Thesis As of April 29

Machine Translated by Google
PERAMALAN DURASI PROYEK:
PERBANDINGAN ANALISIS NILAI YANG DIPEROLEH
METODE UNTUK MENDAPATKAN SCEHEDULE SETELAH DURASI WAKTU
Tesis Magister
Diserahkan ke Fakultas
INSTITUT POLITEKNIK WORCESTER
Teknik Sipil dan Lingkungan

Untuk memenuhi sebagian persyaratan
GELAR MAGISTER ILMU
DI
Manajemen Proyek Konstruksi Interdisipliner
Oleh
Mumtaz Abdullah Abdulahad
30 April 2015
Disetujui oleh
Prof. Guillermo Salazar PhD, Penasihat Utama. -----------------------
Prof. Leonard Albano PhD, Panitia Tesis -----------------------
Prof. Tahar El-Korchi PhD, Ketua Jurusan. -----------------------
1
ABSTRAK
Earned Value Analysis (EVA) adalah sistem manajemen perencanaan dan pengendalian yang terkenal yang
mengintegrasikan biaya, jadwal dan kinerja teknis. Hal ini memungkinkan untuk perhitungan biaya dan
varians jadwal, indeks kinerja serta untuk peramalan biaya akhir proyek dan
durasi jadwal. Metode Analisis Nilai yang Diperoleh memberikan penilaian proyek yang tepat waktu
kinerja menyoroti perlunya tindakan korektif akhirnya. EVA awalnya
dikembangkan untuk manajemen biaya dan belum banyak digunakan untuk peramalan durasi proyek.
EVA biasanya menghitung Efisiensi Jadwal melalui Indeks Kinerja Jadwal
(SPI) berdasarkan biaya yang dianggarkan dan bukan pada waktu penyelesaian pekerjaan. Oleh karena itu, mungkin tidak
secara akurat menentukan waktu – efisiensi jadwal dasar, terutama untuk penyelesaian yang terlambat
proyek, dan mempersulit untuk mengkorelasikan durasi akhir dengan durasi yang direncanakan proyek
ditentukan melalui perhitungan jaringan Critical Path Method (CPM). Jadwal yang Diperoleh (ES)
adalah metode berdasarkan EVA tetapi mengembangkan satu set indikator jadwal tergantung waktu yang
melakukan secara konsisten selama seluruh periode kinerja proyek dan meningkatkan akurasi
peramalan durasi proyek dan tanggal penyelesaiannya.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk membandingkan indikator kinerja EVA klasik dengan waktu
indikator kinerja ES yang bergantung untuk membantu manajer proyek memperkirakan dan/atau
memprediksi durasi waktu proyek yang lebih realistis dan andal yang dapat berkorelasi lebih baik dengan
BPS. Ini juga mengeksplorasi bagaimana alat simulasi Building Information Modeling (BIM) bisa
dimasukkan ke dalam EVA untuk berkomunikasi secara visual dan mengukur fisik bertahap secara tepat waktu
kemajuan selama pengembangan proyek yang bertentangan dengan penggunaan arus kas secara tradisional
analisis.
2
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis ingin mengucapkan terima kasih dan terima kasih kepada penasihatnya Dr. Guillermo Salazar
atas komentar, komentar, dan keterlibatannya yang bermanfaat melalui proses pembelajaran Guru ini
Tesis. Selanjutnya, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada Dr. Tahar El-Korchi Kepala Bagian Sipil &
Departemen Lingkungan di WPI yang telah dengan rela mendukung saya.
Saya ingin mengucapkan terima kasih kepada Prof. Leonard Albano, anggota komite tesis atas waktunya yang berharga
dan untuk memberikan wawasan yang berharga selama proses peninjauan.
Akhir kata, saya ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada istri tercinta Ban Atto dan saya
anak-anak Maryam & Abdullah atas dukungan mereka dan menjaga saya tetap harmonis di saat-saat
ketika tidak ada yang menjawab pertanyaan saya.
Terima kasih khusus dan rasa hormat kepada orang tua saya yang telah meninggal yang telah menempatkan saya di jalan.
Mumtaz A. Abdulahad
3
TABEL ISI
Isi
Bab 1 PENDAHULUAN ............................................... ........................................................ 8 Tujuan
Studi ini .................................................. ........................................................ ..........................................9
Bab 2. Analisis Nilai Perolehan ................................................... ...................................11 2.1 Parameter Analisis Nilai
Perolehan ......... ........................................................ ..................................................12 2.2 Membangun Kinerja Baseline Manajemen
(PMB)............................................................. .................14 2.2.1 Karakteristik Dasar Manajemen
Kinerja......................... ........................................15 2.2.2 Manajemen Kinerja Hubungan Data
Dasar ............................................................ ...............16 2.2.3 Rencana Akun Kontrol
(CAP)............................ ........................................................ ........................................18 2.3 Tujuan membuat Struktur Perincian
Organisasi ........................................................ ..19 2.4 Metode Jalur Kritis
(CPM)........................................ ................................... ..................................................20 2.5 Pilihan Pengukuran Analisis Nilai yang
Diperoleh ................................................................... ......................................23 2.6 Indikator Status Proyek
(Metrik), ... ........................................................ ........................................................ .26 2.6.1 PP – Persentase yang
Direncanakan......................................... ........................................................ .................................26 2.6.2 PA – Persentase
Aktual. ........................................................ ........................................................ ........................27 2.6.3 PC – Persentase
Selesai.............. ........................................................ ........................................................ ..27 2.6.4 Melengkapi Indikator Kinerja
Biaya (TCPI)................................................. ......................................29 2.6.5 Jadwal Varians
(SV)... ........................................................ ........................................................ .........................29 2.6.6 Jadwal Kinerja Indikator
(SPI). ........................................................ ..................................................30 2.6.7 Untuk Menyelesaikan Jadwal Indeks Kinerja
(Indikator) (TSPI)....................................... ...........31 2.6.8 Estimasi Untuk Menyelesaikan
(ETC)............................. ........................................................ ......................................32 2.6.9 Estimate At Completion
(EAC) .. ........................................................ ........................................................ ...........32 2.7 Varians Saat Penyelesaian
(VAC)............................. ........................................................ ..................................37 2.8 Persyaratan Implementasi
EVA.............. ........................................................ ...................................43 2.9 Pengendalian
Proyek.............. ........................................................ ........................................................ ..................................45 2.9.1 Scaling EVA
agar sesuai dengan var situasi ying ................................................................. ........................................................ ...46 2.10 Manfaat
Earned Value Analysis (EVA)............................................ ........................................................ ....47 2.10.1 Batasan Earned Value
Analysis (EVA)................................................. ..................................................49
Bab 3. Jadwal yang Diperoleh ................................................... ...........................................50 3.1 Konsep

dan Perhitungan Jadwal yang Diperoleh ........................................................ .....................................51 3.2
Pengukuran dan Indikator Jadwal yang Diperoleh...... ........................................................ ..................................55
Contoh 1 ................................................ ........................................................ ........................................................ ..................60
Contoh 2 ........................................ ........................................................ ........................................................ .....................................61
Contoh 3............ ........................................................ ........................................................ ........................................................ .....66
Bab 4 STUDI KASUS.................................................................. ........................................................

72 4.1 Analisis Nilai Perolehan, Jadwal Perolehan, dan Pemodelan Informasi Bangunan (BIM).......72
4
4.2 Fasilitas Garasi Parkir .................................................. ........................................................ ................................73 4.3 Prosedur Kerja Analisis
Earned Value dan Earned Schedule ....... ...................................74 4.3.1 Pengumpulan dan Penjadwalan Data dengan Microsoft Project
2013... .................................................74 4.3.2 Perhitungan Nilai Perolehan............................................ ........................................................ .................................80

Perhitungan EVA (Mei 2012).............. ........................................................ ........................................................ ...............81 perhitungan ES
(Mei 2012)............................ ........................................................ ........................................................ ......81 Penghitungan EVA (Juni
2012)........................................ ........................................................ .................. ........................82 Perhitungan ES (Juni
2012).............. ........................................................ ........................................................ ...............82 Perhitungan EVA (Januari
2013) .............................. ........................................................ ..........................................82 Perhitungan ES (Januari
2013) . ........................................................ ........................................................ ........................83 Perhitungan EVA (Februari
2013) ............... ........................................................ .................................................83 Perhitungan ES (Februari
2013)............................................ ........................................................ ............................83 Perhitungan EVA (Mei
2013).............. ........................................................ ........................................................ ...............84 perhitungan ES (Mei
2013 )................................................................. ........................................................ ...................................84 4.3.3 Integrasi
BIM......... ........................................................ ........................................................ .................................86 Model
3D ............... ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........86
model 4D ................................................................ ........................................................ ........................................................ .........................90
4.4 Hasil dan Hasil Studi Kasus............................................ ........................................................ .................92
Bab 5 Kesimpulan dan Rekomendasi Akhir............................................ .......95

DAFTAR PUSTAKA ................................................................... ........................................................ ........96
DAFTAR AKRONIM DAN SINGKATAN .............................................. .... 100
5
Tabel Gambar
Gambar 1 Parameter Analisis Earned Value............................................ ........................................................ ...13

Gambar 2 Pembentukan Baseline atau S-curve. ........................................................ .................................................15
Gambar 3 Relasi Data Performance Management Baseline (S-Curve)............................................ 16 Gambar
4 Pembaruan Baseline Manajemen Kinerja (karena perubahan apa pun).................................17 Gambar 5
Poin Management Control Accounts (CAPs)......................................... .................................18 Gambar 6
Pembentukan Baseline Manajemen Proyek Dari Perencanaan hingga Pengendalian.............. .........................20
Gambar 7 overrun saat ini dan overrun saat selesai ............ ........................................................ .................33
Gambar 8 BCWP=BCWS Pada penyelesaian dan varians biaya sama dengan Aktual Overrun akhir. ...........34
Gambar 9 Kerangka Dasar Waktu untuk EVA.............................. ........................................................ ...................36
Gambar 10 Kerangka Analisis Earned Value.............................. ........................................................ ...............40
Gambar 11 Sistem EVA dan Manajemen Program.............................. ........................................................ ........42
Gambar 12 EVA dan Proses Dasar PM............................. ........................................................ ..................45
Gambar 13 Kekakuan EVA sebagai Fungsi Risiko Proyek ........................ ........................................................ ............46
Gambar 14 Relevansi dan Keandalan Karakteristik Kualitatif EVA............................ ...............48 Gambar 15
Varians Biaya dan Jadwal.............................. ........................................................ ...........................52 Gambar
16 Kinerja Biaya dan Jadwal contoh indeks ................................................... ....................52 Gambar 17
Perilaku SPI saat proyek berjalan terlambat.............................. ........................................................ ........54
Gambar 18 Model Matematika Interpolasi............................................ ........................................................ .....55
Gambar 19 Representasi matematis (Model) Jadwal Perolehan .............................. .................56 Gambar 20
Persamaan turunan Jadwal yang diperoleh dari EVA & S – Kurva. ........................................57 Gambar 21
Perbandingan SPI (t) & tren SPI ($) untuk Contoh 2................................................ ........................65 Gambar
22 Perbandingan Proyek Penyelesaian Awal SV(t) & SV($) untuk Contoh 2...... ..................................66
Gambar 23 Proyek Akhir Terlambat, Jadwal Perbandingan Kinerja Contoh 3 ....... ....................71 Gambar 24
Struktur Perincian Pekerjaan Garasi Parkir.............................. ........................................................ ......75
Gambar 25 Gantt Chart pada penyelesaian tepat waktu.............................. ........................................................ ............77
Gambar 26 Gantt chart terlambat selesai ............................... ........................................................ .........................77
Gambar 27 Kurva S penyelesaian waktu untuk Biaya yang Dianggarkan dan Biaya
Aktual............ ...........................78 Gambar 28 Kurva S Penyelesaian Terlambat untuk Biaya yang Dianggarkan
dan Biaya Aktual......... .... ..................................79 Gambar 29 Perbandingan Indeks Kinerja SV$ vs. SVt dan
SPI$ vs. SPIt.. ..................85 Gambar 30 Tampilan Rencana Garasi
Parkir .............. ........................................................ ..................................87 Gambar 31 Model 3D dari pondasi
dalam tiang pancang (Alvarez & Gomez 2013)......................................... ..88 Gambar 32 Pelat beton Pracetak
Double Tee Roof (Alvarez & Gomez 2013)................................. ....89 Gambar 33 sistem berlapis untuk
lapangan atletik (Alvarez & Gomez 2013)............................. .........89 Gambar 34 Model 4D kemajuan konstruksi
(Abdulahad & Zabeti 2014)........................... ...............91 Gambar 35 Model 4D (Alvarez & Gomez
2013)......................... ........................................................ .............91 Gambar 36 Integrasi Biaya & Lingkup Waktu (Abdulahad & Zabeti
6
Daftar tabel
Tabel 1 Teknik Pengukuran EV.................................................. ........................................................ .............26 Tabel 2 Tabel

Prediksi untuk pemenuhan anggaran dan waktu yang direncanakan......................... .........................31 Tabel 3 Istilah Analisis
Nilai Perolehan.............. ........................................................ ..................................38 Tabel 4 Analisis Nilai Perolehan
Rumus ................................................................. ........................................................ ....39 Tabel 5 Interpretasi Pengukuran
Kinerja EVA Dasar................................................ ..................................41 Tabel 6 Ringkasan Metrik Kinerja EVA dan
ES.......... ........................................................ ...............59 Tabel 7 Contoh Proyek Penyelesaian Awal
2............................. ........................................................ .................................65 Tabel 8 Contoh Proyek Selesai Terlambat
3 ...... ........................................................ ........................................................ ..70 Tabel 9 Data Garasi Parkir untuk Analisis EVA
& ES........................................ ........................................76 Tabel 10 Perbandingan antara perkiraan durasi akhir EVA vs .ES
perkiraan durasi akhir ...........84
Daftar Persamaan
Persamaan 1................................................................. ........................................................ ........................................................ .............13

Persamaan 2.................................. ........................................................ ........................................................ .................................13
Persamaan 3............................. ........................................................ ........................................................ .........................................21
Persamaan 4...... ........................................................ ........................................................ ........................................................ .....22
Persamaan 5................................................. ........................................................ ........................................................ ...................22
Persamaan 6............................ ........................................................ ........................................ ........................................23
Persamaan 7...... ........................................................ ........................................................ ........................................................ .....27
Persamaan 8................................................. ........................................................ ........................................................ ...................28
Persamaan 9............................ ........................................................ ........................................................ .................................28
Persamaan 10 .............. ........................................................ ........................................................ ..................................30
Persamaan 11 ... ........................................................ ........................................................ ........................................................ .....56
Persamaan 12 ........................................ ................................... ........................................................ ................................57
7
Bab 1 PENDAHULUAN
Earned Value Analysis (EVA) diambil dari teknik industri di pabrik-pabrik dimana
standar yang direncanakan dan standar yang diperoleh terkait terutama dengan jam kerja (Lanner
2004). Pada pertengahan 1960-an, Angkatan Udara Amerika Serikat mulai menetapkan standar untuk mengawasi
Kinerja kontraktor Departemen Pertahanan (DoD). Sistem yang dihasilkan adalah DoD
Kriteria Sistem Pengendalian Biaya / Jadwal C/SCSC yang diterbitkan pada revisi 1991 yang meliputi:
35 kriteria rinci untuk pelaporan kinerja yang kemudian dikurangi menjadi 32 (Abba 1995),
Abba 1999).
EVA telah terbukti menjadi alat yang andal untuk memantau kemajuan proyek ketika cukup
informasi mengenai pekerjaan proyek yang akan dilakukan dapat dikaitkan dengan ruang lingkup tertentu
kiriman dan sumber daya organisasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan (Lanner
PMP 2004). EVA juga menyediakan pengukuran kinerja yang andal dari kemajuan waktu sebagai
sedini 15% persen titik penyelesaian proyek (Fleming dan Koppelman 2002).
Namun kemampuannya untuk memprediksi penundaan jadwal telah dipertanyakan karena tidak membutuhkan waktu
memperhitungkan nilai waktu uang (Fleming & Koppelman 2003 & 1994 C), yang
membuat manajer proyek kurang percaya diri dan bergantung pada intuisi mereka untuk menilai final
waktu penyelesaian proyek yang terlambat diselesaikan.
Earned Schedule (ES) adalah perpanjangan dari metode EVA. Ini adalah praktik yang muncul
dalam manajemen proyek (Lipke 2003), (Lipke 2012). Ini menentukan waktu di mana
Nilai Perolehan yang diperoleh seharusnya terjadi sesuai dengan rencana awal dan
menghitung varians waktu dalam hal waktu dan bukan dalam hal biaya. Itu juga fokus
8
signifikan pada pemantauan dan peramalan kinerja jadwal proyek menggunakan
teknik standar Earned Value Analysis (EVA), yaitu, indikator kinerja, Anggaran
Biaya Pekerjaan yang Dijadwalkan ((BCWS), Biaya Pekerjaan yang Dianggarkan (BCWP), Aktual
Cost of Work Performed (ACWP), dan Budget at Completion (BAC). Konsep ini
meningkatkan akurasi metrik waktu di periode terakhir kinerja proyek dan mengatasi
keterbatasan utama EVA untuk proyek penyelesaian akhir dengan menyediakan waktu yang berarti
metrik untuk seluruh periode kinerja proyek.
Building Information Modeling (BIM) adalah teknologi yang memungkinkan yang mempromosikan
kolaborasi antar pihak dan memungkinkan untuk memvisualisasikan dalam opsi desain 3D yang berbeda
membantu klien dan desainer untuk lebih memahami opsi yang berbeda. Hal ini dapat digunakan untuk
periksa perkiraan biaya dengan menghitung bahan dari model 3D dan membantu mendeteksi
bentrokan komponen bangunan yang berbeda. Itu juga dapat digunakan untuk melacak proyek
tonggak secara bertahap untuk meramalkan kemajuan proyek di seluruh konstruksi. Sebuah 5D
model menggabungkan tampilan 3D model ditambah implikasi waktu dan biayanya dan
secara eksplisit menampilkan korelasi dinamis di antara tiga ruang lingkup variabel – waktu dan biaya
dalam mode visual yang jelas memfasilitasi pemahaman tentang dampak yang dimiliki setiap variabel
pada dua lainnya serta pada komunikasi di antara para peserta proyek.
Tujuan Studi ini
Ini adalah tujuan dari studi ini untuk:
• Bandingkan Indikator kinerja EV dengan Indikator ES yang bergantung pada waktu untuk
menentukan durasi waktu yang lebih realistis yang dapat dikorelasikan dengan CPM.
9
• Tunjukkan bahwa dengan menggunakan konsep ES, manajer proyek tidak perlu
hanya bergantung pada intuisi mereka untuk memperkirakan durasi akhir "penyelesaian terlambat"
proyek" ketika mereka dapat mengandalkan metode yang kuat untuk menentukan seluruh waktu
durasi atau jadwal yang diperoleh dari tugas proyek yang berkorelasi lebih baik dengan CPM dan
harapan pemangku kepentingan.
• Jelajahi bagaimana alat simulasi Building Information Modeling (BIM) dapat dibuat
dimasukkan ke dalam EVA untuk berkomunikasi secara visual dan mengukur waktu bertahap
kemajuan fisik selama pengembangan proyek yang bertentangan dengan tradisional
menggunakan analisis arus kas.
Tujuan di atas dicapai dengan melakukan tinjauan menyeluruh terhadap Nilai yang Diperoleh
Analisis (EVA), dan konsep dan prosedur Jadwal yang Diperoleh (ES) dan dengan mengembangkan a
Studi Kasus berdasarkan desain dan konstruksi Parkir WPI yang baru dibangun
Garasi dengan lapangan Atletik Rooftop. Studi kasus ini membandingkan hasil yang dihasilkan oleh
penggunaan EVA dan ES dan mengeksplorasi penggunaan BIM dalam hubungannya dengan ES melalui
pembuatan simulasi 4D dan 5D.
10
Bab 2. Analisis Nilai yang Diperoleh
Penelitian ini melibatkan pemanfaatan konsep Earned Value Analysis (EVA), yaitu a
alat manajemen kinerja yang mengintegrasikan biaya, jadwal, dan kinerja teknis untuk
memudahkan penyajian grafik Jadwal dan Kinerja Biaya dibandingkan dengan rencana. (Seperti
2003), (Wilkens 1993). Sebelum masuk lebih jauh ke dalam subjek, berikut definisi dan
makna yang ada dalam terminologi Earned Value Analysis (EVA) diperkenalkan:
1. Earned Value Analysis (EVA): adalah teknik manajemen proyek kuantitatif untuk
mengevaluasi kinerja proyek dan memprediksi hasil akhir proyek, berdasarkan perbandingan
kemajuan dan anggaran paket pekerjaan ke pekerjaan yang direncanakan dan biaya aktual.
2. Earned Value Management (EVM): adalah metodologi manajemen proyek untuk mengendalikan
sebuah proyek yang mengandalkan pengukuran kinerja pekerjaan menggunakan Rincian Pekerjaan
Structure (WBS) dan termasuk jadwal dan anggaran terintegrasi berdasarkan proyek
WBS.
3. Sistem Manajemen Nilai yang Diperoleh (EVMS): adalah proses, prosedur, alat dan
template yang digunakan oleh organisasi untuk melakukan Earned Value Management (Lukas 2008).
Earned Value Analysis (EVA) dikembangkan sebagai alat untuk memfasilitasi pengendalian proyek. Dia
digunakan untuk menentukan status proyek berkaitan dengan biaya dan jadwal. Ini menggunakan varians biaya
dan jadwal varians untuk menentukan jumlah penyimpangan dari rencana sedini
memungkinkan, sehingga cukup waktu tersedia bagi manajer proyek untuk menilai apakah
penyimpangan mungkin memiliki potensi dampak negatif, dan untuk mengambil tindakan korektif. Apalagi itu
memungkinkan manajer proyek untuk membuat kesimpulan tentang efek akhir proyek dalam hal biaya
11
sampai batas tertentu, dalam hal durasi, dengan mengekstrapolasi dari tren saat ini (Brake 2006),
(Czarnigowska 2008), (Mawar 2011).
2.1 Parameter Analisis Nilai Perolehan

Parameter Analisis Nilai yang Diperoleh digunakan untuk melacak kemajuan proyek dan untuk membandingkan
penyimpangan (jika ada) terhadap kinerja yang direncanakan juga dikenal sebagai Anggaran Biaya Pekerjaan
Scheduled (BCWS) yang telah disepakati oleh kedua belah pihak (pemilik dan kontraktor)
atas dalam kontrak. Parameter ini memerlukan definisi input atau elemen berikut:
sebagai berikut:
At = Waktu aktual pekerjaan dalam proses pada tanggal pelaporan.
PD = Rencana Durasi Proyek Baseline (hari, minggu, bulan, tahun).
t = Tanggal Pelaporan
T'= Tanggal Penyelesaian Aktual.
Gambar (1) di bawah ini menunjukkan gambaran umum tentang bagaimana Earned Value Analysis (EVA)
parameter mencakup seluruh aspek kinerja proyek dan bagaimana mereka berkontribusi untuk mengatur
hubungan matematis untuk setiap metrik. Ini terjadi untuk proyek apa pun terlepas dari ukurannya
dan biaya.
12
Gambar 1 Parameter Analisis Nilai Perolehan
Seperti yang dapat dilihat, konsep Analisis Nilai yang Diperoleh terutama terdiri dari tiga kurva: Dianggarkan
Biaya Pekerjaan Dijadwalkan (BCWS), yang merupakan dasar untuk analisis adalah fungsi yang
menghubungkan akumulasi biaya yang direncanakan dengan waktu terjadinya (PMBOK, 2008), (PMBOK
2013). Ini mewakili jumlah anggaran untuk semua paket pekerjaan yang dijadwalkan untuk diselesaikan
dalam waktu tertentu. Ini dihitung sebagai
BCWS = Tarif Per Jam* total jam yang direncanakan untuk waktu tertentu (t) Persamaan 1
Atau, penjumlahan kumulatif dari biaya semua paket pekerjaan yang berhubungan dengan waktu. Seperti yang ditunjukkan pada
Persamaan (2) di bawah ini
Persamaan 2
13
Kurva ini (BCWS) juga dikenal sebagai Performance Management Baseline (PMB), yang akan
dijelaskan secara menyeluruh di halaman-halaman berikut karena nilainya yang signifikan dalam menentukan
tingkat kelayakan metrik Analisis Nilai yang Diperoleh dalam pengelolaan proyek. dianggarkan
Cost of Work Scheduled (BCWS) terkadang didefinisikan sebagai kurva Planned Value (PV), atau
kadang-kadang disebut "Baseline" atau S-curve saja. Jadi,
BCWS = PV = PMB = S-kurva
2.2 Menetapkan Baseline Manajemen Kinerja (PMB)
Work Breakdown Structure (WBS) adalah pengelompokan elemen proyek yang berorientasi pada penyampaian
(granularity) yang mengatur dan mendefinisikan ruang lingkup total proyek. Setiap turun
struktur hierarki mewakili definisi rinci yang meningkat dari pekerjaan proyek.
Gambar (2) di bawah ini menampilkan proses pembentukan PMB berdasarkan WBS. Itu termasuk
tiga elemen utama: definisi pekerjaan, jadwal pekerjaan, dan alokasi anggaran yang
berasal dari Work Breakdown Structure (WBS). Oleh karena itu, biaya, jadwal dan
tanggung jawab secara konsisten terkait dengan masing-masing tugas. Untuk proyek besar, itu akan menjadi
tugas yang membosankan untuk menghitung elemen-elemen ini secara manual, oleh karena itu seseorang dapat mengandalkan penjadwalan
perangkat lunak seperti Microsoft Project, Primavera P6 yang dapat digunakan untuk menghitung dan mengasosiasikan
ketiga elemen ini.
14
Gambar 2 Pembentukan Baseline atau S-curve.
Sumber: http://www.humphreys-assoc.com/evms/basic-concepts-earned-value-management-evm-ta-a-74.html
2.2.1 Karakteristik Dasar Manajemen Kinerja
Baseline Manajemen Kinerja memiliki karakteristik sebagai berikut (EVMIG 2006):
1. Ini secara akurat mewakili hanya pekerjaan resmi pada kontrak.
2. Ini mencakup garis dasar jadwal jaringan yang realistis.
3. Ini mencakup penyebaran bertahap anggaran/sumber daya yang realistis ke jadwal dasar.
Perlu disebutkan bahwa selain poin yang disebutkan di atas, Informasi Bangunan
Alat pemodelan (BIM) dapat digunakan secara efektif dalam pembuatan Manajemen Kinerja
Dasar karena kuantifikasi akurat elemen proyek serta penghematan waktu lainnya
fungsi seperti deteksi bentrokan, dan kemampuan koordinasi untuk memperbarui menit terakhir
perubahan negosiasi. Ini adalah faktor-faktor signifikan yang telah berkontribusi untuk membuat Earned
Konsep Value Analysis lebih ketat dan vital dalam mengontrol kinerja proyek.
15
2.2.2 Hubungan Data Dasar Manajemen Kinerja
Gambar (3) di bawah ini menunjukkan hubungan antara “Struktur Perincian Kerja” (WBS
mewakili ruang lingkup pekerjaan) dan jadwal bertahap waktu pekerjaan yang harus dilakukan dengan realistis
perkiraan biaya untuk masing-masing “Paket Pekerjaan” dalam proyek.
Gambar 3 Hubungan Data Baseline Manajemen Kinerja (S-Curve)

Sumber: http://www.leaderelper.com/pdf-files/LCSI-EV6111-4-Hour-EarnedValue-KeySlides.pdf
Saat perubahan pada WBS, perkiraan biaya dan/atau jadwal disetujui, Baseline harus
diperbarui seperti yang ditunjukkan pada Gambar (4), dan kinerja dibandingkan dengan Baseline baru.
16
Gambar 4 Pembaruan Baseline Manajemen Kinerja (karena perubahan apa pun)
http://www.leaderhelper.com/pdf-files/LCSI-EV6111-4-Hour-EarnedValue-KeySlides.pdf
Pembaruan dimulai dari waktu efektif persetujuan change order (Fleming dan Koppelman
1996).
Data kinerja aktual harus dikumpulkan secara berkala untuk menggunakan Kinerja secara efektif
Management Baseline (PMB) yang sebaiknya dibangun dengan menggunakan Anggaran Biaya Pekerjaan
Jadwal (BCWS) daripada Biaya Aktual dari Pekerjaan yang Dilakukan (ACWP) (Christensen 1998).
Karena pelacakan kemajuan melalui BCWP dapat memberikan peringatan dini tentang penyimpangan
dari rencana tersebut, maka dapat dijadikan bagian dari manajemen risiko bagi pihak manapun (Pemilik,
Kontraktor) mengambil risiko biaya terbesar dan diberitahu sebelum anggaran habis.
Jika tidak, manfaat Nilai yang Diperoleh sebagai peringatan dini untuk pembengkakan biaya akan hilang. Ini
pendekatan memberikan informasi biaya, dan membantu Manajer Proyek (PM) untuk mencari solusi untuk
mempertahankan keberhasilan kelanjutan proyek secara tepat waktu.
17
2.2.3 Rencana Akun Kontrol (CAP)

Gambar (5) di bawah, menunjukkan Diagram Kontrol Manajemen, yang dikenal sebagai Akun Kontrol
Plan (CAP), di mana pengendalian manajemen dipertahankan melalui (CAP). CAP digunakan
untuk mengukur Earned Value pada level paling dasar dari formasi.
Gambar 5 Poin Management Control Accounts (CAPs)
Sumber: www.humphreys-assoc.com) konsep dasar Analisis Nilai yang Diperoleh
Elemen-elemen yang diperlukan untuk membuat Rencana Akun Kontrol (CAP) meliputi:
1- Penetapan Lingkup Pekerjaan (WBS).
Work Breakdown Structure (WBS) adalah pengelompokan proyek yang berorientasi pada penyampaian
elemen yang mengatur dan mendefinisikan ruang lingkup total proyek. Setiap hierarki
struktur merupakan definisi yang semakin rinci dari pekerjaan proyek.
2- Membuat Jadwal Kegiatan.
18
Dengan menggunakan perencana perangkat lunak manajemen proyek yang diperbarui seperti Microsoft Project
adalah mungkin untuk membuat serangkaian aktivitas yang saling terkait secara berurutan.
3- Menetapkan Biaya Kegiatan yang Dianggarkan.
Ini dapat dilakukan dengan bantuan dokumen sejarah sebelumnya dari kegiatan serupa
yang telah dicapai perusahaan.
4- Menugaskan Ketua Tim untuk mengelola perencanaan dan siklus hidup proyek.
Ini dapat dilakukan melalui Responsibility Assignment Matrix (RAM) yang
menggambarkan hubungan antara elemen Work Breakdown Structure (WBS) dan
Elemen Organization Breakdown Structure (OBS) yang memberikan tanggung jawab untuk
menjamin tercapainya pekerjaan proyek.
5- Membuat level WBS homogen yang besar.
6- Tentukan beberapa fungsi yang terintegrasi dengan WBS.
2.3 Tujuan membuat Struktur Perincian Organisasi

Struktur Perincian Organisasi (OBS) dibuat untuk membangun gambaran yang jelas
dari total lingkup pekerjaan proyek, dan untuk menetapkan tanggung jawab kepada orang yang tepat. Itu
proses organisasi mencakup hal-hal berikut:
1. Buat WBS dengan menguraikan pekerjaan menjadi paket pekerjaan yang dapat dikelola.
2. Tentukan Struktur Perincian Organisasi.
3. Tetapkan satu paket pekerjaan ke satu pihak dalam Perincian Organisasi
Struktur.
4. Buat Rencana Akun Kontrol (CAP) seperti yang ditunjukkan, menyiratkan untuk membuat pengendalian
aspek untuk Jadwal dan Anggaran yang saling terkait. (Humphreys 2001).
19
Gambar (6) di bawah ini menunjukkan bagaimana "Paket Pekerjaan" dengan informasi rinci terkait untuk
perencanaan dan pelacakan dikonsolidasikan berdasarkan periode untuk membuat S-Curve / Baseline Schedule
terhadap mana jumlah Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP) diharapkan menjadi
menyelesaikan setiap periode perencanaan.
Gambar 6 Pembentukan Baseline Manajemen Proyek Dari Perencanaan ke Pengendalian
Sumber: http:// www.humphrevs-assoc.com/ evms/ basic-concepts-earned-value-management-evm-ta-a74.html
2.4 Metode Jalur Kritis (CPM)

Metode Jalur Kritis adalah teknik analisis jaringan yang digunakan untuk memprediksi durasi proyek dengan
menganalisis urutan kegiatan (jalur mana) yang memiliki jumlah penjadwalan paling sedikit
fleksibilitas, jumlah Float Total paling sedikit atau jumlah waktu tugas dalam suatu proyek
jaringan dapat ditunda tanpa menyebabkan penundaan untuk tugas-tugas berikutnya sehingga menunda proyek
tanggal penyelesaian. Jalur Kritis juga didefinisikan sebagai durasi jalur terbesar yang saling terkait
20
kegiatan berurutan pada jaringan proyek dari suatu program yang merupakan Durasi yang Direncanakan BCWS
(PD) sendiri juga.
Total Float dapat diukur dengan mengurangkan tanggal awal dari tanggal akhir penyelesaian jalur.
TF = LF tugas saat ini – EF tugas saat ini
Free Float (FF) adalah jumlah waktu suatu aktivitas dapat ditunda tanpa menunda
awal dari aktivitas penerusnya.
FF = ES tugas selanjutnya – EF tugas saat ini
Berikut ini adalah beberapa parameter EVA yang penting:
Budget At Completion (BAC) adalah total biaya kumulatif yang direncanakan dari semua paket pekerjaan di
proyek, itu sama dengan BCWS pada Durasi yang Direncanakan (PD). Itu juga bisa didefinisikan sebagai
penjumlahan kumulatif dari dolar tertentu dari lingkup kerja (tugas) dari BCWS ketika semua bekerja
paket telah bertahap, BCWS kumulatif = BAC. Itu juga bisa menjadi "Total"
Anggaran” yang dialokasikan untuk proyek, diplot dari waktu ke waktu, misalnya periode pelaporan (mingguan,
bulanan, tahunan… dll). BAC digunakan untuk menghitung metrik EVA berikut:
• “Perkiraan Saat Penyelesaian” (EAC)
• Untuk melengkapi Indeks Biaya (TCPI)
• Melengkapi Jadwal Indeks (TSPI).
BAC dihitung menggunakan rumus berikut:
BAC = (BCWS Upaya-jam.)* (Tarif per jam)
Persamaan 3
21
Itu juga dihitung sebagai Penjumlahan Kumulatif dari semua Anggaran Pekerjaan Bertahap Waktu
paket / BCWS, di mana paket pekerjaan memasukkan biaya langsung bahan konstruksi, dan
peralatan saja.
Persamaan 4
Selain Anggaran Biaya Jadwal Kerja (BCWS), umumnya ada sejumlah:
Management Reserve (MR), yang merupakan bagian dari total anggaran program yang tidak dialokasikan untuk
paket pekerjaan tertentu dan ditahan untuk proses pengendalian manajemen. Jadi, Anggaran At
Completion (BAC) terdiri dari BCWS ditambah semua jumlah Management Reserve (MR).
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) atau Earned Value (EV) (PMBOK 2008). Ini adalah sebuah
ukuran kemajuan fisik pekerjaan yang dinyatakan dengan akumulasi biaya pekerjaan yang direncanakan secara aktual
dilakukan terkait dengan tanggal pelaporan. Ini juga merupakan total biaya pekerjaan yang diselesaikan/dilakukan sebagai
dari tanggal pelaporan. Itu juga dapat dilihat sebagai jumlah paket pekerjaan yang diselesaikan dan diselesaikan
bagian dari paket pekerjaan terbuka. Pada dasarnya itu adalah nilai pekerjaan yang diperoleh.
Ini dihitung sebagai:
BCWP = Anggaran Selesai * % Selesai
Persamaan 5
Dimana % Selesai atau PC = (Unit yang dianggarkan) - (Unit yang akan diselesaikan) / Unit yang dianggarkan.
Perlu disebutkan bahwa pada penyelesaian awal atau penyelesaian tepat waktu (sesuai anggaran)
Anggaran biaya pekerjaan yang dilakukan (BCWP) = (BCWS) = BAC.
22
Biaya Aktual Pekerjaan yang Dilakukan (ACWP) atau Biaya Aktual (AC), (PMBOK 2008) adalah
biaya aktual kumulatif dari pekerjaan yang diselesaikan pada tanggal yang dilaporkan. Itu juga jumlah
uang (biaya) atau sumber daya yang dikeluarkan untuk mencapai jumlah pekerjaan yang dicapai untuk
periode pelaporan.
ACWP = (Tarif Per Jam) * (Total jam yang dihabiskan)
Persamaan 6
ACWP adalah penjumlahan kumulatif dari biaya aktual yang dikeluarkan untuk material, peralatan dan tenaga kerja untuk
menyelesaikan pekerjaan dari waktu ke waktu.
2.5 Pilihan Pengukuran Analisis Nilai yang Diperoleh

Setiap akun kontrol memanifestasikan pada tingkat paket kerja rencana proyek keseluruhan untuk kegiatan
untuk menghasilkan kiriman proyek (yaitu, jadwal), penggunaan sumber daya (yaitu, sumber daya dan
rencana pengadaan), dan komitmen dan pengeluaran dana (yaitu, anggaran biaya).
Kemajuan fisik terhadap masing-masing elemen rencana ini diukur untuk mendukung Nilai yang Diperoleh
Analisis dan peramalan.
Beberapa opsi yang mungkin dapat diadopsi adalah: (Lanners 2004)
1. Tonggak sejarah dengan nilai tertimbang. (Ini bisa rumit untuk diatur). tertimbang
Teknik tonggak sejarah membagi pekerjaan yang harus diselesaikan menjadi beberapa segmen, masing-masing diakhiri dengan
tonggak yang dapat diamati; itu kemudian memberikan nilai untuk pencapaian setiap tonggak.
Teknik tonggak tertimbang lebih cocok untuk tugas berdurasi lebih lama yang memiliki
hasil antara yang nyata. (batas perkiraan yang berlebihan)
2. Rumus Tetap (25/75; 50/50; 75/25), Contoh umum rumus tetap adalah 50/50
teknik. Dengan metode ini, 50% pekerjaan dikreditkan sebagai selesai untuk
23
periode pengukuran di mana pekerjaan dimulai, terlepas dari berapa banyak pekerjaan yang telah
sebenarnya telah tercapai. 50% sisanya dikreditkan saat pekerjaan selesai
lengkap. Variasi lain dari metode rumus tetap termasuk 25/75 dan 0/100.
Teknik formula tetap paling efektif digunakan pada tugas kecil dan berdurasi pendek.
3. Perkiraan Persen-Lengkap: teknik persen lengkap adalah salah satu yang paling sederhana dan
termudah, tetapi bisa menjadi teknik pengukuran Nilai Perolehan yang paling subjektif jika
tidak ada indikator objektif untuk mendukungnya. Ini adalah kasus ketika, pada setiap
periode pengukuran, pekerja atau manajer yang bertanggung jawab membuat perkiraan
persentase pekerjaan yang selesai. Perkiraan ini biasanya untuk kumulatif
kemajuan yang dibuat terhadap rencana untuk setiap tugas. Namun, jika ada indikator objektif
yang dapat digunakan untuk mencapai persen lengkap (misalnya, jumlah unit
produk selesai dibagi dengan jumlah unit yang harus diselesaikan), maka ini dapat
menjadi teknik yang lebih berguna. (Biasanya digunakan)
4. Persen-lengkap dengan Milestones Gate: metode ini memuaskan jika didasarkan pada
metrik objektif.
5. Unit Setara: Satu jam kerja bekerja selama delapan jam setara dengan delapan orang
bekerja selama satu jam. Atau mengubah satuan pengukuran yang digunakan untuk mengukur
elemen yang berbeda dari paket pekerjaan menjadi satu unit "setara". Misalnya Ton
Baja.
6. Standar atau Unit yang Diperoleh Lengkap: Ini bagus untuk paket pekerjaan yang lebih lama sedang
selesai.
7. Hubungan yang Dibagikan dengan Pekerjaan Diskrit. (yaitu, "beban") untuk pekerjaan yang tidak mudah
diukur seperti biaya "lunak", tetapi sebanding dengan upaya terukur. Menghindari
24
menggunakan ukuran yang dibagi untuk paket pekerjaan yang bernilai besar dimana dasar untuk
pembagian adalah paket pekerjaan nilai yang jauh lebih kecil.
8. Tingkat Upaya (LOE). Pekerjaan yang bersifat umum atau mendukung (seperti koordinasi,
tindak lanjut, penghubung) yang tidak menghasilkan produk atau hasil akhir yang pasti. Bukan itu
direkomendasikan, karena tidak mengukur kinerja jadwal tugas (SV), didasarkan pada
menetapkan Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) sama dengan Budgeted Cost of
Work Schedule (BCWS) untuk setiap periode pelaporan kinerja. Jadi, jadwal
kinerja (SV) selalu nol. Memang, bagaimanapun, memberikan varians biaya awal (CV)
visibilitas ke potensi overrun pada tugas (LOE). Tingkat Upaya (LOE) adalah
berlaku untuk manajemen, mengukur Nilai yang Diperoleh untuk Cadangan Manajemen
(MR), dan tugas administrasi sebagai tugas yang tidak terukur. Oleh karena itu, beberapa
penulis menyarankan untuk tidak menggunakannya sebanyak mungkin karena mendistorsi pendapatan proyek secara keseluruhan
nilai sebagai bagian dari Nilai yang Diperoleh yang berasal dari (LOE) paket pekerjaan tumbuh relatif
dengan total nilai proyek yang direncanakan.
Rekomendasi penggunaan opsi:
sebuah. Opsi dari No. 1 hingga No. 4 biasanya digunakan untuk tugas yang tidak berulang.
b. Opsi dari No. 5 hingga No. 6 digunakan untuk tugas yang tidak berulang atau berulang.
c. Opsi No. 7 dapat digunakan untuk poin apa pun dari 1 hingga 6.
d. Opsi No. 8 tidak disarankan untuk digunakan.
Pedoman untuk memilih Teknik Pengukuran BCWP diuraikan dalam:
berikut Tabel (1) di bawah ini.
25
Produk Pekerjaan Durasi Kerja Upaya
1-3 Periode Pengukuran > 3 Periode Pengukuran
Nyata rumus tetap Tonggak Pencapaian Tertimbang, Persen
Menyelesaikan
tidak berwujud Upaya yang Dibagikan, Tingkat upaya.
Tabel 1 Teknik Pengukuran EV
2.6 Indikator Status Proyek (Metrik),

Analisis Nilai yang Diperoleh memiliki sejumlah besar metrik yang digunakan untuk melacak dan memantau kemajuan
bekerja dalam proyek, metrik yang paling penting dan mendasar tercantum sebagai berikut:
2.6.1 PP – Persentase yang Direncanakan.
Ini adalah persentase pekerjaan yang direncanakan untuk diselesaikan pada tanggal pelaporan. Ini adalah
dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
PP = BCWS/BAC*100
Rentang metrik ini untuk 0 ~ 100%
26
2.6.2 PA – Persentase Aktual.
Ini adalah persentase pekerjaan yang benar-benar diselesaikan pada tanggal pelaporan, kadang-kadang ditentukan
sebagai Persen yang Dibelanjakan. Ini dihitung menggunakan rumus berikut:
PA = ACWP/BAC x 100
Rentang metrik ini adalah dari 0 ~ . (karena pembengkakan biaya dalam penyelesaian proyek yang terlambat).
2.6.3 PC – Persentase Selesai
Ini adalah persentase pekerjaan yang diperoleh dari pekerjaan yang diselesaikan pada tanggal pelaporan.
Ini dihitung menggunakan rumus berikut:
PC = BCWP/BAC x 100
Rentang metrik ini adalah dari 0 ~ 100%.
Cost Variance (CV) merupakan faktor yang sangat penting (Metric) untuk mengukur kinerja proyek. Biaya
Varians menunjukkan berapa banyak di atas atau di bawah anggaran proyek pada tanggal pelaporan. Biaya
Varians mewakili kesenjangan antara Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) versus
Biaya Aktual yang Terjadi (ACWP) pada tanggal yang dilaporkan.
Varians Biaya dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut,
CV = BCWP – ACWP
Persamaan 7
Rumus di atas memberikan varians dalam hal biaya yang menunjukkan seberapa sedikit atau berapa banyak
lebih telah digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan pada tanggal.
• Positive Cost Variance menunjukkan proyek berada di bawah anggaran.
• Varians Biaya Negatif menunjukkan proyek melebihi anggaran.
27
Cost Variance Percentage (CV%) merupakan indikator biaya yang menunjukkan seberapa
di bawah anggaran proyek ini dalam hal persentase. Persentase Varians Biaya dapat dihitung
menggunakan rumus berikut:
CV % = (BCWP – ACWP) / BCWP (per tanggal pelaporan) x 100
Persamaan 8
Persamaan di atas menentukan varians (gap) dalam bentuk persentase yang akan menunjukkan
berapa banyak lebih sedikit atau berapa banyak uang yang telah digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan seperti yang direncanakan dalam
istilah persentase.
• % varians positif, Menunjukkan %, di bawah anggaran,
• Negatif %, Menunjukkan % melebihi anggaran.
Indikator Kinerja Biaya (CPI). Ini adalah nilai Indeks yang menunjukkan efisiensi penggunaan
"sumber daya" pada proyek. Indeks Kinerja Biaya (metrik) dapat dihitung menggunakan
rumus berikut:
CPI = BCWP/ACWP
Persamaan 9
Ini mengukur efisiensi tim proyek dalam memanfaatkan sumber daya yang dialokasikan untuk
tim proyek, dan dapat digunakan untuk memprediksi kisaran akhir biaya.
• Nilai CPI di atas (1) menunjukkan efisiensi dalam memanfaatkan sumber daya yang dialokasikan untuk
proyek.
28
• Nilai CPI di bawah (1) menunjukkan kekurangan dalam memanfaatkan sumber daya yang dialokasikan untuk
proyek. Jadi, CPI adalah metrik efisiensi tim proyek dalam memanfaatkan sumber daya
dialokasikan untuk proyek pada tanggal yang dilaporkan.
2.6.4 Melengkapi Indikator Kinerja Biaya (TCPI)

Untuk Menyelesaikan Indeks Kinerja (Indikator): Ini adalah indikator atau metrik peramalan
menunjukkan efisiensi di mana sumber daya pada proyek harus digunakan untuk
sisa pekerjaan untuk memenuhi Rencana Anggaran Pada Penyelesaian (BAC). Atau sebagian
antara sisa pekerjaan dan uang yang tersisa dari Anggaran. (Czarnigowska 2008).
Metrik ini dapat dihitung menggunakan rumus berikut.
TPCI = (BAC – BCWP) / (BAC- ACWP)
• Nilai TCPI di atas (1) menunjukkan pemanfaatan sumber daya tim proyek untuk
sisa proyek dapat menjadi ketat.
• Nilai TCPI kurang di bawah (1) menunjukkan pemanfaatan sumber daya tim proyek untuk
sisa proyek bisa lunak.
2.6.5 Jadwal Varians (SV)

Jadwal Varians menunjukkan berapa banyak waktu dalam hal biaya/ volume pekerjaan (yaitu $ 1,0 =
satu unit volume pekerjaan) adalah proyek lebih cepat atau lebih lambat dari jadwal. Ini menunjukkan kesenjangan antara
pekerjaan yang dilakukan versus pekerjaan yang direncanakan. Varians jadwal dapat dihitung dengan menggunakan
rumus berikut.
Jadwal Varians (SV) = BCWP - BCWS
Persentase Varians Jadwal (SV%). Menunjukkan berapa banyak waktu di depan atau di belakang jadwal
proyek ini dalam hal persentase waktu. Itu dapat dihitung menggunakan rumus berikut:
29
SV% = Jadwal varians (SV) *100
BCWS pada tanggal yang dilaporkan
Persamaan 10
Jadi, ini adalah indikator (metrik) waktu yang dihabiskan untuk pekerjaan yang diselesaikan.
Rumus di atas memberikan varians dalam hal nilai moneter sebagai persentase, yang akan
menunjukkan berapa persentase pekerjaan (biaya) yang belum selesai sesuai jadwal atau
berapa persentase pekerjaan yang telah diselesaikan di atas dan di atas biaya yang dijadwalkan.
• % varians positif, menunjukkan % lebih cepat dari jadwal
• % varians negatif, menunjukkan % di belakang jadwal
2.6.6 Jadwal Indikator Kinerja (SPI).

Jadwal Indikator Kinerja (SPI). Ini adalah Indeks yang menunjukkan efisiensi "waktu"
dimanfaatkan pada proyek. Jadwal Indikator Kinerja dapat dihitung menggunakan berikut:
rumus,
SPI = BCWP / BCWS
Rumus di atas menunjukkan efisiensi tim proyek dalam memanfaatkan waktu yang dialokasikan untuk
proyek. Dan dapat digunakan untuk menilai seberapa banyak pekerjaan yang telah dicapai sampai saat ini?
• Nilai SPI di atas (1) menunjukkan tim proyek efisien dalam memanfaatkan waktu
dialokasikan ke proyek.
• Nilai SPI di bawah (1) menunjukkan tim proyek tidak efisien dalam memanfaatkan waktu
dialokasikan ke proyek.
• Rasio SPI sama (1) menunjukkan efisiensi waktu tim proyek sesuai dengan yang direncanakan.
30
2.6.7 Melengkapi Jadwal Indeks Kinerja (Indikator) (TSPI)

Untuk Menyelesaikan Indeks Kinerja Jadwal, adalah metrik peramalan yang menunjukkan efisiensi pada
waktu yang tersisa pada proyek harus dimanfaatkan. Ini dapat dihitung dengan menggunakan
rumus berikut
TSPI = [BAC - BCWP] / [BAC - BCWS]
Rumus yang disebutkan di atas memberikan efisiensi di mana sumber daya harus dimanfaatkan
"sisa waktu" yang dialokasikan untuk proyek tersebut.
• Nilai TSPI di bawah (1) menunjukkan tim proyek dapat bersikap lunak dalam memanfaatkan sisanya
waktu yang dialokasikan untuk proyek.
• Nilai TSPI di atas (1) menunjukkan tim proyek perlu bekerja lebih keras dalam memanfaatkan
sisa waktu yang dialokasikan untuk proyek.
Tabel prediksi berikut (2) memberikan informasi mengenai apakah akan mencoba
tindakan korektif atau menegosiasikan perubahan dengan pelanggan.
TSPI Tindakan yang diprediksi
Kurang atau sama dengan 1 Dapat dicapai
Lebih dari 1.1 Tidak dapat dicapai
Tabel 2 Tabel Prediksi untuk pemenuhan anggaran dan waktu yang direncanakan.
31
2.6.8 Perkiraan Untuk Menyelesaikan (ETC)
Estimasi To Complete (ETC), adalah perkiraan biaya/dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sisanya
proyek (pekerjaan) pada setiap titik waktu. Indikator ini dihitung dan diterapkan ketika
asumsi perkiraan masa lalu karena penghentian program menjadi tidak valid dan kebutuhan untuk perkiraan baru
timbul. Estimate To Complete (ETC) digunakan untuk menyelesaikan Estimate At Completion (EAC).
ETC ditentukan dengan menggunakan rumus berikut:
DLL = BAC – ACWP
Dimana, ACWP adalah biaya aktual hingga saat ini dan BAC adalah anggaran pada saat penyelesaian.
DLL juga merupakan perbedaan antara perkiraan saat penyelesaian (EAC) dan Biaya Pekerjaan Aktual
Dilakukan (ACWP). Ini adalah perkiraan biaya/dana tambahan yang diperlukan untuk menyelesaikan
sisa pekerjaan pada tugas dari waktu tertentu.
2.6.9 Estimasi Saat Penyelesaian (EAC)
Estimasi Pada Penyelesaian (EAC), adalah perkiraan yang menentukan perkiraan total biaya &
waktu berdasarkan kinerja proyek dan kuantifikasi risiko. Pada awal proyek, BAC
dan EAC akan sama. EAC akan berbeda dari BAC hanya jika ACWP berbeda dari BCWS
(Nagrecha 2002). Selain itu, diamati bahwa salah satu aspek yang lebih bermanfaat dari Earned
Konsep nilai adalah kemampuannya untuk memberikan perkiraan independen untuk total dana yang dibutuhkan pada
akhir proyek (Fleming & Koppelman 1994C).
EAC adalah biaya yang dialokasikan untuk pekerjaan sampai saat ini ditambah Estimasi Biaya untuk Menyelesaikan untuk
pekerjaan resmi yang tersisa (Nguyen 1993). Diamati bahwa Estimasi Pada Penyelesaian
(EAC), adalah angka penting dan sangat kontroversial, terutama karena secara harfiah ada
jumlah tak terbatas dari kemungkinan formula EAC (Christensen 1998). Selama proyek, biaya
proses pengendalian berfokus pada pembengkakan biaya, yang ada dua macam:
32
1. Overrun Biaya Saat Ini sedang mengalami saat ini (per tanggal), yaitu, varians biaya.
2. Perkiraan Cost Overrun pada saat penyelesaian, berdasarkan EAC.
Kedua jenis ini ditunjukkan pada Gambar (7) di bawah ini
Gambar 7 overrun dan overrun saat ini selesai
Oleh karena itu, setiap saat dalam pengembangan proyek, selalu ada kebutuhan untuk meramalkan
biaya saat selesai. Informasi ini sering diminta dari manajer proyek dengan cemas
manajemen senior dan sangat penting untuk arus kas proyek, kelangsungan proyek, dan
terkadang apakah akan membatalkan proyek setelah dimulai (Harrison 1981). Perlu diperhatikan
bahwa pada akhir proyek, BCWP sama dengan BCWS dan varians biaya sama dengan aktual akhir
overrun, asalkan cakupannya tidak berubah (lihat Gambar 8 di bawah)
33
Gambar 8 BCWP=BCWS Pada penyelesaian dan varians biaya sama dengan Aktual Overrun akhir.
Karena peramalan ETC tidak dapat dilakukan dengan kepastian 100%, nilai ini dapat
dihitung dengan cara yang berbeda, semuanya adalah variasi dari EAC. Berikut ini menyediakan beberapa
pendekatan yang berbeda untuk menentukan EAC:
• EAC = Aktual hingga saat ini ditambah perkiraan baru untuk semua pekerjaan yang tersisa atau
EAC = ACWP + DLL Baru
Pendekatan ini paling sering digunakan ketika kinerja masa lalu menunjukkan bahwa perkiraan asli
asumsi pada dasarnya cacat atau tidak lagi relevan dengan perubahan
kondisi.
• EAC= Aktual hingga saat ini ditambah sisa anggaran:
EAC = ACWP + (BAC - EV) (AACE, 1992)
34
Pendekatan ini paling sering digunakan ketika varians saat ini dilihat sebagai "Khas" dan proyek
harapan tim manajemen adalah bahwa varians serupa "tidak" akan terjadi di masa depan.
• EAC = Aktual hingga saat ini ditambah anggaran yang tersisa yang dimodifikasi oleh faktor kinerja (PF)
seringkali Indeks Kinerja Biaya Kumulatif (CPI). Pendekatan ini paling sering digunakan
ketika varians saat ini dilihat sebagai "khas" varians masa depan (Turner 1993), (Fleming &
Koppelman 1996).
EAC = ACWP + (BAC- BCWP) / CPI air mani. saat ini
• EAC = Anggaran Pada Penyelesaian (BAC) dimodifikasi oleh faktor kinerja, Biaya kumulatif
Indeks Kinerja (CPI) (AACE 1992)
EAC = BAC / CPI air mani saat ini.
Pendekatan ini sering digunakan ketika tidak ada varians dari BAC yang terjadi atau ketika biaya masa depan
kinerja akan sama dengan semua kinerja biaya masa lalu (ukuran batas bawah).
• Ketika kinerja biaya masa depan akan sama dengan tiga periode pengukuran terakhir (ij
k), EAC dapat dihitung sebagai berikut:
EAC = ACWP+ [ (BAC- BCWP) / [(BCWPi +BCWPj + BCWPk) / (ACWPi+ ACWPj+

ACWPk)]
• Ketika kinerja biaya masa depan akan dipengaruhi tambahan oleh jadwal masa lalu
kinerja, EAC dapat dihitung sebagai berikut:
EAC = ACWP + [ ( BAC – BCWP ) / ( CPI * SPI)] ukuran batas atas
35
• Ketika kinerja biaya masa depan akan dipengaruhi bersama-sama dalam proporsi yang sama oleh keduanya
indeks. Rumus berikut ini paling cocok (PMI - Standar Praktik untuk Nilai yang Diperoleh
Pengelolaan).
EAC = ACWP+ [(BAC- BCWP) / (0.8 CPI + 0.2 SPI)]
EACt lainnya adalah Perkiraan Waktu Selesai atau kadang disebut “Penyelesaian Aktual” sebagai
ditunjukkan pada gambar (9) di mana akhiran (t) mewakili durasi waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan
proyek. Indikator ini dihitung dengan rumus berikut,
EACt = BAC / SPI / BAC / PD = PD / SPI
Dimana PD adalah durasi proyek yang direncanakan.
Gambar 9 Kerangka Dasar Waktu untuk EVA
36
Namun metode ini menghasilkan perkiraan yang cukup kasar dan harus selalu dibandingkan dengan
statistik yang dicerminkan oleh metode jadwal berbasis waktu seperti Metode Jalur Kritis (CPM).
(Fleming dan Koppelman, 2009).
2.7 Varians Saat Penyelesaian (VAC).

Ini adalah metrik penting lainnya dalam Sistem Kontrol Analisis Nilai yang Diperoleh, yang didefinisikan
sebagai perbedaan antara total biaya pekerjaan, yaitu, BAC, dan berapa totalnya
pekerjaan sekarang diharapkan biaya. Matriks ini dihitung menggunakan rumus berikut (Lihat
Gambar 1).
VAC = BAC - EAC
Pentingnya metrik ini sebagai Sistem Kontrol untuk kontraktor dan pemilik dapat lebih baik
dipahami dengan melihat bagaimana konsekuensi positif atau negatif pada VAC berdampak masing-masing
pihak sebagai berikut.
Variasi pada penyelesaian (VAC) vs. Kerugian kontraktor pada kontrak lump sum harga tetap.
Jika VAC positif:
EAC < BAC

Di bawah anggaran berjalan Keuntungan kontraktor
Jika VAC Negatif:
EAC > BAC Bagikan area Kontraktor Kerugian sebagian
Lari Kerugian kontraktor 100%

EAC> Plafon
Beberapa rekomendasi praktis untuk pemilik dapat diturunkan dari perhitungan EAC
metrik.
37
a) Pemilik harus mengembangkan EAC tingkat atas untuk perbandingan
b) Pemilik akan membatasi pembayaran progres jika EAC lebih besar dari harga plafon.
c) Pemilik membutuhkan perkiraan kebutuhan dana. (Christensen, 1993).
Performa aktual pada 15% poin lengkap dapat digunakan untuk memprediksi performa akhir (Fleming
dan Koppelman 1999). Jadi ketika hasil EAC dan VAC secara substansial berbeda dari
perkiraan kontraktor BAC kemungkinan besar manajer proyek (PM) mungkin mempertanyakan
perbedaan.
Manajer Proyek (PM) juga dapat menggunakan Perkiraan Independen Saat Penyelesaian IEAC atau
Estimasi Saat Penyelesaian EAC untuk membenarkan kelanjutan proyek untuk manajemen tingkat atas dengan
EAC & VAC untuk mencapai implikasi (Lipke, 2012). Tabel 3 di bawah ini memberikan ringkasan
Persyaratan Analisis Nilai yang Diperoleh
Ketentuan Variabel (Metrik) Keterangan
Berapa perkiraan nilai pekerjaan yang

PV (BCWS) Nilai yang Direncanakan
direncanakan untuk dilakukan.
Berapa perkiraan nilai pekerjaan yang

EV (BCWP) Nilai yang Diperoleh sebenarnya diselesaikan?
AC (ACWP) Harga asli Berapa sebenarnya biaya yang dikeluarkan?
Anggaran di Berapa ANGGARAN Anda untuk TOTAL

BACA Penyelesaian PEKERJAAN?
Perkirakan pada Berapa perkiraan biaya proyek TOTAL

EAC Penyelesaian saat ini?
Mulai saat ini, berapa LEBIH BANYAK yang kita

Perkirakan untuk harapkan untuk menyelesaikan pekerjaan?
DLL Menyelesaikan
Varians pada Berapa banyak di atas atau di bawah anggaran

VAC Penyelesaian yang kita harapkan?
Tabel 3 Istilah Analisis Earned Value.
38
Tabel 4 merangkum Rumus Analisis Nilai Perolehan dan interpretasinya
Nama Rumus Penafsiran
EV – AC NEGATIF melebihi anggaran,

Varians Biaya (CV)
POSITIF berada di bawah anggaran.
NEGATIF terlambat dari
Jadwal Varians (SV) EV – PV jadwal, POSITIF lebih cepat dari
jadwal
Indeks Kinerja Biaya Saya {hanya} mendapatkan ____
EV/AC
(IPK) sen dari setiap $1.
Saya {hanya} mengalami kemajuan
Jadwalkan Kinerja
EV/PV pada ____% dari tarif yang semula
Indeks (SPI)
direncanakan.
Sampai sekarang berapa

perkiraan total biaya proyek
$_____. Digunakan
jika tidak ada varians dari BAC
BAC/ CPI
yang terjadi dan memberikan
Perkiraan Selesai batas bawah. Aktual ditambah
(EAC) AC+DLL perkiraan baru untuk pekerjaan
yang tersisa. Digunakan ketika
perkiraan awal pada dasarnya
AC+BAC=EV cacat. Aktual hingga saat ini
Catatan: Ada banyak ditambah sisa anggaran.
cara untuk menghitung EAC Digunakan ketika varians saat ini
atipikal. Aktual hingga saat ini
(BAC-EV)/CPI
ditambah sisa anggaran yang
dimodifikasi oleh kinerja. ketika
varians saat ini khas
Perkiraan Untuk Menyelesaikan Berapa banyak lagi biaya

EAC-AC
(DLL) proyek?
Berapa kelebihan anggaran kita
Varians Saat Selesai BAC - EAC pada akhir proyek?
(VAC)
Tabel 4 Rumus Analisis Earned Value
39
Setelah menjelajahi dan mendiskusikan istilah dan metrik Analisis Nilai yang Diperoleh, Gambar (10)
menunjukkan bagaimana hubungan metrik EVA diatur untuk membentuk kerangka kerja.
Gambar 10 Kerangka Analisis Earned Value
40
Tabel (5) menunjukkan “sekilas” apa yang ditunjukkan oleh ukuran kinerja EVA tentang sebuah proyek di
memperhatikan jadwal kerja yang direncanakan dan anggaran sumber daya.
SV & SPI
Ukuran kinerja (=)o &
> 0 & >1.0 (=)1.0 < 0 & < 1.0
Lebih cepat Sesuai Dibalik
dari jadwal ; jadwal ; di jadwal; di

di bawah bawah bawah
> 0 & >1.0 anggaran anggaran anggaran
Lebih cepat Dibalik

CV & CPI dari jadwal ; Sesuai jadwal; sesuai
(=)o & (=)1.0 sesuai anggaran anggaran
jadwal ; sesuai anggaran
di depan Sesuai jadwal; Di belakang
jadwal ; lebih jadwal;

< 0 & < 1.0 melebihi anggaran anggaran melebihi anggaran
Tabel 5 Interpretasi Ukuran Kinerja EVA Dasar
SPASI DIKOSONGKAN SECARA SENGAJA
41
Gambar (11) di bawah ini menunjukkan hubungan antara elemen manajemen program dan umum
komponen program
Memulai kebutuhan manajer program
Mengatur Kembangkan rencana yang

Rencana
pekerjaan dan realistis tentang ruang lingkup
tim pekerjaan, anggaran dan jadwal
Menjalankan
Otorisasi pekerjaan dengan benar
Kontrol
Kontrol Perubahan Pertunjukan Memahami
pelaporan varians
Tutup Tindakan korektif

Perkiraan final
biaya & jadwal
Gambar 11 Sistem EVA dan Manajemen Program
42
2.8 Persyaratan Implementasi untuk EVA

Berikut ini adalah persyaratan yang ditetapkan oleh Fleming & Koppelman, untuk:
implementasi Analisis Nilai Perolehan di semua proyek (Fleming & Koppelman, 1996):
• Tentukan lingkup kerja
Anda harus menentukan 100% lingkup kerja menggunakan Work Breakdown Structure (WBS).
Jika Anda tidak mendefinisikan 100% konstituen proyek, bagaimana Anda bisa mengukur proyek?
kinerja dengan cara yang pasti?
• Buat Rencana Bottom-up Terintegrasi
Dengan menggabungkan proses kritis termasuk ruang lingkup kerja yang ditentukan, jadwal dan perkiraan
sumber daya ke dalam sel pengukuran terperinci yang terintegrasi dari bawah ke atas yang disebut "akun kontrol
rencana" [CAP]
• Jadwalkan Rencana Akun Kontrol (CAP) Secara Resmi
Setiap CAP yang ditentukan harus direncanakan dan dijadwalkan dengan sistem penjadwalan formal.
• Tetapkan setiap CAP ke unit organisasi untuk kinerja
Setiap CAP yang ditentukan harus ditugaskan ke fungsional permanen yang bertanggung jawab untuk:
pertunjukan. Penugasan ini secara efektif mengikat eksekutif untuk mengawasi kinerja
dari masing-masing CAP.
• Menetapkan Baseline yang merangkum CAPs
43
Sebuah baseline pengukuran kinerja proyek total harus ditetapkan yang mewakili
penjumlahan dari CAP rinci. Baseline harus mencakup semua CAP yang ditentukan ditambah semua
cadangan manajemen (Kontinjensi) yang mungkin dimiliki oleh manajer proyek.
Jika cadangan manajemen (MR) tidak diberikan kepada manajer proyek tetapi sebaliknya
dikendalikan oleh komite manajemen senior mereka harus dikeluarkan dari Proyek
Dasar Kinerja.
• Pengukuran Kinerja terhadap Jadwal
Secara berkala, proyek menjadwalkan kinerja terhadap jadwal proyek induk yang direncanakan
harus diukur.
Perbedaan antara pekerjaan yang diselesaikan dan pekerjaan yang direncanakan merupakan (SV) dalam hal
dari Nilai yang Diperoleh.
• Mengukur efisiensi biaya terhadap biaya yang dikeluarkan
Secara berkala, ukur tingkat efisiensi kinerja biaya proyek yang mewakili
hubungan antara BCWP proyek yang dilakukan terhadap Biaya yang dikeluarkan (ACWP) untuk dicapai
Nilai yang Diperoleh (EV).
• Perkiraan biaya akhir berdasarkan kinerja
Secara berkala, ramalkan persyaratan biaya akhir (EAC) proyek berdasarkan kinerjanya terhadap rencana.
• Mengelola Pekerjaan yang Tersisa
Terus-menerus mengelola sisa pekerjaan proyek.
• Kelola Perubahan BCWS
Secara terus-menerus, pertahankan BCWS proyek dengan mengelola semua perubahan pada Biaya yang Dianggarkan sebesar
Paket Pekerjaan (BCWS). Performa BCWS apa pun dengan cepat menjadi tidak valid jika gagal
44
menggabungkan perubahan ke BCWS yang disetujui baik dengan penambahan atau penghapusan
ruang lingkup pekerjaan tambahan.
2.9 Kontrol Proyek

Kontrol Proyek sebagian besar berfokus pada pemantauan dan pelaporan pelaksanaan rencana proyek
terkait dengan ruang lingkup, jadwal dan biaya, serta kualitas dan risiko (untuk menjaga kinerja
hasil dalam kisaran yang dapat diterima).
Sebagai metodologi manajemen kinerja, EVA menambahkan beberapa praktik penting ke proyek
proses manajemen. Praktik-praktik ini terjadi terutama di bidang perencanaan proyek dan
pengendalian dan terkait dengan tujuan pengukuran, analisis, peramalan dan pelaporan biaya dan
menjadwalkan data kinerja untuk evaluasi dan tindakan oleh pekerja, manajer, dan lainnya
pemangku kepentingan seperti yang ditunjukkan pada Gambar (12).
Kontrol
Rencana: Menjalankan
Ukuran
Cakupan Kerja
Menganalisa
Jadwal Catatan
Laporan
Biaya
Gambar 12 EVA dan Proses Dasar PM
Selama kelompok proses perencanaan proyek, EVA mengharuskan BCWS didirikan. Ini
persyaratan memperkuat pentingnya prinsip-prinsip perencanaan proyek, terutama yang terkait
untuk Ruang Lingkup, Jadwal dan Biaya. EVA meningkatkan kebutuhan agar pekerjaan proyek dapat dieksekusi dan
45
dikelola, dan bagi pekerja dan manajer untuk bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas
pertunjukan.
2.9.1 Scaling EVA agar sesuai dengan berbagai situasi
Situasi proyek dapat dan memang bervariasi dalam berbagai cara. EVA, serta manajemen proyek,
perlu disesuaikan agar sesuai dengan situasi spesifik jika ingin efektif dan efisien. Proyek
situasi bervariasi sepanjang dua dimensi mendasar: Signifikansi dan ketidakpastian
proyek. Yang pertama berkaitan dengan dampak keberhasilan atau kegagalan dan yang kedua berkaitan dengan
kemungkinan keberhasilan atau kegagalan. Faktor yang mempengaruhi signifikansi antara lain keuangan,
pertimbangan politik dan lingkungan, sementara faktor dengan demikian berkontribusi pada ketidakpastian proyek
termasuk ukuran, kompleksitas dan durasi.
Gambar (13) menunjukkan ketika signifikansi dan ketidakpastian proyek meningkatkan ketelitian dengan
EVA yang diterapkan juga perlu ditingkatkan. Seperti yang ditunjukkan dalam model hipotetis dari "risiko"
hubungan yang kaku”.
Rendah Frekuensi Tinggi
Tinggi
Kekakuan
Tinggi
Makna Mempertaruhkan
Granularitas
Rendah Rendah
Rendah
Ketakpastian Tinggi
Gambar 13 Kekakuan EVA sebagai Fungsi Risiko Proyek
Oleh karena itu, ada dua dimensi dasar yang terkait dengan penerapan EVA, yaitu granularity
dan frekuensi pengukuran kinerja proyek.
Granularity, didefinisikan sebagai tingkat detail di mana lingkup pekerjaan proyek dipecah
menggunakan WBS. Frekuensi, didefinisikan sebagai interval waktu di mana kinerja proyek
terobsesi, dianalisis dan dilaporkan, mulai dari yang lemah hingga bulanan atau lebih lama. EVA bisa
46
diskalakan di sepanjang dua dimensi ini (perincian & frekuensi) untuk mencapai tingkat ketelitian
dibutuhkan oleh signifikansi dan ketidakpastian proyek.
2.10 Manfaat Analisis Nilai yang Diperoleh (EVA)

Manfaat EVA diuraikan sebagai berikut: (Christensen 1998) (Fleming &
Koppelman 1999).
1. Menyediakan sistem kontrol manajemen tunggal untuk memberikan secara akurat / andal dan tepat waktu
data kinerja.
2. Menyediakan cakupan Pekerjaan, Jadwal, dan Biaya yang terintegrasi menggunakan Rincian Pekerjaan
Struktur (WBS).
3. Performa aktual pada poin lengkap 15% dapat digunakan untuk memprediksi final
pertunjukan. (Analisis perbandingan).
4. Indeks Kinerja Biaya Kumulatif (CPIC) mengukur efisiensi tim menggunakan
sumber daya dan dapat digunakan untuk memprediksi kisaran biaya akhir, (sebagai peringatan dini
sinyal).
5. Indeks Kinerja Terjadwal (SPI) berguna dalam menilai seberapa banyak pekerjaan telah
telah dicapai, (mengukur efisiensi tim dalam mengukur program serta
sinyal peringatan dini).
6. Indeks Kinerja Biaya kumulatif (CPIc) memberikan dasar statistik untuk "terbaik"
kasus” perkiraan akhir.
7. Indeks CPI dan SPI dapat digabungkan untuk memperkirakan secara statis final "kemungkinan besar"
memperkirakan.
8. Indeks Kinerja Biaya Berkala untuk Kinerja (CPIp) dihitung dengan aktual dan
Earned Value, dapat digunakan untuk memantau kemajuan produksi mingguan atau periodik.
47
9. Manajemen harus menggunakan "Manajemen dengan Pengecualian" untuk fokus pada signifikan
varians pada rencana dan menerapkan tindakan korektif tepat waktu (mengurangi informasi)
kelebihan muatan).
Ini adalah karakteristik kuantitatif.
Gambar (14) mengidentifikasi karakteristik kualitatif yang harus dimiliki sebuah laporan agar bermanfaat bagi:
pengambilan keputusan.
Gambar 14 Relevansi dan Keandalan Karakteristik Kualitatif EVA.
48
2.10.1 Batasan Analisis Nilai yang Diperoleh (EVA)
1. Indikator jadwal EVA (SV & SPI) bertentangan dengan harapan tim proyek
dan manajer proyek karena mereka dilaporkan dalam satuan biaya daripada waktu. Karena biaya
adalah unit ukuran, indikator jadwal berlawanan dengan intuisi dan memerlukan titik
pengenalan sebelum pengguna EVA dan pemangku kepentingan proyek menjadi akrab dengan mereka.
(Kim Henderson).
2. Karena indikator jadwal EVA dinyatakan dalam satuan biaya, dibandingkan dengan waktu
berdasarkan indikator jadwal jaringan (misalnya, Metode Jalur Kritis (CPM) dihitung
tanggal) sangat sulit.
3. Masalah yang jauh lebih serius dimana EVA Schedule Indicator (SPI) selalu
kembali ke "Satu" pada penyelesaian proyek.
BCWP selalu sama dengan BCWS terakhir, BAC. Oleh karena itu, SV selalu
kembali ke "Nol" dan SPI selalu kembali ke "Satu" terlepas dari durasi proyek berbasis
menunda.
Indikator jadwal juga gagal untuk proyek yang terus dieksekusi di luar
tanggal penyelesaian yang direncanakan. (Henderson 2004).
* Pada penyelesaian 1/3 terakhir, indikator SPI kehilangan nilai manajemennya dan menjadi
menyesatkan "area waktu abu-abu" untuk sisa proyek. (ini menunjukkan peningkatan sementara
pelaporan proyek terlambat).
4. Ini memberikan perkiraan kasar indikator durasi waktu akhir (EAC) bila dihitung lebih dari itu
15% selesai. (Fleming dan Koppelman, 1999).
49
Bab 3. Jadwal yang Diperoleh
Earned Schedule (ES), adalah metode yang relatif baru untuk menganalisis kinerja jadwal. Ini adalah sebuah
aplikasi turunan dari Earned Value Analysis (EVA). Ini dikembangkan 11 tahun yang lalu, oleh
Walter Lipke pada tahun 2003. Ini berfokus secara signifikan pada pemantauan dan peramalan jadwal proyek
kinerja dalam hal unit waktu dan bukan biaya. Ini memfasilitasi kemampuan untuk mengidentifikasi
kendala, hambatan, dan kemungkinan pengerjaan ulang di tingkat tugas yang sangat berguna
untuk tujuan manajemen, Jadwal yang Diperoleh dapat diterapkan di berbagai tingkat proyek
perencanaan dan pengendalian. Dengan menggunakan konsep ini, manajer proyek dapat menganalisis jadwal
kinerja di hampir semua level yang diinginkan – akun kontrol, paket kerja, dan jalur
kegiatan.
Konsep di balik Earned Schedule (ES), adalah untuk "mengidentifikasi waktu di mana jumlah"
Earned Value yang diperoleh seharusnya diperoleh ”(Lipke, 2003). Dengan menentukan waktu ini,
indikator berbasis waktu dapat dibentuk untuk memberikan varians jadwal yang lebih andal dan
informasi manajemen efisiensi kinerja.
Earned Schedule (ES) tidak terbatas hanya pada total durasi proyek, tetapi penerapannya dapat
diperpanjang ke interval yang berbeda dari siklus hidup proyek (Lipke, 2011). Yang diperlukan hanyalah
melihat subjek analisis seolah-olah itu adalah proyek total.
Pembuatan ES dan Efisiensi Kinerja Jadwal berbasis waktu turunan, yaitu, SPIt,
memfasilitasi peramalan durasi proyek dan tanggal penyelesaiannya secara lebih realistis daripada
EVA tidak.
50
3.1 Konsep dan Perhitungan Jadwal yang Diperoleh

Sedangkan metode EVA menghasilkan indikator kinerja berbasis biaya SV dan SPI (Fleming &
Koppelman, 2003) mereka bukan metrik yang andal/kuat dalam proyek di mana durasinya
melebihi tanggal akhir yang direncanakan BCWS. Mereka juga merupakan metrik jadwal yang tidak dapat diandalkan di kemudian hari
tahapan proyek. (2/3 persen penyelesaian). Rasio (PD / SPI) memang menyediakan berdasarkan waktu
ukuran, tetapi masih terbatas karena ketergantungannya pada SPI, yang berbasis ukuran kinerja
pada biaya dan terikat oleh hubungan antara BCWP, BCWS dan BAC. Yang non-linier
persamaan (karena 90% dari proyek konstruksi komersial adalah non-linier). Akibatnya, kita
dapat melihat ketidakmampuan / kekurangan metode EVA untuk memberikan jadwal yang bermakna / tepat untuk
proyek yang telah melebihi durasi yang direncanakan karena SV dan SPI mulai menyatu ke nol dan
masing-masing (menunjukkan peningkatan) saat proyek masih berjalan terlambat. ini tidak teratur
perilaku SPI membuat Manajer Proyek kurang percaya diri dengan jadwal waktu. Pencarian untuk yang lebih baik
metrik kinerja jadwal mengarah pada pengembangan metode Jadwal yang Diperoleh berdasarkan
pada data Nilai yang Diperoleh. Tujuan dari studi Eared Schedule adalah untuk memiliki “satu set jadwal”
indikator yang bekerja dengan benar selama seluruh periode kinerja proyek”. (Seperti,
2009) dan memfasilitasi keakuratan peramalan durasi proyek dan penyelesaiannya
tanggal yaitu, SPIt
Gambar (15) dan (16) masing-masing menggambarkan perilaku Biaya dan Jadwal EVA
Indikator dari waktu ke waktu. Dalam contoh, penyelesaian proyek dijadwalkan pada bulan Januari tahun
tahun kedua tetapi selesai sampai April. Indikator Biaya berperilaku berbeda dari indikator untuk
Jadwal. Indikator biaya muncul untuk membentuk tren dengan beberapa variasi. Demikian pula,
indikator jadwal awalnya muncul untuk membentuk tren, tetapi akhirnya mulai bergerak menuju
hasil akhirnya, "Zero Variance" (Gambar 15) dan nilai Indeks sama dengan 'Satu' (Gambar 16). Ini
perilaku SV dan SPI yang tidak teratur terjadi tanpa gagal untuk setiap penyelesaian proyek yang terlambat, tidak peduli
51
seberapa terlambat. Perilaku abnormal dari indikator jadwal ini dengan salah tafsir dan
kesalahpahaman melemahkan inisiatif untuk memperluas penerimaan dan penerapan EVA.
Gambar 15 Varians Biaya dan Jadwal
Gambar 16 Contoh indeks Kinerja Biaya dan Jadwal
52
Orang mungkin bertanya, apa yang menyebabkan perilaku tidak teratur ini? Mengacu kembali ke Gambar (1), Biaya
Indikator dirujuk ke ACWP, sedangkan Indikator Jadwal dirujuk ke
kurva BCWS. Referensi ke BCWS inilah yang menyebabkan masalah pada Indikator Jadwal,
(Seperti 2012). Titik akhir kurva BCWS seperti yang disebutkan sebelumnya, adalah BAC untuk
proyek. Titik akhir untuk BCWP adalah, juga, BAC. Jadi, saat BCWP mendekat
penyelesaian proyek dalam penyelesaian awal atau tepat waktu, itu konvergen ke BAC. Namun, dalam kasus
Proyek Selesai Terlambat, BCWS sama dengan BAC sebelum penyelesaian proyek, sedangkan BCWP
secara bertahap mencapai Nilai di lain waktu, (di luar Nilai yang direncanakan atau BAC). Dari sini
Penjelasannya, seseorang dapat memahami perilaku indikator jadwal yang ditunjukkan pada Gambar (15)
dan (16) di atas. Jadwal Varians (SV$) harus konvergen ke Nol pada penyelesaian proyek. Ketika
Jadwal Indeks Kinerja (SPI$) Berakhir pada Satu.
Perilaku tidak teratur dari Indikator Jadwal lihat Gambar (17a, 17 b) menyebabkan tambahan
masalah bagi manajer proyek. Di beberapa titik waktu (70% --80% selesai), itu menjadi
jelas ketika Indikator SV$ dan SPI$ telah kehilangan nilai manajemennya. Tapi, ada
sebelumnya "area waktu abu-abu" di mana manajer tidak dapat memastikan keandalan
indikator dan percaya diri dalam menanggapinya. Ketidakpastian ini telah menyebabkan penerapan
EVA difokuskan pada Pengendalian Kinerja Biaya, sedangkan fitur Analisis Jadwal adalah
semua tapi diabaikan. Terbentuknya “grey time area” pada setiap penyelesaian proyek yang terlambat jelas dapat
diamati. Misalkan, BAC = 9M, selama 13 minggu proyek Planned Duration (PD). Proyeknya adalah
terlambat dari awal dengan nilai SPI$ 0.5, 1.125.0.69 ( dihitung dengan
nilai BCWP / BCWS) dan seterusnya hingga mencatat 0,67 pada minggu ke- 13 , yang merupakan rencana
durasi (PD). Namun, ketika mulai dieksekusi terlambat, peningkatan kinerja
53
indikator terlihat jelas yang bertentangan dengan kenyataan, dan terus ditingkatkan hingga mencapai
nilai Satu pada akhir minggu ke- 20 .
Gambar 17 Perilaku SPI saat proyek berjalan terlambat
54
3.2 Pengukuran dan Indikator Jadwal yang Diperoleh

Konsep Earned Schedule (ES) analog dengan konsep Earned Value. Namun,
alih-alih menggunakan biaya untuk mengukur Kinerja Jadwal, unitnya adalah "Waktu." Itu
konsep dasar ES adalah untuk menentukan waktu di mana BCWP harus diperoleh
muncul; yaitu, waktu yang terkait dengan titik pada kurva BCWS di mana PCWS sama dengan BCWP.
Arti penting dari Konsep Jadwal yang Diperoleh adalah bahwa indikator jadwal terkait
berperilaku andal sepanjang seluruh periode kinerja proyek. Gambar (18) di bawah ini menunjukkan
model matematis interpolasi, dan Gambar (19) menunjukkan representasi matematis
Jadwal yang Diperoleh ke dalam grafik Analisis Nilai yang Diperoleh.
Gambar 18 Model Matematika Interpolasi
55
Gambar 19 Representasi matematis (Model) dari Jadwal yang Diperoleh
Untuk menentukan Earned Schedule seseorang menggunakan persamaan berikut:
ES = C + I
Persamaan 11
Di mana:
C adalah jumlah kenaikan periode waktu dari kurva BCWS di mana BCWP sama atau
lebih besar dari BCWS. "C" selalu merupakan bilangan bulat.
"I" adalah jumlah pecahan yang sama dengan bagian BCWP yang diperpanjang hingga waktu yang tidak lengkap
dibagi dengan total BCWS yang direncanakan untuk periode yang sama.
Jadi, konfigurasi umum persamaan 11 ditunjukkan di bawah ini
56
ES = C + [ ( BCWP( t+2) - BCWS ( t) ) / ( BCWS ( t+1 ) – BCWS ( t ) ) ]…… ..
Persamaan 12
ES dihitung sebagai proses interpolasi yang ditunjukkan dalam representasi grafis pada Gambar (20).
Gambar 20 Earned Schedule diturunkan persamaan dari EVA & S – Curves.
Nilai penambahan waktu (C ) mudah ditentukan dengan menghitung jumlah waktu
kelipatan PMB yang memenuhi kondisi, BCWP BCWS. Nilai (I) adalah
dihitung dengan menggunakan metode interpolasi linier untuk periode (C+ 1 ) dari BCWS
melengkung. Jumlah BCWP yang diperpanjang hingga periode (C+1) sama dengan selisih
(BCWP) dikurangi (BCWS), di mana (BCWS) ditentukan dari nilai BCWS yang terkait dengan
periode (C). Jumlah periodik BCWS untuk periode (C+1) adalah selisih BCWSc+1 dikurangi
BCWS. Pecahan (I) dihitung dari hasil bagi dua nilai ini sebagai berikut:
I = (BCWPt+2 – BCWSt ) / ( BCWS c+1 - BCWSt )
Persamaan 13
57
Ketika ditentukan, kedua nilai (C dan I) ditambahkan menjadi nilai ES.
Jadi, ES = C + I
Dimana unit berada dalam periode waktu, biasanya bulan atau minggu.
Menggunakan ukuran ES, indikator ditetapkan yang berperilaku tepat dan analog
dengan indikator biaya (CV dan SPI):
Jadwal Varians SVt = ES - AT
Persamaan 14
Jadwal Indeks Kinerja SPIt = ES / AT
Persamaan 15
Dimana AT adalah waktu sebenarnya, (mengacu pada Gambar 20 ).
Varians Jadwal, SVt, positif ketika ES melebihi AT, dan tentu saja, negatif
ketika tertinggal. Jadwal Indeks Kinerja, SPIt, lebih besar dari 1,0 ketika ES melebihi AT,
dan kurang dari 1,0 ketika ES kurang dari AT. Indikator yang diusulkan ini sepenuhnya
analog dengan Indikator Biaya EVA, CV dan CPI. Indikator Jadwal yang diusulkan adalah
direferensikan ke AT, mirip dengan Indikator Biaya EVA yang dirujuk ke ACWP.
Mengacu kembali pada Gambar (20), kinerja yang digambarkan adalah proyek yang memiliki jadwal
kinerja tertinggal dari rencananya. Dapat diamati bahwa garis putus-putus vertikal dari titik
kurva BCWS dimana BCWS = BCWP memotong sumbu waktu di suatu titik yang terjadi
suatu saat di bulan “Mei”. Sisipan gambar menunjukkan perhitungan ES dan
nilai untuk AT. Jangka waktu pelaporan BCWP adalah akhir Juni,
58
AT = 6. Komponen bilangan bulat dari ES, yaitu C, diasosiasikan dengan BCWS di akhir
April atau bulan (4) bagian interpolasi dari ES, I, dinyatakan dalam sisipan Gambar sebagai:
I = [EV diproyeksikan – PV April] / [PV Mei – PV April]
Dimana BCWP lebih besar dari nilai BCES untuk bulan April, tetapi lebih kecil dari nilai BCWS untuk
Mungkin. Jadi, interpolasi dilakukan untuk bulan Mei. Tabel 6 merangkum semua ekspresi ini
metode SPI IEACt
EVM BCWP (EV) /BCWS (PV) 1. AT+[ (BAC – EV) / BCWS rata-rata. WR]
2. PD/SPI
3. AT + [(BAC – EV ) / EV rata-rata. WR ]
ES ES / AT 1. PD / SPIt
2. AT + DLL
Dimana ES = C + I
DLL t =( TD – ES) / SPIt
Tabel 6 Ringkasan Metrik Kinerja EVA dan ES
• AT: Waktu aktual di mana PV dan EV dilaporkan
• WR: tingkat kerja yang mengubah pekerjaan menjadi waktu.
• Rata-rata BCWS: nilai digunakan saat program diharapkan berjalan sesuai rencana
Rata-rata BCWS = BCWS cum / n
• Rata-rata BCWP. digunakan untuk menggambarkan kinerja yang diharapkan mengikuti SPI saat ini
tren, BCWP / n.
• n: adalah jumlah total penambahan waktu dalam AT.
• C: adalah jumlah total peningkatan waktu di mana BCWP telah dicapai.
• I : sebagian waktu dimana sebagian BCWP telah terjadi di dalam AT.
59
Sekarang, mari kita periksa kelayakan persamaan ES dengan menetapkan beberapa numerik hipotetis
nilai dan mengerjakan perhitungan seperti yang ditunjukkan pada contoh berikut.
Contoh 1
Asumsikan kami melaporkan pada akhir Juni pada Gambar (20). Jadi, AT = Juni (6), dengan a
Sesuai BCWP ($1000) diasumsikan pada tanggal pelaporan. Yang merupakan nilai yang sama setelah
diproyeksikan secara horizontal pada kurva BCWS yaitu, = $ 1000. Jadi,
BCWS pada bulan April = $900;
BCWS Mei = $1100 dan
PD = 7,0 Bulan. (Akhir yang direncanakan).
Pemecahan untuk I = [ 1000 -- 900 ] / [ 1100 -- 900 ] = 0,50 Bulan. EV telah diambil untuk bertambah. Jadi,
ES = 4 + 0,5 = 4,5 Bulan (total waktu)
SPit = ES / AT ; 4,5 / 6 = 0,75
ETCt = ( 7 – 4,5 ) / 0,75 = 3,333 Bulan untuk sisa pekerjaan, dan
EACt = 4 + 3,33 = 7,33 Bulan
Sekarang, menggunakan contoh yang sama tetapi kali ini menggunakan parameter EVA,
Kami memiliki BCWP = $ 1000 (Pada tanggal pelaporan), dan BCWS = $ 1100 (seperti yang sudah
diasumsikan). Jadi,
SV = BCWP – BCWS
Menggunakan istilah volume pekerjaan atau biaya $1 = 1 unit volume pekerjaan diperoleh:
60
SV = 1000 – 1100 = - 100
SV % = SV / PV pada tanggal akan
SV% = 100 / 1100 * 100 = - 9% penurunan
Tanggal pelaporan adalah bulan Juni, yaitu bulan ke -6 . Jadi,
0 0,09 * 6 = 0,54 mnt. terlambat;
SV% = (0,54 – 0,5 ) / 0,54 * 100 = 7,407% lebih banyak waktu
SPI = BCWP / BCWS , 1000 / 1100 = 0,909
Jadi, EAC = PD / SPI = 7 / 0,909 = 7,70 Bulan
Selisihnya adalah ( 7.70 – 7.33 ) / 7.33 * 100 = 5% lebih dari waktu ES.
Untuk mendemonstrasikan konsep Jadwal yang Diperoleh lebih lanjut, mari kita perhatikan contoh berikut:
Contoh 2
Mempertimbangkan data hipotetis yang dibuat untuk BCWS dan BCWP. Data, bersama dengan
hasil yang dihitung untuk ES, yaitu, SVt dan SPIt ditabulasikan pada tabel (7) di bawah ini untuk penyelesaian awal
proyek, dan tabel (8) masing-masing untuk proyek penyelesaian akhir.
Metode EVA (Januari)
BCWS untuk bulan (Jan) = $ 106
BCWP untuk bulan (Jan) = $116
SV$ = BCWP – BCWS atau SV$ = 116 – 106 = $10
Tanda positif menunjukkan kemajuan lebih cepat dari yang direncanakan.
61
SPI$= BCWP / BCWS, atau SPI$= 116 / 106 = 1,095
Rasio lebih dari 1 menunjukkan proyek lebih cepat dari rencana, efisiensi waktu yang baik, tim proyek adalah
mencapai. Jadi,
IEAC = PD / SPI$, atau IEAC = 12 / 1,095 = 10,968
Ini berarti sebulan kurang dari yang direncanakan.
Metode ES (Januari)
I = ( BCWP Jan – BCWS) / ( BCWS Jan – BCWS) ,
I= (116 – 0 ) / ( 106 – 0 ) = 1,094
ES = C + I,
ES = 0 + 1,094 = 1,094 Bulan.
SV untuk = ES – AT
SV t = 1,094 – 1 = 0,94 Bulan. (proyek di depan rencana).
SPI untuk = ES / AT, 1,094 / 1 = 1,094
Jadi,* IEACt = PD / SPI t, IEACt = 12 / 1,094 = 10,968 mnt. kurang dari yang direncanakan.
Prakiraan yang diperoleh dengan salah satu metode adalah sama karena persentase penyelesaiannya kurang dari
15%, dan proyek berjalan lebih cepat dari yang direncanakan.
Tanda bintang (*) di atas menunjukkan indikator IEAC t = PD /SPI t, telah digunakan sebagai proyek
berjalan sesuai rencana. Untuk lebih jelasnya, lihat tabel (6).
62
Metode EVA (Februari)
Kami memiliki data, BCWP = $222, BCWS = $201,
SV $ = BCWP – BCWS, 222 – 201 = $ 21
SPI $ = BCWP / BCWS 222 / 201 = 1.104
IEAC = PD / SPI $ = 12 / 1,104 = 10,875 mnt. kurang dari yang direncanakan.
Metode ES (Februari)
I = ( BCWP Feb – BCWS Jan ) / ( BCWS Feb – BCWS Jan )
I = (222 - 106 ) / ( 201 – 106 ) = 1,221
ES = C + I, 1,0 + 1,22 = 2,221 Bulan.
SPI t = ES / AT 2,221 / 2 = 1,110
IEAC untuk = PD / SPI t 12 / 1,110 = 10.810 Bulan juga kurang dari yang direncanakan.
Menghitung bulan demi bulan dengan kedua metode menghasilkan kesimpulan yang sama hingga bulan
Oktober. Mari kita lihat apa yang terjadi, untuk bulan November
Metode EVA (November)
Kami memiliki data BCWS = $ 2760, dan BCWP = $ 2854
SV $ = EV – PV atau SV $ = 2854 – 2760 = $ 94
SPI $ = 2854 / 2760 = 1,034
IEAC = PD / SPI $ atau IEAC = 12 /1.034 = 11,60 Bulan kurang dari yang direncanakan.
63
Metode ES (November)
I = (BCWP Nov. – BCWS Okt ) / ( BCWS NOV – BCWS Okt ) ,
I = (2854 – 2666 ) / ( 2760 – 2666 ) = 2
ES = 10 + 2 = 12 bulan
Artinya Jadwal Penghasilan 12 bulan kerja hanya terjadi dalam 11 bulan.
SV t = ES – AT, atau SV t = 12 – 11 = 1,0 Bulan kurang dari yang direncanakan.
SPI t = ES / AT, 12 / 11 = 1,091
IEAC untuk = PD / SPI t, atau IEAC t = 12 / 1,091 = 11,0 Bulan, pekerjaan telah selesai!
Perbedaan antara dua metode adalah untuk ES dan EVA adalah
SV% = (11,6 – 11) / 11 * 100 = 5,45% lebih rendah dari perkiraan EVA.
Oleh karena itu, ES menghasilkan perkiraan waktu yang lebih realistis dan akurat daripada EVA
SVt dan SPIt yang dihasilkan untuk setiap bulan ditabulasikan pada tabel (7) dan diplot pada Gambar (21)
di bawah ini untuk proyek penyelesaian awal. SV$ dan SPI$ yang dihasilkan untuk setiap bulan diplot pada Gambar
(22) di bawah ini untuk proyek penyelesaian awal
64
Tabel 7 Contoh Proyek Penyelesaian Awal 2
Gambar 21 Perbandingan Tren SPI (t) & SPI ($) untuk Contoh 2
65
Gambar 22 Perbandingan Proyek Penyelesaian Awal SV(t) & SV ($) untuk Contoh 2
Contoh 3
Mari kita pertimbangkan contoh di mana proyek selesai terlambat. Rangkuman sepanjang bulan
perhitungan per bulan menggunakan Earned Value, dan Earned Schedule ditunjukkan pada Tabel (8)
66
Mengingat (Januari) sebagai awal proyek, datanya adalah,
BCWP air mani = $100, dan BCWS cum =$110,
SV$ = 100 – 110 = - $10 (tanda minus menunjukkan kemajuan yang terlambat).
SPI $ = BCWP / BCWS 100 / 110 = 0,9090
IEAC = PD / SPI $ 12 / 0.9090 = 13.20 Bulan.
I = ( BCWP Jan – 0 ) / ( BCWS Jan - 0 ), ( 100 - 0 ) / ( 110 – 0 ) = 0.9090
ES = C+ I, 0+ 0.9090 = 0.9090 Bulan.
SV untuk = ES – AT, 0.9090 – 1 = - 0.09 Bulan terlambat
SPI untuk = ES / AT, 0,9090 / 1 = 0,9090
Jadi, IEAC = PD / SPI t, 12 / 0,9090 = 13,20 bulan.
Nilai yang sama diharapkan sama untuk penyelesaian 15% saja.
BCWP = $ 185, dan BCWS = $ 205
SV $ = BCWP – BCWS, 185 – 205 = - $ 20
SPI $ = BCWP / BCWS, 185 / 205 = 0,900
IEAC = PD / SPI $, 12 / 0,900 = 13,34 Bulan.
I = (BCWP Feb – BCWS Jan) / (BCWS Feb – BCWS Jan),
I = (185 – 110) / (205 – 110) = 0,789
ES = C + I, 1+ 0,789 = 1,789 Bulan.
SV t = ES – AT, 1.789 – 2 = - 0.210 bulan keterlambatan EV terjadi sesuai rencana.
SPI t = ES / AT, 1,789 / 2 = 0,894
Jadi, IEAC untuk = PD / SPI t, 12 / 0,894 = 13,420 Bulan. Lebih dari metode EVA
67
Menghitung bulan demi bulan dengan kedua metode menghasilkan kesimpulan yang sama hingga bulan
November. Mari kita lihat apa yang terjadi, untuk bulan Desember
Pada bulan Desember bulan terakhir dari durasi terjadwal, perhitungan durasi waktu adalah sebagai berikut:
Metode EVA (Desember)
EV = $2690 dan PV = BAC = $2854
SV $ = BCWP – BCWS, 2690 – 2854 = - $164
SPI $ = BCWP / BCWS, 2690 / 2854 = 0,942
Dan IEAC = PD / SPI $ 12 / 0,942 = 12,731 Bulan.
Metode ES (Desember)
BCWP Des = $2690, dan BCWS Nov = $2765
I = ( 2690 – 2765 ) / ( 2854 – 2765 ) = - 0,442
ES = 11 – 0,442 = 10,60 Bulan.
SV untuk = ES – AT, 10.6 – 12 = - 1,84 Bulan.
SPI t = ES / AT, 10,60 / 12 = 0,846
Jadi, IEAC t ramalan.

= PD / SPI t, 12 / 0,846 = 13,60 Bulan yang lebih realistis daripada EVA
Sekarang, memecahkan waktu tertunda proyek yang berjalan, yang dimulai pada Januari tahun depan,
katakanlah (2002), kami memiliki data berikut,
Metode EVA (Januari 2002)
BCWP air mani = $2695, dan BCWS air mani = BAC = $2854,
SV $ = BCWP – BCWS, 2695 – 2854 = - $159
SPI $ = BCWP / BCWS, 2695/2854 = 0,944
IEAC = PD / SPI $ 12 / 0,944 = 12,701 Bulan.
Metode ES (Januari 2002)
Di sini, kami belum memiliki nilai yang direncanakan untuk digunakan di Baseline, karena PV telah mencapai BAC
jauh lebih awal daripada BCWP mencapai BCWS pada akhir proyek.
Jadi, menggunakan rasio Persentase Selesai = Pekerjaan yang dilakukan / Total pekerjaan
68
BCWP = % selesai * BAC,
Jadi, ES = BCWP / BAC * PD , 2695 / 2854 * 12 = 11,45 Bulan.
SV untuk
= ES – AT, 11,45 – 13 = - 1,5 Bulan, terlambat dari rencana.
SPI untuk
= ES / AT, 11,45 / 13 = 0,880
Jadi, IEAC untuk = PD / SPI t, 12 / 0,880 = 13,636 Bulan.
Metode EVA (Februari 2002 waktu tunda)
Datanya adalah, EV =$ 2770, dan PV = BAC =$ 2854,
SV $ = BCWP – BCWS, 2770 – 2854 = - $84
SPI $ = BCWP / BCWS, 2770 / 2854 = 0,970
IEAC = PD / SPI $ 12 /0,970 = 12,37 Bulan.
Metode ES (waktu tunda Februari 2002)
ES = 2770 /2854 *12 = 11,64 Bulan.
SV t = 11,64 – 14 = - 2,35 Bulan. terlambat
SPI untuk
= ES / AT, 11,64 / 14 = 0,831
Dan IEAC untuk

= PD / SPI t, 12 / 0,831 = 14,44 Bulan.
Mengingat Maret bulan lalu
Metode EVA (waktu tunda Maret 2002)
Datanya adalah sebagai berikut;
BCWP air mani

= $2854, BCWS air mani
=BAC = $2854
SV $ = $ 0,
SPI $ = 1
IEAC = 12/1 = 12 Bulan. tidak berarti?
Metode ES (waktu tunda Maret 2002)
ES = 2854 / 2854 *12 = 12 Bulan.
69
SV untuk = ES – AT, 12 - 15 = - Terlambat 3 Bulan,
SPI t = ES / AT, 12/15 = 0,8
Dan IEAC untuk = PD / SPI t , 12 / 0,8 = 15 Bulan yang realistis dan akurat.
SVt dan SPIt yang dihasilkan untuk setiap bulan ditabulasikan pada tabel (8) dan diplot pada Gambar (23)
di bawah ini untuk proyek penyelesaian akhir.
Tabel 8 Contoh Proyek Selesai Terlambat 3
70
Gambar 23 Proyek Selesai Terlambat, Perbandingan Kinerja Jadwal contoh 3
71
Bab 4 STUDI KASUS
4.1 Analisis Nilai Perolehan, Jadwal Perolehan, dan Pemodelan Informasi

Bangunan (BIM)
Worcester Polytechnic Institute (WPI) adalah salah satu universitas teknik paling awal di AS. Dulu
didirikan pada tahun 1865 untuk menciptakan dan mengkonvoi ilmu pengetahuan dan teknik terbaru dengan cara
yang paling bermanfaat bagi masyarakat. Moto pendiri WPI untuk Lehr und Kuntz (Teori dan
Praktek) menggarisbawahi program akademiknya. selama beberapa tahun sekarang, fakultas dan mahasiswa di
Departemen Teknik Sipil dan Lingkungan dan khususnya mereka yang terlibat dalam
program manajemen proyek konstruksi, telah bekerja sama dengan perguruan tinggi
administrasi melalui sistem pendidikan berorientasi proyek WPI untuk mengidentifikasi penggunaan yang efisien
dan implementasi Teknologi Informasi sebagai jalan dua arah yang meningkatkan
sistem informasi manajemen institusi untuk fasilitas baru dan yang sudah ada.Kegiatan ini adalah
sekarang berfokus pada penggunaan Building Information Modeling (BIM ) sebagai enabler untuk informasi
integrasi dan desain, konstruksi, dan proses operasional yang lebih kolaboratif yang memiliki
telah berada di sistem industri sejak awal 1980-an. Berikut ini adalah gambaran singkatnya
narasi BIM dan proses perangkat lunak manajemen proyek yang digunakan dalam misi ini.
Model 3D berguna untuk memvisualisasikan bentuk daripada membayangkannya, mengukur
bahan konstruksi, melakukan deteksi bentrokan, pembuatan biaya dan waktu – 4D bertahap dan
Model 5D selain menghitung total biaya seluruh komponen proyek dengan 90%
akurasi untuk digabungkan dengan EVA dan ES "S-kurva". Perencana Proyek Microsoft 2013
perangkat lunak berguna untuk menjadwalkan paket pekerjaan (termasuk Biaya yang Dianggarkan)
paket pekerjaan beserta jumlah Pengeluaran Aktual (ACWP) yang diperoleh dari proyek
catatan) setelah mentabulasinya dengan prioritas tugas logis yang sama dan hubungan timbal balik dengan
72
serupa dengan apa yang digunakan oleh kontraktor utama untuk menghasilkan bagan Gantt,
jalur kritis, diagram jaringan, diakhiri dengan diagram kurva-S yang menampilkan hubungan biaya-waktu
dari kegiatan yang dijadwalkan sehingga EVA dan data ES ekstensinya (biaya kumulatif - waktu)
nilai) akan ditangkap dari kurva S. Setelah tahap ini, dimungkinkan/cocok untuk terhubung
pekerjaan dengan alat BIM, seperti perangkat lunak Navisworks, dan dengan bertahap dan mengintegrasikan
komponen struktural model 3D ke periode waktu dan biaya konstruksi yang ditetapkan 4D
dan model 5D dibuat untuk mencerminkan perkembangan fisik dari tonggak waktu-biaya menjadi
tergabung dalam kurva-S. Pemodelan 4D membantu sub-kontraktor untuk mendeteksi secara visual apapun
kesalahan atau perbedaan pada gambar sebelum perpanjangan fase, dan untuk memantau jadwal
kepatuhan selama fase konstruksi, sementara 5D mencerminkan hubungan dinamis antara
tiga variabel biaya-waktu dan ruang lingkup dan menunjukkan bagaimana perubahan satu variabel mempengaruhi yang lain
dua variabel dalam representasi digital.
4.2 Fasilitas Garasi Parkir

Untuk memeriksa penerapan/keandalan Indikator Kinerja Jadwal EVA dan ES
dan metrik durasi perkiraan waktu bersama dengan simulasi BIM 3D, 4D, dan 5D secara nyata
proyek, Garasi Parkir dengan Lapangan Atletik Atap dengan Rumput Sintetis untuk Sepak Bola di WPI
kampus dipilih untuk penelitian ini sebagai proyek penyelesaian akhir.
Deskripsi Fasilitas
Pada akhir Oktober 2011, WPI membuat keputusan untuk membangun $ 20 juta dolar, 536 mobil Parkir satu arah
Proyek Garasi dengan Lapangan Atletik di atap dengan Rumput Sintetis untuk Sepak Bola, Hokey lapangan,
Lacrosse, Rugby dan Softball digunakan di kampus WPI. Proyek ini mencakup bagian kecil untuk
ruang ganti toilet, penyimpanan lapangan dan stand konsesi. Proyek ini disampaikan di bawah
Design Build System (kontrak DB – GMP) yang dipimpin oleh kontraktor. Oleh Perusahaan Gedung Gilbane
73
(GBC) dengan kontrak harga maksimum yang dijamin $ 20,0 M. untuk menutupi biaya semua bahan,
desain, tenaga kerja, peralatan, pengawasan, asuransi, dan semua aspek lain yang dianggap perlu untuk
membangun fasilitas dalam waktu sembilan bulan saja. Konstruksi dimulai sesuai jadwal pada akhir
Mei, 2012. Parkir dan selesai dan dikirim / ditempati pada akhir Januari 2013,
sedangkan lapangan bermain secara substansial selesai pada awal musim panas (28 Mei 2013)
karena persetujuan pemilik untuk menunda angsuran Rumput Sintetis setelah parah
bulan-bulan musim dingin ketika kondisi cuaca yang lebih baik (Suhu dan Kelembaban) memungkinkan untuk
Rumput Sintetis dipasang seperti yang direkomendasikan oleh pabrik.
4.3 Prosedur Kerja Analisis Nilai Perolehan dan Jadwal Perolehan

Bagian ini menunjukkan bagaimana data dikumpulkan dan diproses.
4.3.1 Pengumpulan dan Penjadwalan Data dengan Microsoft Project 2013
Ekstraksi data input dan penjadwalan membutuhkan waktu yang cukup lama sebagai catatan (dianggarkan)
biaya dan biaya pengeluaran aktual) di mana tercatat tiga tahun lalu dan tidak mudah
direferensikan dalam format untuk perhitungan EVS dan ES langsung. Oleh karena itu yang asli
informasi yang dikumpulkan perlu diproses dengan hati-hati dan secara hukum untuk memungkinkan keabsahannya
gunakan untuk penelitian ini. Kemudian langkah pertama adalah menyusun kegiatan utama (paket kerja) sedemikian rupa
cara agar analog dengan yang digunakan oleh catatan kontraktor utama, dan merujuk mereka
sub-kegiatan terkait untuk masing-masing juga (Lihat Tabel 9). Cara mengonfigurasi Pekerjaan
Breakdown Structure (WBS) ditunjukkan pada Gambar (24) yang merupakan acuan perencanaan
dan ruang lingkup pekerjaan membuatnya jelas dan nyata..
74
Gambar 24 Struktur Perincian Pekerjaan Garasi Parkir
75
Tabel 9 Data Garasi Parkir untuk Analisis EVA & ES
Setelah WBS ditetapkan, maka dilakukan penjadwalan kegiatan (paket pekerjaan) dengan menggunakan
Perangkat lunak Microsoft Project 2013 Gambar 25 dan 26 menunjukkan bagan Gantt untuk tepat waktu dan terlambat
penyelesaian masing-masing.
76
Gambar 25 Gantt Chart pada waktu penyelesaian
Gambar 26 Gantt chart selesai terlambat
Gambar 27 & 28 menampilkan kurva S untuk BCWS dan ACWP untuk penyelesaian tepat waktu dan
keterlambatan penyelesaian masing-masing
77
Gambar 27 Kurva S penyelesaian waktu untuk Biaya yang Dianggarkan dan Biaya Aktual
78
Gambar 28 Kurva S Penyelesaian Terlambat untuk Biaya yang Dianggarkan dan Biaya Aktual.
Kurva di atas dihasilkan oleh Microsoft Project 2013
79
4.3.2 Perhitungan Nilai Perolehan
Targetnya adalah untuk mengukur nilai yang diperoleh dari pekerjaan yang dilakukan untuk setiap bulan kemajuan pekerjaan
terwakili pada Gambar (28) keterlambatan penyelesaian jadwal yang sama. Biaya yang Dianggarkan sebesar
Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP) biasanya dihitung dengan salah satu BCWP yang disebutkan sebelumnya
persamaan yang tercantum dalam Bab 2 seperti;
BCWP = % selesai x BAC
Dimana: Persen selesai = (Unit yang dianggarkan – Unit yang harus diselesaikan) / Unit yang dianggarkan.
Dengan Persamaan ini, BCWP diukur sebagai tonggak. Namun, dengan memeriksa perilaku
kurva S untuk biaya yang dianggarkan dan biaya aktual Gambar (28) dan membaca nilai proyeksi
arus kas bulanan kumulatif pada sumbu vertikal pada interval waktu apa pun, orang dapat menemukan bahwa:
kurva progresif ACWP hampir identik dengan kurva BCWS (dengan celah yang sangat kecil)
yang berarti pekerjaan (atau pembayaran dilakukan sesuai proyeksi) berjalan sesuai anggaran
biaya. Jadi gap itu (selisih waktu dalam hal uang) bisa dibilang tidak ada
pengaruh, dan dapat diabaikan dalam manajemen proyek, (Mubarak 2010). Ini berarti bahwa
(BCWP) pekerjaan dalam proses sama dengan (ACWP) yang menunjukkan kepada pemilik bahwa:
penganggaran yang memadai.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa BCWP = ACWP. Ini mewujudkan esensi kontrak GMP
pelaksanaan oleh kontraktor dan pemilik, yaitu, (tidak ada penghematan yang dilakukan dari biaya keras).
Sekarang, kami memiliki dua set nilai:
1. Biaya Kumulatif yang Dianggarkan per BCWS.
80
2. Biaya Kumulatif (ACWP) sebagai (BCWP) untuk setiap interval waktu proyek yang Direncanakan Durasi
(PD).
Dari dua set nilai ini, EVA dan parameter ES ekstensinya (Indikator dan biaya
varians) diturunkan/dihitung seperti terlihat pada tabel 10 berikut. Dengan membandingkan
IEAC yang dihitung atau diperkirakan dihasilkan dari kedua metode [EVA dan ES] dengan CPM dasar
durasi atau Baseline Planned Duration (PD), rentang variasi waktu dari keduanya
metode visual dan kuantitatif diperhatikan. Yang realistis yang lebih mewakili
waktu aktual yang dikonsumsi oleh proyek untuk diselesaikan akan dianggap sebagai total sebenarnya
durasi proyek. Ini juga menunjukkan indikator mana yang lebih andal untuk diadopsi untuk pelacakan dan
menghitung (peramalan) IEAC proyek. (tidak memiliki konvergensi ke Satu di akhir
proyek, dan berperilaku analog dengan tren CPI). Perlu diingat bahwa kursus CPM
kegiatan tidak berubah selama tahap konstruksi.
Di bawah ini adalah nilai numerik aktual yang digunakan dalam penentuan Nilai Perolehan dan Perolehan
Jadwal indikator siklus hidup proyek studi kasus.
Perhitungan EVA (Mei 2012)

Mengingat Bulan (Mei 2012), datanya adalah PV cum = $ 500.000 dan EV cum = $ 480.000
% Selesai = 480000 / 15196721 * 100 = 3,15 %
SV $ = BCWP – BCWS, 480000 – 500000 = - $ 20000
SV$ % = SV / BCWP, - 20000 / 480000 = - 0,004 %
SPI$ = BCWP / BCWS = 0,960
IEAC = PD / SPI $, 9/ 0,960 = 9,375 Bulan.
Perhitungan ES (Mei 2012)

I = ( BCWP Mei – BCWS ) / ( BCWS Mei- BCWS ), ( 480000 – 0 ) / ( 500000 – 0 ) = 0,96
81
ES = 0+ 0.96 = 0.96
SV untuk = ES – AT, 0,96 – 1,0 = - 0,04 Bulan. terlambat,
SPI t = ES / AT, 0,96 / 1 – 0,96
IEACt = PD / SPI t, 9 / 0,96 = 9,375 Bulan.
Perhitungan EVA (Juni 2012)

Mengingat bulan depan ( Juni 2012 ), datanya adalah BCWS cum = $2.000.000 dan
BCWP cum = $ 1,940,000
% Komp. = 1940000 / 15196721 *100 = 12,76 %
SV $ =BCWP – BCWS, 1940000 – 2000000 = - $60000
SV $ %= 60000 / 1940000 * 100 = 0,003 %
SPI $ = BCWP / BCWS, 1940000 / 2000000 = 0,970
IEAC = PD / SPI $ 9 / 0,970 = 9,278 Bulan.
Perhitungan ES (Juni 2012)

I = (BCWP Juni – BCWS Mei ) / ( BCWS Juni – BCWS Mei ), – ( 1940000 – 500000 ) / (2000000
500000) = 0,960
ES = c + I, 1+ 0,960 = 1,960
SV untuk = ES – AT, 1,960 – 2 = -0,04 Bulan. Terlambat
t = ES / AT, 1,960 / 2 = 0,980 SPI
IEAC t = 9 / 0,980 = 9,180 Bulan.
Prosedur yang sama dapat dilanjutkan untuk menghitung parameter EVA dan ES bulan-bulan lainnya
hingga Januari 2013 yang merupakan bulan terakhir dari durasi jadwal yang direncanakan,
Perhitungan EVA (Januari 2013)

BCWS cum = $ 15196.721 BCWP cum = $14.550.000
% Komp. = 14550000 / 15196721*100 = 95,57 %
82
SV $ = BCWP – BCWS, 14550000 – 15196721 = - $646.721
SV $ % = - 646.721 / 14.550.000 *100 = - 4,5 %
SPI $ = BCWP/ BCWS, 14550000 / 15196721 = 0,957
IEAC = PD / SPI $ 9 / 0,957 = 9,4 SEN.
Perhitungan ES (Januari 2013)

I = (BCWP Jan – BCWS Des ) / ( BCWS Jan – BCWS Des ),
I= (14550000 – 14300000) / (15196721 – 14300000) = 0,278
ES = C + I, 8 + 0,278 = 8,278 Bulan.
SPI untuk = ES / AT, 8,278 / 9 = 0,9197
IEAC untuk = PD / SPI t , 9 / 0,9197 = 9,785 Bulan.
Perhitungan berlanjut untuk eksekusi waktu yang tertunda mengingat Februari 2013
Perhitungan EVA (Februari 2013)

Di sini BCWS ~ BAC jauh lebih awal dari BCWP mendekati BCWS di Baseline, dan kami tidak memiliki
BCWS lagi air mani
nilai pada durasi yang direncanakan Baseline sementara BCWP air mani tetap
mencapai nilai-nilai tambahan dengan waktu dari sisa pekerjaan.
Jadi, menggunakan % Comp. persamaan untuk menghitung kinerja proyek selama waktu
penyelesaian yang terlambat.
BCWS cum = $ 15.196.721 BCWP cum = $14.711.680
% Komp. = 14711680 / 15196721 *100 = 96,80 %
SV $ = BCWP – BCWS 14711680 – 15196721 = - $485,041
SV % = - 485041 / 14711680*100 = - 3,2% ( Deviasi)
SPI $ = BCWP / BCWS, 14711680 /15196721 = 0,968
IEAC = PD / SPI $ 9 / 0,968 = 9,300
Perhitungan ES (Februari 2013)

ES = 96,8 / 100 * 9 = 8,712 Bulan.
83
SV untuk = ES – AT, 8.712 – 10 = - 1.287 Bulan. terlambat
SPI t = ES / AT, 8,712 / 10 = 0,871
IEAC = PD / SPI t 9 / 0,871 = 10,33 Bulan.
Prosedur perhitungannya sama untuk bulan-bulan berikutnya Maret dan April 2013. Untuk bulan Mei
2013
Perhitungan EVA (Mei 2013)

BCWS cum = BAC = $ 15.196.721
BCWP cum = BCWS cum = BAC = $ 15.196.721
% comp. = 100%
SV $ = 0, SPI $ = 1, IEAC = PD /SPI $, 9 / 1 = 9 Bulan. (tidak berarti)
Perhitungan ES (Mei 2013)

ES = 9 ( mnt)
SV t = ES – AT, 9 – 13 = -4 Bulan. terlambat
SPI t = ES / AT, 9 / 13 = 0,692
IEAC t = PD / SPI t, 9 / 0,692 = 13 bulan. yang realistis, memenuhi Baseline/ (CPM).
Perhitungan untuk seluruh proyek di bawah kedua metode diringkas dalam Tabel 10
Tabel 10Perbandingan antara perkiraan durasi akhir EVA vs. perkiraan durasi akhir ES.
84
SVt dan SPIt yang dihasilkan untuk setiap bulan diplot pada Gambar (29) di bawah ini
Gambar 29 Perbandingan Indeks Kinerja SV$ vs. SVt dan SPI$ vs. SPIt
85
4.3.3 Integrasi BIM

Model BIM dibuat dengan Revit 15 Architectural and Structural tool. Perangkat lunak ini
Program memungkinkan untuk secara akurat membuat model 3D dari struktur garasi parkir. Itu
model adalah Model dibuat dengan menggunakan: 1) model BIM subkontraktor struktural pracetak,
2) Gambar dan sketsa toko konstruksi 2D, 3) informasi dan dokumentasi disediakan
oleh pembuat desain untuk proyek ini. Model dikembangkan pada tingkat perkembangan
(LOD) 300 di mana elemen Model dimodelkan sebagai rakitan spesifik yang akurat dalam
segi jumlah, ukuran, bentuk, lokasi. Level ini mirip dengan Pengembangan Desain. Dia
termasuk objek untuk sebagian besar paket penawaran. Jadwal waktu disediakan oleh
kontraktor dalam format pdf dan berfungsi sebagai panduan untuk membuat jadwal waktu baru menggunakan critical
perangkat lunak metode jalur (proyek Microsoft 2013).
model 3D
Model Struktural Revit dimulai dengan mengatur level dan garis grid yang berbeda. kisi-kisi
garis, yang meniru garis kisi gambar struktural, digunakan untuk membantu memberikan referensi
untuk berbagai aspek struktur. Gambar 2D terlampir, Gambar (30) menunjukkan
rencana tampilan tingkat garasi model dengan garis grid. Tingkat menggambarkan setiap lantai yang berbeda di
struktur. Tingkat termasuk subfloor atau tingkat tanah. Tingkat satu yang merupakan garasi
tingkat, dan tingkat kedua yang menunjukkan bidang atletik. Batas-batas ini menetapkan dasar
untuk membuat komponen struktural bangunan. Karena ada berbagai kondisi tanah
seluruh dasar garasi, baik pondasi dalam dan dangkal harus digunakan (ukuran dan
bentuk yang dipilih identik dengan gambar 2D yang disediakan oleh kontraktor utama). Tumpukan itu adalah
disisipkan pada setiap persimpangan gridline, mirip dengan gambar arsitektur. Di daerah di mana
ada batuan dasar lebih dekat ke permukaan, pijakan dengan luas permukaan yang lebih kecil digunakan. Ketika
86
Pressure Injected Footings (PIFFs) telah digunakan untuk mencapai kedalaman yang lebih dalam di mana tanah
lapisan memiliki daya dukung yang lebih rendah. Pondasi kemudian diselesaikan dengan menambahkan fondasi
dinding di perimeter untuk membantu mendukung dinding geser struktural interior. Dipadatkan
timbunan dan lapisan aspal dua pengikat diletakkan di atas pondasi. Gambar (31)
menunjukkan gambar render 3D dari tumpukan pondasi dalam di bawah lantai pondasi dari BIM
model. Setelah pondasi kokoh dibangun, komponen utama garasi ditambahkan.
Ini dimulai dengan meletakkan kolom di lantai garasi. Untuk ventilasi maksimum, sebagian besar
tingkat garasi dibiarkan terbuka dan dinding didirikan hanya di dua dari empat sisi tempat parkir
garasi. Di sisi lain struktur, balok baja ditempatkan di tepi
garasi untuk mendukung tingkat atas. Kemudian dimasukkan balok beton pracetak I dan double Tee
balok serta gelagar untuk menopang struktur atap garasi yang berakhir
komponen utama konstruksi suprastruktur
Gambar 30 Tampilan Rencana Garasi Parkir
87
Gambar 31 Model 3D pondasi dalam tiang (Alvarez & Gomez 2013)
Kemudian, dalam proyek itu, keadaan tertentu ikut bermain. Sekolah mengharapkan proyek
akan selesai pada awal Januari 2013 tanpa masuk jauh ke dalam cuaca bulan-bulan musim dingin.
Masalah utama dengan cuaca dingin adalah rumput sintetis tidak bisa dijahit di lapangan
jika suhunya kurang dari 45 derajat Fahrenheit. Ini adalah tantangan besar karena ini adalah
proses lima minggu yang semula dijadwalkan berlangsung pada awal Desember. Sebagai
konstruksi berkembang ke bagian akhir dari jadwal, ditentukan bahwa yang paling
pilihan praktis adalah memiliki garasi parkir yang selesai pada awal Januari 2013 sebagai
awalnya direncanakan tetapi rumput atletik harus dieksekusi di akhir musim semi di bawah yang lebih hangat
kondisi cuaca dan menyelesaikan proyek Pada Januari 2013 hingga 29 Mei 2013. (Aktual
tanggal penyelesaian). Jadi, proyek telah mencatat penundaan empat bulan setelah persetujuan awal dari
pemilik.
88
Gambar 32 Pelat beton Pracetak Double Tee Roof (Alvarez & Gomez 2013)
Lapangan atletik dibangun dengan kombinasi material berlapis termasuk screed semen
mortar yang diperkuat dengan jaring baja ditempatkan sebagai alas. Kemudian diikuti dengan bukti air
membran dan dua lapisan kerikil bergradasi untuk bekerja sebagai drainase air di bawah rumput sintetis.
Lapisan ini dimodelkan dengan menambahkan lantai dengan beberapa lapisan. Lapisan ini termasuk sub
alas, kain saring kerikil, pasir dan lapisan atas rumput seperti yang terlihat pada Gambar 33. Di luar
rumput ada dua trotoar yang membentang sepanjang lapangan
Gambar 33 sistem berlapis untuk lapangan atletik (Alvarez & Gomez 2013)
89
model 4D
Model 3D dapat bertahap untuk menampilkan kemajuan bertahap konstruksi. Daftar model 4D
dihasilkan ketika setiap fase digabungkan dengan tanggal aktual pelaksanaan fase itu di mana
bentuk, bahan, dan kuantifikasi lengkap tersedia pada fase itu. 4D ini
model dibuat dengan mengintegrasikan paket pekerjaan terjadwal yang dimodifikasi Microsoft Project 2013
dengan komponen model BIM 3D (sub-struktur dan superstruktur) yang awalnya
dijadwalkan serah terima pada awal Januari 2013. Namun seperti yang disebutkan sebelumnya, karena cuaca buruk
kondisi ditemui tata letak rumput sintetis, jadwal telah diubah menjadi berakhir pada
Mei 2013. Oleh karena itu, dengan memasukkan jadwal proyek yang dimodifikasi (hubungan Selesai-Mulai)
untuk penyelesaian yang terlambat, kita dapat melihat setiap tonggak konstruksi utama dalam bentuk waktu
bertahap - biaya seperti yang sedang dibangun. Gambar (35 & 36) di bawah ini mewakili fase yang berbeda dari
model 4D. Tindakan ini membantu subkontraktor untuk memeriksa model mereka sebelum/selama
kursus konstruksi untuk bentrokan jika ada. Selain itu, pemilik perlu memvisualisasikan perubahan
terjadi di lokasi dan melacak kemajuan pekerjaan dengan arus kas terkait dan untuk mengatur
mengurangi risiko apa pun yang mungkin timbul dengan lembaga keuangan yang mendanai proyek tersebut. Sekarang masing-masing dilihat
fase tertentu dapat ditumpangkan ke Baseline Manajemen Proyek atau kurva S
proyek yang dikembangkan oleh EVA dan ES seperti yang ditunjukkan pada Gambar (37) untuk mendapatkan integrasi penuh
manfaat penggunaan BIM dengan metode EVA dan ES bagi pemangku kepentingan yang terlibat untuk melacak waktu
dan kinerja arus kas proyek. Ini adalah mata rantai yang hilang yang melaluinya pemilik,
kontraktor dan semua pemangku kepentingan dapat membuat implementasi yang efektif tentang bagaimana alat BIM dapat
digabungkan dengan EVA dan ES untuk melacak kemajuan proyek.
90
Gambar 34 Model 4D kemajuan konstruksi (Abdulahad & Zabeti 2014)
Gambar 35 Model 4D (Alvarez & Gomez 2013)
91
Gambar 36 Integrasi Biaya & Lingkup Waktu (Abdulahad & Zabeti 2014)
4.4 Hasil dan Hasil Studi Kasus

Berikut ini adalah hasil utama dan hasil yang diperoleh dari studi kasus ini:
1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Varians Jadwal SVt ( -4 ) yang berarti terlambat (4) bulan
realistis, sedangkan Varians Jadwal EVA SV$ = 0, dan Indeks Kinerja Jadwal
SPI $ konvergen ke 1.0 . SPIt = 0,692 (pada bulan 13) berarti deviasi 30%
dari jadwal yang direncanakan telah berlangsung.
2. Jadwal yang Diperoleh menunjukkan bahwa total durasi proyek yang diperkirakan Indikator IEACt adalah (13)
bulan sedangkan Earned Value Indicator IEAC masih menunjukkan (9) bulan saja. Yang
tidak realistis, sehingga menyesatkan harapan pemilik mengenai tanggal penyelesaian dan
mencegah diskusi awal tentang dampak penundaan.
92
3. Indikator Jadwal yang Diperoleh (ES) IEACt untuk durasi total ditemukan identik dengan
durasi metode jalur kritis (CPM) atau Durasi Rencana Dasar (PD), lebih banyak
akurat daripada EVA, dan berkorelasi langsung dengannya.
4. Ketika dua nilai SPI$ dan SPIt ditemukan sama persis satu sama lain, direncanakan dan
kinerja aktual kemajuan pekerjaan juga sama pada periode waktu tersebut. (Ini adalah
terjadi hanya satu kali).
5. Earned Schedule (ES) mengukur waktu dalam satuan waktu (hari, minggu, bulan), sedangkan
EVA membuat penilaian kinerja waktu berdasarkan nilai dolar atau nilai biaya,
yang membuatnya sulit untuk menafsirkan, dan mencocokkan varians dengan BPS proyek.
6. Earned Schedule (ES) dapat diterapkan pada setiap interval waktu dari siklus hidup proyek, dan
tidak hanya untuk seluruh durasi proyek yang membuatnya sangat efektif untuk melacak
jadwal kinerja proyek.
7. Earned Schedule (ES) lebih sering menghilangkan pembentukan grey time area pada 70 -80
% penyelesaian (distorsi penilaian).
8. Pekerjaan yang disajikan dalam penelitian ini memungkinkan peneliti untuk mengeksplorasi praktik dan
implikasi pendidikan menggunakan model BIM yang digabungkan dengan Nilai yang Diperoleh
Metode Manajemen dalam berbagai aspek desain dan proses konstruksi di WPI.
Peneliti menemukan bahwa ;
ÿ BIM adalah cara yang bagus untuk memvisualisasikan pilihan desain yang berbeda. Model-model ini harus
lebih sering digunakan dalam desain – membangun proyek untuk membantu klien memahami apa yang
opsi yang berbeda akan terlihat seperti alih-alih mencoba membayangkannya.
ÿ BIM dapat digunakan sebagai cara untuk memeriksa perkiraan dengan mengkuantifikasi material dari
model.
93
ÿ BIM dapat melacak tonggak proyek secara bertahap untuk membantu meramalkan kemajuan
proyek selama konstruksi.
ÿ Model 5D secara eksplisit menampilkan korelasi dinamis antara tiga variabel
Cakupan- Waktu dan Biaya dengan cara visual yang jelas memfasilitasi pemahaman tentang
dampak yang dimiliki setiap variabel pada dua variabel lainnya serta pada
komunikasi antar peserta proyek.
ÿ Pembuatan model LOD 300 memunculkan beberapa masalah pemodelan terutama dengan
salam untuk ;
- Interoperabilitas.
- Ekstraksi informasi dari implikasi desain gambar 2D.
- Simulasi konstruksi.
- Pemodelan 5D dan 6D yang terintegrasi penuh
- Pemahaman yang lebih baik dan kontrol granularity (LOD) dalam pemodelan.
- Granular Berisi Pemindahan Pengalaman ke kursus dan pekerjaan proyek
(Kursus Manajemen Proyek Konstruksi dan BIM).
94
Bab 5 Kesimpulan dan Rekomendasi Akhir
Kesimpulan keseluruhan berikut berasal dari penelitian ini:
1. Earned Schedule (ES) dapat diterapkan pada setiap tahap untuk menilai kemajuan pekerjaan di
setiap interval waktu dan tidak hanya untuk meramalkan seluruh durasi proyek, dalam satuan waktu.
2. Earned Schedule (ES) menggunakan data yang sama dengan konsep Earned Value Analysis (EVA),
sehingga bisa dianggap sebagai perpanjangan dari EVA.
3. Analisis Nilai yang Diperoleh (EVA) gagal memberikan Kinerja Jadwal yang akurat / andal
istilah untuk proyek penyelesaian akhir, sementara itu akurat hanya untuk kinerja Biaya
istilah, (CV dan CPI).
4. Karena akurasinya, dan hasil yang realistis, ES harus selalu digunakan bersama dengan
EVA untuk menilai Kinerja Jadwal untuk melindungi hak pemilik untuk mengklaim
untuk penundaan yang tidak dapat dibenarkan oleh kontraktor (s) jika ada, dan untuk mencari alokasi yang adil ketika
Klausul "kerugian yang dicairkan" keluar dalam kontrak.
5. Rekomendasi; Khusus untuk penelitian ini, SPI$ diperkirakan sudah melayang dari
awal proyek dan bukan indikator yang benar (peramal) hingga 15%
selesai, yang perlu diverifikasi oleh studi lebih lanjut.
6. Perlu dilakukan penelitian BIM lebih lanjut dengan menggunakan BIM seperti software Navisworks untuk
selesaikan jadwal jalur cepat yang sangat padat untuk membuat simulasi 4D yang lebih realistis.
95
DAFTAR PUSTAKA
"Sebuah Panduan untuk Manajemen Proyek" Lembaga Manajemen Proyek (PMI, 2000). Publikasi
Lembaga Manajemen Proyek.
Abba, WF (1999), "Di luar komunikasi Dengan Nilai yang Diperoleh". Institut Manajemen Proyek
Seminar/simposium tahunan. New Orleans, 16-18 Oktober. hal.2-6
“
Abba,WF (1995) Bagaimana Nilai yang Diperoleh pergi ke prime time, melihat ke belakang sebentar dan melihat ke depan ”.
www.pmi-cpm.org Diakses tahun 2006
Abdulahad, M. dan Zabeti, M. Proyek Jangka, ( Musim Gugur 2014) Garasi Parkir WPI & Integrasi BIM.
Proyek jangka disajikan kepada Profesor Salazar, Guillermo.
Alukas, J. (2008), Transaksi Internasional ACCE "Analisis Nilai yang Diperoleh - mengapa tidak"
bekerja untuk Kinerja Jadwal”.
Bruchey, W., (September 2012). “Perbandingan Metode Peramalan Durasi Jadwal yang Diperoleh dan Perolehan
Jadwal pada program Akuisisi Pertahanan Utama Departemen Pertahanan. http://calhoun.nps.edu/handle/
10945/17329
“
Christensen D. S (Des.2011), Biaya dan Manfaat dari proses Manajemen Nilai yang Diperoleh”. http://
www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10157891.1998.10462568?journalCode=uz
pa20#
Crumrine, Kevin T. Kapten, USAF. Perbandingan Earned Value Management dan Earned Schedule Sebagai
Schedule Predictors pada Program DoD ACAT I. Berita Terukur, 2013, http://earnedschedule.com/Docs/
Crumrine%20Article%20-
%20Terukur%20Berita%20(Mei%202013).pdf
“
Czarnigowska, A.' (2008), Metode Nilai yang Diperoleh sebagai Alat untuk Kontrol Proyek,” Lublin
universitas Teknologi,20 -618
Panduan Penerapan Manajemen Nilai yang Diperoleh, DoD Okt, 2006

http://acqnotes.com/acqnote/tasks/dod-earned-value-management-guide
Fleming dan Koppelman (2002), “Earned Value Project Management” PMI (Earned Value Body Of Knowledge),
jaringan PM.
Fleming dan Koppleman, “Manajemen Proyek Nilai yang Diperoleh” ( Edisi ke-2) Manajemen Proyek
Institut, Newton Square, PA Pennsylvania, 2000
Fleming dan Koppelman (1994c). "Esensi Evolusi Nilai yang Diperoleh" Rekayasa Biaya.
Jil. 36 No.11 November.pp21-27
Fleming dan Koppelman , (Juni 2009),,”The Two Most Useful Earned Value Metrics,” CPI dan
TCPI. PM Dunia Hari Ini. edisi ke -2.
96
http://static1.1.sqspcdn.com/static/f/702523/9242593/1288743398867/200812-
Fleming.pdf?token=QL7U4g9hJCRMtj6lQhYQ0%2FoPkRc%3D
“
Fleming dan Koppelman, (1996), 10 Tubuh Nilai yang Diperoleh dari Pengetahuan”. Kerja PMNET. Jil.
“
No. 5 Mei. http:// Teknik Biaya / Jadwal untuk Proyek Bangunan di Australia”.
webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PHtsopb_2QkJ:www.dtic.mil/cgi bin/
GetTRDoc%3FAD%3DADA402982+&cd=2&hl=id&ct=clnk&gl=us
“
Fleming dan Koppelman, (Juli 1998), Manajemen Proyek Nilai yang Diperoleh”. Jurnal dari
Rekayasa Perangkat Lunak
Pertahanan. http://admindeproyectos2do2011.googlecode.com/svn/trunk/Templates/Earned%20Valu
e%20-%20A%20powerful%20tool.pdf
Fleming, QW (1999). Kriteria Sistem Pengendalian Biaya/Jadwal. Panduan manajemen untuk C/SCSC.
Probus, Chicago http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/frames.asp?uri=1998/07/value.asp
“
Harrison, F. dan Lock, D. ( edisi ke-4, 2004) Manajemen Proyek Lanjutan”. Penerbitan Gower
Terbatas, Aldershot, Inggris.
“
Hecht, L. (2007/8). A Case Study of Earned Schedule to do Prediction,” The Measurable News, pp
16-18, Winter.
Henderson, K. (2004). “Pengembangan Lebih Lanjut dalam Jadwal yang Diperoleh,” The Measureable News,
hlm 15 – 22, Spring2004.. http://www.microplanning.com.au/wp content/uploads/downloads/2011/10/
Further-Developments-in-Earned -Jadwal.pdf
http://www.baz.com/kjordan/swse625/htm/tp-py.htm
Humphreys, G., (2001), Analisis Nilai Perolehan, ISBN 0-9708614-0-0

“
Lanner, D., 2004 Nilai yang Diperoleh Untuk Manajer Proyek”
http://www.leaderhelper.com/Tools/EarnedValueManagement-Binder.pdf
Lipke, W. (2003), "Penjelasan Jadwal yang Diperoleh" www.earnedschedule.com dan

http:Sydney.pmihapters-australia.org.au/
Lipke, W. (2013). “Jadwal Berbeda”. The Measurable News, Summer, 2003 hlm. 31-34
Lipke, W. (Januari 2011), "Analisis kinerja Jadwal yang Diperoleh dari Tindakan EVA". Kedua
Edisi 2011. Penerbit Profesional Mc Grow Hill.
Lipke, W.,. (2012). “Menerapkan Jadwal yang Diperoleh ke analisis Jalur Kritis dan Lainnya”. Jurnal
Dunia PM September www.earnedschedule.com
“
Marshall, R.A 2007, Kontribusi manajemen Nilai yang Diperoleh untuk keberhasilan proyek
upaya yang dikontrak. Jurnal manajemen kontrak 2007. http://
www.ncmahq.org/files/articles/jcm07_pp21-33.pdf
97
“
Mesin pemotong rumput, B. MPM, PMP (kertas 2012), CSC, Jadwal yang Diperoleh; Dari Praktik yang Baru
Menjadi Aplikasi Praktis,” www.billymowery.com/Publications.htm
Mubarak, Saleh. “Penjadwalan dan Pengendalian Proyek Konstruksi”. John Wiley & Sons. 2010. ke-2
edisi.
“
Nagrecha, S., 2002, Pengantar Analisis Nilai yang Diperoleh,”. 16 Maret http://
www.pmiglc.org/comm/articles/0410_nagrecha_eva-3.pdf
Nguyen, NM (1993). “Kontrol Biaya/Jadwal dalam Manajemen Proyek: Pendekatan Kanada”

Seminar/Simposium Tahunan Manajemen Proyek San Diego, 1-7 Oktober. hal178-186.
Paula, A., dan Sylvestre, C.,( 25 April 2013) Laporan Proyek Kualifikasi Utama, (WPI),
Manajemen Konstruksi dan Desain Pondasi untuk Garasi Parkir Atap Atap WPI.
Buku Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK edisi ke -4 , Desember 2008 PMI).
Buku Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK edisi 5 , Mei 2013 PMI).

“ “
Institut Manajemen Proyek (2011) Manajemen Nilai yang Diperoleh ( edisi ke -2)
“
Rodrigues, Alexandre ( Oktober 2010), Pengukuran Efektif dari Kinerja Waktu menggunakan
Manajemen Nilai yang Diperoleh,” Versi modifikasi yang diusulkan untuk SPI diuji di berbagai
industri dan jenis proyek.. https://pmqlinkedin.files.wordpress.com/2011/05/efektif pengukuran-of-waktu-
kinerja -menggunakan-hasil.pdf
Rose, Kenneth H. ( Mar,1,2011 ), “Earned Value Project Management 4th edition p. Proyek 103”
Jurnal Manajemen, Vol. 42 Edisi 3 halaman 103 April 2011
“
Salazar G., Conron, C, Pengenalan Perangkat Lunak Berobyek ke dalam Kurikulum Teknik Sipil
melalui Proyek Sarjana di WPI,” prosiding ASEE, Divisi Grafis Desain Teknik ke- 65 . Konferensi
tengah tahun, Berkely, CA, 5 Januari 2009.s
Salazar, G., lvarez, S., Gomez, M., 2013, "Pengembangan Studi Kasus 5D pada Desain dan
Pembangunan Garasi Parkir dengan Atap Lapangan Atletik di Kampus WPI, Worcester, MA”. Konferensi
5D Konztanz, Jerman
Vandevoorde, S., Vanhoucke, M., "Perbandingan Metode Peramalan Durasi Proyek yang
Berbeda Menggunakan Metrik Nilai yang Diperoleh". Publikasi Manajemen Proyek.
www.elsevier.com/locate/ijproman.
Turner, JR (2008, edisi ke-3) . “Buku Pegangan Manajemen Berbasis Proyek – Meningkatkan
Proses untuk Mencapai Tujuan Strategis”. McGraw-Hill, London.
“
Wilkens, TT (1993). Model Efektif untuk Menerapkan Nilai yang Diperoleh ke Proyek apa pun” San
Diego, 1-7 Oktober. hal 170-177.
98
Young PE (April 1997), “Penggunaan manajemen Nilai yang Diperoleh untuk Mengurangi Pengembangan Perangkat Lunak
Risiko” (online 2003) tersedia.
99
DAFTAR AKRONIM DAN SINGKATAN
ACWP BIAYA SEBENARNYA PEKERJAAN YANG DILAKUKAN
ANSI INSTITUT STANDAR NASIONAL AMERIKA
PADA WAKTU SEBENARNYA
AT&L AKUISISI, TEKNOLOGI DAN LOGISTIK
MAKAN WAKTU SEBENARNYA DIBUANG
BIM PEMODELAN INFORMASI MEMBANGUN
BACA ANGGARAN SELESAI
BCWP ANGGARAN BIAYA PEKERJAAN YANG DILAKUKAN
BCWS ANGGARAN BIAYA PEKERJAAN TERJADWAL
BIAYA KERJA RATA-RATA BCWSav TERJADWAL
BCWSCum KUMULATIF BIAYA PEKERJAAN TERJADWAL
BPS METODE JALAN KRITIS
RJP LAPORAN KINERJA KONTRAK
C/SCSC KRITERIA SISTEM KONTROL BIAYA/JADWAL
TELAH MELAKUKAN DESKRIPSI BARANG DATA
DoD DEPARTEMEN PERTAHANAN
ES JADWAL YANG DIDAPATKAN
EVA ANALISIS NILAI YANG DIHASILKAN
EVAv NILAI YANG DIPEROLEH RATA-RATA

Evakuasi KUMULATIF DAPATKAN NILAI
100
EVM DAPATKAN NILAI MANAJEMEN
EVMIG IMPLEMENTASI MANAJEMEN NILAI YANG DIHASILKAN

MEMANDU
EVMS SISTEM MANAJEMEN NILAI YANG DIHASILKAN
FD DURASI AKHIR SEBENARNYA
IEAC(t) EV ESTIMASI INDEPENDEN PADA PENYELESAIAN - metode EV
IEAC(t) ES ESTIMASI INDEPENDEN PADA PENYELESAIAN - metode ES
IMS JADWAL MASTER TERPADU
PD DURASI YANG DIRENCANAKAN
PMB DASAR MANAJEMEN KINERJA
PV NILAI YANG DIRENCANAKAN
SPI INDEKS KINERJA JADWAL EVA
Meludah) Memperoleh INDEKS KINERJA JADWAL
WBS STRUKTUR RINCIAN KERJA
WR TINGKAT KERJA
101

Thesis As of April 29

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Thesis As of April 29

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

PERAMALAN DURASI PROYEK:

PERBANDINGAN ANALISIS NILAI YANG DIPEROLEH

METODE UNTUK MENDAPATKAN SCEHEDULE SETELAH DURASI WAKTU

INSTITUT POLITEKNIK WORCESTER

Teknik Sipil dan Lingkungan

GELAR MAGISTER ILMU

Manajemen Proyek Konstruksi Interdisipliner

Mumtaz Abdullah Abdulahad

Prof. Guillermo Salazar PhD, Penasihat Utama. -----------------------

Prof. Leonard Albano PhD, Panitia Tesis -----------------------

Prof. Tahar El-Korchi PhD, Ketua Jurusan. -----------------------

kinerja menyoroti perlunya tindakan korektif akhirnya. EVA awalnya

EVA biasanya menghitung Efisiensi Jadwal melalui Indeks Kinerja Jadwal

peramalan durasi proyek dan tanggal penyelesaiannya.

UCAPAN TERIMA KASIH

Departemen Lingkungan di WPI yang telah dengan rela mendukung saya.

dan untuk memberikan wawasan yang berharga selama proses peninjauan.

ketika tidak ada yang menjawab pertanyaan saya.

Perolehan ......... ........................................................ ..................................................12 2.2 Membangun Kinerja Baseline Manajemen

(PMB)............................................................. .................14 2.2.1 Karakteristik Dasar Manajemen

Kinerja......................... ........................................15 2.2.2 Manajemen Kinerja Hubungan Data

Dasar ............................................................ ...............16 2.2.3 Rencana Akun Kontrol

(CAP)............................ ........................................................ ........................................18 2.3 Tujuan membuat Struktur Perincian

Organisasi ........................................................ ..19 2.4 Metode Jalur Kritis

(CPM)........................................ ................................... ..................................................20 2.5 Pilihan Pengukuran Analisis Nilai yang

Diperoleh ................................................................... ......................................23 2.6 Indikator Status Proyek

(Metrik), ... ........................................................ ........................................................ .26 2.6.1 PP – Persentase yang

Direncanakan......................................... ........................................................ .................................26 2.6.2 PA – Persentase

Aktual. ........................................................ ........................................................ ........................27 2.6.3 PC – Persentase

Selesai.............. ........................................................ ........................................................ ..27 2.6.4 Melengkapi Indikator Kinerja

Biaya (TCPI)................................................. ......................................29 2.6.5 Jadwal Varians

(SV)... ........................................................ ........................................................ .........................29 2.6.6 Jadwal Kinerja Indikator

(SPI). ........................................................ ..................................................30 2.6.7 Untuk Menyelesaikan Jadwal Indeks Kinerja

(Indikator) (TSPI)....................................... ...........31 2.6.8 Estimasi Untuk Menyelesaikan

(ETC)............................. ........................................................ ......................................32 2.6.9 Estimate At Completion

(EAC) .. ........................................................ ........................................................ ...........32 2.7 Varians Saat Penyelesaian

(VAC)............................. ........................................................ ..................................37 2.8 Persyaratan Implementasi

EVA.............. ........................................................ ...................................43 2.9 Pengendalian

Proyek.............. ........................................................ ........................................................ ..................................45 2.9.1 Scaling EVA

Analysis (EVA)................................................. ..................................................49

Bab 3. Jadwal yang Diperoleh ................................................... ...........................................50 3.1 Konsep

Contoh 1 ................................................ ........................................................ ........................................................ ..................60

Contoh 2 ........................................ ........................................................ ........................................................ .....................................61

Contoh 3............ ........................................................ ........................................................ ........................................................ .....66

Bab 4 STUDI KASUS.................................................................. ........................................................

2013... .................................................74 4.3.2 Perhitungan Nilai Perolehan............................................ ........................................................ .................................80

(Mei 2012)............................ ........................................................ ........................................................ ......81 Penghitungan EVA (Juni

2012)........................................ ........................................................ .................. ........................82 Perhitungan ES (Juni

2012).............. ........................................................ ........................................................ ...............82 Perhitungan EVA (Januari

2013) .............................. ........................................................ ..........................................82 Perhitungan ES (Januari

2013) . ........................................................ ........................................................ ........................83 Perhitungan EVA (Februari

2013) ............... ........................................................ .................................................83 Perhitungan ES (Februari

2013)............................................ ........................................................ ............................83 Perhitungan EVA (Mei

2013).............. ........................................................ ........................................................ ...............84 perhitungan ES (Mei

2013 )................................................................. ........................................................ ...................................84 4.3.3 Integrasi

BIM......... ........................................................ ........................................................ .................................86 Model

3D ............... ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........86

model 4D ................................................................ ........................................................ ........................................................ .........................90

4.4 Hasil dan Hasil Studi Kasus............................................ ........................................................ .................92

Bab 5 Kesimpulan dan Rekomendasi Akhir............................................ .......95

DAFTAR AKRONIM DAN SINGKATAN .............................................. .... 100