1.

KONSEP AC
Assessment center (AC) adalah serangkaian acara di mana beberapa asesor mengamati
asesi (pada umumnya pelamar kerja) dalam berbagai situasi tes (Schimbeno, 2009). Para
asesor menuliskan semua yang mereka amati tentang setiap pelamar. Dengan cara ini,
asesor dapat menilai di akhir semua asesmen yang telah dilakukan apakah kandidat cocok
untuk posisi itu atau tidak. Metode assessment center adalah prosedur yang digunakan oleh
manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk mengevaluasi dan mengembangkan
personel dalam hal atribut atau kemampuan yang relevan dengan efektivitas organisasi
(Thornton III, G. C., & Rupp, 2006).

Assessment center dilakukan karena berbagai alasan (Schimbeno, 2009):

• Selection assessment
Dilakukan ketika sedang melakukan seleksi untuk mencari kandidat ideal di posisi
yang terbuka.
• Promotion assessment
Dilakukan untuk menentukan apakah seorang kandidat cocok untuk posisi
manajemen.
• Appraisal assessment
Dilakukan untuk menilai apakah seorang karyawan memenuhi fungsi yang lebih tinggi
dalam pekerjaannya.

Dari alasan-alasan di atas, maka AC digunakan untuk tiga tujuan sumber daya manusia
yaitu (Thornton III, G. C., & Rupp, 2006):

a) Memutuskan siapa yang akan dipilih atau dipromosikan,

b) Mendiagnosis kekuatan dan kelemahan dalam keterampilan terkait pekerjaan
sebagai awal pengembangan,
c) Mengembangkan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaan.

Berikut beberapa karakteristik dari metode AC:

• Penilaian dibuat secara khusus dan detail, yang kemudian dapat digabungkan
menjadi penilaian keseluruhan.
• Penilaian dibuat oleh banyak asesor.
• Beberapa individu dapat dinilai secara bersamaan (misalnya, 6-12).
• Asesor menerima pelatihan ekstensif.
 • Feedback yang diberikan dapat secara lisan atau tertulis.
• Dilakukan oleh beberapa asesor, tetapi biasanya dari manajemen tingkat atas, SDM,
atau di luar organisasi.
• Perilaku yang diamati dan dinilai adalah perilaku saat ini
• Sulit untuk dipalsukan karena kandidat harus menunjukkan perilaku yang
sebenarnya.
• Masalah yang diberikan sebagai alat asesmen adalah masalah konkret yang terkait
dengan pekerjaan ditugaskan.
• Sedikit dampak buruk yang ditimbulkan
• Dapat mengukur sifat stabil dan keterampilan yang dapat dikembangkan.

Penggunaan AC memiliki kelebihan dan kelemahan sebagai berikut:

a. Kelebihan
• Mampu memprediksi berbagai kriteria
• Merupakan metode yang sangat diterima oleh pelamar dan karyawan
• Dapat mengukur banyak atribut yang sebaliknya sangat sulit diukur
• Dapat menggabungkan berbagai metode asesmen yang hasilnya dapat diukur
• Dapat mengukur atribut yang dapat dikembangkan (potensi)
• Laporan kaya akan detail perilaku
• Potensi kerugian AC dapat diimbangi oleh kemajuan teknologi.
• Metode penilaian dan pelaporan tidak memberikan terlalu banyak beban kepada
asesor.
• Memungkinkan untuk pengukuran beberapa atribut
• Asesmen sulit untuk dipalsukan
• Dapat menilai pengetahuan deklaratif dan prosedural
• Dapat disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik organisasi

b. Kelemahan
• mahal
• rumit/sulit diatur
• membutuhkan staf yang besar
• membutuhkan banyak waktu
• hanya sejumlah orang terbatas yang dapat diproses pada satu waktu
 • mungkin tidak hemat biaya untuk penyaringan awal pekerjaan tingkat rendah
• adaptasi lintas budaya/internasional mungkin sulit untuk dirancang dan distandarisasi
• banyak beban kognitif pada penilai
• mungkin ada masalah kerahasiaan

Sebuah AC harus memiliki proses-proses spesifik berupa semua elemen yang diperlukan
dari analisis pekerjaan (job analysis), beberapa penilai (multiple assessor), beberapa latihan
simulasi (multiple simulation exercises), pelaporan perilaku (behavioral reporting), dan
integrasi oleh tim penilai terlatih atau dengan beberapa metode statistik yang telah
dikembangkan dengan benar.

1) Job analysis
Job analysis memerlukan pengumpulan berbagai informasi tentang pekerjaan dan
situasi organisasi, termasuk dimensi yang akan dinilai (yaitu, keterampilan, kualitas,
atribut, motivasi, pengetahuan), tingkat kompetensi yang diharapkan, tugas yang
dilakukan, dan konteks organisasi. Dimensi ini berfungsi sebagai kerangka untuk
Menyusun multiple simulation exercises, mengamati perilaku kandidat, mengevaluasi
efektivitas kinerja, dan memberikan umpan balik.

2) Multiple assessor
Dalam metode assessment center, lebih dari satu individu terlibat dalam
mengevaluasi peserta. Pengamatan dari beberapa asesor membantu memastikan
bahwa bias idiosinkratik yang tidak akurat dari satu asesor tidak akan terlalu
mempengaruhi hasil akhir dari proses penilaian. Asesor pada assessment center
dapat terdiri dari manajer dan/atau personel sumber daya manusia dari dalam
organisasi, konsultan dari luar organisasi, atau berbagai individu lain yang akrab
dengan pekerjaan target. Tidak ada kesepakatan bersama tentang berapa banyak
asesor yang diperlukan untuk evaluasi yang memadai dalam konteks assessment
center. Di pusat penilaian yang khas, tiga atau lebih penilai melakukan pengamatan
independen terhadap kinerja masing-masing peserta.

3) Multiple simulation exercises

Simulation exercise menggambarkan aspek penting dari pekerjaan target sehingga
dibuat dengan sangat mirip dengan fitur penting dari sebuah situasi pekerjaan.
Umumnya, peserta dihadapkan dengan serangkaian kondisi kompleks yang mewakili
 situasi yang mungkin benar-benar terjadi di tempat kerja. Kelebihan simulation
exercise dibandingkan metode penilaian lainnya adalah bahwa latihan tersebut
mengharuskan peserta untuk menunjukkan perilaku yang kompleks dan terbuka.

4) Behavioural reporting
Perilaku peserta dalam latihan simulasi diamati oleh asesor terlatih. Asesor mencatat
secara rinci apa yang dikatakan dan dilakukan peserta. Pengamatan perilaku
memberikan pernyataan spesifik tentang tindakan yang dapat diamati dan bahkan
kata-kata yang dikatakan oleh asesi selama simulation exercise. Pengamatan perilaku
juga dapat mencakup deskripsi kegagalan asesi untuk mengatakan sesuatu atau
mengambil tindakan.

5) Integration
Secara tradisional, assessment center mengandalkan penilaian asesor yang
terintegrasi dalam diskusi kelompok di antara asesor. Hasil latihan individu diamati
dan diklasifikasikan dengan cara yang menghakimi (judgemental). Selain itu, ketika
asesor mengintegrasikan pengamatan mereka di seluruh latihan dan kemudian
mengintegrasikan evaluasi dimensi untuk mendapatkan peringkat keseluruhan,
mereka melakukannya dengan judgement. Proses judgemental integration juga
disebut sebagai "metode klinis" karena sering digunakan oleh psikolog klinis untuk
menggabungkan informasi dari sumber yang berbeda untuk mendiagnosis susunan
kepribadian individu atau memprediksi keberhasilan berbagai bentuk terapi.
2. KOMPETENSI ASESOR
Peran-peran yang dilakukan asesor dalam menjalankan assessment center (Schimbeno,
2009):

1. Fasilitator
Seorang fasilitator harus bertugas dari awal hingga akhir assessment center.
Fasilitator tidak hanya melaksanakan assessment center, tetapi juga mempersiapkan
rangkaian assessment center hingga ke detail terkecil:
• Merencanakan durasi assessment center. Apakah hanya dilaksanakan satu
hari atau multi-hari? Kapan mulainya, kapan istirahatnya, apakah ada makan
siangnya dan kapan berakhirnya? Ruang dan alat apa yang dibutuhkan?
• Merencanakan semua latihan yang harus diselesaikan semua peserta.
• Menentukan berapa banyak observer yang dibutuhkan, kriteria pengamatan
apa dan standar evaluasi apa yang digunakan. Selama asesmen, fasilitator
memastikan bahwa tidak ada asesor yang “too much” dan bertanggung jawab
secara keseluruhan untuk semuanya berjalan lancar.

2. Observer
• Mengawasi, mengikuti, dan mencatat setiap perilaku dan perkataan yang
dilakukan dan diucapkan oleh perserta sesuai dengan kriteria pekerjaan yang
telah dibuat.
• Mendiskusikan setiap latihan dengan asesor lain yang berperan sebagai
fasilitator.
• Melakukan evaluasi untuk memahami dan membuktikan apakah pelamar
cocok untuk pekerjaan yang ditest.

Kualifikasi asesor:

- Memahami implikasi dari referral question

- Mampu menentukan prosedur yang paling tepat untuk digunakan,
misalnya melaksanakan FGD atau LGD beserta pertimbangan
pemakaian prosedur tersebut sesuai dengan kebutuhan penilaian.
 - Memahami potensi masalah yang muncul terkait dengan pertimbangan
atau penilaian.
- Mampu menerapkan kode etik psikologi dan kode etik sebagai seorang
asesor.
- Mampu bekerjasama dengan orang lain.
- Mampu menerapkan strategi asesmen yang variatif tetapi tetap
mengacu pada pedoman pelaksanaan AC.

Asesor dilatih untuk menjalankan fungsi asesmen yang kompleks agar dapat:

a. mengamati perilaku,
b. merekam pengamatan tersebut dengan cara tertentu,
c. mengklasifikasikan perilaku ke dalam dimensi yang dinilai,
d. membuat penilaian tentang tingkat kinerja yang ditampilkan oleh kandidat,
e. menjelaskan pengamatan ini kepada asesor lain,
f. mengintegrasikan pengamatan perilaku dari berbagai sumber dan latihan, dan
g. dalam beberapa kasus, membuat evaluasi keberhasilan AC secara
keseluruhan dan memberikan saran untuk pengembangan di masa depan.

Beberapa unsur dalam pelatihan asesor antara lain:

• pembahasan makna dimensi yang akan dinilai,

• berlatih dalam mengamati dan mengevaluasi perilaku,
• integrasi informasi dalam tim asesor, dan
• memberikan umpan balik (feedback) kepada peserta.

Pelatihan asesor biasanya mencakup kombinasi pengetahuan, keterampilan,

kemampuan, dan informasi umum (International Task Force dalam Thornton III, G.
C., & Rupp, 2006):

• pengetahuan tentang organisasi dan manajerial;

• pengetahuan tentang tujuan AC;
• informasi tentang bagaimana peserta diberitahu tentang AC;
 • diskusi dan praktik dalam menghindari kesalahan umum pengamatan dan
penilaian;
• deskripsi dan pembahasan dimensi yang akan diamati dan dinilai;
• deskripsi, partisipasi, dan pengamatan peserta tiruan (bukan peserta
sesungguhnya) dalam latihan;
• studi dan praktik dengan materi pendukung asesor, termasuk checklist dan
skala penilaian;
• kerangka acuan pelatihan untuk mengembangkan harapan umum tentang
kinerja dan arti level pada skala penilaian.

Pengetahuan yang harus dimiliki oleh asesor:

• Pengetahuan tentang manajemen organisasi

• Pengetahuan manajerial mengenai berbagai jenis bisnis dan usaha
• Pengetahuan mengenai perkembangan masalah ekonomi, politik, sosial,
dan budaya yang dialami dan mempengaruhi perusahaan.

Skill yang harus dimiliki oleh Asesor:

• Sigap dan mengobservasi

• Terampil mencatat, harus bisa terbaca agar tidak kesulitan membuat
laporan hasil asesmen.
• Terampil melakukan interview
• Keterampilan mendengarkan
• Keterampilan berkomunikasi baik secara oral maupun tertulis
• Terampil menggunakan peralatan pendukung
• Memiliki kemampuan analisis yang baik
• Memiliki kemampuan menilai yang baik
• Memiliki kemampuan berpikir fleksibel dan komperhensif
• Memiliki daya ingat dan tingkat konsentrasi yang bagus

Karakteristik Personal Asesor

• Memiliki minat terhadap hal-hal yang detail
• Tekun
• Berorientasi kepada orang lain
• Mampu mengelola emosi
• Percaya diri
• Mampu bekerja sama dengan baik
3. KOMPETENSI JABATAN
• Kompetensi adalah karakteristik mendasar dari seorang individu yang secara kausal
berkaitan dengan dengan referensi kriteria yang efektif dan/atau kinerja yang unggul
dalam suatu pekerjaan atau situasi (Spencer, 2008).
• Kompetensi juga dapat didefinisikan sebagai kapasitas/kemampuan seseorang yang
dapat diobservasi dalam melakukan pekerjaan yang mampu memprediksi tingkat
efektivitas pekerjaan orang tersebut.
• Dalam AC, kompeteensi juga disebut sebagai dimensi. Dimensi-dimensi ditentukan
melaui job analysis (Thornton III, G. C., & Rupp, 2006).

5 Tipe Karakteristik Kompetensi (Spencer, 2008):

1) Motives
• Hal-hal yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang yang mendorong
tindakan orang tersebut. Motif "menggerakkan, mengarahkan, dan memilih"
perilaku ke arah tindakan atau tujuan tertentu dan menjauh dari perilaku lain
yang tidak “searah” dengan motif.
• Contoh: orang yang achievement oriented secara konsisten menetapkan
tujuan yang menantang untuk diri mereka sendiri, mengambil tanggung jawab
pribadi untuk mencapainya, dan menggunakan feedback untuk berbuat lebih
baik.

2) Traits
• Karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau informasi.
• Contoh: waktu reaksi yang cepat dan penglihatan yang baik adalah
kompetensi sifat fisik pilot tempur.
• Kontrol diri emosional dan inisiatif adalah "respons yang konsisten terhadap
situasi" yang lebih kompleks. Beberapa orang tidak "meledak" pada orang lain
dan bertindak "di atas dan di luar panggilan tugas" untuk memecahkan
masalah di bawah tekanan. Kompetensi sifat ini adalah karakteristik manajer
yang sukses. Motif dan kompetensi adalah operan intrinsik atau "ciri utama"
yang dimulai sendiri yang memprediksi apa yang akan dilakukan orang dalam
pekerjaan mereka dalam jangka panjang, tanpa pengawasan yang ketat.

3) Self-concept
 • Sikap, nilai, atau citra diri seseorang.
• Contoh: Percaya diri, keyakinan seseorang bahwa dirinya dapat bekerja
secara efektif di hampir semua situasi adalah bagian dari konsep diri orang itu.
• Nilai-nilai seseorang adalah responden atau motif reaktif yang memprediksi
apa yang akan dia lakukan dalam jangka pendek dan dalam situasi di mana
orang lain yang bertanggung jawab. Misalnya, seseorang yang menghargai
menjadi seorang pemimpin lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku
kepemimpinan jika dia diberi tahu bahwa tugas atau pekerjaan akan menjadi
"ujian kemampuan kepemimpinan." Orang-orang yang menghargai berada
"dalam manajemen" tetapi tidak secara intrinsik menyukai atau secara spontan
berpikir untuk mempengaruhi motivasi orang lain sering kali mencapai posisi
manajemen tetapi kemudian gagal.

4) Knowledge
• Informasi yang dimiliki seseorang di area konten tertentu.
• Contoh: Pengetahuan seorang ahli bedah tentang saraf dan otot pada tubuh
manusia.
• Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks. Skor pada tes pengetahuan
sering gagal memprediksi kinerja karena gagal mengukur pengetahuan dan
keterampilan dengan cara yang sebenarnya digunakan dalam pekerjaan.
Pertama, banyak tes pengetahuan mengukur memori hafalan, ketika yang
benar-benar penting adalah kemampuan untuk menemukan informasi. Memori
fakta-fakta tertentu kurang penting daripada mengetahui fakta mana yang ada
yang relevan dengan masalah tertentu, dan di mana menemukannya saat
dibutuhkan. Kedua, tes pengetahuan adalah "responden." Mereka mengukur
kemampuan peserta tes untuk memilih mana dari beberapa pilihan yang
merupakan respon yang tepat, tetapi bukan apakah seseorang dapat bertindak
atas dasar pengetahuan. Misalnya, kemampuan untuk memilih mana dari lima
pilihan argumen yang efektif sangat berbeda dengan kemampuan untuk berdiri
dalam situasi konflik dan berdebat secara persuasif. Akhirnya, pengetahuan
paling baik memprediksi apa yang bisa dilakukan seseorang, bukan apa yang
akan dia lakukan.

5) Skill
 • Kemampuan untuk melakukan tugas fisik atau mental tertentu.
• Contoh: Keterampilan fisik seorang dokter gigi untuk menambal gigi tanpa
merusak saraf; kemampuan programmer komputer untuk mengatur 50.000
baris kode dalam urutan logis berurutan.
• Kompetensi keterampilan mental atau kognitif meliputi berpikir analitik
(memproses pengetahuan dan data, menentukan sebab dan akibat, mengatur
data dan rencana) dan berpikir konseptual (mengenali pola dalam data yang
kompleks).

Iceberg Model (Spencer, 2008):

Jenis Kompetensi
1. Soft Competency
• Tersembunyi/terselubung
• Belum banyak disadari arti pentingnya
• Pengukuran & pengembangan tidak mudah

2. Hard Competency
• Latar belakang pendidikan, pelatihan, & pengalaman
• Untuk superior biasanya tidak lepas dari soft competency
• Diukur dengan sertifikasi

Jenis Kompetensi Jabatan:

a. Kompetensi Inti
 Harus dimiliki semua orang, berupa soft-competency, visi-misi, & orientasi dalam bentuk
perilaku.
a. Kompetensi Manajerial
b. Kompetensi teknis-pengetahuan

Generic Competency Model (Spencer, 2008)

6 kelompok kompetensi → 20 kompetensi → 41 dimensi (definisi & indikator perilaku)

Contoh Dimensi Kompetensi:

Kompetensi: Initiative
Def: aktif menampilkan usaha untuk mempengaruhi suatu kejadian dalam mencapai tujuan.
Self-starter, go beyond the miles.

Indikator perilaku:
• Membuat upaya pengembangan diri pribadi
• Mengambil tindakan proyek tanpa diinstruksikan
• Mengumpulkan informasi utama/tambahan untuk suatu pelaporan
• Membuat usulan pemecahan masalah
• Mengembangkan alur kerja tanpa menunggu instruksi
• Mencoba cara baru
KELOMPOK KOMPETENSI JABATAN (KKJ)

• Level kompetensi Spencer

Level 0
Lack of order.
Level 1
Not applicable. Active order keeping is not needed/done by someone else. Lack of
concern for order but does not cause problems.
Level 2
Shows a general concern for order & clarity. Prefer written expectations, data, and tasks.
Level 3
Checks their own work. Does double-checking to clarify information or check work
accuracy.
Level 4
Monitors other’s work. Ensuring that procedures are followed. Keeps detailed records of
one's or other’s activities.
Level 5
Monitors data or projects. Discovering weakness/missing data/bottleneck. Seeking out
information to keep order.

• Setiap jabatan punya level KKJ masing-masing, level KKJ supervisor dan direktur
business development beda, padahal mungkin mereka membutuhkan kompetensi yang
sama.
• Tidak semua jabatan memerlukan level kompetensi yang tinggi. Misalnya, untuk direktur
finance tidak perlu memiliki kompetensi Interpersonal Understanding yang terlalu tinggi
tapi perlu memiliki kompetensi Impact and Influence yang tinggi.

MENGIDENTIFIKASI KOMPETENSI INTI PERUSAHAAN

• Identifikasi visi, misi, nilai perusahaan, strategi perusahaan, karakteristik bisnis, tantangan
bisnis masa depan.
• Identifikasi tuntutan perilaku inti bagi organisasi.
• Identifikasi tuntutan keahlian & perilaku bagi individu.
• Pengelompokan keahlian dan perilaku.
• Rekapitulasi kompetensi.
4. METODE DALAM AC
1. Written case analysis
• Peserta diberikan wacana untuk dibaca. Wacana menjelaskan masalah organisasi
dan kemudian partisipan diminta untuk menyiapkan serangkaian rekomendasi
untuk manajemen yang lebih tinggi tentang bagaimana masalah tersebut harus
ditangani.
• Output: biasanya berupa laporan tertulis, tetapi idapat dilengkapi dengan
presentasi lisan.
• Asesor dapat mengevaluasi baik bentuk maupun substansi laporan.
• Kelebihan: cukup fleksibel dan dapat disesuaikan untuk menilai atau
mengembangkan atribut umum, seperti kemampuan untuk mengatur operasi, atau
keterampilan khusus, seperti menghitung tingkat pengembalian investasi.
• Kelemahan: sulit untuk dibuatkan scoring guideline yang objektif.

2. Oral presentation
• Peserta diminta untuk membuat pidato singkat tanpa persiapan tentang topik
sederhana atau presentasi formal yang lebih panjang tentang studi kasus seperti
yang dijelaskan sebelumnya.
• Presentasi biasanya diberikan kepada asesor yang kemudian mengajukan
pertanyaan yang ditujukan untuk menantang peserta. Jika relevan dengan
pekerjaan target, penilai bahkan dapat membuat peserta stres dengan menentang
kesimpulannya dan menunjukkan keterbatasan dan kekurangannya.
• Dalam format lain, beberapa peserta memberikan presentasinya, kemudian
mendiskusikan rekomendasi mereka dan memilih solusi terbaik.
• Peserta dapat diberikan alat bantu seperti flip chart, spidol, dan transparansi untuk
digunakan dengan proyektor.
• Yang dinilai: keterampilan komunikasi lisan (yaitu, kemampuan untuk membuat
presentasi formal atau semiformal) dan kemampuan peserta menggunakan alat-
alat bantu yang disediakan untuk meningkatkan efektivitas komunikasi mereka.

3. LGD
• empat sampai delapan peserta diberikan beberapa masalah untuk diselesaikan
dalam jangka waktu tertentu.
 • tidak ada peran yang ditetapkan, dan semua orang bekerja sama dalam
mengembangkan solusi terbaik untuk organisasi secara keseluruhan.
• Kelebihan:
- Sangat efektif untuk menilai dan mengembangkan kerja tim dan
keterampilan kepemimpinan yang muncul, seperti kemampuan untuk
menyumbangkan ide-ide bagus dan memandu proses diskusi.
- Analisis masalah dan kemampuan analisis keputusan juga dapat
dinilai.
• Keterbatasan:
- Perbedaan perilaku dan interaksi dimungkinkan, tergantung pada
komposisi kelompok peserta sehingga iklim dan nada diskusi dapat
berbeda antara satu kelompok dengan kelompok lainnya, mulai dari
yang cukup hidup dan menantang hingga yang tenang dan sepi. Jadi
penilai terkadang mengalami kesulitan untuk mengetahui apakah
perilaku yang mereka amati pada individu tertentu merupakan fungsi
dari dinamika individu atau kelompok.
- Komposisi demografis juga dapat berdampak pada kinerja LGD.
Misalnya, Fenwick dan Neal (2001) mempelajari efek komposisi gender
pada kinerja kelompok pada tugas simulasi. Mereka menemukan
bahwa jumlah wanita per kelompok berhubungan positif dengan kinerja
tim pada simulasi. Para penulis berpendapat bahwa gaya kerja
kooperatif wanita melengkapi gaya kerja analitis dan kompetitif pria,
dengan kelompok gender campuran menunjukkan tingkat kinerja
tertinggi pada tugas tersebut.

4. FGD
• Diskusi sistematis & terarah mengenai isu tertentu.
• Yang dinilai itu bukan berhasil nyelesain masalah/engga tapi
sikap/pendapat/karakteristik peserta.
• Manfaat:
a. Menemukan solusi masalah
b. Memahami data kuantitatif
c. Mendapat data sikap keyakinan
d. Menemukan ide awal/eksplorasi ide
 • Kenapa pakai FGD?
a. Dinamika group menstimulasi interaksi, reaksi, dan keberagaman
b. Ide lebih dapat muncul dalam kelompok
c. Respon spontan
d. Bisa diobservasi
e. Peserta banyak, hemat waktu
• Tugas Asesor: observasi
• Bedanya apa sama FGD?
Kalo FGD itu diarahin ke topik tertentu tapi kalo LGD tergantung dinamika kelompoknya
(questionable, tapi bisa dicari sendiri)

5. Interview simulation/ roleplay

• Peserta berbicara dengan satu atau lebih orang yang berperan sebagai bawahan,
kolega, atau pelanggan.
• Pemain peran mungkin mengajukan pertanyaan, memberikan saran, menjawab
pertanyaan, dan bahkan bertindak kesal, tergantung pada situasi yang dibutuhkan.
Peserta harus berbicara dengan pemain peran dan menyelesaikan masalah
sambil diamati oleh satu atau lebih asesor.
• Yang dinilai: komunikasi lisan, empati dan kebijaksanaan, dan kemampuan
memecahkan masalah.
• Keuntungan: relatif singkat, membutuhkan 15 hingga 30 menit untuk
mempersiapkan dan hanya 8 hingga 10 menit untuk dieksekusi.
• Kelemahan:
- kebutuhan akan pemain peran, yang meningkatkan kebutuhan staf.
- pemain peran mungkin tidak memainkan peran secara konsisten dari
satu peserta ke peserta berikutnya.

6. BEI (behavioral event interview)

• Teknik wawancara dengan menggali informasi mengenai perilaku yang pernah
dilakukan seseorang secara nyata.
• Tujuan:
- Mengetahui perilaku orang dalam berbagai situasi kritis
- Memberikan gambaran mengenai situasi kritis yang pernah dialami
• Prinsip
- Situation
- Action
- Result

• Kelebihan
- mengidentifikasi kompetensi calon pegawai atau pelamar kerja
dengan lebih baik dibandingkan model seleksi lain seperti survei, panel dan
observasi.
- Memiliki tingkat akurasi yang ditinggi tentang bagaimana kompetensi
diungkapkan.
- memperlihatkan bagaimana seorang kandidat bertindak dalam menghadapi
suatu masalah terbebas dari perbedaan rasial, jenis kelamin, kultur.
- memberikan gambaran yang sangat spesifik tentang tingkah laku kerja yang
efektif ataupun tidak efektif yang merupakan masukan yang sangat berharga
bagi sistem seleksi dan pelatihan yang dikembangkan perusahaan.

• Kelemahan
- Alokasi waktu lama
- Membutuhkan pelatihan interviewer
- Kurang memperhatikan aspek kerja lain yang tidak termasuk ke dalam situasi
kritis
- Tidak praktis

• Ruang Lingkup
- Tahap pra wawancara
1) Menyusun profil kompetensi dari posisi yang akan diisi
2) Menyusun pedoman wawancara

- Tahap wawancara
1) Melaksanakan wawancara berdasarkan pedoman wawancara
2) Mencatat jadwal kandidat dan mengobservasi bahasa tubuh kandidat

- Tahap pasca wawancara

 1) Menyusun catatan hasil wawancara secara sistematik
2) Melaksanakan evaluasi terhadap hasil wawancara
3) Mengambil keputusan diterima/ditolak

• Persiapan Interview
- Interviewer menentukan & memastikan kehadiran kandidat
- Menentukan informasi yang dibutuhkan
- Menentukan topik & menyampaikannya kepada kandidat
- Interviewer mengkonfirmasi kandidat perihal cara melakukan interview.

7. In-basket/in-basket
• Latihan yang dirancang untuk mensimulasikan situasi kerja nyata.
• Selama latihan, kandidat diberikan informasi yang relevan tentang organisasi
tersebut untuk diselesaikan dalam batas waktu tertentu, seperti : memo, surat, email,
surat keluhan, pesan telepon, informasi kepegawaian, grafik organisasi, dokumen
kebijakan perusahaan, laporan dan kalender.
• Asesor akan melihat kemampuan kandidat untuk menangani banyak informasi dalam
jangka waktu terbatas dan bagaimana memprioritaskan beban kerja tersebut
kemudian membuat keputusan.
• Waktu yang diberikan untuk menyelesaikan In Tray 1-2 jam, namun pada beberapa
posisi bisa berlangsung selama 3 jam.
• Yang diniai: dimensi delegasi, perencanaan dan pengorganisasian, kontrol
manajemen, dan penilaian.
• Salah satu batasan dari latihan dalam keranjang adalah waktu: Biasanya
membutuhkan 2 hingga 3 jam untuk menyelesaikannya dan kemudian hampir
sebanyak itu untuk mencetak gol. Waktu tambahan diperlukan untuk wawancara
lanjutan dan evaluasi kinerja wawancara. Pemberian skor dapat menjadi sulit karena
penilai harus mempertimbangkan rangkaian tanggapan kompleks yang diberikan
pada beberapa item, serta alasan orang tersebut untuk tanggapan tersebut.

8. Oral fact finding

• Peserta membaca sedikit informasi tentang suatu masalah dan kemudian diberi
kesempatan untuk memperoleh informasi tambahan dengan bertanya kepada
narasumber.
 • Narasumber dapat berupa pemain peran terlatih atau asesor.
• Pertanyaan yang tidak jelas menghasilkan jawaban yang umum; pertanyaan
spesifik menghasilkan informasi yang berharga. Setelah periode tanya jawab,
peserta diminta untuk membuat rekomendasi dan memberikan alasan.
• Yang dinilai & dikembangkan:
- keterampilan mengumpulkan informasi dari pelanggan, rekan kerja,
dan sumber lain yang mungkin tidak tersedia atau tidak lengkap
- keterampilan pengambilan keputusan dan toleransi terhadap stres.
• Kelemahan: Agak sulit untuk disusun dan dikelola.

9. Assigned leader group task

• Asesor menugaskan satu peserta untuk bertindak sebagai pemimpin kelompok
dan kemudian memberi kelompok itu beberapa tugas untuk diselesaikan.
• Kelebihan: mensimulasikan satu aspek pekerjaan banyak manajer, yaitu
memimpin sekelompok bawahan.
• Kerugiannya adalah memakan waktu untuk memberi semua peserta kesempatan
untuk bertindak sebagai pemimpin yang ditugaskan
• Yang dinilai: keterampilan kepemimpinan.

10. Business game

• Variasi:
- simulasi 2 jam dari operasi manufaktur yang dijalankan oleh tim yang
terdiri dari enam kepala departemen;
- simulasi perdagangan saham selama 4 jam oleh tiga tim
beranggotakan empat orang;
- permainan berbasis komputer selama 8 jam untuk 20 manajer yang
menjalankan organisasi multidivisi besar.
• Keberjalanan business game sering kali memunculkan metode AC lainnya: LGD,
sejumlah interaksi satu lawan satu terjadi, seseorang membuat presentasi, yang
lain terlibat dalam fact finding, kelompok berkumpul lagi untuk membuat
keputusan, dan sebagainya.
• Yang dinilai: kemmpuan perencanaan strategis, kerjasama tim, dan
kepemimpinan.
• Kelebihan:
 - Permainan lebih mirip dengan kenyataan dalam organisasi daripada
metode lain yang lebih sederhana.
- Terkesan lebih realistis bagi peserta daripada metode lain yang tidak
terlalu rumit.
- Seru dan menyenangkan bagi para peserta.

• Kelemahan:
- Asesor sering mengalami kesulitan mengamati perilaku peserta saat
peserta berpindah ke ruangan yang berbeda dan berkerumun dalam
kelompok kecil.
- Situasi yang diberikan untuk simulasi mungkin sangat kompleks
sehingga tidak ada yang memiliki keterampilan untuk berfungsi dengan
baik.
- Game sulit untuk dikembangkan karena harus disesuaikan untuk
organisasi tertentu.
5. ASESSOR MEETING
• Proses integrasi data hasil Assessment Center yang dilakukan oleh beberapa Assessor
dalam rangka memperoleh kesepakatan untuk menentukan Level Kompetensi Assessee
(Menteri Keuangan Republik Indonesia, 2017).
• Metode integrasi yang biasanya digunakan (Thornton III & Rupp, 2006):
- Metode integrasi penilaian (judgemental ingeration)
1) Asesor mendiskusikan pengamatan mereka terhadap perilaku, dan mencapai
konsensus tentang perilaku yang akan diberi umpan balik dan/atau peringkat
yang akan diberikan.
2) Kelebihan:
a) Memberikan wawasan unik tentang kekuatan dan kelemahan setiap
kandidat
b) Dapat mempertimbangkan informasi istimewa
c) Didukung oleh beberapa bukti

3) Kelemahan:
a) Membutuhkan lebih banyak waktu
b) Rawan tunduk pada bias penilaian penilai
c) Mungkin tidak konsisten dari waktu ke waktu

- Metode integrasi statistic (stastical integration)

1) Penilaian setiap latihan oleh asesor digabungkan secara kuantitatif dengan
rumus statistik.
2) Kelebihan:
a) Terkesan lebih objektif
b) Membutuhkan waktu lebih sedikit
c) Didukung oleh beberapa bukti

3) Kelemahan:
a) Mungkin tidak menjelaskan konfigurasi yang berarti di antara informasi
b) Sampel besar diperlukan untuk bobot penilaian yang stabil

• Variasi lain dari metode integrasi (Thornton III & Rupp, 2006):
1) Purely Judgmental: Development Centers
 - Satu atau lebih asesor mengamati, mencatat, dan mengklasifikasikan perilaku
dalam setiap latihan.
- Asesor bertemu dan berbagi pengamatan di seluruh latihan.
- Feedback diberikan kepada setiap partisipan,
- Feedback yang diberikan berupa perilaku yang menunjukkan perilaku efektif
dan tidak efektif.

2) Modified Judgmental: Behavior Reporting Method

- Seorang asesor tunggal mengamati, mencatat, dan mengklasifikasikan
perilaku dalam setiap latihan.
- Asesor bertemu dan berbagi pengamatan di seluruh latihan.
- Asesor memberikan penilaian independen terhadap kinerja dimensi
keseluruhan.
- Asesor mendiskusikan peringkat dimensi dan mencapai konsensus tentang
peringkat dimensi yang final.
- Opsional: Asesor memberikan penilaian keseluruhan yang secara
independen, kemudian berdiskusi untuk mencapai konsensus.

3) Hybrid Methods: Within-Exercise Rating Method

- Seorang asesor tunggal mengamati, mencatat, mengklasifikasikan, dan
mengukur perilaku dalam setiap latihan.
- Asesor memberikan peringkat dimensi dalam latihan.
- Asesor bertemu dan berbagi pengamatan dan penilaian dimensi untuk
latihan.
- Asesor memberikan penilaian independen terhadap kinerja dimensi
keseluruhan.
- Asesor mendiskusikan peringkat dimensi dan mencapai konsensus tentang
peringkat dimensi final.
- Opsional: Asesor memberikan penilaian secara keseluruhan yang
independen, kemudian berdiskusi untuk mencapai konsensus.

4) Modified Statistical: Public Jurisdictions

 - Dua atau lebih asesor mengamati, mencatat, mengklasifikasikan, dan
menilai perilaku dalam suatu latihan, memberikan peringkat dimensi awal
yang independent dalam latihan.
- Jika rating tidak lebih dari satu poin terpisah (pada skala 5 poin), rating ini
dicatat sebagai final. Jika ada perbedaan lebih dari satu poin, penilai
berdiskusi sampai mereka mencapai kesepakatan yang memadai.
- Tidak ada pertemuan yang diadakan; peringkat dirata-ratakan di dua atau
lebih asesor, kemudian di beberapa latihan untuk menghasilkan peringkat
dimensi keseluruhan, dan akhirnya di seluruh dimensi untuk menghasilkan
peringkat penilaian keseluruhan.

5) Purely Statistical
- Dua atau lebih asesor mengamati, mencatat, mengklasifikasikan, dan
menilai perilaku dalam suatu latihan.
- Tidak ada diskusi.
- Peringkat dirata-ratakan pada dua atau lebih asesor, kemudian di beberapa
latihan untuk menghasilkan peringkat dimensi keseluruhan, dan akhirnya di
seluruh dimensi untuk menghasilkan peringkat penilaian keseluruhan.
6. WRITING REPORT
• Assessor membuat laporan sesuai dengan format yang sudah ditetapkan. Laporan
kemudian difinalisasi dengan dikoreksi oleh asesor lain dalam satu tim assessment. Yang
dievaluasi: substansi laporan dan struktur penulisan/redaksional.
• Yang termasuk dalam laporan AC:
1. Pengantar
- Berisi identitas asesor, asesi, instansi yang menggunakan jasa asesor, serta
tanggal AC dilaksanakan.
- Introduksi umum mengenai laporan, jaminan kerahasiaan, perincian siapa
yang dapat melihat laporan.

2. Profil kompetensi
- Menampilkan hasil assessment, yaitu profil kompetensi berupa skor
kompetensi inti dan kompetensi manajerial yang ditunjukkan oleh peserta
selama AC, standar nilai kompetensi yang diinginkan perusahaan, serta gap
antara profil kompetensi dan standar kompetensi tersebut.
- Semakin jauh gap dari profil dan standar kompetensi, maka semakin rendah
potensi job fit dari kandidat.

3. Uraian kompetensi
- Pemapasran hasil pemeriksaan, umumnya ditulis dalam cluster dimensi
kompetensi yang dinilai. Contoh penulisan:
a) Dimensi strategic thinking
“Kemampuan X berada pada kategori satu tingkat dibawah minimal yang
disyaratkan untuk jabatan manajer senior. Bukti - bukti perilaku dari
berbagai instrumen dan metode....”
b) Dimensi entrepreneurship
“Pada dimensi kompetensi ini kemampuan X telah mencapai taraf hal ini
dibuktikan dari…”

- Hal yang harus dituliskan:

a) Pernyataan menyeluruh mengenai kinerja pada dimensi atau cluster
dimensi tertentu
 b) Dukungan bukti berupa informasi atau data yang diperoleh paling sedikit
dari dua sumber data independent.
c) Komentar interpretative untuk menuliskan bukti perilaku spesifik.
d) Indikasi-indikasi tentang perilaku yang diharapkan muncul tapi tidak
tampak selama assessment dilakukan.

4. Kekuatan dan area pengembangan

- Memaparkan kekuatan-kekuatan kandidat berdasarkan dimensi atau
cluster dimensi yang dinilai. Contoh penulisan:
a) “Berdasarkan informasi yang dihimpun pada proses asesmen
center kekuatan yang dapat diidentifikasi adalah...”
i. X mampu menggunakan keterampilan interpersonal secara
efektif untuk memotivasi dan mengembangkan tim.
ii. X dapat menerapkan pendekatan metodologis terhadap
perbaikan kinerja terus menerus dan memecahkan problem
kerja.

- Memaparkan dimensi atau cluster dimensi yang teridentifikasi masih

harus dikembangkan oleh kandidat beserta rekomendasi pelatihan
atau kegiatan yang dapat dilakukan. Contoh penulisan:
a) “Dalam kerangka dimensi kompetensi yang berkaitan dengan
kinerja efektif manager, kebutuhan pengembangan yang telah
diidentifikasikan adalah sebagai berikut…”
i. X memerlukan pelatihan dan pengembangan khusus
dalam teknik analisis dan problem solving.
ii. X perlu meningkatkan kesadaran mengenai bisnis
organisasi dengan meluangkan waktu di bidang lain
diluar manufacturing

5. Rekomendasi dan penempatan

- Berisi penarikan kesimpulan dari keseluruhan laporan beserta konklusi
apakah kandidat dapat ditempatkan pada posisi yang ditagetkan.
- Contoh penulisan:
 “X memiliki kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk berperan
sebagai general manager. Beberapa area seperti kompetensi a, b, c, seperti
yang telah dijabarkan di atas perlu diperhatikan sebagai pertimbangan
pengembangan”

6. Saran pengembangan
- Berisi kompetensi yang direkomendasikan untuk dikembangkan, metode
pengembangan yang direkomendasikan, beserta elborasi dari metode
tersebut.
7. FEEDBACK
• Hasil assessment dijelaskan kepada user sekaligus memberikan konseling pada yang
bersangkutan untuk melakukan pengembangan kompetensi.
• Feedback diberikan untuk meningkatkan motivasi assessee.
• Feedback diberikan kepada:
- peserta
- supervisor langsung dari peserta dalam program AC
• Outline of assessment feedback (Thornton III & Rupp, 2006):
- Pengantar
a) Membangun rapport
b) Jelaskan peran Anda sebagai penyedia feedback
c) Dorong pertanyaan, komentar, dan pencatatan

- Jelaskan prosesnya
a) Jelaskan proses dan hasilnya
b) Tinjau kembali kegiatan AC
c) Jelaskan metodologi penilaian: latihan, laporan, evaluasi tim

- Jelaskan hasilnya
A. Jelaskan dimensi kinerja
B. Berikan penilaian keseluruhan (jika ada)
C. Tinjau hasil pada setiap dimensi
D. Jelaskan pengertian hasil penilaian

- Berikan saran pengembangan (jika ada)

- Tutup dengan catatan positif

• Feedback verbal harus diberikan dalam semua jenis program penilaian.

• Feedback tertulis biasanya harus diberikan kepada karyawan tetapi tidak perlu diberikan
kepada pelamar eksternal.
• Feedback tertulis dibuat lebih singkat dan lebih umum dalam program promosi, dan lebih
lama dan lebih rinci dalam program diagnostik.
• Isi feedback dalam program diagnostik dan pelatihan harus lebih rinci sehingga peserta
dapat belajar dari pengalaman.
• Feedback paling sering diberikan oleh anggota staf manajemen sumber daya manusia,
tetapi manajemen asesor lebih efektif dalam memberikan feedback kepada supervisor
langsung dari peserta dalam program diagnostik, sebagai langkah pertama dalam
perencanaan pengembangan.
• Manajer, staf sumber daya manusia, dan konsultan luar dapat menjadi fasilitator yang
membantu dalam program pengembangan.
REFERENSI
Menteri Keuangan Republik Indonesia. (2017). Peraturan Menteri Keuangan Republik
Indonesia Nomor NOMOR 219 / PMK.0 1 / 20 17 tentang penilaian kompetensi manajerial
melalui assessment center di lingkungan Kementrian Keuangan. Menteri Keuangan
Republik Indonesia.
Schimbeno, A. (2009). Assessment-Center für Dummies. WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.
KGaA.

Spencer, L. M. (2008). Competence at Work:Models for superior performance. 384.

Thornton III, G. C., & Rupp, D. E. (2006). Assessment centers in human resource management:
Strategies for prediction, diagnosis, and development. Psychology Press.