Mengelola Sistem Global

TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat menjawab pertanyaan berikut:

1. Faktor utama apa yang mendorong internasionalisasi bisnis?

2. Apa strategi alternatifnya?untuk mengembangkan bisnis global?
3. Bagaimana sistem informasi mendukung bisnis global yang berbeda strategi?
4. Apa tantangan yang ditimbulkan oleh sistem informasi global dan solusi manajemen
untuk ini tantangan?
5. Apa masalah dan teknisnya? alternatif yang harus dipertimbangkan ketika
mengembangkan sistem informasi internasional?

SECARA GARIS BESAR BAB

15.1 PERTUMBUHAN INTERNASIONAL SISTEM INFORMASI

Mengembangkan Sistem Informasi Internasional Arsitektur

Lingkungan Global: Penggerak Bisnis dan Tantangan Negara Seni

15.2 MENGORGANISASI INFORMASI INTERNASIONAL SISTEM

Strategi Global dan Organisasi Bisnis

Sistem Global untuk Menyesuaikan Strategi Menata ulang Bisnis

15.3 MENGELOLA SISTEM GLOBAL

Skenario Khas: Disorganisasi di Dunia Skala

Strategi Sistem Global

Solusi Manajemen: Implementasi

15.4 MASALAH DAN PELUANG TEKNOLOGI UNTUK RANTAI NILAI GLOBAL

Platform Komputasi dan Integrasi Sistem

Konektivitas

Lokalisasi Perangkat Lunak

 PERUBAHAN GLOBAL L'ORÉAL
L'Oréal Group adalah perusahaan kosmetik dan kecantikan terbesar di dunia, dan ini benar-
benar merek global. Hampir semua orang pernah mendengar tentang perusahaan ini atau
menggunakan produknya, dengan merek terkenal dunia termasuk L'Oréal Paris dan Maybelline
(pasar massal), Lancôme (mewah), Redken dan SoftSheen-Carson (ritel dan salon), dan The
Body Shop natural kosmetik. Secara keseluruhan L'Oréal memiliki lebih dari 23 merek global di
130 negara dan lebih dari 67.000 karyawan. Ini adalah perusahaan yang sangat menantang
untuk dikelola di seluruh dunia.

Masing-masing dari 42 lokasi produksi L'Oréal menangani ratusan atau bahkan ribuan
produk yang berbeda resep untuk produk L'Oréal. Setiap resep harus diikuti dengan tepat, dan
setiap bahan harus akan diuji kualitasnya. Tingkat kerumitan ini meningkatkan kemungkinan
kesalahan dan pemborosan manusia.Manajemen L'Oréal percaya bahwa perusahaan perlu
berbuat lebih banyak untuk memastikan bahwa produknya semua diproduksi di seluruh dunia
di bawah standar produksi dan kualitas yang seragam.

Berbagai unit operasi L'Oréal di berbagai wilayah dan negara menjalankannya sendiri versi
sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) SAP. Untuk mencapai tujuan keseragaman
produk global, sistem yang berbeda ini harus distandarisasi dan dikonsolidasikan. Diharapkan
produktivitas, kualitas, dan keamanan dapat ditingkatkan dengan melakukan standarisasi pada
proses praktik terbaik di seluruh perusahaan.

Manajemen tahu bahwa tingkat perubahan organisasi ini membutuhkan perubahan

karyawan perilaku, dan itu mendedikasikan sumber daya yang signifikan untuk mengubah
manajemen dan mempromosikan berbagi pengetahuan melintasi batas-batas geografis dan
budaya. Perusahaan menugaskan"pemilik" bisnis untuk setiap proses bisnis inti yang akan
membantu menganalisis proses di masing-masing situs dan menerapkan perubahan yang
diperlukan. Tim sistem informasi L'Oréal kemudian akan membuat desain sistem dan rencana
implementasi untuk solusi.

L'Oréal mampu mengimplementasikan satu contoh global sistem ERP SAP dan
mengintegrasikan bahwa dengan FlexNet Apriso untuk manajemen operasi menggunakan
model inti yang direplikasi di setiap situs. FlexNet adalah rangkaian terpadu aplikasi perangkat
lunak manufaktur untuk mengoordinasikan semua operasi manufaktur—di dalam pabrik, antar
pabrik, dan di seluruh pasokan perusahaan rantai dan perusahaan. L'Oréal menamai sistem
barunya ISIS, singkatan dari Integrated Solution for Sistem Industri. Proses transaksi L'Oréal,
kontrol keuangan, dan pembelian semuanya terintegrasi ke dalam sistem operasi manufaktur
FlexNet di lantai toko. L'Oreal menjalankan ISIS di pusat data pusatnya di Montpellier, Prancis,
di mana ia menyimpan data master untuk bisnis. FlexNet berjalan pada server di masing-masing
pabrik sehingga operasi dapat lanjutkan jika ada masalah dengan server utama L'Oréal.

ISIS memandu operator pabrik melalui setiap resep untuk suatu produk dan secara otomatis
mencatatberat masing-masing bahan untuk memastikan jumlah yang tepat adalah sedang
digunakan. Semua bahan adalah diuji, dan bahan baku yang telah lulus tes untuk kualitas diberi
label yang harus dipindai oleh pekerja sebelumnya yang ditambahkan ke resep. Di dulu, pekerja
toko dulu mencari informasi pada resep atau bahan baku. Label juga menyediakan driver
forklift dengan petunjuk tentang bahan mana yang perlu dibawa ke stasiun pengemasan.

Dengan tingkat sentralisasi dan proses global ini, L'Oréal mampu mengimplementasikan
proses baru dan perubahan sistem terkait secara global lebih banyak lagi pesat daripada di
masa lalu. Misalnya, ketika perusahaan memiliki beberapa versi SAP berjalan di unit operasi
yang berbeda, bisa memakan waktu dua hingga lima tahun untuk seluruh perusahaan untuk
meng-upgrade ke versi terbaru dari perangkat lunak. Dengannya SAP dan FlexNet versi
perusahaan global, peningkatan terbaru dari L'Oréal mengambil hanya satu akhir pekan. Itu
berarti bahwa perusahaan dapat dengan mudah memperbaruinya sistem tanpa mengganggu
pabriknya dan membawa banyak pabrik baru lebih cepat. Misalnya, pabrik Yves St. Laurent
yang baru diakuisisi dapat untuk diintegrasikan dengan jaminan kualitas, keamanan, dan
efisiensi global L'Oréal praktek dalam beberapa bulan. Namun, masih ada beberapa fleksibilitas
dalam sistem untuk menyesuaikan beberapa proses dengan kebutuhan lokal jika perlu.

Manajemen L'Oréal percaya bahwa kapasitas perusahaan secara keseluruhan telah

meningkat dan bahwa tempat kerja lebih produktif dan efisien. Pekerja toko memiliki
menegaskan bahwa sistem ini mudah digunakan dan telah mengurangi kebingungan dan stres.
Lebih sedikit bahan yang terbuang, ada lebih sedikit perbedaan antara aktual versus produksi
yang direncanakan, dan perusahaan mampu mempertahankan lebih rendah, lebih baik dikelola
persediaan.

Upaya L'Oréal untuk menciptakan sistem manufaktur global mengidentifikasi beberapa dari:

masalah yang benar-benar perlu dipertimbangkan oleh organisasi global jika mereka ingin
beroperasi di seluruh dunia. Seperti banyak perusahaan multinasional besar, L'Oréal memiliki
banyak unit operasi di berbagai negara. Meskipun unit-unit ini menjalankan perangkat lunak
SAP ERP, mereka menggunakan versi dan bisnis mereka sendiri proses. Akibatnya, L'Oréal tidak
dapat secara efektif berkoordinasi secara global operasi manufaktur atau memastikan bahwa
beragam produknya memenuhi global standar kualitas dan produksi.

Diagram pembukaan bab menarik perhatian pada poin-poin penting yang diangkat oleh
kasus ini dan bab ini. Untuk menyelesaikan manajemen dan bisnis globalnya tantangan, L'Oréal
meminta semua unit bisnisnya mengadopsi versi inti standar perangkat lunak SAP dan proses
manufaktur dan produksi standar. Itu Sistem ERP terintegrasi dengan rangkaian perangkat
lunak manufaktur FlexNet untuk mengoordinasikan operasi manufaktur dalam skala global.
Manajemen menyadari bahwa tingkat perubahan organisasi ini memerlukan perhatian yang
cermat terhadap perubahan pengelolaan. Meskipun L'Oréal sekarang memiliki standar
manufaktur global dan sistem produksi dan proses bisnis, sensitif terhadap perbedaan local dan
memberi unit beberapa kelonggaran untuk menyesuaikan proses dengan kebutuhan lokal.

Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk dipikirkan: Bagaimana teknologi informasi

meningkatkan operasi di L'Oréal? Mengapa manajemen berpikir perlu untuk memusatkan
sistemnya dengan mengembangkan sistem ERP tunggal di semua operasionalnya? unit?

15.1 PERTUMBUHAN INTERNASIONAL SISTEM INFORMASI

Saya n bab-bab sebelumnya, kami menggambarkan munculnya sistem ekonomi globall

dan tatanan dunia global yang didorong oleh jaringan dan informasi yang canggih sistem.
Tatanan dunia baru menyapu banyak Negara korporasi, industri nasional, dan perekonomian
nasional yang dikendalikan oleh politisi dalam negeri. Banyak perusahaan lokal akan digantikan
oleh perusahaan yang bergerak cepat perusahaan jaringan yang melampaui batas-batas
nasional. pertumbuhan dari perdagangan internasional telah secara radikal mengubah ekonomi
domestik di seluruh dunia.
 Pertimbangkan jalur ke pasar untuk iPhone, yang diilustrasikan pada Gambar 15.1.
IPhone dirancang oleh insinyur Apple di Amerika Serikat, bersumber dari lebih dari 100
komponen berteknologi tinggi dari seluruh dunia, dan dirakit.

Di Tiongkok. Di antara pemasok utama iPhone, Samsung Electronics di Selatan Korea telah
memasok memori flash dan prosesor aplikasi. iPhone 4 akselerator dan giroskop dibuat di Italia
dan Prancis oleh STMicroelectronics, dan kompas elektroniknya dibuat oleh AKM
Semiconductor di Jepang. Jerman Infineon Technologies memasok chip yang mengirim dan
menerima panggilan telepon dan data. Texas Instruments (TI) memasok pengontrol layar
sentuh, sementara South LG Display Korea membuat tampilan layar definisi tinggi. Foxconn,
sebagai Divisi Cina dari Grup Hon Hai Taiwan, bertanggung jawab atas manufaktur dan
perakitan.

MENGEMBANGKAN INFORMASI INTERNASIONAL ARSITEKTUR SISTEM

Bab ini menjelaskan bagaimana cara membangun informasi internasional arsitektur
sistem yang cocok untuk strategi internasional Anda. Internasional arsitektur sistem informasi
terdiri dari sistem informasi dasar dibutuhkan oleh organisasi untuk mengkoordinasikan
perdagangan di seluruh dunia dan kegiatan lainnya. Gambar 15.2 mengilustrasikan alasan yang
kita ikuti sepanjang bab ini dan menggambarkan dimensi utama dari sistem informasi
internasional Arsitektur.

Strategi dasar yang harus diikuti ketika membangun sistem internasional adalah untuk
memahami lingkungan global di mana perusahaan Anda beroperasi. Ini berarti memahami
kekuatan pasar secara keseluruhan, atau penggerak bisnis, yang mendorong industri Anda
menuju persaingan global. Penggerak bisnis adalah kekuatan dalam lingkungan yang harus
ditanggapi oleh bisnis dan yang memengaruhi arah usahanya. Demikian juga, periksa dengan
cermat inhibitor atau faktor-faktor negatif yang menciptakan tantangan manajemen—faktor-
faktor yang dapat menggagalkan perkembangan bisnis global. Setelah Anda memeriksa global
lingkungan, Anda perlu mempertimbangkan strategi perusahaan untuk bersaing dalam

lingkungan itu. Bagaimana tanggapan perusahaan Anda? Anda bisa mengabaikan global
pasar dan fokus pada persaingan domestik saja, jual ke dunia dari domestic basis, atau
mengatur produksi dan distribusi di seluruh dunia. Ada banyak pilihan di antara.
Setelah Anda mengembangkan strategi, sekarang saatnya untuk mempertimbangkan
bagaimana menyusunnya

organisasi Anda sehingga dapat mengejar strategi. Bagaimana Anda akan mencapai
pembagian kerja di lingkungan global? Di mana fungsi produksi, administrasi, akuntansi,
pemasaran, dan sumber daya manusia akan ditempatkan? Siapa yang akan menangani fungsi
sistem?

Selanjutnya, Anda harus mempertimbangkan masalah manajemen dalam

mengimplementasikan strategi dan membuat desain organisasi menjadi hidup. Kuncinya di sini
adalah desain proses bisnis. Bagaimana Anda dapat menemukan dan mengelola persyaratan
pengguna? Bagaimana Anda dapat mendorong perubahan dalam unit lokal agar sesuai dengan
internasional?

Persyaratan? Bagaimana Anda bisa merekayasa ulang dalam skala global, dan bagaimana Anda
bisa? pengembangan sistem koordinat? Isu terakhir yang perlu dipertimbangkan adalah
platform teknologi. Meskipun berubah

teknologi adalah faktor pendorong utama yang mengarah ke pasar global, Anda perlu memiliki
strategi dan struktur perusahaan sebelum Anda dapat memilih secara rasional teknologi yang
tepat.

Setelah Anda menyelesaikan proses penalaran ini, Anda akan baik-baik saja jalan
menuju portofolio sistem informasi internasional yang tepat yang mampu untuk mencapai
tujuan perusahaan Anda. Mari kita mulai dengan melihat keseluruhan global lingkungan.

LINGKUNGAN GLOBAL: PENDORONG BISNIS DAN TANTANGAN

Tabel 15.1 mencantumkan penggerak bisnis di lingkungan global yang memimpin semua
industri menuju pasar dan persaingan global.
 Penggerak bisnis global dapat dibagi menjadi dua kelompok: budaya umum faktor dan
faktor bisnis tertentu. Faktor budaya umum yang mudah dikenali telah mendorong
internasionalisasi sejak Perang Dunia II. Teknologi informasi, komunikasi, dan transportasi telah
menciptakan desa global di mana komunikasi (melalui telepon, televisi, radio, atau jaringan
komputer) di sekitar dunia tidak lebih sulit dan tidak jauh lebih mahal daripada komunikasi di
ujung jalan. Biaya pemindahan barang dan jasa ke dan dari lokasi geografis tersebar telah jatuh
secara dramatis. Perkembangan komunikasi global telah menciptakan desa global dalam arti
kedua: Budaya global yang diciptakan oleh televisi, Internet, dan media lain yang dibagikan
secara global seperti film sekarang mengizinkan budaya yang berbeda dan masyarakat untuk
mengembangkan harapan bersama tentang benar dan salah, diinginkan dan tidak diinginkan,
heroik dan pengecut. Runtuhnya blok Timur semakin cepat pertumbuhan budaya dunia secara
luar biasa, peningkatan dukungan untuk kapitalisme dan bisnis, dan mengurangi tingkat konflik
budaya secara signifikan.

Faktor terakhir yang perlu dipertimbangkan adalah pertumbuhan basis pengetahuan

global. Pada akhir Perang Dunia II, pengetahuan, pendidikan, sains, dan keterampilan industry
sangat terkonsentrasi di Amerika Utara, Eropa Barat, dan Jepang, dengan seluruh dunia secara
halus disebut Dunia Ketiga. Ini tidak lagi benar. Amerika Latin, Cina, India, Asia Selatan, dan
Eropa Timur telah mengembangkan pusat pendidikan, industri, dan ilmiah yang kuat,
menghasilkan a basis pengetahuan yang jauh lebih demokratis dan tersebar luas.

Faktor budaya umum yang mengarah ke arah internasionalisasi ini mengakibatkan

faktor globalisasi bisnis tertentu yang mempengaruhi sebagian besar industri. Pertumbuhan
teknologi komunikasi yang kuat dan munculnya budaya dunia meletakkan dasar bagi pasar
global—konsumen global yang tertarik dalam mengkonsumsi produk serupa yang disetujui
secara budaya. Coca-Cola, Sepatu kets Amerika (buatan Korea tetapi dirancang di Los Angeles),
dan Cable Program News Network (CNN) sekarang dapat dijual di Amerika Latin, Afrika, dan
Asia.

Menanggapi permintaan ini, produksi dan operasi global telah muncul dengan
koordinasi online yang tepat antara fasilitas produksi yang berjauhan dan markas pusat ribuan
mil jauhnya. Di Transportasi Sealand, sebuah perusahaan pelayaran global besar yang berbasis
di Newark, New Jersey, pengiriman manajer di Newark dapat menonton pemuatan kapal di
Rotterdam secara online, periksa trim dan ballast, dan melacak paket ke lokasi kapal tertentu
sebagai aktivitas hasil. Ini semua dimungkinkan melalui hubungan satelit internasional.

Pasar global baru dan tekanan terhadap produksi dan operasi global telah menyerukan
kemampuan baru untuk koordinasi global. Produksi, akuntansi, pemasaran dan penjualan,
sumber daya manusia, dan pengembangan system (semua fungsi bisnis utama) dapat
dikoordinasikan dalam skala global.
 Frito Lay, misalnya, dapat mengembangkan otomatisasi tenaga penjualan pemasaran
sistem di Amerika Serikat dan, setelah disediakan, dapat mencoba teknik dan teknologi yang
sama di Spanyol. Pemasaran mikro—pemasaran hingga sangat kecil unit geografis dan sosial—
tidak lagi berarti pemasaran ke lingkungan sekitar di Amerika Serikat, tetapi untuk lingkungan di
seluruh dunia! Ini baru tingkat izin koordinasi global untuk pertama kalinya dalam sejarah lokasi
kegiatan usaha menurut keunggulan komparatif. Desain harus terletak di tempat yang paling
baik untuk dicapai, seperti halnya pemasaran, produksi, dan keuangan.

Akhirnya, pasar global, produksi, dan administrasi menciptakan kondisi untuk skala
ekonomi global yang kuat dan berkelanjutan. Produksi yang didorong oleh permintaan global di
seluruh dunia dapat dikonsentrasikan di tempat yang paling baik untuk dicapai, tetap sumber
daya dapat dialokasikan untuk produksi yang lebih besar, dan produksi berjalan di pabrik yang
lebih besar dapat dijadwalkan lebih efisien dan tepat diperkirakan. Faktor-faktor produksi
berbiaya lebih rendah dapat dieksploitasi di mana pun mereka muncul. Hasilnya adalah
keunggulan strategis yang kuat bagi perusahaan yang dapat berorganisasi secara global.
Jenderal ini dan penggerak bisnis tertentu telah sangat memperbesar perdagangan dan
perdagangan dunia.

Tidak semua industri sama-sama terpengaruh oleh tren ini. Jelas, manufaktur telah jauh
lebih terpengaruh daripada layanan yang masih cenderung domestik dan sangat tidak efisien.
Namun, lokalisme layanan sedang rusak di bidang telekomunikasi, hiburan, transportasi,
keuangan, hukum, dan bisnis umum. Jelas, perusahaan-perusahaan dalam industri yang dapat
memahami internasionalisasi industri dan merespon dengan tepat akan menuai keuntungan
besar dalam produktivitas dan stabilitas.
Tantangan Bisnis
Meskipun kemungkinan globalisasi untuk kesuksesan bisnis adalah signifikan, kekuatan
fundamental beroperasi untuk menghambat ekonomi global dan mengganggu bisnis
internasional. Tabel 15.2 mencantumkan yang paling umum dan kuat tantangan bagi
perkembangan sistem global.

Pada tingkat budaya, partikularisme, membuat penilaian dan mengambil tindakan atas
dasar karakteristik sempit atau pribadi, dalam segala bentuknya (agama, nasionalistik, etnis,
kedaerahan, posisi geopolitik) menolak konsep budaya global bersama dan menolak penetrasi
pasar domestik oleh asing barang dan jasa. Perbedaan antar budaya menghasilkan perbedaan
social harapan, politik, dan akhirnya aturan hukum. Di negara tertentu, seperti Amerika Serikat,
konsumen mengharapkan produk merek-nama domestik untuk dibangun di dalam negeri dan
kecewa mengetahui bahwa banyak dari apa yang mereka pikirkan karena produksi dalam
negeri ternyata buatan luar negeri.

Budaya yang berbeda menghasilkan rezim politik yang berbeda. Di antara banyak
negara yang berbeda di dunia adalah hukum yang berbeda yang mengatur pergerakan
informasi, privasi informasi warganya, asal-usul perangkat lunak dan perangkat keras dalam
sistem, dan telekomunikasi radio dan satelit. Bahkan jam bisnis dan persyaratan perdagangan
bisnis sangat bervariasi antar budaya politik. Rezim hukum yang berbeda ini memperumit bisnis
global dan harus dipertimbangkan ketika membangun sistem global.

Misalnya, negara-negara Eropa memiliki undang-undang yang sangat ketat mengenai

aliran data lintas batas dan privasi. Aliran data lintas batas didefinisikan sebagai pergerakan
informasi melintasi batas-batas internasional dalam bentuk apapun. Beberapa orang Eropa
negara melarang pemrosesan informasi keuangan di luar perbatasan atau pergerakan informasi
pribadi ke luar negeri. Itu Petunjuk Perlindungan Data Uni Eropa, yang mulai berlaku pada bulan
Oktober 1998, membatasi aliran informasi apa pun ke negara-negara (seperti United Serikat)
yang tidak memenuhi undang-undang informasi Eropa yang ketat tentang informasi pribadi.
Perusahaan jasa keuangan, perjalanan, dan perawatan kesehatan sering kali secara langsung
terpengaruh. Sebagai tanggapan, sebagian besar perusahaan multinasional mengembangkan
sistem informasi dalam setiap negara Eropa untuk menghindari biaya dan ketidakpastian
pindah informasi lintas batas negara.

Perbedaan budaya dan politik sangat mempengaruhi bisnis organisasi proses dan
aplikasi teknologi informasi. Sejumlah hambatan khusus muncul dari perbedaan budaya umum,
semuanya dari keandalan yang berbeda jaringan telepon dengan kekurangan konsultan
terampil.

Hukum dan tradisi nasional telah menciptakan praktik akuntansi yang berbeda di
berbagai negara, yang berdampak pada cara analisis keuntungan dan kerugian. Perusahaan
Jerman umumnya tidak mengakui keuntungan dari suatu usaha sampai proyek benar-benar
selesai dan mereka telah dibayar. Sebaliknya, Inggris perusahaan mulai membukukan
keuntungan sebelum proyek selesai, ketika mereka cukup yakin mereka akan mendapatkan
uang. Praktik akuntansi ini terkait erat dengan hukum masing-masing Negara sistem, filosofi
bisnis, dan kode pajak. Perusahaan Inggris, AS, dan Belanda berbagi pandangan yang
didominasi Anglo-Saxon yang memisahkan perhitungan pajak dari melaporkan kepada
pemegang saham untuk fokus menunjukkan kepada pemegang saham seberapa cepat
keuntungannya pertumbuhan. Praktik akuntansi Eropa Kontinental kurang berorientasi pada
mengesankan investor, lebih fokus pada menunjukkan kepatuhan dengan ketat aturan dan
meminimalkan kewajiban pajak. Praktik akuntansi yang berbeda ini membuat sulit bagi
perusahaan internasional besar dengan unit di negara yang berbeda untuk mengevaluasi
kinerja mereka.

Bahasa tetap menjadi penghalang yang signifikan. Meskipun bahasa Inggris telah
menjadi sejenis bahasa bisnis standar, ini lebih benar di tingkat perusahaan yang lebih tinggi
dan tidak di seluruh jajaran menengah dan bawah. Perangkat lunak mungkin harus dibuat
dengan antar muka bahasa lokal sebelum sistem informasi baru dapat berhasil dilaksanakan.

Fluktuasi mata uang dapat mengacaukan model dan proyeksi perencanaan. Sebuah
produk yang tampak menguntungkan di Meksiko atau Jepang sebenarnya dapat menghasilkan
kerugian karena perubahan nilai tukar mata uang asing.

Faktor penghambat ini harus diperhitungkan saat Anda merancang dan membangun
sistem internasional untuk bisnis Anda. Sebagai contoh, perusahaan yang mencoba
menerapkan sistem "produksi ramping" yang mencakup nasional batas biasanya meremehkan
waktu, biaya, dan logistic kesulitan membuat barang dan informasi mengalir dengan bebas di
berbagai negara.
 NEGARA SENI
Orang mungkin berpikir, mengingat peluang untuk mencapai keunggulan kompetitif
sebagaimana diuraikan sebelumnya dan minat dalam aplikasi masa depan, yang paling
perusahaan internasional secara rasional telah mengembangkan internasional yang luar biasa
arsitektur sistem. Tidak ada yang bisa lebih jauh dari kebenaran. Sebagian besar perusahaan
telah mewarisi sistem internasional tambal sulam dari masa lalu, sering didasarkan pada konsep
pemrosesan informasi yang dikembangkan pada 1960-an— pelaporan berorientasi batch dari
divisi asing independen ke kantor pusat perusahaan, entri data manual dari satu sistem lama ke
sistem lainnya, dengan sedikit kontrol dan komunikasi online. Perusahaan dalam situasi ini
semakin menghadapi tantangan kompetitif yang kuat di pasar dari perusahaan yang memiliki
dirancang secara rasional sistem yang benar-benar internasional. Masih ada perusahaan lain
platform teknologi yang baru dibangun untuk sistem internasional tetapi tidak memiliki tempat
untuk pergi karena mereka tidak memiliki strategi global.

Ternyata, ada kesulitan yang signifikan dalam membangun arsitektur internasional yang
sesuai. Kesulitannya melibatkan perencanaan system sesuai dengan strategi global perusahaan,
penataan organisasi system dan unit bisnis, memecahkan masalah implementasi, dan memilih
yang tepat platform teknis. Mari kita periksa masalah ini secara lebih rinci.

15.2 MENGORGANISASI INFORMASI INTERNASIONAL SISTEM