finansial dan operasional. Perjanjian pemasaran bersama sering menentukan
komitmen keuangan yang akan dibuat oleh masing-masing pihak untuk mendanai
upaya pemasaran bersama. Mungkin biaya finansial tidak dinyatakan tetapi
diasumsikan. Ini adalah kasus ketika biaya harus dikeluarkan terkait dengan upaya
integrasi yang diperlukan untuk memenuhi komitmen yang disepakati sesuai
dengan perjanjian. Dari perspektif operasional, apakah Anda harus mempekerjakan
kembali beberapa staf Anda, merekrut personel baru, atau mengganti vendor
pilihan? Apakah badan pengambilan keputusan baru atau tim koordinasi perlu
dibentuk?
 Risiko. Ada risiko yang terkait dengan memasuki perjanjian dalam hal
konsekuensi negatif dari bergaul dengan mitra strategis yang berpotensi buruk atau
berjuang, konsekuensi terkait dengan kegagalan untuk memenuhi komitmen Anda
sesuai dengan perjanjian, dan kemungkinan pembatasan yang dikenakan pada
pengambilan keputusan di masa depan. Jelas itu bukan ide yang baik untuk
memasukkan perjanjian pemasaran bersama dengan mitra yang akan mengalami
krisis arus kas dan tidak akan dapat memenuhi akhir dari kesepakatan atau mitra
yang akan mengalami skandal publik. Perusahaan lain mungkin tidak begitu
transparan. Apa yang terjadi jika, untuk alasan apa pun, Anda tidak dapat
menegakkan tujuan Anda? Apakah Anda kehilangan kredibilitas pasar yang
sebaliknya tidak berisiko? Tentu saja Anda dapat mengurangi peluang di masa
depan untuk mengamankan kemitraan strategis lainnya. Apakah ada penalti jika
produk atau layanan yang Anda lisensikan terbukti rusak? Anda harus menilai
probabilitas bahwa risiko tersebut dapat terjadi dan beratnya konsekuensi. Risiko
lain untuk dipertimbangkan adalah masalah kontrol. Evaluasi CCR harus digunakan
untuk menentukan risiko menyerahkan kontrol pengambilan keputusan di masa
depan. Pada tingkat pengambilan keputusan strategis, empat pertanyaan harus
diajukan:

1. Apakah Anda perlu memilih serangkaian tujuan keuangan baru?

2. Apakah ini akan segera memaksa atau mempercepat putaran pendanaan
lain?
3. Apakah ini akan menghambat atau membatasi kemampuan Anda untuk
terlibat dengan mitra strategis potensial lainnya di masa depan?
4. Apakah itu akan membatasi opsi keluar Anda dengan membangun
hubungan interdependen yang terlalu kuat dengan rekanan yang dapat
menawarkan peluang keluar: "tawaran yang tidak dapat Anda tolak"?

Pada tingkat pengambilan keputusan operasional, beberapa keputusan mungkin

dipaksa oleh ketentuan perjanjian. Misalnya, mirip dengan penggunaan terbatas
pada ketentuan penerimaan yang dapat dinegosiasikan dalam perjanjian pendanaan,
perjanjian dengan klausul eksklusivitas dapat membatasi operasi, pemasaran, atau
pilihan vendor Anda dalam hal geografi, saluran distribusi, dan / atau pemilihan
campuran produk. Contoh klausa eksklusivitas dengan efek tersebut disajikan
berikutnya.

"Eksklusivitas: Alpha Corp setuju untuk memberikan kepada Beta Co, Amerika
Utara eksklusivitas untuk memasarkan perangkat lunak CRM untuk Alpha
Premium, Alpha SME, dan setiap produk atau layanan lain yang dibuat,
dikembangkan, dan / atau didistribusikan oleh Alpha (" Produk Alpha Lain ") .
Selama Jangka Waktu Perjanjian Co-Marketing ini, Beta akan diizinkan untuk
menjual produk-produk Alpha secara eksklusif untuk jangka waktu Perjanjian ini
dan menjual di Wilayah secara eksklusif. Selanjutnya, Beta setuju untuk tidak
melakukan usaha patungan, memasarkan, menjual, mempromosikan, berafiliasi,
atau dengan cara apa pun berkolaborasi dengan pesaing Alpha di pasar perangkat
lunak CRM.

Jika usaha Anda mewakili penerima hibah (Alpha), Anda sangat bergantung
pada keberhasilan Beta untuk memasarkan dan menjual produk Anda di Amerika
Utara. Anda tidak diizinkan bersaing dengan Beta untuk menjual produk Anda
sendiri jika Beta berkinerja buruk atau jika Anda menemukan saluran distribusi
yang lebih efektif yang tidak dapat diakses oleh Beta. Jika usaha Anda mewakili
penerima (Beta), batasan diberlakukan dalam menjalin hubungan kerja dengan
mitra strategis potensial lainnya di wilayah geografis yang ditentukan. Meskipun
pembatasan tersebut dapat dikurangi dengan klausul tambahan yang memenuhi
syarat persyaratan eksklusivitas dan menetapkan situasi saat salah satu pihak dapat
mengakhiri perjanjian, situasi di mana Anda memiliki hak untuk mengakhiri juga
tidak ramah.

Efek pada keuangan dan daya saing. Apa manfaat finansial atau stra-tegik yang
harus diperoleh? Akankah melaksanakan perjanjian ini meningkatkan pendapatan
dan / atau meningkatkan margin laba? Jika demikian, berapa kenaikan yang
diharapkan? Apakah ada penghematan biaya yang besar untuk direalisasikan? Jika
ya, berapa banyak? Apakah ada keunggulan kompetitif tertentu atau posisi pasar
yang menguntungkan untuk dicapai? Apakah input vital diamankan dengan syarat
kompetitif atau yang sebaliknya tidak akan tersedia? Akan dikaitkan dengan calon
mitra strategis meningkatkan Anda kredibilitas di pasar? Apakah risiko dikurangi
dengan penambahan aliran pendapatan lain atau penggunaan saluran pemasaran
tambahan?

Kami berharap Anda telah membuat keputusan yang cukup baik di sepanjang
jalan untuk didorong ke area pengambilan keputusan baru: keluar.

Tujuan utama dari pengambilan keputusan keluar adalah untuk

mengidentifikasi peluang keluar saat ini atau potensial, menentukan seberapa baik
posisi Anda untuk mengejar peluang tersebut, menentukan waktu yang paling tepat
untuk terlibat, dan memilih model penilaian yang optimal.

Para pengambil keputusan yang berpartisipasi kemungkinan termasuk orang

yang sama yang terlibat dengan perencanaan keuangan strategis dan penggalangan
dana. Memang, pengambilan keputusan keluar mungkin menjadi tanggung jawab
badan pembuat keputusan yang sama. Namun, perbedaan utama adalah bahwa
keputusan yang terkait dengan keluar terjadi pada tahap yang jauh lebih lanjut
ketika pendiri mungkin tidak lagi memiliki pengaruh dominan seperti itu dan badan
pembuat keputusan yang relevan telah bergabung dengan anggota tambahan yang
mewakili kepentingan berbagai pemangku kepentingan. Sekali lagi, CFO
kemungkinan berfungsi sebagai pejabat ketua.

Upaya masa lalu untuk mengelola ekspektasi finansial para pemangku

kepentingan akan sangat penting dalam memberikan fleksibilitas bagi para pembuat
keputusan untuk menentukan jalan keluar yang paling menguntungkan.

Keputusan yang terkait dengan keluar termasuk identifikasi pelamar keluar

yang ideal untuk terlibat, memilih leverage negosiasi untuk dipekerjakan, dan
keluar waktu.

Identifikasi Pelamar Keluar Yang Ideal

Calon pelamar yang potensial adalah setiap entitas prospektif yang memiliki
kepentingan finansial atau strategis untuk mengakuisisi atau bergabung dengan
Anda. Jika jenis jalan keluar yang disukai adalah IPO, calon pelamar keluar
mewakili pasar modal (yaitu, bursa saham) yang ingin Anda daftarkan dan calon
entitas keuangan yang bersedia untuk menanggung usaha Anda.
 Langkah pertama adalah menemukan kriteria apa yang akan digunakan calon
pelamar untuk mengevaluasi usaha Anda. Seperti disebutkan dalam Bab 3, Anda
seharusnya sudah mempertimbangkan masalah ini ketika Anda menentukan cara
mengartikulasikan tujuan perusahaan Anda. Minat strategis bermanfaat. Jika tidak,
apakah calon pelamar keluar terutama mencari margin laba tinggi, pendapatan lebih
tinggi, pangsa pasar / posisi, jumlah pengguna, atau yang lainnya? Tetap berpikiran
terbuka saat mempertimbangkan pelamar ideal. Meskipun Anda telah
mengartikulasikan jenis jalan keluar yang diinginkan dalam strategi keluar Anda
dan usaha tersebut telah mencapai semua tujuan perusahaan yang sepadan dengan
menarik minat para pelamar.