Anda di halaman 1dari 23

ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT (TRAINING NEEDS)

Dalam Berbagai Pendekatan


Oleh, Drs. Idris, M.Si

Sebelum program pelatihan dan pengembangan dilaksanakan harus

diawali dengan penilaian atau analisis kebutuhan diklat. Menzel dan Messina

(2011:22) mengatakan,

“A TNA is only the first critical stage in any training cycle. Thus, a TNA
is quite simply a way of identifying the existing gaps in the knowledge and
the strengths and weaknesses in the processes that enable or hinder
effective training programs being delivered.”

Artinya, TNA merupakan tahap kritis pertama dalam siklus pelatihan. Dengan

TNA, manajemen mengidentifikasi kesenjangan yang ada dalam pengetahuan

dan kekuatan dan kelemahan dalam proses yang memungkinkan atau

menghambat program pelatihan.

Analisis kebutuhan diklat memiliki kaitan yang erat dengan

perencanaan diklat di mana perencanaan yang paling baik didahului dengan

mengidentifikasikan masalah atau kebutuhan. Hasil dari analisis kebutuhan diklat

merupakan masukan utama dalam proses perencanaan diklat.

a. Definisi Analisis Kebutuhan Diklat (AKD)/Training Needs Analysis (TNA)

Lembaga Administrasi Negara (2003:8) mendefinisikan penilaian

kebutuhan pelatihan adalah :

“Suatu proses yang sistematis dalam mengidentifikasi ketimpangan


antara sasaran dengan keadaan nyata atau diskrepansi antara kinerja
standar dan kinerja nyata yang penyelesaiannya melalui pelatihan”.

Sementara, berdasarkan pendapat Moore (1978) dan Schuler

(1993), Wulandari (2005:79) menyimpulkan,


“Untuk menentukan kebutuhan dapat diperoleh dari persamaan
berikut ini: kinerja standar-kinerja aktual = kebutuhan pelatihan. Ini
berarti perbedaan antara kinerja yang ingin dicapai dengan kinerja
sesungguhnya merupakan kebutuhan pelatihan”.

Analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan sangat penting,

rumit, dan sulit. Hariadja (2007) mengungkapkan, sangat penting sebab di

samping menjadi landasan kegiatan selanjutnya seperti pemilihan metode

pelatihan yang tepat, biaya pelatihannya tidak murah sehingga jika pelatihan

tidak sesuai dengan kebutuhan, selain tidak meningkatkan kemampuan

organisasi juga akan menghabiskan banyak biaya. Selanjutnya dikatakan

rumit dan sulit sebab perlu mendiagnosis kompetensi organisasi pada saat

ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan

perubahan situasi lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan dihadapi

pada masa yang akan datang.

Selain itu, Analisis kebutuhan diklat mengambil peran yang penting

dalam menyajikan informasi sebagai tahap usaha, mengenai apa yang

dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja. Menurut Barbazette (2006:5),

“analisis kebutuhan pelatihan dilakukan untuk meningkatkan kinerja atau

menutupi kinerja yang tidak memenuhi standar”.

Goldstein dan Bukton (Mangkunegara 2001) mengungkapkan,

penentuan kebutuhan akan pelatihan harus dilakukan melalui analisis baik

ditingkat organisasi, jabatan/tugas/pekerjaan, maupun individu.

1) Analisis tingkat organisasi untuk mengetahui dibagian mana dalam

organisasi memerlukan pelatihan


2) Analisis ditingkat jabatan/tugas/pekerjaan untuk mengidentifikasi isi

pelatihan yang dibutuhkan, artinya apa yang harus dilakukan pegawai

supaya dapat melaksanakan tugas sesuai jabatan yang kompeten.

3) Analisis ditingkat individu untuk mengidentifikasi karakteristik pegawai,

artinya kemampuan dan keterampilan apa yang seharusnya diperlukan

untuk melaksanakan jabatan.

Dari berbagai uraian di atas maka dapat peneliti simpulkan bahwa,

analisis kebutuhan diklat adalah upaya sistematis manajemen organisasi

untuk mengidentifikasi akar penyebab ketidakefisienan dan ketidakefektifan

yang terjadi dalam pelaksanaan tugas atau pekerjaan pegawai serta upaya

dalam menutupi kekurangan pengetahuan dan keterampilan pegawai

tersebut melalui analisis pada tingkat organisasi, tingkat jabatan dan tingkat

individu.

b. Tujuan dan Manfaat Analisis kebutuhan Diklat (AKD)/Training Needs


Analysis (TNA)

Secara singkat, tujuan penilain kebutuhan pelatihan menurut

Kaswan (2011:57) adalah:

“Mengumpulkan informasi untuk menetukan apakah pelatihan di


butuhkan dalam organisasi. Jika di butuhkan, apa yang menjadi penting
adalah menetukan di mana dalam organisasi pelatihan itu dibutuhkan?
pengetahuan, keterampilan kemampuan spesifik dan karakteristik apa
yang harus diajarkan”.

Sedangkan Bee (PKP2A I LAN, 2006:19), mendifinisikan tujuan

diklat berdasarkan tiga tahap analisis kebutuhan yaitu :

1) Mengindentifikasi adanya kebutuhan untuk meningkatkan kinerja


atau kompetensi sumber daya manusia organisasi.
2) Menentukan kebutuhan diklat tersebut secara tepat.
3) Menentukan jenis diklat yang dapat memenuhi kebutuhan diklat.

Manfaat analisis kebutuhan diklat sendiri menurut Miller dan

Osinski (Kaswan, 2011:60), analisis kebutuhan dapat membantu:

1) Kompetensi dan kinerja tim kerja.


2) Memecahkan masalah atau isu produktivitas.
3) Mempersiapkan dan merespon kebutuhan masa depan di dalam
organisasi atau kewajiban pekerjaan.

Lembaga Administrasi Negara (2003:10) menyebutkan, manfaat

analisis kebutuhan pelatihan antara lain:

1) Program-program diklat yang disusun sesuai dengan kebutuhan


organisasi, jabatan maupun individu setiap pegawai.
2) Menjaga dan meningkatkan motivasi peserta dalam mengikuti
pelatihan, karena program pelatihan yang diikuti sesuai dengan
kebutuhannya. Dengan demikian akan mencapai efektifitas
pencapaian tujuan pelatihan.
3) Efisiensi biaya organisasi karena pelatihan yang dilaksanakan
sesuai dengan kebutuhan organisasi. Jadi biaya yang tidak sedikit
yang dikeluarkan untuk pelatihan tidaklah sia-sia.
4) Memahami penyebab timbulnya masalah dalam organisasi, karena
pelaksanaan penilaian kebutuhan yang tepat dan efektif, tidak saja
akan menemukan masalah-masalah yang ditimbulkan oleh
diskrepansi kompetensi pegawai/pekerja.

Dengan demikian, melalui informasi dari analisis kebutuhan diklat,

manajemen dapat mengetahui di mana dan program atau intervensi jenis apa

yang dibutuhkan, siapa yang perlu dilibatkan, apakah ada hambatan

terhadap efektivitasnya. Selanjutnya, kriteria dapat ditetapkan untuk

memandu proses evaluasi.

c. Tahapan Analisis Kebutuhan Diklat (AKD)/Training Needs Analysis (TNA)

Tahapan analisis kebutuhan diklat menurut Tees, David W., You,

Nicholas., dan Fisher, Fred., (1987) seperti yang ditunjukkan pada gambar 1.
Gambar 1

Tahapan Analisis Kebutuhan Diklat

Management Step 1
sanction

Scanning
Step 2
Studing records Direct Asking questions
observation

Focusing Step 3

Compiling

Analysing

Specifying

Discrepancies

Training Needs Non Training


Needs
Planning Step 4

Strategies & Management


Priorities action planning

Reporting Step 5

Training & Non-training


Evaluations remedies

Sumber : Diagram of the Training needs Assessment Process,


Tees, You, dan Fisher (1987:10).

Tees, David W., You, Nicholas., dan Fisher, Fred., (1987) membagi

TNA dalam 5 (lima) proses penting yaitu :

1) Tahap 1 : Persetujuan dan kesiapan manajemen dalam melakukan


analisis kebutuhan.
Proses TNA dimulai ketika manajemen terutama pimpinan

organisasi mengizinkan penggunaan penilaian kebutuhan yang

sistematis dalam menemukan target yang tepat untuk pelatihan. Inisiasi

TNA harus didahului dengan perencanaan yang rinci dan penjadwalan.

2) Tahap 2 : Membaca lingkungan kerja organisasi.

Tahapan ini melihat permasalahan yang terjadi pada

pelaksanaan pekerjaan, tim kerja, departemen, atau organisasi. Tiga

bentuk umum dalam pembacaan lingkungan organisasi dengan

mempelajari catatan tertulis/telaah dokumen organisasi, mengajukan

pertanyaan/kuesioner kepada pegawai tentang kinerja atau kesenjangan

lain yang dicari, dan mengamati kinerja yang terjadi.

3) Tahap 3 : Memfokuskan pada kesenjangan dan kebutuhan diklat.

Tahapan selanjutnya adalah memfokuskan permasalahan

yang didapatkan sebelumnya dengan menghimpun semua

permasalahan, menganalisa dan menspesifikasikan jenis kesenjangan

yang dapat diselesaikan melalui kebutuhan diklat atau kebutuhan non

diklat.

4) Tahap 4 : Merencanakan untuk pelaksanaan diklat.

Setelah menetapkan kebutuhan diklat, selanjutnya merancang

pelaksanaan diklat. Proses ini bisa saja menggunakan tenaga

konsultan/tenaga ahli dalam memudahkan penentuan model dan jenis

pelatihan yang akan digunakan.

5) Tahap 5 : Pelaporan Manajemen.


Langkah terakhir dalam penilaian kebutuhan pelatihan adalah

untuk mempersiapkan laporan kepada manajemen. Isi laporan harus

mencakup latar belakang pada setiap kebutuhan pelatihan, tingkat

kinerja yang diinginkan dalam setiap permasalahan, strategi pelatihan

yang digunakan untuk mencapai atau mengembalikan kinerja ketingkat

yang diinginkan, peringkat prioritas pelatihan dan berbagai fakta tentang

setiap detail dan strategi yang dilakukan dalam pelaksanaan TNA.

d. Instrumen dalam Analisis Kebutuhan Diklat (AKD)/Training Needs Analysis


(TNA)

Ada beberapa jenis informasi yang dibutuhkan dalam analisis

kebutuhan diklat. Informasi-informasi tersebut selanjutnya menjadi bahan

olahan untuk mengetahui materi dan metode diklat yang akan digunakan

dalam menutupi kesenjangan dalam organisasi. Sedarmayanti (2007:178)

membagi sumber data seperti yang ditunjukkan pada tabel 1 yang

menunjukkan suber data yang dipakai dalam pemenuhan kebutuhan

pelatihan yang berupa sumber dari analisis organisasi, sumber dari analisis

analisis operasonal, dan sumber dari analisis analisis personalia dengan

beberapa instrumen yang bisa digunakan.

Menurut Barbazatte (2006), jenis informasi terbagi atas informasi

formal dan informal. Biasanya, pengumpulan informasi informal dilakukan

secara lisan melalui percakapan, dan mungkin catatan. Pengumpulan

informasi resmi melibatkan penggunaan survei, wawancara stakeholder, dan

metode terstruktur lainnya mengumpulkan informasi.


Tabel 1
Sumber Data yang Dipakai
dalam Pemenuhan Kebutuhan Pelatihan

Analisis Analisis
Analisis Personalia
Organisasional Operasional
 Tujuan dan  Deskripsi  Data penilaian
sasaran pekerjaan kinerja
organisasional  Spesifikasi  Pengambilan
 Persediaan pekerjaan sampel kerja
Pegawai  Standart  Wawancara
 Persediaan kinerja  Kuesioner
Keahlian  Pelaksanaan  Tes kemampuan,
 Indeks iklim pekerjaan keahlian,
organisasional  Pengambilan pengetahuan dll
 Indeks efisiensi sampel kerja  Survei sikap
 Perubahan dalam  Telaah pegawai/pelanggan
system/subsystem literature  Kemajuan
 Permintaan tentang pelatihan
manajemen pekerjaan  Skala penelitian
 Wawancara keluar  Mengajukan  Teknik kejadian
 MBS (Manajemen pertanyaan kritis
Berdasarkan tentang  Pusat penilaian
Sasasaran) sistem pekerjaan
perencanaan  Komite
kinerja pelatihan
 Survei  Analisis
Pelanggan/data masalah
kepuasan operasi
pelanggan  Catatan kerja

Sumber : Sedarmayanti (2007:178)

e. Pendekatan dalam Analisis Kebutuhan Diklat (AKD)/Training Needs Analysis


(TNA)

Dalam penentuan kebutuhan, sebaiknya suatu organisasi perlu

melibatkan sumber daya pegawainya dalam melakukan analisis kebutuhan

diklat. Apabila itu keputusan seorang manager, maka harus mendapat

dukungan dari organisasi dan mendukung tujuan organisasi atau bermanfaat

besar bagi kepentingan organisasi seperti peningkatan produksi, adaptasi


terhadap lingkungan/aturan baru, distribusi barang atau pelayanan yang

lebih efisien.

Lembaga Administrasi Negara (2003) membagi pendekatan yang

bisa dilakukan dengan:

a) Meninjau dari orang yang melakukan (teknik intuitif dan ulasan

pimpinan).

b) Atas dasar analisis data sekunder (melalui studi pustaka dan analisis

jabatan).

c) Fokus group dan nominatif group.

d) Analisis litengring dengan teori DIF (difficulties, importancy, frekuency)

analisis jabatan, menganalisa bagian kegiatan dari awal sampai akhir

(proses alir), menganalisa key result area dan juga menganalisa

kesenjangan pengetahuan keterampilan dan sikap.

e) diskrepansi kompetensi (competency model needs accesment) melalui

pengukuran kinerja.

Sedarmayanti (2007) membagi pendekatan yang dilakukan dalam

penentuan kebutuhan pelatihan menjadi empat metode yaitu performance

analysis (analisis kinerja), task analysis (analisis tugas/pekerjaan),

competency study (studi kompetensi) dan training needs survei (survei

kebutuhan pelatihan).

Dari kedua teori di atas, peneliti akan membahas beberapa

pendekatan dalam analisis kebutuhan diklat dengan pandangan beberapa

ahli lainnya sebagai berikut :


1) Analisis Kinerja

a) Pengertian Analisis Kinerja

Menurut Dessler (2015:331) analisis kinerja “merupakan

proses terus-menerus untuk mengidentifikasi, mengukur dan

mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan kinerja

mereka dengan sasaran organisasi”. Sementara Barbazatte (2006)

mengutarakan bahwa “analisis kinerja biasa juga disebut dengan gap

analysis, yaitu melihat kinerja yang telah dilakukan pegawai dan

melihat hasil pekerjaan tersebut apakah telah sesuai dengan kinerja

yang diinginkan”.

Gambar 2

Kesenjangan kinerja dalam Analisis Kinerja

Analisis Kinerja

Standart Kinerja Kinerja Pegawai

Kesenjangan Kinerja

Solusi dengan diklat Solusi dengan nondiklat

Sumber : teori Performance Analysis, Barbazette (2006)

Lebih lanjut Barbazatte (2006) mengungkapkan seperti

pada gambar 2, tujuan melakukan analisis kinerja adalah untuk

mengidentifikasi penyebab kekurangan/kesenjangan kinerja

pegawai dan tindakan korektif apa yang tepat untuk mengatasinya.


Dan lebih khusus adalah, apabila isu atau masalah kesenjangan

tersebut disebabkan oleh kurangnya keterampilan, solusi berupa

pelatihan yang sesuai. Jika masalah tersebut bukan disebabkan

karena kurangnya keterampilan, maka solusi non pelatihan apa yang

lebih tepat.

Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis

kinerja sebagai salah satu metode dalam melakukan analisis

kebutuhan diklat di mana identifikasi diklat yang dibutuhkan

organisasi ditentukan berdasarkan analisa kesenjangan antara

target kinerja organisasi dengan hasil kinerja individu.

Apabila pegawai tidak melakukan pekerjaan seperti yang

diinginkan organisasi, maka perlu diidentifikasi apa yang salah

terhadap pegawai tersebut, dan apakah pegawai tersebut memiliki

pengetahuan yang cukup untuk melakukan tugasnya. Apabila

melihat dari tinjauan teori yang dibahas sebelumnya, rendahnya

kinerja pegawai dapat diakibatkan oleh 3 (tiga) kondisi sumber daya

manusia berikut, yakni:

1) Seseorang tidak punya kesempatan untuk melakukan pekerjaan

yang dimaksud,

2) Seseorang tidak mau melakukan pekerjaan yang dimaksud,

3) Seseorang tidak tahu cara melakukan atau tidak mampu

melaksanakan pekerjaan yang dimaksud.


Jika kondisi sumber daya manusia yang pertama dan

kedua yang menjadi penyebab terjadinya kesenjangan antara

standar kompetensi sumber daya manusia dengan kinerja sumber

daya manusia, maka diklat bukan solusi yang tepat, tetapi jika kondisi

sumber daya manusia ketiga yang menjadi penyebab terjadinya

kesenjangan antara standar kompetensi sumber daya manusia

dengan kinerja sumber daya manusia, maka diklat merupakan solusi

yang tepat.

b) Pengukuran Kinerja (AKD dengan Analisis Kinerja)

Banyak metode yang digunakan dalam mengukur/menilai

kinerja. Dessler (2015) memberikan alternatif beberapa metode yang

digunakan perusahaan-perusahaan di dunia usaha dan sektor publik

sebagai berikut :

1) Metode skala penilaian grafis, yaitu metode menggunakan

formulir berbasis kompetensi pegawai yang berfokus terhadap

keterampilan terkait pekerjaan spesifik yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan suatu pekerjaan. Dalam skala grafis

menyebutkan berapa dimensi pekerjaan (komunikasi atau kerja

tim) dan kisaran nilai kinerja.

2) Metode peringkat alternasi, yaitu memeringkat pegawai dari

yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan ciri tertentu.

3) Metode perbandingan berpasangan, adalah metode peringkat

yang lebih presisi. Metode ini dengan membuat gambar dari


semua kemungkinan pasangan pegawai untuk setiap ciri dan

mengindikasikan mana pegawai yang lebih baik dari pasangan

tersebut.

4) Metode distribusi paksa, merupakan penilaian dalam sebuah

kurva dengan menarik persentase pegawai yang akan dinilai

yang telah ditentukan sebelumnya ditempatkan dalam berbagai

kategori kinerja.

5) Metode insiden kritis, adalah metode dengan menggunakan

catatan perilaku baik atau perilaku yang tidak diinginkan terkait

pekerjaan pegawai dan meninjau berdasarkan waktu yang telah

ditentukan sebelumnya.

6) Manajemen yang berdasarkan sasaran, biasanya merujuk pada

penetapan sasaran dan program penilaian multi langkah, yang

mencakup seluruh perusahaan. Pemerintah Republik Indonesia

dengan PP. No. 46 tahun 2011 tentang penilaian prestasi kerja

pegawai negeri sipil, menggunakan pendekatan ini dalam

menentukan kinerja pns.

7) Penilaian kinerja berbasis situs, adalah penilaian berbasis

komputer atau berbasis internet. Metode penilaian ini

menggunakan piranti perangkat lunak yang biasanya

dikembangkan oleh pihak ke tiga dengan mengombinasikan

beberapa metode.
8) Pemantauan kinerja elektronik, memantau secara elektronik

jumlah data yang terkomputerisasi yang diproses pegawai

perharinya, demikian juga kinerjanya.

9) Percakapan harian, metode ini tidak terdapat penilaian yang

eksplisit. Penekannya pada percakapan manager-pegawai

dalam area-area perbaikan dan perkembangan pekerjaan,

penentuan sasaran kedepan sesuai minat karir pegawai.

Berbeda dengan Barbazatte (2006), AKD melalui analisis

kinerja menurutnya dapat menggunakan beberapa cara dalam

menarik informasi seperti:

1) “Oh, so (oh, jadi)” performance analysis method, dengan

menanyakan beberapa pertanyaan informal kepada pimpinan

organisasi yang dianalisis. Jenis pertanyaan atau tanggapan

atas permintaan biasaya berupa tanggapan balik dengan kata

“oh” atau “jadi”. Metode ini digunakan oleh lembaga pelatihan

yang diinginkan menentukan pelatihan dalam waktu yang relatif

singkat.

2) Can-can’t/will-wont performance analysis method, dengan

menggunakan matrix empat sel yang menampilkan apa yang

dapat atau tidak dapat dan ingin atau tidak ingin dilakukan

pegawai.

3) Performance analysis case study, metode yang lebih terstruktur

dan lebih formal. Pada metode ini menggunakan beberapa tools


kuesioner yang melibatkan bisa saja seluruh elemen sumber

daya manusia organisasi.

c) Analisis Kinerja dengan Metode 360 Derajat

Pendekatan lain dalam analisis kinerja oleh Hasan (2013)

berupa metode 360 derajat dengan mengumpulkan masukan dari

berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Tujuan utamanya

adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan

pengembangan dan mempersiapkan informasi yang berkaitan

dengan kompetensi untuk perencanaan suksesi dan bukan promosi

ataupun peningkatan gaji. Metode ini disebut juga multi-rater

assessment, multi-source assessment, multi-source feedback.

Menurut Linman (Ali, 2013:3),

‘Metode umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi


yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu sendiri,
rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan
pelanggan. Hasil yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia
ini selanjutnya ditabulasikan dan dibagikan kepada pegawai
yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer. Interpretasi hasil
yang diperoleh, tema dan tren-nya selanjutnya didiskusikan
sebagai bagian dari umpan balik’.

Concord (2015) menegaskan, metode umpan balik 360

derajat sangat penting dalam memfasilitasi peningkatan kinerja.

Metode ini memberikan informasi terhadap pegawai atas tindakan

mereka dan apa perubahan perilaku yang mungkin diperlukan untuk

meningkatkan hubungan kerja, sinergi tim, output kinerja dan

layanan pelanggan.
Gambar 3

Metode Umpan Balik 360 Derajat

Top
Management

Customer Immediate
Superior
360 Degree
Appraisal

Self Peers

Subordinates

Sumber : Gauraf (Ali, 2013:6)

Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat

didefinisikan sebagai metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh

banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur,

adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode kinerja

seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang

yang memiliki hubungan kerja dengannya dalam hal ini atasan, rekan

kerja, mitra, anak buah dan pelanggan.

Ditunjukkan pada gambar 6, penilaian pada metode ini

dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut:

a. Diri sendiri (self)


b. Rekan sekerja (peers),
c. Atasan langsung /Penyelia (supervisor/superior),
d. Bawahan (sub-ordinates),
e. Pelanggan (customers),
f. Pemasok (suppliers).
2) Analisis tugas/pekerjaan

a) Definisi

Analisis tugas dilakukan untuk menemukan metode terbaik

untuk menyelesaikan tugas dengan konsistensi urutan berupa

langkah-langkah bagaimana tugas tersebut diselesaikan, seperti

yang dikemukakan Barbazette (2006:87), “The purpose of task

analysis is to find the best method to perform a task and the best

sequence of steps to complete a specific task”.

Menurut Sedarmayanti, task analysis berupa penetapan

langkah dalam mewujudkan :

a) Tugas yang harus dilaksanakan guna mewujudkan kinerja


pegawai
b) Kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna
mengerjakan tugas dengan baik
c) Skala prioritas kemampuan dan keterampilan yang
dibutuhkan guna merumuskan kurikulum pelatihan.

Kaswan (2011) mengungkapkan, analisis tugas adalah

pemeriksaan terhadap tugas yang dijalankan, berfokus pada

kewajiban dan tugas di seluruh organisasi itu untuk menentukan

pekerjaan yang mana yang membutuhkan pelatihan. Analisis tugas

seharusnya memberikan semua informasi yang dibutuhkan untuk

memahami persyaratan pekerjaan. Kewajiban dan tugas ini

selanjutnya digunakan untuk mengidentifikasi pengetahuan,

keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang dituntut untuk

melaksanakan pekerjaan dengan memadai. Hasil analisis tugas

meliputi standar kinerja yang tepat, bagaimana tugas seharusnya


dilaksanakan untuk memenuhi standar ini, dengan pengetahuan,

keterampilan, kemampuan serta ciri-ciri lain yang perlu dimiliki

karyawan agar dapat memenuhi standar tersebut.

b) Langkah dan Instrumen Analisis Tugas

Langkah dalam menganalisis tugas menurut Kaswan

(2011:74) adalah :

1) Mendepskripsikan pekerjaan secara menyeluruh


2) Mengidentifikasi tugas dengan mendeskripsikan
dengan jelas mengenai
f) Tugas- tugas utama dalam pekerjaan
g) Bagaimana tugas itu harus dilakukan
h) Bagaimana tugas itu dilakukan sehari-hari.
3) Mengidentifikasi apa yang perlu dilakukan untuk
melakukan pekerjaan
4) Menentukan tugas, dan kapabilitas mana yang
membutuhkan pengembangan berupa pendidikan dan
pelatihan.

Informasi atau instrumen yang dibutuhkan melakukan task

analysis menurut Barbazette (2006) adalah :

1) Observasi,

2) Wawancara informan utama,

3) Wawancara pimpinan organisasi,

4) Identifikasi dan analisis tugas berdasar tugas sebenarnya,

5) Diskusi grup,

6) Validasi dengan observasi akhir.

c) Keuntungan dan Kerugian Analisis Tugas

Kaswan (2011) mengutarakan keuntungan dan

kekurangan pendekatan analisis tugas meliputi:


1) Keuntungan

a) Identifikasi yang jelas terhadap tugas yang dituntut.

b) Tugas-tugas dapat divalidasi berupa karyawan yang

berkinerja baik melakukan tugas dengan cara ini.

c) Tugas merupakan bentuk output, yang dapat diukur. Kita

dapat mengaitkan input pelatihan dengan output tugas.

d) Rekomendasi pelatihan didasarkan fakta dan tidak banyak

ruang untuk perdebatan. Ada data yang mendukung

rekomendasi pelatihan

2) Kekurangan

a) Membutuhkan waktu dan keterampilan.

b) Harus menyesuaikan juga dengan waktu responden

c) Amat mungkin menetapkan prioritas dengan mensurvei apa

yang dirasakan orang terhadap tugas-tugas penting. Akan

tetapi, keterkaitan tidak selalu terjadi antara tugas- tugas

penting dengan kinerja keseluruhan.

d) Pendekatan ini tidak membahas faktor-faktor lain dalam

lingkungan kinerja yang mempengaruhi seberapa baik

sebuah tugas pada akhirnya dilaksanakan.

3) Training Needs Survei (Survei Kebutuhan Pelatihan)

Metode training needs survei adalah cara meminta anggota

organisasi, kelompok atau anggota masyarakat apa yang mereka lihat

sebagai kebutuhan yang paling penting dari organisasi, kelompok atau


masyarakat. Hasil survei kemudian memandu tindakan apa yang akan

dilakukan dimasa depan.

Cara yang digunakan tergantung pada sumber daya (waktu,

uang, dan responden). Survei bisa saja berupa kuesioner kepada orang

organisasi, atau orang sekitar (pelanggan misalnya) yang bersentuhan

langsung dengan organisasi tersebut.

Karakteristik umum training needs survei menurut Berkowitz,

Bill and Nagy, Jenette (2014) adalah :

a) Memiliki daftar pertanyaan yang harus dijawab.

b) Memiliki sampel yang telah ditentukan jumlah dan jenis orang untuk

menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dipilih terlebih dahulu.

c) Wawancara dilakukan secara pribadi, telepon, atau dengan

tanggapan tertulis (misalnya, mail-in survei).

d) Hasil survei ditabulasi, diringkas, didistribusikan, dibahas, dan

digunakan.

Training needs survei menurut Sedarmayanti (2006:175-176):

Metode ini digunakan untuk menjawab pertanyaan


kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan. Pertanyaan
ini untuk menentukan:
1) Kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna
melaksanakan tugas jabatannya
2) Skala prioritas tentang kemampuan dan keterampilan yang
dibutuhkan guna merumuskan kurikulum pelatihan.

4) Analisis Jabatan

Dalam Peraturan Menteri dalam Negeri Republik Indonesia

Nomor 35 tahun 2012 tentang Analisis Jabatan di Lingkungan


Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah menjelaskan

bahwa “analisis jabatan adalah proses, metode dan teknik untuk

mendapatkan data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan”.

Dalam peraturan tersebut mengamanatkan kepada kementerian dalam

negeri dan pemerintahan daerah untuk melaksanakan analisis jabatan

dengan tujuan :

a) Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian,

ketatalaksanaan;

b) Perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan;

c) Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan,

kepegawaian, ketatalaksanaan dan perencanaan kebutuhan

pendidikan dan pelatihan.

Untuk tujuan perencanaan kebutuhan pendidikan dan

pelatihan, Lembaga Administrasi Negara (2003:29) menjelaskan

tentang analisis jabatan sebagai salah satu pendekatan dalam analisis

kebutuhan diklat sebagai “upaya yang dilakukan untuk menemukan

kesenjangan kompetensi antara kualifikasi pekerja dan syarat jabatan”.

Gambar 4 menunjukkan pendekatan ini dilakukan dengan

menganalisa data sekunder berupa dokumen hasil analisis jabatan

organisasi yang berupa informasi jabatan (uraian jabatan dan peta

jabatan) dengan data sekunder lain berupa kualifikasi penduduk

jabatan beserta uraian tugas dan hasil pekerjaan. Pendekatan dengan

analisis jabatan dengan menganalisa sumber informasi diatas


menjadikan uraian tugas (hasil yang ingin dicapai) dan hasil pekerjaan

(sebagai tolak ukur), kemudian menentukan kebutuhan pelatihan

melalui kesenjangan antara kualifikasi pekerja dengan syarat jabatan.

Gambar 4

Analisis Kebutuhan Diklat dengan Pendekatan


Analisis Jabatan

ANALISIS
JABATAN

Uraian Tugas Hasil Kerja


Hasil yang Tolak Ukur
dicapai

KESENJANGAN

KUALIFIKASI SYARAT
PEKERJA JABATAN

KEBUTUHAN
DIKLAT

Sumber : AKD Pendekatan analisis jabatan, LAN (2003:29)

Analisis jabatan pada pada birokrasi pemerintahan, mengacu

pada Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 12 Tahun

2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan. Badan

Kepegawaian Negara (BKN) mengharapkan pelaksanaan analisis

jabatan yang sistematis dengan merumuskan informasi jabatan yang

akurat dan sesuai kebutuhan organisasi dalam membangun PNS yang

profesional dan produktif.


Berdasarkan Peraturan Kepala BKN nomor 12 tahun 2011

tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan, analisis jabatan

dilakukan dengan menarik informasi jabatan yang terdiri dari uraian

jabatan, syarat jabatan dan peta jabatan. Hasil dari informasi tersebut,

dapat digunakan untuk menarik informasi kesenjangan jabatan oleh

pejabat yang menduduki jabatan dengan menyandingkan kualifikasi

pejabat yang menduduki jabatan tersebut.

Syarat jabatan sebagai informasi jabatan pada Peraturan

Kepala BKN nomor 12 tahun 2011 meliputi pangkat dan golongan

ruang, pendidikan, kursus/pelatihan, pengalaman kerja, pengetahuan,

keterampilan, bakat kerja, temperamen kerja, minat kerja, upaya fisik,

kondisi fisik, dan fungsi pekerja.

Selain syarat jabatan, identitas jabatan dan uraian jabatan

merupakan bagian informasi jabatan dalam melakukan analisis jabatan.

Harapan dengan melaksanakan analisis jabatan menurut Peraturan

Kepala BKN nomor 12 tahun 2011 diharapkan dapat dijadikan bahan

pertimbangan dalan perencanaan pegawai, rekrutmen dan seleksi,

perencanaan karir, pengangkatan dalam jabatan, penilaian kinerja,

remunerasi dan analisis kebutuhan diklat.