MAKALAH

STUDI KASUS ASESMEN INTERVENSI BIDANG PIO: PT GARUDA

INDONESIA
Tugas ini disusun untuk memenuhi Mata Kuliah Asesmen & Intervensi Industri dan
Organisasi

Dosen pengampu:
Dr. Dra. Endah Kumala Dewi, M.Kes.
Ahmad Mujab Masykur, S.Psi., M.A.

Disusun oleh:
Alethiary Famosani 15000119140186
Andrea Rizqy P 15000119140304
Christ Paring N 15000119140106
Dyah Putri Amalia 15000119130168
Glen Amartya Bagaskara 15000119140303
Rifda Ayu Aqila 15000119120066
Ajeng F. Rahadianputri 15000119120076

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan ke hadirat Tuhan yang Maha Esa yang telah
memberikan berkat serta rahmat kepada kami untuk dapat menyelesaikan
penugasan rancangan asesmen dan intervensi pada bidang PIO yang mengangkat
dari studi kasus Garuda Indonesia, ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Serta
telah diberikan pengetahuan dan pemahaman yang lebih mendalam tentang materi
ini.

Kami mengucapkan terimakasih juga kepada dosen pengampu mata kuliah

Psikologi Komunikasi yang telah memberikan bimbingan serta ilmu nya kepada
kami yang sangat membantu proses penugasan kelompok ini. Terimakasih juga
kami ucapkan kepada rekan-rekan mahasiswa yang telah berkontribusi baik secara
langsung maupun tidak langsung dalam proses pembuatan penugasan review ini.

Makalah ini telah kami susun dari berbagai macam buku tapi kami pun
sebagai manusia tidak pernah luput dari kesalahan dan kekurangan. Kami
membuka lebar kesempatan bagi para pembaca untuk memberikan kritik serta
saran untuk makalah ini agar kedepannya akan tersusun makalah yang lebih baik.

Semarang, 7 Mei 2022

Kelompok 5

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................. i

DAFTAR ISI ..........................................................................................................................ii
BAB I: PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1
A. LATAR BELAKANG ................................................................................................. 1
B. RUMUSAN MASALAH .............................................................................................. 3
C. TUJUAN..................................................................................................................... 3
D. MANFAAT ................................................................................................................. 3
BAB II: TINJAUAN PUSTAKA............................................................................................. 4
A. PROFIL PERUSAHAAN ............................................................................................ 4
B. ASESMEN PERUSAHAAN ........................................................................................ 6
C. INTERVENSI PERUSAHAAN.................................................................................... 8
BAB III: METODE STUDI .................................................................................................. 11
A. KERANGKA PIKIR STUDI ..................................................................................... 11
B. METODE PENGUMPULAN DATA .......................................................................... 12
BAB IV: ASESMEN DAN DIAGNOSIS ORGANISASI ........................................................ 15
A. ASESMEN PERUSAHAAN ...................................................................................... 15
1. TUJUAN ASESMEN ............................................................................................. 15
2. METODE ASESMEN ............................................................................................ 15
B. DIAGNOSIS PERUSAHAAN .................................................................................... 16
1. TUJUAN DIAGNOSIS .......................................................................................... 16
2. METODE DIAGNOSIS ......................................................................................... 16
3. HASIL DIAGNOSIS .............................................................................................. 21
BAB V: RENCANA INTERVENSI ORGANISASI ............................................................... 23
A. TUJUAN INTERVENSI ORGANISASI..................................................................... 23
B. METODE INTERVENSI ORGANISASI ................................................................... 23
C. TAHAPAN INTERVENSI......................................................................................... 24
BAB VI: PENUTUP ............................................................................................................. 26
A. KESIMPULAN ......................................................................................................... 26
B. SARAN ..................................................................................................................... 26
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 27

ii
LEMBAR KONTRIBUSI..................................................................................................... 28

iii
 BAB I: PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Pada umumnya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan dapat
bertahan dalam persaingan yang semakin ketat antara perusahaan yang satu
dengan perusahaan yang lainnya. Keunggulan yang dimiliki perusahaan agar dapat
memenangkan persaingan adalah perusahaan harus memiliki kinerja keuangan
yang baik. Karena kinerja keuangan yang baik dan tetap menjaga serta dapat
meningkatkan kinerja keuangan setiap tahunnya merupakan salah satu faktor
penting yang menjadi tolak ukur para investor maupun calon investor dalam
memutuskan berinvestasi di perusahaan tersebut. Dalam menjalankan suatu usaha
terdapat persaingan dengan perusahaan lain, perusahaan yang tidak mampu
bersaing dapat mengalami kebangkrutan. Kebangkrutan suatu perusahaan
dipengaruhi oleh faktor eksternal (luar) dan faktor internal (dalam). Faktor yang
mempengaruhi dari luar seperti bencana alam dan kondisi perekonomian. Selain
faktor eksternal, faktor internal juga dapat memberikan pengaruh, seperti
kurangnya tenaga kerja, kurangnya kerja sama di dalam manajemen perusahaan.
Sejak adanya kasus penyelundupan Harley Davidson di Garuda Indonesia,
media massa mulai memberitakan kasus tersebut. Headline dalam pemberitaan
media massa muncul sejak tanggal 3 Desember 2019. Media massa yang
memberitakan kasus tersebut diantaranya adalah Detik.com dan Tribunnews.com.
Melihat berbagai pemberitaan di media massa peneliti tertarik untuk mengetahui
bagaimana publik media mencitrakan Garuda Indonesia pasca kasus
penyelundupan Harley Davidson yang menimpa perusahaan penerbangan
tersebut. Media yang diambil adalah media online. Seperti yang diungkapkan
Hamdan (2014) media online memiliki kecepatan dalam hal menyajikan peristiwa,
distribusi informasi dan jangkauannya yang begitu global. Berita dalam media
online berbentuk dalam data dan fakta bukan cerita, seperti dalam media
elektronik lainnya. Komponen motor Harley Davidson (HD) bekas dan 2 buah
sepeda Brompton baru masuk RI secara ilegal. Motor mewah dan sepeda yang
bernilai ratusan juta rupiah itu dibawa oleh pesawat Airbus A330-900 milik
Garuda Indonesia yang baru saja tiba di tanah air. Tindakan yang diambil dalam
menanggapi kasus tersebut adalah, Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

1
Erick Thohir menggelar pertemuan dengan Dewan Komisaris PT Garuda
Indonesia (Persero) Tbk. Usai pertemuan tersebut, Erick secara resmi
memberhentikan seluruh jajaran direksi yang terlibat dalam kasus penyelundupan
motor Harley Davidson dan sepeda Brompton di pesawat Airbus A330-900Neo.
Selain itu Garuda Indonesia juga dikenakan denda sebesar 100 juta rupiah, serta
saham Garuda Indonesia mengalami penurunan. Tidak hanya berdampak buruk
bagi Garuda Indonesia, namun negara Indonesia juga dirugikan sebesar 1,5 miliar
rupiah menurut Menteri Keuangan Sri Mulyani.
Temuan ini membuat Otoritas Jasa Keuangan mewajibkan maskapai
tersebut memperbaiki laporannya. Setelah perbaikan, laporan menunjukkan
Garuda sebenarnya mencatat rugi US$175 juta atau setara Rp 2,45 triliun. Padahal,
dalam laporan sebelumnya, perusahaan itu mengklaim mencetak laba bersih US$5
juta atau Rp 699,9 miliar. Dua peristiwa ini, kata Gerry, membuat dirinya sepakat
dengan keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Erick Thohir,
yang mencopot Ari Askhara. "Kepemimpinan adalah topik kunci. Kalau
karyawannya mau maskapainya maju dan bersih, tapi leadership-nya mau bawa
Harley tanpa di-declare, berarti itu menunjukkan maskapai ini disfungsional. Saya
setuju dengan pak menteri, [Ari Askhara] harus diganti," cetus Gerry. Sementara
itu, Staf Khusus Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Arya Sinulingga,
menyatakan pencopotan Ari Askhara akan dijadikan momentum agar Garuda
Indonesia dapat menjadi lebih baik. "Setiap kejadian kita jadikan momentum.
Dengan ini, kita bisa cari direksi Garuda yang bagus sehingga bisa menangani
Garuda dengan baik. Kita pilih orang yang terbaik, baik di tataran direksi maupun
di tataran komisarisnya. Kalau sudah benar orangnya, 60-70% urusan korporat
selesai," ujar Arya.
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi
bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi,
uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut sumber daya manusia
yang mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut. Setiap perusahaan
membutuhkan sumber daya manusia yang mampu bekerja lebih baik dan lebih
cepat, sehingga diperlukan sumber daya manusia yang mempunyai kinerja (job
performance) yang tinggi. Kinerja atau prestasi kerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

2
 tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Mangkunegara, 2002). Hal ini menjadikan dasaran dalam kerangka pembuatan
rancangan asesmen dan intervensi PIO.

B. RUMUSAN MASALAH
Dalam membentuk penyesuaian akan permasalahan yang terjadi pada PT
Garuda Indonesia, maka dari itu tim peneliti membuat pertanyaan riset mengenai
“Bagaimana rancangan asesmen yang tepat dalam membuat rancangan intervensi
mengenai kinerja karyawan pada PT. Garuda Indonesia?”

C. TUJUAN
Pada pembentukan penyesuaian akan permasalahan yang terjadi pada PT
Garuda Indonesia, maka dari itu tim peneliti membuat tujuan mendasar mengenai
“Penjelasan akan proses rancangan asesmen yang tepat dalam membuat rancangan
intervensi yang sesuai mengenai kinerja karyawan pada PT. Garuda Indonesia?”

D. MANFAAT
Secara praktis, penelitian ini bermanfaat bagi beberapa pihak terkait,
diantaranya adalah:

a) Pihak Partisipan

Memberikan pemahaman terkait objektivitas terhadap kesejahteraan terhadap

kemaknaan compassion itu sendiri.

b) Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini dapat menjadikan sebagai sumber referensi serta saran bagi
peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian terkait ini, utamanya
pada mahasiswa yang mengalami fear of compassion dalam lingkup
intervensi lanjutan.

3
 BAB II: TINJAUAN PUSTAKA

A. PROFIL PERUSAHAAN
Garuda Indonesia merupakan maskapai flag carrier Indonesia yang saat ini
melayani lebih dari 90 destinasi di seluruh dunia dan berbagai lokasi eksotis di
Indonesia. Dengan jumlah penerbangan mencapai 600 penerbangan per hari,
Garuda Indonesia memberikan pelayanan terbaik melalui konsep “Garuda
Indonesia Experience” yang mengedepankan “Indonesian Hospitality” yaitu
keramahtamahan dan kekayaan budaya Indonesia.
Garuda Indonesia group mengoperasikan 202 armada pesawat sebagai
jumlah keseluruhan dengan rata-rata usia armada dibawah lima tahun. Adapun
Garuda Indonesia sebagai mainbrand saat ini mengoperasikan sebanyak 144
pesawat, sedangkan Citilink mengoperasikan sebanyak 58 armada.
Melalui program transformasi yang berkelanjutan. Garuda Indonesia
berhasil mencatatkan sejumlah pengakuan internasional di antaranya adalah
pencapaian sebagai "The Worlds Best Economy Class" dari TripAdvisor Travelers
Choice Awards, “Maskapai Bintang Lima/ 5-Star Airline” sejak tahun 2014, “Top
10 World’s Best Airline” Skytrax 2017, The World’s Best Cabin Crew” selama
lima tahun berturut-turut sejak 2014.
Selain itu, pada tahun 2017 lalu, Garuda Indonesia juga berhasil meraih
predikat "Bintang 5" dari Airline Passenger Experience Association (APEX),
sebuah asosiasi nirlaba untuk peningkatan pengalaman penumpang penerbangan
yang berkedudukan di New York, Amerika Serikat.

SEJARAH PT.GARUDA INDONESIA

Penerbangan sipil Indonesia tercipta pertama kali atas inisatif Angkatan

Udara Republik Indonesia (AURI) dengan menyewakan pesawat yang dinamai
“Indonesian Airways” kepada pemerintah Burma pada 26 Januari 1949. Peran
“Indonesian Airways” pun berakhir setelah disepakatinya Konferensi Meja
Bundar (KMB) pada 1949. Seluruh awak dan pesawatnya pun baru bisa kembali
ke Indonesia pada 1950. Setibanya di Indonesia, semua pesawat dan fungsinya
dikembalikan kepada AURI ke dalam formasi Dinas Angkutan Udara Militer.

4
 Dengan ditandatanganinya perjanjian Konferensi Meja Bundar (KMB)
pada 1949 maka Belanda wajib menyerahkan seluruh kekayaan pemerintah Hindia
Belanda kepada pemerintahan Republik Indonesia Serikat (RIS) termasuk
maskapai KLM-IIB (Koninklijke Luchtvaart Maatschappij- Inter-Insulair
Bedrijf). KLM-IIB merupakan anak perusahaan KLM setelah mengambil alih
maskapai swasta K.N.I.L.M (Koninklijke Nederlandsch Indische Luchtvaart
Maatschappij) yang sudah eksis sejak 1928 di area Hindia Belanda.
Pada 21 Desember 1949 dilaksanakan perundingan lanjutan dari hasil
KMB antara pemerintah Indonesia dengan maskapai KLM mengenai berdirinya
sebuah maskapai nasional. Presiden Soekarno memilih dan memutuskan “Garuda
Indonesian Airways” (GIA) sebagai nama maskapai ini.
Dalam mempersiapkan kemampuan staf udara Indonesia, maka KLM
bersedia menempatkan sementara stafnya untuk tetap bertugas sekaligus melatih
para staf udara Indonesia. Karena itulah pada masa peralihan ini Direktur Utama
pertama GIA merupakan orang Belanda, Dr. E. Konijneburg. Armada pertama
GIA pertama pun merupakan peninggalan KLM-IIB.
Sehari setelah pengakuan kedaulatan Republik Indonesia (RI) oleh
Belanda, yaitu tanggal 28 Desember 1949, dua buah pesawat Dakota (DC-3)
berangkat dari bandar udara Kemayoran, Jakarta menuju Yogyakarta untuk
menjemput Soekarno dibawa kembali ke Jakarta yang sekaligus menandai
perpindahan kembali Ibukota RI ke Jakarta. Sejak saat itulah GIA terus
berkembang hingga dikenal sekarang sebagai Garuda Indonesia.
Setahun kemudian, di tahun 1950, Garuda Indonesia menjadi perusahaan
negara. Pada periode tersebut, Garuda Indonesia mengoperasikan armada dengan
jumlah pesawat sebanyak 38 buah yang terdiri dari 22 DC-3, 8 Catalina kapal
terbang, and 8 Convair 240. Armada Garuda Indonesia terus bertambah dan
akhirnya berhasil melaksanakan penerbangan pertama kali ke Mekah membawa
jemaah haji dari Indonesia pada tahun 1956. Tahun 1965, penerbangan pertama
kali ke negara-negara di Eropa dilakukan dengan Amsterdam sebagai tujuan
terakhir

VISI DAN MISI

5
 VISI :

“TO BECOME A SUSTAINABLE AVIATION GROUP BY CONNECTING

INDONESIA AND BEYOND WHILE DELIVERING INDONESIAN
HOSPITALITY”

MISI :

“STRENGTHENING BUSINESS FUNDAMENTAL THROUGH STRONG

REVENUE GROWTH, COST LEADERSHIP IMPLEMENTATION,
ORGANIZATION EFFECTIVENESS AND GROUP SYNERGY
REINFORCEMENT WHILE FOCUSING ON HIGH STANDARD OF SAFETY
AND CUSTOMER-ORIENTED SERVICES DELIVERED BY PROFESSIONAL &
PASSIONATE EMPLOYEES”

B. ASESMEN PERUSAHAAN
Kerangka kerja 7S diartikan sebagai sebuah perangkat dasar yang dapat
mengarahkan sebuah organisasi besar dan tersusun rapi untuk menjadi sebuah
organisasi yang unggul (Rachman & Huseini, 2019). Kerangka kerja 7S McKinsey
memiliki 7 komponen didalamnya, yaitu strategy, structure, system, style atau
gaya kepemimpinan dalam sebuah perusahaan, skill,staffing atau sumber daya
manusia yang ada dalam sebuah perusahaan dan shared value atau nilai budaya
organisasi yang diterapkan diperusahaan tersebut. Model 7S McKinsey ini
merupakan model yang sangat fleksibel karena dapat diaplikasikan dalam berbagai
situasi dan kondisi, serta model ini adalah alat yang sangat baik dalam membuat
rancangan sebuah organisasi, menambah produktifitas kinerja organisasi, sebagai
penguji faktor-faktor perubahaan yang ada pada organisasi, menyeimbangkan
departemen dan proses selama pembelian sebuah perusahaan atau organisasi dan
juga proses penggabungan dua buah organisasi menjadi satu kesatuan organisasi,
serta menentukan strategi organisasi yang terbaik dan bermanfaat dimasa yang
akan datang.

6
 Untuk mengetahui lebih jelas mengenai masing-masing komponen yang
ada dalam pendekatan model 7S McKinsey, penjabaran tentang masing-masing
komponen dari model 7S McKinsey ini, yaitu (Amirullah, 2015):
a. Strategy
Strategi memiliki akar kata dari bahasa Yunani yaitu strategos. Strategos
merupakan kata kerja yang mengandung pengertian suatu rencana untuk
menghancurkan kekuatan musuh melalui penggunaan sumber daya yang efektif
(Soepardi, 2005). Sedangkan Hunger menjelaskan bahwasannya strategi adalah
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang (Hunger & Wheelen, 1996)
b. Structure
Struktur adalah tingkatan bagan sebuah organisasi yang mempunyai bentuk saling
berhubungan satu dengan yang lain dalam pengalokasian tenaga kerja,
mengalokasikan tanggung jawab, mengkoordinasikan tugas-tugas, dan
memastikan pertanggungjawaban.
c. System
Sistem adalah sebuah prosedur yang dimiliki suatu perusahaan baik secara formal
maupun non-formal yang berupa sistem inovasi, sistem kompensasi, sistem
informasi manajemen, dan alokasi sistem kapital, yang menunjukkan bagaimana
proses kerja dan tugas-tugas diselesaikan dalam area masing-masing
d. Style
Hal ini dapat diartikan bahwa gaya kepemimpinan adalah tingkatan dimana
terdapat bukti nyata tentang waktu, perhatian, dan perilaku yang dicurahkan
manajemen serta karyawan dan persekutuan dengan kebutuhan strategis dan nyata
terhadap organisasi.
e. Staff
Sumber daya manusia yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, bagaimana cara
sebuah perusahaan mengembangkan kemampuan setiap orang didalamnya, melatih
dan memotivasi mereka menjadi lebih baik, menumbuhkan sikap sosial yang
tinggi. Hal ini bertujuan agar tercipta keselarasan antara pihak yang ada dalam
sebuah perusahaan untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan.
f. Skill

7
 Skill merupakan hal terbaik yang bisa dilakukan oleh organisasi secara
keseluruhan, setiap orang yang ada dalam organisasi tersebut diharapkan memiliki
daya saing yang tinggi baik dengan bisnis yang sudah ada maupun dalam hal
membangun sebuah bisnis baru dan dapat membesarkan sebuah perusahaan
tersebut.
g. Shared Value
Budaya adalah sebuah kebiasaan yang diulang secara terus menerus untuk
mencapai sebuah tujuan dalam bentuk pola pikir dan pola perilaku yang efektif dan
efisien. Karena keefektifan dan keefisienan akhirnya menimbulkan sebuah
kebiasaan dan akhirnya membentuk sebuah karakter. Pola pikir yang terus menerus
menimbulkan sebuah keyakinan tentang suatu kebenaran sehingga membentuk
nilai dan juga ideologi yang layak untuk diperjuangkan, sedangkan pola perilaku
yang diulang terus-menerus maka akan membentuk norma untuk mengatur,
mengarahkan, dan mengendalikan perilaku.

C. INTERVENSI PERUSAHAAN
Human Capital merupakan segala hal mengenai manusia dengan
kapabilitas yang dimilikinya, sehingga dapat menghasilkan nilai agar organisasi
untuk dapat mencapai tujuan (Sukoco & Prameswari, 2017). Teori human capital
(Ehrenberg & Smith dalam Sukoco & Prameswari, 2017) berkonsep bahwa
karyawan memiliki berbagai keterampilan yang “disewakan” kepada organisasi
mereka. Menurut Larkan (dalam Sukoco & Prameswari, 2017) Konsep human
capital lahir karena adanya fenomena pada abad 21 mengenai semakin tingginya
kesadaran manajemen perusahaan dalam pengelolaan SDM. Banyaknya
perusahaan yang mulai sadar bahwa kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan
oleh capital seperti finansial, teknologi, modal tetap, dan mesin, namun terutama
dipengaruhi oleh intangible capital, yaitu Sumber Daya Manusia (SDM).
Scarborough dan Elias (dalam Sukoco & Prameswari, 2017)
mendeskripsikan konsep human capital, bahwa konsep human capital lebih baik
dipandang sebagai jembatan yang dapat mendefinisikan hubungan antara
manajemen SDM dan kinerja bisnis. Scarborough dan Elias menyatakan bahwa
human capital memiliki definisi yang dinamis, tidak baku, implisit, serta
kontekstual. Ciri human capital yang sangat penting bagi kinerja perusahaan
adalah kreativitas dan keluwesan individu, kemampuan individu dalam

8
mengembangangkan keterampilan sepanjang hidup mereka, serta bagaimana
mereka merespon berbagai konteks situasi. Lebih lanjut, mereka menyatakan
bahwa acuan teori human capital merupakan manusia dan keterampilannya.
Konsep human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan
intangible asset yang memiliki berbagai macam kelebihan, seperti:
1. Jika kemampuan manusia digunakan dan disebarkan, maka hal tersebut
tidak akan berkurang, melainkan akan bertambah, baik bagi individu
yang bersangkutan dan bagi organisasi.
2. Manusia memiliki kemampuan untuk mengubah data menjadi informasi
yang bermakna
3. Manusia dapat berbagi intelegensia mereka dengan pihak lainnya
(Sukoco & Prameswari, 2017).
Menurut Andrew Mayo (dalam Ongkodiharjo, 2008) menyatakan bahwa
human capital memiliki lima komponen yang memiliki peran yang berbeda dalam
menentukan nilai sebuah perusahaan.
1. Individual Capability
Terdapat dua kecakapan individu, yaitu kecakapan nyata (actual ability)
dan kecakapan potensial (potential ability). Kecakapan nyata adalah
kecakapan yang diperoleh dari proses belajar (achievement atau
prestasi). Sedangkan kecakapan potensial adalah aspek yang terkandung
dalam diri individu yang diperoleh dari faktor keturunan.
2. Individual Motivation
Menurut Anwar (2008), motivasi adalah kondisi atau energi yang dapat
menggerakkan diri karyawan secara terarah atau tertuju agar dapat
mencapai tujuan organisasi perusahaan. Motivasi terbentuk dari sikap
karyawan dalam upayanya menghadapi situasi kerja di perusahaan
mereka. Motivasi dalam berprestasi merupakan suatu dorongan dalam
diri seorang individu agar dapat melakukan suatu kegiatan atau tugas
sebaik-baiknya agar dapat mencapai prestasi.
3. The Organization Climate
Budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi yang dianut oleh
anggota organisasi yang dapat mempengaruhi cara bekerja dan
berperilaku dari para anggota organisasi.

9
4. Workgroup Effectiveness
Efektifitas tim kerja didasarkan pada hasil produktif dan kepuasan
pribadi. Kepuasan pribadi berkaitan dengan kemampuan tim dalam
memenuhi kebutuhan pribadi para anggota yang kemudian dapat
mempertahankan keanggotaan serta komitmen mereka. Sedangkan,
hasil produktif berkaitan dengan kualitas serta kuantitas hasil kerja yang
sebelumnya sudah didefinisikan oleh tujuan yang dimiliki oleh tim,
yaitu dalam konteks organisasional, strategi, struktur, lingkungan
budaya, serta sistem penghargaan.
5. Leadership
Menurut Tannebaum, Weschler, dan Nassarik, kepemimpinan
merupakan pengaruh antar pribadi dalam suatu situasi tertentu dan
langsung melalui proses komunikasi agar dapat mencapai satu atau
beberapa tujuan tertentu. Adapun shared goal menurut Hemhiel &
Coons, yaitu kepemimpinan merupakan sikap individu dalam
memimpin pelaksanaan suatu aktivitas tertentu agar dapat mencapai
tujuan yang diinginkan.

10
 BAB III: METODE STUDI

A. KERANGKA PIKIR STUDI

Sejak munculnya kasus penyelundupan Harley Davidson di Indonesia, PT
Garuda Indonesia harus menghadapi berbagai permasalahan serta konsekuensi atas
permasalahan tersebut. Seperti yang sempat disebutkan pada bagian latar belakang
bahwa permasalahan yang dihadapi bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat
kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, namun masalah juga
muncul berkaitan dengan Sumber Daya Manusia (SDM) yang mengelola faktor-faktor
tersebut. Agar dapat mengetahui mengenai letak permasalahan secara lebih spesifik,
maka dari itu, peneliti memiliki pertanyaan riset, yaitu “Bagaimana rancangan asesmen
yang tepat dalam membuat rancangan intervensi mengenai kinerja karyawan pada PT.
Garuda Indonesia?”. Untuk mencapai hal tersebut, peneliti berusaha untuk mencari tahu
metode asesmen apa yang tepat untuk diterapkan pada kasus ini, yang tentunya
didukung oleh berbagai literatur yang dapat mendukung. Selain itu, peneliti juga
melakukan diagnosis perusahaan yang tujuannya adalah untuk memahami sistem yang
terdapat pada Garuda Indonesia secara keseluruhan. Hasil asesmen dan diagnosis
digunakan agar dapat menentukan intervensi yang tepat dan dapat diterapkan pada
kasus ini. Tujuan intervensi secara spesifik dibentuk berdasarkan hasil diagnosis yang
diperoleh.

Latar belakang
permasalahan PT
Garuda

Rumusan
Masalah

Asesmen &
Diagnosis
Diagnosis

Intervensi

11
B. METODE PENGUMPULAN DATA
1. Wawancara

Wawancara merupakan salah satu metode yang efektif untuk

mengumpulkan data saat melakukan Organization Development (OD). Wawancara
merupakan metode yang adaptif, memungkinkan pewawancara untuk memodifikasi
pertanyaan dan untuk menyelidiki masalah yang muncul selama proses wawancara
(Cummings & Worley, 2015). Wawancara juga dapat membantu pewawancara
untuk mengembangkan hubungan empati dengan karyawan, sering kali
menghasilkan pengungkapan informasi terkait secara jujur. Dalam rancangan
asesmen ini, wawancara akan dilakukan kepada Direktur Utama dan Manajemen
Tengah di Garuda Indonesia. Wawancara akan dilakukan secara formal
menggunakan open-ended questions. Wawancara formal merupakan wawancara
terstruktur yang dirancang untuk mengumpulkan data secara formal dari suatu
populasi (Rothwell, Angela, Myers, 2017). Open-ended questions digunakan untuk
mengumpulkan pengetahuan mendalam menggunakan garis besar topik (topic
outline) tentang masalah yang akan diselidiki berdasarkan masukan dari change
sponsor sebagai panduan wawancara. Berikut merupakan kelebihan dan tantangan
dari menggunakan open-ended interview:

Kelebihan Tantangan

Tidak mengarahkan jawaban partisipan Lebih rumit untuk dilakukan coding

dan analisis karena jawaban yang
panjang

Tidak memberikan membatasi jawaban Membutuhkan waktu yang lama baik

partisipan untuk pengumpulan dan analisis data

12
 Memberikan data yang lebih detail dan Mudah untuk keluar dari topik
jelas pembicaraan

Mendorong partisipan untuk Lebih sulit untuk membandingkan

memberikan jawaban yang lengkap dan data karena data yang berbeda dapat
berarti muncul setiap waktu

2. Examination of records

Dalam examination of records, praktisi OD mengumpulkan data dari dokumen

cetak atau elektronik yang tersedia baik dari dalam atau luar perusahaan (Rothwell,
Angela, 2017). Examination of records memiliki kelebihan dan tantangan sebagai
berikut:

Kelebihan Tantangan

Memberikan pemahaman yang mendalam Harus teliti dalam memilah dokumen

mengenai struktur organisasi yang yang dibutuhkan agar mendapatkan
merupakan dasar dari OD. data yang relevan.

Merupakan data dari catatan resmi, bukan Membutuhkan waktu yang lama.
opini.

13
Merupakan data saat ini. Memerlukan izin dari perusahaan dan
pihak pemilik data terkait.

14
 BAB IV: ASESMEN DAN DIAGNOSIS ORGANISASI

A. ASESMEN PERUSAHAAN

1. TUJUAN ASESMEN

Pada tujuan dari rancangan asesmen kinerja pada perusahaan PT Garuda

Indonesia memiliki dasaran dari fenomena permasalahan dari kinerja karyawan
yang dimana pada latar belakang permasalahannya terkait dengan kinerja
keuangan yang kurang baik pada perusahaan Garuda Indonesia, maka dari itu
tim peneliti memiliki tujuan dalam meneliti semua komponen manajemen
kinerja pada seluruh anggota dalam menjalankan tugasnya dengan penggunaan
asesmen yang berkaitan dengan melalui proses pengumpulan data dari action
reaction, abilities dan inclinations. Dalam pengumpulan data tersebut memiliki
tujuan dalam melaksanakan kebutuhan intervensi. Pada penggalian data yang
tim peneliti tentukan memiliki dasaran kebutuhan informasi mengenai
bagaimana karyawan bereaksi terhadap proses pekerjaan dan mengukur apakah
karyawan mungkin terlibat lebih banyak tetapi tidak berkontribusi sama sekali
untuk mencapai tujuan organisasi

2. METODE ASESMEN
1. Assessment of behavior
Dalam mencapai suatu pemahaman terhadap suatu permasalahan
perilaku yang muncul pada individu, tim peneliti memberikan sejumlah
rangkaian paradigma penilaian perilaku mencakup beberapa asumsi tentang
karakteristik dan penyebab masalah perilaku. Masalah perilaku dapat memiliki
beberapa mode dan parameter, yang dapat berbeda antar individu dan lintas
situasi dan waktu. Ada beberapa kemungkinan penyebab dan jalur kausal
untuk sebagian besar masalah perilaku, yang juga dapat berbeda antar individu
dan waktu. Faktor penyebab sering bertindak secara independen, interaktif,
dan aditif. Paradigma penilaian perilaku menekankan determinisme
kontemporer, lingkungan, timbal balik. Akhirnya, sistem sosial yang diperluas
dan faktor situasional dianggap memiliki fungsi kausal yang penting.

15
 Dalam melihat fungsi kasual yang penting, tim peneliti menyusun
metode analog interview yang mana dalam hal ini untuk mempelajari
perubahan di bawah situasi simulasi atau dibuat-buat. Pengamatan awal
dilakukan untuk merekam frekuensi respons tergantung pada berbagai situasi.
Hal lain dalam penggunaan metode interviu ini juga akan mengungkapkan
pada sisi Conscientiousness, dalam menunjukan sifat ini menunjukkan disiplin
diri dan kepuasan diri. Kandidat dengan sifat ini dianggap keras kepala dan
berorientasi pada hasil dan Extraversion dalam mengungkapkan pada
keterbukaan persepsi pada lingkup dunia yang mereka jalani.

2. Assessment of the results

Selalu ada perbedaan antara kualitas dan kuantitas pekerjaan yang sama
yang dilakukan oleh dua orang yang berbeda orang. Seorang karyawan
mungkin terlibat lebih banyak tetapi tidak berkontribusi sama sekali untuk
mencapai tujuan organisasi. Maka dari itu penyelidikan mengenai suatu
kegiatan pada suatu organisasi dalam cakupan organisme kelompok yang
terkecil dalam menelusuri perubahan pada suatu tindakan pada kualitas dan
bobot suatu pekerjaan. Hal ini diungkapkan dengan menggunakan
Examination of Records yang dimana mencakup pada Key Index
Performance dan Standar Operasional Prosedur. Selanjutnya juga
pengungkapan sesuai dengan SWOT pada penjelasan identifikasi yang
sekiranya dapat mendukung kenapa pencapaian dalam menuju pada sebuah
tujuan berkurang atau bertambah

B. DIAGNOSIS PERUSAHAAN

1. TUJUAN DIAGNOSIS
Diagnosis perusahaan dilakukan untuk membentuk pemahaman yang
menyeluruh mengenai suatu sistem pada Garuda Indonesia untuk dijadikan
sebagai dasar penentuan intervensi yang dibutuhkan untuk mencapai perubahan
yang diinginkan.

2. METODE DIAGNOSIS
1. Interview

16
 Model diagnosis McKinsey digunakan oleh peneliti untuk menentukan
dimana perubahan benar-benar harus dilakukan sehingga rancangan intervensi
dapat dibuat dengan tepat. Di bawah ini merupakan interview guide yang dibuat
berdasarkan model diagnosis 7S McKinsey yang akan melakukan wawancara
dengan Direktur Utama dan Manajemen Tengah Garuda Indonesia:

Interview Guide Middle

Elements Interview Guide Direktur Utama
Management

Bagaimana department anda berperan

dalam pencapaian milestone yang telah
Apa saja milestone yang harus dicapai ditetapkan?
setiap tahunnya? Prompt:
Strategy Prompt: Apa saja strategi yang anda terapkan
Bagaimana progres pencapaian untuk mencapai milestone perusahaan?
milestone tahun ini? Bagaimana progresnya? Apa yang
menjadi bottleneck dalam
melaksanakan strategi-strategi tersebut?

Menurut Anda, bagaimana anda

menilai koordinasi Anda dengan dirut
Garuda Indonesia?

Menurut Anda, bagaimana anda Prompt:

menilai koordinasi Anda dengan Apakah chain of command saat ini

middle managers Garuda Indonesia? efektif? Apa yang akan anda ubah dari

Prompt: prosedur komunikasi dan chain of

Structure Bisakah anda ceritakan proses command yang ada saat ini untuk

pengambilan keputusan yang biasanya membuat strategi anda sukses?

anda lakukan? Bagaimana anda
berkomunikasi dengan middle
Menurut Anda, bagaimana anda
manager Garuda Indonesia?
menilai koordinasi Anda dengan middle
managers lain Garuda Indonesia?

17
 Menurut Anda, bagaimana anda
menilai koordinasi antar middle
managers Garuda Indonesia?
Prompt:
Bagaimana anda memanajemen
konflik yang terjadi?
Bagaimana Anda melakukan tracking Prompt:
terhadap progres pencapaian tujuan
anda?
System Prompt:
Apakah ada sistem reward &
punishment? Bagaimana sistem
tersebut dijalankan?
Menurut Anda, bagaimana anda
menilai koordinasi Anda dengan
bawahan Anda?
Prompt:
Bagaimana anda biasa mengambil
keputusan dalam tim? Bagaimana anda
berkomunikasi dengan bawahan anda?
Bagaimana anda memanajemen konflik
yang terjadi?
Bagaimana Anda melakukan tracking
terhadap goal departemen anda?
Apakah ada sistem reward &
punishment? Bagaimana sistem tersebut
dijalankan?
Bagaimana Anda menilai tracking
system yang ada saat ini?
Bagaimana Anda menilai reward &
punishment system yang ada saat ini?
18
 Apakah anda mengetahui culture &
value perusahaan?
Apa saja culture & value Garuda Prompt:
Indonesia sebagai sebuah perusahaan? Apakah sesuai dengan culture & value
Shared
Prompt: yang anda dan tim anda miliki?
Value
Menurut Anda, seberapa kuat culture Seberapa penting culture & value ini
& value ini diterapkan? diterapkan? Bagaimana anda dan tim
anda menerapkan culture & value
perusahaan?

Bagaimana anda menilai middle

Bagaimana anda menilai Direktur
manager Anda dalam memimpin
Utama Anda sebagai pemimpin?
departemen mereka?
Prompt:
Style Prompt:
Masukan apa yang ingin sekali Anda
Apakah strategi mereka terbukti
sampaikan kepada dirut anda namun
efektif dalam mencapai target
takut Anda sampaikan?
perusahaan?

Menurut Anda, apakah Anda memiliki

Men Power yang memadai untuk
Menurut Anda, apakah middle
mengimplementasikan strategi Anda?
manager Anda memiliki sifat dan
Prompt:
kompetensi yang dibutuhkan sebagai
Orang seperti apa yang Anda butuhkan
direktur departemen mereka masing-
saat ini? Posisi apa yang harus diisi
masing dan mencapai target
untuk mencapai target Anda?
perusahaan?
Menurut Anda, apakah anggota tim
Staff Prompt:
Anda memiliki sifat dan kompetensi
Apakah ada gap antara kebutuhan
yang dibutuhkan untuk melakukan
kompetensi yang Anda butuhkan dan
pekerjaan mereka?
yang dimiliki oleh middle manager
Prompt:
Garuda Indonesia? Apa saja usaha
Apakah ada gap antara kebutuhan
yang Anda lakukan untuk menutup
kompetensi yang Anda butuhkan dan
gap tersebut?
yang dimiliki oleh karyawan Garuda
Indonesia? Apa saja usaha yang Anda

19

Bagaimana Anda memastikan bahwa
seluruh karyawan Garuda Indonesia
memiliki kemampuan yang memadai
serta sikap kerja yang positif untuk
mencapai target perusahaan?
Skills
Menurut Anda, apa kekuatan dan
kelemahan yang mendukung dan
menghambat pencapaian tujuan
perusahaan saat ini?
2. Examination of Records
Dokumen yang dibutuhkan dalam melakukan asesmen terhadap
Garuda Indonesia adalah sebagai berikut:
Dokumen Internal
lakukan untuk menutup gap tersebut?
Bagaimana Anda memastikan bahwa
anggota tim Anda memiliki
kemampuan yang memadai serta sikap
kerja yang positif untuk mencapai
target perusahaan?
Menurut Anda, apa kekuatan dan
kelemahan yang mendukung dan
menghambat pencapaian tujuan
perusahaan dan tujuan deprtemen saat
ini?
Menurut Anda, apakah perusahaan
sudah memberikan fasilitas yang
mendukung pengembangan kompetensi
karyawannya?
Dokumen Eksternal
20
 1. Company strategic plan & 1. Review pelanggan
action plan
2. Audit dan inspeksi
2. Personnel record eksternal

3. Audits & inspection

4. Survey tahunan karyawan

beserta hasilnya

3. HASIL DIAGNOSIS
1. STRATEGI
a) Mempertahankan kondisi perusahaan tetap stabil seperti saat ini serta
mempertahankan tanggung jawab yang diemban dari aspek kegiatan
maskapai Garuda Indonesia (Keamanan, Keselamatan, Keramahan dan
ke-Khas-an Budaya Indonesia).
b) Perubahan gaya kepemimpinan pada PT. Garuda Indonesia, sebab gaya
kepemimpinan yang baik akan menjadikan karyawan menjadi lebih
maju dan bersih sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.
Memberikan berbagai layanan baru (Garuda Indonesia Experience).
c) Membuat anak perusahaan dengan tarif yang lebih ekonomis dengan
fasilitas dan pelayanan yang memadai sesuai dengan target pasarnya
(PT. Citilink Indonesia).
2. STRUKTUR
Adanya suatu penyimpangan dalam perusahaan membagi tim sesuai
dengan tingkatannya. Dalam hal ini akan memberikan dampak pada
koordinasi dan pengambilan keputusan yang ada perusahaan, sebab
pada PT. Garuda Indonesia hanya dijelaskan tugas serta wewenang bagi
atasan guna untuk memudahkan dalam membentuk komunikasi yang
baik.
3. SISTEM

21
 Perombakan pada dan pengevaluasian struktur secara komprehensif
telah dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia agar visi misi perusahaan
dapat tetap tercapai dan juga untuk menjaga peningkatan kinerja
karyawan. Pada hal ini menciptakan suatu Pembagian divisi yang
banyak memudahkan PT. Garuda Indonesia untuk meningkatkan
berbagai aspek pelayanan dan bertanggung jawab penuh pada direktur
utama.
4. SHARED VALUES
Budaya kerja serta nilai-nilai yang ada dalam perusahaan belum
diterapkan secara maksimal terutama terkait integritas dan transparansi
keuangan yang bisa disusun lebih transparan lagi.
5. STAFF
Tenaga kerja kurang memahami visi dan misi yang dimiliki perusahaan
sehingga masih kerap terjadi kecurangan dalam pelaporan kerugian
6. STYLE
Pengambilan keputusan secara sentralisasi sehingga karyawan kurang
dilibatkan dalam penyusunan rencana strategis. Termasuk kedalam
perusahaan komersial maka gaya kepemimpinan yang diterapkan
berorientasi pada tugas atau pekerjaan sehingga kurang memperhatikan
hubungan antar karyawan

7. SKILL
1) Kurangnya kemampuan direktur memimpin perusahaan
2) Kurangnya kemampuan kontrol supervisor dalam menjamin kinerja
dan kecurangan dalam perusahaan
3) Mempertahankan keramahan dalam pelayanan terhadap konsumen.
4) Mempertahankan keuletan kinerja. Peningkatan skill awak kabin dan
awak darat dalam pengoperasian alat keamanan dan keselamatan.
5) Peningkatan keterampilan serta perilaku jujur serta teliti pada divisi
keuangan.

22
 BAB V: RENCANA INTERVENSI ORGANISASI

A. TUJUAN INTERVENSI ORGANISASI

Berdasarkan hasil diagnosis dapat disimpulkan bahwa permasalahan utama PT.

Garuda Indonesia ada pada aspek struktur, staff, skill, style, dan shared values. Hal
tersebut tampak pada gaya kepemimpinan PT. Garuda Indonesia yang terbilang masih
kurang melibatkan karyawan secara keseluruhan yang menyebabkan terjadinya
sentralisasi dan kurangnya perhatian pada hubungan antar karyawan. Sehingga
berdampak pada kinerja karyawan perusahaan yang tidak bertanggung jawab dalam
melaksanakan tugas yang diberikan. Dengan demikian, tujuan intervensi ini adalah
untuk memperbaiki sistem perusahaan, membantu dalam mengidentifikasi arah dan
tujuan perusahaan, mengoptimalkan peran pemimpin dan memperbaiki kepemimpinan
direktur utama. Intervensi digunakan dengan harapan masalah yang terjadi tidak
terulang kembali dan dapat menjadi pedoman dalam penerapan prinsip dan strategi
perusahaan.

B. METODE INTERVENSI ORGANISASI

Intervensi menggunakan pendekatan Human Capital Management yang

merupakan pengembangan dari Human Resource Management. Pada Human Resource,
manusia dianggap sebagai sumber daya yang dapat habis apabila dieksploitasi secara
berlebihan, sedangkan pada Human Capital, manusia dianggap sebagai capital atau
modal yang dapat dikelola dan memberikan value untuk perusahaan. Menurut Malhotra
dan Bontis (dalam Rachmawati dan Wulani, 2004), Human Capital merupakan
kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, inovasi, dan kemampuan seseorang untuk
menjalankan tugasnya sehingga dapat menciptakan suatu nilai untuk mencapai tujuan
perusahaan. Keunggulan persaingan bukan lagi hanya berasal dari desain produk,
teknologi, atau manajemen keuangan, namun berasal dari suatu sistem yang tepat dalam
memotivasi dan mengelola organisasi sumber daya manusia.

Menurut Andrew Mayo (dalam Ongkodihardjo 2008) bahwa Human Capital

memiliki lima komponen diantaranya: individual capability, individual motivation, the
organization climate, workgroup effectiveness dan leadership. Dalam hal ini, intervensi

23
 yang akan dilakukan pada PT. Garuda Indonesia berfokus pada individual capability
dan leadership sesuai dengan masalah yang ada pada perusahaan tersebut.

Individual capability atau kecakapan individu dapat dibagi ke dalam dua bagian
yaitu kecakapan nyata (actual ability) dan kecakapan potensial (potential ability).
Actual ability adalah kecakapan yang diperoleh melalui belajar, sedangkan potensial
adalah yang terkandung dalam diri individu yang dibagi menjadi kecerdasan dan juga
bakat. Untuk leadership, berkaitan dengan sikap pribadi dalam memimpin aktivitas
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Karakteristik seorang pemimpin berdasarkan
prinsip-prinsip berikut Menurut Shared Goal, Hemhiel & Coons (dalam Abdussalam
2008): (1) Seseorang yang belajar seumur hidup, (2) berorientasi pada pelayanan, (3)
membawa energi yang positif.

C. TAHAPAN INTERVENSI
1. Individual capability

Tercapainya optimalisasi kinerja karyawan yang sesuai keinginan perusahaan

dan kebutuhan karyawan dapat diwujudkan dengan melalui program pengembangan
karyawan (people development). Program ini menjadi salah satu upaya perusahaan
dalam pencapaian peningkatan kualitas sumber daya manusia agar lebih sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan dan tujuan organisasi. Terdapat beberapa tahapan dalam
pengembangan karyawan (people development) :

a. Menetapkan konsep dasar yaitu konsep kompetensi dan juga talent

b. Menyusun Competency Profile
c. Evaluasi Kompetensi Individu

Merupakan formulir yang berisi persyaratan kompetensi suatu posisi, penilaian

kompetensi beserta kekuatan dan kelemahan yang dimilik

d. Membuat Individual Performance Plan (IPP)

Karyawan dapat menyusun rencana karir selama 1 periode.

e. Menyusun Individual Development Plan (IDP)

24
 Karyawan bersama atasan menyusun bersama sebuah dokumen yang berisi
tentang rencana pengembangan kompetensi dan karakter karyawan. IDP ini
merupakan hasil tindak lanjut dari evaluasi kompetensi individu.

f. Membuat Replacement Table Chart

Mengidentifikasikan posisi-posisi penting, pengganti yang memungkinkan

untuk pemangku jabatan di setiap posisi tersebut, baik apakah pengganti yang
potensial itu saat ini telah mempunyai latar belakang untuk memikul tanggung
jawab pekerjaan tersebut, ataukah pengganti potensial itu memerlukan sejumlah
waktu yang diharapkan untuk siap memikul tanggung jawab tersebut.

2. Leadership

Menurut Tannebaum, Weschler and Nassarik kepemimpinan adalah pengaruh

antar pribadi dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi
untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu (Sukoco & Prameswari,
2017).

Dalam memperbaiki leadership PT. Garuda Indonesia, dapat diadakan pelatihan

untuk calon pemimpin baru agar kedepannya dapat menjadi pemimpin yang
mengedepankan value, visi, dan misi Garuda Indonesia. Pelatihan dapat
dilakukan dalam bentuk

a. Teknik simulasi
b. Focused Group Discussion
c. Presentasi
d. Studi kasus

25
 BAB VI: PENUTUP

A. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian yang telah penulis jabarkan sehubungan dengan

faktor±faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Garuda Indonesia, maka
dapat diambil kesimpulan :

a) Bahwa yang menjadi faktor yang mempengaruhi kinerja karyawannya ada dua,
faktor pertama adalah faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan
keterampilan serta motivasi. Akan tetapi dapat dilihat juga faktor kemampuan
dan keterampilan dengan sub indikator pendidikan dan pengalaman kerja
dianggap kurang mempengaruhi. Yang kedua adalah faktor organisasi
(manajemen) yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, kompensasi,
lingkungan kerja serta strategi organisasi.
b) Dari keseluruhan faktor±faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan PT.
Garuda Indonesia, adapun faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja
karyawan dari faktor individual adalah faktor motivasi/dorongan akan
kebutuhan gaji dan upah dan faktor motivasi insentif, sedangkan dari faktor
dukungan organisasi faktor yang dominan mempengaruhi adalah faktor
hubungan kerja dan faktor kebijakan upah dan gaji.

B. SARAN

Meskipun banyak dari faktor individual dan faktor dukungan organisasi yang
telah terbukti mempengaruhi kinerja karyawannya, tetapi hal ini harus terus
diperhatikan lagi terus menerus oleh pihak garuda, karena persaingan di dunia industri
penerbangan akan semakin ketat dan akan mempengaruhi kinerja karyawan juga.

26
 DAFTAR PUSTAKA
Amirullah. (2015). Manajemen Strategi Teori Konsep Kinerja (Pertama). Mitra Wacana Media

Cummings & Worley. (2015). Organization Development & Change (10th ed.). Cengage
Learning

Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (1996). Manajemen Strategis (pertama). Andi.

Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : PT. Remaja
Rosdakarya.

Rachman, F., & Huseini, M. (2019). faktor-faktor yang Mempengaruhi Implementasi

Kebijakan Pengembangan Jaringan Kantor PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.
Jurnal Riset Perbankan Manajemen Dan Akuntansi, 3(1), 15–39.

Rothwell, Angela, & Myers. (2017). Assessment and Diagnosis for Organization Development.
CRC Press.

Soepardi, E. M. (2005). Pengaruh Perumusan Dan Implementasi Strategi Terhadap Kinerja

Keuangan (Survei Pada Bumn Yang Menderita Kerugian) (Eddy Mulyadi Soepardi).
Mimbar, XXI(3), 441–453.

Sukoco, I., & Prameswari, D. (2017). Human capital approach to increashing productivity of
human resource management. Jurnal AdBispreneur, 2 (1), 93-104.

Garuda Indonesia. (2021). Profil Perusahaan. Diakses pada 9 Mei 2022, Dari
https://www.garuda-indonesia.com/id/id/corporate-partners/company-profile/index.

27
 LEMBAR KONTRIBUSI

Nama Tugas Persentase

Alethiary Famosani Menyusun Bab IV tujuan 14.2%

15000119140186 dan rancangan intervensi

Andrea Rizqy P Intervensi perusahaan dan 14.2%

15000119140304 Kerangka pikir studi

Ajeng F. Rahadianputri Membuat Metode asesmen 14.2%

15000119120076 dan metode diagnosis

Christ Paring N Membuat tinjauan pustaka 14.2%

15000119140106 Bab II

Dyah Putri Amalia Menyusun tinjauan pustaka 14.2%

15000119130168 Bab II

Glenn Amartya Bagaskara Membuat rancangan dan 14.2%

15000119140303 hasil diagnosis

Rifda Ayu Aqila Menyusun Bab IV tujuan 14.2%

15000119120066 dan tahapan intervensi

28