MAKALAH

“KONSEP PERUBAHAN TERENCANA”

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Training and
Development yang dibimbing oleh Agung Nugroho Adi, SE., MM., MM(HRM).

Disusun oleh :

Gogon Islami 185020200111076

Ricky Hasiholan Rolindo 185020200111081
Moch. Lukman Hakim 185020200111086
Siti Nur Khofifah 185020201111031
Ammar Rifki 185020207111021

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2021

1
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, senantiasa kita ucapkan puji syukur kehadirat Allah swt

yang hingga saat ini masih memberikan kita nikmat iman dan kesehatan, sehingga
kami kelompok 1 pada mata kuliah Training and Development dengan anggota
Gogon Islami, Ricky Hasiholan Rolindo, Moch. Lukman Hakim, Siti Nur
Khofifah, dan Ammar Rifki diberi kesempatan yang luar biasa ini yaitu
kesempatan untuk menyelesaikan tugas penulisan makalah tentang “Konsep
Perubahan Terencana”.
Ucapan terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada setiap pihak yang
telah mendukung serta membantu kami selama proses penyelesaian makalah ini
hingga rampungnya makalah ini, khususnya kepada Agung Nugroho Adi, SE.,
MM., MM(HRM) sebagai dosen pembimbing. Harapannya semoga makalah ini
dapat memberikan manfaat dan bagi pembaca.
Tidak lupa dengan seluruh kerendahan hati, kami meminta kesediaan
pembaca untuk memberikan kritik serta saran yang membangun mengenai
penulisan makalah kami ini, untuk kemudian kami akan merevisi kembali
pembuatan makalah ini di waktu berikutnya.

Malang, Februari 2021

 

Kelopok I

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar II

Daftar Isi III

Bab I 1

Pendahuluan 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah 2

1.3 Tujuan 2

Bab II Pembahasan 3

2.1 Teori Perubahan Yang Direncanakan 3

2.1.1 Model Perubahan Lewin 3

2.1.2 Model Penelitian Tindakan 3

2.1.3 Model Positif 5

2.1.4 Perbandingan Model Perubahan 6

2.2 Model Umum Perubahan Terencana 7

2.2.1 Entering And Contracting 8

2.2.2 Mendiagnosis 9

2.2.3 Merencanakan Dan Menerapkan Perubahan 9

2.2.4 Mengevaluasi Dan Melembagakan Perubahan 10

2.3 Jenis Perubahan Yang Direncanakan 9

2.3.1 Besaran Perubahan 9

2.3.2 Derajat Organisasi 10

2.3.3 Pengaturan Domestik Vs Internasional 12

2.4 Kritik Terhadap Perubahan Yang Direncanakan 12

3
 2.4.1 Konseptualisasi Perubahan Terencana 10

2.4.2 Praktek Perubahan Terencana 12

2.5 Studi Kasus 14

2.5.1 Contoh Studi Kasus 14

2.5.2 Rekomendasi 17

Bab III Penutup 18

3.1 Kesimpulan 18

3.2 Saran 18

Daftar Pustaka 19

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap waktunya, dunia selalu berubah. Perubahan yang terjadi tidak hanya
di sektor teknologi komunikasi dan informasi, namun pergeseran budaya,
integrasi, tingkat intelektualitas atau kualitas SDM, sumber daya alam, politik,
hukum, dan banyak aspek lain yang mengalami perubahan.
Untuk menanggapi perubahan yang ada, organisasi atau perusahaan
dipaksa untuk melakukan adaptasi. Perubahan yang dilakukan tidak hanya dalam
level keseluruhan organisasi, namun sampai di tingkat kelompok atau departemen
hingga ditingkat induvidu dengan menyesuaikan kemampuan yang dimiliki tenaga
kerja. Tujuan dilakukannya perubahan dalam organisasi secara idealnya adalah
membantu organisasi menghadapi perubahan yang baru. Selain perkembangan
atau perubahan yang disebabkan faktor eksternal diatas, perubahan organisasi juga
dapat dilakukan apabila kondisi internal organisasi sudah tidak reliabel dengan
kondisi sekarang.
Perubahan organisasi juga dibagi menjadi dua bentuk, yaitu perubahan
terencana serta perubahan yang tidak terencana. Perubahan terencana merupakan
perubahan rutin, berulang-ulang, dan diprediksi dan dikendalikan (Wibowo,
2006). Dalam banyak situasi, organisasi membutuhkan perubahan secara
terencana yang idealnya bertujuan untuk beradaptasi dengan lingkungan maupun
meningkatkan daya saing organisasi. Perubahan terencana dilakukan oleh agen
perubahan. Dikarenakan sifat dari perubahan terencana adalah disengaja, maka
konsekuensi dari perubahan ini dapat diprediksi terlebih dahulu secara lebih baik
daripada perubahan yang tidak direncanakan.
Perubahan yang ideal adalah perubahan untuk menjadi lebih baik daripada
sebelumnya, namun temuan Desplaces (2005) yang mengatakan bahwa perubahan
yang terjadi dalam organisasi seringkali membawa dampak yang tidak
menguntungkan menarik untuk dijadikan pembahasan. Meskipun demikian,
perubahan tetap penting dilakukan oleh organisasi untuk mengubah budaya atau

1
keadaan yang tidak sesuai dengan keadaan sebelumnya. Oleh sebab itu, dalam
makalah ini akan membahas mengenai konsep tentang perubahan organisasi yang
lebih mendalam serta bagaimana cara meminimalisir dan menyukseskan
perubahan yang direncanakan agar hasil yang diperoleh sesuai dengan apa yang
diharapkan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah penjelasan tentang teori perubahan terencana?
2. Bagaimanakah penjelasan tentang model umum perubahan terencana?
3. Bagaimanakah jenis perubahan terencana yang berbeda-beda?
4. Bagaimanakah kritik terhadap perubahan terencana?
5. Bagaimanakah contoh studi kasus mengenai perubahan terencana?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui teori tentang perubahan terencana.
2. Untuk mengetahui model umum perubahan terencana.
3. Untuk mengetahui jenis perubahan terencana yang berbeda-beda.
4. Untuk mengetahui kritik terhadap perubahan terencana.
5. Untuk mengetahui contoh permasalahan mengenai perubahan terencana.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Teori Perubahan yang Direncanakan

Gambaran perubahan terencana berfokus pada perubahan dapat
diimplementasikan dalam organisasi. Disebut "teori perubahan", kerangka kerja
ini menggambarkan aktivitas yang harus dilakukan untuk memulai dan
melaksanakan perubahan organisasi yang berhasil. Pada bagian ini, menjelaskan
dan membandingkan tiga teori perubahan: model perubahan Lewin, model
penelitian tindakan, dan model positif.

2.1.1 Model Perubahan Lewin

Lewin memandang proses perubahan ini terdiri dari tiga langkah, yaitu
1. Pembekuan. Pembekuan kemungkinan dilakukan memperkenalkan informasi
yang menunjukkan perbedaan antara perilaku diharapkan oleh anggota
organisasi dengan perilaku yang terjadi saat ini. Dengan demikian, anggota
dapat termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan.
2. Pindah. Langkah ini melakukan intervensi suatu sistem untuk mengembangkan
kelakuan, nilai, dan sikap baru dari perubahan dengan struktur dan proses
organisasi.
3. Pembekuan kembali. Langkah ini digunakan melalui penggunaan mekanisme
pendukung yang baik keadaan organisasi baru, seperti budaya organisasi,
penghargaan, dan struktur.

2.1.2 Model Penelitian Tindakan

Model penelitian tindakan menggunakan pendekatan terkini perubahan
terencana. dalam penerapan penelitian tindakan mencakup pergerakan dari sub
unit organisasi yang lebih rendah ke sistem komunitas. Siklus penelitian tindakan,
dikoordinasikan di berbagai proses perubahan dan mencakup keragaman
pemangku kepentingan terdapat di dalam organisasi.
Tahapan direncanakan berubah yang didefinisikan oleh model penelitian
tindakan asli. Delapan langkah utama dalam modelpenelitian tindakan ini adalah.

3
1. Identifikasi masalah. Tahap ini dimulai ketika seorang manajer dalam
organisasi dan pengaruh merasakan bahwa organisasi mempunyai masalah
yang mungkin dapat diselesaikan.
2. Konsultasi dengan pakar ilmu perilaku. Manajer dan klien selalu mengkoreksi
dengan baik. Manajer harus mempunya teori, perkembangan, atau kerangka
panduan dan harus memahami nilai tersebut. Dan selalu berkabolasi dengan
klaen dari awal.
3. Pengumpulan data dan diagnosis awal. Langka ini melibatkan informasi atau
pengumpulan data yang lengkap. Empat metode dasar pengumpulan data
adalah wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data kinerja organisasi.
4. Umpan balik kepada klien atau grup utama. Langkah umpan balik, terjadi pada
anggota diberikan informasi yang berikan oleh manajer, untuk membantu
kekuatan dan kelemahan suatu organisasi. Konsultan atau manajer memberi
klien selalu meberikan data yang relevab dan berguna.
5. Masalah diagnosis sendi. hubungan timbal balik antara pengumpulan data,
umpan balik, dan diagnosis konsultan meringkas data dari anggota membahas
data tersebut untuk validasi dan diagnosis lebih lanjut.
6. Perencanaan aksi bersama. Pada tahap ini, tindakan spesifik yang akan diambil
bergantung pada budaya, teknologi, dan lingkungan organisasi; diagnosis
masalah; dan waktu serta biaya intervensi.
7. Tindakan. Tahap ini mungkin termasuk memasang metode dan prosedur baru,
menata ulang struktur dan desain kerja, dan memperkuat perilaku baru.
Tindakan semacam itu biasanya tidak dapat diterapkan segera tetapi
memerlukan masa transisi saat organisasi bergerak dari keadaan sekarang ke
keadaan masa depan yang diharapkan.
8. Pengumpulan data setelah tindakan. Karena penelitian tindakan adalah proses
siklus, data juga harus dikumpulkan setelah tindakan diambil untuk mengukur
dan menentukan efek dari tindakan dan untuk memberikan hasil kembali
kepada organisasi.
Mengingat tren masa kini, aplikasi penelitian tindakan kontemporer telah
secara substansial meningkatkan derajat keterlibatan anggota dalam proses
perubahan. Ini berbeda dengan pendekatan tradisional terhadap perubahan

4
terencana, di mana konsultan melakukan sebagian besar aktivitas perubahan,
dengan persetujuan dan kolaborasi manajemen. (Thomas G.2015)

2.1.3 Model Positif

Model positif, penyimpangan penting dari model Lewin dan proses
penelitian tindakan yang fokus pada masalah organisasi dan bagaimana cara
supaya dapat terselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Sedangkan, model
positif berfokus pada apa yang dilakukan suatu organisasi dengan benar.
Pendekatan positif terhadap perubahan ini sejalan dengan gerakan yang
berkembang dalam ilmu sosial yang berfokus pada dinamika positif dalam
organisasi yang memberikan hasil yang luar biasa.
Model positif telah diterapkan pada perubahan terencana terutama melalui
proses yang disebut pertanyaan apresiatif (AI). AI mendorong orientasi positif
tentang bagaimana perubahan dipahami dan dikelola. Ini mempromosikan
keterlibatan anggota yang luas dalam menciptakan visi bersama tentang potensi
positif organisasi. Penghargaan bersama itu memberikan gambaran yang kuat dan
membimbing tentang apa organisasi itu nantinya (Thomas G.2015). Model
positif dari perubahan terencana melibatkan lima fase yaitu
1. Lakukan penyelidikan. Fase pertama ini menekankan keterlibatan anggota
untuk mengidentifikasi masalah organisasi yang paling mereka miliki untuk
ditangani.
2. Menanyakan tentang praktik terbaik. Jika topiknya adalah inovasi organisasi,
maka anggota membantu dalam mengembangkan protokol wawancara yang
mengumpulkan cerita tentang ide-ide baru yang dikembangkan dan diterapkan
dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi. Dengan cara
saling mewawancarai dan bercerita tentang inovasi yang melibatkan anggota
secara pribadi.
3. Temukan temanya. Pada fase ini, anggota melakukan pemeriksaan terhadap
semua cerita yang di dapat baik besar maupun kecil, untuk nantinya dapat
mengidentifikasi sekumpulan tema yang mewakili dimensi umum dari
pengalaman. Tema akan memjadi dasar untuk berpindah dari apa adanya ke
apa yang bisa terjadi.

5
4. Bayangkan masa depan yang disukai. Anggota atau karyawan kemudian
memeriksa tema yang diidentifikasi dan menggambarkan masa depan yang
menarik. Proposisi ini harus menyajikan gambaran masa depan yang benar-
benar menarik, provokatif, dan mungkin bisa terjadi. Berdasarkan
kemungkinan ini, anggota mengidentifikasi pemangku kepentingan yang
relevan yang harus diselaraskan untuk mendukung munculnya masa depan
yang dibayangkan.
5. Merancang dan menyampaikan cara-cara untuk menciptakan masa depan. Fase
terakhir melibatkan desain dan cara penyampaian untuk menciptakan masa
depan. Ini menggambarkan kegiatan serta membuat rencana yang diperlukan
untuk mewujudkan visi tersebut. Dan berlanjut ke fase tindakan dan penilaian
yang serupa dengan penelitian tindakan yang dijelaskan sebelumnya. Anggota
membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan
sebagainya saat mereka menggerakkan organisasi.

2.1.4 Perbandingan Model Perubahan

Ketiga model, yakni model perubahan Lewin, model penelitian tindakan,
dan model positif menggambarkan fase perubahan yang direncanakan terjadi
dalam organisasi.Selain itu, ketiga pendekatan tersebut menekankan penerapan
pengetahuan ilmu perilaku, melibatkan anggota organisasi dalam proses
perubahan ke berbagai tingkat, dan mengenali bahwa setiap interaksi antara
manajer dan organisasi merupakan intervensi yang dapat mempengaruhi
organisasi. Namun, model perubahan Lewin berbeda dari dua model lainnya
karena ia berfokus pada proses umum perubahan yang direncanakan. Model
Lewin dan model penelitian tindakan berbeda dari pendekatan positif dalam hal
tingkat keterlibatan partisipan dan fokus perubahan. Model Lewin dan penelitian
tindakan tradisional menekankan peran manajer dengan keterlibatan anggota yang
relatif terbatas dalam proses perubahan. Aplikasi kontemporer dari penelitian
tindakan dan model positif, di sisi lain, memperlakukan konsultan dan peserta
sebagai peserta didik yang sangat terlibat dalam perubahan yang direncanakan.
Selain itu, model dan penelitian tindakan Lewin lebih mementingkan perbaikan

6
masalah daripada berfokus pada apa yang dilakukan organisasi dengan baik dan
memanfaatkan kekuatan tersebut. (Thomas G.2015)

2.2 Model Umum Perubahan Terencana

Ketiga model perubahan terencana menyarankan kerangka umum untuk
perubahan terencana seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2. Empat aktivitas
dasar yang dilakukan praktisi dan anggota organisasi dalam pengembangan
organisasi dijelaskan dalam kerangka kerja.
Tanda panah berfungsi sebagai penghubung berbagai aktivitas dalam
model yang memperlihatkan urutan kejadian, mulai dari Entering dan
Contracting, Diagnosis, perencanaan dan penerapan perubahan, evaluasi dan
pelembagaan perubahan. Garis yang menghubungkan 4 aktivitas tersebut
menjelaskan perubahan organisasi bukanlah proses linier, tetapi melibatkan
banyak tumpang tindih dan umpan balik di antara aktivitas.

2.2.1 Entering and Contracting

Rangkaian aktivitas pertama dalam perubahan yang direncanakan
menyangkut Entering dan Contracting. Peristiwa ini membantu para manajer
memutuskan apakah mereka ingin terlibat lebih jauh dalam program perubahan
yang direncanakan dan menggunakan sumber daya untuk proses tersebut.
Entering dalam sebuah organisasi melibatkan pengumpulan data awal
untuk memahami masalah yang dihadapi organisasi atau untuk menentukan area
positif (terkait masalah maupun peluang) untuk penyelidikan. Setelah informasi
ini dikumpulkan, masalah atau peluang didiskusikan dengan manajer dan anggota
organisasi lainnya untuk mengembangkan kontrak atau kesepakatan untuk terlibat
dalam perubahan yang direncanakan. Kontrak tersebut menjelaskan aktivitas

7
perubahan di masa depan, sumber daya yang akan diberikan untuk proses
tersebut, dan bagaimana praktisi PO dan anggota organisasi akan dilibatkan.
Dalam banyak kasus, organisasi tidak dapat melampaui tahap awal
perubahan terencana ini karena satu atau lebih situasi muncul seperti:
Ketidaksepakatan tentang kebutuhan akan perubahan permukaan; kendala sumber
daya yang dihadapi; atau metode lain untuk perubahan tampak lebih
memungkinkan. Ketika OD digunakan dalam pengaturan non-tradisional dan
internasional, proses masuk dan kontrak harus peka terhadap konteks di mana
perubahan terjadi.

2.2.2 Mendiagnosis
Dalam tahap ini, The Client System (Sistem Organisasi) dipelajari dengan
cermat. Diagnosis dapat berfokus pada pemahaman masalah organisasi, termasuk
penyebab dan konsekuensinya, atau pada mengumpulkan cerita tentang atribut
positif organisasi.
Proses diagnostik adalah salah satu aktivitas terpenting dalam PO. Ini
mencakup memilih model yang sesuai untuk memahami organisasi dan
pengumpulan, menganalisis, dan memberi feedback informasi kepada manajer
dan anggota organisasi tentang masalah atau peluang yang ada.
Model diagnostik untuk menganalisis masalah mengeksplorasi tiga tingkat
aktivitas. Masalah di tingkat organisasi lebih banyak membahas hal yang sifatnya
lebih kompleks dan menyeluruh secara sistem. Masalah pada tingkat kelompok
selalu dikaitkan dengan efektivtas yang dilakukan oleh setiap departemen.
Masalah pada tingkat individu berkaitan dengan aktivitas individu ketika
memahami dan melaksanakan pekerjaannya. Mengumpulkan, menganalisis, dan
memberi feedback data adalah aktivitas perubahan utama dalam diagnosis.

2.2.3 Merencanakan dan Menerapkan Perubahan

Pada tahap ini, pihak yang terlibat (praktisi beserta anggota) secara
bersama merencanakan dan menerapkan intervensi PO. Mereka merancang
intervensi (mengutarakan pendapat masing-masing) untuk mencapai visi atau
tujuan organisasi dan membuat rencana tindakan untuk mengimplementasikannya.

8
 Ada beberapa kriteria untuk merancang intervensi, termasuk kesiapan
organisasi untuk berubah, kapabilitas perubahannya saat ini, budaya & distribusi
kekuatannya, serta keterampilan dan kemampuan agen perubahan. Berdasarkan
hasil diagnosis, ada 4 jenis intervensi utama dalam PO:
1. Intervensi proses manusia (individu, kelompok, dan sistem total).
2. Intervensi yang mengubah struktur dan teknologi organisasi.
3. Intervensi SDM yang bertujuan untuk peningkatan kinerja serta kesejahteraan
anggota.
4. Intervensi strategis yang melibatkan pengelolaan hubungan organisasi dengan
lingkungan eksternal dan struktur internal serta proses yang diperlukan untuk
mendukung strategi bisnis.

2.2.4 Mengevaluasi dan Melembagakan Perubahan

Tahap terakhir dalam hal ini melibatkan evaluasi efek intervensi dan
pengelolaan pelembagaan program perubahan yang berhasil sehingga tetap ada.
Umpan balik hasil intervensi untuk anggota akan menghasilkan informasi tentang
apakah perubahan dapat dilanjutkan, dimodifikasi, atau ditangguhkan.
Dalam hal ini, Perubahan yang telah dilembagakan akan melibatkan
penguatan yang dilakukan organisasi melalui aktivitas seperti umpan balik,
pelatihan, dan penghargaan. Maksud melembagakan dari konteks ini adalah
menjalankan dan juga menetapkan secara resmi hasil dari tahap-tahap
perencanaan yang nantinya dilihat kinerja dari perubahan tersebut dan diberikan
koreksi serta evaluasi sehingga mendapatkan hasil yang perubahan yang
diharapkan.

2.3 Jenis Perubahan yang Direncanakan

Model umum perubahan terencana menjelaskan bagaimana proses
pengembangan organisasi terjadi dalam organisasi. Dalam praktiknya hampir
tidak teratur seperti pada model. Praktisi PO cenderung memodifikasi atau
menyesuaikan tahapan agar sesuai dengan kebutuhan dari situas yang dihadapi.
Ada tiga dimensi utama dalam perubahan yang direncanakan, yaitu:

9
2.3.1 Besaran Perubahan
Upaya perubahan terencana dapat dicirikan mulai dari perubahan
tambahan yang akan mengakibatkan penyesuaian organisasi hngga perubahan
mendasar yang memerlukan perubahan radikal. Perubahan bertahap melibatkan
dimensi dan tingkatan organisasi yang terbatas seperti proses pengambian
keputusan. Terjadi dalam konteks strategi bisnis, struktur, dan budaya organisasi
yang ditujukan untuk meningkatkan status quo. Perubahan mendasar diarahkan
untuk mengubah cara organisasi beroperasi. Beberapa dimensi organisasi
dilibatkan, seperti struktur, budaya, sistem penghargaan, proses informasi, dan
desain kerja. Dan juga melibtkan perubahan berbagai tingkat organisasi, dari
manajemen tingkat atas melalui departemen dan kerja kelompok ke kerja
individu.
Secara tradisional perubahan terencana digunakan dalam situasi yang
melibatkan perubahan bertahap. Pada tahun 1960-an dan 1970-an organisasi
melakukan perbaikan struktur birokrasi dengan menyelesaikan beragam masalah
sosial yang muncul dengan meningkatkan ukuran dan formalisasi. Dalam situasi
tersebut, serangkaian aktifitas pemecahan masalah yang relatif terbatas dilibatkan
dalam perubahan yang direncanakan.
Dalam beberapa tahun terakhir, PO semakin peduli terhadap perubahan
mendasar. Daya saing dan ketidakpastian yang semakin banyak dalam lingkungan
saat ini menyebabkan semakin banyak organisasi melakukan perubahan yang
drastis terhadap cara mereka beroperasi. Dalam hal ini, perubahan terencana lebih
kompleks, ekstensif, dan berjangka panjang dibandingkan pada penerapan
perubahan bertahap. Karena perubahan mendasar melibatkan sebagian besar fitur
dan tingkatan organisasi yang didorong dengan strategi dan nilai perushaan.

2.3.2 Derajat organisasi

Perubahan yang direncanakan dapat bervariasi tergantung dari organisasi
atau sistem yang diatur. Dalam organisasi yang terorganisir, berbagai jenis
dimensi seperti gaya kepemimpinan, desain pekerjaan, struktur organisasi, serta
kebijakan dan prosedur terlalu kaku dan terlalu ditentukan agar pelaksanaan tugas

10
menjadi efektif. Komunikasi dalam organisasi biasanya ditekan, menghindari
konflik, dan karyawan bersikap apatis.
Sebaliknya, dalam organisasi yang tidak terorganisir, peraturan untuk
untuk pelaksanaan tugas yang efektif sangat sedikit. Kepemimpinan, struktur,
desain pekerjaan, dan kebijakan didefinisikan dengan buruk dan gagal untuk
mengarahkan perilaku tugas secara efektif. Komunikasi terfragmentasi, tanggung
jawab pekerjaan tidak jelas, dan tidak ada energi karyawan karena kurang arah.
Situasi yang tidak terorganisir biasanya ditemukan di bidang-bidang seperti
pengembangan produk, manajemen proyek, dan pengembangan komunitas, di
mana hubungan antara berbagai kelompok dan karyawan harus dikoordinasikan di
sekitar tugas yang kompleks dan tidak pasti.
Pada organisas yang terorganisir, perubahan terencana lebih ditujukan
untuk memberi kelonggaran kendala pada perilaku. Perubahan dalam
kepemimpinan, desain pekerjaan, struktur, dan fitur lainnya dirancang untuk
membebaskan tekanan energi, untuk meningkatkan aliran informasi yang relevan
antara karyawan dan manajer, dan untuk mempromosikan resolusi konflik yang
efektif. Langkah-langkah dari perubahan terencana yaitu, entri, diagnosis,
intervensi, dan evaluasi, untuk menembus organisasi atau departemen yang relatif
tertutup dan membuatnya semakin terbuka untuk evaluasi diri dan revitalisasi.
Pada organisasi yang tidak terorganisir, perubahan yang direncanakan
ditujukan untuk meningkatkan organisasi dengan memperjelas peran
kepemimpinan, menata komunikasi antara manajer dan karyawan, dan
menentukan pekerjaan serta tanggungjawab departemen. Ada empat langkah
dalam memodifikasi tahapan tradisional dari perubahan terencana, yaitu:
1. Identifikasi. Yaitu mengidentifikasi orang atau kelompok yang perlu dilibatkan
dalam program perubahan. Dalam siuasi yang tidak terorganisir, karyawan dan
deprtemen dapat terputus sehingga muncul ketidakjelasan mengenai anggota
atau departemen yang harus dilibatkan dalam proses pemecahan masalah.
Misalnya, manajer antar departemen memiliki interaksi yang terbatas, yang
akan membingungkan untuk menentukan departemen yang harus dilibatkan
dalam pengembangan produk atau layanan baru.

11
2. Konvensi. Pada langkah kedua ini karyawan atau departemen yang terkait
dikumpulkan untuk mulai mengatur pelaksanaan tugas. Misalnya, Manajer
departemen diminta untuk menghadiri pertemuan untuk membahas pembagian
kerja dan koordinasi yang diperlukan untuk memperkenlkan produk baru.
3. Organisasi. Perbedaan mekanisme pengorganisasian dilakukan untuk
menyusun interaksi yang dibutuhkan antara karyawan dan departemen. Hal ini
memungkinkan adanya penciptaan posisi kepemimpinan baru, membangun
komunikasi, dan menentukan rencana kebijakan yang sesuai.
4. Evaluasi. Langkah terakhir, penilaian hasil dari langkah organisasi. Evauasi
iini memungkinan perlunya suatu penyesuaian dalam prses proses
pengorganisasian atau identifiksi lebih lanjut, konvensi, dan aktivitas
organisasi.

2.3.3 Pengaturan Domestik VS Internasional

Perbedaan budaya membuat PO sulit untuk ditetapkan. Misalnya nilai
budaya di Amerika mencakup toleransi terhadap abiguitas, kesetaraan diantara
manusia, individualitas, dan motif pencapaian. Ketika PO ditetapakan diluar
Amerika Utasa dan Eropa, proses penelitian harus disesuaikan dengan konteks
budaya. Misalnya, fase diagnostik ditujukan untuk memahami bagaimana
organisasi saat ini berfungsi, dapat dimodifikasi dengan cara lain.
Melaksanakan PO dalam lingkungan internasional dapat membebani
praktisi PO. Agar berhasil, para praktisi harus menggunakan kesadaran yang
tajam tentang bias budaya, terbuka untuk melihat masalah dari perspektif lain,
fasih dalam nilai dan dan asumsi dari negara tuan rumah.

2.4 Kritik Terhadap Perubahan yang Direncanakan

Kritikus telah menggambarkan beberapa masalah dengan cara perubahan
yang direncanakan telah dikonsep dan dipraktikkan.
2.4.1 Konseptualisasi Perubahan yang Direncanakan (Conceptualization of
Planned Change).

12
 Dalam ulasan dan kritik yang ekstensif teori perubahan terencana, Porras
dan Robertson mengemukakan bahwa kegiatan perubahan terencana harus
dipandu oleh informasi tentang:
1. Fitur organisasi yang dapat diubah,
2. Hasil yang diinginkan dari membuat perubahan tersebut,
3. Mekanisme sebab akibat dengan mana hasil tersebut dicapai
4. Kemungkinan keberhasilan perubahan.
Secara khusus, mereka mencatat bahwa kunci perubahan organisasi adalah
perubahan perilaku setiap anggota dan informasi yang tersedia tentang mekanisme
gaya yang menghasilkan perubahan individu masih kurang. Secara keseluruhan,
Porras dan Robertson menyimpulkan bahwa informasi yang diperlukan untuk
memandu perubahan hanya sebagian tersedia dan bahwa dibutuhkan lebih banyak
penelitian dan pemikiran untuk mengisi celah tersebut.
Meninjau apa yang saat ini diketahui. Mengubah fitur, hasil, mekanisme
sebab akibat, dan kemungkinan. Bidang terkait di mana pemikiran saat ini tentang
perubahan yang direncanakan kurang pengetahuan tepi tentang bagaimana
tahapan perubahan yang direncanakan berbeda di seluruh situasi.
Sebagian besar model menetapkan serangkaian langkah umum yang
dimaksudkan agar dapat diterapkan pada sebagian besar upaya perubahan.
Namun, bagian sebelumnya dari bab ini menunjukkan bagaimana aktivitas
perubahan dapat bervariasi tergantung pada faktor-faktor seperti besarnya
perubahan, sejauh mana klien sistem diatur, dan apakah perubahan dilakukan di
dalam negeri atau di pengaturan internasional. Lebih banyak upaya perlu
dilakukan untuk mengidentifikasi situasi faktor-faktor nasional yang mungkin
memerlukan modifikasi tahapan umum dari perubahan yang direncanakan. Bahwa
kemungkinan besar akan menghasilkan beragam model perubahan terencana,
masing-masing disesuaikan dengan rangkaian tertentu kondisi situasional.
Pemikiran kontingensi seperti itu sangat dibutuhkan dalam perubahan yang
direncanakan. Perubahan terencana juga cenderung digambarkan sebagai proses
yang teratur dan terkontrol secara rasional.

2.4.2 Praktek perubahan terencana

13
 Kritikus telah menyarankan beberapa masalah dengan cara perubahan
yang direncanakan dilakukan. Perhatian mereka bukan pada model perubahan
yang direncanakan itu sendiri, tetapi bagaimana perubahan itu terjadi tempat dan
dengan kualifikasi dan aktivitas praktisi. Semakin banyak praktisi telah
memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu, seperti pembangunan tim,
manajemen kualitas total, pertanyaan apresiatif, antar kelompok besar usaha, atau
pembagian keuntungan, dan telah memilih untuk mengkhususkan diri dalam
metode itu.
Beberapa praktisi PO menyukai teknik tertentu dan abaikan strategi lain
yang mungkin lebih tepat, cenderung menafsirkan organisasi masalah karena
membutuhkan teknik yang disukai. Jadi, misalnya, adalah hal yang biasa untuk
dilihat konsultan mendorong metode seperti pelatihan keragaman, rekayasa ulang,
pembelajaran organisasi, atau tim kerja yang mengatur diri sendiri sebagai solusi
untuk sebagian besar masalah organisasi.
Perubahan yang efektif bergantung pada diagnosis yang cermat tentang
bagaimana organisasi berfungsi. Diagnosis mengidentifikasi penyebab yang
mendasari masalah organisasi, seperti buruk kualitas produk dan ketidakpuasan
karyawan, atau menentukan peluang positif yang perlu dipromosikan. Perubahan
membutuhkan konsultan yang ahli agar menghasilkan perubahan yang baik
terhadap karyawannya. Mungkin masalahnya disebabkan oleh faktor-faktor lain
seperti praktik penghargaan yang buruk, dan pengayaan pekerjaan tidak pantas.
Diagnosis yang cermat dapat membantu menghindari kesalahan semacam itu.

2.5 Studi Kasus

2.5.1 Contoh Studi Kasus
Kasus I – Temuan bahwa lebih banyak organisasi yang tidak dapat berubah
JAKARTA, KOMPAS.com-sebagian besar organisasi / perusahaan tidak
dapat berubah. Hal ini disebabkan dikarenakan perilaku anggota organisasi yang
kontraproduktif, manajemen yang buruk, tidak komprehensif, kurangnya
kesiapan, dan tidak melibatkan aspek budaya organisasi. Lingkungan bisnis terus
berubah. Hal ini juga menuntut organisasi melakukan perubahan untuk
beradaptasi dengan kondisi lingkungan tersebut. Namun, menurut banyak

14
penelitian, 70% organisasi tidak dapat melakukan perubahan. Indra Cahya Uno
menerima pelatihan promosi doktor di Universitas Indonesia Kota Depok, Jawa
Barat pada Senin (15/7). Ini berasal dari perilaku kontraproduktif anggota
organisasi. Ia mengatakan: “Misalnya kemalasan, tidak disiplin, ketidakpatuhan
terhadap jam kerja yang ditentukan perusahaan, dan korupsi.” Seseorang dengan
sikap kontraproduktif adalah orang yang tidak siap untuk berubah. Dalam hal ini,
organisasi harus mempersiapkan anggota organisasi agar dapat melakukan
perubahan dengan lebih baik. Berdasarkan riset Indra terhadap sejumlah
perusahaan di Indonesia, bersiap menghadapi perubahan salah satunya dengan
pendekatan spiritual. Ini dilakukan dengan menanamkan norma pada setiap orang.
Rhenald Kasali, Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia, mengatakan
banyak perusahaan melakukan perubahan tanpa disertai manajemen perubahan
yang baik, akibatnya, perubahan itu gagal.

Kasus II – Kegagalan Nokia

Nokia adalah produsen ponsel asal Finlandia yang sukses merajai pasar di
sekitar tahun 2000 hingga 2010. Selama beberapa tahun, Nokia merajai pasar
ponsel global. Tidak ada yang bisa menandingi popularitas dan kesuksesan Nokia
saat itu. Kegagalan terbesar Nokia adalah ketidakmampuan perusahaan untuk
beradaptasi dan berubah demi meningkatkan daya saing dan memenangkan pasar.
Setelah lama merajai pasar ponsel global, kini Nokia bahkan tidak termasuk
dalam jajaran produsen smartphone

Kasus III – Kesuksesan DBS Bank Singapore

DBS masuk dalam 10 besar perusahaan di seluruh dunia yang berhasil
membuat transformasi strategis selama sepuluh tahun terakhir. Hal tersebut
termuat dalam kajian Harvard Business Review di tahun 2020. DBS bersanding
dengan perusahaan teknologi raksasa dunia antara lain Amazon, Netflix,
Microsoft, Alibaba, dan Tencent yang mendapat nilai yang sama. DBS juga diakui
dikarenakan melakukan transformasi dari bank tradisional dengan cakupan
regional menuju bank yang berbasis platform digital dengan cakupan global.

15
Kasus IV – Transformasi BTPN
PT BTPN Tbk, yang dulunya disebut Bank Tabungan Pensiunan Nasional
semakin akrab terdengar ketika berhasil meluncurkan salah satu produknya yaitu
Jenius. Sebelum sukses seperti sekarang ini, berikut adalah transformasi BTPN.
1. Semula BTPN ialah kumpulan pegawai pensiunan militer
2. Status berubah dari Bank Tabungan menjadi Bank Umum
3. Perseroan dan anak usahanya menjadi perusahaan tercatat (IPO)
4. Pada 2016, BTPN luncurkan Jenius
BTPN meluncurkan aplikasi keuangan berbasis digital dengan kartu ATM
yang dirancang untuk membantu penggunanya dalam mengatur keuangan melalui
ponsel pintar.
5. Merger dengan Bank Sumitomo Mitsui Indonesia
Pada Februari 2019 Bank Tabungan Pensiunan Nasional merger dengan
Bank Sumitomo Mitsui Indonesia, Bank kedua terbesar di Jepang tersebut resmi
memiliki 96,89 persen saham BTPN, kemudian secara resmi nama Bank
Tabungan Pensiunan Nasional bukanlah kepanjangan dari bank BTPN. Sehingga,
kini bank BTPN tidak mempunyai kepanjangan.

Kasus V – PT PLN
PT PLN (persero) berupaya meningkatkan n intensitas konsumsi energy
yang dalam upayanya membantu kemajuan rakyat indonesia menuju masyarakat
industri serta meningkatkan rasio elektrifikasi. Diharapkan, PLN dapat membantu
industrialisasi, menaikkan ekspor dan meningkatkan investasi melalui penyediaan
listrik yang berkualitas, ucap Zulkifli Zaini dalam transformation weekly, selasa
(12/1/2021). Untuk mencapai hal tersebut, menurutnya PLN harus melakukan
transformasi dikarenakan kita tidak dapat mengharapkan hasil yang berbeda
dengan cara yang sama.
Menurut Zulkifli, beberapa agenda transformasi telah dilakuan PLN,
tambahnya, core value BUMN yang menjunjung tinggi AKHLAK yang
merupakan akronim dari amanah, kompeten, harmonis, loyal, adaptif dan
koloboratif juga diterapkan dalam PLN sebagai nilai dari budaya kerja di PLN.

16
2.5.2 Rekomendasi
Hasil penelitian yang menyatakan bahwa lebih banyak organisasi yang
gagal berubah daripada yang sukses melakukan perubahan menjadi topik yang
menarik. Perubahan terencana yang gagal pada umumnya disebabkan oleh
manajemen perubahan (management of change) yang buruk, resistensi subjek
perubahan (SDM) itu sendiri, atau analisis lingkungan yang salah.
Pentingnya analisis apakah perubahan itu perlu dilakukan atau tidak,
dalam aspek mana perubahan tersebut dilakukan, bagaimakah perubahan tersebut
dilakukan, serta kapan pengimplementasiannya menjadi esensial agar perubahan
yang direncakanan dapat mendapat hasil yang diharapkan. Untuk menjawab hal
tersebut, diperlukan analisis lingkungan internal dan eksternal serta manajemen
strategi yang baik untuk memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana
intervensi akan dilakukan. Sebagai penutup,siap atau tidak, setiap organisasi yang
ingin tetap eksis berada di pasar secara berkelanjutan harus melakukan perubahan
agar dapat beradaptasi dan tetap fit-in.

17
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari keseluruhan materi dapat disimpulkan bahwa konsep perubahan
terencana cenderung berfokus pada bagamana pebahan dapat diimplementasikan
dalam organisasi yang disebut dengan “teori perubahan”. Teori perubahan
terdapat 3 mode yaitu model perubahan Lewin, model penelitian tindakan, dan
model positif. Dari ketiga model tersebut menggambarkan fase perubahan yang
direncanakan dalam suatu organisasi dan juga menekankan penerapan
pengetahuan ilmu perilaku, melibatkan anggota organisasi dalam proses
perubahan ke berbagai tingkat, dan mengenali bahwa setiap interaksi antar
manager dan organisasi merupakan ntervensi yang dapat mempengaruhi
organisasi. Model umum dari perubahan terencana menjelaskan empat aktivitas
dasar yaitu mulai dari masuk dan kontrak, diagnosis, perencanaan dan penerapan
perubahan, evaluasi dan pelembagaan perubahan. Jenis-jenis perubahan terencana
ada tiga, yaitu besaran perubahan, derajat organisasi, dan pengaturan domestik vs
internasional.
3.2 Saran
Penulis menyadari bahwa makalah ini banyak sekali kesalahan dan sangat
jauh dari kesempurnaan. Tentunya, penulis akan terus memperbaiki makalah
dengan mengacu pada sumber yang dapat dipertanggungjawabkan nantinya. Oleh
karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran pembaca tentang
pembahasan makalah maupun susunan makalah.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Agustina, Auriga., (2019), Begini Perjalanan BTPN Hingga Sukses Luncurkan

Jenius, idntimes.com, diakses 22 Februari 2021,
https://www.idntimes.com/business/finance/auriga-agustina-3/begini-
perjalanan-btpn-hingga-sukses-luncurkan-jenius/3

Aryanto, Agus., (2021), PLN Bertekat Lakukan Transformasi untuk

Meningkatkan Elektrifikasi dan Intensitas Konsumsi Energi, Infobrand.id,
diakses 22 Februari 2021, https://infobrand.id/pln-bertekat-lakukan-
transformasi-untuk-meningkatkan-elektrifikasi-dan-intensitas-konsumsi-
energi.phtml

Chaudary., Aman (2021) Apple Shipped Record iPhones in Q4 2020, Global

Smartphone Market Continues to Recover, counterpointresearch.com,
diakses 22 Februari 2021, https://www.counterpointresearch.com/apple-
shipped-record-iphones-q4-2020-global-smartphone-market-continues-
recover/
Cummings, T.G., dan Worley, C.G. (2015). Organization Development and
Change, 10th Edition. Thomson, South-Western, Mason, OH.

Desplaces, David., (2005), A Multilevel approach to individual readiness to

change, Journal of Behavioral and Applied Management.

Erlangga, Jumena., (2013), Sebagian Perusahaan Gagal Berubah, Kompas.com,

diakses 22 Februari 2021,

19
 https://ekonomi.kompas.com/read/2013/07/16/0907123/sebagian.perusahaa
n.gagal.berubah

Ermaningtiastuti, Clara., (2019), DBS Masuk 10 Besar Perusahaan dengan

Transformasi Bisnis Versi Harvard Business. Marketeers.com, diakses 22
Februari 2021, https://marketeers.com/dbs-masuk-10-besar-perusahaan-
dengan-transformasi-bisnis-versi-harvard-business-review/

Wibowo., 2006, Manajemen Perubahan, Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Yuli., (2018), 6 Alasan dan Penyebab Bangkrutnya Perusahaan Nokia,

Dosenekonomi.com, diakses 22 Februari 2021,
https://dosenekonomi.com/karir/penyebab-bangkrutnya-perusahaan-nokia

20