Stie Pasim Sukabumi Manajemen Strategik

MANAJEMEN STRATEGIK
1
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
MATA KULIAH
MANAJEMEN STRATEGI
Identitas Mata Kuliah

Program Studi : MANAJEMEN
Mata Kuliah / Kode : MANAJEMEN STRATEGIK
Jumlah SKS : 3 SKS
Prasyarat : RISET OPERASI
Deskripsi Mata Kuliah : Dalam mata kuliah ini akan dibahas
bagaimana cara menyusun dan merumuskan
strategi perusahaan atas dasar visi, misi
perusahaan beserta dasar pemikiran swot
analisis. Berbagai masalah yang
berhubungan dengan penentuan strategi
perusahaan yang menyeluruh juga
merupakan bagian yang terpenting sebagai
dasar penyajian agar terjadi pemikiran yang
integral dan komprehensip terhadap
perubahan. Dalam materi mata kuliah ini
akan membahas tentang proses dan langkah-
langkah yang harus dilakukan dalam
penyusunan/perumusan strategi perusahaan
yang antara lain terdapat hal-hal yang perlu
diperhatikan yaitu pembuatan visi dan misi
perusahaan yang relevan, menetapkan tujuan
umum perusahaan maupun tujuan
khusus/sasaran perusahaan sampai akhirnya
mengembangkan suatu strategi baik
ditingkat perusahaan maupun ditingkat
fungsional. Pada mata kuliah ini dibahas
mengenai bagaimana melakukan
pengamatan atas lingkungan eksternal dan
internal perusahaan yang menjadi dasar
dalam perumusan strategi perusahaan.
Selanjutnya akan dibahas secara garis besar
pola pikir tentang penerapan rencana, yang
mana dengan rencana yang telah disusun
dapat menciptakan koordinasi kerja yang
baik dan dapat diketahui dengan jelas
tantangan-tantangan yang harus
dihadapi.Pada akhir mata kuliah ini ini
dibahas tentang peranan penyusunan
pelaporan sebagai alat untuk melakukan
pengendalian atas pelaksanaan rencana-
rencana dengan membandingkan laporan
2
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
pelaksanaan dengan rencana-rencana yang

telah ditetapkan.
Capaian Pembelajaran : Setelah pembelajaran, setiap peserta didik

diwajibkan menyelesaikan suatu kasus
perusahan yang berkaitan dengan
pembahasan di mata ajaran ini dan
berdasarkan situasi perusahaan di Indonesia.
Setiap peserta didik diwajibkan membuat
kelompok kerja dan mulai mencari
perusahaan sebagai sarana studi kasus
dengan cara kunjungan langsung/field trip
atau dari sumber lainnya yang lengkap untuk
selanjutnya di- scanning, di-audit dan
dianalisis berdasarkan materi yang diterima
setiap minggunya atas pengarahan dosen
pengampu untuk dilaporkan perkembangan
kajiannya.
Penyusun : Rully Mochamad Ichsan, SS., MM
MENGESAHKAN
KETUA STIE PASIM SUKABUMI Ketua L3M STIE PASIM
DADANG SUPARMAN, S.Pd.I., MM Yepi Sopian, S.Kom., M.Kom

NIDN. 0421128101 NIDN. 0417088501
3
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Kata Pengantar
Mata kuliah ini memberikan pengajaran pada aspek analitis dan memahami
bagaimana langkah-langkah dalam penyusunan strategi perusahaan dan
implementasinya yang menyeluruh, Pembahasan di kelas menitikberatkan pada
proses pembuatan strategi perusahaan dan pelaporannya. Mata ajaran diberikan
melalui kajian literatur dan studi kasus, yang dilakukan dengan presentasi tugas
kelompok, diskusi dan presentasi kelas, tugas analisis individu.
Setiap peserta didik diwajibkan menyelesaikan suatu kasus perusahan yang
berkaitan dengan pembahasan di mata ajaran ini dan berdasarkan situasi perusahaan
di Indonesia. Setiap peserta didik diwajibkan membuat kelompok kerja dan mulai
mencari perusahaan sebagai sarana studi kasus dengan cara kunjungan
langsung/field trip atau dari sumber lainnya yang lengkap untuk selanjutnya di-
scanning, di-audit dan dianalisis berdasarkan materi yang diterima setiap
minggunya atas pengarahan dosen pengampu untuk dilaporkan perkembangan
kajiannya.
Pada akhir pertemuan ke 7 setelah Ujian Tengah Semester (UTS), peserta
didik dan kelompoknya diwajibkan menyerahkan laporan atas kajian studi kasus
perusahaan yang telah dibuat untuk dipresentasikan di kelas, mahasiswa yang
lainnya (diluar kelompok) diwajibkan aktif diskusi dan tanya jawab dengan
pengendalian langsung oleh dosen pengampu.
Setiap pertemuan setelah UTS diusahakan paling tidak ada 2 kelompok
melakukan presentasi laporannya. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
metode pengajaran untuk mata kuliah Manajemen Strategik adalah bahwa
pertemuan 1 sampai dengan ke 7 membahas materi-materi Manajemen Strategik
(lihat topik bahasan) dengan tetap mahasiswa sebagai pusat pembelajaran (Student
Learning Center), kemudian setelah UTS mahasiswa dan kelompoknya melakukan
presentasi berdasarkan hasil kajian studi kasus yang telah dilaksanakan dan dalam
pengarahan serta pengendalian dosen pengampu.
Sukabumi, 29 Juli 2019
Tim Penyusun
4
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
DAFTAR ISI
Identitas Mata Kuliah ............................................................ 1

Kata Pengantar....................................................................... 3
Daftar Isi ................................................................................ 4
PERTEMUAN 1: PENGANTAR EKONOMI

STRATEGI
A. Tujuan Pembelajaran .......................................................
B. Uraian Materi...................................................................
C. Latihan Soal/Tugas ..........................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 2: STRATEGI DALAM PROSES

MANAJEMEN STRATEJIK
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 3: LINGKUNGAN EKSTERNAL

PERUSAHAAN: ANALISIS INDUSTRI DAN
PESAING
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 4: LINGKUNGAN INTERNAL:

SUMBER DAYA, KAPABILITAS DAN
KOMPETENSI INTI
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 5: MERUMUSKAN VISI DAN MISI

B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
5
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 6: FORMULASI DAN SAFARI

STRATEGI
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 7: STRATEGI BERSAING PADA

UNIT BISNIS
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 8: STRATEGI KORPORAT

B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 9: STRATEGI INTERNASIONAL

B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 10: STRATEGI ALIANSI

STRATEJIK
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 11: TATA KELOLA KORPORAT

YANG BAIK
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 12: STRUKTUR DAN DESAIN

ORGANISASI
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
6
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 13: KEPEMIMPINAN STRATEJIK

B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
PERTEMUAN 14: PENGENDALIAN, EVALUASI,

DAN KINERJA STRATEGIK
B. Uraian Materi...................................................................
D. Daftar Pustaka..................................................................
DAFTAR PUSTAKA............................................................
7
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 1:
PENGANTAR EKONOMI STRATEGI
A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai pengantar ekonomi strategi,
Anda harus mampu:
1.1. Menjelaskan manfaat belajar strategi.
1.2. Menjelaskan manfaat belajar ekonomika.
1.3. Menguraikan berbagai hal mengenai globalisasi dan tantangan
manajemen stratejik.
1.4. Menjelaskan defiisi manajemen stratejik.
1.5. Mendeskripsikan peranan manajemen stakeholders.
B. URAIAN MATERI
Konsep Dasar Manajemen dan Strategik
Istilah manajemen berasal dari kata management (bahasa Inggris),
turunan dari kata ―to manage‖ yang artinya mengurus atau tata laksana atau
ketatalaksanaan. Sehingga manajemen dapat diartikan bagaimana cara manajer
(orangnya) mengatur, membimbing, dan memimpin semua orang yang menjadi
pembantunya agar usaha yang sedang digarap dapat mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Mengenai definisi manajemen, sebenarnya ada banyak versi namun
demikian pengertian manajemen itu sendiri secara umum yang bisa kita jadikan
pegangan adalah bahwa ―Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari
rangkaian kegiatan, seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumberdaya
manusia dan sumberdaya lainnya yang terbatas‖.
Kata strategi berasal dari bahasa yunani ―Strategos‖ terdiri dari dua
kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti
generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk
memenangkan perang. (Agustinus, 1996 ; 19).
8
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Pengertian strategi menurut Glueck dan Jauch adalah Rencana yang

disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis
perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang
tepat oleh organisasi.
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan
perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Jadi dapat disimpulkan secara singkat bahwa strategi adalah rencana
jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk
mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan analisis
dan pengamatan lingkungan.
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan
agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara
yang harus dilakukan oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang
berkesinambungan.
Strategi berkaitan dengan keputusan ―besar‖ yang dihadapi organisasi
dalam melakukan bisnis, berkaitan dengan perilaku yang konsisten, dan
seharusnya mampu menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan.
Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi,
sehingga inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi
amat bermanfaat dan menjanjikan.
Pengertian Manajemen Strategik
Pengertian Manajemen Strategik menurut beberapa ahli yaitu :
9
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Pengertian manajemen strategis menurut J. David Hunger dan Thomas L.

Wheelen adalah ―Strategic Management is that a set of managerial
decisions and actions that determines the long-run performance of a
corporation‖, dan jika diterjemahkan secara bebas maka Manajemen strategis
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
2. Pengertian manajemen strategis menurut Pearch dan Robinson (1997)
dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah kumpulan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi)
rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
3. Pengertian manajemen strategi menurut Fred R. David adalah bahwa
manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi,
menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
4. Pengertian manajemen strategis menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam
F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998) :
Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang
mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif
untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Jadi secara umum dapat dijelaskan bahwa manajemen strategis
merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam
suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Oleh karena itu manajemen strategi sangat penting bagi suatu organisasi/
perusahaan di dunia bisnis karena :
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/ perusahaan
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak
3. Dapat mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektifitas
10
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Jelaskan arti pentingnya Manajemen Strategik dalam pengelolaan
perusahaan?
2. Mengapa banyak perusahaan sepertinya belum biasa menggunakan
manajemen strategi dalam keputusan bisnisnya?
3. Faktor-faktor apakah yang perlu diperhatikan jika perusahaan akan
menggunakan strategi dalam bisnisnya?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
Kuncoro, Mudrajada. 2008. Manajemen Strategi. Jakarta: Erlangga.
PERTEMUAN 2:
11
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
STRATEGI DALAM PROSES MANAJEMEN

STRATEJIK
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai pengantar ekonomi strategi,
Anda harus mampu:
2.1. Menjelaskan beberapa konsep dasar dalam manajemen stratejik.
2.2. Menguraikan proses manajemen stratejik.
2.3. Menguraikan tiga model alternatif untuk meraih keunggulan kompetitif.
B. URAIAN MATERI
Proses Manajemen Strategik
Strategi-strategi itu berinteraksi erat dan berkelanjutan serta harus
diintegrasikan dengan baik demi kesuksesan perusahaan.Pelaksanaan
khususnya sangat bervariasi antar satu perusahaan.
Manajemen strategik dimulai dari satu atau semua level hirarki dalam
organisasi.
Lima Elemen Dasar Proses Manajemen Strategik :
1. Menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi
2. Pengamatan Lingkungan
3. Perumusan dan Pemilihan Strategi
4. Implementasi strategi
5. Evaluasi kinerja dan Pengendalian/tindakan koreksi
12
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Model manajemen strategik

Model manajemen strategik dimulai dari pengamatan lingkungan ke
perumusan strategi (termasuk penetapan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan)
diteruskan ke implementasi strategi (termasuk pengembangan program,
anggaran, dan prosedur), dan terakhir evaluasi dan pengendalian.
13
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Keunggulan Kompetitif
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika
perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing,
melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan
sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.
Keunggulan kompetitif diperoleh ketika perusahaan mampu
menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan
digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang
memberikan margin maksimal bagi perusahaan (melaksanakan aktivitas-
aktivitas yang penting secara strategis dengan lebih murah atau lebih baik
dibanding pesaing).
Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini
mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan. Sumber
keunggulan kompetitif dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan yang
dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun jangkauan
integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi dapat menciptakan
keunggulan kompetitif antar hubungan.
Macam-macam keunggulan kompetitif perusahaan bisa meliputi :
1. Superiority in Price, Keunggulan kompetitif karena harga. Harga disini
tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi pelanggan harus
merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan harganya.
2. Superiority quality and disain, keunggulan kompetitif karena kualitas dan
disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
3. Superiority in Customer responsiviness, keunggulan kompetitif karena
perusahaan mampu merespon need and wants customer.
4. Superiority in inovation, Keunggulan kompetitif karena inovasi yang terus
menerus dilakukan oleh perusahaan.
Keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dicapai pada saat
perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak
secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak
mampu meniru keunggulan strategi tersebut.
14
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Selain itu ada tiga model dalam keunggulan kompetitif yang meliputi
diantaranya adalah :
1. Model Organisasi-Industri (Industrial-Organization atau I/O)
Tahapan Model I/O
a. Pelajari lingkungan eksternal
b. Pilih industri yang menarik
c. Formulasikan strategi
d. Kembangkan dan peroleh aset yang diperlukan
e. Implementasi strategi
f. Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi
g. Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industri
2. Model berbasis sumber daya (Resource-Based View atau RBV)

Tahapan Model Resource-Based View atau RBV
a. Mengidentifikasi sumber daya perusahaan
b. Tentukan kapabilitas perusahaan
c. Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat
menciptakan keunggulan kompetitif
d. Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat dieksploitasi
e. Pilih strategi terbaik untuk mengeksploitasi sumber daya dan
kapabilitas dalam lingkungan industri
f. Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli pesaing
dan memperoleh penghasilan di atas rata-rata industri
3. Model Gerilya (Guerilla)

Berbagai macam gangguan yang signifikan dan tidak diperkirakan
sebelumnya dapat menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Sebuah organisasi yang berhasil harus pandai dalam menyesuaikan
dengan setiap perubahan yang terjadi.
Hiperkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang diwarnai dengan
perubahan terus-menerus.
15
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Untuk memenangkan persaingan dalam lingkungan yang

hiperkompetitif, diperlukan visi terhadap perubahan dan gangguan, kapabilitas,
dan taktik.
1. Jelaskan proses dalam manajemen strategi?
2. Jelaskan model dalam manajemen strategi?
3. Jelaskan keunggulan kompetitif dalam proses manajemen strategi?
4. Jelaskan mengenai tiga model dalam keunggulan kompetitif?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
16
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 3:
LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN:
ANALISIS INDUSTRI DAN PESAING
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai lingkungan eksternal perusahaan:
analisis industri dan pesaing, Anda harus mampu:
2.1. Menjelaskan definisi lingkungan bisnis
2.2. Melakukan analisis terhadap lingkungan bisnis
2.3. Menjelaskan pengaruh lima kekeuatan persaingan terhadap profitabilitas
suatu perusahaan
2.4. Menguraikan kluster dan konsep persaingan terkini
B. URAIAN MATERI
Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis memiliki arti yang luas karena menunjukkan seluruh
pengaruh eksternal terhadap organisasi.
Memiliki tiga konsep, yaitu 1) fakta objektif, 2) fakta subjektif, 3)
pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas, dan lingkungan tercipta
dan didefinisikan oleh individu.
Analisis lingkungan organisasi :
1. Lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh terhadap aktivitas
bisnis.
2. Perlunya identifikasi faktor-faktor lingkungan dan perubahan untuk
memastikan kesuksesan bisnis.
3. Laba dan organisasi yang baik merupakan hal penting dalam kaitannya
dengan kondisi lingkungan.
4. Rencana stratejik harus turut mempertimbangkan kemungkinan adanya
perubahan dalam lingkungan bisnis.
17
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Kekuatan lingkungan yang ada adalah PEST: Political, Economic,

Social, dan Technology menjadi LE PEST C: ditambahkan dengan Legal,
Ecological, dan Competitive.
18
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Metode yang digunakan dalam analisis lingkungan bisnis adalah

Analisis PEST untuk membantu menyusun ganbaran yang komprehensif dan
logis mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek. Kemudian alat yang
digunakan adalah rkan lingkungan dan
membantu untuk mengidentifikasi dan memahami betapa kompleksnya
kekuatan dan proses lingkungan.
Kategori lingkungan eksternal

Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/perusahan
yang berpengaruh terhadap perusahaan.
1. Lingkungan terpencil (remote environment)
2. Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan kompetitif
(competitive forces)
3. Lingkungan operasi (operating environment)
Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu:

a. Lingkungan Umum (General Environment) :
1. Faktor ekonomi : naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh
siklus bisnis,inflasi,kebijakan moneter, neraca pembayaran.
19
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
2. Perubahan iklim sosial politik dan hukum

3. Perubahan teknologi.
4. Perubahan kebijakan pemerintah.
b. Lingkungan industri (industry environment):

1. Hambatan Masuk
2. Kekuatan Pemasok
3. Kekuatan Pembeli/Pelanggan
4. Ancaman Produk Pengganti
5. Persaingan antar perusahaan
c. Lingkungan Global (Global environmental.)

Yang termasuk lingkungan global contohnya bahasa, kultur,
politik,ekonomi, campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset
pasar, periklanan, transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak
dansebagainya.
Analisis persaingan (The Fives Forces Model, Michael Porter 1985)

1. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
2. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru
3. Ancaman barang substitusi
4. Daya tawar pembeli
5. Daya tawar penjual
20
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Penjelasan Lingkungan Industri :

1. Ancaman masuknya pendatang baru (potential entry of new competitors):
Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung
dari Barriers of entry industri tersebut yang meliputi :
21
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )

Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu
produk (operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk)
apabila volume absolut perperiode meningkat.
b. Differensiasi Produk.( Produk differentiation )

Perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan
tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan
produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan
pertama.Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan
pelanngan yang ada.
c. Persyaratan modal.( Capital requirement )

Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan
mengelola persediaan bahan baku.
d. Biaya Peralihan ( Switching cost )

Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau
produl lain.
e. Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)
f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi (Cost Advantages

Independent scale)
a. Teknologi produk milik sendiri.
b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
c. Lokasi yang menguntungkan.
d. Subsidi pemerintah dan kebijakan pemerintah.
e. Kurva belajar atau pengalaman.
22
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
2. Rivalitas Diantara Para Pesaing (Rivalry among competing firms)

Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga, iklan, perkenalan
produk, pelayanan kepada pelanggan.
Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri menunjukan
tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor
struktural sebagai berikut :
1. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
2. Pertumbuhan industri yang lamban.
3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.
5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
6. Pesaing yang beragam.
7. Taruhan strategis yang besar.
8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
3. Tekanan Produk Pengganti(potential development of substitute products)

Produk substitusi dengan Switching cost rendah, harga murah, dan
kualitas lebih baik.Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar
adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki
harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2)
dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
4. Tawar Menawar Pembeli (bargaining power of consumers)

Kualitas lebih baik, pelayanan lebih baik, dan biaya murah. Para
pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.
2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi.
3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
4. Pembeli mendapatkan laba kecil.
5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
6. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.
23
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
5. Tawar Menawar Pemasok (bargaining power of supplier)

Didominasi sedikit perusahaan, produknya unik, indutri bukan
pelanggan penting, dapatmelakukan integrasi ke hilir. Para pemasok akan
memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
2. Tidak ada pemasok pengganti.
3. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.
4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.
5. Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward
integration.
Dari lingkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan

ancaman/tantangan muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada
lingkunganumum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai
persaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi yang terdapat dalam
lingkungan umum yang dapat merintangi usaha-usaha perusahaan untuk
mencapai persaingan strategi.
Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang
dapat dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdagangan, publikasi
perusahaan/bisnis, surat kabar, hasil penelitian secara akademis dan hasil
polling), menghadiri dan mengunjungi pameran, hasil wawancara dengan
supplier, customer, karyawan sektor publik, dan relasi bisnis lainnya. (Prof. Dr.
H. Suryana, M.Si)
Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit,
1999:48): dapat dilakukan sebagai berikut:
a. Scanning : Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan
lingkungan sebelumnya.
b. Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan
kecenderungan lingkungan secara terus menerus.
24
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
c. Forecasting : mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes

berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang telah dimonitor.
d. Assessing: menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan
kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi perusahaan dan
manajemennya.
Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage) apabila perusahaan

memenuhi 4 kriteria :
1. Bernilai(Valuable), yaitu perusahaan/organisasi mempunyai kemampuan
untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi ancaman dari lingkungan
eksternalnya.
2. Langka (Rare), Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensial.
3. Mahal untuk meniru (Costly to Imitate), yaitu Bila perusahaan/orang tidak
dapat memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggi.
4. Tak dapat digantikan (Non-substitutable), yaitu pemanfaatan secara penuh
sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and Opportunity Profil

(ETOP)
Faktor-faktor eksternal Dampak : opportunity / threat :
Ekonomi : - Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
+ Income per kapita meningkat
+ Tingkat bunga kredit turun
Pemerintah : + Perusahaan memperoleh tax holiday

+ Pemerintah memberi subsidi
- Pemerintah menerapkan Tight Money Policy
Politik : -Keadilan politik tidak mendukung
Teknologi : -Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin
25
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Pesaing
+ Pesaing utama meninggalkan pasar
- Muncul barang substitusi
Pemasok : -Pemasok raw materials mempunyai kedudukan

monopolistic
Pelanggan : -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu

kita penuhi
Serikat buruh : -Sering melancarkan tuntutan
Keterangan :
notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT
Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY
Langkah-langkah penyusunan EFE Matrix :

1. Membuat daftar faktor-faktor penting dari lingkungan eksternal baik
peluang maupun ancaman.
2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0 sangat
penting (total bobot = 1,0). Yang merupakan dampaknya terhadap faktor
strategis.
3. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor
tersebut terhadap posisi perusahaan. Rating untuk peluang (1=tidak
penting, 2=kurang 3=penting 4=sangat penting). Rating untuk faktor
ancaman kebalikan dari faktor peluang.
4. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).
5. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.
26
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
EFE MATRIX
Variabel Eksternal yang Penting Bobot Rating BxR
Peluang
Tingkat harga 0.20 4 0.80
Sumber tenaga kerja 0,15 4 0,60
Perkembangan industri 0,15 4 0,60
Sumber pinjaman 0,20 3 0,60
Teknologi luar negeri 0,10 3 0,30
Ancaman
Peraturan Pemerintah 0,02 2 0,04
Persaingan meningkat 0,05 2 0,10
Munculnya Teknologi baru 0,05 2 0,10
Tingkat laku konsumen 0,05 1 0,05
Perusahaan Jepang 0,03 1 0,03
TOTAL 1.00 3.22
Beberapa faktor eksternal yang dipertimbangkan, baik itu peluang

maupun ancaman, total nilai tertimbang yang dihasilkan akan berkisar dari 1.0
untuk yang sangat rendah sampai 4,0 untuk yang sangat tinggi, dengan skor
rata-ratanya 2,5. Dengan demikian jika hasil dari EFE matriks ditemukan bahwa
hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti perusahaan dengan keadaan yang ada
belum mampu memanfaatkan peluang secara optimal serta sangat rentan
terhadap ancaman persaingan. Atau dengan kata lain, posisi perusahaan lemah
dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal.
27
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
ENVIRONMENTAL SCANNING
Teknik lain yang biasa digunakan dalam analisis lingkungan adalah
environmental scanning.Teknik ini merupakan proses pengumpulan informasi
tentang berbagai peristiwa dan hubungannya dengan lingkungan eksternal dan
internal perusahaan. Dengan carascanning, perusahaan diharapkan mampu
mengindentifikasikan tanda-tanda dini perubahan potensial. Informasi ini
bermanfaat untuk membantu manajemen memutuskan arah masa depan
organisasi.
Bentuk-bentuk environmental scanning, yaitu :

1. Irreguler Scanning Systems
Penekanan system ini adalah untuk mengatasi krisis jangka pendek dan
kurang memperhatikan masa depan.
2. Reguler Scanning Systems
Sistem ini menjalankan analisis regular atas lingkungan yang
signifikan.Biasanya berjadwal persemester.
3. Continuous Scanning Systems
Sistem ini secara konstan memonitor berbagai komponen
lingkungan.Sifatnya on-going activity yang dijalankan tidak untuk
sementara melainkan terus menerus oleh bagian atau bidang tertentu.
28
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Perspektif
Sumber Informasi
• Lingkungan dipandang sebagai sumber

informasi
• Lingkungan berbeda dalam hal jumlah
ketidakpastian
• Ketidakpastian ditentukan oleh kompleksitas
dan derajat perubahan
• Jumlah ketidakpastian menentukan jumlah dan
tipe informasi yang dibutuhkan
• Informasi diperoleh dengan menganalisis
lingkungan eksternal
Sumber Daya
• Lingkungan dipandang sebagai sumber dari sumber daya

yang langka dan bernilai
• Organisasi bergantung pada lingkungan sumber daya
tersebut
• Ketergantungan ditentukan oleh kesulitan dalam
memperoleh dan mengendalikan sumber daya
• Sumber daya didapat dari persaingan organisasi
• Mengurangi ketergantungan berarti
mengendalikan sumber daya lingkungan
29
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Analisis kluster
1. Kluster (Cluster): Konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor
manufaktur yang sama
2. Yang muncul kemudian adalah jaringan (network) yang disebut
sebagai kawasan industri (industrial district)
Analisis kompetisi global

1. Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dalam wilayah
tertentu
2. Kluster mendorong arah dan langkah inovasi
3. Kluster mendorong arah dan langkah inovasi
1. Jelaskan arti pentingnya pengamatan lingkungan atau environmental
scanning bagi perusahaan?
2. Jelaskan faktor-faktor eksternal jauh atau faktor ekonomi yang
memberikan dampak pada eksistensi perusahaan?
3. Jelaskan faktor-faktor strategik dilingkungan industri yang paling dominan
mempengaruhi daya saing perusahaan ? Penjelasan dengan contoh?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
30
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 4:
LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBER DAYA,
KAPABILITAS DAN KOMPETENSI INTI
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai lingkungan internal: sumber
daya, kapabilitas dan kompetensi inti, Anda harus mampu:
4.1. Menjelaskan model berdasarkan sumber daya (Resource-Based View /
RBV).
4.2. Menerangkan berbagai jenis sumber daya.
4.3. Menemukan kompetensi inti.
4.4. Melakukan analisis rantai nilai (value chain).
4.5. Melakukan analisis SWOT.
B. URAIAN MATERI
Lingkungan Internal Dalam Manajemen Strategi
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang
perludiidentifikasi kekuatan dan kelemahannya.
Model Above-average returns sangat ditentukan oleh karakteristik di
dalam perusahaan. Fokus pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan
kapabilitas. Sumber daya meliputi seluruh aset-aset keuangan, fisik, manusia,
dan budaya perusahaan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mengembangkan, menciptakan, dan menjual produk atau jasanya.
Di dalam manajemen strategik untuk model RBV yang digunakan
adalah mempunya ciri utama sebagai berikut :
1. Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas
2. Efektivitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara
kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan
3. Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang
dimilikinya
31
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
4. Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua

perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau relatif
sulit ditiru
Sumber daya
Tiga sumber daya dasar: aset yang terlihat, aset tak terlihat, dan
kapabilitas organisasi. Karakteristik sumber daya yang berharga: menambah
nilai (value), langka (rare), sukar ditiru (hard to imitate), dan kemampuan dalam
memanfaatkan (ability to exploit).
Sumber daya mempunyai mekanisme isolasi, diantaranya adalah :
1. Superioritas kompetitif
2. Kelangkaan sumber daya
3. Kemudahan ditiru
4. Appropriability
5. Daya tahan
6. Dapat digantikan (substitutability)
Kompetensi inti
Kapabilitas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang
32
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
diinginkan. Kapabilitas dapat dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi

inti. Kompetensi inti (core competence): apa yang dilakukan perusahaan, yang
bernilai secara stratejik.
Kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core

rigidities). Core rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang
33
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
menebarkan benih kelambanan, inersia organisasi, strategic myopia, dan

menghalangi perusahaan merespons perubahan lingkungan eksternal secara
layak. Kondisi yang mempengaruhi keputusan manajerial tentang sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi inti: ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik
intraorganisasi.
Analisis nilai (value chain)

Aktifitas utama dalam analisi nilai adalah sebagai berikut:
1. Logistik inbound
2. Operasi
3. Logistik outbond
4. Pemasaran dan penjualan
5. Jasa
Sedangkan aktifitas pendukung dalam analisi nilai adalah sebagai

berikut:
1. Pengadaan
2. Pengembangan teknologi
3. Manajemen sumber daya manusia
4. Infrastruktur perusahaan
34
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Analisis SWOT
Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan
analisis SWOT. Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi
faktor-faktor dan strategi yang paling cocok. Tujuannya adalah untuk
―memaksimumkan kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan‖ dan
―meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada diperusahaan‖.
Analisis SWOT merupakan kegiatan menganalisis atas situasi
perusahaan yaitu : Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats. Digunakan
untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun
pada lingkungan internal perusahaan.
Strength (Kekuatan)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain
yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang
semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang
memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya,
kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan
pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-
line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu
inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya
kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Weaknesses (Kelemahan)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya,
keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas,
sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan
rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang
terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
35
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Opportunities (Peluang)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan
peluang.
Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk
menyalurkankredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat
pertumbuhanekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang
investasi, adanyakecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih
menyukai kartu kredit,segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada
situasi persaingan atauperaturan, perubahan teknologi, serta membaiknya
hubngan dengan pembeliatau pemasok.
Threats(Ancaman)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru,
lambatnyapertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan
teknologiatau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan
promosibesar-besaran. dll.
Matriks SWOT
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats(SWOT)
merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud
adalah:
v Strategi SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini,
menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal
merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik.
36
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Penjelasan:
Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar
perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-
strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika
perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan
menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan
berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk
memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan
peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan
37
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya

kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap
perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada
mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan
teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini (weakness).Salah satu alternatif
untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO,
yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan
lain yang memiliki kompetensi.
Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan
berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu
mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan
Texas Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda
Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk
semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-
perusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi
dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman besar bagi
perusahaan Texas Instrument.
Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal
dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia
harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi
seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana
penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang
dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
38
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Kosong (leave blank) Strengths-S Weaknesses-W

1. 1.
2. 2.
3. Catatlah kekuatan-kekuatan 3. Catatlah kelemahan-kelemahan
internal perusahaan internal perusahaan
Opportunities-O Strategi SO Strategi WO
1. 1. 1.
2. 2. Daftar kekuatan untuk 2. Daftar untuk memperkecil
3.Catatlah peluang-3. Meraih keuntungan 3. kelemahan dengan
peluang eksternal yang4. Dari peluang yang ada 4. memanfaatkan keuntungan
ada 5. 5. dari peluang yang ada
Threats-T Strategi ST Strategi WT
1. 1. 1.
2. Catatlah ancaman- 2. Daftar kekuatan untuk 2. Daftar untuk memperkecil
3. ancaman eksternal 3. menghindari ancaman 3. kelemahan dan menghindari
4. yang ada 4. 4. ancaman
5.. 5. 5.
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage
adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan,
bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak
semua strategi dikembangkan di dalam TOWS Matrix.
39
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi contoh situasi bisnis

sebagai berikut:
Strength (S) Weakness (W)
1. Pertumbuhan sales tinggi 1. Ketergantungan bahan baku

2. Kinerja keuangan sangat 2. Jaringan distribusi
baik internasional kurang
3. Harga saham di bursa naik 3. Pangsa pasar masih kecil
tinggi 4. Upaya pemasaran belum
4. Manajemen baik optimal
5. Kualitas produk baik 5. Kapasitas produksi masih
kecil
Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO
1. Pertumbuhan pasar yang 1. Pertahankan & tingkatkan 1. Integrasi ke hulu

baik kualitas dan pelayanan 2. Peningkatan kualitas produksi
2. Trend ekspor meningkat untuk mempertahankan 3. Menambah jaringan distribusi
3. Pelanggan setia di luar pelanggan setia luar negeri dan pemasaran internasional
negeri 2. Pengembangan pasar ke
4. Apresiasi US$ negara nonkuota
3. Pengembangan produk
untuk mengikuti selera
pasar (orientasi pasar)
Threats (T) Strategi ST Strategi WT
1. Persaingan ketat 1. Substitusi bahan baku 1. Tingkatkan pangsa pasar

2. Hambatan perdagangan 2. Tingkatkan daya saing untuk meningkatkan kuota
internasional melalui efisiensi dan impor
3. Kepercayaan luar negeri kualitas 2. Optimalkan kapasitas atau
4. Pasokan bahan baku 3. Tingkatkan kredibilitas lakukan sub-kontrak
5. Pemulihan ekonomi melalui pemenuhan 3. Joint venture di luar negeri
dalam negeri semua kebutuhan ekspor
dan aturan main
internasional
40
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Diagram S.W.O.T
II I
STABILI EXPANSI
TY ON
Mendukun Mendukung
g StrategiOfe
W S
III IV
RETRENCHM COMBINATI
ENT ON
Menduku Mendukun
ng g Strategi
❖ Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh

perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil
setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
❖ Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan
pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan
menghindari kelemahan.
❖ Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk
menghadapi setiap ancaman.
❖ Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk
menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk
menciptakan peluang.
41
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Jelaskan arti pentingnya lingkungan internal didalam manajemen strategi
sebuah perusahaan atau organisasi?
2. Jelaskan mengenai kompetinsi inti dan bagaimana meraihnya?
3. Jelaskan faktor-faktor strategik dilingkungan internal yang paling dominan
mempengaruhi daya saing perusahaan melalui analisa S.W.O.T? Dan
berikan penjelasan dengan contoh?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
42
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 5:
MERUMUSKAN VISI DAN MISI
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan visi dan misi di
dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus mampu:
5.1. Menyusun visi.
5.2. Membedakan antara visi dan misi.
5.3. Menyusun strategic intent.
5.4. Membandingkan beberapa visa dan misi daerah provinsi, kabupaten, dan
kota di Daerah Istimewa Jogjakarta dalam konteks ―Jogja Incorporated‖.
B. URAIAN MATERI
Menyusun Visi
Visi yang baik (Vision of success): deskripsi tentang apa yang ingin
dicapai oleh organisasi setelah organisasi tersebut mengimplementasikan
strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya. Memiliki dua unsur utama, yaitu
ideologi inti dan menggambarkan masa depan.
Visi dapat diartikan sebagai jawaban mendasar terhadap pertanyaan :
― what do we want to become? ― (akan seperti apakah kita dimasa depan?).
Visi adalah ― the achievable dream of what an organization wants to
do and where it wants to go? ― (Mintzberg, 1994).
Penetapan visi perusahaan sangat dipengaruhi situasi dan kondisi
lingkungan internal dan eksternal peusahan, ragam kepentingan stakeholders,
evolusi dan dinamika bisnis yang digeluti organisasi serta aspirasi pendiri
organisai/ peruahaan.
Ideologi Inti Visi

• Menunjukkan posisi dan eksistensi.
• Menunjukkan karakter abadi sebuah organisasi dan merupakan identitas
yang begitu penting.
43
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Terdiri dari dua unsur:

1. Nilai inti: sistem yang mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.
2. Tujuan inti: alasan paling fundamental mengenai keberadaan sebuah
organisasi.
Visi Menggambarkan Masa Depan

1. Visi BHAG.
2. Organisasi harus memiliki tujuan (Goals) yang besar (Big), panjang
(Hairy), dan kuat (Audacious).
3. Dibutuhkan juga suatu gambaran yang hidup (vivid description) selain
BHAG.
Empat Komponen Menyusun Visi

1. Visi dibangun berdasarkan nilai inti.
2. Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi.
3. Visi perlu memasukkan gambaran singkat mengenai bagaimana cara
organisasi mencapai tujuannya.
4. Visi perlu merumuskan sasaran umum.
44
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Menyusun Misi
Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit
organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi.
Pernyataan misi bersifat eksternal, fokus pada pasar dan pelanggan, dan
menspesifikasikan pada usaha tertentu. Organisasi dibedakan berdasarkan
misinya, yaitu berorientasi laba atau nirlaba.
Misi organisasi/perusahaan adalah tujuan atau alasan mengapa
organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendifinisikan
tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan
perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam
produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
Jadi, misi perusahaan pada hakekatnya menjelaskan kegunaan dan
alasan mengapa suatu perusahaan ada. Ia merupakan raison d‘etre perusahaan.
Misi merupakan rangkaian kegiatan utama yang harus dilakukan
organisai/perusahaan untuk mencapai visinya.
Menurut Peter Drucker, untuk merumuskan misi, organisasi/
perusahaan harus mengajukan pertanyaan : ―in what businesses are we in or
should be in?― (dalam bisnis apa kita berada, atau seharusnya ada?).
Adanya misi perusahaan diharapkan arsitektur strategi perusahaan
menjadi lebih transparan bagi para stakeholders. Bentuk misi perusahaan sangat
beragam bentuk, panjang, isi dan spesifikasinya. Misi perusahaan biasanya
memberikan gambaran yang jelas tentang ciri pokok produk yang ditawarkan
dan teknologi yang digunakan oleh peusahaan, kebutuhan konsumen yang
hendak dipenuhi dan konsumen yang hendak dituju, serta karakter, pasar
dimana perusahaan akan bersaing, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri
serta citra perusahaan yang diharapkan diperoleh dari masyarakat.
Misi perusahaan yang telah ditetapkan dan didokumentasikan yang
ditandai dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan
perusahaan yang mampu membedakannya dengan para pesaing akan banyak
membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan.
45
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Manfaat penetapan misi adalah :

a. Membantu memfokuskan sumberdaya secara umum.
b. Membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik
kepentingan.
c. Berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk mengalokasikan
sumberdaya organisasi.
d. Membentuk wilayah tanggung jawab kerja yang luas dalam perusahaan.
e. Berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan.
Walaupun misi sudah cukup representatif untuk mendeskripsikan arah

yang diinginkan oleh perusahaan, tetap saja misi masih dipandang sebagai
statement yang masih cukup luas dan abstrak. Oleh karena itu, untuk
menunjukkan arah yang benar-benar representatif, ia harus diderivasikan dalam
bentuk tujuan-tujuan.
Jenis Organisasi Berdasarkan Mis

1. Organisasi berorientasi laba
2. Asosiasi
3. Organisasi Jasa
4. Organisasi
Strategic Intent
Strategic intent menggambarkan suatu sikap yang agresif dalam
menjalankan strategi yang tidak menjadi bagian dari visi, misi, tujuan dan
sasaran dari suatu perusahaan dalam mencapai strategic fit sebuah strategi.
Sasaran: misi perusahaan dalam konteks beberapa wilayah hasil kunci. Sasaran
tidak sespesifik tujuan (objective), tujuan mendefinisikan sasaran.
Sasaran (Goals)
Organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap area sasaran berikut:
1. Market standing
2. Inovasi
46
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
3. Produktivitas
4. Pengukuran fisikal dan keuangan
5. Profitabilitas
6. Kinerja manajer dan pengembangan
7. Kinerja dan sikap pekerja
8. Tanggung jawab sosial
Tujuan Strategik
Tujuan mengarahkan organisasi ke arah yang diinginkan dalam batasan
SWOT perusahaan dalam perspektif arah stratejik. Tujuan mencakup: atribut
yang dilihat, indeks untuk mengukur kemajuan, target atau hambatan, dan
kerangka waktu untuk bisa mencapai target atau mengatasi masalah. Tiga
tingkatan tujuan: stratejik, menengah, dan operasional.
47
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Kasus Jogja Incorporated

1. Perlunya suatu perencanaan jangka panjang dan rencana aksi bagi
Yogyakarta memformulasikan visi dan misi.
2. Dikhawatirkan DIY akan mengalami ‗strategic myopia‘ karena masing-
masing provinsi, kabupaten, dan kota di DIY memiliki visi dan misinya
masing-masing.
3. Perlunya ‗kesamaan‘ visi antar provinsi, kabupaten, dan kota.
48
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Contoh Visi dan Misi

KOTA TANGERANG SELATAN
VISI :
―Terwujudnya Kota Mandiri, Damai, Asri, dan Sejahtera‖
Tangsel Kota MANIS (The Charming City).
MISI :
1. Meningkatkan kualitas kehidupan bermasyarakat.
2. Meningkatkan keharmonisan fungsi ruang kota yang berwawasan
lingkungan.
3. Menata sistem sarana dan prasarana dasar perkotaan.
4. Meningkatkan pelayanan dasar pendidikan dan kesehatan masyarakat.
5. Meningkatkan fungsi dan peran kota sebagai sentra perdagangan dan jasa.
6. Meningka Meningkatkan tata kelola Pemerintahan yang baik dan bersih.
UNIVERSITAS PAMULANG
VISI :
―Bermutu Dalam Pengembangan Pendidikan, Penelitian, Dan Pengabdian
Terjangkau Seluruh Lapisan Masyarakat, Berlandaskan Ridha Tuhan Yang
Maha Esa‖.
MISI :
1. Menyelenggarakan pembelajaran keilmuan dan keterampilan, riset beriring
pengabdian pada masyarakat yang berkualitas dengan mempertimbangkan
daya jangkau semua kalangan.
2. Melakukan kerjasama lintas lembaga menunjang sinerjitas dan motivasi
kopetitif kajian dan implementasi Tri Darma Perguruan Tinggi.
3. Mengintensifkan studi nilai-nilai dan norma-norma religiusitas terkait
ketuhanan, peribadatan, akhlak mulia, keilmuan, dan kehidupan yang
hasilnya diintegrasikan mengaura ke dalam mata kuliah secara relevan.
4. Meningkatkan kualitas pelayanan menggapai tata kelola universitas
modern pada tahun 2020.
49
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Jelaskan arti pentingnya pembuatan visi dan misi bagi perusahaan ? Berilah
contoh visi dan misi suatu perusahaan yang bergerak dibidang perhotelan
dan telekomunikasi?
2. Jelaskan mengenai strategic intent di dalam perusahaan, berikan contoh
pada tempat anda bekerja?
3. Berikan contoh visi dan misi dalam hidup anda?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
50
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 6:
FORMULASI DAN SAFARI STRATEGI
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan formulasi dan safari
strategi di dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus mampu:
6.1. Menjelaskan definisi sukses dalam dunia bisnis.
6.2. Menerangkan hakikat strategi, terutama bagaimana memformulasikan
strategi dan memilih strategi dari berbagai macam perspektif.
6.3. Menguraikan safari strategi, yang menjelaskan strategi dari perspektif
sepuluh mazhab sejarah pemikiran strategi berdasarkan perspektif
formasi strategi dan analoginya di Taman Safari.
B. URAIAN MATERI
Definisi Sukses
Visi yang baik (Vision of success): deskripsi tentang apa yang ingin
dicapai oleh organisasi setelah organisasi tersebut mengimplementasikan
strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya. Memiliki dua unsur utama, yaitu
ideologi inti dan menggambarkan masa depan.
Menyusun Misi
Dapat dilihat dari prestasi perusahaan yang diukur dari kemampuannya
memberikan tambahan nilai (added value), yaitu menciptakan output yang
bernilai lebih dari biaya input yang digunakan.
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mampu menciptakan
kapabilitas khusus pada hubungan yang dibuatnya dan juga perusahaan yang
beroperasi pada lingkungan yang mampu memaksimalkan nilai dari
kekhususannya.
51
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Formula Sukses :
AxBxCxD=1
(A: Alat B: Bekerja C: Cita-cita D: Doa)
Unsur A,B,C,D semuanya harus bernilai 1 (satu). Bila unsur A,B,C,D tersebut
gagal.
Karakteristik Perusahaan yang Sukses

1. Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari perusahaan
2. Inovatif dalam merespons secara cepat keinginan konsumen
3. Memiliki visi jangka panjang
4. Kesehatan finansial
5. Keberhasilan yang membuat perusahaan lain untuk menirunya
Keunggulan Khusus
• Diambil dari karakteristik yang tidak dimiliki perusahaan lain
• Harus memiliki faktor berkelanjutan (sustainability) dan kesesuaian
(appropriability)
• ―Berkelanjutan‖ → apabila dapat bertahan dalam waktu yang lama
• ―Kesesuaian‖ → apabila secara eksklusif mampu memberikan manfaat
bagi perusahaan yang mempunyai keunggulan tersebut
Tiga faktor dalam kinerja perusahaan yang sukses:

1. Inovasi
2. Arsitektur
3. Reputasi
Formulasi Strategi
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi
yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi,
mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan
52
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk

menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan

tentang :
● Usaha apa yang akan dilakukan?
● Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?
● Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
● Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?
● Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?
● Bagaimana menghindari pengambilalihan ?
Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau

produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan
teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan
keunggulan bersaingjangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk.
Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer
puncak (top manager) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk
memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.
Menurut porter (1980) prinsip dalam pembuatan strategi adalah
bagaimana sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaing
dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki.Hal yang harus diperhatikan
dalam pembuatan strategi adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan
sebuah visi,misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan
dengan kondisi existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ),
menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi,
menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
organisasi.
Proses pembuatan strategi terdiri dari yaitu :

a. Penetuan Visi dan misi organisasi.
b. Perumusan tujuan yang jelas dan terukur
53
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
c. Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang dihadapi

oleh organisasi.
d. Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan
bersaing.
e. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan
mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
f. Evaluasi dari tiap alternatif.
g. Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang tersedia.
Isu ―sukses‖ merupakan lingkup:

• Strategi korporat: pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan
• Strategi bersaing: posisi perusahaan relatif dibandingkan para pesaingnya
dalam pasar yang dipilih
Mazhab Dilihat Dari Formasi Strategi
Mazhab Formulasi Strategi Sebagai
• Desain • Proses Penggambaran / Konseptual

• Perencanaan • Proses Formal
• Positioning • Proses Analitikal
• Kewirausahaan • Proses Pencarian Ide / Visioner
• Kognitif • Proses Mental
• Pembelajaran • Proses Pemunculan (Emergent)
• Kekuatan • Proses Negosiasi
• Budaya • Proses Kolektif
• Lingkungan • Proses Reaktif
• Konfigurasi • Proses Transformasi
Penggolongan Mazhab
1. Pendekatan Preskriptif
Mencakup :
a. Mazhab desain
54
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
b. Mazhab perencanaan
c. Mazhab positioning
2. Pendekatan Deskriptif
Mencakup :
a. Mazhab kewirausahaan
b. Mazhab kognitif
c. Mazhab pembelajaran
d. Mazhab kekuatan
e. Mazhab budaya
f. Mazhab lingkungan
3. Mazhab Konfigurasi
Mencakup :
a. Mazhab ini berusaha mencari penyatuan
b. Mengelompokkan berbagai elemen dari strategi (proses pembuatan
strategi, isi dari strategi, struktur organisasi dan isinya) ke dalam tahap
khusus
c. Menjelaskan proses sebagai sebuah transformasi
1. Apa definisi sukses bagi perusahan dan bagi diri anda?
2. Jelaskan mengenai formulasi strategi dan bagaimana mencapai formulasi
tersebut?
3. Jelaskan penggolongan strategi berdasarkan mazhab dan berikan contoh?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
55
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 7:
STRATEGI BERSAING PADA UNIT BISNIS
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan strategi bersaing
pada unit bisnis di dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus mampu:
7.1. Mendefinisikan lingkungan persaingan, mengindentifikasi para pesaing,
menjelaskan kelompok stratejik, mendiskusikan keunggulan kompetitif.
7.2. Menjelaskan hubungan keunggulan bersaing dengan strategi bersaing,
strategi adaptif Miles dan Snow, definisi kerangka kerja bisnis Abell,
mendiskusikan strategi bersaing generik Porter.
7.3. Menjelaskan arti ―stuck in the middle‖, menjelaskan strategi terintegrasi
diferensiasi biaya-rendah, menjelaskan strategi persaingan generik
Mintzberg.
B. URAIAN MATERI
Persaingan
Persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba
untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan.
Keunggulan kompetitif merupakan konsep kunci dalam manajemen
stratejik. Keunggulan kompetitif adalah strategi bersaing terhadap sesuatu yang
dirancang untuk dieksploitasi oleh suatu organisasi. Keunggulan kompetitif
bersifat sementara sehingga muncul hiperkompetisi, yaitu situasi dengan
tingkat kompetisi yang intensif dan terus-menerus meningkat.
Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membantu para
perencana strategi dalasm proses pembuatan strategi. Teknik pertama adalah
Analisa Kesenjangan, kedua adalah Matrik strategi umum, teknik ketiga
diperkenalkan oleh sebuah perusahaan konsultan yang terkenal dengan nama
Boston Consulting Group (BCG). Diambil dari nama tersebut maka teknik
analisa ketiga ini kemudian diberi nama Matrik Group Konsultan Boston (BCG
Matrix). Teknik ini dapat digunakan dalam usaha menempatkan posisi
56
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
SBU / Produk dibandingkan dengan para pesaing. Teknik keempat adalah

dengan menggunakan Matrik SWOT dan terakhir adalah analisa Daur
Kehidupan Produk.
A. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)

Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan
berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang memiliki lebih
dari satu produk atau bisnis, contohnya adalah Indofood. Langkah pertama
adalam analisa ini adalah menentukan hasil yang ingin dicapai dimasa datang
dengan asumsi tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi
kesenjangan / perbedaan (gap) antara hasil yang telah dicapai (titik C) dengan
hasil yang diproyeksikan (titik B) maka muncul yang dinamakan Kesenjangan
Strategik (Strategic Gap). Dengan munculnya kesenjangan tersebut, maka
strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak releven lagi digunakan untuk
mencapai tujuan semula. Ada beberapa kemungkinan langkah-langkah yang
dapat diambil untuk memperkecil kesenjangan ini adalah :
1. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.
2. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.
3. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.
4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
5. Merubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan .
B. Matrik Strategi Umum (Grand Strategy Matrix)

Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam
membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU
kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal
(melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat
prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan
perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi
tersebut.
57
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
C. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)

Matriks BCG (Boston Counsulting Group) merupakan salah satu
dari beberapa model perencanaan portofolia yang ada dalam dunia manajemen,
dimana matirks BCG sendiri di desain oleh Bruce Hendersen pada awal tahun
1970-an. Dalamn matriks BCG sendiri terdiri dari empat kelompok yang di
kelompokan berdasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa
pasar dalam kaitannya dengan para pesaing lain dalam pasar dirmana
perusahaan tersebut berada. Matriks BCG sendiri di buat berdasarkan dua
asumsi utama yaitu yang pertama adalah:
1. Semakin besar pangsa pasar yang dimiliki oleh sebuah perusahaan maka
semakin besar jumlah penerimaan yang diterima oleh perusahaa tersebut.
Hal tentu saja sangat beralasan dan sangat rasional dan juga logis, karena
tentu dengan makin besar pangsa pasar yang artinya juga maka akan
semakin besar konsumen yang mengkonsumsi produk yang dihasilkan oleh
sebuah perusahaan, yang tentu dengan semakin banyak konsumen yang
menggunakan produk dari perusahaan maka tingkat pendapatan dari
penerimaan tersebut akan juga meningkat (multiplier effect).
2. Perusahaan yang sedang mengalami pertumbuhan yang cukup pesat akan
melakukan investasi yang cukup besar termasuk dalam hal ini untuk
meningkatkan infrakstruktur serta fasilitas yang dapat mkeningkatkan
kapasitas produksi maupun kapasitas distribusi, dimana tentu saj hal ini
akan membutuhkan konsumsi modal yang semakin besar juga. Dengan kata
lain bahwa asumsi kedua dalam matriks BCG adalah bahwa perusahaan
yang sedang dalam pertumbuhan akan membutuhkan modal yang banyak
untuk mendukun pertumbuhan tesebut.
Teknik BCG Matrik. Prinsip dasar dari teknik ini adalah dengan
membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan horisontal
menjadi empat daerah (kuardan). Keempat daerah tersebut diberi nama yaitu
Tanda tanya (Question Mark), Bintang (Star), Sapi perah (Cash Cow) dan
Anjing (Dog). Garis horizontal menggambarkan posisi relatif dari pangsa
58
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
pasar yang dikuasai perusahaan sedangkan garis vertikal melukiskan tingkat

pertumbuhan pangsa pasar .
Matrik BCG
 Bintang
Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan
pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang relatif besar. SBU
yang berada pada posisi ini membutuhkan dana investasi yang sangat besar, jika
tidak dapat membiayai pertumbuhannya dari keuntungan, untuk menjaga
posisinya dari ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk
memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun maka SBU ini dapat
menjadi Sapi Perah dan sumber dana yang kuat.
Star, pada posisi ini perusahaan benar-benar berada dalam posisi
puncak dimana berada dalam kondisi pertumbuhan pasar cukup pesat di lain
59
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
pihak konsumen atau pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan tersebut juga
tinggi. Dalam posisi perusahaan akan benar-benar masih dengan gencar
melakukan investasi yang cukup besar dalam meningkatkan kemampuan
produksi serta kemampuan persediaan serta distribusinya sehingga dapat
menfaatkan dengan maksimal potensi pasar yang masih bertumbuh ini.
 Sapi Perah
Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah (atau tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar yang relatif
tinggi.Posisi ini merupakan posisi menguntungkan dan menghasilkan cash flow
yang dapat digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh.
Cash Cow, pada posisi ini perusahaan telah melewati posisi star,
dimana potensi pasar yang ada telah dimanfaatkan secara maksimal dengan
sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan telah termanfaatkannya
potensi pasar yang ada ini sehingga akan membuat perusahaan memperoleh
keuntungan yang benar banyak, karena investasi yang dikeluarkan oleh
perusahaan semakin kecil sedangkan market share yang dimiliki oleh
perusahaan sendiri masih sangat besar, dlama kondisi ini juga perusahaan hanya
perlu untuk mempertahankan apa yang telah dilakukan dalam artian bahwa apa
yang telah dilakukan dan dimiliki oleh perusahaan pada saat ini baik dari sisi
produk, promosi serta kualitas yang ada.
 Tanda tanya
Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan tinggi
dimana mereka hanya menguasai pangsa pasar yang rendah. Akibatnya tungkat
keuntungan rendah dan membutuhkan dana investasi yang besar jika mereka
ingin tumbuh berkembang. Karena pertumbuhan pasar yang masih tinggi
mereka dapat memilih untuk menanamkan dana besar-besaran dengan tujuan
meningkatkan pangsa pasar sehingga posisi mereka dapat berubah menjadi
Bintang.
60
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Questions Marks (Tanda Tanya), pada posisi ini perusahaan atau juga
produk berada pada posisi dimana memiliki market share yang kecil tetapi
masih berada dalam kondisi dimana pasar yang mengalami pertumbuhan yang
cukup besar, sehingga masih ada potensi yang masih belum termanfaatkan oleh
perusahaan atau produk tersebut. Dalam kondisi ini perusahaan atau sebuah
produk berada kondisi yang ―berpotensi‖ dalam artian bahwa perusahaan
tersebut berpotensi untuk bisa berpindah posisi ke posisi star, atau bisa langsung
ke dogs. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang berada pada posisi ini
masih memiliki potensi untuk bangkit karena meskipun memiliki pangsa pasar
yang sedikit tetapi juga perusahaan tersebut masih berada pada lingkungan
dimana pasar masih bertumbuh dengan sangat pesat. Hal ini membuat
perusahaan tersebut masih bisa memanfaatkan potensi pasar yang ada dengan
melakukan inovasi-inovasi pada produknya jika produknya yang bermasalah
atau bahkan melakukan perbaikan pada sisi promosinya sehingga dengan
demikian perusahaan diharapkan bisa mendapatkan bagian yang cukup pada
pasar yang masih bertumbuh tersebut.
 Anjing
Mereka produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar
yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena penjualan yang
dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya menghasilkan keuntungan/cash flow
yang rendah. Tidak ada kemungkinan bahwa posisi ini akan menjadi Sapi Perah
karena SBU/produk pada posisi Anjing biasanya akan dilikuidasi.
Dogs, dapat dilihat pada gambar diatas bahwa kategori ini berada pada
posisi dimana market share berada pada nilai terendah serta market growth yang
kuda rendah. Pada posisi ini perusahaan benar mengalami situasi yang sulit,
dimana pangsa pasar yang kecil, dalam artian bahwa perusahaan tidak memiliki
jumlah konsumen yang cukup banyak yang tentunya akan sangat berpengaruh
pada tingkat penerimaan dari perusahaan tersebut, sudah tidak memiliki pangsa
pasar yang besar, perusahaan juga berada pada posisi dimana pertumbuhan
pasarnya rendah, sehingga perusahaan seperti ini perlu untuk melakukan
perbaikan yang cukup signifikan, mulai dari inovasi produk hingga
61
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
strategi dalam promosi atau dengan kata lain perusahaan tersebut harus bisa
mengubah dirinya agar membuat pangsa pasar meningkat kembali atau yang
lebih ekstrim perusahaan tersbeut harus dapat mentransformasikan diri
sehingga produk yang dihasilkan memasuki posisi question‘s mark dimana
pertumbuan pasar masih besar, jika tidak maka akan dipastikan bahwa
perusahaan atau juga produk tersebut akan bangkrut atau untuk produk akan
ditarik dari pasar.
D. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang biasanya
digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan Produk, yang
diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan
perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini
mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life
Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan
akhirnya masa tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu
produk dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth
(pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).
 Tahap Perkenalan (Introduction)

Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan
meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan
menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan
untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan
yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah Fokus-
diferensiasi.
 Tahap Pertumbuhan (Growth)

Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian
diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu periode
selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta
62
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu

ketat sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang
cocok adalah Diferensiasi.
 Tahap Dewasa (Maturity)

Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan kemudian
menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini akibat dari
munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Periode ini akan
berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat menggunakan strategi
Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi.
 Tahap Menurun (Decline)

Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun terus
sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini dapat
digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus kepemimpinan
biaya menyeluruh.
Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik
analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka semua
strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut sebagai
Rencana Bisnis (Business Plan). Saat iniorganisasi telah menpunyai suatu
Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen yaitu:
pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan
serta strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus
disetujui oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena persetujuan
tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis
dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari pimpinan,
maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
63
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
E. Matrik SWOT
Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT menjadi
suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam SWOT. Dari
kurden tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat strategi yang
sesuai dengan aspek-aspek SWOT tersebut.Pada pembuatan strategy denan
teknik matrik SWOT ini terlebih dahulu harus dapat dirumuskan dengan jelas
hal-hal yang menjadi isue strategik buat pencapaian visi dan misi
perusahaan.Pada penentuan faktor- faktor kritis dan penunjang pada setiap
analisis swot dibuat dengan melibatkan semua stakeholder perusahaan baik
melalui brainstorming maupun Focus Group Discusion.Dimana prosentase
kriteria keterlibatan ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan yang
didasarkan atas derajat konstribusi pencapaian tujuan.
Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi
Jenis Strategi Aksi Tujuan Metode

persaingan menghindari
persaingan
sempurna
Tradisional • Cocok • Perlahan- • Menopang • Perusahaan-

dalam secara lahan keuntungan dari perusahaan
lingkungan internal bergerak pemain yang tak pernah
yang stabil • Kokoh, menaiki sedang berada mencapai
stabil tangga di depan puncak tangga
• Menciptakan • Mencari • Membangun di setiap arena
komitmen pasar/ ―keseimbangan • Meskipun jika
yang sulit segmen ‖ yang stabil di para pemain
berubah yang tidak antara para mencapai
sehingga terdapat pemain, keadaan
yang lainnya pesaing lain mempersilakan keseimbangan
tahu harus pemain persaingan,
64
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
menghindar menghasilkan kelompok

uang dan bekerja sama
bertahan secara taktis
untuk
menaikkan
harga dan
menurunkan
persaingan
Hiperkompeti Seringkali Cepat, • Keuntungan Perusahaan-

dalam mengubah pergerakan temporer perusahaan
lingkungan strategi yang agresif • Kejutan yang mengubah
yang cepat berdasarkan dalam tak henti- arena dengan
berubah pada ―The menaiki hentinya cepat, dan
New 7-S‘s‖ tangga terhadap status bergegas
ekskalasi quo di antara melampaui
para pemain puncak tangga
• Yang berada di di masing-
depan, masing arena
menghancurkan untuk
pesaing di memulai
belakangnya kembali
(restart)
hypercompetit
ion
Dilihat dari berbagai perspektif persaingan :

• Perspektif Industri: pesaing merupakan organisasi yang membuat produk
atau jasa yang sama.
• Perspektif Pemasaran: pesaing adalah organisasi yang mampu memenuhi
kebutuhan konsumen yang sama.
65
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Perspektif Kelompok Stratejik: kelompok stratejik adalah kumpulan

perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri yang mempunyai
kesamaan strategi dan sumber daya.
Strategi Bersaing
Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit
organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi.
Pernyataan misi bersifat eksternal, fokus pada pasar dan pelanggan, dan
menspesifikasikan pada usaha tertentu. Organisasi dibedakan berdasarkan
misinya, yaitu berorientasi laba atau nirlaba.
Strategi Adaptif Miles & Snow (1978) :

• Strategi Prospektor (Prospector)
→ mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi
• Strategi Bertahan (Defender)
→ mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya
• Strategi Penganalisis (Analyzer)
66
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
→ menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis

tersebut
• Strategi Reaktor
→ organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan
Kerangka Definisi Bisnis Abell (1980) :

Bisnis dibedakan ke dalam tiga dimensi:
• Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi
• Kebutuhan pelanggan: apa yang dibutuhkan konsumen yang bisa dipenuhi
oleh organisasi
• Teknologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi akan memenuhi
kebutuhan tersebut
Berdasarkan ketiga dimensi tersebut, bisnis dapat dibedakan melalui
dua aspek penting: (1) cakupan persaingannya, dan (2) seberapa jauh
diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan. Kombinasi dari keduanya
menjadi dasar tiga kemungkinan strategi bersaing: ‗Terdiferensiasi‘, ‗Tidak
terdiferensiasi‘, dan ‗Fokus‘.
67
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Strategi Bersaing Generik Porter

Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk
mencapai keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan
menjualnya dengan harga tinggi.
Keunggulan Bersaing
Posisi biaya rendah Keunikan yg dilihat pelangan
Sasaran Luas
Keunggulan Biaya Differensiasi
Segmen tertentu
Fokus Biaya Fokus Differensiasi
• Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)

→ digunakan apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis
biaya rendah dengan basis pelanggan luas
Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada
pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah pada
pembeli.
Persyaratan strategi ini adalah :
A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan.
 Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
 Keterampilan perekayasaan proses.
 Supervisi tenaga kerja yang ketat.
 Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
 Sistim distribusi dengan biaya rendah.
B. Persyaratan organisasi umum
 Pengendalian biaya yang ketat.
 Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
 Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat.
68
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Strategi Diferensiasi (Differentiation)

→ digunakan apabila perusahaan ingin bersaing dengan pesaingnya dalam
hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan
Adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama.
Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan
keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image
berat, bahan atau pelayanan.
Persyaratan untuk strategi ini adalah :
A. Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan
 kemampuan pemasaran yang kuat
 bakat yang kreatif
 perekayasaan produk
 kemampuan yang kuat dalam riset dasar
 reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi
 strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain
 kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
B. Persyaratan Organisasi Umum
 Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan
pengembangan produk, dan pemasaran.
 Pengukuran dan insentif yang subyektif.
 Suka menarik tenaga yang kreatif.
• Strategi Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi)

→ digunakan apabila perusahaan ingin melayani kebutuhan spesifik ceruk
pasar (market niche)
Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari
konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara mengkonsentrasikan
diri pada pangsa pasar yang kecil (niches). Prinsip dasarnya dengan
menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (low cost).
Persyaratan untuk strategi ini :
69
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
a. Ketrampilan dan sumberdaya umum yang diperlukan adalah gabungan

dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik
khusus
b. Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari kebijakan-
kebijakan diatas yang di arahkan pada tarjet strategik reguler.
Tiga Perspektif Baru Dalam Strategi Bersaing

1. Strategi Diferensiasi Biaya Rendah Terintegrasi
→ perusahaan mengembangkan sebuah keunggulan kompetitif yang
secara bersamaan mencapai biaya rendah dan diferensiasi pada tingkat
yang tinggi
• Salah satu kekurangannya, perusahaan yang tidak berhasil
menerapkan strategi kombinasi ini akhirnya akan terjebak di tengah-
tengah (stuck in the middle)
2. Strategi Persaingan Generik Mintzberg
• Diferensiasi melalui harga
• Diferensiasi melalui citra pasar
• Diferensiasi melalui desain produk
• Diferensiasi melalui kualitas produk
• Diferensiasi melalui pendukung produk
• Strategi tidak terdiferensiasi
70
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
3. Strategi 7S baru (new 7S) versi D’Aveni

• S-1: Superior Stakeholder Satisfaction
• S-2: Strategic Soothsaying
• S-3: Speed
• S-4: Surprise
• S-5: Shifting The Rules
• S-6: Signaling
• S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts
1. Jelaskan mengenai definisi persaingan dan bagaimana analisanya?
2. Jelaskan mengenai perspektif persaingan?
3. Jelaskan prespektif strategi bersaing menurut beberapa para ahli stratgi?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
71
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 8:
STRATEGI KORPORAT
C. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan strategi korporat di
8.1. Mendefinisikan strategi korporat.
8.2. Menjelaskan organisasi bisnis tunggal dan organisasi multibisnis.
8.3. Memilih berbagai alternatif strategi pertumbuhan.
8.4. Memilih berbagai alternatif strategi stabilitas.
8.5. Memilih berbagai alternatif strategi pembaruan.
8.6. Mendiskusikan strategi korporat untuk kasus BUMN di Indonesia.
D. URAIAN MATERI
Strategi Korporat
Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas
mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang
diinginkan dalam bisnis tersebut (Coulter, 2002: 250).
Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui
konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery,
1998: 5).
Contoh :
• Organisasi Bisnis Tunggal: beroperasi pada satu industri
→ contoh: Coca Cola
• Organisasi Multibisnis: beroperasi pada lebih dari satu industri
→ contoh: PepsiCo
Arah Strategi
• Strategi pertumbuhan (growth strategy)
→ bagaimana menggerakkan organisasi ke depan
• Strategi stabilitas (stability strategy)
→ bagaimana menjaga organisasi agar stabil
• Strategi pembaruan (renewal strategy)
→ bagaimana membalik kinerja organisasi yang cenderung menurun
72
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Sasaran Pertumbuhan:
• Bagi perusahaan: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain.
• Bagi organisasi nirlaba: peningkatan jumlah klien/ masyarakat yang
dilayani, perluasan cakupan geografis, atau peningkatan program yang
ditawarkan.
Alternatif Strategi
• Strategi konsentrasi:
Strategi pertumbuhan di mana perusahaan memusatkan lini bisnis
utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui
peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya.
(+) Perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya
(-) Perusahaan menjadi mudah diserang oleh industri lain dan oleh
perubahan lingkungan eksternal lainnya.
• Strategi integrasi vertikal:

Usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya
(backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya.
(+) Mengurangi biaya penjualan dan pembelian, memperbaiki koordinasi
antar fungsi dan kapabilitas, melindungi hak kepemilikan terhadap
teknologi.
(-) Mengurangi fleksibilitas, kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam
operasi, beban finansial ketika memulai usaha atau akuisisi.
• Strategi integrasi horizontal:

Memperluas operasi perusahaan dengan mengombinasikan
perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industri yang sama dan
melakukan hal yang sama dengannya. Dilakukan melalui merger antar
perusahaan dalam industri yang sama.
Strategi Pertumbuhan
Implementasi
• Merger: transaksi yang sah di mana dua atau lebih perusahaan
menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal
satu entitas perusahaan yang masih ada
• Akuisisi: pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan lain
73
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Strategi Stabilitas
Dapat diterapkan dalam situasi:
• Industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan
tekanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan situasi masa
depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi.
• Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit
peluang pertumbuhan pada industry.
• Ketika organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan.
• Digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity dalam industri life
cycle.
• Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek, karena itu sebaiknya
strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama.
• Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu ―istirahat‖ dan
mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan.
Strategi Pembaruan
• Pengurangan (retrenchment)
Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan
organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi.
• Perubahan haluan (turnaround).
Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi
semakin memburuk.
Implementasi
• Pemotongan Biaya
• Restrukturisasi
→ dengan jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off, likuidasi, rekayasa
ulang (reengineering), atau penurunan skala usaha (downsizing)
Strategi Korporat BUMN

• Privatisasi BUMN
• Reformasi BUMN seharusnya mencakup dimensi:
– Internal korporat BUMN
– Positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi nasional
Tiga Strategi Privatisasi:

• Privatisasi segera
• Restrukturisasi sebelum privatisasi
• Restrukturisasi dan privatisasi secara paralel
74
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Jelaskan mengenai strategi pertumbuhan, stabilitas, dan pembaruan?
2. Pada strategi pertumbuhan terdapat beberapa alternatif strategi, jelaskan
masing-masing alternatif strategi tersebut?
3. Berikan contoh dan jelaskan perusahaan yang melakukan strategi korporat?
4. Bagaimanakah caranya Manajemen Strategi berkontribusi untuk
membangun keunggulan kompetitif untuk perusahaan?
5. Jika anda adalah Manager Strategi pada Body Shop, bagaimanakah garis
besar Manajemen Strategi yang akan anda terapkan di sana?
6. Anda seorang Manager Strategi pada sebuah holding company dari
beberapa perusahaan, berdasarkan pengalaman masa lalu, ternyata
perusahaan anda sangat sering melakukan conglomerate diversification and
retrenchment. Bagaimanakah garis besar Manajemen Strategi yang akan
anda terapkan di sana?
7. Menurut Anda, apakah perbedaan mendasar dari Manajemen Strategi untuk
mendukung lima jenis strategi generik untuk strategi bisnis di suatu
perusahaan?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
75
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 9:
STRATEGI INTERNASIONAL
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan strategi
intermasional di dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus mampu:
9.1. Mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan bisnis internasional.
9.2. Memilih metode apa saja yang dapat ditempuh bagi perusahaan yang
hendak melakukan ekspansi produksi ke luar negeri (go international).
9.3. Memahami motivasi melakukan internasionalisasi bisnis.
9.4. Menjelaskan cara memperoleh keunggulan kompetitif di pasar global.
9.5. Menerangkan tentang strategi global total.
B. URAIAN MATERI
Definisi Strategi Internasional
International strategic management adalah proses perencanaan
manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan untuk merumuskan dan
menerapkan strategi yang memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara
efektif dan secara internasional. Proses pengembangan strategi internasional
dinamakan strategic planning. Strategic planning biasanya merupakan tanggung
jawab eksekutif level atas pada kantor pusat perusahaan dan manajer senior
pada anak perusahaan domestik dan luar negeri.
Kebanyakan perusahaan perusahaan besar memiliki staf perencanaan
strategi yang permanen untuk menyediakan bantuan teknis untuk top managers
ketika mereka mengembangkan strategi-strategi. Sebagai contoh staf
perencanaan Disney. Staf perencanaannya mengumpulkan data demografis dan
ekonomis yang nantinya akan digunakan oleh pembuat keputusan untuk
memilih lokasi di Perancis untuk Euro Disney dan lokasi di Hong Kong untuk
taman bermain terakhir Asia.
Hasil dari Manajemen Strategis Internasional adalah perkembangan
dari beberapa strategis internasional, yang merupakan kerangka kerja yang
76
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
komperhensif untuk mencapai tujuan pokok suatu perusahaan. Secara konsep,

terdapat beberapa kesamaan antara mengembangkan sebuah strategi dalam
bersaing dalam sebuah negara dan mengembangkan satu strategi untuk bersaing
pada beberapa negara. Namun, mengembangkan strategi internasional jauh
lebih rumit dibandingkan dengan mengembangkan strategi domestik. Manajer
yang mengembangkan sebuah strategi untuk perusahaan domestik harus
berhadapan dengan sebuah pemerintah nasional, satu mata uang, satu sistem
akuntansi, satu sistem politik dan hukum, dan, biasanya, satu bahasa dan budaya
yang sejenis. Namun manajer yang bertanggung jawab dalam
mengembangakan sebuah strategi untuk perusahaan internasional harus
mengerti dan menghadapi beberapa pemerintah, beberapa mata uang, beberapa
system akuntansi, beberapa sistem politik, beberapa sistem hukum, dan bahasa
dan budaya yang bervariasi. Lebih lagi, manajer dalam bisnis internasional
harus mengkoordinasikan pelaksanaan strategi perusahaan mereka diantara
unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia dengan zona waktu
yang berbeda, konteks budaya yang berbeda, kondisi ekonomi yang berbeda,
serta dalam hal pemantauan dan pengendalian kinerja mereka.
Bisnis internasional adalah segala aktivitas bisnis yang melewati batas-
batas wilayah suatu negara.
• Penggolongan bisnis internasional
– Berdasarkan jenis aktivitas bisnisnya (Jenisnya: perdagangan
luar negeri, perdagangan jasa, investasi portofolio, investasi
asing langsung)
– Berdasarkan tahapan evolusioner
Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri yang unik. Dalam

menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional suatu
negara asal seringkali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling
penting. Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara
berkala memungkinkan perusahaan menerapkan strategis tersebut di dalam
pasar-pasar yang berlokasi di negara lain.
77
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Michael Porter mengembangkan suatu jenis model yang menjelaskan

faktor-faktor yang turut menentukan keunggulan perusahaan dalam industri
global yang dominan dan berkaitan dengan negara atau lingkungan regional
tertentu.
Faktor produksi adalah input yang diperukan untuk bersaing di setiap

industri seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur
lainnya (misal, jalan tol, sistem pos, dan komunikasi) tentu saja, terdapat faktor-
faktor dasar (misal, sumberdaya alam dan tenaga kerja) dan maju (misal, sistem
komunikasi digital dan tenaga kerja berpendidikan tinggi). Juga terdapat faktor-
faktor umum (sistem jalan tol, dan pemasokan modal utang) dan khusus (tenaga
kerja yang ahli dalam menangani bahan kimia dalam jumlah banyak). Jika suatu
negara memiliki faktor-faktor produksi maju dan khusus sekaligus, maka
negara tersebut dapat melayani dengan baik para pesaing dalam negeri,
sekaligus pesaing global. Akan tetapi yang terjadi adalah negara-negara yang
mengembangkan faktor-faktor yang sudah maju dan khusus karena mereka
kekurangan sumber daya alam.
Dimensi kedua, yaitu kondisi-kondisi permintaan, ditandai oleh sifat
dan ukuran dari kebutuhan para pembeli di pasar tuan rumah untuk barang-
barang dan jasa industri. Kecilnya ukuran segmen pasar dapat menghasilkan
permintaan yang diperlukan untuk menciptakan dengan skala efisien. Efisiensi
78
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
ini dapat menghasilkan dominasi terhadap industri di negara-negara lain.

Permintaan khusus juga dapat menciptakan peluang-peluang di luar jangkauan
batas-batas nasional. Misal, perusahaan Swiss telah lama memimpin dunia
peralatan pembuatan terowongan karena kebutuhan untuk menggali
terowongan yang melalui gunung-gunung untuk kereta api dan jalan raya di
Swiss.
Industri-industri pendukung dan berkaitan mewakili dimensi ketiga dari
model tersebut. Pasokan kulit yang dibutuhkan oleh Italia yang merupakan
pemimpin industri sepatu sudah diolah dengan industri pemrosesan kulit yang
sudah mapan. Juga banyak orang pergi ke Italia untuk membeli produk-produk
kulit. Jadi ada dukungan distribusi. Selain itu terdapat industri-industri
pendukung mesin pengolah kulit dan jasa desain turut menyumbang
keberhasilan industri sepatu tersebut.
Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan juga menentukan
pertumbuhan industry tertentu. Pola strategis, struktur, dan persaingan antara
perusahaan sangat bervariasi antara satu negara dengan negara lain. Contoh: di
Jepang dan AS banyak diberikn perhatian untuk mengkaji para manajer
perusahaan; Di Jerman sistem pelatihan teknis ditekankan pada produk
metodologis dan perbaikan proses; Pesaingan antara pabrikan komputer dan
produsen perangkat lunak telah berdampak positif bagi perkembangan industri
tersebut.
Empat dimensi di atas menekankan pada ciri-ciri lingkungan atau
struktural dari perekonomian nasional yang turut menentukan keungguln
nasional. Kebijakan pemerintah juga turut menentukan keberhasilan dan
kegagalan banyak perusahaan dan industri. Namun demikian, setiap perusahaan
harus menciptakan kesuksesannya sendiri, tidak semua perusahaan dapat
bertahan dalam menjadi pesaing global, bahkan mereka yang beroperasi dengan
faktor-faktor negara sama yang memperbanyak perusahaan- perusahaan yang
sukses. Oleh karena itu, pilihan-pilihan strategis aktual yang dibuat oleh
manajer mungkin menjadi alasan yang paling menentukan keberhasilan dan
kegagalan. Selain itu empat dimensi di atas memungkinkan menghasilkan
keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan hanya ketika
79
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
sebuah strategi yang tepat dikembangkan dan diterapkan, yaitu strategi

mengambil keuntungan dari faktor-faktor negara yang berbeda. Oleh karena itu,
empat bagian berikutnya akan menjelaskan tentang kepemimpinan biaya,
diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan strategi
generik diferensiasi/kepemimpinan biaya terintegrasi dalam konteks
internasional.
Lima Tahap Internasionalisasi Bisnis
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5
Kontak Tidak Langsung, Langsung, Langsung, Langsung, aktif

dengan langsung, aktif aktif aktif
pasar pasif
internasional
Fokus Domestik Domestik Domestik & Domestik & Internasional

operasi internasional internasional
internasional
Orientasi Domestik Domestik Terutama Multinasional/ Global (dengan

perusahaan domestik multidomestik modifikasi
domestik)
Macam Perdagangan Perdagangan Perdagangan Perdagangan Perdagangan

aktivitas luar negeri luar negeri luar negeri, luar negeri, luar negeri,
internasional dalam barang dalam barang bantuan luar bantuan luar bantuan luar
dan jasa dan jasa negeri, negeri, negeri, investasi
investasi asing investasi asing asing langsung
langsung langsung
Struktur Domestik Departemen Divisi Struktur Struktur global

organisasi tradisional internasional internasional global
80
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Metode Go Internasional
1. Ekspor
2. Pemberian Lisensi
3. Franchising
4. Kontrak Manajemen
5. Kontrak Manufaktur
6. Investasi Langsung
7. Patungan
8. Pembukaan Cabang
9. Operasi Global
10. Investasi Portofolio
Mengembangkan Strategi Internasional

Mengembangkan strategi internasional bukan merupakan proses satu
dimensi. Perusahaan biasanya menghasilakn manajemen strategi internasional
dalam dua proses, formulasi strategi dan implementasi strategi. Secara
sederhana, dapat diartikan formulasi strategi untuk memutuskan apa yang
dilakukan dan implementasi strategi yang melakukannya.
Dalam formulasi strategi, perusahaan menetapkan tujuan dan rencana
strategis yang akan memimpin kepada pencapaian tujuan-tujuan tersebut.
Dalam formulasi strategi internasional, manajer mengembangkan,
memperhalus, dan menyetujui dimana pasar yang akan mereka masuki atau
keluar dan bagaimana cara yang balik baik untuk berkompetisi di masing-
masing pasar tersebut.
Dalam implementasi strategi, perusahaan mengembangkan taktik untuk
mencapai strategi internasional yang telah dirumuskan. Implementasi strategi
biasanya dicapai melalui desain organisasi, pekerjaan karyawan, dan sistem
pengendalian dan prosesnya.
Setiap proses perencanaan strategis unik, namun ada sebuah set
langkah-langkah umum yang biasanya manajer ikuti dalam pengembangan
strtategi mereka.
81
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Membuat pernyataan Misi, yang mengklarifikasi tujuan organisasi, nilai-

nilai, dan arah perusahaan. pernyataan misi biasanya digunakan sebagai
jalan untuk berkomunikasi dengan internal dan eksternal constituents dan
stakeholders mengenai arah strategis perusahaan. Dalam langkah ini,
perusahaan mendefinisikan nilai-nilai perusahaan, tujuan dan arah
perusahaan.
2. Melakukan Analisis SWOT. SWOT terdiri dari Strengths (Kekuatan),
Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats
(Ancaman). Sebuah perusahaan secara tipikal memulai analisis SWOT nya
dengan melakukan environmental scan, pengumpulan data yang sistematis
terhadap seluruh elemen dari lingkungan perusahaan, baik itu lingkungan
internal maupun lingkungan eksternal, termasuk pasar-pasar, isu-isu
peraturan, tindakan pesaing, biaya produksi, dan produktivitas tenaga kerja.
Ketika anggota dari staf perencanaan mengamati terhadap lingkungan
eksternal, mereka berusaha untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang dihadapi oleh perusahaan. Mereka memperoleh data mengenai
ekonomi, keuangan, politik, hukum, sosial, dan perubahan kompetitif di
dalam beberapa pasar yang ingin dijalani oleh perusahaan atau yang
mungkin ingin dijalani oleh perusahaan. Dalam melakukan analisa SWOT,
manajer strategi perusahan juka harus melakukan analisa lingkungan
internal perusahaan, yaitu keunggulan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan
organisasi adalah skills, sumber daya, dan keunggulan lainnya yang dimiliki
relatif dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.
Kelemahan organisasi dapat menggambarkan kekurangan dari skills,
sumberdaya, atau faktor-faktor lainnya menghalangi kompetisi perusahaan.
Hal ini dapat berupa jaringan distribusi yang buruk diluar home market,
relasi tenaga kerja yang buruk, kurangnya kemampuan manajer
internasional, atau kurangnya usaha pengembangan produk dibandingkan
dengan pesaing.
3. Membuat Tujuan Strategis. Tujuan Strategis adalah tujuan besar perusahaan
yang ingin dicapai perusahaan melalui pengejaran terhadap sebuah tindakan
tertentu. Mengekpolitasi keunggulan perusahaan dan
82
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
peluang lingkungan, menetralisir ancaman eksternal dan mengatasi

kelemahan perusahaan.
4. Mengembangkan Tactical Goals dan Plans. Di tahap ini, perusahaan
merancang cara untuk mencapai tujuan stratejik dan untuk membimbing
kegiatan sehari-hari perusahaan
5. Mengembangkan kerangkan pengendalian. Perusahaan merumuskan sistem
dan proses manajerial dan perusahaan yang dapat menjaga perusahaan
bergerak menuju tujuan strategis.
Dalam membentuk strategi perusahaan yang beroperasi secara

internasional, terdapat 3 level strategi yang dapat ditempuh oleh perusahaan. 3
level strategi internasional tersebut antara lain corporate strategy, business
strategy, dan functional strategy. Berikut penjelasan lebih lanjut mengenai 3
level strategi internasional tersebut :
1. Corporate strategy merupakan sebuah strategy yang lingkupnya adalah
perusahaan secara keseluruhan dan arah perusahaan dan cara operasi
bisnis berbagai perusahaan bekerja sama untuk mencapai tujuan
tertentu. Corporate strategy sendiri dibagi lagi menjadi 3 macam yaitu
:
a. Single Business Strategy
Perusahaan bergantung pada satu jenis produk atau jasa saja.
Contoh perusahaan yang menerapkan ini adalah Dell yang hanya
memproduksi laptop dalam operasi bisnisnya. Kelemahan dari
strategi ini adalah perusahaan menjadi rentan akan tekanan
kompetisi. Karena perusahaan hanya bergantung pada satu lini
bisnis. Namun dengan hanya terdapat satu lini bisnis, perusahaan
dapat lebih fokus dan mengerahkan seluruh sumber dayanya pada
lini bisnis tersebut.
b. Related Diversification
Perusahaan beroperasi dalam beberapa bisnis yang berbeda
namun tiap lini bisnisnya saling terkait. Contoh perusahaan yang
menerapkan ini adalah Disney. Seperti yang kita ketahui Disney
83
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
memproduksi film-film kartun, namun disamping itu dia juga

menjalankan bisnis taman bermain dengan berbagai macam karakter
kartun produksinya di tampilkan pada wahana-wahana yang ada.
Selain itu, terdapat juga merchandise-merchandise tokoh kartun
produksinya. Kelebihan dari strategi ini, perusahaan akan lebih tahan
dari kompetisi dibandingkan dengan single business strategy.
Namun, jatuhnya salah satu bisnis dapat berdampak pada lini bisnis
lainnya.
c. Unrelated Diversification
Perusahaan beroperasi di beberapa bisnis yang tidak terkait
satu sama lain. Contoh perusahaan yang menerapkan strategi ini
adalah GE. Keuntungan yang bisa didapat dengan menggunakan
strategi ini adalah perusahaan jadi menjadi jauh lebih kuat dari
tekanan kompetisi yang ada. Selain itu, apabila terdapat lini bisnis
yang dirasa kurang menguntungkan, mudah bagi perusahaan untuk
menyingkirkan lini bisnis tersebut. Namun, kekurangan dari strategi
ini adalah sulit untuk mengkoordinasikan perusahaan karena lini-lini
bisnis yang ada tidak saling terkait.
2. Business strategy merupakan seni, ilmu pengetahuan, dan kerajinan

dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Business strategy juga terbagi menjadi 3 yaitu :
a. Differentiation
Perusahaan memutuskan untuk meyakinkan konsumen
melalui imagenya bahwa produk yang mereka produksi unik
dibandingkan dengan produk dari perusahaan lain.
b. Overall cost leadership
Perusahaan memfokuskan pada efisiensi operasi dengan
tingkat yang tinggi sehingga perusahaan dapat menekan biaya dan
menjual produknya dengan harga yang paling murah dibandingkan
dengan produk perusahaan lain.
84
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
c. Focus
Perusahaan mengerahkan tenaga untuk menyajikan suatu
produk pada konsumen pada area tertentu sehingga perusahaan
terfokus pada area tersebut.
3. Functional strategy merupakan startegi perusahaan untuk dapat
mengelola fungsi-fungsinya yang berbeda satu sama lain yaitu finance,
marketing, operation human resource dan RnD miliknya agar dapat
selaras untuk dapat berjalan sesuai dengan strategi bisnis perusahaan.
Strategi Tingkat Perusahaan Internasional

Strategi tingkat perusahaan internasional memusatkan perhatian pada
ruang lingkup kegiatan operasi, baik untuk diversifikasi produk maupun
diversifikasi geografis. Strategi tingkat perusahaan internasional diperlukan
ketika perusahaan beroperasi dalam industri majemuk dan dalam bebagai
wilayah atau negara.
Strategi ini diarahkan oleh unit kantor pusat, dan bukan oleh para
manajer bisnis atau negara. Tiga strategi negara tersebut adalah strategi
domestik majemuk, global, dan transnasional.
Strategi Multidomestik
Adalah sebuah strategi yang keputusan-keputusan strategis dan
operasinya didesentralisasikan ke unit-unit bisnis strategis di setiap negara
untuk menyesuaikan produk-produk ke pasar lokal. Sebuah strategi domestik
majemuk fokus pada persaingan yang terjadi dalam setiap negara. Strategi ini
mengasumsikan bahwa pasar-pasar tersebut berbeda dan oleh karenanya
disegmentsikan menurut batas-batas negara. Kebutuhan dan keinginan, kondisi
industri (misal, jumlah dan tipe pesaing), struktur hukum dan politik, dan
norma-norma sosial bervariasi di setiap negara. Strategi ini memberikan
peluang untuk memproduksi produk berdasarkan pesanan untuk memenuhi
kebutuhan dan pilihan spesifik dari pelanggan lokal. Oleh karena itu, mereka
harus mampu memaksimalkan daya tanggap kompetitif perusahaan terhadap
85
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
kebutuhan khas di setiap pasar. Penggunaan strategi ini dapat memperluas

pangsa pasar lokal perusahaan karena perhatian yang diperhatikan kepada klien-
klien lokal. Namun demikian strategi ini juga banyak memberikan
ketidakpastian bagi perusahaan secara keseluruhan. Karena perbedaan-
perbedaan lintas pasar dan karenanya diterapkan strategi yang berbeda untuk
setiap unit negara lokal. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan-
perusahaan multinasional Eropa karena beragamnya pasar dan budaya yang
terdapat di Eropa.
Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih
distandarisasi dan kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif
disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang
beroperasi di setiap negara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan
kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-
negara tersebut. Oleh karena itu, strategi ini menawarkan produk- produk
standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif
ini ditentukan oleh pusat. Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-
pasar lainnya.
Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan
peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu
tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu
mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya
srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena
kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan
keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien
perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan
oleh perusahaan-perusahaan Jepang.
86
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap
lokal. Mewujudkan kedua tujuan ini tidak mudah. Tujuan yang satu menuntut
ditutupnya koordinasi global, sementara yang lain memerlukan fleksibilitas
lokal. Oleh karenanya diperlukan ―koordinasi fleksibel‖ yang diyakini dan
disepakati bersama. Segi positif dari penerapan strategi ini adalah seringkali
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada strategi multidomestik dan
strategi global. Walaupun sulit diterapkan, penekanan pada kebutuhan efisiensi
global semakin meningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan global. Selain itu, persyaratan lokal juga meningkat: barang-barang
dan jasa global seringkali memerlukan standar tertentu untuk memenuhi
peraturan pemerintah di negara tertentu atau untuk memenuhi cita rasa dan
pilihan pelanggan. Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang ingin
mencapai koordinasi tertentu dan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara, menjaga supaya biayabiaya mereka tetap rendah.
Regionalisasi
Lokasi sebuah perusahaan dapat mempengaruhi daya saing
strategisnya. Perusahaan harus memutuskan apakah akan bersaing di semua
pasar dunia atau fokus pada wilayah tertentu. Keuntungan dari bersaing di
semua pasar terpusat pada penghematan yang dapat dicapai karena ukuran pasar
yang dikombinasikan. Namun, jika perusahaan tersebut bersaing dalam
industri-industri pada pasar-pasar internasionalnya yang sangat berbeda,
perusahaan tersebut akan menyempitkan fokusnya pada wilayah dunia tertentu.
Dengan melakukan ini, perusahaan dapat memahami secara baik tentang
budaya, hukum dan norma sosial, serta faktor-faktor lainnya yang penting bagi
persaingan efektif di pasar-pasar tersebut. Misal, sebuah perusahaan fokus pada
kawasan Timur Tengah daripada Eropa dan Asia. Perusahaan tersebut juga
dapat memilih wilayah dunia yang memiliki kemiripan dalam pasar dan dengan
hal tersebut koordinasi dan pemakaian sumber daya lebih dimungkinkan.
Dengan demikian perusahaan dapat memahami pasar tempatnya bersaing
dengan lebih baik.
87
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Terdapat banyak cara untuk memasuki sebuah pasar baru. Berikut

ulasan mengenai cara-cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk memasuki
pasar baru :
1. EXPORTING
Perusahaan tidak memproduksi barang atau jasa pada negara yang
menjadi pasar barunya. Namun perusahaan memasuki pasar baru tersebut
dengan cara mengirimkan produk atau jasa dari negara home countrynya.
Keuntungan yang didapatkan melalui cara ini adalah perusahaan dapat
mengontrol tekanan financial yang terjadi pada host country karena perusahaan
dapat masuk dan keluar dari pasar tersebut dengan bebas karena tidak terdapat
asset yang besar yang ditanam pada negara host country. Selain itu, apabila
perusahaan memiliki target di masa depan mengenai pasar ini, ekspor dapat
menjadi sebuah jalan bagi perusahaan untuk memasuki pasar baru tersebut
secara berangsur-angsur.
Terdapat motivasi yang mendorong perusahaan untuk mau melakukan
ekspor ke dalam sebuah negara. Yaitu motivasi proaktif dan juga motivasi
reaktif. Motivasi proaktif merupakan hal-hal yang dapat menarik perusahaan
untuk masuk ke dalam sebuah pasar. Yaitu karena adanya kesempatan pada
negara tersebut. Selanjutnya motivasi reaktif adalah hal-hal yang mendorong
perusahaan untuk masuk ke dalam pasar baru tersebut. Yaitu biasanya didorong
dengan adanya penurunan dalam pasar domestic sehingga mendorong
perusahaan untuk mencari pasar yang baru.
Dalam melakukan ekspor, terdapat 3 bentuk aktivitas dalam ekspor
yaitu :
1. Indirect Exporting
Menjual barang atau jasa ke konsumen domestik untuk baik
selanjutnya diproduksi menjadi barang lain yang akan diekspor ke negara lain
maupun untuk dijual kembali secara langsung ke negara lain tanpa adanya
produksi lebih lanjut.
88
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
2. Direct Exporting
Menjual barang atau jasa kepada konsumen akhir maupun distributor
di luar negri.
3. Intracorporate Transfers
Menjual barang atau jasa kepada perusahaan yang terafiliasi dengan
perusahaan di luar negri
2. INTERNASIONAL LICENSING
Cara lain untuk masuk ke pasar luar negeri adalah melalui licensing,
yaitu sebuah perusahaan yaitu licensor, me-lease hak untuk menggunakan
property intelektualnya—teknologi, metode kerja, paten, copyrights, brand,
atau trademarks—kepada perusahaan lain yang disebut licensee, dengan
balasan berupa fee. Penggunaan licensing ini banyak dipengaruhi oleh peraturan
pada host country. Perusahaan tidak direkomendasikan menggunakan licensing
di negara yang mempunyai perlingdungan lemah terhadap propoerti intelektual,
karena ada banyak kesulitan untuk membuat perjanjian licensing dalam host
country. Selain itu, penggunaan licensing juga dapat didukung oleh kebijakan
tariff yang tinggi dan NTB, yang dapat menarik untuk melakukan impor, atau
dengan pelarangan host country terhadap FDI.
Licensing adalah metode yang popular untuk masuk ke pasar luar negeri
karena ia menggunakan biaya yang kecil (little out-of-pocket). Perusahaan telah
lebih dulu mengeluarkan biaya untuk mengembangkan property intelektual
untuk di-license, lalu pemasukan yang didapat melalui perjanjian licensing juga
langsung diterima perusahaan. Licensing juga memberikan keuntungan
locational untuk produksi luar negeri tanpa adanya kewajiban hak milik,
managerial, atau investasi.
Licensing adalah elemen yang penting dalam strategi untuk banyak
perusahaan internasional. Misalnya saja perusahaan Nintendo. Perusahaan ini
memproduksi video game consoles dan games. Ia juga banyak me-license
perusahaan di seluruh dunia untuk mendesain, dan untuk memperoduksi games
yang digunakan di game console-nya. Sebagai bagian dari perjanjian
89
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
licensing, Nintendo memberikan para desainer game bagaimana spesifikasi

teknis agar console-nya bekerja. Perusahaan kemudian mendesain game dan
membayar Nintendo untuk memproduksi game tersebut. Melalui licensing,
Nintendo tidak hanya mendapat penerimaan, tetapi juga mendukung
pengembangan akan video games baru, yang kemudian akan meningkatkan
permintaan atas game console-nya. Perjanjian yang sama banyak digunakan
untuk perusahaan yang juga bergerak di bidang video game dan software.
3. INTERNASIONAL FRANCHISING
Salah satu metode yang juga popular untuk ―menginternasionalisasi‖
bisnis yaitu franchising, sebuah bentuk spesial dari licensing. Franchising
memperbolehkan franchisor untuk mendapat kontrol lebih kepada licensee- nya
dan memberikan lebih banyak bantuan dari franchisor kepada franchise
dibandingkan hubungan licensor-licensee.
International franchising adalah bentuk yang paling cepat berkembang

diantara aktivitas bisnis global saat ini. Perjanjian franchising yaitu adanya
suatu pengusaha atau perusahaan independen yang bernama franchisee, untuk
mengoperasikan bisnis bisnis atas nama pihak lain yaitu franchisor, dengan
imbalan berupa fee. Franchisor memberikan franchisee:
90
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
trademark, sistem operasi, dan reputasi produ, juga dukungan jasa seperti
advertising, pelatihan, reservation service (untuk operasi hotel), dan program
quality assurance.
4. KONTRAK MANAJEMEN
Kontrak manajemen adalah perjanjian dimana satu perusahaan
memberikan bantuan manajerial, ahli teknisi, atau jasa spesialisasi lainnya
kepada perusahaan kedua untuk sebuah agreed-upon dengan imbalan berupa
kompensasi uang. Untuk jasa ini perusahaan pertama akan menerima sebuah
flat fee atau sesuai presentase penjualan. Kontrak manajemen juga
menspesifikasi bonus kinerja yang berdasarkan profitability, pertumbuhan
penjualan, atau ukuran kualitas. Kontrak manajemen juga memberikan
tambahan penghasilan bagi perusahaan tanpa adanya resiko atas investasi atau
obligasi. Contohnya, anak perusahaan dari Hilton Hotels, memberikan
manajemen hotel dan reservation service kepada hotel yang menggunakan logo
Hilton namun tidak dimiliki oleh Hilton.
5. KONTRAK MANUFAKTUR
Kontrak manufaktur digunakan bagi perusahaan, baik besar maupun
kecil, yang meng-outsource banyak dari kebutuhan manufakturnya kepada
perusahaan lain. Strategi ini mwngurangi sumber daya finansial dan manusia
yang dibutuhkan untuk memprodukti barangnya. Dengan menggunakan
pendekatan ini, bisnis internasional dapat fokus dalam bagian kompeten dalam
value chain-nya dan mendapat keuntungan dari locational advantage melalui
produksi di host country. Tetapi, mereka juga memberikan kontrol atas proses
produksi, yang mana dapat menimbulkan masalah kualitas atau masalah
mengejutkan lainnya.
6. INVESTASI LANGSUNG (FOREIGN DIRECT INVESTMENT)

Ekspor, licensing, franchising, dan strategi spesialisasi telah
mendiskusikan mengenai bagaimana perusahaan ―menginternasionalisasikan‖
bisnisnya tanpa berinvestasi di pabrik atau fasilitas luar negeri. Akan tetapi,
91
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
banyak perusahaan yang lebih ingin untuk masuk ke pasar internasional melalui
hak milik dan kontrol atas asset di host country. Perusahaan lain akan lebih dulu
meng-establish-kan dirinya dalam pasar luar negeri melalui ekspor, licensing,
franchising, atau kontrak manufaktur. Setelah mendapat imformasi dan
keahliam untuk beroperasi dalam host country, maka mereka akan
mengekspansi pasarnya melalui hak milik atas fasilitas produksi atau distribusi.
FDI memberikan perusahaan sebuah kontrol yang lebih banyak atas
operasi bisnis internasionalnya, juga potensi profit yang lebih tinggi. Kontrol
adalah elemen yang penting bagi prusahaan bila ia mau mengkoordinasikan
aktivitas anak perusahaannya di luar negeri untuk mencapai sinergi stategis,
atau bila ia berpikiran bahwa kontrol adalah penting untuk dapat
mengeksploitasi potensi ekonomis dari teknologi, manufaktur, atau properti
intelektual.
FDI juga menguntungkan apabila konsumer di host country lebih
senang berurusan dengan pabrik lokal. Banyak perusahaan dan pemerintah
berpartisipasi dalam program yang lebih mengutamakan produk lokalnya untuk
mempromosikan ekonomi di negaranya. Banyak purchasing managers
mengakui bahwa produksi lokal memberikan supply yang lebih stabil, jasa yang
cepat, dan komunikasi yang lebih baik.
Di sisi lain, FDI memberikan perusahaan lebih banyak resiko ekonomi
dan politik, juga kemungkinan jatuhnya nilai perusahaan akibat perubahan
exchange rate. Keputusan perusahaan untuk melakukan FDI juga banyak
dipengaruhi oleh aturan pemerintah. Host country dapat saja menghambat FDI
melalui kontrol langsung atas modal luar negerinya, melarang pembelian atas
perusahaan lokal oleh luar negeri, atau pelarangan pembagian dividen dan
modal; home countries dapat mempromosikan FDI melalui cara seperti asuransi
atas resiko politik. Perusahaan yang menggunakan FDI juga harus mengikuti
standar dalam mengolah, mengoperasikan, dan mem-finance anak perusahaan
luar negerinya sendiri saat menghadapi hambatan perbedaan dalam bidang
politik, legal, mapupun budaya.
92
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
7. PATUNGAN
Patungan (joint ventures): kerja sama bisnis dimana satu atau lebih
perusahaan bergabung bersama untuk mendirikan beberapa jenis operasi. Dapat
dilakukan antara dua TNC, suatu TNC dengan pemerintah, atau suatu TNC
dengan pelaku bisnis lokal. Bila lebih dari dua pihak disebut konsorsium.
8. CABANG YANG DIMILIKI PENUH

Dengan mendirikan cabang di luar negeri yang dimiliki penuh,
perusahaan dapat menjaga kontrol menyeluruh terhadap pemasaran, penentuan
harga, keputusan produksi, dan mempertahankan kelebihan teknologi.
Perusahaan berhak memperoleh 100% laba yang dihasilkan oleh cabangnya di
luar negeri. Dalam mendirikan cabang, perusahaan dapat memilih:
mengakuisisi perusahaan yang telah berjalan, atau mendirikan pabrik sendiri.
9. OPERASI GLOBAL
Bila dunia semakin berkembang menjadi pasar global di mana produk
menjadi standar di semua budaya, maka perusahaan dapat memproduksi dan
menjual produk yang dapat diandalkan dengan biaya yang murah di seluruh
dunia. Contoh: Levi-Strauss, PepsiCo, dan Coca Cola.
10. INVESTASI PORTOFOLIO

Investasi dalam bentuk surat-surat berharga yang dapat diperjualbelikan
di pasar internasional seperti uang, obligasi, surat dagang, sertifikat deposito,
dan saham; investasi dalam rekening bank di luar negeri atau pinjaman luar
negeri. Alasan untuk melakukan diversifikasi portofolionya di berbagai pasar
dan lokasi, untuk memperoleh keuntungan yang lebih tinggi, menghindari risiko
politik, dan berspekulasi di pasar valuta asing.
Internasionalisasi Bisnis
Motivasi
• Teori Pasar Tidak Sempurna
→ Masing-masing negara mempunyai sumber daya yang berbeda dalam
memproduksi suatu barang
93
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Teori Keunggulan Komparatif

→ Negara atau perusahaan dianjurkan untuk melakukan spesialisasi
produksi dan ekspor pada produk yang mempunyai keunggulan komparatif
dan mengimpor produk yang tidak mempunyai keunggulan komparatif
• Teori Siklus Produk
→ Perkembangan hidup suatu produk mengikuti siklus: masa awal, masa
pertumbuhan, masa kematangan, masa proses penurunan
Memperoleh Keunggulan Kompetitif Di Pasar Global

• Mengurangi Biaya vs Adaptasi pada Pasar Lokal
• Tiga Strategi Internasional:
– Strategi Global
Menekankan pada skala ekonomi dengan produk dan jasa yang
terstandardisasi dan tersentralisasi pada operasi di beberapa lokasi
– Strategi Multidomestik
Menekankan pada diferensiasi produk dan jasa untuk dapat
beradaptasi dengan pasar lokal
– Strategi Transnasional
Mencoba mengoptimalisasi trade-off antara efisiensi, adaptasi
lokal, dan pembelajaran
E. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Jelaskan mengenai pengertian strategi Internasional?
2. Jelaskan lima tahap Internasionalisasi Bisnis?
3. Jelaskan mengenai metode Go Internasional pada perusahaan-perusahaan di
Indonesia?
4. Bagaimanana strategi perusahaan-perusahaan di Indonesia
mengembangkan strategi Internasionalnya?
5. Bagaimana proses tingkatan perusahaan Internasional dalam
mengembangkan strateginya di pasar Internasional pada masing-masing
negara?
F. DAFTAR PUSTAKA
Buku
94
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 10:
STRATEGI ALIANSI STRATEJIK
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan strategi aliansi di
10.1. Mengupas faktor pendorong aliansi.
10.2. Mendiskusikan kelebihan dan kelemahan strategi aliansi.
10.3. Menjabarkan peta aliansi stratejik dalam skala global.
10.6. Mendiskusikan kelebihan dan kelemahan strategi aliansi
B. URAIAN MATERI
Aliansi Strategik
Globalisasi ekonomi meningkatkan jalinan kerjasama antara pelaku
ekonomi di berbagai kawasan. Syarat aliansi: bergesernya fokus perhatian dari
ROI (Return on Investment) menjadi ROS (Return on Sale). Tujuan aliansi
stratejik adalah memungkinkan suatu perusahaan atau grup untuk mencapai
tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri.
Faktor Pendorong Eksternal

1. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama di balik pertumbuhan aktivitas
nilai tambah lintas batas negara, yang juga meningkatkan saling
ketergantungan ekonomi.
2. Meningkatnya internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebtuhan
untuk bekerja sama secara regional.
3. Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek,
dan kenaikan biaya litbang mendorong perusahaan-perusahaan untuk
mewujudkan riset bersama dan berbagi sumber daya yang langka.
95
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
4. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional memaksa

perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan
yang erat.
5. Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk
keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi
yang baru.
Faktor Pendorong Eksternal

1. Adanya kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas,
kompetensi inti, dan insentif yang berasal dari otonomi, pada waktu yang
sama memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi
pembelajaran dan efisiensi.
2. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik meliputi: Teknologi (know-
how); Aset finansial; Persaingan; Akses pada segmen pasar; Akses terhadap
input, output, dan pengalaman manajemen; Sumber daya dan kapabilitas
yang saling melengkapi.
Kelebihan dan Kelemahan Aliansi
Kelebihan Kelemahan
• Akses terhadap aset pelengkap • Kurangnya kontrol

• Kecepatan • Membantu pesaing potensial
• Kelangsungan jangka panjang dipertanyakan
• Sukar untuk mengintegrasikan pembelajaran
Peta Global Aliansi Strategik

Aliansi stratejik dalam skala global dikategorikan menjadi :
1. Aliansi patungan (alliance joint venture), dengan ciri mitra kerja (partner)
tetap sebagai badan usaha yang terpisah
2. Aliansi khusus fungsional (functional-spesific alliance), dengan ciri tidak
terjadi pemisahan badan hukum dan aliansi terbatas pada satu atau beberapa
fungsi khusus tertentu
96
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Alliance Joint Ventures Functional-Spesific Competitive

Alliances
• Badan hukum terpisah dengan, atau kadang- • Badan hukum tidak terpisah
kadang tanpa kontribusi ekuitas • Kerja sama terbatas pada satu atau
• Kerja sama dapat terbatas pada suatu fungsi sejumlah fungsi tertentu, misalnya:
atau mencakup fungsi yang luas (a) dalam litbang; (b) persetujuan
• Adalah umum bagi partner untuk bekerja distribusi silang; (c) persetujuan
sama dalam suatu produk atau segmen pasar lisensi silang; (d) persetujuan
tertentu, sementara pada saat yang sama kerjasama manufaktur; (e) joint
tetap beroperasi sebagai pesaing di pasar bidding
yang lain
Elemen Aliansi Patungan Klm-Northwest
Jenis kemitraan Kesepakatan patungan namun tanpa badan hukum

yang baru
Jenis kontrak perjanjian Kontrak Evergreen, minimal tenggat sampai 2010.
Setelah tahun 2007 mereka dapat membatalkan aliansi
tersebut dengan pemberitahuan dalam jangka 3 tahun
KLM dan Northwest masih sebagai perusahaan yang
Ketergantungan terpisah
Tercapainya target Trans-Atlantik
Mengurangi ketidakpastian Keduanya dalam pasar yang sama
Minat umum Koordinasi penuh/ penjualan bersama
Koordinasi/ pelaksanaan Penumpang dan usaha kargo
Fokus aktivitas Komite pengendali aliansi
Pengaruh Pembagian kontribusi/ pendapatan: 50/50
Dampak finansial
97
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Fase Formasi
Kedua perusahaan penerbangan mempunyai motivasi yang sama, yaitu:
perluasan jaringan di seluruh dunia, perbaikan dalam pendapatan bisnis, dan
mencapai suatu tingkat biaya kompetitif.
Fase Operasi
Variabel yang perlu diperhatikan: (1) Kontribusi mitra bisnis, (2)
Pengendalian, (3) Wilayah yang rawan konflik dan hubungan dengan kontribusi
mitra kerja dan pengendalian, (4) Peranan komunikasi dalam aliansi.
Fase Evaluasi
Kedua perusahaan sangat optimis dan memandang positif aliansi ini.
Kedua perusahaan itu juga menyatakan bahwa mereka memiliki komitmen
jangka panjang.
Peta Aliansi Stratejik Grup Salim

Praktik aliansi bisnis di Asia Tenggara dan Asia Timur tidak sekedar
didorong oleh motif ekonomi, namun banyak diwarnai motif membina
hubungan ―khusus‖ dengan pihak penguasa politik.
Development state: Berjalannya mekanisme pasar, tetapi negara
(pemerintah) pada saat yang sama melakukan campur tangan yang aktif dalam
perekonomian.
• Grup Salim melakukan diversifikasi → bisnis bank, semen, industri baja,
otomotif, kimia, kayu, estat real, makanan, dan agrobisnis
• Strategi aliansi Grup Salim:
(1) Joint ownership-management → Grup Salim sebagai ―pendatang baru‖
dan berada di belakang layar
(2) Liem Investor → Grup Salim menjadi pelopor dalam bidang bisnis baru
• Strategi aliansi dikombinasikan dengan strategi ―mendominasi pasar‖, baik
dengan strategi integrasi horizontal maupun integrasi vertikal
98
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Jelaskan mengenai definis aliansi strategik?
2. Mengapa aliansi strategik penting dalam manajemen strategik dalam
perusahaan maupun organisasi?
3. Jelaskan aliansi strategik grup perusahaan di Indonesia?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
99
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 11:
TATA KELOLA KORPORAT YANG BAIK
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan tata kelola korporat
yang baik di dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus mampu:
11.1. Menjelaskan apa yang dimaksud dengan tata kelola.
11.2. Menerangkan tentang tata kelola yang kuat dan yang lemah.
11.3. Menguraikan analisis berbasis biaya transaksi.
11.4. Memahami tata kelola di era otonomi daerah.
11.5. Menjelaskan penyebab kegagalan tata kelola.
B. URAIAN MATERI
Tata Kelola
Perspektif Luas (Perspektif Stakeholder) ―Seperangkat peraturan yang
mengatur hubungan antara pemegang, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak
kreditur, pemerintah, karyawan, serta para pemegang kepentingan internal dan
eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau
dengan kata lain suatu sistem yang mengendalikan perusahaan. Tujuan tata
kelola korporat ialah untuk menciptakan nilai tambah bagi semua pihak yang
berkepentingan (stakeholders)‖.
Perspektif Sempit (Perspektif Shareholder) ―Struktur dimana manajer
pada berbagai tingkat organisasi dikendalikan melalui dewan direksi, struktur
yang berkaitan, insentif eksekutif dan skema lainnya‖
Sistem tata kelola korporat terdiri dari :

1. Berbagai peraturan yang menjelaskan hubungan antara pemegang saham,
manajer, kreditor, pemerintah, dan stakeholders yang lain (menjelaskan hak
dan kewajiban pihak tersebut).
2. Berbagai mekanisme yang secara langsung ataupun tidak langsung
menegakkan peraturan tersebut.
100
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Evolusi Pandangan Mengenai Tata Kelola
1960-an dan 1970-an Awal 1980-an Akhir 1980-an 1990-an
Keyakinan tentang Keengganan Adanya Self Governance

Tata Kelola dalam kemungkinan
membuat kompleksitas
perencanaan dalam Tata
Tata Kelola Kelola
Transisi Demokrasi dan Tata Kelola
Tidak Demokratis Agak Demokratis Demokratis

Tata Kelola yang lemah A B C
Indonesia
Tata Kelola yang lebih kuat D E F
Malaysia Thailand
Filipina
Tata Kelola yang kuat G H I
Singapura Taiwan
(Cina)
Rep. Korea
101
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Tata Kelola Yang Lemah Vs Kuat

Lemahnya tata kelola menimbulkan dampak sebagai berikut :
1. Kaum miskin tidak mendapatkan akses pelayanan publik yang dibutuhkan
karena selalu berkompromi dengan birokrasi yang korup
2. Para investor takut dan enggan menanam modal di Indonesia karena
ketidakmampuan sistem peradilan untuk melaksanakan kontrak,
meningkatnya kerusuhan, dan tingkat pelanggaran hukum dan keamanan
3. Langkanya sumber daya pemerintah ternyata hilang karena sistem
manajemen keuangan dan pengadaan barang yang tidak transparan,
manipulatif, dan banyak kebocoran
Kompleksitas, Dinamika, dan Keanekaragaman Tata Kelola
“do-it-alone” Government “co”-arrangement

Kompleksitas • Hubungan sebab-akibat • Keseluruhan dan sebagian
• Ketergantungan unilateral • Saling ketergantungan
• Dibagi dalam hal unit atau multidimensional
disiplin • Menangani jaringan komunikasi
Dinamika • Linearitas dan • Pola nonlinier dan chaos
prediktabilitas • Tidak kontinu dan tidak berubah-
• Kontinu dan berubah- ubah
ubah • Penggunaan mekanisme feed-
• Penggunaan mekanisme while/feed-back
feed-forward
Keanekaragaman • Pendekatan/analisis • Analisis situasional dan diskrit
berdasarkan rata-rata • From exception to rules
• From rules to exception
102
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Analisis Berbasis Biaya Transaksi

―Untuk melakukan suatu transaksi pasar, diperlukan identifikasi
dengan siapa seseorang bertransaksi, menginformasikan kepada masyarakat
bahwa seseorang ingin berurusan beserta persyaratan yang dipenuhi, melakukan
negosiasi hingga penawaran, menulis kontrak, melakukan pemeriksaan yang
diperlukan untuk meyakinkan bahwa syarat-syarat kontrak telah diikuti, dan
seterusnya‖. Ronald Coase (1960) Analisis Biaya Transaksi (ABT).
Kelemahan analisis Coase → Dietrich (1994)

1. Masalah sentralnya adalah kurangnya kerangka teoritis yang mendalam.
2. Analisis Coase dinilai tidak konsisten karena perusahaan dan pasar
merupakan metode alternatif dalam mengoordinasikan produksi.
Oliver Williamson → ilmu ekonomi modern mengenai biaya transaksi
103
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Spesifikasi Ketidakpastian Ketidakpastian

Aset Lingkungan Perilaku
A. Sumber Biaya Transaksi Penjagaan Adaptasi Evaluasi kinerja
Hakikat Masalah Tata Kelola
B. Jenis Biaya Transaksi Biaya Biaya Biaya
Biaya Langsung menjalin komunikasi, pemeriksaan dan
(Direct Costs) penjagaan negosiasi, dan seleksi (ex-ante)
Biaya Oportunitas Gagal koordinasi Biaya pengukuran
(Opportunity Costs) melakukan Kesalahan (ex-post)
investasi ke adaptasi; Kegagalan
dalam aset Gagal untuk mengidentifikasi
produktif mengadaptasi mitra yang sesuai
(ex-ante)
Kehilangan
produktivitas
melalui upaya
penyesuaian (ex-
post)
Tata Kelola Korporat Di Lingkungan BUMN

Good Corporate Governance (GCG) di lingkungan BUMN. Paradigma
GCG yang baru menekankan pentingnya nilai-nilai, keyakinan, asumsi-asumsi
dasar yang bercirikan prinsip-prinsip utama: Transparency, Fairness,
Accountability, dan Responsibility.
104
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Sepuluh prinsip tata kelola yang perlu diterapkan di Indonesia :

1. Partisipasi
2. Penegakan Hukum
3. Transparansi
4. Responsif
5. Pemerataan
6. Visi Stratejik
7. Efektivitas & Efisiensi
8. Profesionalisme
9. Akuntabilitas
10. Pengawasan
Tata Kelola Di Era Otonomi Daerah

• Bad governance dalam implementasi otonomi daerah di Indonesia: (1)
kuatnya semangat memungut retribusi, pajak, maupun pungutan lainnya
dengan kurang memperhatikan pelayanan publik secara optimal; (2)
rendahnya akuntabilitas pemerintah daerah maupun DPRD.
• Utomo (2005: 16-17) → tata kelola dari sisi makro dan mikro.
• Makro: menghendaki interaksi atau kompatibilitas di antara pemerintah,
swasta, dan masyarakat.
• Mikro: adanya kompatibilitas antara komponen yang ada di dalam
pemerintahan daerah, yakni DPRD, Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah,
Perangkat Daerah, dan komponen masyarakat serta swasta.
• Pelaksanaan otonomi daerah dalam memperbaiki kinerja pelayanan publik
→ dirangkum dalam dua studi, yaitu Dwiyanto et al. (2002) dan Kuncoro
et al. (2004)
• Hasil survei menemukan fakta berikut:
1. Setahun setelah pelaksanaan otonomi daerah, kinerja penyelenggaraan
otonomi daerah belum memiliki banyak perbaikan
2. Kesimpulan yang sama diperoleh para pengusaha terutama pelayanan
yang berkaitan dengan perizinan dan investasi
105
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
3. Dalam hal perizinan dan investasi, biaya yang dibayar oleh masyarakat
jauh di atas biaya resmi yang telah ditentukan dalam peraturan daerah
Peluang untuk melakukan perubahan mendasar bagi Indonesia :

1. Mengubah sumber pertumbuhan ekonomi yang ditopang oleh konsumsi
menjadi digerakkan oleh investasi dan ekspor → Perbaikan iklim
bisnis/investasi: (1) reformasi pelayanan investasi, (2) penyederhanaan
sistem dan perizinan, penurunan berbagai pungutan yang tumpang tindih,
dan transparansi biaya perizinan, (3) reformasi peraturan
2. Menjadikan para birokrat dan pejabat di pusat maupun daerah sebagai
fasilitator bagi dunia bisnis → menghilangkan ―grease money‖
3. Diperlukan rencana reformasi yang komprehensif dan berjangka menengah,
setidaknya 5 tahun ke depan
1. Jelaskan definisi tata kelola berdasarkan perspektif luas dan sempit?
2. Jelaskan mengenai tata kelola lemah dan kuat serta berikan contoh
nyatanya?
3. Mengapa banyak daerah dan BUMN melakukan reformasi tata kelolanya?
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
106
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 12:
STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan struktur dan desain
organisasi di dalam perusahaan, Anda harus mampu:
12.1. Menjelaskan definisi struktur organisasi.
12.2. Menerangkan pentingnya struktur organisasi dalam
mengimplementasikan strategi.
12.3. Menggambarkan pola pertumbuhan perusahaan secara umum dan
hubungan antara strategi perusahaan dan strukturnya.
12.4. Mengklasifikasikan tipe-tipe tradisional dari struktur organisasi dan
mendeskripsikan keunggulan serta kelemahan dari masing-masing tipe.
12.5. Membahas kasus restrukturisasi Astra.
B. URAIAN MATERI
Struktur Organisasi
Struktur organisasi pada dasarnya merupakan konfigurasi peran formal,
prosedur, tata kelola, mekanisme pengendalian, kewenangan, dan proses
pengambilan kebijakan. Structure follows strategy: Struktur organisasi
menyesuaikan dengan strategi yang dipilih dan diformulasikan.
Pola Pertumbuhan Perusahaan

• Tahap 1
Strategi: Pendapatan rendah, jangkauan produk-pasar yang kecil.
Struktur: Sederhana.
• Tahap 2
Strategi: Meningkatkan pendapatan; berhubungan dengan integrasi vertikal
(ke belakang dan atau ke depan).
Struktur: Fungsional.
107
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Tahap 3
Strategi: Memperluas usaha ke dalam pasar baru, produk-pasar yang
berhubungan, dan atau area geografis.
Struktur: Divisional.
• Tahap 4
Strategi: Pengembangan ke dalam pasar internasional.
Struktur: Divisi Internasional, Area Geografis, Divisi Produk Internasional,
Fungsional Internasional, dan Matriks Internasional.
Bentuk Struktur Organisasi

Struktur Sederhana
Umumnya digunakan oleh organisasi yang sangat kecil dan mempunyai
satu atau sedikit lini produk. Karakteristik utamanya adalah biasanya pemilik
perusahaan bertindak merangkap sebagai manajer dan membuat hampir semua
keputusan perusahaan. Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi
tugas dilaksanakan dengan pengawasan langsung.
• Keunggulan:
1. Pengambilan keputusan tersentralisasi
2. Spesifikasi tugas kecil
3. Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan
4. Evaluasi dan sistem reward bersifat informal
5. Sering kali bisa meningkatkan kreativitas dan individualisme
• Kelemahan:
1. Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan keinginannya sendiri
karena sedikitnya aturan.
2. Sistem informal dapat menimbulkan ketidakpastian karyawan akan
tugas dan kewajibannya.
3. Struktur organisasi ―datar‖ sehingga berkurangnya kesempatan
karyawan untuk bisa meningkatkan kariernya.
108
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Struktur Fungsional
Ditemukan dalam organisasi di mana produk dan jasanya berhubungan,
mempunyai volume produksi yang tinggi, dan berintegrasi vertikal. Perusahaan
cenderung untuk memperluas keseluruhan jangkauan operasi mereka dengan
cara melakukan penetrasi pada pasar yang ada, memperkenalkan produk yang
sama ke pasar yang baru, atau meningkatkan tingkat integrasi vertikal.
Keunggulan Kelemahan
• Penyatuan spesialis meningkatkan • Perbedaan orientasi bidang fungsional
koordinasi dan pengawasan menghambat komunikasi dan
• Pengambilan keputusan yang koordinasi
tersentralisasi meningkatkan perspektif • Kecenderungan para spesialis
antarfungsi dalam organisasi mengembangkan perspektif jangka
• Penggunaan bakat manajerial dan pendek dan orientasi fungsional yang
teknikal yang efisien sempit
• Jenjang karier dan pengembangan • Konflik antarbidang fungsional bisa
profesional pada bidang spesialisasi membebani pengambilan keputusan
menjadi dipermudah manajemen puncak
• Sulit untuk menetapkan standar kinerja
yang seragam
109
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Struktur Divisional
Struktur divisi/struktur multidivisi terorganisasi di sekitar produk,
proyek, atau pasar. Menekankan pada kesatuan unit otonom relatif yang diatur
oleh kantor korporat pusat. Divisi operasi secara relatif berdiri sendiri dan terdiri
dari produk dan jasa yang berbeda dari divisi yang lain. Dua variasi bentuk
struktur organisasi divisional : Unit Bisnis Stratejik (UBS) dan Struktur
perusahaan induk (holding company).
• Peningkatan pengendalian stratejik dan • Menambah biaya karena adanya
operasional memudahkan CEO untuk duplikasi karyawan, operasi, dan
menyelesaikan isu-isu stratejik investasi
• Respons yang cepat terhadap perubahan • Kompetisi disfungsional antardivisi bisa
• Meningkatkan fokus pada produk dan mengurangi kinerja perusahaan secara
pasar keseluruhan
• Meminimalkan masalah yang • Kesulitan dalam mempertahankan citra
berhubungan dengan pembagian sumber perusahaan
daya antarbidang fungsional • Terlalu menekankan pada kinerja jangka
• Memfasilitasi kemajuan general pendek
manager
110
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Unit Bisnis Stratejik (UBS)

Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau teknologi
yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok yang homogen dengan
maksud untuk mendapatkan sinergi.
(+) Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat dapat lebih teratur;
Pengambilan keputusan terdesentralisasi sehingga divisi bisa bereaksi terhadap
perubahan dengan cepat.
(-) Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi antar UBS; Tingkatan
dalam manajemen meningkat sehingga meningkatkan jumlah karyawan dan
pengeluaran overhead serta semakin menjauhkan kantor pusat dengan
divisinya.
Struktur Perusahaan Induk (Holding Company)

Struktur perusahaan induk (konglomerat) sering digunakan ketika
unrelated diversification.
(+) Menghemat biaya perusahaan; Otonomi yang diberikan akan meningkatkan
motivasi manajer divisional dan memungkinkan mereka untuk merespons lebih
cepat terhadap peluang dan ancaman.
(-) Kurangnya pengawasan dan ketergantungan manajer pada level perusahaan
terhadap manajer divisi.
Struktur Matriks
Struktur matriks adalah gabungan dari struktur fungsional dan
divisional. Umumnya digunakan oleh perusahaan multinasional untuk
menkombinasikan dimensi produk dan unit geografi. Manajer produk
mempunyai tanggung jawab global untuk pengembangan, manufaktur, dan
distribusi pada bawahannya. Manajer wilayah bertanggung jawab atas
keuntungan bisnis pada wilayahnya masing-masing.
111
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Meningkatkan respons pasar lewat • Pelaporan ganda bisa menyebabkan
kolaborasi dan sinergi antarbidang, divisi, ketidakpastian akuntabilitas
dan cabang • Perang kekuatan bisa menimbulkan
• Memungkinkan penggunaan sumber meningkatnya konflik
daya yang lebih efisien • Hubungan kerja menjadi lebih rumit dan
• Meningkatkan fleksibilitas, koordinasi terjadi duplikasi SDM
dan komunikasi • Ketergantungan yang berlebih terhadap
• Meningkatkan pengembangan proses kelompok dan kerja tim bisa
profesional lewat tanggung jawab yang memperlambat pengambilan keputusan
lebih besar
112
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Operasi Internasional
Tiga hal yang mempengaruhi struktur yang diadopsi perusahaan dalam
operasi internasionalnya, yaitu: (1) Tipe strategi yang mendorong perusahaan
dalam operasi di luar negeri, (2) Keanekaragaman produk, dan (3) Perluasan di
mana perusahaan bergantung pada penjualan luar negeri.
Tipe struktur yang digunakan untuk mengatur operasi internasional suatu

perusahaan:
− Divisi internasional
− Divisi area geografis
− Divisi produk internasional (worldwide product division)
− Matriks Internasional (worldwide matriks)
− Campuran Internasional (worldwide mixed)
113
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Keunggulan Stratejik Kelemahan Stratejik

• Memungkinkan penggabungan strategi • Mengandung masalah dalam
untuk kepentingan masing-masing pasar memutuskan apakah pusat harus
geografi menyeragamkan setiap area geografi atau
• Delegasi keuntungan/kerugian sampai memperbolehkan adanya perbedaan
tingkat stratejik terendah • Sulit untuk menjaga kekonsistenan
• Meningkatkan koordinasi fungsional citra/reputasi perusahaan
dalam pasar yang dituju • Menambah tingkatan manajemen untuk
• Mengambil keunggulan ekonomi dari menjalankan unit tiap area geografi
operasi lokal • Bisa menimbulkan duplikasi pelayanan
• Menyediakan pelatihan bagi general staf pada perusahaan induk dan tingkat
manager dengan tingkat yang lebih tinggi distrik
1. Jelaskan defini struktur organisasi!
2. Kenapa struktur organisasi sangat penting dalam implementasi strategi
sebuah organisasi atau perusahaan?
3. Bagaimana hubungan struktur organisasi dengan strukturnya!
4. Bagaimana bentuk struktur organisasi sebuah perusahaan dalam pola
pertumbuhannya!
5. Gambarkan bentuk struktur organisasi tersebut!
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
114
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 13:
KEPEMIMPINAN STRATEJIK
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan kepemimpinan
strategik di dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus mampu:
13.1. Menjelaskan peran dan makna kepemimpinan stratejik.
13.2. Menguraikan kepemimpinan stratejik dan proses manajemen stratejik.
13.3. Menjabarkan kepemimpinan stratejik dalam menghadapi perubahan.
13.4. Menyebutkan berbagai karakteristik kepemimpinan stratejik yang baik
dan efektif.
13.5. Menjelaskan cara menjadi pemimpin pasar dengan pendekatan
competing on the edge, pionir, dan nonpionir
B. URAIAN MATERI
Kepemimpinan Strategik
Kepemimpinan stratejik adalah kemampuan untuk mengantisipasi,
memberi inspirasi, mempertahankan fleksibilitas, dan memberdayakan orang
lain untuk menciptakan perubahan stratejik yang diinginkan.
Kepemimpinan stratejik perlu dikembangkan karena :

− Kepemimpinan stratejik merupakan syarat bagi sukses tidaknya strategi
− Banyak organisasi yang kinerjanya buruk akibat tidak dipimpin dengan
baik atau terlalu banyak diatur
115
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Kepemimpinan Stratejik Dalam Menghadapi Perubahan

Tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengarahkan komitmen
semua orang dalam suatu perusahaan dan para stakeholder di luar perusahaan
untuk meraih perubahan dan mengimplementasikan strategi yang dirumuskan.
Pemimpin mengarahkan komitmen untuk mencapai perubahan dengan
tiga aktivitas utama yang saling berkaitan: klarifikasi maksud stratejik (strategic
intent), mengembangkan organisasi, dan membentuk budaya perusahaan.
Contoh klarifikasi maksud stratejik dari Roberto Goizueta, CEO dan
pendiri Coca-Cola : ―Perusahaan kami adalah sebuah sistem bisnis global
yang untuknya kami meningkatkan modal untuk mencapai inti dan menjualnya
pada laba berjalan. Kemudian kami yang membayar biaya modal tersebut.
Pemegang saham yang mengantongi selisihnya‖.
Konsep strategic intent berasal dari perspektif bagaimana cara
mengembangkan perusahaan dan mengimplementasikan strategi.
116
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Dua macam perspektif:

1. Perspektif menurut model strategic fit
2. Perspektif leveraging resources
Untuk dapat meraih perubahan, maka para pemimpin perlu membangun

kembali hal-hal seperti :
• Memastikan pemahaman umum mengenai prioritas organisasi
• Klarifikasi tanggung jawab di antara para manajer dan unit-unit
perusahaan
• Memberdayakan para manajer yang lebih baru dan mendorong
kewenangan yang lebih rendah di perusahaan
• Menemukan dan mengobati permasalahan dalam hal koordinasi dan
komunikasi dalam perusahaan
• Mencapai komitmen personal untuk berbagi visi dengan para manajer
melalui organisasi
• Selalu berhubungan dekat dengan ―apa‖ yang sedang terjadi di dalam
perusahaan dan dengan para pelanggannya
Membentuk Budaya Perusahaan

• Nilai dan kepercayaan yang berkembang di perusahaan akan membentuk
kinerja perusahaan
• Pembentukan kembali budaya perusahaan merupakan aktivitas yang
memakan waktu → para pemimpin menggunakan sistem hadiah (rewards),
simbol-simbol, dan struktur yang dimaksudkan untuk membentuk budaya
perusahaan
Empat macam karakter paling penting yang harus dimiliki oleh seorang
pemimpin :
• Honest (jujur)
• Forward-looking (selalu memandang ke depan)
• Inspiring (mampu memberikan inspirasi kepada bawahannya)
• Competent (mampu menjalankan semua tugas
117
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Menjadi Pemimpin Pasar
Five Forces Kompetensi Inti Competing on the Edge

Asumsi Struktur industri Perusaan sebagai Industri dalam
yang stabil ikatan kompetensi perubahan yang cepat
dan tidak bisa
diperkirakan
Tujuan Mempertahankan Keunggulan yang Keunggulan yang terus
posisi terus menerus berkelanjutan
Penggerak Struktur industri Kompetensi unik Kemampuan untuk
Kinerja perusahaan berubah
Strategi Memilih industri, Menciptakan visi, Mendapatkan ―edges‖
memiliki posisi membangun dan (ujung daya saing), time
strategi, dan mengeksploitasi pace, membentuk arah
menyesuaikan kompetensi untuk semi koheren stratejik
organisasi merealisasikan visi
Sukses Keuntungan Dominasi jangka Penemuan kembali yang
panjang berkelanjutan
Competing on the Edge

• Brown & Eisenhardt (1998) → competing on the edge adalah strategi yang
tidak bisa diprediksi, sering tidak terkontrol, dan tidak efisien namun
merupakan best practice untuk mengelola perubahan
118
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Competing on the edge menawarkan pedoman kontemporer dalam desain

dan implementasi strategi yang relevan dalam kondisi industri yang relatif
kacau atau hiperkompetisi
Karakteristik utama strategi competing on the edge :

• Keunggulan bersifat temporer
• Strategi beragam, muncul begitu saja, dan kompleks
• Reinventing tujuan utama
• Hidup untuk saat ini
• Belajarlah dari masa lalu
• Raihlah masa depan
• Kecepatan waktu perubahan terus berganti
• Kembangkan strategi
• Kendalikan strategi dari tingkat bisnis
• Sesuaikan bisnis dengan pasar dan artikulasikan semuanya
Tiga tingkatan perubahan dalam strategi competing on the edge :

1. Reacting
Perusahaan hanya sekedar bereaksi terhadap perubahan
2. Anticipating
Perusahaan harus mengantisipasi perubahan akibat globalisasi pasar,
munculnya segmen pelanggan yang baru, dan munculnya pengetahuan
3. Leading
Perusahaan harus berupaya mengungguli para pesaingnya
119
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Pioner Pasar
Ajaran pertama dari The Law of Leadership mengatakan: ―it is better to
be first than it is to be better‖. Pionir pasar mampu membuat hambatan masuk
(barrier to entry) bagi pendatang baru dan menikmati keuntungan yang berlebih
sebagai yang pertama (first mover) dibandingkan dengan pengikut yang masuk
kemudian (later entrant).
Non Pioner Pasar

• Porter (1983) → nonpionir bisa juga mencapai keunggulan kompetitif dan
memperoleh pangsa pasar yang superior, apabila: (1) nonpionir bisa
mempelajari kesalahan yang telah dibuat oleh pionir, (2) mengubah
teknologi yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhan konsumen, dan (3)
melakukan diferensiasi produk ataupun keunggulan biaya
• Liberman dan Montgomery (1988) → keuntungan bagi nonpionir: (1)
kemampuan untuk menjadi ―penumpang gratis‖, (2) mengatasi
120
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
ketidakpastian teknologi dan ketidakpastian pasar, (3) diskontinuitas

teknologi yang membuka peluang masuknya pendatang baru, (4) bermacam
keengganan pemain lama yang menyulitkannya untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan
Nonpionir dapat merebut pasar dengan kondisi :

1. Perubahan yang sangat cepat dimana belum ada standardisasi produk
2. Loncatan teknologi yang lebih baik dibanding pionir pasar
3. Menggunakan strategi produk ―aku juga bisa‖ (me-too products) dengan
biaya produksi rendah atau diferensiasi produk
4. Strategi sesuai dengan kapabilitas dan tantangan
1. Jelaskan peran dan makna kepemimpinan strategik!
2. Jelaskan mengenai kepemimpinan strategik dalam proses manajemen
strategik!
3. Jelaskan fungsi kepemimpinan strategik dalam menghadapi perubahan!
4. Jelaskan mengenai karakteristik kepemimpinan strategik yang baik dan
efektif!
5. Jelaskan menurut anda diantara Pemimpin yang ada di Indonesia baik
pemimpin negara maupun daerah, manakah yang dapat anda jadikan sebagai
salah satu kepemimpinan strategik!
D. DAFTAR PUSTAKA
Buku
121
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
PERTEMUAN 14:
PENGENDALIAN, EVALUASI, DAN KINERJA
STRATEGIK
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai merumuskan Pengendalian,
Evaluasi, Dan Kinerja di dalam perusahaan maupun organisasi, Anda harus
mampu:
14.1. Menjelaskan pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik.
14.2. Menerangkan pendekatan kontemporer dalam pengendalian stratejik.
14.3. Menjelaskan bahwa implementasi strategi secara efektif membutuhkan
3 kunci pengendalian stratejik, yaitu: budaya, penghargaan, dan
batasan.
14.4. Mengevaluasi strategi.
14.5. Menjelaskan model Return On Equity (ROE).
14.6. Mengukur kinerja bisnis.
14.7. Menganalisis rasio dan kinerja.
14.8. Menggunakan rasio sebagai sebuah sistem.
14.9. Melakukan analisis CAMEL untuk perbankan.
14.10. Menggunakan matriks arah stratejik dengan DMAIC.
14.11. Total Quality Management, Six-Sigma, dan ISO 9001.
14.12. Balanced Scorecard.
B. URAIAN MATERI
Pengendalian, Evaluasi, Dan Kinerja Strategik
Dalam pengendalian stratejik, terdapat dua jenis sistem :
1. Pendekatan tradisional → didasarkan pada pendekatan umpan balik.
Strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan
tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan.
2. Pendekatan kontemporer → menekankan pada pentingnya evaluasi
lingkungan (internal dan eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat
122
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
apabila terdapat tren dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap
pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran dan tujuan organisasi.
Pendekatan Tradisional
• Pendekatan tradisional mengikuti tahapan yang berurutan, yaitu: (1) strategi
diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran, (2) strategi
diimplementasikan, dan (3) kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya
• Chris Argyris → sistem ini dinamakan single-loop
• Dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya membandingkan kinerja
aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
• Akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang
stabil dan relatif sederhana
Pendekatan Kontemporer
• Dinamakan double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran, sasaran dan
strategi organisasi dievaluasi, diuji, dan dikaji ulang secara terus-menerus
• Dua tipe berbeda dari pengendalian stratejik:
1. Pengendalian informasi → apakah organisasi melakukan hal-hal yang
benar dalam implementasi strategi
2. Pengendalian perilaku → apakah organisasi melakukan segala
sesuatunya dengan benar dalam implementasi strategi
Agar sistem pengendalian kontemporer efektif :

• Harus fokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi
oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting
• Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer
operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus
• Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik
bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan
atasan, bawahan, dan rekan bisnis
123
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
• Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan

tentang data, asumsi dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus
Pengawasan Perilaku
Implementasi strategi yang efektif membutuhkan tiga kunci
pengendalian: budaya, penghargaan, dan batas organisasi. Pendekatan
tradisional menekankan pada batas dan kendala organisasi, sedangkan
pendekatan kontemporer mengandalkan keseimbangan antara tiga kunci
pengendalian.
Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan kepercayaan yang
membentuk karyawan, struktur organisasi dan sistem pengendalian perusahaan
untuk memproduksi norma-norma keyakinan. Budaya mengatur suatu batasan
yang implisit, yaitu aturan-aturan tidak tertulis dari perilaku yang
diperbolehkan.
Budaya korporat :
– Visible artifacts → cara orang berperilaku, simbol (logo perusahaan,
lambang merek, dll.).
– Budaya yang mewakili nilai-nilai yang lebih dalam dari para anggotanya
→ nilai-nilai dasar, filosofi, keyakinan, asumsi, kepercayaan, dll.
Budaya organisasi lebih bersifat organis daripada mekanis. Budaya

tidak dapat ―dibangun‖ atau ―dirakit‖, tetapi harus dibudidayakan, diusahakan,
dan ―dikembangbiakkan‖. Dalam keadaan apapun, seorang manajer akan selalu
ditempatkan sebagai role model, sehingga konsistensi dalam perkataan dan
perbuatan bisa menjadi pendorong yang baik dalam pembentukan budaya dan
komitmen yang tinggi bagi karyawan.
124
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Penghargaan
Sistem penghargaan (rewards) dan insentif merupakan perwujudan
dari niat kuat untuk bisa mempengaruhi budaya organisasi, berfokus pada
pekerjaan dengan prioritas tinggi, dan memotivasi individu dan kinerja
individu ke tingkat yang lebih tinggi. Merupakan suatu motivator dan kontrol
mekanisme yang efektif.
Karakteristik penghargaan dan insentif yang efektif :

• Tujuannya jelas, mudah dimengerti, dan bisa diterima secara luas
• Penghargaan berhubungan langsung dengan kinerja dan perilaku yang
diinginkan
• Pengukuran kinerja jelas dan dapat dilihat
• Umpan balik cepat, jelas, dan tidak meragukan
• Sistem kompensasi adil dan pantas
• Struktur fleksibel; bisa beradaptasi dengan perubahan
125
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Batas dan hambatan organisasi dapat memberikan banyak tujuan yang berguna
bagi organisasi, termasuk :
– Berfokus pada usaha individu dan prioritas organisasi
– Memberikan tujuan jangka pendek dan rencana kegiatan yang akan
diusahakan
– Meningkatkan efisiensi dan efektivitas
– Meminimalkan perilaku yang tidak diperbolehkan dan tidak etis
Tujuan jangka pendek harus: (1) spesifik dan bisa diukur, (2)
mempunyai batasan waktu yang spesifik dalam usaha pencapaian, (3) dapat
dicapai dan cukup menantang untuk bisa memotivasi manajer
menyelesaikannya. Organisasi perlu menyediakan suatu sistem penghargaan
dan insentif, digabung dengan budaya yang kuat sehingga hambatan dapat
diinternalisasi.
Dapat dicapai dengan :

– Mempekerjakan orang yang tepat yang telah mempunyai nilai dominan
yang diinginkan perusahaan dan konsisten dengan nilai-nilai tersebut
– Memberikan pelatihan dan melakukan indoktrinasi
– Pentingnya panutan dalam pihak manajemen
– Sistem penghargaan harus sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan
Posisi Perusahaan dalam Industri

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas di mana
posisi perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan tiga hingga lima tahun
mendatang. Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan
filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang
dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses
mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi, yaitu: (1) sasaran jangka
panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri sangat
berhubungan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri
126
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
yang telah beroperasi. Secara tradisional, dua faktor penting dalam menentukan
daya tarik tersebut adalah ukuran industri dan tingkat pertumbuhannya. Daya
tarik industri dapat diukur secara kuantitatif menggunakan 10 kriteria.
• Posisi daya saing perusahaan dapat diklasifikasikan dalam lima

kompetensi utama dan empat fungsi pendukung.
• Kompetensi utama → logistik inbound, operasi, logistik outbond,
penjualan dan pemasaran, dan jasa.
• Fungsi pendukung → infrastruktur, manajemen, sumber daya manusia,
pengembangan teknologi, dan pembelian.
• Dengan menggabungkan dua analisis (daya tarik industri dan daya saing
relatif), dapat diperoleh kerangka dasar untuk analisis stratejik → Matriks
Kekuatan Bisnis (MKB).
127
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Sustainabilitas
Rencana bisnis stratejik dapat efektif hanya bila asumsi-asumsi kunci
yang mendasari, seperti kompetensi teknis dan cakupan pasar, dapat
berkelanjutan (sustainable).
Hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk mengidentifikasi faktor umum bagi

keberhasilan perusahaan :
1. Tanpa komitmen dari manajemen senior tidak akan mungkin untuk
mempraktikkan analisis faktor keberhasilan
2. Analisis enam kunci keberhasilan membutuhkan pengorganisasian yang
lengkap
3. Seluruh kontak langsung analisis dilakukan bersama manajer
128
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
129
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Penilaian
Penilaian adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode berdasarkan
tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal. Rencana bisnis yang baik
harus terus menghasilkan ―nilai‖ melebihi biaya modal yang digunakan. Asumsi
utama mengenai kondisi pasar akan membawa dampak bagi kelayakan bisnis
segmen tersebut. Penilaian kinerja → berdasarkan model ROE, analisis
profitabilitas, rasio pengeluaran, dan pemanfaatan aset
Penilaian kinerja dengan model Return on Equity (ROE) :

• ROE dapat digunakan untuk menganalisis tingkat profitabilitas perusahaan
dan membahas trade-off antara return dan risiko yang dihadapi oleh
perusahaan
• Tujuannya untuk mengukur tingkat efisiensi usaha dan profitabilitas yang
dicapai oleh perusahaan yang bersangkutan
Catatan dalam menghitung rasio :

1. Data neraca merupakan stock, sedangkan data pada laporan laba rugi
merupakan data flow selama periode tertentu
2. Perhitungan rasio tanpa ada pembanding tidak akan memberikan makna
yang sempurna bagi rasio tersebut
3. Jika pembanding yang dipilih berupa perusahaan yang sejenis, maka
hendaknya dipilih perusahaan yang sama dalam hal jenis usahanya, jasa
yang diberikan, strategi yang digunakan, dan ukurannya
Rasio yang biasa digunakan untuk mengukur dan membandingkan kinerja

profitabilitas adalah ROE (Return on Equity) dan ROA (Return on Assets) :
• ROE = Net Income / Total Equity
→ menunjukkan kemampuan manajemen perusahaan dalam mengelola
modal yang tersedia untuk mendapatkan net income
• ROA = Net Income / Total Assets
→ menunjukkan kemampuan manajemen perusahaan dalam menghasilkan
income dari pengelolaan aset yang dimiliki
130
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Fleksibilitas
Fleksibilitas rencana bisnis dapat diuji dengan menginvestigasi
kemampuan rencana bisnis untuk bertahan dalam skenario kondisi yang paling
buruk. Dukungan fungsional yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis,
meliputi: penelitian dan pengembangan (litbang), manufaktur, pelayanan,
pelanggan, keuangan, dan pengendalian. Dukugan ini diperlukan sejak dari
formulasi strategi hingga implementasi strategi.
Analisis Rasio dan Kinerja

Rasio berhubungan dengan beberapa besaran yang saling terkait satu
dengan yang lain. Sebelum memulai analisis, elemen yang harus ditentukan
antara lain: sudut pandang yang akan digunakan, tujuan analisis, dan standar
pembanding.
131
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Tiga sudut pandang utama dalam analisis kinerja keuangan :

− Pemilik (investor)
− Manajer
− Kreditor
132
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Analisis CAMEL
CAMEL merupakan metode penilaian kesehatan bank yang meliputi lima
kriteria, yaitu :
• Capital Adequacy
• Assets Quality (kualitas aktiva produktif)
• Management Quality (kualitas manajemen)
• Earning (rentabilitas)
• Liquidity (likuiditas)
Analisis DMAIC
Suatu pendekatan sistematis untuk mendefinisikan dan
mengimplementasikan strategi dengan menggunakan matriks arah stratejik atau
dalam target angka kuantitatif yang disebut DMAIC.
DMAIC meliputi tahapan :
→ Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Pendekatan continuous
improvement dalam konteks DMAIC dengan TQM, Six-Sigma, dan ISO 9001.
133
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Total Quality Management

Sepuluh elemen penting untuk mengimplementasikan TQM :
1. Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (customer value)
2. Mengembangkan orientasi pada pelanggan
3. Berfokus pada proses bisnis perusahaan
4. Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok
5. Mengambil pendekatan pencegahan
6. Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan
7. Melihat pada fakta
8. Mendukung setiap manajer dan karyawan agar berpartisipasi
9. Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan keterlibatan total
10. Bekerja keras untuk bisa melakukan perbaikan terus-menerus
Pendekatan SIX-SIGMA
Tujuan Six-Sigma adalah untuk meningkatkan keuntungan lewat
pengurangan kerusakan, peningkatan pendapatan, meningkatkan kepuasan
pelanggan dan memiliki kinerja paling baik di kelasnya.
Perbedaan Six-Sigma dengan TQM :

– Mengenal konsumen dan produk atau jasa yang ditawarkan dengan sangat
baik
– Menekankan pada ilmu statistik dan pengukuran
– Mengembangkan pelatihan yang terstruktur dan sangat teliti
– Metodologi yang ketat dan berfokus pada proyek
– Menekankan pada Juran’s doctrines, seperti dukungan manajemen puncak
dan pendidikan yang berkelanjutan
Tahap Six-Sigma :
– Mendefinisikan proyek, tujuan, dan dapat diserahkannya kepada pelanggan
(internal dan eksternal)
– Mengukur kinerja sekarang dari proses-proses itu
134
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
– Menganalisis dan menetapkan akar penyebab cacat itu

– Memperbaiki proses untuk menghilangkan cacat
– Mengendalikan kinerja proses-proses itu
Konsep kunci Six-Sigma: (1) Cacat; (2) Variasi; (3) Kritis terhadap kualitas;
(4) Kemampuan proses; (5) Desain untuk Six-Sigma.
ISO 9001
Standar ISO 9001 berfokus pada penciptaan kepuasan pelanggan lewat
pengukuran yang berkelanjutan, dokumentasi, penilaian, dan penyesuaian.
Empat area fokus dari proses pendekatan ISO 9001 :
– Tanggung jawab manajemen
– Manajemen sumber daya
– Realisasi produk
– Analisis, pengukuran, dan perbaikan
135
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
Balanced Scorecard (BSC)

Peta strategi dan BSC membantu pemimpin untuk mengkomunikasikan
strategi kepada para stakeholders perusahaan (karyawan, pemasok, pelanggan,
dan komunitas) yang utama dan memfokuskan keseluruhan organisasi mereka
untuk memperkuat hubungan mitra stratejik dengan para unsur pokok
perusahaan ini yang mendorong dan mempertahankan penciptaan nilai
perusahaan untuk jangka panjang.
136
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
1. Jelaskan definisi pengendalian strategik berdasarkan pendekatan
tradisional dan kontemporer!
2. Jelaskan mengenai implementasi strategik berdasarkan budaya,
penghargaan, dan batasan!
3. Jelaskan fungsi evaluasi strategik dalam manajemen strategik!
4. Jelaskan mengenai cara menganalisis kinerja strategik berdasarkan
beberapa pendekatan analisis seperti ROE, rasio dan kinerja, CAMEL,
DMAIC, TQM, Six-Sigma, ISO 9001, dan Balanced Scorecard!
137
STIE PASIM SUKABUMI
MANAJEMEN STRATEGIK
DAFTAR PUSTAKA
Agus Sri Wahyudi, ―Manajemen Stratejik, Pengantar Proses Berfikir Strategik‖,

Bina Rupa Aksara, 2001.
Endang Naryono, Reka Ardian “Sistematika Penulisan Sekripsi STIE PASIM

SUKABUMI”, 2019.
Endang Naryono “Pengaruh Positioning Produk sebagai dasar strategi pemasaran

di Eks. Karesidenan Besuki”, Universitas Jember, 2018
Fred R. David, ―Manajemen Strategis‖.
John A. Pearce II and Richard B. Robinson, Jr. ―Strategic Management‖, Fifth

Edition, 1998, USA. Penterjemah Agus Maulana ―Manajemen Strategik :
Formulasi, Implementasi dan Pengendalian‖ , Bina Rupa Aksara, 2002.
Sukanto Rekso Hadiprojo, ―Manajemen Strategik (Business Policy), Pendekatan

Kasus, BPFE, Yogyakarta, 1996.
Thomas l. Wheelen and J. David Hunger, ―Strategic Management, Business

Policy‖ Seventh Edition, USA, 2000.
138
STIE PASIM SUKABUMI

Stie Pasim Sukabumi Manajemen Strategik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Stie Pasim Sukabumi Manajemen Strategik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN STRATEGIK

Identitas Mata Kuliah

pelaksanaan dengan rencana-rencana yang

Capaian Pembelajaran : Setelah pembelajaran, setiap peserta didik

Penyusun : Rully Mochamad Ichsan, SS., MM

KETUA STIE PASIM SUKABUMI Ketua L3M STIE PASIM

DADANG SUPARMAN, S.Pd.I., MM Yepi Sopian, S.Kom., M.Kom

Identitas Mata Kuliah ............................................................ 1

PERTEMUAN 1: PENGANTAR EKONOMI

PERTEMUAN 2: STRATEGI DALAM PROSES

PERTEMUAN 3: LINGKUNGAN EKSTERNAL

PERTEMUAN 4: LINGKUNGAN INTERNAL:

PERTEMUAN 5: MERUMUSKAN VISI DAN MISI

PERTEMUAN 6: FORMULASI DAN SAFARI

PERTEMUAN 7: STRATEGI BERSAING PADA

PERTEMUAN 8: STRATEGI KORPORAT

PERTEMUAN 9: STRATEGI INTERNASIONAL

PERTEMUAN 10: STRATEGI ALIANSI

PERTEMUAN 11: TATA KELOLA KORPORAT

PERTEMUAN 12: STRUKTUR DAN DESAIN

PERTEMUAN 13: KEPEMIMPINAN STRATEJIK

PERTEMUAN 14: PENGENDALIAN, EVALUASI,

Pengertian strategi menurut Glueck dan Jauch adalah Rencana yang

1. Pengertian manajemen strategis menurut J. David Hunger dan Thomas L.

Kuncoro, Mudrajada. 2008. Manajemen Strategi. Jakarta: Erlangga.

STRATEGI DALAM PROSES MANAJEMEN

Model manajemen strategik

2. Model berbasis sumber daya (Resource-Based View atau RBV)

3. Model Gerilya (Guerilla)

Untuk memenangkan persaingan dalam lingkungan yang

Kuncoro, Mudrajada. 2008. Manajemen Strategi. Jakarta: Erlangga.

Kekuatan lingkungan yang ada adalah PEST: Political, Economic,

Metode yang digunakan dalam analisis lingkungan bisnis adalah

Kategori lingkungan eksternal

Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu:

2. Perubahan iklim sosial politik dan hukum

b. Lingkungan industri (industry environment):

c. Lingkungan Global (Global environmental.)

Analisis persaingan (The Fives Forces Model, Michael Porter 1985)

Penjelasan Lingkungan Industri :

a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )

b. Differensiasi Produk.( Produk differentiation )

c. Persyaratan modal.( Capital requirement )

d. Biaya Peralihan ( Switching cost )

e. Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)

f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi (Cost Advantages

2. Rivalitas Diantara Para Pesaing (Rivalry among competing firms)

3. Tekanan Produk Pengganti(potential development of substitute products)

4. Tawar Menawar Pembeli (bargaining power of consumers)

7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

5. Tawar Menawar Pemasok (bargaining power of supplier)

Dari lingkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan

c. Forecasting : mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes

Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage) apabila perusahaan

Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and Opportunity Profil

Pemerintah : + Perusahaan memperoleh tax holiday

Politik : -Keadilan politik tidak mendukung

Teknologi : -Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin

Pemasok : -Pemasok raw materials mempunyai kedudukan

Pelanggan : -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu

Serikat buruh : -Sering melancarkan tuntutan

Langkah-langkah penyusunan EFE Matrix :

Tingkat harga 0.20 4 0.80

Sumber tenaga kerja 0,15 4 0,60