263 en Id

TAHUNAN EKONOMI, Volume LVIII, No.
198 / Juli – September 2013

UDC: 3,33 ISSN: 0013-3264
DOI:10.2298/EKA1398035J
Nebojša Janićijević*
DAMPAK SALING BUDAYA DAN STRUKTUR

ORGANISASI
ABSTRAK: Makalah ini mengeksplorasi atau perubahan budaya organisasi

hubungan antara struktur dan budaya dijelaskan pada tingkat konseptual.
suatu organisasi. Asumsi awalnya adalah Kemudian, berdasarkan klasifikasi struktur
bahwa struktur organisasi dan budaya dan budaya organisasi yang diketahui,
organisasi saling mempengaruhi, dan ada mereka dimasukkan ke dalam hubungan
hubungan sebab akibat yang saling ketergantungan langsung. Hal ini
menyebabkan kesepakatan kedua dilakukan dengan menghasilkan hipotesis
komponen organisasi menghasilkan tentang kesepakatan jenis budaya organisasi
kinerja yang lebih baik. Pertama, tertentu dan jenis struktur organisasi
mekanisme di mana budaya organisasi tertentu.
memengaruhi desain struktur organisasi
dan cara struktur organisasi KATA KUNCI: organisasi, struktur
memengaruhi pemeliharaan, penguatan, organisasi, budaya organisasi
KLASIFIKASI JEL: M10, M14.
* Universitas Beograd, Fakultas Ekonomi, Serbia, Email: jnebojsa@eunet
35
Sejarah Ekonomi, Volume LVIII, No. 198 / Juli – September 2013
1. PERKENALAN
Struktur organisasi dan budaya organisasi termasuk di antara konsep-

konsep dengan kekuatan penjelas dan prediktif tertinggi dalam
memahami penyebab dan bentuk perilaku orang dalam organisasi.
Akibatnya, kedua konsep ini sering digunakan dalam penelitian sebagai
variabel independen dalam penjelasan berbagai fenomena yang
ditemukan di perusahaan dan jenis organisasi lainnya. Pengaruh
struktur dan budaya organisasi terhadap komponen manajemen
lainnya biasanya diteliti secara terpisah dan independen satu sama lain.
Namun, ada beberapa contoh penelitian yang menganalisis pengaruh
pengelolaan budaya dan struktur dalam interaksi timbal baliknya (Wei,
Liu, Herndon, 2011; Singh, 2011; Zheng, Yang, McLean, 2010).
Sayangnya,
Menjelajahi hubungan antara struktur organisasi dan budaya akan sangat

bermanfaat, karena keduanya menentukan perilaku anggota organisasi. Namun
mereka melakukannya dengan cara yang berbeda. Budaya organisasi adalah faktor
intrinsik dari perilaku organisasi, karena mengarahkan cara orang berperilaku
dalam organisasi dengan beroperasi dari dalam dan dengan menentukan asumsi,
nilai, norma, dan sikap yang dengannya anggota organisasi membimbing diri
mereka sendiri dalam tindakan sehari-hari dalam organisasi. Di sisi lain, struktur
organisasi merupakan faktor ekstrinsik yang mempengaruhi perilaku orang dari
luar, melalui batasan formal yang ditetapkan oleh pembagian kerja, distribusi
wewenang, pengelompokan unit, dan koordinasi. Oleh karena itu perilaku
seseorang dalam suatu organisasi merupakan hasil dari pengaruh budaya dan
strukturnya, serta pengaruh faktor-faktor lain. Oleh karena itu mempelajari
dampak timbal balik dari budaya dan struktur organisasi penting untuk
pemahaman yang komprehensif tentang perilaku anggota organisasi.
Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai “sistem asumsi, nilai, norma, dan sikap,
yang dimanifestasikan melalui simbol-simbol yang dikembangkan dan diadopsi oleh
anggota organisasi melalui pengalaman bersama dan yang membantu mereka
menentukan makna dunia di sekitar mereka dan cara mereka berperilaku di
dalamnya” (Janićijevi, 2011: 72). Seperti yang disiratkan definisi ini, budaya organisasi
memiliki komponen kognitif dan simbolik dalam isinya. Komponen kognitif terdiri dari
asumsi, keyakinan, norma, dan sikap bersama yang dimiliki oleh anggota organisasi,
dan yang juga membentuk skema mental (interpretatif) mereka (Alvesson, 2002; Martin,
2002; Smircich, 1983). Budaya organisasi
36
BUDAYA DAN STRUKTUR ORGANISASI
oleh karena itu menentukan cara anggota organisasi memandang dan menafsirkan
dunia sekitarnya, serta cara mereka berperilaku di dalamnya. Konten kognitif budaya
organisasi memastikan cara yang unik dalam memberikan makna dan reaksi unik
terhadap fenomena di dalam dan di sekitar organisasi. Oleh karena itu, jika budaya yang
kuat ada dalam suatu organisasi, semua anggota organisasi akan membuat keputusan,
mengambil tindakan, atau memasuki interaksi dengan cara yang serupa dan dapat
diperkirakan. Simbol adalah bagian yang terlihat dari budaya organisasi, dan mereka
memanifestasikan komponen kognitifnya. Simbol semantik, perilaku, dan material
memperkuat, mentransmisikan, dan juga memodifikasi budaya organisasi (Alvesson,
Borg, 1992; Dandridge, Mitroff, Joyce, 1980).
Pentingnya budaya organisasi muncul dari fakta bahwa, dengan

memaksakan seperangkat asumsi dan nilai, menciptakan kerangka acuan
untuk persepsi, interpretasi, dan tindakan anggota organisasi (Schein,
2004). Dengan cara ini mempengaruhi semua proses yang terjadi dalam
sebuah organisasi, dan bahkan kinerjanya. Melalui peta mental manajer dan
karyawan, budaya organisasi mempengaruhi gaya kepemimpinan yang
dominan, pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan, strategi
perusahaan, dan juga gaya yang disukai untuk mengubah manajemen, sistem
penghargaan karyawan, komitmen, dan aspek-aspek lain dari hubungan
antara individu dan karyawan. organisasi. Oleh karena itu, rasional untuk
mengasumsikan, seperti yang dipostulasikan oleh makalah ini pada awalnya,
bahwa budaya organisasi berdampak pada struktur organisasi perusahaan.
Dengan asumsi, nilai, dan normanya, budaya mempengaruhi kerangka acuan
manajemen puncak yang membentuk struktur organisasi. Oleh karena itu,
struktur organisasi
Struktur organisasi didefinisikan sebagai pola tindakan dan interaksi yang

relatif stabil, terencana atau spontan, yang dilakukan anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi. Pemahaman tentang struktur organisasi ini
didasarkan pada asumsi mendasar bahwa struktur itu memiliki tujuan, yaitu,
pada gagasan bahwa struktur organisasi memiliki tujuannya (Dow, 1988).
Kegunaan struktur menyiratkan bahwa itu adalah instrumen rasional di tangan
mereka yang mengatur organisasi, yang digunakan untuk mengarahkan
jalannya kegiatan dalam organisasi untuk mewujudkan tujuannya. rasionalitas
struktur organisasi dipastikan dengan diferensiasi dan integrasi aktivitas
individu dan kolektif anggota organisasi (Lawrence, Lorsh, 1967). Proses
diferensiasi melibatkan diferensiasi kegiatan operasional dan manajerial.
Diferensiasi kegiatan operasional diwujudkan melalui pembagian kerja, atau
dengan kata lain, desain pekerjaan, dan hasilnya
37
di tingkat spesialisasi organisasi. Diferensiasi aktivitas manajerial menentukan

siapa yang memutuskan apa, dan menghasilkan tingkat sentralisasi atau
desentralisasi otoritas tertentu dalam organisasi. Keterpaduan diwujudkan dalam
pengelompokan dan koordinasi satuan. Pengelompokan unit, atau
departementalisasi, menyiratkan penataan kegiatan dan tugas ke dalam unit
organisasi, dan dapat didasarkan pada input (fungsional), output (pasar atau
proyek), atau kombinasi keduanya (matriks). Kegiatan dan tugas individu dan
kelompok dalam suatu organisasi diselaraskan dengan koordinasi, agar berfungsi
sebagai satu kesatuan yang utuh. Koordinasi dapat dicapai melalui lima mekanisme
dasar: pengawasan langsung, komunikasi timbal balik, standarisasi proses,
standarisasi keluaran, dan standarisasi pengetahuan (Mintzberg, 1979).
Diferensiasi dan integrasi dalam penataan organisasi oleh karena itu menyiratkan
empat dimensi penting dari struktur organisasi: desain pekerjaan, pendelegasian
wewenang, pengelompokan unit, dan koordinasi. Dimensi struktur organisasi ini
kongruen, artinya ada keselarasan atau keselarasan di antara mereka. Praduga
kongruensi merupakan dasar untuk konsep penataan organisasi (Miller, 1990;
Mintzberg, Miller, 1984; Mintzberg, 1979). Diasumsikan bahwa keselarasan atau
keselarasan sebagai dimensi struktur organisasi mengarah pada kinerja organisasi
yang lebih baik. Agar sebuah organisasi menjadi sukses, ia harus memberikan
keselarasan timbal balik dari dimensi struktur organisasinya sendiri. Ini, kemudian,
mengarah pada pembentukan konfigurasi dimensi struktural yang kongruen, yang
hanya nama yang berbeda untuk model struktur organisasi. Model organisasi
sebenarnya adalah konfigurasi unik dari dimensi struktural yang kongruen: tingkat
spesialisasi dan (de)sentralisasi tertentu, mode pengelompokan unit tertentu, dan
mekanisme koordinasi tertentu. Klasifikasi model struktur organisasi yang paling
menonjol sebagai konfigurasi dimensi struktural telah disediakan oleh Mintzberg,
(Mintzberg, 1979), dan akan digunakan dalam makalah ini.
Model struktur organisasi, sebagai konfigurasi tertentu dari dimensi struktural,

mengarahkan dan membentuk cara anggota organisasi melakukan tugas
mereka dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam model organisasi yang
berbeda, anggota organisasi membuat keputusan, mengambil tindakan, dan
berinteraksi dalam fungsi organisasi dengan cara yang sama sekali berbeda.
Dengan demikian dapat diasumsikan bahwa model struktur organisasi
berpengaruh terhadap budaya organisasi. Sangat mungkin bahwa kesesuaian
perilaku yang ditentukan oleh kerangka struktural dalam suatu organisasi, di
satu sisi, dan perilaku yang ditentukan oleh asumsi dan nilai budaya, di sisi lain
berdampak pada kekuatan, yaitu dalam memperkuat atau melemahnya
budaya organisasi.
38
Berdasarkan pemahaman budaya dan struktur organisasi, hubungan sebab

akibat, atau lebih tepatnya pengaruh timbal balik mereka, dapat didalilkan
sebagai anggapan yang masuk akal. Dapat juga diasumsikan bahwa
kesesuaian budaya dan struktur organisasi akan berdampak positif terhadap
kinerja organisasi. Tujuan makalah ini adalah untuk menjelaskan mekanisme
pengaruh timbal balik antara budaya dan struktur organisasi, tetapi juga untuk
mengoperasionalkan hubungan tersebut melalui pengembangan hipotesis
tentang kompatibilitas jenis budaya organisasi tertentu dan model struktur
organisasi tertentu.
Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, kami akan menjelaskan

bagaimana budaya organisasi mempengaruhi pemilihan dan implementasi
struktur organisasi, serta mekanisme bagaimana struktur organisasi
mempengaruhi penguatan atau perubahan budaya organisasi.
Selanjutnya, kami akan menyajikan klasifikasi jenis budaya organisasi dan
model struktur organisasi, untuk mendalilkan hipotesis kompatibilitas jenis
budaya organisasi tertentu dan model struktur organisasi tertentu, semua
berdasarkan kesamaan antara kriteria diferensiasi mereka.
2. MEKANISME SALING DAMPAK ANTARA BUDAYA

DAN STRUKTUR ORGANISASI
Pada bagian ini kami akan memberikan penjelasan konseptual tentang mekanisme
dampak timbal balik antara budaya dan struktur organisasi. Pertama, bagaimana
budaya organisasi mempengaruhi desain dan implementasi struktur organisasi
akan dijelaskan, dan ini akan diikuti dengan deskripsi tentang bagaimana pengaruh
struktur organisasi terhadap budaya organisasi.
Budaya organisasi menghasilkan dampaknya pada struktur organisasi

baik melalui desain dan implementasinya. Budaya organisasi
menyadari dampaknya dalam membentuk struktur organisasi melalui
pembentukan skema interpretatif dari manajemen puncak, yang
memilih model struktur organisasi (James, James, Ashe, 1990). Budaya
menciptakan kerangka acuan di mana pertimbangan dan penalaran
manajemen organisasi beredar dalam proses pengambilan keputusan
mengenai model struktur organisasi. Kata 'organisasi' berasal dari kata
yunani 'organon', yang berarti 'alat'. Dari perspektif manajerial, struktur
organisasi adalah semacam alat di tangan manajemen, yang
menggunakannya untuk mencapai tujuan organisasi.
39
organisasi itu, apa perannya, apa artinya, dan seperti apa seharusnya. Budaya membentuk skema interpretatif mayoritas anggota organisasi, dan
bahkan skema interpretatif manajemen. Budaya dengan demikian memaksakan pada pemimpin dan rekan-rekannya pandangan khusus tentang
organisasi, maknanya, tujuannya, dan juga cara yang sesuai untuk penataannya. Dengan demikian, pembentukan yang sadar dan terencana serta
sanksi formal dari hubungan antara individu dan kelompok dalam suatu organisasi akan sangat dipengaruhi oleh makna bahwa manajemen
menetapkan hubungan tersebut, yang telah dipaksakan pada mereka oleh budaya organisasi (ranson, Hinings, greenwood, 1980). Budaya organisasi
dengan demikian menciptakan kerangka acuan di mana struktur organisasi dirancang. Model struktur organisasi yang dibentuk dalam suatu
organisasi harus, oleh karena itu, sesuai dengan asumsi, nilai, dan norma budaya yang dominan. Jika, misalnya, asumsi distribusi kekuasaan yang
tidak merata dan kebutuhan untuk memusatkan kekuasaan di atas berlaku dalam budaya organisasi, maka sangat mungkin bahwa struktur
organisasi terpusat akan terjadi. Jika budaya organisasi memaksakan pada karyawan dan manajer metafora organisasi sebagai mesin, yaitu, sebagai
sistem yang sistematis, terstandarisasi, dan diatur yang meminimalkan ketidakpastian dalam fungsinya, maka struktur organisasi sangat mungkin
menjadi sangat formal dan terspesialisasi dan memiliki departementalisasi fungsional. Asumsi pembagian kekuasaan yang tidak merata dan
keharusan untuk memusatkan kekuasaan di atas berlaku dalam budaya organisasi, maka sangat mungkin terjadi struktur organisasi yang terpusat.
Jika budaya organisasi memaksakan pada karyawan dan manajer metafora organisasi sebagai mesin, yaitu, sebagai sistem yang sistematis,
terstandarisasi, dan diatur yang meminimalkan ketidakpastian dalam fungsinya, maka struktur organisasi kemungkinan besar akan menjadi sangat
formal dan terspesialisasi dan memiliki departementalisasi fungsional. Asumsi pembagian kekuasaan yang tidak merata dan keharusan untuk
memusatkan kekuasaan di atas berlaku dalam budaya organisasi, maka sangat mungkin terjadi struktur organisasi yang terpusat. Jika budaya
organisasi memaksakan pada karyawan dan manajer metafora organisasi sebagai mesin, yaitu, sebagai sistem yang sistematis, terstandarisasi, dan
diatur yang meminimalkan ketidakpastian dalam fungsinya, maka struktur organisasi kemungkinan besar akan menjadi sangat formal dan
terspesialisasi dan memiliki departementalisasi fungsional.
Budaya organisasi tidak hanya berdampak pada struktur organisasi mantan,

selama pemilihan model organisasi yang memadai, tetapi juga melakukannya mantan pos,
selama pelaksanaannya. Sifat dampak ini dapat berlipat ganda – positif dan negatif, tergantung pada
kompatibilitas antara model struktur organisasi baru dan budaya organisasi yang ada. Ketika struktur
organisasi baru dan budaya organisasi yang ada kompatibel, budaya organisasi berdampak pada
implementasi struktur organisasi yang dipilih melalui proses legitimasinya. Setiap struktur organisasi
mengarahkan perilaku karyawan dalam pekerjaannya sehari-hari. Ini menentukan metode karyawan dalam
melakukan tugas, cara interaksi mereka dengan orang lain, dan cara mereka membuat keputusan. Setiap
model struktur organisasi menginduksi perilaku yang berbeda pada anggota organisasi. Jika perilaku yang
ditimbulkan oleh struktur organisasi yang dipilih sesuai dengan nilai-nilai budaya yang ada maka akan
melegitimasi struktur tersebut di mata anggota organisasi sebagai model yang tepat dan berguna dalam
mencapai kepentingan organisasi dan individu. Dalam kasus seperti itu asumsi, nilai, dan norma budaya
organisasi menunjuk model struktur organisasi yang dipilih sebagai berguna, diinginkan, baik, atau 'benar',
dan dengan demikian membuatnya sah di mata anggota organisasi. Ini berarti bahwa karyawan menerima
organisasi dan norma budaya organisasi menunjuk model struktur organisasi yang dipilih sebagai
berguna, diinginkan, baik, atau 'benar', dan dengan demikian membuatnya sah di mata anggota
organisasi. Ini berarti bahwa karyawan menerima organisasi dan norma budaya organisasi menunjuk
model struktur organisasi yang dipilih sebagai berguna, diinginkan, baik, atau 'benar', dan dengan
demikian membuatnya sah di mata anggota organisasi. Ini berarti bahwa karyawan menerima organisasi
40
struktur yang sesuai dengan asumsi, nilai, dan norma budaya sebagai satu-
satunya yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan mereka. Dalam
hal ini budaya organisasi akan berpengaruh positif terhadap implementasi
model organisasi yang dipilih.
Jika struktur organisasi yang dipilih tidak sesuai dengan budaya organisasi yang ada,
maka tidak sah di mata anggotanya. Dalam hal ini budaya atau struktur harus diubah,
tergantung pada cara memecahkan keadaan disonansi kognitif. Jika struktur organisasi
baru mengarahkan karyawan untuk berperilaku dalam pekerjaan sehari-hari mereka
dengan cara yang tidak sesuai dengan nilai-nilai dan norma budaya yang ada yang
mereka hormati, penerapan struktur organisasi baru akan menyebabkan keadaan yang
disebut disonansi kognitif di antara karyawan (Fiske, taylor, 1991). Ini adalah keadaan
yang tidak menyenangkan dan membuat frustrasi yang terjadi ketika nilai-nilai yang
dihormati oleh seorang individu tidak sesuai dengan cara dia dipaksa untuk berperilaku.
Dengan kata lain, orang harus bekerja dengan cara yang tidak mereka anggap baik,
benar, atau berguna. Karyawan frustrasi oleh disonansi antara nilai dan norma di satu
sisi, dan aktivitas di mana mereka terlibat melalui implementasi struktur organisasi baru
di sisi lain. Orang memiliki kebutuhan untuk konsisten dan beroperasi sesuai dengan
keyakinan mereka: karenanya keadaan disonansi kognitif tidak menyenangkan.
Akibatnya, anggota organisasi akan cenderung keluar dari keadaan ini sesegera
mungkin. Hal ini dapat dilakukan dengan dua cara. Pertama, mereka dapat secara ketat
mengikuti nilai dan norma yang ditentukan oleh budaya yang ada, dan kembali ke
perilaku mereka sebelumnya yang sesuai dengan nilai-nilai tersebut. Kedua, jika karena
alasan apapun tidak mungkin bagi mereka untuk kembali ke model perilaku
sebelumnya, anggota organisasi akan mengubah nilai dan norma mereka demi
rasionalisasi dan legitimasi selanjutnya dari perilaku baru mereka. Dalam situasi
pertama, di mana disonansi kognitif diselesaikan dengan terus beroperasi sesuai
dengan nilai dan norma budaya yang ada, budaya organisasi berlaku dan struktur
organisasi baru tidak akan diterapkan. Budaya organisasi dengan demikian, pada
kenyataannya, mendelegitimasi struktur organisasi, yaitu membuatnya tampak tidak
berguna, salah, atau tidak efisien di mata anggota organisasi. Budaya organisasi
kemudian muncul sebagai penghalang yang tidak dapat diatasi untuk implementasi
struktur organisasi yang dipilih. Dalam kasus seperti itu, model struktur organisasi yang
baru diproklamirkan tetap menjadi 'surat mati', karena karyawan dan manajer terus
bekerja seperti biasa, berpotensi mengadaptasi perilaku mereka pada tingkat simbolis
untuk (secara keliru) mewujudkan penerimaan struktur baru. Struktur organisasi baru
hanya diterapkan secara formal dan tidak memiliki konsekuensi apapun. Dimungkinkan
juga untuk tetap menerapkan struktur organisasi baru, tetapi hanya sebagian atau
dalam bentuk yang dimodifikasi yang memastikan konsistensi dengan nilai-nilai budaya
yang ada. Cara lain untuk menyelesaikan keadaan
41
disonansi kognitif adalah agar struktur organisasi berlaku dan budaya

organisasi berubah; ini akan dibahas nanti.
Dalam pendahuluan kami menyatakan bahwa sifat hubungan antara

budaya organisasi dan struktur organisasi menyiratkan bahwa itu
berjalan dua arah, artinya budaya mempengaruhi struktur organisasi,
dan juga bahwa struktur organisasi mempengaruhi budaya organisasi.
Budaya organisasi mempengaruhi pemilihan dan implementasi model
organisasi dengan cara yang dijelaskan, tetapi juga implementasi
jangka panjang dari model struktur organisasi dapat mempengaruhi
budaya organisasi, yaitu dapat mengkonsolidasikan atau memodifikasi
jenis budaya organisasi yang ada dalam suatu perusahaan. Pengaruh
struktur organisasi terhadap budaya perusahaan tergantung pada
kesesuaian antara nilai dan norma budaya di satu sisi,
Jika struktur organisasi baru menyiratkan perilaku anggota organisasi yang sesuai
dengan nilai-nilai budaya yang ada, maka struktur organisasi akan berdampak
positif pada budaya organisasi yang ada: itu akan memperkuat nilai-nilainya. Ini
akan dilakukan melalui proses pelembagaan. Setiap struktur organisasi
mendorong perilaku tertentu dalam anggota organisasi mengenai tugas-tugas
yang mereka lakukan sehari-hari dan cara mereka melakukannya. Di sisi lain,
perilaku anggota organisasi seperti itu memiliki implikasi simbolis dan kognitif
tertentu. Anggota organisasi mau tidak mau menerima dan memasukkan dalam
skema interpretasi mereka asumsi, nilai, dan norma yang membenarkan perilaku
mereka. Pada saat yang sama mereka menerima nilai-nilai yang ada dan
menciptakan simbol-simbol baru dari nilai-nilai ini untuk mewujudkan penerimaan
ini secara publik. Dengan demikian, ketika struktur organisasi yang baru
menyiratkan suatu perilaku yang sesuai dengan asumsi, nilai, dan norma budaya
yang sudah ada, maka asumsi tersebut akan diperkuat dengan penerapan struktur
dan pengulangan perilaku yang ditimbulkannya. Dengan proses ini budaya
menjadi melembaga melalui struktur organisasi. Institusionalisasi budaya
merepresentasikan sebuah proses di mana asumsi, nilai, dan norma budaya dalam
sebuah organisasi dibangun dalam strukturnya. Dengan mengarahkan dan
membentuk perilaku anggota organisasi dengan cara yang sesuai dengan nilai dan
norma budaya yang dominan, struktur diperkuat dan budaya dilembagakan.
Jika model struktur organisasi baru mengharuskan anggota organisasi untuk

berperilaku dengan cara yang tidak dapat diterima dengan nilai dan norma yang ada
42
budaya organisasi, dua situasi dapat berkembang. Salah satunya telah dijelaskan dalam
teks di atas: ketika budaya organisasi berlaku, sehingga struktur organisasi sama sekali
tidak diimplementasikan atau diimplementasikan dengan cara yang dimodifikasi.
Namun, jika struktur organisasi berlaku, dapat mengubah budaya organisasi yang ada.
Dalam hal ini struktur organisasi mendeinstitusionalisasikan budaya, dan dengan
demikian memulai proses transformasinya. Dengan mengubah model struktur
organisasi secara radikal dan permanen, manajemen organisasi memaksa karyawan
untuk berperilaku selama periode waktu tertentu dengan cara yang tidak sesuai dengan
asumsi, nilai, dan norma budaya yang dominan. Ini membawa karyawan ke keadaan
disonansi kognitif yang sudah dijelaskan (Fiske, taylor, 1991), dari mana mereka dapat
dibebaskan dengan dua cara. Pertama, mereka dapat berpegang teguh pada nilai-nilai
yang ditentukan oleh budaya yang ada dan dengan demikian kembali ke perilaku
sebelumnya yang sesuai dengan nilai-nilai tersebut. Situasi ini telah digambarkan
sebagai sebuah kelaziman budaya, yang mengakibatkan delegitimasi, dan, akibatnya,
kurangnya implementasi atau modifikasi struktur baru. Namun, anggota organisasi juga
dapat menghindari disonansi kognitif dengan meninggalkan nilai-nilai dan norma-
norma yang mereka hormati, dan mengadopsi yang baru yang melegitimasi perilaku
baru, yang ditegakkan oleh struktur organisasi baru. Bantuan besar dari disonansi
kognitif anggota organisasi yang diberikan metode ini mengarah pada transformasi
budaya organisasi. Oleh karena itu, jika manajemen tetap menerapkan model organisasi
baru, karyawan tidak akan memiliki pilihan lain selain mengubah nilai dan norma
mereka, dan melakukannya dengan mematuhi struktur organisasi yang baru. Hal ini
pada akhirnya akan menghasilkan keselarasan antara budaya dan struktur, tetapi
dengan budaya baru yang melegitimasi struktur baru. Dengan cara ini, struktur
organisasi baru membentuk budaya organisasi baru.
Gambar 1. Hubungan timbal balik antara budaya dan struktur organisasi
Melembagakan
Organisasi Organisasi
budaya struktur
melegitimasi
Sumber: perhitungan penulis
43
3. PENGADAAN SALING JENIS BUDAYA ORGANISASI DAN MODEL

STRUKTUR ORGANISASI
Untuk mengoperasionalkan hubungan dampak timbal balik budaya organisasi

dan struktur organisasi, kami akan membangun hubungan sebab akibat
antara jenis budaya organisasi dan jenis struktur organisasi. Kemudian akan
menjadi jelas bahwa jenis budaya organisasi tertentu menyiratkan jenis
struktur organisasi tertentu dan sebaliknya, yaitu bahwa penerapan jenis
struktur organisasi tertentu mengarah pada pengembangan jenis budaya
organisasi tertentu. Untuk menunjukkan hal ini, pertama-tama kita harus
membedakan jenis budaya organisasi tertentu dan model struktur organisasi
tertentu, dan kemudian menetapkan korelasi di antara keduanya.
3.1. Jenis Budaya Organisasi
Ada banyak klasifikasi jenis budaya organisasi, dan semuanya berbeda sesuai
dengan kriteria yang digunakan untuk membedakan jenis budaya (Cameron,
Quinn, 2011; Deal, Kennedy, 2011; Balthazard, Cooke, Potter, 2006; Denison,
Mishra, 1995; O'reilly, Chatman, Caldwell, 1991 ). Dua klasifikasi budaya
organisasi yang paling cocok untuk analisis dampak budaya organisasi pada
struktur organisasi diberikan oleh Charles Handy (Handy, 1979) dan Fons
trompenaars (trompenaars, 1994). Klasifikasi Handy membedakan antara
budaya kekuasaan, budaya tugas, budaya peran, dan budaya orang. klasifikasi
trompenaars mengidentifikasi budaya keluarga, budaya 'menara Eiffel',
budaya 'peluru kendali', dan budaya inkubator. Kedua klasifikasi ini
menggunakan kriteria yang sama untuk membedakan jenis budaya organisasi:
Budaya kekuasaan, atau budaya keluarga, didasarkan pada asumsi bahwa kekuasaan harus
dikonsentrasikan pada puncak organisasi. Jenis budaya ini menyiratkan metafora keluarga,
yang berarti bahwa anggota menganggap organisasi sebagai semacam keluarga patriarki
yang dipimpin oleh 'ayah', yaitu pater familias. Sifat hubungan dalam suatu organisasi
mencerminkan sifat hubungan yang ada dalam keluarga. Dengan demikian, 'ayah' keluarga
memusatkan semua kekuasaan di tangannya, dan membuat hampir semua keputusan.
Sumber kekuasaan pemimpin terletak pada karismanya atau pada kendalinya atas sumber
daya, sedangkan besarnya kekuasaan yang dimiliki anggota organisasi tergantung pada
tingkat kedekatan mereka dengan pemimpin. Seperti dalam keluarga, dalam organisasi
dengan kekuasaan atau budaya keluarga, hubungan antara anggota lebih diprioritaskan
daripada tugas dan struktur. Hal ini mengakibatkan tingkat formalisasi yang rendah, struktur
yang sederhana, dan keterbelakangan sistem, prosedur, dan pembatasan formal lainnya dari
tindakan individu dan kolektif. penegakan hukum
44
keputusan pemimpin dilakukan melalui pengaruh langsung dan pribadinya terhadap

anggota organisasi. Jenis budaya ini menyiratkan tingkat fleksibilitas yang tinggi, karena
anggota organisasi siap menerima semua perubahan yang datang dari pemimpin.
budaya peran, atau budaya 'menara Eiffel', adalah budaya organisasi birokrasi. Dalam jenis budaya organisasi diwakili oleh
metafora mesin. Metafora ini menunjukkan formalisasi dan standarisasi tingkat tinggi, karena organisasi, seperti mesin,
harus mencapai tujuannya dengan cara yang tepat dan ditentukan. Inilah alasan mengapa aturan, prosedur, sistem, dan
struktur formal sangat berkembang dan memiliki peran penting dalam fungsi organisasi. peran atau budaya 'menara Eiffel'
sangat menjunjung tinggi rasionalitas, sehingga organisasi harus, pertama-tama, menjadi alat yang rasional untuk mencapai
tujuan para pemangku kepentingan. Agar rasional, organisasi harus terspesialisasi, terstandarisasi, dan diformalkan. Itu juga
harus didepersonalisasi, karena setiap pengaruh pribadi atau sosial perlu disingkirkan demi rasionalitas. Oleh karena itu,
organisasi dengan peran atau budaya 'menara Eiffel' bergantung pada struktur kerja, pembagian kerja, dan tugas,
sementara hubungan sosial antara orang-orang adalah kepentingan sekunder. Jenis budaya ini menyiratkan distribusi
kekuasaan yang tidak merata dalam organisasi, karena puncak organisasi menetapkan aturan yang harus dipatuhi oleh para
anggota. peran atau budaya 'Menara Eiffel' mengarah pada kekakuan dan penolakan terhadap perubahan, karena
perubahan mengganggu fungsi harmonis 'mesin'. Jenis budaya ini menyiratkan distribusi kekuasaan yang tidak merata
dalam organisasi, karena puncak organisasi menetapkan aturan yang harus dipatuhi oleh para anggota. peran atau budaya
'Menara Eiffel' mengarah pada kekakuan dan penolakan terhadap perubahan, karena perubahan mengganggu fungsi
harmonis 'mesin'. Jenis budaya ini menyiratkan distribusi kekuasaan yang tidak merata dalam organisasi, karena puncak
organisasi menetapkan aturan yang harus dipatuhi oleh para anggota. peran atau budaya 'Menara Eiffel' mengarah pada
kekakuan dan penolakan terhadap perubahan, karena perubahan mengganggu fungsi harmonis 'mesin'.
Dalam budaya tugas atau 'rudal terpandu', organisasi diwakili oleh

metafora tema alat untuk memecahkan masalah dan menyelesaikan
tugas. Jenis budaya ini menghargai hasil, kompetensi, kreativitas,
prestasi, dan perubahan. kerja tim juga sangat dihargai, karena tugas
yang perlu diselesaikan oleh organisasi semacam itu biasanya rumit
dan menuntut berbagai jenis pengetahuan dan kemampuan. Dalam
organisasi dengan budaya tugas atau 'peluru kendali', para profesional
yang memiliki pengetahuan yang dibutuhkan memecahkan masalah
yang kompleks. Untuk melakukan tugas-tugas mereka, mereka
membutuhkan otonomi dalam pekerjaan mereka dan kemungkinan
pengambilan keputusan yang independen. Oleh karena itu dalam jenis
budaya ini kekuasaan dalam suatu organisasi relatif merata di antara
para anggotanya.
Dalam budaya manusia atau inkubator, individualisme dan pertumbuhan

individu merupakan nilai tertinggi. Organisasi dipahami sebagai inkubator
orang dan ide. Untuk anggota organisasi semacam itu realisasi individu mereka
45
tujuan lebih penting daripada realisasi tujuan organisasi. bagi para anggotanya,
organisasi hanyalah konteks di mana mereka mewujudkan tujuan pribadi mereka.
Konteks ini dapat lebih atau kurang disesuaikan dengan kebutuhan individu
anggota organisasi, dan ini adalah kriteria dasar yang mereka gunakan untuk
mengevaluasi kualitas organisasi. Akibatnya kesetaraan dalam distribusi kekuasaan
lebih disukai dalam organisasi dengan jenis budaya ini. Anggota organisasi,
biasanya para ahli, berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi untuk
menyediakan kondisi bagi pertumbuhan mereka. Karena segala sesuatu dirasakan
melalui prisma pertumbuhan pribadi anggota organisasi, jenis budaya ini
difokuskan pada struktur sosial dan hubungan interpersonal, sedangkan struktur
kerja adalah kepentingan sekunder.
Jenis budaya organisasi yang dijelaskan berbeda menurut beberapa kriteria, tetapi perbedaan utama muncul menurut dua kriteria. Kriteria pertama pembedaan jenis
budaya organisasi dalam klasifikasi Hendy's dan trompenaar ditetapkan menurut asumsi distribusi kekuasaan dalam organisasi. Distribusi kekuasaan di antara
anggota kelompok sosial, seperti organisasi, selalu muncul sebagai salah satu dari beberapa masalah utama yang harus diselesaikan oleh setiap kelompok sosial, dan
dengan demikian juga organisasi. Solusi dari masalah ini dimasukkan ke dalam budaya kelompok sosial dalam bentuk asumsi budaya (Hofstede, 2001). Menurut
kriteria distribusi kekuasaan, kita dapat membuat perbedaan antara budaya organisasi yang menganggap perlunya otoriter, atau tidak setara, yaitu hierarkis,
distribusi kekuasaan, dan mereka yang menganggap perlunya pemerataan, atau pemerataan, distribusi kekuasaan. Budaya organisasi otoriter atau hierarkis
berasumsi bahwa distribusi kekuasaan yang tidak merata dalam sistem sosial tidak dapat dihindari, berguna, dan diperlukan untuk mewujudkan tujuan dan sasaran
sistem. Budaya seperti itu adalah budaya kekuatan androle dan keluarga trompenaar dan budaya 'menara Eiffel' yang praktis. Budaya egaliter, sebaliknya,
menganggap bahwa dalam sistem sosial, seperti organisasi, mendistribusikan kekuasaan secara merata adalah sesuatu yang berguna, mungkin, dan perlu; dan bahwa
hanya distribusi seperti itu yang dapat memastikan realisasi tujuan sistem sosial. budaya tugas dan orang dalam klasifikasi Handy, dan budaya 'peluru kendali' dan
inkubator dalam klasifikasi trompenaar, termasuk dalam budaya tersebut. dan mereka yang menganggap perlunya distribusi kekuasaan yang egaliter, atau setara.
Budaya organisasi otoriter atau hierarkis berasumsi bahwa distribusi kekuasaan yang tidak merata dalam sistem sosial tidak dapat dihindari, berguna, dan diperlukan
untuk mewujudkan tujuan dan sasaran sistem. Budaya seperti itu adalah budaya kekuatan androle yang berguna dan keluarga trompenaar dan budaya 'menara Eiffel'.
Budaya egaliter, sebaliknya, menganggap bahwa dalam sistem sosial, seperti organisasi, mendistribusikan kekuasaan secara merata adalah sesuatu yang berguna,
mungkin, dan perlu; dan bahwa hanya distribusi seperti itu yang dapat memastikan realisasi tujuan sistem sosial. budaya tugas dan orang dalam klasifikasi Handy, dan
budaya 'peluru kendali' dan inkubator dalam klasifikasi trompenaar, termasuk dalam budaya tersebut. dan mereka yang menganggap perlunya distribusi kekuasaan
yang egaliter, atau setara. Budaya organisasi otoriter atau hierarkis berasumsi bahwa distribusi kekuasaan yang tidak merata dalam sistem sosial tidak dapat dihindari,
berguna, dan diperlukan untuk mewujudkan tujuan dan sasaran sistem. Budaya seperti itu adalah budaya kekuatan androle dan keluarga trompenaar dan budaya
'menara Eiffel' yang praktis. Budaya egaliter, sebaliknya, menganggap bahwa dalam sistem sosial, seperti organisasi, mendistribusikan kekuasaan secara merata
adalah sesuatu yang berguna, mungkin, dan perlu; dan bahwa hanya distribusi seperti itu yang dapat memastikan realisasi tujuan sistem sosial. budaya tugas dan
orang dalam klasifikasi Handy, dan budaya 'peluru kendali' dan inkubator dalam klasifikasi trompenaar, termasuk dalam budaya tersebut. distribusi kekuasaan. Budaya organisasi otoriter atau hie
Kriteria kedua yang membedakan jenis budaya organisasi yang dijelaskan adalah
kerangka utama tindakan kolektif di mana organisasi mewujudkan tujuannya.
Kerangka tindakan kolektif adalah masalah mendasar kedua yang harus
diselesaikan oleh kelompok sosial seperti organisasi agar dapat berfungsi secara
efisien. Setiap organisasi dibentuk untuk mewujudkan tujuan anggota atau
pemangku kepentingan dengan melakukan tindakan kolektif dan terkoordinasi.
46
Di sisi lain, sifat organisasi adalah dikotomis: mengandung komponen kerja (tugas dan struktur) dan komponen sosial (orang dan
hubungan mereka). Oleh karena itu, sebuah organisasi harus memutuskan apakah akan memenuhi tujuan dan kepentingan para
pemangku kepentingan dan anggota terutama melalui sosial atau melalui struktur kerja. Dengan kata lain, organisasi memutuskan
apakah mereka akan menyelesaikan tugas mereka melalui tindakan kolektif dalam struktur pekerjaan atau tugas, atau apakah mereka
akan melakukannya melalui tindakan kolektif dalam struktur sosial atau jaringan hubungan sosial. Asumsi kerangka tindakan kolektif
yang sesuai menjadi tergabung dalam budaya organisasi dan dengan demikian menjadi salah satu kriteria penting untuk
membedakannya dari jenis budaya lainnya. Menurut kriteria kerangka tindakan kolektif yang sesuai dalam organisasi, kita dapat
membedakan antara budaya organisasi yang mengasumsikan bahwa tindakan kolektif harus diambil dalam kerangka struktur kerja, dan
budaya organisasi yang memegang asumsi bahwa tindakan kolektif harus diambil dalam kerangka kerja. dari struktur sosial. Tipe
pertama, yang menyiratkan dominasi pekerjaan atas struktur sosial, mencakup budaya peran dan tugas, yaitu budaya 'menara Eiffel'
dan 'peluru kendali'. Jenis budaya kedua, yang menyiratkan dominasi struktur sosial daripada struktur kerja, meliputi budaya kekuasaan
dan budaya rakyat, serta budaya keluarga dan inkubator. dan budaya organisasi yang memegang asumsi bahwa tindakan kolektif harus
diambil dalam kerangka struktur sosial. Tipe pertama, yang menyiratkan dominasi pekerjaan atas struktur sosial, mencakup budaya
peran dan tugas, yaitu budaya 'menara Eiffel' dan 'peluru kendali'. Jenis budaya kedua, yang menyiratkan dominasi struktur sosial
daripada struktur kerja, meliputi budaya kekuasaan dan budaya rakyat, serta budaya keluarga dan inkubator. dan budaya organisasi
yang memegang asumsi bahwa tindakan kolektif harus diambil dalam kerangka struktur sosial. Tipe pertama, yang menyiratkan
dominasi pekerjaan atas struktur sosial, mencakup budaya peran dan tugas, yaitu budaya 'menara Eiffel' dan 'peluru kendali'. Jenis
budaya kedua, yang menyiratkan dominasi struktur sosial daripada struktur kerja, meliputi budaya kekuasaan dan budaya rakyat, serta
budaya keluarga dan inkubator.
Dengan menggabungkan kedua kriteria untuk diferensiasi budaya organisasi, kita dapat
membangun matriks berikut:
Tabel 1. Diferensiasi jenis budaya organisasi

Distribusi dari Bingkai aksi kolektif
kekuasaan Struktur kerja, tugas Struktur sosial, hubungan
Otoriter,
budaya peran (H) Budaya kekuasaan (H)
hierarkis
Budaya 'menara Eiffel' (t) Budaya keluarga (t)
distribusi kekuasaan
egaliter budaya tugas (H) Budaya masyarakat (H)
distribusi kekuatan budaya 'peluru kendali' (t) Kultur inkubator (t)
3.2. Model Struktur Organisasi
Klasifikasi model struktur organisasi telah dibahas dalam karya Henry

Mintzberg (Mintzberg, 1979). Klasifikasi model struktur organisasinya
benar-benar mendominasi dalam literatur yang berkaitan dengan
penataan organisasi. Klasifikasi komprehensif ini didasarkan pada sembilan
47
parameter struktural dan lima bagian organisasi, dan membedakan

lima model organisasi dasar, atau konfigurasi, struktur organisasi:
model sederhana, model birokrasi, model profesional, model
adhocracy, dan model divisi. Setiap model dicirikan oleh konfigurasi
spesifik dari dimensi struktural, dari mana karakteristik, kelebihan, dan
kekurangannya berasal.
Model organisasi sederhana dapat ditemukan di organisasi kecil dan muda, terutama milik pribadi. Hal ini ditandai dengan kesederhanaan (karena itu namanya).
Karakteristik penting kedua dari model ini adalah fleksibilitasnya. Model organisasi ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi dengan cepat dan mudah terhadap
perubahan di lingkungannya, serta menyesuaikan mode operasinya. Karakteristik signifikan ketiga dari model organisasi ini adalah orientasinya terhadap pemimpin.
Dalam model organisasi sederhana semuanya berorientasi dan tergantung pada pemimpin perusahaan. Distribusi tenaga kerja dalam model organisasi ini sangat
tidak berkembang, dan tingkat spesialisasinya rendah. Praktis, setiap orang melakukan segalanya, yaitu, mereka melakukan apa yang diperintahkan oleh pemimpin
organisasi. Ini berkontribusi pada fleksibilitas organisasi, tetapi juga menurunkan produktivitasnya dan, akibatnya, efisiensinya. Derajat sentralisasi dalam
pengambilan keputusan sangat tinggi. Praktis semua keputusan penting, tidak hanya yang strategis tetapi juga yang penting operasional, dibuat oleh pemimpin,
sendiri atau dengan bantuan rekan terdekatnya. Inilah alasan mengapa model ini terbatas pada usaha kecil: di perusahaan besar, jumlah keputusan yang diperlukan
melebihi kapasitas intelektual satu orang. Pengelompokan unit bersifat fungsional dan tidak berkembang. Koordinasi dilakukan melalui kontrol langsung dari
pemimpin, yang mengawasi dan mengendalikan segala sesuatunya sendiri. Sistem kontrol dan koordinasi yang diformalkan belum dikembangkan. Praktis semua
keputusan penting, tidak hanya yang strategis tetapi juga yang penting operasional, dibuat oleh pemimpin, sendiri atau dengan bantuan rekan terdekatnya. Inilah
alasan mengapa model ini terbatas pada usaha kecil: di perusahaan besar, jumlah keputusan yang diperlukan melebihi kapasitas intelektual satu orang.
Pengelompokan unit bersifat fungsional dan tidak berkembang. Koordinasi dilakukan melalui kontrol langsung dari pemimpin, yang mengawasi dan mengendalikan
segala sesuatunya sendiri. Sistem kontrol dan koordinasi yang diformalkan belum dikembangkan. Praktis semua keputusan penting, tidak hanya yang strategis tetapi
juga yang penting operasional, dibuat oleh pemimpin, sendiri atau dengan bantuan rekan terdekatnya. Inilah alasan mengapa model ini terbatas pada usaha kecil: di
perusahaan besar, jumlah keputusan yang diperlukan melebihi kapasitas intelektual satu orang. Pengelompokan unit bersifat fungsional dan tidak berkembang.
Koordinasi dilakukan melalui kontrol langsung dari pemimpin, yang mengawasi dan mengendalikan segala sesuatunya sendiri. Sistem kontrol dan koordinasi yang
diformalkan belum dikembangkan. jumlah keputusan yang diperlukan melebihi kapasitas intelektual satu orang. Pengelompokan unit bersifat fungsional dan tidak
berkembang. Koordinasi dilakukan melalui kontrol langsung dari pemimpin, yang mengawasi dan mengendalikan segala sesuatunya sendiri. Sistem kontrol dan
koordinasi yang diformalkan belum dikembangkan. jumlah keputusan yang diperlukan melebihi kapasitas intelektual satu orang. Pengelompokan unit bersifat fungsional dan tidak berkembang.
Model birokrasi biasanya terdapat pada organisasi yang besar dan matang.
Model ini sangat efisien tetapi sangat tidak fleksibel dan kaku, dan berdampak
negatif pada kepuasan karyawan. Ada tingkat pembagian kerja yang sangat
tinggi: oleh karena itu spesialisasi sangat tinggi, yang menyiratkan
produktivitas dan kualitas produk yang tinggi. Tingkat formalisasi sangat tinggi
dan koordinasi dilakukan melalui standarisasi proses. Setiap proses yang
bahkan sangat penting dalam organisasi dicakup oleh prosedur tertulis: ada
banyak instruksi, manual, dan peraturan organisasi, dan semuanya sangat
dipatuhi. Sentralisasi relatif tinggi, karena pengambilan keputusan terjadi di
puncak organisasi, meskipun dalam model ini tidak menyiratkan hanya satu
orang, tetapi sebuah struktur teknologi yang mengatur prosedur dan memiliki
dampak nyata pada fungsi organisasi. Jumlah level hierarki
48
sangat tinggi, dan oleh karena itu strukturnya 'dalam'. Pengelompokan unit dikembangkan dan
fungsional, karena sesuai dengan spesialisasi tingkat tinggi.
Model profesional biasanya dapat ditemukan di organisasi yang bekerja dengan

teknologi canggih, di mana pekerja di bidang operasional adalah ahli atau profesional
yang berpendidikan tinggi. Oleh karena itu dapat ditemukan di institut, universitas,
rumah sakit, laboratorium penelitian, dan semacamnya. Ini bukan model yang fleksibel,
karena para profesional dalam model ini menerapkan prosedur kerja standar dalam
situasi standar. Hal ini ditandai dengan tingkat formalisasi yang relatif tinggi, dengan
penerapan standarisasi pengetahuan sebagai mekanisme koordinasi. Ini adalah model
organisasi yang terdesentralisasi, karena otoritas pengambilan keputusan harus
didelegasikan kepada para profesional yang hanya kompeten untuk membuat
keputusan dalam bidang pekerjaan mereka. Tingkat pembagian kerja relatif tinggi, dan
pengelompokan unit bersifat fungsional atau berbasis proyek.
Model adhocracy diimplementasikan dalam organisasi yang lebih kecil yang beroperasi
dengan teknologi yang kompleks dan canggih, yang harus mewujudkan tingkat
fleksibilitas, kreativitas, dan inovasi yang tinggi dalam operasi mereka. Hal ini sebagian
besar ditemukan di perusahaan teknologi tinggi, laboratorium penelitian, dan lembaga
konsultan. Dalam model adhocracy para pekerja di bidang operasional juga profesional,
tetapi mereka tidak beroperasi sesuai dengan pola standar, melainkan memecahkan
masalah dan melakukan tugas ad hoc (bila diperlukan, berdasarkan kasus per kasus).
Perusahaan terdiri dari serangkaian tim kerja, dengan keanggotaan variabel. Koordinasi
dalam tim dilakukan melalui komunikasi timbal balik langsung, yang juga menjadi
alasan mengapa model organisasi ini tidak dapat diterapkan di perusahaan yang lebih
besar. Tingkat spesialisasi profesional dalam tim kerja tidak terlalu tinggi, karena
perlunya kerjasama tim. Struktur organisasi sangat terdesentralisasi, karena tim harus
diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan tugas.
Perusahaan besar dan matang yang beroperasi di pasar yang heterogen, di mana
mereka beroperasi di segmen pasar yang sangat berbeda dan menerapkan strategi
diversifikasi, menerapkan model divisi. Perusahaan dibagi menjadi beberapa unit
organisasi (divisi) yang sebagian otonom yang ditugaskan untuk melakukan
kegiatan perusahaan di segmen pasar tertentu. Karakteristik utama dari model
organisasi ini adalah desentralisasi wewenang yang selektif, dari tingkat
perusahaan ke tingkat divisi. Karakteristik penting lainnya adalah pembagian atau
pengelompokan pasar. Menariknya, dalam model organisasi divisi, divisi dapat
sangat bervariasi dalam struktur organisasinya. Karena mereka otonom dalam
operasi bisnis mereka serta dalam pilihan model organisasi mereka,
49
divisi akan menerapkan model struktural yang paling sesuai dengan kondisi
mereka. Model organisasi tersebut bisa sangat berbeda satu sama lain.
Empat dari lima model organisasi yang dijelaskan dapat dibedakan menurut dua
kriteria dasar. Model divisi itu kompleks, dan tidak dapat secara jelas
diklasifikasikan ke dalam kategori tertentu. Kriteria pertama yang dengannya kita
dapat membedakan antara model organisasi yang dijelaskan adalah tingkat
sentralisasi pengambilan keputusan dalam struktur. Kita dapat menggunakan
kriteria ini untuk membedakan antara model sentralisasi dan desentralisasi. Yang
pertama mencakup model budaya organisasi yang sederhana dan birokratis,
sedangkan yang kedua mencakup model adhocracy dan model profesional.
Kriteria kedua untuk membedakan model organisasi adalah tingkat

formalisasi strukturnya, yang tercermin dalam sejauh mana proses
dicakup oleh prosedur formal, serta dalam tingkat spesialisasi dan
standarisasi tugas dalam struktur yang diberikan. Model dengan tingkat
formalisasi yang tinggi antara lain model birokrasi dan profesional, dengan
standarisasi (proses atau pengetahuan) sebagai mekanisme koordinasi
utamanya. Model dengan formalisasi rendah meliputi model sederhana
dan model adhokrasi, dengan mekanisme koordinasi yang fleksibel:
kontrol langsung dan komunikasi timbal balik.
Dengan menggabungkan kriteria ini kita dapat membangun matriks berikut:

jenis struktur organisasi:
Meja 2. Diferensiasi tipe struktur organisasi

Formalisasi
Sentralisasi Tinggi Rendah
Tinggi Model birokrasi Simodel sederhana

Rendah Model profesional Model Adhokrasi
Model divisi dari struktur organisasinya kompleks. Ini pada dasarnya adalah
sistem divisi sebagai organisasi individu, dan masing-masing dari mereka dapat memilih
untuk mengadopsi model organisasi yang berbeda. Oleh karena itu tidak mungkin untuk
menemukan model divisi dalam matriks di atas.
50
3.3. Pencocokan Jenis Budaya Organisasi dan Model Struktur Organisasi
Klasifikasi budaya organisasi dan model struktur organisasi yang

disajikan menunjukkan tingkat kesesuaian yang tinggi antara kriteria
yang digunakan untuk membedakan jenis budaya organisasi dan
model organisasi. Asumsi distribusi kekuasaan yang sesuai dalam
suatu organisasi, berdasarkan budaya organisasi mana yang
dibedakan, ternyata terkait dengan tingkat sentralisasi, berdasarkan
model struktur organisasi mana yang dibedakan. Di sisi lain, asumsi
mengenai bentuk tindakan kolektif yang sesuai dalam suatu organisasi,
berdasarkan budaya organisasi yang dibedakan, ternyata terkait
dengan tingkat formalisasi dalam model struktur organisasi.
Budaya otoriter atau hierarkis, dengan asumsi dominan tentang distribusi kekuasaan
yang tidak merata di dalam organisasi, saling dikondisikan dengan model struktur
organisasi yang memiliki tingkat sentralisasi yang tinggi. Dalam budaya yang
menganggap distribusi kekuasaan yang tidak merata dalam suatu organisasi sebagai
sesuatu yang diinginkan, berguna, dan baik, kemungkinan besar model struktur
organisasi terpusat akan terjadi dan efektif: otoritas pengambilan keputusan dalam
model struktur organisasi ini berada di puncak organisasi, dan anggota organisasi yang
berada di tingkat yang lebih rendah tidak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
Di sisi lain, penerapan model struktur organisasi yang terpusat dalam jangka panjang
secara bertahap akan mengarah pada pengembangan dan/atau penguatan budaya
organisasi yang otoriter, yang memiliki asumsi dominan tentang pembagian kekuasaan
yang tidak merata sebagai sesuatu yang diinginkan, berguna, dan baik. Oleh karena itu,
kita dapat menetapkan hipotesis berikut:
H1: Budaya organisasi yang mengasumsikan distribusi kekuasaan

otoriter atau hierarkis sesuai dengan model organisasi terpusat
struktur.
Berdasarkan hipotesis ini, kita dapat mengharapkan budaya kekuasaan dan budaya
peran Handy, serta budaya 'menara Eiffel' dan budaya keluarga trompenaar, untuk
menyiratkan penerapan model struktur organisasi yang sederhana dan birokratis,
dan juga bahwa penerapan model ini akan mengarah menuju pengembangan jenis
budaya organisasi tersebut di atas.
51
Budaya egaliter, dengan asumsi dominan tentang perlunya distribusi

kekuasaan yang lebih merata dalam suatu organisasi, saling dikondisikan
dengan model struktur organisasi yang tingkat sentralisasi pengambilan
keputusannya rendah. Dalam budaya yang memiliki asumsi dominan tentang
pemerataan kekuasaan sebagai sesuatu yang diinginkan, baik, dan berguna,
kemungkinan besar model struktur organisasi yang terdesentralisasi akan
terjadi dan efektif: otoritas pengambilan keputusan dalam model struktur
organisasi ini lebih merata. di antara semua tingkat hierarki, dan tingkat
partisipasi anggota organisasi dalam pengambilan keputusan relatif tinggi. Di
samping itu, penerapan model desentralisasi struktur organisasi dalam jangka
panjang secara bertahap akan mengarah pada pengembangan dan/atau
penguatan budaya organisasi yang egaliter, yang dominan dengan asumsi
pemerataan kekuasaan sebagai sesuatu yang diinginkan, berguna, dan baik.
Oleh karena itu, kita dapat menetapkan hipotesis berikut:
H2: Budaya organisasi yang mengasumsikan distribusi kekuasaan yang egaliter

sesuai dengan model struktur organisasi yang terdesentralisasi.
Berdasarkan hipotesis ini, kita dapat mengharapkan tugas Handy dan

budaya orang, serta inkubator trompenaar dan budaya 'peluru kendali',
untuk menyiratkan penerapan model profesional dan model adhocracy,
dan bahwa penerapan model ini akan mengarah pada pengembangan
jenis budaya organisasi di atas.
Budaya di mana pemecahan masalah dan pencapaian tujuan

organisasi terutama dilakukan melalui pekerjaan atau struktur formal
saling dikondisikan dengan model struktur organisasi yang sangat
formal. Dalam budaya dengan asumsi utama bahwa tindakan kolektif
organisasi paling efektif diwujudkan melalui struktur kerja dan tugas,
kemungkinan besar model struktur organisasi dengan tingkat
formalisasi tinggi akan terjadi dan efektif: model struktur organisasi ini
justru lebih memilih pekerjaan. struktur dan tugas atas struktur dan
hubungan sosial. Di sisi lain, implementasi jangka panjang dari struktur
organisasi formal akan mengarah pada pengembangan dan/atau
penguatan budaya organisasi di mana struktur kerja dan tugas formal
akan sangat dihargai. Karena itu,
H3: Budaya organisasi yang berorientasi pada struktur kerja dan tugas
sesuai dengan model struktur organisasi yang diformalkan.
52
Berdasarkan hipotesis ini, kita dapat mengharapkan budaya peran dan tugas
Handy, serta budaya 'Eiffeltower' dan 'guidedmissile' trompenaar, untuk
menyiratkan penerapan model struktur organisasi yang profesional dan
birokrasi, dan bahwa penerapan model ini akan mengarah pada
pengembangan jenis budaya organisasi di atas.
Budaya di mana pemecahan masalah dan pencapaian tujuan organisasi

terutama dilakukan melalui struktur sosial dan hubungan saling
dikondisikan dengan model struktur organisasi dengan tingkat formalisasi
yang rendah. Dalam budaya dengan asumsi dominan bahwa tindakan
kolektif organisasi paling efisien diwujudkan melalui struktur dan
hubungan sosial, kemungkinan besar model struktur organisasi dengan
tingkat formalisasi rendah yang lebih memilih struktur dan hubungan
sosial daripada struktur kerja dan tugas akan terjadi dan efektif. Di sisi lain,
implementasi jangka panjang dari struktur organisasi dengan tingkat
formalisasi yang rendah akan mengarah pada pengembangan dan/atau
penguatan budaya organisasi di mana struktur dan hubungan sosial akan
sangat dihargai. Demikian,
H4: Budaya organisasi yang berorientasi pada struktur dan tugas sosial sesuai
dengan model struktur organisasi dengan tingkat formalisasi yang rendah.
Berdasarkan hipotesis ini, kita dapat mengharapkan kekuasaan Handy dan

budaya masyarakat, serta budaya keluarga dan inkubator trompenaar, untuk
menyiratkan penerapan model sederhana dan model adhokrasi, dan bahwa
penerapan model struktur organisasi ini akan mengarah pada pengembangan
jenis budaya organisasi tersebut di atas.
Berdasarkan korespondensi kriteria dasar untuk membedakan budaya

organisasi dan model struktur organisasi, kita dapat membangun matriks
berikut yang mendukung hipotesis tentang hubungan sebab akibat langsung
antara jenis budaya organisasi tertentu dan model struktur organisasi yang
sesuai.
53
Tabel 3. Saling korespondensi jenis budaya organisasi dan

model struktur organisasi
Bingkai tindakan kolektif / Level formalisasi

Distribusi kekuasaan /
Tingkat sentralisasi Struktur kerja, tugas Struktur sosial, hubungan
Formalisasi tinggi Formalisasi rendah
Otoriter, budaya peran (H) Budaya kekuasaan (H)
hierarkis Budaya 'menara Eiffel' (t) Budaya keluarga (t)
distribusi kekuasaan
Model birokrasi Model sederhana dari
Sentralisasi tinggi struktur organisasi struktur organisasi
Distribusi kekuasaan budaya tugas (H) Budaya masyarakat (H)
yang egaliter budaya 'peluru kendali' Kultur inkubator (t)
Sentralisasi rendah Model profesional dari Model Adhokrasi

struktur organisasi struktur organisasi
Ada hubungan pengkondisian timbal balik antara budaya peran atau 'menara Eiffel'
dan model struktur organisasi birokrasi, karena ada tingkat kesesuaian yang tinggi
antara asumsi jenis budaya organisasi ini dan asumsi yang menjadi dasar model
birokrasi. budaya peran dan budaya 'menara Eiffel' menganggap bahwa organisasi
adalah instrumen rasional untuk mencapai tujuan, yang juga merupakan dasar dari
model birokrasi struktur organisasi. Karena jenis budaya ini mengasumsikan
rasionalitas dari semua proses dalam suatu organisasi, adalah wajar untuk
merancang struktur organisasi untuk memberikan rasionalitas itu. Ini dilakukan
melalui formalisasi dan sentralisasi tingkat tinggi, dan dengan mengandalkan
prosedur dan aturan yang merupakan inti dari model organisasi birokrasi. peran
dan budaya 'menara Eiffel' menganggap perlunya distribusi kekuasaan yang tidak
merata dalam suatu organisasi, dan ini sepenuhnya sesuai dengan sentralisasi
kewenangan dalam model birokrasi. Dalam model ini, struktur tekno-struktur di
puncak organisasi adalah otoritas tertinggi, dan ini mengatur prosedur yang
dipatuhi oleh semua orang dalam model. Di sisi lain, penerapan model birokrasi
dalam jangka panjang, dengan sentralisasi kekuasaan dalam struktur tekno,
mengarah pada pengembangan dan/atau penguatan nilai-nilai otoriter tentang
distribusi kekuasaan yang tidak merata, dan ini sangat mendasarkan pada budaya
peran atau Budaya 'Menara Eiffel'. budaya peran dan budaya 'menara Eiffel'
memegang asumsi bahwa bentuk kolektif yang paling cocok
54
tindakan dilakukan melalui struktur kerja dan tugas, dan ini sepenuhnya
sesuai dengan formalisasi yang tinggi dan fokus pada prosedur, sistem,
dan struktur dalam model organisasi birokrasi. Di sisi lain, penerapan
model organisasi birokrasi dengan kuatnya keberadaan prosedur, standar,
dan aturan, mengembangkan dan/atau memperkuat nilai-nilai tindakan
kolektif yang rasional melalui struktur kerja dan tugas yang menjadi basis
budaya peran. dan budaya 'Menara Eiffel'. Berdasarkan hal di atas, kita
dapat menetapkan hipotesis berikut:
H5: budaya peran atau budaya 'Menara Eiffel' menyiratkan penerapan

model birokrasi struktur organisasi, sedangkan implementasi dari
model birokrasi struktur organisasi menyiratkan pengembangan dan/atau
penguatan budaya peran atau budaya 'menara Eiffel'.
Budaya kekuasaan, atau budaya keluarga, saling dikondisikan dengan model struktur
organisasi yang sederhana. Dalam jenis budaya ini, premis awalnya adalah bahwa
organisasi adalah alat di tangan pemimpin, dibuat untuk realisasi tujuan organisasi
dengan cara yang menurutnya cocok. Juga diasumsikan bahwa pemimpin, atau 'kepala
keluarga', harus mengendalikan semua kekuasaan dalam organisasi, sedangkan
anggota 'keluarga' organisasi lainnya harus patuh. Berangkat dari asumsi-asumsi ini,
sebuah model organisasi sederhana dirancang; itu sangat terpusat untuk memberikan
pemimpin dengan semua kekuatan, dan memiliki tingkat formalisasi yang rendah,
sehingga pemimpin itu sendiri, alih-alih beberapa prosedur, dapat mengarahkan semua
proses dalam organisasi. Karena metafora organisasi jenis budaya ini adalah keluarga
dengan figur ayah sebagai kepala, jelas bahwa segala sesuatu dalam budaya ini
tergantung pada pemimpin organisasi. Oleh karena itu anggota organisasi
mengharapkan pemimpin untuk secara pribadi dan informal membentuk semua proses
bisnis dan membuat semua keputusan penting. Asumsi tentang perlunya distribusi
kekuasaan yang otoriter atau hierarkis dalam organisasi dalam segala hal sesuai
dengan metafora keluarga. Asumsi ini menyiratkan penerapan model organisasi yang
sederhana, karena terpusat dan anggotanya tidak memiliki otoritas pengambilan
keputusan. Di samping itu, implementasi jangka panjang dari model organisasi
sederhana memperkenalkan atau memperkuat asumsi bahwa pemusatan kekuasaan di
tangan pemimpin diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara efisien, di mana
budaya kekuasaan, atau budaya keluarga, sebenarnya sedang dibangun. Metafora
organisasi sebagai keluarga dalam tipe budaya ini juga mengarah pada orientasi
terhadap struktur dan hubungan sosial. Sama seperti hubungan interpersonal, dan
bukan tugas, yang utama dalam sebuah keluarga, demikian pula struktur dan hubungan
sosial merupakan komponen kunci dalam organisasi dengan kekuasaan, atau keluarga,
budaya.
55
Oleh karena itu model organisasi yang sederhana dengan struktur yang kurang
berkembang dan tingkat formalisasi yang rendah cocok untuk jenis budaya ini. Di sisi
lain, implementasi jangka panjang dari model organisasi sederhana sangat
menyarankan asumsi bahwa hubungan interpersonal lebih penting untuk berfungsinya
organisasi secara efektif daripada struktur formal, di mana budaya kekuasaan dan
budaya keluarga sebenarnya sedang dikembangkan dan/atau diperkuat. Oleh karena
itu, kita dapat menetapkan hipotesis berikut:
H6: Budaya kekuasaan, atau budaya keluarga, menyiratkan penerapan model struktur
organisasi yang sederhana, sedangkan penerapan model sederhana dari model
struktur organisasi menyiratkan pengembangan dan/atau konsolidasi kekuasaan atau
budaya keluarga.
budaya tugas, atau budaya 'peluru kendali', saling dikondisikan dengan model
profesional struktur organisasi. Budaya ini mengasumsikan bahwa manajemen dan
karyawan memandang organisasi mereka sebagai alat untuk memecahkan
masalah dan menyelesaikan tugas. Dalam tipe budaya ini, anggota organisasi
sangat menghargai hasil dan pencapaian. Oleh karena itu, dalam organisasi
dengan budaya tugas atau misil terpandu, model organisasi yang paling cocok
adalah model profesional, yang memastikan fokus pada proyek oleh tim atau
struktur proyeknya. budaya tugas dan budaya 'peluru kendali' mengasumsikan
perlunya distribusi kekuasaan yang setara, atau egaliter, di mana semua anggota
organisasi dapat mempengaruhi fungsinya. Jenis budaya ini menciptakan kondisi
untuk penerapan model profesional di mana pekerja di bidang operasional adalah
profesional yang melakukan tugas-tugas canggih dan, oleh karena itu, harus
memiliki otoritas untuk pemecahan masalah secara mandiri, serta tingkat
partisipasi yang tinggi dalam pengambilan keputusan. Di sisi lain, implementasi
jangka panjang dari model organisasi profesional memperkuat asumsi bahwa perlu
bagi semua anggota organisasi untuk berpartisipasi secara setara dalam
pengambilan keputusan dalam organisasi, dan ini menciptakan dasar untuk
pengembangan tugas. atau budaya 'peluru kendali'. budaya tugas dan budaya
'peluru kendali' memaksa anggotanya untuk fokus pada tugas dan struktur kerja,
yang sesuai dengan penerapan model organisasi profesional, berdasarkan
penerapan standar, prosedur formal untuk mewujudkan proyek dan memecahkan
masalah klien. Di sisi lain, penerapan model organisasi profesional pada saatnya
akan memperkuat asumsi bahwa struktur formal lebih penting daripada hubungan
antarpribadi, yang kemudian akan menjadi dasar bagi pengembangan tugas dan
budaya 'peluru kendali'. Dengan demikian, kita dapat menetapkan hipotesis berikut:
56
H7: tugas atau budaya 'peluru kendali' menyiratkan penerapan model

struktur organisasi profesional, sedangkan penerapan profesional
model struktur organisasi menyiratkan pengembangan dan/atau penguatan tugas
atau budaya 'peluru kendali'.
Budaya manusia atau inkubator saling dikondisikan dengan model struktur organisasi adhocracy. Jenis
budaya ini menyiratkan metafora organisasi sebagai inkubator bagi pertumbuhan individu anggotanya.
Tujuan mendasar dari suatu organisasi dipandang sebagai membantu anggotanya dalam pengembangan
individu mereka. Oleh karena itu, tujuan individu lebih penting daripada tujuan organisasi, dan otonomi
individu serta kreativitas anggota organisasi berada di puncak hierarki nilai. Dalam jenis budaya ini, sangat
wajar untuk mengembangkan model hokrasi kepala, karena karakteristik model ini justru memberikan
otonomi individu, kreativitas, inovasi, kondisi untuk belajar, dan pengembangan profesional sebagai
anggota organisasi. Budaya orang atau inkubator mengasumsikan perlunya distribusi kekuasaan yang
egaliter dalam suatu organisasi, yang menciptakan kondisi untuk penerapan model struktur organisasi
adhocracy, yang menyiratkan otonomi tingkat tinggi bagi anggota organisasi. Di sisi lain, penerapan model
organisasi adhocracy secara bertahap mengembangkan asumsi anggota organisasi bahwa pemerataan
kekuasaan dalam organisasi diperlukan untuk fungsi organisasi, dan dengan demikian menciptakan
kondisi untuk pengembangan orang atau budaya inkubator. Jenis budaya ini juga mengasumsikan bahwa
orang dan kompetensi serta hubungan interpersonal mereka, dan bukan struktur formal, sangat penting
untuk berfungsinya organisasi. Dengan cara ini inkubator dan budaya masyarakat menciptakan kondisi
untuk penerapan model organisasi adhocracy, dengan tingkat formalisasi yang rendah dan basisnya pada
kompetensi dan kreativitas profesional tim. Di sisi lain, penerapan model adhocracy dalam suatu organisasi
akan mengkonsolidasikan anggotanya dalam keyakinan bahwa kompetensi, kreativitas, dan hubungan
interpersonal mereka lebih penting daripada formal atau struktur kerja, yang akan mengarah pada
pengembangan orang atau budaya inkubator. Oleh karena itu, kita dapat menetapkan hipotesis berikut:
penerapan model adhocracy dalam suatu organisasi akan mengkonsolidasikan anggotanya dalam
keyakinan bahwa kompetensi, kreativitas, dan hubungan interpersonal mereka lebih penting daripada
formal atau struktur kerja, yang akan mengarah pada pengembangan orang atau budaya inkubator. Oleh
karena itu, kita dapat menetapkan hipotesis berikut: penerapan model adhocracy dalam suatu organisasi
akan mengkonsolidasikan anggotanya dalam keyakinan bahwa kompetensi, kreativitas, dan hubungan
interpersonal mereka lebih penting daripada formal atau struktur kerja, yang akan mengarah pada
pengembangan orang atau budaya inkubator. Oleh karena itu, kita dapat menetapkan hipotesis berikut:
H8: Budaya orang atau inkubator menyiratkan penerapan model struktur

organisasi adhocracy, sedangkan implementasi model adhocracy dari
struktur organisasi menyiratkan pengembangan dan/atau penguatan budaya manusia
atau inkubator.
57
4. KESIMPULAN
Budaya organisasi dan struktur organisasi adalah salah satu konsep yang
paling banyak diteliti dalam bidang organisasi, karena memiliki pengaruh yang
sangat kuat terhadap perilaku dan kinerja anggota organisasi dan organisasi
secara keseluruhan. Makalah ini dimulai dari premis bahwa kedua konsep ini
saling mempengaruhi, dan oleh karena itu ketika mereka cocok, mereka akan
memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja organisasi. Jika budaya dan
struktur organisasi tidak selaras, akan ada ketegangan dan masalah serius
yang akan mempengaruhi fungsi organisasi dan hasilnya. Oleh karena itu
penting untuk mengetahui bagaimana budaya organisasi dan struktur
berdampak satu sama lain.
Budaya organisasi mempengaruhi desain dan implementasi struktur

organisasi. Dengan asumsi, nilai, norma, dan sikapnya, budaya
menciptakan konteks dan kerangka acuan yang digunakan oleh mereka
yang merancang struktur organisasi. Juga, konteks budaya dapat secara
signifikan memfasilitasi atau memperpanjang implementasi struktur yang
dipilih dalam fase implementasinya. Budaya organisasi melegitimasi
perilaku dan keputusan yang dikenakan pada karyawan dan manajemen
oleh struktur organisasi dalam konteks nilai dan norma perilaku yang valid.
Di sisi lain, struktur organisasi melembagakan budaya, yaitu
mencerminkan nilai, norma, dan sikapnya. Namun, struktur organisasi
dapat memperkuat atau bahkan mengubah budaya organisasi yang ada.
Karena itu,
Operasionalisasi dari pencocokan budaya dan struktur organisasi menjadi

mungkin ketika kita membandingkan klasifikasi tipe budaya organisasi
Handy dan trompenaar (Handy, 1996; trompenaars, 1991) dengan model
struktur organisasi Mintzberg (Mintzberg, 1979). Dalam klasifikasi ini
budaya dan struktur berbeda satu sama lain menurut kriteria yang sama:
kriteria distribusi kekuasaan dalam suatu organisasi, dan kriteria orientasi
terhadap tugas atau orang. Akibatnya hipotesis pada pencocokan jenis
individu budaya organisasi dan model struktur organisasi dapat
ditetapkan. budaya peran atau budaya 'menara Eiffel' menyiratkan
penerapan model birokrasi organisasi; budaya tugas atau budaya 'peluru
kendali' sesuai dengan model organisasi profesional; budaya kekuasaan,
atau budaya keluarga, sesuai dengan penerapan model struktur organisasi
yang sederhana; dan budaya rakyat, atau budaya inkubator, menyiratkan
penerapan model adhokrasi.
58
REFERENSI
Alvesson, M. (2002). Memahami Budaya Organisasi. London, Inggris: Sage.
Alvesson, M. dan Borg O. (1992). Budaya Perusahaan dan Simbolisme Organisasi: Sebuah Tinjauan.
Berlin: grouter.
Balthazard P., dkk. (2006). Budaya Disfungsional, Organisasi Disfungsional: Menangkap

Norma Perilaku yang Membentuk Budaya Organisasi dan Mendorong Kinerja.Jurnal Psikologi
Manajerial, 21(8), hal.709–732.
Cameron, KS dan Quinn, rE (2011). Mendiagnosis dan Mengubah Budaya Organisasi:

Kerangka Kerja Vales Bersaing. membaca, Ma: Addison-Wesley.
Dandridge tC, Mitroff I. & Joyce WF (1980). Simbolisme Organisasi: topik untuk Memperluas
Analisis Organisasi.Akademi Manajemen Tinjauan, 5(1), hal.77 – 82.
kesepakatan t. dan Kennedy A. (2011).Budaya Perusahaan: Ritus dan Ritual Kehidupan Perusahaan. New
York, NY: Penerbitan Buku Perseus.
Denison, D.r. dan Mishra, AK (1995). menuju Teori Budaya Organisasi Dan Efektivitas.
Ilmu Organisasi, 6, hlm. 204–223.
Dow, gK (1988). Pandangan Konfigurasi dan Coactivational Struktur Organisasi.

Akademi Manajemen Tinjauan, 13(1), hlm. 53-64.
Fiske, St dan taylor, SE (1991). Kognisi Sosial. New York, NY: Mcgraw-Hill. Handy,
C. (1979).Dewa Manajemen. London, Inggris: Pan. Hofstede, g. (2001).
Konsekuensi BudayaS. Thousand Oaks, CA: Sage Publications
James, L., James L. & Ashe D. (1990). Arti organisasi: peran kognisi dan nilai-nilai. Dalam
P. Schneider (ed.),Iklim dan Budaya Organisasi, (hal 32 – 54). San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
Janićijevi, N. (2011). Pendekatan Metodologi dalam Penelitian Budaya Organisasi.

Sejarah Ekonomi, LVI (189), hlm.69–100.
Lawrence, P. & Lorsch, J. (1967). Organisasi dan Lingkungan. Cambridge MA: Lulusan Harvard
School of Business Administration.
Martin, J. (2002). Budaya Organisasi: Pemetaan Medan. London, Inggris: Sage.
59
Miller, D. (1990). Konfigurasi Organisasi: Kohesi, Perubahan dan Prediksi,Hubungan manusia,

43(8), hal.771–789.
Mintzberg, H dan Miller, D. (1984). Kasus untuk konfigurasi. Dalam D. Miller dan P. Friesen (eds.),
Organisasi: Pandangan Kuantum. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mintzberg H. (1979). Penataan Organisasi. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Benar-benar CA, Chatman JA & Caldwell DF (1991). Orang dan Budaya Organisasi: Pendekatan
Perbandingan Profil untuk Menilai Orang – Kesesuaian Organisasi.Akademi Manajemen
Jurnal, 34, hlm. 487–516.
ranson, S., Hinings, B. & greenwood, r. (1980). Penataan Struktur Organisasi.

Ilmu Administrasi Triwulanan, 25, hal.1–25.
Schein, E. (2004). Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Singh, SK (2011). Inovasi Organisasi sebagai Keunggulan Kompetitif Selama resesi global.
Jurnal Hubungan Industrial India, 46(4), hlm.165–185.
Smircich, L. (1983). Organisasi sebagai makna bersama. Dalam L. Pondy, P. Frost, g, Morgan & t.
Dandridge (eds.),Simbolisme Organisasi, (hal 55–65). greenwich, Kt: JAI.
trompenaars, F. (1994). Mengendarai Gelombang Budaya. New York, NY: Irwin.
Wei L., Liu J. dan Herndon NC (2011). SHrM dan Inovasi Produk: pengujian Efek Moderasi
Budaya dan Struktur Organisasi di Perusahaan Cina.Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia, 22 (1), hlm. 19–33.
Zheng W., Yang B. & McLean gN (2010). Menghubungkan Budaya Organisasi, Struktur,
Strategi, dan Efektivitas Organisasi: Peran Mediasi Manajemen Pengetahuan.Jurnal Penelitian
Bisnis, 63, hal.763–771.
diterima: 10 Mei 2013

Diterima: 07 Juli 2013
60

263 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

263 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TAHUNAN EKONOMI, Volume LVIII, No.

198 / Juli – September 2013

DAMPAK SALING BUDAYA DAN STRUKTUR

ABSTRAK: Makalah ini mengeksplorasi atau perubahan budaya organisasi

KLASIFIKASI JEL: M10, M14.

* Universitas Beograd, Fakultas Ekonomi, Serbia, Email: jnebojsa@eunet

Struktur organisasi dan budaya organisasi termasuk di antara konsep-

Menjelajahi hubungan antara struktur organisasi dan budaya akan sangat

Pentingnya budaya organisasi muncul dari fakta bahwa, dengan

Struktur organisasi didefinisikan sebagai pola tindakan dan interaksi yang

di tingkat spesialisasi organisasi. Diferensiasi aktivitas manajerial menentukan

Model struktur organisasi, sebagai konfigurasi tertentu dari dimensi struktural,

Berdasarkan pemahaman budaya dan struktur organisasi, hubungan sebab

Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, kami akan menjelaskan

2. MEKANISME SALING DAMPAK ANTARA BUDAYA

Budaya organisasi menghasilkan dampaknya pada struktur organisasi

terspesialisasi dan memiliki departementalisasi fungsional.

Budaya organisasi tidak hanya berdampak pada struktur organisasi mantan,

disonansi kognitif adalah agar struktur organisasi berlaku dan budaya

Dalam pendahuluan kami menyatakan bahwa sifat hubungan antara

Jika model struktur organisasi baru mengharuskan anggota organisasi untuk

Gambar 1. Hubungan timbal balik antara budaya dan struktur organisasi

Sumber: perhitungan penulis

3. PENGADAAN SALING JENIS BUDAYA ORGANISASI DAN MODEL

Untuk mengoperasionalkan hubungan dampak timbal balik budaya organisasi

3.1. Jenis Budaya Organisasi

keputusan pemimpin dilakukan melalui pengaruh langsung dan pribadinya terhadap

Dalam budaya tugas atau 'rudal terpandu', organisasi diwakili oleh

Dalam budaya manusia atau inkubator, individualisme dan pertumbuhan

budaya keluarga dan inkubator.

Tabel 1. Diferensiasi jenis budaya organisasi

3.2. Model Struktur Organisasi

Klasifikasi model struktur organisasi telah dibahas dalam karya Henry

parameter struktural dan lima bagian organisasi, dan membedakan

Model profesional biasanya dapat ditemukan di organisasi yang bekerja dengan

Kriteria kedua untuk membedakan model organisasi adalah tingkat

Dengan menggabungkan kriteria ini kita dapat membangun matriks berikut:

Meja 2. Diferensiasi tipe struktur organisasi

Tinggi Model birokrasi Simodel sederhana

3.3. Pencocokan Jenis Budaya Organisasi dan Model Struktur Organisasi

Klasifikasi budaya organisasi dan model struktur organisasi yang

H1: Budaya organisasi yang mengasumsikan distribusi kekuasaan

Budaya egaliter, dengan asumsi dominan tentang perlunya distribusi

H2: Budaya organisasi yang mengasumsikan distribusi kekuasaan yang egaliter

Berdasarkan hipotesis ini, kita dapat mengharapkan tugas Handy dan

Budaya di mana pemecahan masalah dan pencapaian tujuan

Budaya di mana pemecahan masalah dan pencapaian tujuan organisasi

Berdasarkan hipotesis ini, kita dapat mengharapkan kekuasaan Handy dan

Berdasarkan korespondensi kriteria dasar untuk membedakan budaya

Tabel 3. Saling korespondensi jenis budaya organisasi dan

Bingkai tindakan kolektif / Level formalisasi

Sentralisasi rendah Model profesional dari Model Adhokrasi

H5: budaya peran atau budaya 'Menara Eiffel' menyiratkan penerapan

H7: tugas atau budaya 'peluru kendali' menyiratkan penerapan model

H8: Budaya orang atau inkubator menyiratkan penerapan model struktur

Budaya organisasi mempengaruhi desain dan implementasi struktur

Operasionalisasi dari pencocokan budaya dan struktur organisasi menjadi

Alvesson, M. (2002). Memahami Budaya Organisasi. London, Inggris: Sage.

Balthazard P., dkk. (2006). Budaya Disfungsional, Organisasi Disfungsional: Menangkap

Cameron, KS dan Quinn, rE (2011). Mendiagnosis dan Mengubah Budaya Organisasi:

Dow, gK (1988). Pandangan Konfigurasi dan Coactivational Struktur Organisasi.

C. (1979).Dewa Manajemen. London, Inggris: Pan. Hofstede, g. (2001).

Konsekuensi BudayaS. Thousand Oaks, CA: Sage Publications