PENGEMBANGANSUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

(STUDI KASUS DI INDIA)

Dosen Pengampu:
Dr. Dra. Sebastiana Viphindrartin, M.Kes.

Disusun Oleh :
Mukhlis Affandy (212520102041)
Ari Dwi Wianto (2125210102043)
Erfina Rokhmah (212520102054)
Sukma Bayu Atmaja (212520102056)

PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS JEMBER
2022

i
 LEMBAR PENGESAHAN

Tema : Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya Manusia

(Studi Kasus di India)

Penyusun :
Mukhlis Affandy (212520102041)
Ari Dwi Wianto (2125210102043)
Erfina Rokhmah (212520102054)
Sukma Bayu Atmaja (212520102056)

Dosen Pembimbing:
Dr. Dra. Sebastiana Viphindrartin, M.Kes.

Lumajang, 29 September 2022

Disetujui Oleh:

Pembimbing

Dr. Dra. Sebastiana Viphindrartin, M.Kes.

NIP. 196411081989022001

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan makalah tugas mata kuliah Manajemen Kesehatan
bertema “Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Studi Kasus di India)”
Penyusunan makalah ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Karenanya,
penulis menyampaikan terimakasih kepada :
1. Bapak Dr. Ir. Iwan Taruna, M. Eng., selaku Rektor Universitas jember
2. Bapak Prof. Dr. M. Arief Amrullah, SH, M.Hum., selaku Direktur Pasca Sarjana
Universitas Jember
3. Bapak Dr. Isa Ma’rufi, S.KM., M.Kes., selaku Koordinator Program Studi
Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat
4. Dr. Dra. Sebastiana Viphindrartin, M.Kes dan tim dosen selaku Dosen
Pengampu Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
5. Segenap pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis juga menerima segala kritik dan saran dari semua pihak demi
kesempurnaan laporan ini, penulis berharap semoga laporan ini dapat bermanfaat.

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................................iii
DAFTAR ISI...............................................................................................................................iv
BAB 1. PENDAHULUAN.............................................................................................................1
1.1 Latar Belakang...............................................................................................................1
1.2 Pokok Pembahasan.................................................................................................3
1.3 Tujuan......................................................................................................................3
BAB 2. KONSEP DASAR.............................................................................................................4
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia..............................................................................4
2.1.1 Definisi....................................................................................................................4
2.1.2 Fungsi-Fungsi MSDM.............................................................................................5
2.1.3. Tantangan Manajemen SDM Kesehatan..............................................................10
2.2 Konsep Rekrutmen......................................................................................................10
2.2.1 Definisi..................................................................................................................10
2.2.2 Tujuan Rekrutmen.................................................................................................11
2.2.3 Sumber-Sumber Rekrutmen..................................................................................12
2.2.4 Metode Rekrutmen................................................................................................17
2.2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Rekrutmen....................................................18
2.3. Konsep Dasar Seleksi..................................................................................................19
2.3.1 Definisi Seleksi.....................................................................................................19
2.3.2 Proses Seleksi........................................................................................................20
2.3.3. Metode Pengadaan Seleksi...................................................................................25
2.3.4 Perbedaan Seleksi SDM dan Seleksi SDM Kesehatan..........................................26
BAB 3. STUDI KASUS...............................................................................................................28
3.1 Metode........................................................................................................................28
3.2 Hasil.............................................................................................................................31
3.2.1 Profil Peserta.........................................................................................................31

iv
 3.2.1 Motivasi Untuk Pelayanan Pedesaan.....................................................................32
3.2.2 Tantangan Untuk Layanan Pedesaan.....................................................................33
3.2.3 Tantangan Berbeda Yang Dihadapi Oleh Pekerja Kesehatan Kontrak..................34
3.2.4 Tantangan Berbeda Yang Dihadapi Oleh Tenaga Kesehatan Tetap......................37
BAB 4. PEMBAHASAN.............................................................................................................39
BAB 5. KESIMPULAN...............................................................................................................42
5.1 Kesimpulan................................................................................................................42
5.2 Saran............................................................................................................................43
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................................44

v
 BAB 1. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses pengembangan sumber daya manusia (PSDM) merupakan starting point di
mana organisasi ingin meningkatkan dan mengembangkan skills, knowledge, dan
ability (SKA) individu sesuai dengan kebutuhan masa kini maupun masa mendatang.
(Sutrisno, 2009) Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 75 Proses
sumber daya manusia bukanlah proses yang terisolasi dengan fungsi-fungsi SDM
lainnya. Fungsi MSDM lain juga membutuhkan program pengembangan SDM untuk
peningkatan efektivitasnya. Di dunia industri, misalnya kualitas keselamatan.
(Sutrisno, 2009

1.2 Pokok Pembahasan

a. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan
b. Konsep Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya Manusia Kesehatan
c. Studi Jurnal tentang proses rekrutmen

1.3 Tujuan
a. Mampu memahami konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan
b. Mampu memahami konsep Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya
Manusia Kesehatan
c. Mampu menganalisis jurnal tentang proses rekrutmen

1
 BAB 2. KONSEP DASAR

2.1 Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan

Sumber Daya Manusia Kesehatan (SDMK) adalah faktor kunci dalam sistem
kesehatan. Bersama dengan komponen lainnya, SDMK bersinergi membentuk SIstem
Kesehatan Nasional, seperti tertuang dalam Peraturan Presiden No. 72/ 2012. SDMK
juga disebut sebagai salah satu faktor penting yang menentukan keberhasilan Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN). Semua organ dalam pelakasanaan JKN sangat
membutuhkan ketersediaan SDMK yang kompeten dan produktif.
2.1.1 Definisi SDM Kesehatan
Oleh WHO, SDM Kesehatan diartikan sebagai “all people engaged in actions
whose primary intent is to enhance health” (WHO, 2006). Atau semua orang yang
terlibat dalam upaya pokok peningkatan kesehatan. selain itu dalam Peraturan
Presiden Republik Indonesia nomor 72 tahun 2012 SDM Kesehatan mengandung
definisi yang cukup luas yaitu mencakup tenaga ksehatan dan tenaga
pendukung/penunjang kesehatan baik yang ebtugas dalam upaya pelayanan kesehatan
maupun dalam manajemen kesehatan.
2.1.2 Peran dan Fungsi Pengembangan SDM Kesehatan
Pengembangan SDM Kesehatan adalah salah satu fungsi manajemen SMD Kesehatan
yang mengintegrasikan pelatihan, pengembangan organisasi, dan pengembnagan karir
untuk meningkatkan kapabilitas dan kapasitas SDM, kinerja kelompok, serta kinerja
organisasi.
Sasaran pengembangan SDM Kesehatan adalah pada pengembangan kompetensi
kunci memampukan SDM Kesehatan untuk bekerja dengan tantangan terkini dan
tantangan masa depan, melalui program pengembangan yang sistematis.
2.1.3 Tujuan Pengembangan SDM Kesehatan

2
Adapun tujuan utama dari pengembangan SDMK adalah untuk memfasilitasi
pembangunan kapasitas dan kapabilitas SMDK agar dapat memenuhi sistem
kesehatan saat ini dan di masa yang mendatang melalui integrasi program
Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan professional, serta pengembangan
organisasi.
Pengembangan SDMK harus dapat memenuhi empat kriteria, yaitu: ketersediaan,
distribusi, kualitas, dan produktifitas dan SDMK di lapangan. Keempat kriteria
tersebut adalah kriteria utama dukungan SDM Kesehatan terhadap pelaksanaan
Jaminan Kesehatan Nasional.
Pengembangan SDMK juga berkaitan dengan pengembangan institusi yang berkaitan
dengan pelaksanaan program pengembangan SDMK seperti: institusi Pendidikan;
institusi pelatihan; dan institusi kedinasan lain yang berfungsi sebagai pengguna
SDMK. Sehingga, pada prinsipnya, pengembangan SDMK adalah dalam upaya
pengembangan personal dan kompetensi yang berhubungan dengan kebutuhan
pengembangan organisasi.
Oleh sebab itu dalam kebijakan dan pengembangan SDMK selalu berisi tentang
aktivitas yang terencana dan sistematis yang dirancang oleh organisasi untuk
mendukung pengembangan personal dan kompetensi SDMK agar dapat bekerja pada
sistem kesehatan yang berjalan saat ini atau pada kebutuhan sistem yang akan dating.
Sehingga kebijakan organisasi dalam menetapkan kebijakan dan merancang program
pengembangan SDMK sangat berpengaruh terhadap efektivitas pengembangan
SDMK dan ketepatan sasaran pengembangan SDMK. Pemimpin organisasi sangat
penting untuk mampu mengidentifikasi arah pengembangan sistem kesehatan dan
kebutuhan-kebutuhan yang terkait kapasitas dan kapabilitas SDMK agar dapat
beekrja sesuai dengan tuntutan perkembangan tersebut.
Adapun fungsi-fungsi utama dalam pengembnagan SDMK adalah:
a. Pelatihan dan Pengembangan
b. Pengembangan Organisasi
c. Pengembangan Karir
3
 ketiga fungsi tersebut menunjukkan cara pengembagan SDMK (Pelatihan dan
pengembangan), tujuan umum (pengembangan organisasi) dan target
pengembangan SDMK (pengembangan karir individu).
Global Health Workforce Alliance (GHWA) telah mencanangkan keempat
kriteria pengembangan SDM Kesehatan (ketersediaan, distribusi, kualitas, dan
produktivitas) sebagai parameter dukungan SDM dalam pencapaian universal
health coverage (UHC). Kesepakatan global ini sangat membantu banyak negara
untuk mempersiapkan kebijakan dan manajemen SDMK menyongsong universal
health coverage di masing-masing negara.
Keempat parameter tersebut antara lain:
a. Ketersediaan (availability), yaitu adanya tenaga kesehatan atau SDMK
yang professional di suatu daerah atau di suatu fasilitas pelayanan
kesehatan atau di institusi lain yang tercakup dalam sistem kesehatan.
b. Distribusi, yaitu tersebarnya tenaga kesehatan atau SDMK secara merata
pada berbagai area geografis dengan karakteristik yang berbeda-beda.
c. Kualitas, yaitu kemampuan tenaga kesehatan atau SDMK untuk
menjalankan tugas profesionalnya dengan menggunakan standar-standar
yang berlaku normatif.
d. Produktivitas, yaitu kemampuan tenaga kesehatan atau SDMK untuk
menuntaskan pekerjaan sesuai dengan beban tanggung hawab yang telah
diberikan berdasarkan standar profesi dan standar pelayanan yang berlaku.
2.1.4 Pengembagan SDMK yang stratejik
Pengembangan SDMK yang stratejik yaitu yang dilandasi dengan kebijakan dan
dilaksanakan dengan program yang sesuai denganproentasi startegis organisasi.
Pendekatan ini menekankan pada kesesuaian serta keselarasan antara visi dan misi
organisasi dengan kebijakan dan program pengembangan SDMK. Kesesuaian dan
keselarasan ini sangat penting untuk dipastikan, mengingat pengembangan SMDK
adalah salah satu komponen dalam fungsi manajemen SDMK. Sebagai suatu sistem,

4
maka arah pergerakan setiap komponen semestinya selaras dengan komponen lainnya
agar dapat berjalan menuju ke tujuan yang sama.
Pada konteks makro, pengembangan SMDK startejik ditetapkan berdasarkakn
tantangan yang terjadi saat ini dan tantangan masa depan yang telah diperdiksi oleh
pengambil kebijakan.
Dampak dari penerapan pengemnbangan SDMK yang stratejik perlu dievaluasi untuk
mengukur dampaknya, antara lain:
a. Meningkatnya kepuasan kerja, baik secara ekstrinsik maupun intrinsik
b. Meningkatnya efektivitas kerja dan efisiensi dalam penggunana sumber daya
untuk menuntaskan pekerjaan
c. Terbentuknya budaya belajar untuk mempelajari tantangan (baik masa kini
maupun masa mendatang) serta merancang startegi untuk mengatasinya
d. Meningkatnya kepuasan klien dan rekan kerja

2.2 Kebijakan Pengembangan SDM Kesehatan

Kebijakan pengembangan SMDK adalah prime mover bergeraknya program
pengembangan SDMK. Kebijakan ini juga menjadi landasan dan panduan
pengembagan SDMK dalam jangka waktu tertentu. Adapun kebijakan pengembangan
SDMK pada Sistem Keshetan Nasional yaitu perencanaan, pengadaan,
pendayagunaan, serta pembinaan dan pengawasan mutu SDMK.
a. Perencanaan kebutuhan dan pengembangan SDM Kesehatan

Definisi Pelatihan dan Pengembangan SDM Berbicara masalah pengembangan

sumber daya manusia, sebenarnya dapat dilihat dari dua aspek, yaitu kuantitas dan
kualitas. Pengertian kuantitas menyangkut jumlah sumber daya manusia. Kuantitas
sumber daya manusia tanpa disertai dengan kualitas sumber daya manusia yang baik
akan menjadi beban suatu perusahaan.(Sutrisno, 2009). Organisasi harus
memperhatikan skills, knowledge, dan ability (SKA) atau kompetensi yang harus
dipenuhi. Pengembangan seringkali dilakukan secara tumpang tindih dengan arti
5
pelatihan atau pendidikan. Singodimedjo (2000), mengemukakan pengembangan
SDM adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang
berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan
kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
Pengembangan mengarah pada kesempatan-kesempatan belajar yang didesain guna
membantu pengembangan para pekerja. (Sutrisno, 2009) Dalam konteks SDM,
pengembangan dipandang sebagai pengingkatan kualitas SDM melalui program-
program pelatihan, pendidikan. Apa yang dapat dijelaskan dari pengembangan
sumber daya manusia adalah tentang developmental practice dan membutuhkan
kolaborasi dengan program-program MSDM untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Pelatihan membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan
pengetrapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan, dan sikap yang 76
Sendhi Tristanti P. diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan.
(Sutrisno, 2009). Pengembangan SDM tujuannya untuk meningkatkan kualitas
profesionalisme dan keterampilan para karyawan dalam melaksanakan tugas dan
fungsinya secara optimal. Dengan mengembangkan kecakapan karyawan
dimaksudkan sebagai setiap usaha dari pimpinan untuk menambah keahlian kerja tiap
karyawan sehingga di dalam melaksanakan tugas-tugasnya dapat lebih efisien dan
produktif. Oleh karena itu, organisasi perlu terus melakukan pengembangan SDM,
karena investasi di dalam pengembangan SDM merupakan pengeluaran yang
ditujukan untuk memperbaiki kapasitas produktif dari manusia. Dengan SDM yang
baik akan memiliki kekuatan kompetitif dan menjadi lebih sulit untuk ditiru sehingga
sumber-sumber keberhasilan kompetitif, seperti teknologi proses produksi, proteksi
pasar, akses terhadap sumber keuangan seharusnya lebih berdaya guna dan berhasil
guna. Dengan memiliki kekuatan kompetitif diharapkan kinerja karyawan bisa
terwujud.(Sutrisno, 2009). Sedangkan Husnan (1990), mengemukakan
pengembangan SDM adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisasi, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Pengembangan SDM
6
tujuannya untuk meningkatkan kualitas profesionalisme dan keterampilan para
karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya secara optimal. Dengan
mengembangkan kecakapan karyawan dimaksudkan sebagai setiap usaha dari
pimpinan untuk menambah keahlian kerja tiap karyawan sehingga di dalam
melaksanakan tugas-tugasnya dapat lebih efisien dan produktif. (Sutrisno, 2009).
Berbagai riset menunjukkan bahwa pelatihan yang efektif secara signifikan
berpengaruh terhadpa peningkatan proses kerja Manajemen Sumber Daya Manusia
Bidang Kesehatan 77 yang luar biasa pesatnya. Studi yang dilakukan Tall dan Hall
(dalam Usmara, 2002), misalnya, menghasilkan kesimpulan bahwa dnegan
mengombinasikan berbagai macam faktor seperti teknik pelatihan yang benar,
persiapan dan perencanaan yang matang, serta komitmen terhadap esensi pelatihan;
perusahaan dapat mencapai manfaat kompetisi yang sangat besar di dalam pasar yang
snagat ketat. Pelatihan didefinisikan oleh Ivancevich (dalam Ruky, 2003), sebagai
usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam pekerjaannya sekarang atau
dalam pekerjaan lain yang akan dijabatnya segera. Pelatihan terkait dengan
keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang sekarang
dilakukan. Pelatihan berorientasi ke masa sekarang dan membantu karyawan untuk
menguasai keterampilan dalam pekerjaannya. Sikula (dalam As’ad, 2001),
mengatakan pelatihan merupakan proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, yang mana tenaga kerja
nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan
tertentu. As’ad (2001), mengemukakan pelatihan menyangkut usaha-usahan yang
berencana yang diselenggarakan agar dicapai penguasaan akan keterampilan,
pengetahuan, dan sikap-sikap yang relevan terhadap pekerjaan. Menurut Wexley &
Yulk (dalam As’ad, 2001: 71), ada tiga alasan mengapa latihan personel itu perlu
diselenggarakan oleh organisasi atau perusahaan, di antaranya: a. Seleksi personel
tidak selalu menjamin akan personel tersebut cukup terlatih dan bisa memenuhi
persyaratan pekerjaannya secara tepat. Kenyataannya banyak di antaranya mereka
harus mempelajari pengetahuan, keterampilan dan sikap-sikap yang diperlukan
7
setelah mereka diterima dalam pekerjaan. b. Bagi personel yang sudah senior kadang-
kadang perlu ada penyegaran dan latihan-latihan kerja. Hal ini disebabkan 78 Sendhi
Tristanti P. berkembangnya kapasitas pekerjaan, cara mengoperasikan mesin dan
teknisnya, untuk promosi maupun mutasi. c. Manajemen sendiri menyadari bahwa
program pelatihan yang efektif dapat meningkatkan produktivitas, mengurangi absen,
mengurangi labour turn over, dna meningkatkan kepuasan kerja. Karyawan yang
mengikuti pelatihan tanpa adanya minat padanya sudah tentu tidak akan membawa
hasil kerja yang memuaskan. Sebaliknya, dengan timbulnya minat, maka
perhatiannya terhadap pelatihan yang dijalaninya akan semakin besar (As’ad, 2001).
Oleh karena itu, sebelum karyawan menjalani pelatihan, hendaknya kepada mereka
diberikan penjelasan mengenai arti dan tujuan pelatihan terlebih dahulu. Dengan
adanya pemahaman tersebut, maka para karyawan yang akan mengikuti pelatihan
akan termotivasi untuk mengikutinya. Terdapat dua hal yang harus diperhatikan
pelaku bisnis untuk mencapai pelatihan yang efektif. Pertama, memperhatikan posisi
pelatihan dalam proses bisnis, dan kedua, berkaitan dengan tahapan-tahapan
pemrogaman dan pengimplementasian pelatihan. Dalam konteks strategi manajemen
masa kini, penggunaan teknologi tidak dapat ditawar-tawar lagi. Oleh karena itu,
setiap karyawan dituntut dapat menguasai penggunan teknologi dengan berbagai
macam bentuk. Menurut Richardson (dalam Usmara, 2002), perencanaan strategi
yang melibatkan pelatihan meliputi berbagi komponen, yaitu: 1. Menentukan tingkat
skill karyawan saat ini. 2. Menyeleksi tempat yang paling fleksibel dan
menjadwalkan program. 3. Memilih metode pelatihan yang paling tepat. 4.
Mengumpulkan dan mengembangkan materi pelatihan. 5. Mengevaluasi pelatihan.
Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 79 2. Sasaran Pelatihan dan
Pengembangan Sasaran pelatihan dan pengembangan SDM adalah sebagai berikut: 1.
Meningkatkan produktivitas kerja, pelatihan dapat meningkatkan performance kerja
pada posisi jabatan yang sekarang. Kalau level of performance-nya naik/meningkat,
maka berakibat peningkatan dari produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi
perushaan. 2. Meningkatan mutu kerja, ini berarti peningkatan baik kualitas maupun
8
kuantitas. Tenaga kerja yang berpengetahuan jelas akan lebih baik dan akan lebih
sedikit berbuat kesalahan dalam organisasi. 3. Meningkatkan ketepatan dalam
perencanaan SDM, pelatihan yang baik bisa mempersiapkan tenaga kerja untuk
keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan, maka secara
mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. 4. Meningkatkan
moral kerja, apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat,
maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan
iklim kerja yang sehat, maka moral kerja juga akan meningkat. 5. Menjaga kesehatan
dan keselamatan, suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghindari timbulnya
kecelakaankecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi
lebih aman dan tenteram. 6. Menunjang pertumbuhan pribadi, dimaksudkan bahwa
program pelatihan yang tepat sebenarnya memberi keuntungan kedua belah pihak
yaitu perusahaan dan tenaga kerja itu sendiri. Bagi tenaga kerja, jelas dengan
mengikuti program pelatihan akan lebih memasakkan dalam bidang kepribadian,
intelektual, dan keterampilan. 80 Sendhi Tristanti P. Metode Pelatihan dan
Pengembangan 1. Arahan Instruktur Metode arahan instruktur tetap efektif untuk
banyak jenis pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaat pelatihan dan
pengembangan dengan arahan instruktur adalah bahwa si instruktur bisa
menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat. Efektivitas dari
program-program arahan instruktur meningkat ketika kelompoknya cukup kecil untuk
bisa melakukan diskusi, dna ketika si intruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas
tersebut dan memanfaatkan multimedia secara tepat. Di samping itu, karisma atau
kepribadian yang dibawa si instruktur ke dalam kelas bisa memacu keinginan
mahasiswa untuk belajar. 2. Studi Kasus Studi kasus adalah metode pelatihan dan
pengembangan di mana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam
sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut. Jika perusahaan
yang sesungguhnya dilibatkan, mahasiswa diharapkan untuk meriset perusahaan
tersebut untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kondisi finansial
secara signifikan dengan ketersediaan basis data perpustakaan seperti EBSCOhost.
9
Metode studi kasus seringkali muncul dalam ruang kelas dengan seorang instruktur
yang berperan sebagai fasilitator. 3. Pemodelan Perilaku Pemodelan perilaku adalah
metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan seseorang untuk belajar
dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan
kepada para manajer cara menangani berbagai situasi. Pemodelan perilaku telah
digunakan untuk melatih para supervisor dalam tugas-tugas seperti menjalankan
Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 81 tinjuauan penilaian kinerja,
memperbaiki kinerja yang buruk, mendelegasikan pekerjaan, meningkatkan
kebiasaan kerja yang aman, menangani keluhan-keluhan diskriminasi, mengatasi
penolakan akan perubahan, memberi orientasi para karyawan baru, dan menengahi
orang-orang atau kelompok-kelompok yang berkonflik. 4. Permainan Peran
Permainan peran adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para peserta
diminta untuk merespon permasalah khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan
mereka dengan meniru situasi-situasi di dunia nyata. Dan bukan mendengarkan
instruktur berbicara mengenai cara memecahkan masalah atau mendiskusikannya,
mereka belajar dengan cara melakukannya. Permainan peran seringkali digunakan
untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan seperti tindakan disipliner,
wawancara, penanganan perselisihan, pelaksanaan tinjauan penilaian kinerja,
pemecahan masalah tim, komunikasi efektif, dan analisis gaya kepemimpinan. 5.
Permainan Bisnis Permainan bisnis adalah metode pengembangan dan pelatihan yang
memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden,
controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan
bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu
situasi bisnis tertentu. Para peserta pengambil keputusan-keputusan yang
mempengaruhi tingkat harga, volume produksi, dan tingkat persediaan. Biasanya
sebuah program komputer memanipulasi keputusan-keputusan mereka, dengan hasil
yang merupakan simulasi dari kejadiankejadian dalam situasi bisnis nyata. Para
peserta dapat melihat bagaimana keputusan mereka mempengaruhi kelompok lainnya
dan sebaliknya. Hal terbaik mengenai pembelajaran ini adalah 82 Sendhi Tristanti P.
10
bahwa jika keputusan yang buruk mengakibatkan perusahaan rugi $1 juta, tidak ada
seorangpun yang dipecat, namun pelajaran bisnis tetap diperoleh. 6. In-Basket
Training In-Basket Training adalah metode pelatihan di mana para peserta diminta
menyusun prioritas dna kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail,
memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer.
Pesan-pesan tersebut, disajikan tidak dalam urutan tertentu, meminta berbagai hal
mulai dari tindakan mendesak sampai penanganan rutin. Peserta harus bertindak
berdasarkan informasi yang termuat dalam pesan-pesan tersebut. Dalam metode ini,
trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil
keputusan. Bentuk pelatihan ini cukup akurat dalam memprediksi keberhasilan
kinerja dalam pekerjaan manajemen.(York et al., 2005) 7. On-the-Job Training On-
the-Job Training adalah metode pelatihan dan pengembangan informal yang
memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas pekerjaan dengan
mengerjakannya secara nyata. Kunci dari pelatihan ini adlah transfer pengetahuan
dari karyawan yang sangat terampil dan berpengalaman kepada seorang karyawan
baru, sembari memelihara produktivitas kedua karyawan tersebut.(Urbaniak, 2004)
Orang-orang juga bisa lebih termotivasi untuk belajar karena jelas bagi mereka bahwa
mereka mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan
mereka. Namun, terkadang trainee bisa merasa begitu tertekan untuk menyelesaikan
pekerjaan sehingga pembelajaran terpengaruh secara negatif. Perusahaan-perusahaan
harus selektif mengenai orang yang akan memberikan on-the-job training. Para
pelatihnya seringkali para supervisor. Namun, Manajemen Sumber Daya Manusia
Bidang Kesehatan 83 komunikasi dari rekan ke rekan dapat menjadikan cara yang
sangat handal untuk pelatihan. Terlepas siapa yang memberi pelatihan, orang tersebut
harus memiliki etika kerja yang baik dan menunjukkan dengan benar perilaku yang
diinginkan. 8. Rotasi Pekerjaan Rotasi pekerjaan (terkadang disebut pelatihan silang)
adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para karyawan berpindah dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Tugas-
tugas tingkat tinggi seringkali membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Program-
11
program pelatihan rotasional membantu para karyawan memahami beragam
pekerjaan dan kesalingketergantungan di antara pekerjaan-pekerjaan tersebut,
sehingga meningkatkan produktivitas. Rotasi pekerjaan sering digunakan oleh
organisasi-organisasi untuk mendorong efektivitas kerja tim.(Vowler, 2005)
Organisasi-organisasi secara luas menerapkan program pelatihan rotasional tingkat
pemula. Sebagai contoh, seorang lulusan perguruan tinggi bisa mendapatkan peluang
untuk menguji keterampilannya dalam sejumlah peran yang berbeda seperti
manajemen keuangan, penjualan, dan rantai pasok, sebelum menduduki peran
manajemen purna-waktu dalam perusahaan. Perusahaanperusahaan yang
dirampingkan harus melakukan lebih banyak hal dengan jumlah karyawan yang lebih
sedikit sehingga masuk akal untuk mengembangkan karyawan yang bisa melompat
ke manapun mereka diperlukan. 9. Magang Sebuah program magang adalah metode
rekrutmen yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi
waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk sebuah organisasi. Magang
sebagai metode pelatihan dan pengembangan memungkinkan para peserta untuk 84
Sendhi Tristanti P. mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas dengan
praktikpraktik bisnis. Dalam survei WetFeet baru-baru ini, 79 persen merasa program
magang yang baik penting untuk mencapai tujuan karir jangka panjang mereka.
(Onley, 2006) Sebagai bukti kepopulerannya saat ini, tiga dari empat mahasiswa
sekarang menyelesaikan magang sebelum kelulusan; naik dari satu banding 36 pada
tahun 1980.(Coco, 2000) Sebuah studi oleh National Association of Colleges and
Employers menemukan bahwa para pemberi kerja menawarkan gaji awal yang lebih
tinggi kepada para lulusan dengan pengalaman magang.(Kingsbury, 2005) 10.
Pelatihan Pemula Pelatihan pemula adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan
instruksi di kelas dengan on-the-job training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-
pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang
potong rambut, tukang kayu, masinis, dan tukang cetak. Karena sedang menjalani
pelatihan, karyawan yang bersangkutan mendapatkan bayaran lebih sedikit dari
karyawan berketerampilan tinggi yang menjadi instrukturnya. Program untuk pemula
12
ini berlangsung antara dua hingga lima tahun, dengan lama rata-rata empat tahun.
Masa-masa pelatihan yang terbatas hanya untuk keterampilan kerja telah berlalu
dalam beberapa pekerjaan terampil. Di tempat kerja dewasa ini, komunikasi dan
hubungan antar pribadi menjadi penting. Sebagai contoh, program pemula di
Pennsylvania saat ini mengharuskan para calon tukang listrik untuk mencapai gelar
associate untuk dapat lulus. Program tersebut mewajibkan kelas-kelas akademik
mengenai pengkabelan listrik yang dikombinasikan dengan pelatihan vokasional-
teknis yang tradisional.(Mono, 2002)

2.3. Isu Terkini SDM Kesehatan

1. erdapat 2 dimensi penting SDMK yang berperan dalam mekanisme bekerjanya sistem
kesehatan, yaitu: kuantitas dan kualitas. Pencapaian dan kinerja sistem kesehatan
sangat ditentukan oleh kuantitas dan kualitas SDMK secara bersama-sama. SDM
Kesehatan terdapat dalam berbagai sub-sistem dengan berbagai peran dan fungsi
yang berbeda-beda namun memiliki misi yang sama yaitu untuk mewujudkan
perbaikan status kesehatan. SDM Kesehatan terdapat pada sub sistem pelayanan
(upaya) kesehatan, pemberdayaan masyarakat, regulasi, pembiayaan, dan penelitian
kesehatan. Berbagai jenis profesi bekerja dalam setiap sub sistem, dimana setiap
profesi memiliki latar belakang pendidikan dan pelatihan yang berbeda-beda untuk
menunjang kinerja sub sistem masing- masing. Selain itu, masing-masing profesi
memiliki tugas dan fungsi yang berbeda, memiliki indikator kinerja yang berbeda,
serta memiliki mekanisme pengembangan karir yang berbeda-beda pula. Fenomena
inilah yang menyebabkan kebijakan dan manajemen SDM Kesehatan menjadi sangat
kompleks. Banyaknya fungsi dalam pengelolaan SDMK, pada kenyataannya,
dikerjakan oleh banyak pihak dengan kekuatan dan kedudukan yang sama. Situasi ini
sering menimbulkan konflik regulasi dan konflik kepentingan. Oleh sebab itu,
pemetaan regulasi dan pemetaan stakeholder pengambil kebijakan yang terlibat
langsung dalam pengelolaan SDMK, mulai dari produksi sampai dengan pelasan perlu
dilakukan. Memahami kondisi tersebut, Menteri Koordinator bidang Kesejahteraan
Rakyat membentuk Tim Koordinasi dan Fasilitasi Pengembangan Tenaga Kesehatan
yang terdiri dari berbagai pemangku kepentingan terkait untuk merumuskan dan
menyepakati Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan Tahun 2011-2025.
2. 16. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 15 Pemangku
kepentingan yang terlibat dalam proses penyusunan pengembangan SDMK sangat
beragam, antara lain pada tingkat pemerintah pusat terdapat: 1) Kementerian Riset
dan Pendidikan Tinggi yang mengatur produksi tenaga kesehatan melalui institusi
pendidikan. 2) Kementerian Kesehatan yang menjadi kementrian teknis untuk
mengatur Norma, Standar, Kriteria, dan Pedoman kinerja sistem kesehatan 3)

13
 Kementerian Dalam Negeri yang menjadi rumah induk bagi tenaga kesehatan daerah
yang berstatus sebagai pegawai negeri dan bekerja di sektor publik 4) Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi yang mengatur formasi dan
standar kinerja SDMK yang berstatus sebagai aparatur negara 5) Kementerian
Keuangan yang mengatur alokasi gaji dan berbagai hal lain yang berhubungan
dengan keuangan negara 6) Badan Kepegawaian Nasional dan Badan Kepegawaian
Daerah yang mengatur administrasi SDMK sebagai personel 7) Asosiasi Profesi yang
menjadi wadah profesional bagi setiap profesi SDMK 8) Dan sebagainya. Beragamnya
pemangku kepentingan ini merupakan situasi alamiah yang terjadi di Indonesia.
Efektifitas kebijakan dan manajemen SDMK sangat dipengaruhi oleh sinergitas
hubungan diantara seluruh pemangku kepentingan. Regulasi yang dikeluarkan oleh
masing-masing pemangku kepentingan berpotensi untuk menimbulkan konflik pada
tataran operasional. Selain itu, persepsi SDMK untuk unjuk kinerja sangat
berhubungan dengan supervisi dari pemangku kepentingan. Persepsi menjadi sangat
positif untuk melakukan unjuk kinerja jika supervisi dilakukan oleh institusi yang
menjadi atasan langsung, berhubungan dengan pengembangan karir serta pemberian
reward. Namun banyaknya pemangku kepentingan yang berkaitan dengan tata kelola
SDMK, jumlah regulasi yang berlaku tidak sebanding dengan banyaknya pemangku
kepentingan tersebut. Box 4. Contoh regulasi SDMK di Indonesia • UU RI Nomor 5
tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara • UU RI Nomor 36 tahun 2014 tentang
Tenaga Kesehatan • PP RI Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri
Sipil • Permenkes RI Nomor 16 tahun 2017 tentang Penugasan Khusus Tenaga
Kesehatan dalam mendukung Program Nusantara Sehat
3. 17. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 16 Rencana
Pengembangan Tenaga Kesehatan yang disepakati oleh seluruh pemangku
kepentingan di Indonesia merupakan dokumen pengembangan SDMK yang stratejik
namun secara spesifik masih terbatas pada beberapa jenis tenaga kesehatan tertentu.
Kebijakan yang ditetapkan dalam dokumen tersebut mencakup seluruh komponen
dalam subsistem SDMK pada Sistem Kesehatan Nasional yaitu perencanaan,
pengadaan, pendayagunaan, dan pembinaan dan pengawasan mutu SDMK. a.
Perencanaan kebutuhan dan pengembangan SDM Kesehatan Perencanaan SDMK
merupakan upaya untuk menentukan jenis, jumlah, kualifikasi, dan distribusi tenaga
kesehatan sesuai dengan kebutuhan pembangunan kesehatan. Penetapan rencana
kebutuhan dan pengembangan SDMK sangat bergantung pada visi stratejik serta
pembiayaan yang tersedia untuk pengembangan SDMK. Selain itu, rencana
kebutuhan dan pengembangan SDMK juga bergantung pada situasi eksternal yang
terjadi saat ini dan di masa mendatang. Ini sebabnya, peran pengambil kebijakan
dalam pengembangan SDMK menjadi sangat vital untuk menetapkan arah
pengembangan SDMK. Lingkungan eksternal yang berubah akan memicu timbulnya
kebutuhan akan skills yang baru. Dalam manajemen SDM disebutkan bahwa adanya
“job demand” yang baru perlu diimbangi dengan “job resource” yang baru pula.
Contohnya adalah timbulnya trend digitalisasi kesehatan mendorong timbulnya
kebutuhan akan kompetensi pengembangan teknologi digital pada sistem kesehatan.

14
 Kebutuhan ini bisa dipenuhi dengan merekrut ahli teknologi digital atau
mengembangkan kompetensi tenaga kesehatan yang ada agar menguasai teknologi
digital. Pembuatan rencana kebutuhan SDMK sangat efektif jika dilakukan dalam
bentuk simulasi berbasis data yang tersedia. Pembuatan rencana kebutuhan
pengembangan SDMK tidak dapat dilakukan dengan pendekatan hands off, namun
harus dipraktekkan langsung. Berikut adalah beberapa metode untuk merencanakan
kebutuhan SDMK: 1) Analisis Beban Kerja Kesehatan (ABK-Kes) Metode ini digunakan
untuk merencanakan kebutuhan SDMK baik di tingkat manajerial maupun tingkat
pelayanan, sesuai dengan beban
4. 18. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 17 kerja sehingga
diperoleh informasi kebutuhan jumlah pegawai, baik di fasilitas pelayanan kesehatan
pemerintah maupun swasta. Rencana kebutuhan yang dihasilkan dengan metode ini
memberikan gambaran tingkat kesesuaian antara kesetersediaan (supply) dan
kebutuhan (demand) di tingkat institusi. Hasil rencana kebutuhan SDMK di tingkat
institusi dapat dijadikan sebagai bahan perencanaan kebutuhan SDMK di tingkat
wilayah. Dokumen ini dapat menjadi dasar rekomendasi kebijakan untuk rekrutmen
personel baru, redistribusi, dan optimalisasi beban kerja pelayanan kesehatan. 2)
Standar Ketenagaan Minimal Metode ini digunakan untuk menetapkan kebutuhan
SDM kesehatan Fasilitas Pelayanan Kesehatan (rumah sakit dan puskesmas) yang
mengajukan izin pendirian baru atau peningkatan klasifikasi. Selain itu metode ini
juga diberlakukan untuk fasilitas pelayanan kesehatan mengalami kekosongan
tenaga kesehatan tertentu di wilayah atau daerah terpencil, sangat terpencil,
perbatasan, tertinggal, dan daerah yang tidak diminati. 3) Proyeksi Kebutuhan Tenaga
Kesehatan terhadap Jumlah Penduduk Metode ini digunakan untuk membuat
estimasi trend (proyeksi) rasio ketersediaan SDMK tertentu terhadap jumlah
penduduk per provinsi atau secara nasional selama periode 5 atau 10 tahun. Proyeksi
ini dapat digunakan mengetahui sejauh mana posisi capaian target ketersediaan
SDMK dalam skala provinsi dan nasional. Perencanaan tahunan kebutuhan SDMK
berbasis fasilitas pelayanan kesehatan dapat menggabungkan metode ABK kesehatan
dan standar ketenagaan minimal, menyesuaikan dengan kondisi setempat.
Penyusunan rencana pengembangan SDMK dilaksanakan dengan memperhatikan
langkah-langkah sebagai berikut: 1) Identifikasi tujuan dan sasaran pengembangan
SDMK (berdasarkan visi stratejik) 2) Identifikasi kondisi lingkungan stratejik
(berdasarkan analisis stratejik lingkungan eksternal dan internal) 3) Pemetaan
pemangku kepentingan terkait pengembangan SDMK (menggunakan stakeholder
analysis)
5. 19. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 18 4) Penyusunan
rencana pengambangan SDMK (sebagai output dari analisis pengembangan SDMK) b.
Pengadaan/Pendidikan SDM Kesehatan Pengadaan SDM kesehatan mencakup
pendidikan dan pelatihan SDM kesehatan. Sub komponen ini merupakan fungsi
produksi yang menjadi hulu dari pengelolaan SDMK dan sangat berhubungan dengan
kuantitas dan kualitas SDMK di lapangan. Oleh karena itu pelaksanaannya perlu

15
 memperhatikan standar pelayanan kesehatan dan standar kompetensi SDMK.
Pendidikan SDMK mengacu pada peraturan yang berlaku khususnya terkait sistem
pendidikan nasional. Pengelolaan pendidikan tenaga kesehatan dengan jenjang
Diploma 3 keatas merupakan kewenangan pemerintah pusat. Pendidikan tenaga
penunjang/asisten tenaga kesehatan dikelola oleh Pemerintah Provinsi. Upaya
peningkatan kualitas SDMK secara berkelanjutan dilakukan melalui pelatihan pre-
service (pra-jabatan) dan in-service yang terakreditasi baik program maupun
institusinya. Kapasitas produksi SDMK dari berbagai institusi pendidikan dan
pelatihan menjadi masukan untuk memperkirakan ketersediaan SDMK sesuai dengan
jenis dan tingkat kompetensi yang dibutuhkan. c. Pendayagunaan SDM kesehatan
Sub komponen ini mencakup berbagai upaya pemerataan dan pemanfaatan serta
pengembangan sumber daya SDMK. Upaya ini mencakup pendayagunaan SDMK di
dalam negeri dan keluar negeri. Pendayagunaan SDMK dalam negeri ditujukan untuk
mendorong pemanfaatan SDMK yang dihasilkan oleh institusi pendidikan bidang
kesehatan dalam negeri, tenaga kesehatan Indonesia lulusan institusi pendidikan luar
negeri, dan tenaga kesehatan warga negara asing, dalam pelaksanaan pembangunan
kesehatan. Pemanfaatan tenaga kesehatan asing harus melalui proses registrasi dan
lisensi serta hanya diijinkan untuk jenis tertentu. Dalam memberikan pelayanan
kesehatan, tenaga kesehatan asing harus didampingi oleh tenaga kesehatan lokal.
Pemerataan atau distribusi SDMK sangat bergantung pada efektifitas penempatan
dan retensi SDMK di satu daerah. Penempatan yang tepat dan menjamin
kesinambungan ketersediaan SDMK menjadi faktor penentu
6. 20. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 19 keadilan
distribusi SDMK. Pelepasan berhubungan dengan atrisi SDMK yang berpengaruh pada
konfigurasi SDMK serta berperan untuk menjaga produktifitas SDMK. Pemberian
insentif finansial atau non finansial untuk mendukung distribusi dan retensi SDMK di
daerah yang kurang diminati (terpencil/sangat terpencil, pulau kecil terluar, daerah
rawan bencana/konflik) menjadi tanggung jawab pemerintah pusat dan daerah.
Rekrutmen tenaga penunjang pelaksanaan upaya kesehatan berbasis masyarakat
(UKBM) misalnya kader, dilaksanakan oleh pemerintah pusat dan daerah bersama
dengan masyarakat setempat. Pemanfaatan SDMK berkaitan dengan produktifitas
atau kinerja baik individu maupun organisasi. Oleh karena itu mekanisme pemberian
penghargaan dan sanksi harus jelas. Misalnya, pemberian insentif finansial dan non
finansial yang bertujuan untuk memotivasi peningkatan produktifitas harus
didasarkan pada sasaran kinerja yang terukur. Selain itu penerapan pola karir yang
jelas dan transparan untuk jabatan struktural dan fungsional harus dilakukan untuk
mendorong pemanfaatan SDMK secara optimal. Pengembangan SDMK dalam konteks
pendayagunaan SDMK dilakukan melalui pelaksanaan pendidikan profesi
berkelanjutan untuk menunjang kompetensi profesi kesehatan dalam mendukung
upaya kesehatan. d. Pembinaan dan Pengawasan mutu SDM kesehatan Pembinaan
dan pengawasan mutu SDMK terutama dikaitkan dengan praktik profesi. Upaya ini
dilakukan melalui uji kompetensi, sertifikasi, registrasi, dan pemberian izin
praktik/izin kerja bagi tenaga kesehatan yang memenuhi syarat. Dalam

16
 pelaksanaannya, pembinaan dan pengawasan SDMK juga dilakukan melalui
penerapan pola karir, remunerasi dan sistem penggajian yang memungkinkan untuk
hidup layak sesuai dengan tata nilai di masyarakat dan bekerja secara profesional
sesuai beban tugas. Pengawasan terhadap SDMK dimaksudkan untuk mencegah
terjadinya pelanggaran etik/disiplin/hukum yang dilakukan oleh tenaga kesehatan
maupun tenaga pendukung/penunjang kesehatan yang bekerja dalam bidang
kesehatan.
7. 21. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 20 e. Pemantauan
dan Evaluasi Kebijakan Pengembangan SDM Kesehatan Pengembangan SDM
Kesehatan sebagai faktor kunci dalam keberhasilan sistem kesehatan nasional telah
diformulasikan dalam berbagai wadah strategis. Wadah tersebut diantaranya: RPJMN,
Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan (2011-2025), Country Coordination &
Facilitation (CCF), dan Rekomendasi Lokakarya Nasional Pengembangan SDM
Kesehatan 2013. RPJMN Tahap 2 tahun 2010-2014 memiliki tema besar: Peningkatan
dan pengembangan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang
berkualitas. Selanjutnya, pada RPJMN 2015-2019, tema yang diangkat adalah
Pemantapan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang berkualitas.
Rencana Pembangunan Tenaga Kesehatan (2011-2025) merupakan acuan bagi
pemangku kepentingan untuk mengembangkan SDMK di Indonesia. RPTK disusun
untuk menciptakan sinergisme dan saling mendukung serta melengkapi, baik dari
unsur pemerintah maupun swasta, dalam upaya pengembangan SDMK di Indonesia.
Tim Koordinasi dan Fasilitasi Pengembangan Tenaga Kesehatan (TKFPTK) dibentuk
berdasarkan rekomendasi dari WHO tentang Country Coordination and Facilitation
(CCF) dan ditetapkan melalui SK Menkro Kesra no 12/2011. Pembentukan TKFPTK
bertujuan untuk meningkatkan koordinasi dalam pengembangan tenaga kesehatan di
Indonesia. Upaya strategis untuk mempertemukan para stakeholder dalam rangka
koordinasi pengembangan SDMK dilakukan antara lain melalui lokakarya nasional.
Lokakarya nasional pengembangan SDMK (2013) menghasilkan upaya strategis dan
praktis serta peluang untuk mereplikasi best practices dalam pengembangan dan
pemberdayaan SDM Kesehatan di Indonesia. Selain itu, lokakarya nasional ini juga
merumuskan kesepakatan dan komitmen bersama dalam pelaksanaan langkah-
langkah penguatan SDMK untuk menunjang implementasi Jaminan Kesehatan
Nasional serta pencapain Sustainable Development Goals.
8. 22. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 21 Banyaknya
wadah strategis ini menunjukkan pentingnya SDMK dalam pencapaian tujuan
pembangunan kesehatan di Indonesia. Namun di sisi lain juga menunjukkan
kompleksnya manajemen SDMK yang berperan besar di semua komponen sistem
kesehatan. Pengelolaan SDMK melibatkan banyak pemangku kepentingan, baik dari
unsur pemerintah maupun masyakarat dan swasta, serta diatur oleh berbagai macam
regulasi, mulai dari tingkat global, nasional, sampai dengan lokal. CCF seharusnya
menjadi media utama untuk pemantauan kebijakan pengembangan SDMK di suatu
negara. Oleh sebab itu, revitalisasi TKFPTK menjadi sangat penting dan strategis

17
 untuk menjalankan peran dan fungsinya yang sangat vital dalam pengelolaan SDMK
pada tingkat lintas sektor. C. Pokok Bahasan 3: Isu Terkini Pengembangan SDMK di
Indonesia Studi Burden of Disease (BOD) yang dilaksanakan oleh Kementerian
Kesehatan melaporkan adanya peningkatan dampak pembangunan kesehatan
diantaranya usia harapan hidup yang meningkat dari 64 tahun pada tahun 1990
menjadi 71 tahun pada tahun 2017. Angka stunting juga telah menurun dari 37,2%
pada tahun 2013 menjadi 30,8% pada tahun 2018. Demikian pula, selama kurun
waktu 2010-2015, angka kematian ibu telah turun secara signifikan dari 346 menjadi
305 per 100.000 kelahiruan hidup. Namun demikian, capaian tersebut masih belum
mencapai target yang diharapkan. Tantangan lainnya adalah adanya pergeseran pola
penyakit dari mayoritas penyakit menular menjadi penyakit tidak menular.
Peningkatan usia harapan hidup juga berimbas pada meningkatnya proporsi
penduduk lanjut usia yang rentan terekspos penyakit degeneratif dan disabilitas.
Menghadapi berbagai tantangan bidang kesehatan tersebut, pengembangan SDMK
dihadapkan pada berbagai isu kuantitas dan isu kualitas. Isu kuantitas menyangkut
kekurangan atau kelebihan jumlah pada kelompok profesi tertentu. Misalnya
kekurangan jumlah dokter spesialis dan kelebihan jumlah lulusan perawat. Isu
kualitas menyangkut mutu lulusan dan kompetensi tenaga kesehatan yang telah
bekerja di lapangan. Besaran persoalan SDMK secara spesifik pada setiap daerah
mungkin berbeda. Oleh sebab itu, untuk mendalami isu SDMK di Indonesia, perlu
memahami konteks nasional dan lokal, dimana pada kedua tingkat tersebut, isu yang
terjadi bisa berbeda. Selain itu, perlu juga diperhatikan isu untuk masing-masing
profesi, yang juga bisa berbeda antara satu profesi dengan profesi lainnya. Beberapa
isu pengembangan SDMK yang secara umum perlu diatasi oleh seluruh pemangku
9. 23. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 22 kepentingan di
pusat dan daerah antara lain ketidaksesuaian antara demand dan supply, distribusi
dokter spesialis, penempatan tenaga kesehatan di daerah terpencil tertinggal,
perbatasan dan pulau kecil terdepan, rasio ketenagaan dan kombinasi kompetensi
belum optimal, migrasi SDM kesehatan, penilaian kinerja jabatan fungsional, insentif
SDMK, sosialisasi dan diseminasi peraturan yang berhubungan dengan
pengembangan SDMK, koordinasi multisektor yang kompleks, serta Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen SDMK, adalah isu terpilih yang penting untuk segera
dipecahkan dalam beberapa tahun ke depan a. Ketidaksesuaian antara demand dan
supply Kesenjangan antara ketersediaan SDMK dengan kebutuhan pasar kerja
kesehatan telah disadari sejak lama namun masih belum teratasi secara optimal.
Besarnya produksi jenis tenaga kesehatan tertentu tidak seimbang dengan rendahnya
permintaan pasar kerja dalam negeri. Beberapa jenis tenaga kesehatan yang cukup
besar jumlah lulusan per tahun antara lain keperawatan, kebidanan dan kesehatan
masyarakat. Rendahnya kemampuan menyerap tenaga kesehatan tersebut dapat
berimbas pada tidak didayagunakannya tenaga kesehatan terlatih. Di lain pihak,
terdapat jenis tenaga kesehatan lain misalnya dokter spesialis dan dokter gigi
spesialis yang jumlah kapasitas produksinya terbatas namun tinggi permintaan
khususnya dai rumah sakit di daerah perifer. b. Distribusi dokter spesialis sangat

18
 penting untuk dipecahkan segera. Berdasarkan data Kementerian Kesehatan tahun
2018, terdapat 15,8% RS tanpa dokter spesialis anak, 15,7% tanpa dokter spesialis
kebidanan dan kandungan, 22,5% tanpa dokter spesialis bedah, dan 19,4% tanpa
dokter spesialis penyakit dalam. Sementara itu, terdapat 567 dokter spesialis yang
pendidikannya dibiayai oleh pemerintah belum bekerja di rumah sakit.
Pendayagunaan dokter spesialis melalui program wajib kerja dokter spesialis disoal
setelah 2 tahun pelaksanaan, sehingga perlu dibuat format baru yang lebih menarik
bagi para dokter spesialis untuk melaksanakan penugasan di rumah sakit yang paling
membutuhkan. c. Penempatan tenaga kesehatan di daerah terpencil tertinggal,
perbatasan dan pulau kecil terdepan secara umum masih bersifat temporer.
Kekurangan SDM kesehatan di fasilitas pelayanan kesehatan baik tingkat pertama
dan tingkat lanjut khususnya rumah sakit pemerintah daerah kelas C dan D masih
menjadi persoalan klasik. Pemerintah telah berupaya memenuhi kebutuhan tenaga
medis dan bidan melalui program pegawai tidak tetap sejak
10. 24. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 23 tahun 1990 an,
untuk penugasan selama masa bakti tertentu tergantung lokasi penugasan.
Disamping itu, sejak tahun 2014 sampai 2019, Pemerintah Pusat melaksanakan
program Nusantara Sehat dengan pola penugasan khusus tenaga kesehatan baik
secara tim atau individu ke puskesmas terpencil dan sangat terpencil. Kebijakan
pendayagunaan tersebut merupakan upaya penempatan yang sifatnya temporer
dengan pembatasan durasi penugasan. Pergantian (turn over) personel yang cukup
tinggi berimplikasi pada sulitnya mewujudkan upaya retensi dan pengembangan karir
untuk tenaga kesehatan yang ditugaskan. d. Rasio ketenagaan dan kombinasi
kompetensi (skill mix) yang sesuai untuk fasilitas pelayanan kesehatan belum
diterapkan secara optimal. Rasio ketenagaan dan skill mix yang ditetapkan sebagai
standar ketenagaan minimal seringkali dimanfaatkan sebagai benchmark untuk
menentukan kekurangan/kelebihan SDM kesehatan di fasilitas pelayanan kesehatan.
Namun demikian penerapan rasio ketenagaan dan kombinasi kompetensi yang sesuai
untuk mendukung peningkatan keselamatan atau luaran positif pasien. Susunan
ketenagaan pada fasilitas pelayanan kesehatan yang ada saat ini belum mengacu
pada optimalisasi luaran kesehatan yang berbasis bukti. e. Penilaian kinerja SDMK,
terutama yang berstatus sebagai pegawai pemerintah, adalah isu klasik yang telah
lama dibahas. Saat ini sedang dikembangkan regulasi dan mekanisme penilaian
kinerja SDMK. Namun oleh karena pengembangan diberlakukan untuk semua
aparatur negara, maka terdapat kemungkinan terjadi mismatched antara tugas pokok
dan fungsi SDMK dengan indikator penilaian kinerja yang berlaku secara umum. f.
Insentif SDMK adalah isu yang berhubungan dengan penempatan dan retensi.
Semakin beragam jenis insentif yang diberikan, maka semakin mudah penempatan
SDMK serta semakin tinggi tingkat retensi SDMK di suatu daerah. Saat ini pola yang
dijalankan di daerah adalah pemberian insentif model tunggal, yaitu insentif material.
Daerah yang kaya menawarkan insentif material yang tinggi. Situasi ini menimbulkan
kompetisi antar-daerah untuk menarik SDMK. Akibatnya dalam satu provinsi dapat
terjadi ketimpangan konfigurasi SDMK oleh karena adanya perbedaan insentif

19
 material yang ditawarkan oleh kabupaten/kota tertentu dibanding kabupaten/kota
lainnya. Insentif untuk SDMK dengan status
11. 25. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 24 PTT pusat
berbeda jumlahnya dengan insentif yang diberikan untuk SDMK dengan status PTT
daerah. Situasi ini menimbulkan gangguan iklim organisasi oleh karena perbedaan
insentif yang mencolok untuk status dan profesi yang sama. g. Peraturan yang
berhubungan dengan pengelolaan SDMK sangat beragam, baik jenis maupun
tingkatannya. Kondisi ini menyebabkan kompleksitas dalam mengatur SDMK, mulai
dari proses rekrutmen, pengembangan karir, sampai dengan pengaturan pension
atau pelepasan. Rekrutmen SDMK menjadi terhambat oleh karena formasi ditentukan
oleh kementerian tertentu, sementara kebutuhan ditetapkan oleh daerah atau
kementerian lainnya. Pembiayaan dianggarkan oleh kementerian yang berbeda pula.
Sementara itu, indikator kinerja ditentukan oleh kementerian yang lain. Oleh sebab
itu, diperlukan sosialisai dan diseminasi di tingkat pusat dan daerah tentang berbagai
peraturan yang berhubungan dengan pengelolaan SDMK. h. Migrasi Tenaga
Kesehatan mencakup tenaga kesehatan Indonesia keluar negeri dan tenaga
kesehatan asing yang bekerja di Indonesia. Indonesia merupakan salah satu negara
yang aktif mengirimkan tenaga kesehatan keluar negeri walaupun tidak sebesar
negara lain seperti Filipina dan India. Selama kurun 2014-2018, sekitar 2,047 tenaga
kesehatan (dokter, perawat, fisioterapis, ahli farmasi dan tenaga kesehatan lainnnya)
serta 115.265 tenaga penunjang kesehatan (caregiver/pendamping anak dan lansia)
bermigrasi untuk bekerja di luar negeri. Mayoritas rekrutmen dilaksanakan oleh
swasta, yang sering kali kurang memberikan posisi tawar bagi tenaga kesehatan
Indonesia yang bekerja di luar negeri. Walaupun Indonesia termasuk negara salah
satu negara yang mengadopsi regulasi WHO untuk rekrutmen tenaga kesehatan
internasional, isu migrasi tenaga kesehatan Indonesia keluar negeri masih belum
sepenuhnya teratasi. Selain penerimaan remitansi, Indonesia sebagai negara
pengirim belum memperoleh dukungan optimal dari negara penerima untuk
penguatan SDM kesehatan dalam negeri. Persoalan lain adalah pendayagunaan
perawat Indonesia sebagai caregiver di luar negeri yang menyebabkan penurunan
ketrampilan sebagai perawat. Hal ini menyulitkan para perawat ketika kembali ke
Indonesia dan ingin masuk dalam pasar kerja sebagai perawat. Di lain pihak,
masuknya tenaga kesehatan asing ke Indonesia walaupun sudah ada pengaturan
12. 26. Materi Inti Pengembangan Sumber Daya Manusia Kesehatan (Revisi 2019)
Pelatihan Teknis Bidang Kesehatan bagi Kepala Dinas Kesehatan 25 oleh pemerintah,
tapi masih menghadapi tantangan tenaga kesehatan asing yang berpraktik secara
ilegal. i. Kompleksnya koordinasi multistakeholder Pengembangan SDM kesehatan
membutuhkan keterlibatan banyak pihak untuk dapat mengatasi berbagai tantangan
yang ada. Hal ini tidak mudah mengingat masing-masing pihak memiliki kepentingan
masing-masing. Tanpa koordinasi yang kuat untuk membangun komitmen para
pemangku kepentingan bersinergi dalam pengembangan kesehatan maka upaya
pengembangan kesehatan akan selalu berbenturan dengan ego sektoral. Wadah
koordinasi semacam TKFPTK untuk melakukan agenda rutin konsolidasi dan

20
 penguatan komitmen pengembangan SDMK perlu ditingkatkan. j. Data mengenai
jumlah, keberadaan, kompetensi, serta mutasi SDMK sangat sulit untuk diperoleh.
Situasi ini menyebabkan berbagai model perencanaan, pengadaan, pendayagunaan,
dan pembinaan serta pengawasan SDMK menjadi kurang efektif. Kementerian
Kesehatan telah mengeluarkan Kepmenkes 192/2012 yang mengatur penguatan
Sistem Informasi Kesehatan Indonesia. Penguatan ini penting untuk direvitalisasi oleh
karena konsep yang dikembangkan sangat komprehensif serta terintegrasi pada
semua komponen sistem kesehatan nasional

2.3.3. Metode Pengadaan Seleksi

2.3.4 Perbedaan Seleksi SDM dan Seleksi SDM Kesehatan
2.4 Studi Jurnal

21
 BAB 3. STUDI KASUS

3.2.1 Motivasi Untuk Pelayanan Pedesaan

3.2.3 Tantangan Berbeda Yang Dihadapi Oleh Pekerja Kesehatan Kontrak
3.2.4 Tantangan Berbeda Yang Dihadapi Oleh Tenaga Kesehatan Tetap

BAB 4. PEMBAHASAN

22
 BAB 5. KESIMPULAN

5.1 Kesimpulan

5.2 Saran

23
 DAFTAR PUSTAKA

Dewi, 2016. Strategi Rekrutmen Karyawan Pada BMT L-Risma Kantor Pusat
Pekalongan. Tugas Akhir. Diploma Tiga Perbankan Syariah Sekolah Tinggi
Agama Islam Negeri (STAIN) Jurai Siwo Metro.

Halisa, Novia Nour. 2020. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia “Sistem
Rekrutmen, Seleksi, Kompetensi dan Pelatihan” terhadap Keunggulan
Kompetitif: Literatur Review. ADI Bisnis Digital Interdisiplin Jurnal Vol.1
(2). https://doi.org/10.34306/abdi.v1i2.168

Hasibuan Malayu S.P. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara

Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. 2017. Rencana Aksi Badan

Pengembangan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Kesehatan. Jakarta:
Badan Pengembangan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Kesehatan.

Kurniati, Anna, Ferry Efendi, 2012. Kajian SDM Kesehatan di Indonesia. Jakarta:
Salemba Medika

Nainggolan, Sesily Catherine. 2011. Proses Rekrutmen dan Seleksi Tenaga

Keperawatan dalam Peningkatan Mutu Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit
Santa Elisabeth Medan. Tesis. FKM Universitas Indonesia.

Nasir, Adeningstiani. 2017. Analisis Sistem Rekrutmen Tenaga Kesehatan di RSUD

Kabupaten Muna Barat. Tesis. Program Pascasarjana Universitas Hasanudin

Nurcahyo, Hendro, dkk. 2016. Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi Tenaga
Kesehatan Tim Nusantara Sehat dalam Program Nusantara Sehat Kementrian
Kesehatan Republik Indonesia. Jurnal Kesehatan Masyarakat Vol.4 (4)
https://doi.org/10.14710/jkm.v4i4.13941

24
Pusat Kajian Depkes. 2009. Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang
Kesehatan 2005-2025. Jakarta: Depkes RI

Trisanti, Sendhi, 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia di Bidang Kesehatan.

Malang: Wineka Media

Salamate, Grace A, dkk, 2014. Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kesehatan di Dinas Kesehatan Kabupaten Minahasa Tenggara. Jurnal Ilmu
Kesehatan Masyarakat Unsrat Vol. 4 (4). JIKMU (unsrat.ac.id)

25