LAPORAN PROPOSAL KELOMPOK

PENGELOLAAN RUANG RAWAT MELON DI RSD MADANI PROVINSI

SULAWESI TENGAH

DI SUSUN OLEH :

KELOMPOK I
MAHASISWA PROFESI NERS

PROGRAM STUDI PROFESI NERS

UNIVERSITAS WIDYA NUSANTARA PALU
2022
 LAPORAN PROPOSAL KELOMPOK
PENGELOLAAN RUANG RAWAT MELON DI RSD MADANI PROVINSI
SULAWESI TENGAH

DI SUSUN OLEH :
KELOMPOK I

1. HENRY MARCH NUGRAHA B (2021032031)

2. I KADEK WARDANA (2021032032)
3. HAYS FAJRIN ABUKASI (2021032029)
4. ANDI MARIANI (2021032007)
5. JESIKA SELIN (2021032041)
6. ADRIANUS BIASA (2021032002)
7. NURUL ULFIANTI MUSILI (2021032080)

PROGRAM STUDI PROFESI NERS

UNIVERSITAS WIDYA NUSANTARA PALU
2022

ii
 LEMBAR PENGESAHAN

Di Persiapkan Dan Di Setujui Oleh Tim Penyusun Program Studi Ners

Profesi Ners Universitas Widya Nusantara Palu

DEPARTEMEN
MANAJEMEN KEPERAWATAN

Mengetahui :

CI Institusi Penanggung Jawab Stase

Ns. Ni Nyoman Elfiyunai, S.Kep., M.Kes Ns. Viere Allanled Siauta, S.Kep., M.kep
NIK. 20209901130 NIK. 20209901131

Koordinator Profesi Ners Ketua Program Studi Ners

Ns. Viere Allanled Siauta, S.Kep., M.kep Ns. Yuhana Damantalm, M.Erg
NIK. 20209901131 NIK. 20109900919

iii
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
segala karunia Nya sehingga laporan kelompok departemen manajemen
keperawatan tentang pengelolaan ruang rawat Melon di RSD Madani Provinsi
Sulawesi Tengah dapat terselesaikan.
Dalam menyelesaikan penulisan laporan ini, penulis telah banyak
menerima bimbingan, bantuan, dorongan, arahan dan doa dari berbagai pihak.
Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini penulis ingin menyampaikan terima
kasih kepada:
1. Pihak Universitas Widya Nusantara Palu yang telah memfasilitasi dalam
pelaksanaan praktek lapangan.
2. Pihak Rumah Sakit Daerah Madani Provinsi Sulawesi Tengah yang telah
bersedia mengizinkan penulis untuk dapat melaksanakan praktek lapangan.
3. Ibu Ns. Ni Nyoman Elfiyunai, S.Kep., M.Kes, selaku Clinical Instructor
Institusi Universitas Widya Nusantara Palu.
4. Bapak Ns. Dina, S.Kep., selaku Clinical Instructor Lahan di ruangan Melon
RSUD Madani Provinsi Sulawesi Tengah.
5. Perawat-perawat senior di ruangan Melon yang telah banyak memberikan
ilmu selama pelaksanaan praktek lapangan.
6. Teman-teman kelompok yang banyak membantu dan memberikan motivasi
terhadap satu sama lain.

Penulis menyadari dalam penyusunan laporan kelompok ini masih jauh

dari kesempurnaan. Penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat
membangun demi perbaikan laporan ini. Semoga laporan seminar ini dapat
memberikan manfaat bagi kemajuan ilmu pengetahuan khususnya dibidang ilmu
keperawatan.
Palu, Oktober 2022

Penulis

iv
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ……………………………………………………….. i

HALAMAN PENGESAHAN ………………………………...…………… iii
KATA PENGANTAR …………………………………………………….. iv
DAFTAR ISI ………..…………………………………………………….. v
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang …………………………………………………...... 1
B. Rumusan Masalah …………………………………………...…….. 2
C. Tujuan ……………………………………………………………... 2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep Kepemimpinan ………………..………………………….. 4
B. Konsep Manajemen ….…………………………………………….. 11
C. Konsep Model Praktek Keperawatan Professional ……….……….. 21
D. Konsep Analisis SWOT ………………...…………………………. 51
E. Konsep Diagram Fish Bone ….……………………………………. 59
F. Perhitungan BOR, LOS dan Tenaga Keperawatan ………………... 63
G. Konsep sarana dan prasarana ……………………………………. 65
BAB III URAIAN KEGIATAN
A. Kajian Rumah Sakit (Profil RS) …………………………………... 68
B. Pengkajian Situasi Ruangan ………………………………………. 70
C. Analisis SWOT ……………………………………………………. 88
D. Matriks IFE dan EFE …………………………………………….... 89
E. Diagram Kartesius …………………………………………………. 91
F. Identifikasi Masalah (Fish Bone) ………………………………….. 92
G. Prioritas Masalah Dengan Rumus CARL …………………………. 93
H. POA (Planning Of Action) ……………………………………….... 94

DAFTAR PUSTAKA

v
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen keperawatan di Indonesia di masa depan perlu mendapat
prioritas utama dalam mengembangkan proses keperawatan. Pengembangan
dalam berbagai aspek keperawatan bersifat saling berhubungan, saling
bergantung, saling mempengaruhi, dan berkesinambungan. Oleh karena itu,
manajemen keperawatan harus dapat diaplikasikan dalam tatanan pelayanan
keperawatan yang nyata, yaitu di rumah sakit dan komunitas masyarakat
sehingga perawat perlu konsep dan aplikasinya.
Praktek keperawatan profesional yang diterapkan di rumah sakit
diharapkan dapat memperbaiki asuhan keperawatan yang diberikan untuk pasien
dimana lebih diutamakan pelayanan yang bersifat interaksi antar individu.
Pernyataan tersebut juga sesuai dengan ciri-ciri dari pelayanan keperawatan
profesional yaitu memiliki otonomi, bertanggung jawab dan bertanggung gugat
(accountability), menggunakan metode ilmiah, berdasarkan standar praktik dan
kode etik profesi, dan mempunyai aspek legal.
Model Praktek Keperawatan Professional atau MPKP merupakan suatu
praktek keperawatan yang sesuai dengan kaidah ilmu menejemen modern
dimana kaidah yang dianut dalam pengelolaan pelayanan keperawatan di ruang
MPKP adalah pendekatan yang dimulai dengan perencanaan. Perencanaan di
ruang MPKP adalah kegiatan perencanaan yang melibatkan seluruh personil
(perawat) ruang MPKP mulai dari kepala ruang, ketua tim dan anggota tim
(perawat asosiet).
Seringkali kita jumpai dalam manajemen suatu ruangan di rumah sakit
secara tertulis menyatakan bahwa menerapkan MPKP sebagai acuan dalam
melakukan asuhan keperawatan. Namun, pada kenyataan yang ditemukan
dilapangan tidak sesuai dengan acuan telah dibuat dan sepakati. Dalam artian
model asuhan MPKP hanya secara tertulis dan tidak di praktekkan. Hal ini
seringkali disebabkan berbagai kendala, salah satunya belum optimalnya proses
timbang terima atau operan diruangan yang mana dapat mempengaruhi
penyampaian informasi terkait kondisi pasien.

1
 Pelayanan keperawatan yang diberikan di ruang MPKP memiliki
pedoman dan dasar yang dapat dipertanggungjawabkan bukan atas dasar
kehendak perawat sendiri dimana pelayanan yang diberikan disesuaikan dengan
masalah pasien sehingga asuhan keperawatan yang diberikan dapat efektif dan
efisien sesuai sasaran masalah yang terjadi pada pasien. Asuhan keperawatan
yang diberikan pada pasien yaitu meliputi pelayanan bio-psiko-sosial-spiritual
jadi meliputi segala aspek kehidupan dari pasien tersebut baik dari kesehatan
fisik/jasmaninya, pikirannya, interaksi sosialnya maupun keagamaannya.
Dalam melaksanakan praktek manajemen keperawatan menekankan pada
penerapan konsep-konsep dan prinsip kepemimpinan dan manajemen
keperawatan dalam tatanan pelayanan kesehatan nyata. Bentuk pengalaman
belajar dengan praktek klinik dan seminar serta mengintegrasikannya pada
keperawatan klinik dalam praktek profesi.
Dari uraian diatas menjadi latar belakang kami Mahasiswa Profesi Ners
Universitas Widya Nusantara Palu Maka untuk melakukan praktik manajemen
keperawatan di Rumah Sakit Daerah Madani Ruangan Melon, sehingga kami
dapat mengaplikasikan ilmu manajemen yang kami peroleh di bangku
perkuliahan dan ikut memberikan kontribusi pada pihak rumah sakit.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat dirumuskan masalah
pada laporan ini adalah bagaimana pelaksanaan kepemimpinan dan manajemen
keperawatan di ruangan Melon Rumah Sakit Umum Daerah Madani Provinsi
Sulawesi Tengah.
C. Tujuan
1. Tujuan Umum :
Setelah menyelesaikan kegiatan praktik, mahasiswa mampu menerapkan
konsep-konsep dan prinsip administrasi / manajemen keperawatan di
ruangan dalam meningkatkan mutu pelayanan keperawatan dengan
menggunakan metode sistem MPKP.
2. Tujuan Khusus :
Setelah menyelesaikan kegiatan praktek keperawatan manajemen,
diharapkan mahasiswa mampu :

2
a. Mengidetifikasi masalah yang terjadi
b. Menganalisis data dan memahami masalah-masalah pengorganisasian
asuhan keperawatan.
c. Menggunakan pendekatan pemecahan masalah dalam merencanakan
kegiatan keperawatan.
d. Merencanakan beberapa alternatif jalan keluar
e. Mengusulkan alternatif jalan keluar tersebut kepada manajer
keperawatan
f. Merencanakan kegiatan keperawatan sehari-hari
g. Mengorganisasikan pelaksaan kegiatan keperawatan
h. Melekakukan usaha koordinasi kegitan keperawatan
i. Memilih dan menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai di ruangan
j. Memillih dan menerapkan gaya pendekatan dan strategi dalam
mempengaruhi orang lain
k. Memperkenalkan perubahan kecil yang bemanfaat untuk ruangan
l. Melaksanakan dan mengevaluasi prioritas kegiatan pengelolaan
pelayanan keperawatan.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan bagian penting dalam
rangka mencapai tujuan organisasi, dalam mencapai tujuan tersebut perlu
pemahaman terkait dengan konsep kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah kemampuan membuat seseorang mengerjakan apa
yang tidak ingin mereka lakukan dan menyukainya (Truman, dikutip dari
Gillies, 1996). Pakar lain mengatakan bahwa, kepemimpinan merupakan
penggunaan keterampilan mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan
sesuatu dengan sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuannya (Sullivan,
1989).
Kepemimpinan adalah serangkaian kegiatan untuk mempengaruhi
anggota kelompok bergerak menuju pencapaian tujuan yang ditentukan
(Lancoster, 1989). Gillies, 1996 mengemukakan bahwa kepemimpinan
adalah sebuah hubungan dimana satu pihak memiliki kemampuan yang lebih
besar untuk mempengaruhi perilaku pihak yang lain didasarkan pada
perbedaan kekuasaan antara pihak-pihak tersebut.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan serangkaian kegiatan yang memerlukan
kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain guna mencapai
tujuan bersama.
2. Teori Kepemimpinan
Beberapa pakar mengulas banyak tentang teori kepemimpinan,
diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Teori Bakat
Teori ini menyatakan bahwa seseorang dilahirkan dengan bakat
pimpinan yang tidak dapat dipelajari. Kemampuan seorang pemimpin
ditentukan oleh bakat, intelegensi, stabilitas emosi dan kebugaran fisik.
b. Teori Perilaku

4
Teori perilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku
tertentu dapat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-
orang. Konsep teori X dan Y ditemukan oleh Douglas Mc Gregor dalam
buku The Human Side Enterprise dimana para manajer / pemimpin
organisasi berusaha memiliki dua jenis pandangan terhadap para
pegawai/ karyawan yaitu teori X atau teori Y
1) Teori X
Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah
mahluk pemalas yang tidak suka bekerja dan senang menghindar dari
pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan padanya.Pekerja
memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan
namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang
tinggi.Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta
diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan.
2) Teori Y
Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat seperti
halnya kegiatan sehari-hari lainnya.Pekerja tidak perlu selalu diawasi
dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta
pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan.Pekerja
memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta
memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan
kerja.Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang
dimiliki dalam bekerja.
Selain hal diatas bebrapan teori menyebutkan bahwa terdapat teori-
teori kunci kepemimpinan antara lain:
1) Teori Trait
Teori ini mempercayai bahwa pemimpin memiliki cara yang
bervariasi karena mereka memiliki karakteristik atau disposisi yang
sukar melekat pada dirinya. Ada 5 karakteristik kepemimpinan yang
utama menurut teori ini yaitu percaya diri, empati, ambisi, control
diri dan rasa ingin tahu. Teori ini mengatakan bahwa seseorang

5
 dilahirkan sebagai pemimpin dan bahwa pemimpin tidak dapat
dipelajari.
2) Teori Situasional
Teori ini menekankan bahwa kepemimpinan muncul dalam
situasi yang berbeda untuk menyesuaikan perbedaan kebutuhan dan
lingkungan. Teori ini dikembangkan lebih dulu oleh Balnchard &
Hersey (1976), yang menyatakan bahwa pemimpin perlu memiliki
perbedaan untuk menyesuaikan kebutuhan dan maturitas pengikat,
tidak ada cara yang paling baik bagi gaya kepemimpinan. Pemimpin
perlu mengembangkan gaya kepemimpinan dan dapat mendiagnosa
yang mana pendekatan yang sesuai untuk digunakan pada suatu
situasi.
3) Transactional and Transformational Leadership
Pertama kali dikembangkan oleh James Mc Gregor Burns 1978,
dan kemudian dikembangkan oleh Bass dan lain-lain. Kepemimpinan
ini menggunakan pendekatan kepada bawahan dengan menukarkan
sesuatu untuk yang lainnya (seperti menggunakan financial atau
status insentif). Kepemimpinan Tansactional berdasar pada
pemikiran pemberian motivasi kepada bawahan melalui bentuk
instrument seperti uang atau system reward. Bass et al (1987)
berpendapat bahwa kepemimpinan Transformasional adalah
universal dan dapat diaplikasikan tanpa memperhatikan budaya,
memberi semangat kepada bawahan untuk lebih mementingkan
organisasi atau kelompok. Kepemimpinan Transformasional lebih
mengkonsentrasikan pada pengembangan bawahan dari pada
pencapaian target (kepemimpinan transaksional) dan dalam beberapa
buku kepemimpinan transformasional sama dengan leadership
berlawanan dengan kepemimpinan transaksional yang sama dengan
manajemen.
3. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian
sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang

6
 menyangkut kemampuannya dalam memimpin.Perwujudan tersebut
biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya
kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang
disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan
bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang
dipersepsikan oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya
kepemimpinan. Macam- macam gaya kepemimpinan antara lain:
a. Gaya Kepemimpinan Menurut Likert
Likert dalam Nursalam (2002) mengelompokkan gaya kepemimpinan
dalam empat system yaitu :
1) Sistem Otoriter- Eksploitatif
Pemimpin tipe ini sangat otoriter, mempunyai kepercayaan rendah
terhadap bawahannya, memotivasi bawahan dengan ancaman atau
hukuman.Komunikasi dilakukan satu arah ke bawah (top-down).
2) Sistem Benevalent-Autoritative
Pemimpin mempercayai bawahan sampai tingkat tertentu,
memotivasi bawahan dengan ancaman atau hukuman tetapi tidak
selalu dan membolehkan komunikasi ke atas. Pemimpin
memperhatikan ide bawahan dan mendelegasikan wewenang,
meskipun dalam pengambilan keputusan masih melakukan
pengawasan yang ketat.
3) Sistem Konsultatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan terhadap bawahan cukup besar.
Pemimpin menggunakan balasan (intensif) untuk memotivasi
bawahan dan kadang-kadang menggunakan ancaman atau hukuman.
Komunikasi dua arah dan menerima keputusan spesifik yang dibuat
oleh bawahan.
4) Sistem Partisipatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap bawahan,
selalu memanfaatkan ide bawahan, menggunakan intensif ekonomi
untuk memotivasi bawahan. Komunikasi dua arah dan menjadikan
bawahan sebagai kelompok kerja.

7
b. Gaya kepemimpinan menurut teori X dan teori Y
1) Gaya Kepemimpinan Diktator
Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan
ketakutan serta menggunakan ancaman dan hukuman merupakan
bentuk dari pelaksanaan teori X.
2) Gaya Kepemimpinan Autokratis
Pada dasarnya gaya kepemimpinan ini hamper sama dengan gaya
kepemimpinan dictator namun bobotnya agak kurang. Segala
keputusan berada ditangan pemimpin, pendapat dari bawahan tidak
pernah dibenarkan. Gaya ini juga merupakan pelaksanaan dari teori
X.
3) Gaya Kepemimpinan Demokratis
Ditemukan adanya peran serta dari bawahan dalam pengambilan
sebuah keputusan yang dilakukan dengan cara musyawarah. Gaya
kepemimpinan ini pada dasarnya sesuai dengan teori Y.
4) Gaya Kepemimpinan Santai
Peranan dari pemimpin hampir tidak terlihat karena segala
keputusan diserahkan pada bawahan. Gaya kepemimpinan ini
sesuai dengan teori Y (Azwar, 1996).
c. Gaya Kepemimpinan Menurut Robert House
Berdasarkan teori motivasi pengharapan, Robert House dalam
Nursalam (2011), mengemukan empat gaya kepemimpinan, antara lain:
1) Direktif
Pemimpin menyatakan kepada bawahan tentang bagaimana
melaksanakan suatu tugas. Gaya ini mengandung arti bahwa
pemimpin selalu berorientasi pada hasil yang dicapai oleh
bawahannya.
2) Suportif
Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada bawahan dan bersikap
ramah terhadap bawahan.
3) Partisipatif

8
 Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk mendapatkan
masukan dan saran dalam rangka pengambilan suatu keputusan.
4) Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan situasional adalah kepemimpinan yang
didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara tingkat
bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (perilaku Tugas),
tingkat dukungan sosioemosional yang diberikan pemimpin
(perilaku hubungan) dan tingkat kesiapan yang diperlihatkan
bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu
(kematangan bawahan).
Untuk lebih mengerti cara mendalam tentang kepemimpinan
situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara gaya
kepemimpinan dengan kematangan pengikut karena pada saat kita
berusaha mempengaruhi orang lain tugas kita adalah mendiagnosa
tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu dan
menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut.
Dalam kepemimpinan situasional terdapat 4 gaya
kepemimpinan yaitu:
a) Memberitahukan, menunjukkan, memimpin, menetapkan
(Telling-Directing)
b) Menjual, menjelaskan, memperjelas, membujuk (Selling-
Coaching)
c) Mengikutsertakan, member semangat, kerja sama (Participating-
Supporting)
d) Mendelegasikan, pengamatan, mengawasi, menyelesaikan
(Delegating).
e) Berorientasi Tujuan
Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan bawahan berusaha untuk mencapai tujuan
tersebut dengan seoptimal mungkin (Sujak 1990).
Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan
yang jelas antara level kematangan orang-orang dan atau  kelompok

9
dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling
tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut.
Kepemimpinan situational memandang kematangan sebagai
kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk
memikul tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri
dalam situasi tertentu. Maka, perlu ditekankan kembali bahwa
kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas
tertentu dan bergantung  pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin.
Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard, seorang pemimpin
harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak
salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan
yang dimaksud adalah sebagai berikut:
a) Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka
gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk
memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu
dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara
spesifik.
b) Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk
menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan
adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan menjual,
menjelaskan, memperjelas dan membujuk.
c) Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu)
maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini
adalah Gaya Partisipatif, yaitu saling bertukar ide & beri
kesempatan untuk  mengambil keputusan.
d) Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya
kepemimpinan yang tepat adalah delegating, mendelegasikan
tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang
baik.
Bagaimana cara kita memimpin haruslah dipengaruhi oleh
kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan
kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal. Dengan mengenal type

10
 bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan
dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai.

B. Konsep Manajemen
1. Pengertian Manajemen
Manajemen didefinisikan sebagai ilmu atau seni bagaimana
menggunakan sumber daya secara efisien, efektif dan rasional untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Swansburg,
2000).
Pelayanan keperawatan adalah pelayanan yang dilakukan oleh banyak
orang sehingga diperlukan penerapan pendekatan manajemen. Pendekatan
manajemen adalah suatu proses kerjasama anggota staf keperawatan untuk
memberikan asuhan, terapi, dan bantuan kepada para pasien (Gillies, 1989).
Manajemen keperawatan adalah penggunaan waktu yang efektif, karena
manajemen adalah pengguna waktu yang efektif, keberhasilan rencana
perawat manajer klinis, yang mempunyai teori atau sistematik dari prinsip
dan metode yang berkaitan pada instusi yang besar dan organisasi
keperawatan di dalamnya, termasuk setiap unit.
Keterampilan manajemen dapat diklasifikasikan dalam tiga tingkatan
yaitu: 1) Keterampilan intelektual, yang meliputi kemampuan atau
penguasaan teori, keterampilan berfikir. 2) Keterampilan teknikal meliputi:
metode, prosedur atau teknik. 3) Keterampilan interpersonal, meliputi
kemampuan kepemimpinan dalam berinteraksi dengan individu atau
kelompok. (Swanburg, 2000).
2. Pembagian Manajemen
Secara umum jenis atau bidang manajemen dapat dibagi menurut bidang
tugas, lapangan kerja dan tingkatannya. Pembagian tersebut adalah sebagai
berikut :
a. Bidang Tugas

11
 Pembagian bidang tugas dalam pelaksanaannya dibagi menjadi
beberapa bagian, yaitu bagian personalia, bagian keuangan, bagian
peralatan, bagian produksi dan bagian pemasaran.
b. Lapangan Kerja
Lapangan kerja secara garis besar terbagi menjadi beberapa pilihan,
diantaranya pendidikan tinggi, rumah sakit, bank, lembaga pemerintahan,
dan lain-lain.
c. Tingkat Manajemen
1) Manajer puncak
2) Manajer menengah
3) Manajer supervisor
3. Fungsi Manajemen
Dalam manajemen diperlukan peran tiap orang yang terlibat di dalamnya
untuk menyikapi posisi masing-masing. Oleh sebab itu, diperlukan adanya
fungsi-fungsi yang jelas mengenai manajemen. Ada empat fungsi
manajemen yang harus diperhatikan, yaitu :
a. Perencanaan (planning)
Perencanaan adalah suatu keputusan untuk masa yang akan
datang artinya : apa, siapa, kapan, dimana, berapa dan bagaimana yang
akan dan harus dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu. Secara umum,
perencanaan dapat ditinjau dari sisi : (1) proses : pemilihan dan
pengembangan tindakan yang paling menguntungkan untuk mencapai
tujuan, (2) fungsi : kepemimpinan dengan kewenangan yang dapat
mengarahkan kegiatan dan tujuan yang harus dicapai organisasi, (3)
keputusan : apa yang akan dilakukan untuk waktu yang akan datang.
1) Unsur-unsur perencanaan
Unsur-unsur yang terlibat dalam perencanaan adalah :
a) Meramalkan (forecasting), misalnya memperkirakan
kecendrunga masa depan (peluang dan tantangan)
b) Menetapkan tujuan (establishing objectives) misalnya menyusun
acara yang urutan kegiatannya berdasarkan skala prioritas

12
 c) Menyusun jadwal pelaksanaan (scheduling) misalnya
menetapkan/memperhitungkan waktu dengan tepat
d) Menyusun anggaran (budgeting), misalnya mengalokasikan
sumber yang tersedia (uang, alat, manusia) dengan
memperhitungkan waktu dengan tepat
e) Mengembangkan prosedur, misalnya menentukan tata cara yang
paling tepat
f) Menafsirkan dan menetapkan kebijakan (interpreting and
establishing policy), misalnya menafsirkan kebijakan atasan dan
menetapkan kebijakan operasional.
2) Sifat-sifat perencanaan
Ada beberapa sifat perencanaan yang harus diperhatikan agar
dapat dihasilkan rencana yang baik, yaitu :
a) Melihat jauh ke depan
b) Sederhana dan jelas/lugas
c) Fleksibel
d) Stabil
e) Ada dalam keseimbangan
f) Tersedianya sumber-sumber untuk pelaksanaan
3) Tipe rencana
a) Sasaran (goal)
Setiap pimpinan harus mempunyai sasaran yang jelas dan
bawahannya juga harus mengetahuinya. Sasaran ini akan
memberikan arah kegiatan. Perencanaan berdasarkan sasaran
pada intinya terdiri atas tujuan (objective), anggaran dan batas
waktu, serta sasaran kegiatan (operating goal)
b) Rencana Tunggal (single use plan)
Rencana tunggal digunakan untuk menentukan langkah-
langkah suatu kegiatan.Lalu apabila tujuan sudah tercapai,
selesailah rencana itu. Rencana tunggal pada intinya terdiri atas
empat bagian, yaitu:
(1) Program utama yaitu tugas utama organisasi

13
 (2) Proyek, yaitu bagian dari program tersusun yang
dilaksanakan secara berdiri sendiri dan ada titik akhirnya
(3) Program khusus, yaitu rencana yang mendapat perhatian
secara khusus karena sifat masalahnya yang juga khusus
(4) Rencana rinci, yaitu penjabaran secara rinci dari suatu
program agar penggunaan sumber dan lain-lainnya menjadi
jelas dan terarah.
c) Rencana Induk (standing plan, master plan)
Rencana induk adalah rencana yang bersifat luas dan
menyeluruh serta digunakan terus menerus. Selain itu, rencana
yang lain dalam hal ini harus sinkron dan sesuai dengan rencana
induk. Hal yang dapat membedakan rencana induk dengan
rencana lain yaitu :
(1) Kebijakan, yaitu pedoman organisasi dalam menjalankan
tugas pekerjaan yang berupa pola organisasi
(2) Prosedur, yaitu proses yang harus diketahui mengenai apa dan
bagaimana melaksanakan kegiatan yang disusun, agar efisien
dan efektif
(3) Metode, yaitu cara terbaik untuk melaksanakan kegiatan.
Umumnya, prosedur yang digunakan berganti-ganti.
4) Tehnik perencanaan
Jenis perencanaan terdiri dari rencana jangka panjang, jangka
menengah, dan jangka pendek. Rencana jangka panjang adalah
perencanaan strategis yang disusun untuk 5 sampai 10 tahun.
Rencana jangka menengah disusun untuk 1 sampai 5 tahun
sedangkan rencana jangka pendek disusun untuk satu jam sampai
satu tahun.
Menurut Marquis & houston Hierarki dalam perencanaan terdiri dari
perumusan:
a) Visi : adalah pernyataan singkat yang menyatakan alasan dan tujuan
organisasi tersebut dibentuk. Visi harus dirumuskan sebagai landasan
perencanaan organisasi

14
 b) Misi: adalah pernyataan yang menjelaskan tujuan organissai dalam
mencapai visi yang telah ditetapkan
c) Filosofi : seperangkat nilai yang mengakar dan menjadi rujukan
semua kegiatan dalam organisasi dan menjadi landasan serta arahan
seluruh rencana jangka panjang. Nilai-nilai dalam filosofi dapat lebih
dari satu
d) Kebijakan: pernyataan yang menjadi acuan organisasi dalam
pengambilan keputusan.
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah pengelompokan aktivitas untuk
mencapai tujuan melalui penugasan suatu kelompok tenaga keperawatan,
menentukan cara pengorganisasian aktivitas yang tepat baik verrtikal
maupun horizontal yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
organisasi.
Tugas-tugas khususnya mencakup rancangan organisasional,
spesialisasi pekerjaan, deskripsi kerja, spesifikasi kerja, rentang kendali,
kesatuan komando, koordinasi, rancangan pekerjaan dan analisis kerja.
Tujuan pengorganisasian adalah mencapai upaya yang
terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas.
Pengorganisasian berarti penentuan siapa yang melakukan apa dan siapa
yang harus memberi pertanggungjawaban kepada siapa.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan ke
dalam tiga aktivitas berurutan : pemecah-mecahan tugas ke alam
pekerjaan (spesialisasi kerja), penggabungan pekerjaan ke dalam
departemen (departementalisasi), pendelegasian otoritas. Pemecah-
mecahan tugas ke dalam pekerjaan membutuhkan deskripsi kerja dan
spesifikasi kerja.
1) Komponen Struktur Organisasi
Manajer yang memahami struktur organisasi dan hubungan
dalam organisasi tersebut akan mampu mempercepat pengambilan
keputusan dan memiliki pemahaman yang lebih besar mengenai
lingkungan organisasi.

15
 Bagan organisasi menentukan hubungan formal dalam
institusi. Hubungan formal, hubungan komunikasi dan kewenangan
digambarkan dalam bagan menggunakan garis yang utuh. Garis yang
digunakan adalah garis utuh vertikal antara posisi menunjukkan
rantai komando resmi, jalur formal komunikasi dan kewenangan.
Mereka yang memiliki kewenangan terbesar dalam pengambilan
keputusan berada pada posisi atas; mereka memiliki kewenangan
terkecil dalam pengambilan keputusan bawah. Tingkat posisi di
bagan juga menandakan status dan kekuasaan.
Garis putus-putus atau titik-titik pada bagan organisasi
menunjukkan posisi staf. Karena posisi ini berfungsi sebagai
penasehat, anggota staf memberikan informasi dan bantuan kepada
manajer, tetapi memiliki kewenangan organisasi yang terbatas.Untuk
meningkatkan lingkup pengaruhnya, posisi staf memungkinkan
manajer untuk menangani lebih banyak aktivitas dan interaksi yang
dapat dilakukan dibandingkan jika tidak ada posisi staf. Posisi ini
juga menyediakan spesialisasi yang tidak mungkin dicapai oleh
manajer seorang diri. Meskipun posisi staf dapat membuat hubungan
antar staf menjadi lebih efektif, organisasi dapat berfungsi tanpa
mereka.
Kesatuan komando ditunjukkan melalui garis vertikal utuh
diantara posisi pada bagan organisasi. Konsep ini dijelaskan paling
baik pada organisasi yang memiliki sebagai satu/atasan : pegawai
memiliki satu manajer tempat mereka memberikan laporan dan
pertanggungjawaban pekerjaannya. Hubungan manajer-pegawai
menjadi sangat sederhana karena pegawai hanya perlu
mempertahankan jumlah minimum hubungan dan menerima pengaruh
hanya dari satu orang yang menjadi supervisornya langsung.
2) Pengambilan keputusan dalam hierarki organisasional
Dalam organisasi dengan pengambilan keputusan
tersentralisasi, keputusan dibuat oleh beberapa manajer ditingkat atas
suatu hierarki. Pengambilan keputusan terdesentralisasi mengizinkan

16
 pengambilan keputusan di seluruh organisasi dan memungkinkan
masalah diselesaikan oleh manajer praktik tingkat terendah.
Seringkali hal ini berarti bahwa masalah dapat diatasi pada
tingkat masalah itu muncul, yang berpotensi untuk meningkatkan hasil
akhir mutu pelayanan dan dapat meningkatkan efisiensi organisasi
(Hagenstad, Weis & Brophy, K 2000: Krairiksh & Anthony, 2001)
Secara umum, semakin besar organisasi, semakin besar
kebutuhan untuk mendesentralisasikan pengambilan
keputusan.Hierarki pengambilan keputusan organisasi
terdesentrralisasi bersifat absolut.
c. Pengarahan (commanding)
Fungsi pengarahan (commanding) merupakan fungsi terpenting
dan paling dominan dalam proses manajemen. Fungsi ini baru dapat
diterapkan setelah rencana, organisasi, dan karyawan ada. Jika fungsi ini
diterapkan maka proses manajemen dalam merealisasi tujuan dimulai.
Namun, penerapan fungsi ini sangat sulit,rumit dan kompleks karena
keinginan karyawan tidak dapat dipenuhi sepenuhnya. Hal ini
disebabkan karena karyawan adalah makhluk hidup yang punya pikiran,
perasaan, harga diri, cita-cita dan lain-lainnya.Prinsip-prinsip pengarahan
(Syamsi, 1994). Ditujukan pada keterpaduan antara tujuan perorangan
dan tujuan organisasinya, keterpaduan antara tujuan kelompok dan
tujuan organisasinya, kerjasama antar pimpinan, partisipasi dalam
pembuatan keputusan, terjalinnya komunikasi yang efektif dan
pengawasan yang efektif dan efisien.
Definisi fungsi pengarahan secara sederhana ( Handoko, 2001)
adalah untuk membuat atau mendapatkan para karyawan melakukan apa
yang diinginkan, dan harus mereka lakukan. Menurut Henry Fayol
(Tanjung, 1999) mengemukakan bahwa pengarahan dilakukan untuk
memberikan arahan kepada Sumber Daya Manusia sebagai pegawai di
dalam suatu organisasi atau perusahaan agar pegawai tersebut mampu
menyelesaikan tugasnya dengan baik.

17
 Menurut George R. Terry (Hasibuan, 2009) pengarahan adalah
membuat semua anggota kelompok agar mau bekerjasama dan bekerja
secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan sesuai dengan
perencanaan dan usaha-usaha pengorganisasian.
Peneliti menyimpulkan bahwa fungsi pengarahan adalah kegiatan
yang dilakukan oleh pimpinan di dalam suatu organisasi untuk
membimbing, menggerakkan, mengatur segala kegiatan yang telah diberi
tugas dalam melaksananakan suatu kegiatan usaha.
d. Pengkoordinasian (coordinating)
Setelah dilakukan pendelegasian wewenang dan pembagian
pekerjaan kepada para karyawan oleh manajer, langkah selanjutnya
adalah pengkoordinasian.Setiap bawahan mengerjakan hanya sebagian
dari pekerjaan perusahaan, karena itu masing-masing pekerjaan bawahan
harus disatukan, diintegrasikan, dan diarahkan untuk mencapai tujuan.
Tanpa koordinasi tugas dan pekerjaan dari setiap individu karyawan
maka tujuan perusahaan tidak akan tercapai. Koordinasi itu sangat
penting di dalam suatu organisasi. Beberapa alasan mengapa organisasi
sangat penting, yaitu :
1) Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan
kekembaran atau kekosongan pekerjaan.
2) Agar orang-orang dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan
untuk pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
3) Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan.
4) Supaya semua unsur manajemen (6M) dan pekerjaan masing-
masing individu karyawan harus membantu tercpainya tujuan
organisasi.
Supaya semua tegas, kegiatan, dan pekerjaan terintegrasi kepada
sasaran yang diinginkan. Menurut Terry (Hasibuan, 2009 : 49) ada
beberapa tipe-tipe koordinasi, antara lain :
1) Koordinasi Vertikal

18
 Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan,
pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit,
kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah dan tanggungjawabnya.
2) Koordinasi Horizontal
Koordinasi horizontal adalah mengoordinasikan tindakan-
tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang
dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan, penyatuan, pengarahan yang
dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi
(aparat) yang setingkat.Koordinasi horizontal dibagi atas
interdisciplinary dan interralated. Interdisciplinary adalah suatu
koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan-
tindakan, mweujudkan, dan menciptakan disiplin antara unit yang
satu dengan unit yang lain secara intern maupun ekstern pada unit-
unit yang sama tugasnya. Interrelated adalah koordinasi antarbadan
(instansi) atau unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi instansi yang
satu dengan yang lain saling bergantungan atau mempunyai kaitan
baik, cara intern maupun ekstern yang levelnya setara.
Pengoordinasian ini merupakan tugas penting yang harus
dilakukan oleh seorang manajer dan tugas ini sangat sulit.Untuk lebih
jelasanya mengenai pengertian pengkoordinasian, perlu pemahaman
lebih mendalam mengenai fungsi pengkoordinasian.Peneliti
mengutip beberapa definisi fungsi pengkoordinasian oleh beberapa
ahli.
Menurut E.F.L Brech (Hasibuan, 2009) pengkoordinasian adalah
mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi
kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga
agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya
diantara para anggota itu sendiri. Henry Fayol (Tanjung, 1999)
mengatakan bahwa mengoordinasi berarti mengikat bersama
menyatukan dan menyelaraskan semua kegiatan yang ada dalam
mencapai tujuan organisasi. Koordinasi yang baik dapat dilakukan
jika masing-masing individu menyadari dan memahami akan tugas-

19
tugas mereka. Mereka harus mengetahui bahwa sebenarnya tugas
mereka sangat membantu pada usaha-usaha untuk mencapai tujuan
organisasi. Definsi lain yaitu, menurut T. Hani Handoko (Handoko,
2001) pengkoordinasian adalah pengintegrasian tujuan-tujuan dan
kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau
bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi secara efisien.
Cara-cara mengadakan koordinasi yang baik dapat dilakukan
yaitu dengan cara (Hasibuan, 2009 ) :
a) Memberikan keterangan langsung dan secara bersahabat.
Keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena
tindakan-tindakan yang tepat harus diambil untuk menciptakan
dan menghasilkan koordinasi yang baik.
b) Mengusahakan agar pengetahuan dan penerimaan tujuan yang
akan dicapai oleh anggota, tidak menurut masing-masing
individu anggota dengan tujuannya sendiri-sendiri. Tujuan itu
adalah tujuan bersama.
c) Mendorong para anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan
ide, saran-saran dan sebagainya.
d) Mendorong para anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat
perumusan penciptaan sasaran.
e) Membina human relation yang baik antar sesame pegawai.
f) Manajer sering melakukan komunikasi informal dengan para
bawahan. Ringkasnya suatu koordiansi yang baik jika
memperoleh partisipasi dari bawahan, dan pihak-pihak yang
terkait yang akan melakukan pekerjaan diikutsertakan dalam
proses pengambilan keputusan supaya mereka antusias dalam
melaksanakannya.
Dari beberapa definisi di atas, peneliti menyimpulkan bahwa
pengkoordinasian adalah usaha untuk mengatur para karyawan agar
bekerja secara teratur, sinkron dan selaras agar pekerjaan tersebut

20
 dapat dilakukan secara efektif dan tujuan dari organisasi tersebut
dapat tercapai.
e. Pengendalian (controlling)
Fungsi pengendalian (controlling) adalah fungsi terakhir dari
proses manajemen. Fungsi ini sangat penting dan sangat menentukan
pelaksanaan proses manajemen, karena itu harus dilakukan dengan
sebaik-baiknya.
Pengendalian ini berkaitan erat dengan fungsi perencanaan dan
kedua fungsi ini merupakan hal yang saling mengisi, karena :
1) Pengendalian harus terlebih dahulu direncanakan.
2) Pengendalian baru dapat dilakukan jika ada rencana.
3) Pelaksanaan rencana akan baik, jika pengendalian dilakukan dengan
baik.
4) Tujuan baru dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak setelah
pengendalian atau penilaian dilakukan.
Pemahaman mengenai fungsi pengendalian dikemukakan oleh
beberapa ahli. Seperti menurut George R. Terry dalam buku Principles of
Management mengemukakan pengendalian dapat dirumuskan sebagai
proses penentuan apa yang harus dicapai yaitu standar, apa yang sedang
dilaksanakan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan bilamana perlu
melakukan perbaikan-perbaikan, sehingga pelaksanaan sesuai dengan
rencana yaitu selaras dengan standar. Menurut Harold Koontz (Hasibuan,
2009 : 241-242) pengendalian artinya pengukuran dan perbaikan
terhadap pelaksanaan kerja bawahan, agar rencana-rencana yang telah
dibuat untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dapat terselenggara.
Sedangkan Earl P. Strong (Hasibuan, 2009) mengatakan bahwa
pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu
perusahaan, agar pelaksanaan sesuai dengan ketetapan-ketetapan dan
rencana.
Peneliti menyimpulkan bahwa pengendalian adalah salah satu fungsi
manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan
koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan

21
 yang benar dengan maksud dengan tujuan yang telah digariskan semula
agar rencana dapat terselenggara dengan baik.

C. Konsep Model Praktek Keperawatan Professional

1. Definisi MPKP
Model praktik keperawatan profesional (MPKP) adalah suatu sistem
(struktur, proses dan nilai-nilai profesional), yang memfasilitasi perawat
profesional, mengatur pemberian asuhan keperawatan, termasuk lingkungan
tempat asuhan tersebut diberikan (Ratna Sitorus & Yuli, 2006).
Model praktik keperawatan profesional (MPKP) adalah suatu sistem
(struktur, proses dan nilai-nilai profesional), yang memfasilitasi perawat
profesional, mengatur pemberian asuhan keperawatan, termasuk lingkungan
tempat asuhan tersebut diberikan.Aspek struktur ditetapkan jumlah tenaga
keperawatan berdasarkan jumlah klien sesuai dengan derajat ketergantungan
klien.Penetapan jumlah perawat sesuai kebutuhan klien menjadi hal penting,
karena bila jumlah perawat tidak sesuai dengan jumlah tenaga yang
dibutuhkan, tidak ada waktu bagi perawat untuk melakukan tindakan
keperawatan.
Selain jumlah, perlu ditetapkan pula jenis tenaga yaitu PP dan PA,
sehingga peran dan fungsi masing-masing tenaga sesuai dengan kemampuan
dan terdapat tanggung jawab yang jelas.Pada aspek struktur ditetapkan juga
standar renpra, artinya pada setiap ruang rawat sudah tersedia standar renpra
berdasarkan diagnosa medik dan atau berdasarkan sistem tubuh.
Pada aspek proses ditetapkan penggunaan metode modifikasi
keperawatan primer (kombinasi metode tim dan keperawatan primer).
2. Tujuan MPKP
a. Menjaga konsistensi asuhan keperawatan
b. Mengurangi konflik, tumpang tindih dan kekosongan pelaksanaan
asuhan keperawatan oleh tim keperawatan.
c. Menciptakan kemandirian dalam memberikan asuhan keperawatan.
d. Memberikan pedoman dalam menentukan kebijakan dan keputusan.

22
 e. Menjelaskan dengan tegas ruang lingkup dan tujuan asuhan keperawatan
bagi setiap tim keperawatan.

3. Pendekatan Management model praktik keperawatan professional (MPKP)

a. Perencanaan (Planning)
Dengan kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP
meliputi (perumusan visi, misi, filosofi, kebijakan dan rencana jangka
pendek ; harian,bulanan,dan tahunan).
Perencanaan adalah keseluruhan proses pemikiran dan penentuan
secara matang hal-hal yang akan dikerjakan dimasa mendatang dalam
rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Siagian, 1990).
Perencanaan dapat juga diartikan sebagai suatu rencana kegiatan tentang
apa yang harus dilakukan, bagaimana kegiatan itu dilaksanakan, dimana
kegiatan itu dilakukan.
Jenis-jenis perencanaan terdiri dari :
1) Rencana jangka panjang, yang disebut juga perencanaan strategis
yang disusun untuk 3 sampai 10 tahun.
2) Rencana jangka menengah dibuat dan berlaku 1 sampai 5 tahun.
3) Rencana jangka pendek dibuat 1 jam sampai dengan 1 tahun.
Hierarki dalam perencanaan terdiri dari perumusan visi, misi,
filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis & Houston,
1998).Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi
perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan.Sedangkan untuk jenis
perencanaan yang diterapkan adalah perencanaan jangka pendek yang
meliputi rencana kegiatan harian, bulanan, dan tahunan.
1) Visi
Visi adalah pernyataan singkat yang menyatakan mengapa organisasi
itu dibentuk serta tujuan organisasi tersebut.Visi perlu dirumuskan
sebagai landasan perencanaan organisasi.
2) Misi
Misi adalah pernyataan yang menjelaskan tujuan organisasi dalam
mencapai visi yang telah ditetapkan.
3) Filosofi

23
 Filosofi adalah seperangkat nilai-nilai kegiatan yang menjadi rujukan
semua kegiatan dalam organisasi dan menjadi landasan dan arahan
seluruh perencanaan jangka panjang.Nilai-nilai dalam filosofi dapat
lebih dari satu.
4) Kebijakan
Kebijakan adalah pernyataan yang menjadi acuan organisasi dalam
pengambilan keputusan.
5) Rencana Jangka Pendek
Rencana jangka pendek yang diterapkan di ruang MPKP terdiri dari
rencana harian, bulanan dan tahunan.
6) Rencana harian
Rencana harian adalah kegiatan yang akan dilaksanakan oleh perawat
sesuai dengan perannya masing-masing, yang dibuat pada setiap
shift. Isi kegiatan disesuaikan dengan peran dan fungsi
perawat.Rencana harian dibuat sebelum operan dilakukan dan
dilengkapi pada saat operan dan preconference.
a) Rencana Harian Kepala Ruangan
Isi rencana harian kepala ruangan meliputi :
(1) Asuhan keperawatan
(2) Supervisi Katim dan Perawat pelaksana
(3) Supervisi tenaga selain perawat dan kerja sama dengan unit
lain yang terkait
Kegiatan tersebut meliputi antara lain:
(1) Operan
(2) Pre conference dan Post conference
(3) Mengecek SDM dan sarana prasarana
(4) Melakukan interaksi dengan pasien baru atau pasien yang
memerlukan perhatian khusus
(5) Melakukan supervisi pada ketua tim/perawat pelaksana
(6) Hubungan dengan bagian lain terkait rapat-rapat
terstruktur/insidentil

24
 (7) Mengecek ulang keadaan pasien, perawat, lingkungan yang
belum teratasi.
(8) Mempersiapkan dan merencanakan kegiatan asuhan
keperawatan untuk sore, malam, dan besok sesuai tingkat
ketergantungan pasien.

Tabel 2.1 rencana harian kepala ruangan MPKP

Nama Karu :.................... Ruangan :............... Tanggal :................
Waktu Kegiatan Keterangan
07.30 Operan
Mengecek SDM, fasilitas, dan pasien
08.00 Mengecek kebutuhan pasien (pemeriksaan, kondisi dll)
09.00 Melakukan interaksi dengan pasien baru atau pasien yang
memerlukan perhatian khusus
.......................................................................................
10.00 Melakukan supervisi pada ketua tim/perawat pelaksana
Ketua Tim I :………………………..(nama)
Tindakan………………………….......................................
..............................................................................................
Ketua Tim I :………………………..(nama)
Tindakan………………………….......................................
..............................................................................................
11.00 Melakukan supervisi pada ketua tim
Perawat 1 :………………………..(nama)
Tindakan…………………………......................................
.
Perawat 2 :…………....……………..(nama)
Tindakan…………………………......................................
12.00 Hubungan dengan bagian lain terkait rapat-rapat
terstruktur/insidentil
13.00 Mengecek ulang keadaan pasien, perawat, lingkungan
yang belum teratasi
Mempersiapkan dan merencanakan kegiatan asuhan

25
 keperawatan untuk sore, malam dan esok hari sesuai
tingkat ketergantungan pasien
istrahat
14.00 Operan

b) Rencana Harian Ketua Tim

Isi rencana harian Ketua Tim adalah :
(1) Penyelenggaraan asuhan keperawatan pasien pada tim yang
menjadi tanggung jawabnya.
(2) Melakukan supervisi perawat pelaksana.
(3) Kolaborasi dengan dokter atau tim kesehatan lain.
(4) Alokasi pasien sesuai perawat yang dinas.
Kegiatan tersebut meliputi antara lain :
(1) Operan
(2) Pre conference dan Post conference
(3) Merencanakan asuhan keperawatan
(4) Melakukan supervisi perawat pelaksana.
(5) Menulis dokumentasi
(6) Memeriksa kelengkapan dokumentasi askep
(7) Alokasi pasien sesuai dengan perawat yang dinas

Tabel 2.2 rencana harian ketua tim di ruangan MPKP

Nama ketua Tim :....................Ruangan:...............Tanggal:................
Waktu Kegiatan Keterangan
07.30 Operan
Pre conference (jika jumlah anggota tim lebih dari 1
orang)
08.00 Pasien 1……………………….....................…(tindakan)
Pasien 2………………………….....................(tindakan)
Pasien 3………………………...................…..(tindakan)
Pasien 4……………………….....................…(tindakan)
Pasien 5…………………….....................……(tindakan)

26
 09.00 Supervisi perawat (dapat diatur sesuai kondisi dan
kebutuhan)
Perawat 1............................................................(nama)
………………………………....................…..(tindakan)
Perawat 2............................................................(nama)
.........................................................................(tindakan)
10.00 Memimpin konferensi kasus (metode tim)
11.00 Pasien 1……………………….....................…(tindakan)
Pasien 2………………………….....................(tindakan)
Pasien 3………………………...................…..(tindakan)
Pasien 4……………………….....................…(tindakan)
Pasien 5…………………….....................……(tindakan)
12.00 Melakukan evaluasi (SOAP) dan Supervisi
pendokumentasian yang di buat perawat pelaksana
13.00 Memimpin Post conference (metode Tim)
14.00 Operan

c) Rencana Harian Perawat Pelaksana

Isi rencana harian perawat pelaksana adalah tindakan
keperawatan untuk sejumlah pasien yang dirawat pada shift
dinasnya. Rencana harian perawat pelaksana shift sore dan
malam agak berbeda jika hanya satu orang dalam satu tim maka
perawat tersebut berperan sebagai ketua tim dan perawat
pelaksana sehingga tidak ada kegiatan pre dan post conference.
Kegiatan tersebut meliputi antara lain:
(1) Operan
(2) Pre conference dan Post conference
(3) Mendokumentasikan askep

Tabel 2.3 Rencana Harian Perawat Pelaksana di ruang MPKP

Nama perawat :..................Ruangan:....... Tanggal:..................
Waktu Kegiatan Ket

27
07.3 14.00 21.00 Operan
0 Pre conference
08.0 15.00 22.00 Pasien 1……………………....(tindakan)
0 Pasien 2………….....………..(tindakan)
Pasien 3……………………...(tindakan)
Pasien 4……………………...(tindakan)
Pasien 5……………....……...(tindakan)
09.0 16.00 23.00 Pasien 6……………......…....(tindakan)
0 Pasien 7………................….(tindakan)
Pasien 8……....…....……..…(tindakan)
Pasien 9………......………....(tindakan)
Pasien 10……........….……...(tindakan)
10.0 17.00 24.00 Pasien 1……………………(tindakan)
0 Pasien 2……………………(tindakan)
Pasien 3……………………(tindakan)
Pasien 4……………………(tindakan)
Pasien 5……………………(tindakan)
11.0 18.00 05.00 Pasien 6……………………(tindakan)
0 Pasien 7…………............…(tindakan)
Pasien 8…………....………(tindakan)
Pasien 9………......………..(tindakan)
Pasien 10……..........………(tindakan)
12.0 19.00 06.00 Istirahat
0
13.00 20.00 07.00 Post Conference
14.0 21.00 07.30 Operan
0

d) Penilaian Rencana Harian Perawat

Untuk menilai keberhasilan dari perencanaan harian
dilakukan melalui observasi menggunakan instrumen jurnal
rencana harian.Setiap Ketua Tim mempunyai instrumen dan

28
 mengisinya setiap hari.Pada akhir bulan dapat dihitung
presentasi pembuatan rencana harian masing-masing perawat.

Presentasi RH = Jumlah RH yg dibuat x 100%

Jumlah hari dinas pd bulan tersebut

e) Rencana bulanan
Rencana bulanan merupakan rencana tindak lanjut yang dibuat
oleh kepala ruangan dan ketua tim

(1) Rencana bulanan kepala ruangan

Setiap akhir bulan Kepala Ruangan melakukan evaluasi hasil
keempat pilar atau nilai MPKP dan berdasarkan hasil
evaluasi tersebut kepala ruangan akan membuat rencana
tindak lanjut dalam rangka peningkatan kualitas hasil.
Kegiatan yang mencakup rencana bulanan karu adalah :
(a) Membuat jadwal dan memimpin case conference
(b) Membuat jadwal dan memimpin pendidikan kesehatan
kelompok keluarga
(c) Membuat jadwal dinas
(d) Membuat jadwal dan memimpin rapat bulanan perawat
(e) Membuat jadwal dan memimpin rapat tim kesehatan
(f) Membuat jadwal supervisi dan penilaian kinerja ketua
tim dan perawat pelaksana
(g) Melakukan audit dokumentasi
(h) Membuat laporan bulanan

Tabel 2.4 rencana bulanan kepala ruangan

Bulan  : ______________________

Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu Minggu

1 2 3 4 5 6 7
Rapat Rgn Supervisi Audit Supervisi Audit dok Penkes
LapBul Katim dok PA Klp Klg

29
8 9 10 11 12 13 14
Rapat koord Supervisi Audit dok Supervisi Audit dok Case Conf
Katim PA

15 16 17 18 19 20 21
Supervisi Audit dok Supervisi Audit dok Penkes
Katim PA Klp Klg

22 23 24 25 26 27 28
Menyusun Supervisi Audit dok Supervisi Audit dok Case Conf
jadwal Katim PA
Dinas
29 30 31
Rapat Supervisi Audit dok
Koord Katim

Mengetahui
Kepala Ruangan

( ……………………..)

(2) Rencana bulanan ketua Tim

30
 Tabel 2.5 Rencana Bulanan ketua Tim
Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu Minggu
1 2 3 4 5 6 7
Rapat Ruangan Supervisi Supervisi Supervisi Supervisi Case
PA PA PA PA Conf
Penkes
Klg
8 9 10 11 12 13 14
Alokasi pasien Supervisi Supervisi Supervisi Supervisi Case
PA PA PA PA Conf
Penkes
Klg
15 16 17 18 19 20 21
Alokasi pasien Supervisi Supervisi Supervisi Supervisi Case
PA PA PA PA Conf
Penkes
Klg
22 23 24 25 26 27 28
Menyusun Supervisi Supervisi Supervisi Supervis Case
jadwal dinas PA PA PA i PA Conf
Tim Penkes
Klg
29 30 31
Menyusun Koordinasi Menyusun
Laporan Tim dgn Laporan
Katim Bulanan
menyusun
Lap Bln
Ketua Tim                                                                      Kepala Ruangan

(……………………..)                                                   (……………….…...)

Setiap akhir bulan ketua tim melakukan evaluasi tentang keberhasilan kegiatan yang
dilakukan ditimnya. Kegiatan-kegiatan yang mencakup rencana bulanan katim adalah :
(a) Mempresentasikan kasus dalam case conference
(b) Memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga
e) Rencana Tahunan
Setiap akhir tahun Kepala Ruangan melakukan evaluasi
hasil kegiatan dalam satu tahun yang dijadikan sebagai acuan
rencana tindak lanjut serta penyusunan rencana tahunan
berikutnya. Rencana kegiatan tahunan mencakup :

31
 Menyusun laporan tahunan yang berisi tentang kinerja
MPKP baik proses kegiatan (aktifitas yang sudah dilaksanakan
dari 4 pilar praktek professional) serta evaluasi mutu pelayanan.
(1) Melaksanakan rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-
masing tim.
(2) Penyegaran terkait materi MPKP khusus kegiatan yang
masih rendah pencapaiannya. Ini bertujuan
mempertahankan kinerja yang telah dicapai MPKP bahkan
meningkatkannya dimasa mendatang.
(3) Pengembangan SDM dalam bentuk rekomendasi
peningkatan jenjang karier perawat (pelaksana menjadi
katim, katim menjadi karu), rekomendasi untuk
melanjutkan pendidikan formal, membuat jadual untuk
mengikuti pelatihan-pelatihan.
b. Pengorganisasian
Dengan menyusun stuktur organisasi, jadwal dinas dan daftar
alokasi pasien. Pengorganisasian adalah pengelompokan aktivitas untuk
mencapai tujuan, penugasan suatu kelompok tenaga keperawatan,
menentukan cara dari pengkoordinasian aktivitas yang tepat, baik
vertikal maupun horizontal, yang bertanggung jawab untuk mencapai
tujuan organisasi.
Pengorganisasian kegiatan dan tenaga perawat di ruang MPKP
menggunakan pendekatan sistem penugasan modifikasi Keperawatan
Tim-Primer. Secara vertikal ada kepala ruangan, ketua tim, dan perawat
pelaksana. Setiap tim bertanggung jawab terhadap sejumlah pasien.
Pengorganisasian di ruang MPKP terdiri dari:
1) Struktur organisasi
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen dalam
suatu organisasi (Sutopo, 2000). Pada pengertian struktur organisasi
menunjukkan adanya pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana
fungsi-fungsi atau kegiatan yang berbeda-beda diintegrasikan atau

32
dikoordinasikan.Struktur organiosasi juga menunjukkan spesialisasi
pekerjaan.
Struktur organisasi Ruang MPKP menggunakan sistem
penugasan Tim-primer keperawatan. Ruang MPKP dipimpin oleh
Kepala Ruangan yang membawahi dua atau lebih Ketua Tim.Ketua
Tim berperan sebagai perawat primer membawahi beberapa Perawat
Pelaksana yang memberikan asuhan keperawatan secara menyeluruh
kepada sekelompok pasien.
Mekanisme Pelaksanaan Pengorganisasian di Ruang MPKP
terdiri dari beberapa hal, yaitu :
a) Kepala ruangan membagi perawat yang ada menjadi 2 tim dan
tiap tim diketuai masing-masing oleh seorang ketua Tim yang
terpilih melalui suatu uji.
b) Kepala ruangan bekerja sama dengan ketua Tim mengatur jadual
dinas (pagi, sore, malam)
c) Kepala Ruangan membagi pasien untuk masing-masing Tim.
d) Apabila suatu ketika satu Tim kekurangan Perawat Pelaksana
karena kondisi tertentu. Kepala Ruangan dapat memindahkan
Perawat Pelaksana dari Tim ke Tim yang mengalami kekurangan
anggota.
e) Kepala ruangan menunjuk penanggung jawab shift sore, malam,
dan shift pagi apabila karena sesuatu hal kepala ruangan sedang
tidak bertugas. Oleh sebab, itu yang dipilih adalah perawat yang
paling kompeten dari perawat yang ada.
f) Sebagai pengganti Kepala Ruangan adalah Ketua Tim, sedangkan
jika Ketua Tim berhalangan, tugasnya digantikan oleh anggota
Tim (perawat pelaksana) yang paling kompeten di antara anggota
tim.
g) Ketua Tim menetapkan perawat pelaksana untuk masing-masing
pasien.

33
 h) Ketua mengendalikan asuhan keperawatan yang diberikan kepada
pasien baik yang diterapkan oleh dirinya maupun oleh Perawat
Pelaksana anggota Timnya.
i) Kolaborasi dengan Tim Kesehatan lain dilakukan oleh Ketua
Tim. Bila Ketua Tim karena suatu hal tidak sedang bertugas maka
tanggung jawabnya didelegasikan kepada perawat paling
kompeten yang ada di dalam Tim.
j) Masing-masing Tim memiliki buku Komunikasi.
k) Perawat pelaksana melaksanakan asuhan keperawatan kepada
pasien yang menjadi tanggung jawabnya.
1) Daftar Dinas Ruangan
Daftar yang berisi jadwal dinas, perawat yang bertugas, penanggung
jawab dinas/shift. Daftar dinas disusun berdasarkan Tim, dibuat
dalam 1 minggu sehingga perawat sudah mengetahui dan
mempersiapkan dirinya untuk melakukan dinas. Pembuatan jadual
dinas perawat dilakukan oleh kepala ruangan pada hari terakhir
minggu tersebut untuk jadual dinas pada minggu yang selanjutnya
bekerjasama dengan Ketua Tim. Setiap Tim mempunyai anggota
yang berdinas pada pagi, sore, dan malam, dan yang lepas dari dinas
(libur) terutama yang telah berdinas pada malam hari.
2) Daftar Pasien
Daftar pasien adalah daftar yang berisi nama pasien, nama dokter,
nama perawat dalam tim, penanggung jawab pasien, dan alokasi
perawat saat menjalankan dinas di tiap shift.Daftar pasien adalah
daftar sejumlah pasien yang menjadi tanggung jawab tiap Tim
selama 24 jam. Setiap pasien mempunyai perawat yang bertanggung
jawab secara total selama dirawat dan juga setiap shift dinas. Dalam
daftar pasien tidak perlu mencantumkan diagnosa dan alamat agar
kerahasiaan pasien terjaga.Daftar pasien dapat juga menggambarkan
tanggung jawab dan tanggung gugat perawat atas asuhan
keperawatan pasien sehingga terwujudlah keperawatan pasien yang
holistik. Daftar pasien juga memberi informasi bagi kolega kesehatan

34
 lain keluarga untuk berkolaborasi tentang perkembangan dan
keperawatan pasien.
Daftar pasien di Ruangan diisi oleh ketua Tim sebelum operan
dengan dinas berikutnya dan dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan.
Alokasi pasien terhadap perawat yang dinas pagi, sore atau malam
dilakukan oleh ketua Tim berdasarkan jadual dinas. Kegiatan ini
dilakukan sebelum operan dari dinas pagi ke dinas sore.
c. Pengarahan
Dalam pengarahan terdapat kegiatan delegasi, supervise,
menciptakan iklim motifasi, manajemen waktu, komunikasi efektif yang
mencangkup pre dan post conference, dan manajemen konflik.
Pengarahan yaitu penerapan perencanaan dalam bentuk tindakan dalam
rangka mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Istilah lain yang digunakan sebagai padanan pengarahan adalah
pengkoordinasian, pengaktifan. Apapun istilah yang digunakan pada
akhirnya yang bermuara pada ”melaksanakan” kegiatan yang telah
direncanakan sebelumnya (Marquis & Houston, 1998).
Dalam pengarahan, pekerjaan diuraikan dalam tugas-tugas yang
mampu kelola, jika perlu dilakukan pendelegasian. Untuk
memaksimalkan pelaksanaan pekerjaan oleh staf, seorang manajer harus
melakukan upaya-upaya (Marquis & Houston, 1998) sebagai berikut:
1) Menciptakan iklim motivasi
2) Mengelola waktu secara efisien
3) Mendemonstarikan keterampilan komunikasi yang terbaik
4) Mengelola konflik dan memfasilitasi kolaborasi
5) Melaksanakan sistem pendelegasian dan supervisi
6) Negosiasi
Di ruangan MPKP pengarahan diterapkan dalam bentuk kegiatan-
kegiatan sebagai berikut:
1) Menciptakan iklim motivasi
2) Komunikasi efektif pada operan antar-shift
3) Komunikasi efektif pada preconference

35
4) Komunikasi efektif pada postconference
5) Manajemen konflik
6) Supervisi
7) Pendelegasian
1) Menciptakan iklim motivasi
a) Pengertian
Motivasi adalah prilaku yang ditunjukkan oleh seseorang
individu untuk memuaskan kebutuhannya. Karena kebutuhan
manusia bervariasi, maka motivasi memiliki rentang yang sangat
luas. Pemenuhan kebutuhan individu merupakan salah satu cara
memotivasi.
Iklim motivasi dapat ditumbuhkan melalui kegiatan
berikut (Marquis dan Houston, 1998) :
Memberikan harapan yang jelas kepada staf dan
mengkomunikasikan harapan tersebut secara efektif
(1) Bersikap fair dan konsisten terhadap semua staf
(2) Membuat keputusan yang bijaksana
(3) Mengembangkan konsep kerja kelompok
(4) Mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan staf dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi
(5) Mengenali staf secara pribadi dan membiarkan staf
mengetahui bahwa pimpinan mengetahui keunikan dirinya
(6) Menghilangkan blok tradisionil antara staf dengan pekerjaan
yang telah dikerjakan
(7) Memberikan tantangan kerja sebagai kesempatan untuk
mengembangkan diri
(8) Melibatkan staf dalam pengambilan semua keputusan
(9) Memastikan bahwa staf mengetahui alasan di belakang
semua keputusan dan tindakan
(10) Memberikan kesempatan kepada staf untuk membuat
penilaian sesering mungkin

36
 (11) Menciptakan hubungan saling percaya dan saling tolong
dengan staf
(12) Memberi kesempatan staf untuk mengontrol lingkungan
kerjanya
(13) Menjadi role model bagi staf
(14) Memberikan reinforcement sesering mungkin
2) Penerapan Penciptaan Iklim Motivasi di MPKP
Di ruang MPKP penciptaan iklim motivasi diterapkan dengan
cara sebagai berikut:
a) Budaya pemberian reinforcement positif
Reinforcement positif adalah upaya menguatkan perilaku
positif dengan memberikan reward. Reward yang diberikan di
MPKP adalah pemberian pujian yang tulus. Masing-masing staf
dibudayakan untuk memberikan pujian yang tulus diantara
mereka terhadap kinerja dan penampilan.
(1) Doa bersama sebelum memulai kegiatan
(2) Memanggil staf secara periodik untuk mengenal masalah
setiap personil secara mendalam dan membantu
penyelesaiannya.
(3) Manajemen Sumber Daya Manusia melalui penerapan
pengembangan jenjang karir dan kompetensi
(4) Sistem reward yang fair sesuai dengan kinerja
(5) Evaluasi Aktivitas Menciptakan Iklim Motivasi

Aktivitas menciptakan iklim motivasi dievaluasi oleh kepala

ruangan dan ketua tim setiap 6 bulan sekali (per semester) dengan
menggunakan suatu instrumen/kuisioner.
3) Manajemen waktu
a) Pengertian
Manajemen waktu adalah penggunaan secara optimal waktu
yang dipunyai. Tahapan majanemen waktu meliputi 3 tahapan
yaitu :
(1) Membuat perencanaan waktu dan membuat prioritas

37
 (2) Melengkapi prioritas tertinggi kapan saja memungkinkan,
menyelesaikan tugas sebelum memulai tugas yang lain.
(3) Membuat prioritas ulang berdasarkan informasi yang diterima
b) Penerapan Manajemen Waktu di MPKP
Dalam MPKP manajemen waktu diterapkan dalam bentuk
penerapan rencana kerja harian yaitu suatu bentuk perencanaan
kerja melalui jadual kerja yang disusun secara berurutan yang
disusun sebelum pekerjaan tersebut dilaksanakan.
c) Evaluasi Aktivitas Manajemen Waktu
Aktivitas manajemen waktu dievaluasi melalui
instrumen/kuisioner.
d. Pendelegasian
1) Pengertian
Pendelegasian adalah melakukan pekerjaan melalui orang lain.
Dalam organisasi pendelegasian dilakukan agar aktivitas organisasi
tetap berjalan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pendelegasian dilaksanakan melalui proses :
a) Buat rencana tugas yang perlu dituntaskan
b) Identifikasi ketrampilan dan tingkat pendidikan yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas
c) Pilih orang yang mampu melaksanakan tugas yang didelegasikan
d) Komunikasikan dengan jelas apa yang akan dikerjakan dan apa
tujuannya
e) Buat batasan waktu dan monitor penyelesaian tugas. Jika
bawahan tidak mampu melaksanakan tugas karena menghadapi
masalah tertentu, manajer harus bisa menjadi model peran dan
menjadi nara sumber untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi
f) Evaluasi kinerja setelah tugas selesai
g) Pendelegasian terdiri dari tugas dan kewenangan
2) Penerapan Pendelegasian di MPKP

38
 Delegasi dilaksanakan di MPKP dalam bentuk pendelegasian
tugas oleh Kepala Ruangan kepada Ketua Tim, Ketua Tim kepada
Perawat Pelaksana.Pendelegasian dilakukan melalui mekanisme
pelimpahan tugas dan wewenang.Pendelegasian tugas ini dilakukan
secara berjenjang.Penerapannya dibagi menjadi 2 jenis yaitu
pendelegasian terencana dan pendelegasian insidentil.
Pendelegasian terencana adalah pendelegasian yang secara
otomatis terjadi sebagai konsekuensi sistem penugasan yang
diterapkan di ruang MPKP. Bentuknya dapat berupa :
a) Pendelegasian tugas Kepala Ruangan kepada Ketua Tim untuk
menggantikan tugas sementara karena alasan tertentu
b) Pendelegasian tugas Kepala Ruangan kepada Penanggung Jawab
Shift
c) Pendelegasian Ketua Tim kepada Perawat Pelaksana dalam
pelaksanaan tindakan keperawatan yang telah direncanakan
d) Pendelegasian insidentil terjadi apabila salah satu personil ruang
MPKP berhalangan hadir maka pendelegasian tugas harus
dilakukan. Dalam hal ini yang mengatur pendelegasian adalah
Kepala Seksi Perawatan, Kepala Ruangan, Ketua Tim atau
Penanggung Jawab Shift, tergantung pada personil yang
berhalangan.
3) Prinsip-prinsip Pendelegasian tugas di MPKP
a) Pendelegasian tugas yang terencana harus menggunakan format
pendelegasian tugas
b) Personil yang menerima pendelegasian tugas adalah personil
yang berkompeten dan setara dengan kemampuan yang
digantikan tugasnya
c) Uraian tugas yang didelegasikan harus dijelaskan secara verbal
secara terinci, baik lisan maupun tertulis
d) Pejabat yang mengatur pendelegasian tugas wajib memonitor
pelaksanaan tugas dan menjadi rujukan bila ada kesulitan yang
dihadapi

39
 e) Setelah selesai pendelegasian dilakukan serah terima tugas yang
sudah dilaksanakan dan hasilnya.

4) Evaluasi Penerapan Pendelegasian Tugas

Pendelegasian tugas di MPKP dievaluasi dengan menggunakan
instrumen/kuisioner yang diisi oleh seluruh staf perawat dengan cara
self evaluasi.
e. Supervisi
1) Pengertian
Supervisi atau pengawasan adalah proses memastikan kegiatan
dilaksanakan sesuai dengan tujuan organisasi dengan cara
melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kegiatan tersebut.
Supervisi dilakukan untuk memastikan kegiatan dilaksanakan sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan.
Supervisi dilaksanakan oleh orang yang memiliki kemempuan
yang mumpuni dalam bidang yang disupervisi.Dalam struktur
organisisi, supervisi biasanya dilakukan oleh atasan terhadap
bawahan atau konsultan terhadap pelaksana.Dengan supervisi
diharapkan kegiatan yang dilakukan sesuai dengan tujuan
organisasi, tidak menyimpang dan menghasilkan keluaran (produk)
seperti yang diinginkan.
Supervisi tidak diartikan sebagai pemeriksaan atau mencari
kesalahan, tetapi lebih kepada pengawasan partisipatif yaitu dalam
proses pengawasan dihargai dahulu pencapaian atau hal positif yang
dilakukan dan memberikan jalan keluar untuk hal yang masih
kurang agar meningkat. Dengan demikian bawahan tidak merasakan
bahwa ia sekedar dinilai akan tetapi dibimbing untuk melakukan
pekerjaannya secara benar.
2) Penerapan Supervisi di MPKP
Di MPKP kegiatan supervisi dilaksanakan secara optimal untuk
menjamin kegiatan pelayanan di MPKP sesuai dengan standar mutu
professional yang telah ditetapkan.Supervisi dilakukan oleh perawat

40
 yang memiliki kompetensi baik dalam manajemen maupun asuhan
keperawatan serta menguasai pilar-pilar professional yang
diterapkan di MPKP. Untuk itu pengawasan berjenjang dilakukan
sebagai berikut :
a) Kepala Seksi Keperawatan atau Konsultan melakukan
pengawasan terhadap Kepala Ruangan.

b) Kepala Ruangan Keperawatan melakukan pengawasan terhadap

Ketua Tim dan Perawat Pelaksana.
c) Ketua Tim melakukan pengawasan terhadap Perawat Pelaksana.
Materi supervisi atau pengawasan disesuaikan dengan uraian
tugas dari masing-masing staf perawat yang disupervisi. Untuk
Kepala Ruangan materi supervisi adalah kemampuan manajerial dan
kemampuan dalam asuhan keperawatan.Ketua Tim disupervisi terkait
dengan kemampuan pengelolaan di timnya dan kemampuan asuhan
keperawatan.Sedangkan perawat pelaksana disupervisi terkait dengan
kemampuan asuahan keperawatan yang dilaksanakan.
Agar supervisi dapat menjadi alat pembinaan dan tidak menjadi
momok bagi staf maka disusun standar penampilan yang diharapkan
dari masing-masing staf yang sudah dipahami oleh staf dan jadwal
supervisi.
3) Evaluasi Aktivitas Supervisi
Aktivitas supervisi dievaluasi oleh Kepala Ruangan dan Ketua Tim
yang melakukan supervisi dengan menggunakan
instrumen/kuisioner dengan cara self evaluasi.
f. Komunikasi efektif
1) Pengertian
Berkomunikasi merupakan salah satu fungsi pokok manajemen
khususnya pengarahan.Setiap orang berkomunikasi dalam suatu
organisasi.Komunikasi yang kurang baik dapat mengganggu
kelancaran organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Komunikasi
adalah proses tukar menukar pikiran, perasaan, pendapat dan saran
yang terjadi antara 2 orang atau lebih yang bekerjasama.

41
 2) Penerapan Komunikasi di MPKP
Beberapa bentuk komunikasi di ruang MPKP
a) Operan yaitu komunikasi dan serah terima antara shift pagi, sore
dan malam. Operan dari dinas malam ke dinas pagi dan dari dinas
pagi ke dinas sore dipimpin oleh kepala ruangan, sedangkan
operan dari dinas sore ke dinas malam dipimpin oleh penanggung
jawab shift sore.
b) Pre Conference yaitu komunikasi katim dan perawat pelaksana
setelah selesai operan untuk rencana kegiatan pada hari tersebut
yang dipimpin oleh katim atau PJ tim. Jika yang dinas pada tim
tersebut hanya satu orang, maka pre conference ditiadakan. Isi
pre conference adalah rencana tiap perawat (rencana harian), dan
tambahan rencana dari katim atau PJ.
c) Post Conference yaitu komunikasi katim dan perawat pelaksana
tentang hasil kegiatan sepanjang shift dan sebelum operan kepada
shift berikut. Isi post conference adalah hasil askep tiap perawat
dan hal penting untuk operan (tindak lanjut). Post conference
dipimpin oleh katim atau PJ tim.

Tabel 2.6 Pedoman Operan Antar Shif

Pedoman Operan
Waktu : Awal pergantian Shif (pukul 07.30, 14.00, 21.00 Wita)
kegiatan
Tempat : Nursing Station / kantor perawat
Penanggung : Kepala Ruangan / PJ Shif
Jawab
Kegiatan :
1. Karu /PJ Shif membuka acara dengan salam
2. PJ Shif mengoperkan menyampaikan:
a. Kondisi / keadaan pasien : Dx keperawatan, Tujuan yang telah
dicapai, tindakan yang sudah dilaksanakan, hasil asuhan
b. Tindak lanjut untuk shift berikutnya
3. Perawat shift berikutnya mengklarifikasikasi penjelasan yang sudah

42
 diberikan
4. Karu memimpin operan ke Kamar pasien
5. Karu merangkum informasi operan, memberikan saran tindak lanjut
6. Karu memimpin doa bersama dan menutup acara
7. Bersalaman

Tabel 2.7 Pedoman Pre Conference

Pedoman Pre Conference
Waktu : Setelah Operan
kegiatan
Tempat : Meja masing-masing Tim
Penanggung : Ketua Tim / PJ Tim
Jawab
Kegiatan :
1. Katim / Pj Tim membuka acara
2. Katim / Pj Tim menayakan rencana harian masing-masing perawat
pelaksana
3. Katim / Pj Tim memberikan masukan dan tindak lanjut terkait
dengan asuhan yang diberikan saat itu
4. Katim / Pj Tim memberikan reinforcement
5. Katim / Pj Tim menutup acara

Tabel 2.8 Pedoman Post Conference

Pedoman Post Conference
Waktu : Sebelum operan ke dinas berikut
kegiatan
Tempat : Meja masing-masing Tim
Penanggung : Ketua Tim / PJ Tim
Jawab
Kegiatan :
1. Katim / Pj Tim membuka acara
2. Katim / Pj Tim menayakan hasil asuhan masing-masing pasien pada
perawat pelaksana

43
3. Katim / Pj Tim menanyakan kendala dalam asuhan yang telah
diberikan
4. Katim / Pj Tim menanyankan untuk tindak lanjut asuhan pasien
yang harus dioperkan kepada perawat shift berikutnya
5. Katim / Pj Tim menutup acara

3) Evaluasi Pelaksanaan Aktivitas Komunikasi di MPKP

Aktivitas komunikasi di MPKP dievaluasi oleh seluruh staf perawat
MPKP.Evaluasi dilakukan sekali tiap bulan dengan menggunakan
instrumen/kuisioner.
g. Manajemen konflik
1) Pengertian
Konflik adalah perbedaan pandangan atau ide antara satu orang
dengan orang yang lain. Dalam organisasi yang dibentuk dari
sekumpulan orang yang memiliki latar belakang yang berbeda
konflik mudah terjadi. Demikian juga di ruang MPKP konflik pun
bisa terjadi. Untuk mengantisipasi terjadinya konflik maka perlu
dibudayakan upaya-upaya mengantisipasi konflik dan mengatasi
konflik sedini mungkin di ruang MPKP.
2) Cara-cara penanganan konflik ada beberapa macam, meliputi :
a) Bersaing
Mengatasi konflik dengan bersaing adalah penanganan konflik
dimana seseorang atau satu kelompok berupaya memuaskan
kepentingannya sendiri tanpa mempedulikan dampaknya pada
orang lain atau kelompok lain. Cara ini kurang sehat bila
diterapkan karena bisa menimbulkan potensi konflik yang lebih
besar terutama pada pihak yang merasa dikalahkan.Untuk itu
organisasi sebaiknya menghindari metode penyelesaian konflik
jenis ini.
b) Berkolaborasi
Berkolaborasi adalah upaya yang ditempuh untuk memuaskan
kedua belah pihak yang sedang berkonflik.Cara ini adalah salah

44
 satu bentuk kerjasama.Berbagai pihak yang terlibat konflik
didorong menyelesaikan masalah yang mereka hadapi dengan
jalan mencari dan menemukan persamaan kepentingan dan bukan
perbedaan.Situasi yang diinginkan adalah tidak ada satu pihakpun
yang dirugikan. Istilah lain cara penyelesaian konflik ini disebut
juga win-win solution.
c) Menghindar
Menghindar adalah cara menyelesaikan konflik dimana pihak
yang sedang berkonflik mengakui adanya konflik dalam
interaksinya dengan orang lain tetapi menarik diri atau menekan
konflik tersebut (seakan-akan tidak ada konflik atau masalah).
Cara ini tidak dianjurkan dalam upaya penyelesaian konflik karena
masalah mendasar tidak diselesaikan, penyelasaian yang terjadi
adalah penyelesaian semu.Untuk itu tidak dianjurkan organisasi
untuk menggunakan metode ini.
d) Mengakomodasi
Akomodasi adalah upaya menyelesaikan konflik dengan cara salah
satu pihak yang berkonflik menempatkan kepentingan pihak lain
yang berkonflik dengan dirinya lebih tinggi. Salah satu pihak yang
berkonflik mengalah kepada pihak yang lain. Ini suatu upaya lose
– win solution. Upaya penyelesaian konflik dengan akomodasi
sebaiknya juga tidak digunakan terlalu sering karena kepuasan
tidak terjadi secara penuh dan bisa menimbulkan potensi konflik
di masa mendatang.
e) Berkompromi
Kompromi adalah cara penyelesaian konflik di mana semua pihak
yang berkonflik mengorbankan kepentingannya demi terjalinnya
keharmonisan hubungan dua belah pihak tersebut. Dalam upaya
ini tidak ada salah satu pihak yang menang atau kalah. Ini adalah
lose-lose solution di mana masing-masing pihak akan
mengorbankan kepentingannya agar hubungan yang dijalin tetap
harmonis.

45
h. Penerapan Manajemen Konflik di MPKP
Upaya mengatasi konflik yang diterapkan di MPKP adalah upaya
yang win-win solution. Suatu upaya berkolaborasi.Untuk itu
pembudayaan kolaborasi antar staf menjadi prioritas utama dalam
menyelenggarakan pengelolaan ruangan MPKP.
Pendekatan penyelesaian konflik yang ditempuh adalah dengan
pendekatan penyelesaian masalah (problem solving) yang meliputi :
1) Mengidentifikasi akar permasalahan yang terjadi dengan melakukan
klarifikasi pada pihak yang berkonflik.
2) Mengidentifikasi penyebab timbulnya konflik.
3) Mengidentifikasi alternatif-alternatif penyelesaian yang mungkin
diterapkan.
4) Memilih alternatif penyelesaian terbaik untuk diterapkan.
5) Menerapkan solusi pilihan
6) Mengevaluasi peredaan konflik.
Bila pendekatan internal yang telah dilakukan untuk menyelesaikan
konflik yang terjadi belum berhasil maka kepala ruangan dapat
berkonsultasi dengan kepala Seksi Perawatan atau Konsultan.
1) Evaluasi Penerapan Aktivitas Penyelesaian Konflik
Aktivitas penyelesaian konflik dievaluasi oleh seluruh staf
keperawatan MPKP.Evaluasi dilakukan dengan menggunakan
instrumen/kuisioner.
i. Pengendalian
Proses terakhir dari manajemen adalah pengendalian atau
pengontrolan. Fayol mendefinisikan kontrol sebagai ”Pemeriksaan
apakah segala sesuatunya terjadi sesuai dengan rencana yang telah
disepakati, instruksi yang dikeluarkan, serta prinsip-prinsip yang
ditentukan, yang bertujuan untuk menunjukkan kekurangan dan
kesalahan agar dapat diperbaiki dan tidak terjadi lagi”. Pengontrolan
penting dilakukan untuk mengetahui fakta yang ada, sehingga jika
muncul isue dapat segera direspon dengan cara duduk bersama.

46
 Pengendalian adalah upaya mempertahankan kualitas, mutu atau
standar. Output (hasil) dari suatu pekerjaan dikendalikan agar memenuhi
keinginan (standar) yang telah ditetapkan. Pengendalian difokuskan pada
proses yaitu pelaksanaan asuhan keperawatan dan pada output (hasil)
yaitu kepuasan pelanggan (pasien), keluarga, perawat dan dokter.
Indikator mutu yang merupakan output adalah BOR, ALOS, TOI, audit
dokumen keperawatan. Survei masalah keperawatan diperlukan untuk
rencana yang akan datang.
Kepala Ruangan akan membuat laporan hasil kerja bulanan
tentang semua kegiatan yang dilakukan terkait dengan MPKP. Data
tentang indikator mutu dapat bekerja sama dengan tim rumah sakit atau
ruangan membuat sendiri.
Jadi pengendalian manajemen adalah proses untuk memastikan
bahwa aktifitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan
dan berfungsi untuk menjamin kualitas serta pengevaluasian penampilan,
langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengendalian/pengontrolan
meliputi :
1) Menetapkan standar dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja
2) Melakukan pengukuran prestasi kerja
3) Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar
4) Mengambil tindakan korektif
Peralatan atau instrumen dipilih untuk mengumpulkan bukti dan
untuk menunjukkan standar yang telah ditetapkan atau tersedia. Audit
merupakan penilaian pekerjaan yang telah dilakukan. Terdapat tiga
kategori audit keperawatan yaitu :
1) Audit struktur
Audit Struktur berfokus pada sumber daya manusia; lingkungan
perawatan, termasuk fasilitas fisik, peralatan, organisasi, kebijakan,
prosedur, standar, SOP dan rekam medik; pelanggan.
2) Audit proses
Audit Proses merupakan pengukuran pelaksanaan pelayanan
keperawatan untuk menentukan apakah standar keperawatan

47
 tercapai. Pemeriksaan dapat bersifat retropektif, concurrent, atau
peer review. Retropektif adalah audit dengan menelaah dokumen
pelaksanaan asuhan keperawatan melalui pemeriksaan dokumentasi
asuhan keperawatan. Concurrent adalah mengobservasi saat
kegiatan keperawatan sedang berlangsung. Peer review adalah
umpan balik sesama anggota tim terhadap pelaksanaan kegiatan.
3) Audit hasil
Audit hasil adalah audit produk kerja yang dapat berupa kondisi
pasien, kondisi SDM, dan indikator mutu.Kondisi pasien dapat
berupa keberhasilan pasien dan kepuasan, yaitu:
a) Audit dokumentasi asuhan keperawatan
b) Survey masalah baru
c) Kepuasan pasien dan keluarga
Kondisi SDM dapat berupa efektifitas dan efisiensi serta
kepuasan, yaitu
a) Kepuasan tenaga kesehatan: perawat, dokter
b) Penilaian kinerja perawat
Indikator mutu umum yaitu:
a) Presentasi pemakaian tempat tidur (BOR)
b) Rata-rata lama rawat seorang pasien (ALOS)
c) Tempat tidur tidak terisi (TOI)
d) Angka infeksi nasokomial (NI)
e) Angka dekubitus dan sebagainya.
Indikator mutu umum yaitu:
a) Penghitungan Tempat Tidur Terpakai (BOR)
Menurut Depkes RI (2005), BOR adalah presentase
pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini
memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan
tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal
adalah antara 60-85% (Depkes RI, 2005)

Rumus perhitungan BOR :

BOR = Jumlah hari perawatan x 100

Jumlah TT x jumlah hari satuan waktu
48
 Catatan :
(1) Jumlah hari perawatan adalah jumlah pasien yang dirawat
pada suatu periode, baik pasien yang keluar hidup atau mati
dalam satu periode waktu
(2) Jumlah hari per satuan waktu adalah jumlah hari dalam satu
periode waktu
b) Penghitungan Rata-rata Lama Rawat (ALOS)
AvLOS adalah rata – rata lama hari rawat seorang
pasien.Nilai AvLOS dapat di gunakan sebagai gambaran
efesiensi dan mutu pelayanan.Semakin kecil nilai yang di dapat
di artikn semakin efisien dan semakin bermutu pelayanan yang
di berikan, begitu juga sebaliknya. Nilai AvLOS yang ideal
tergantung dari jenis diagnose atau penyakit. Namun, menurut
keliat, dkk.(2006) secara umum AvLOS yang ideal antara 6 – 9
hari. Kelemahan penghitungan ini adalah tidak
memperhitungkan keluar rumah sakit karena sembuh atau
pulang paksa dan mati.

Rumus perhitungan AvLOS :

Jumlahlama dirawat
AvLOS =
Jumlah pasienkeluar (hidup +meninggal )

Catatan :
(1) Jumlah lama dirawat adalah jumlah hari perawatan pasien
dalam satu periode waktu.
(2) Jumlah pasien keluar (hidup atau mati): jumlah pasien yang
pulang atau meninggal dalam satu periode waktu.

c) Penghitungan Tempat Tidur Tidak Terisi (TOI)

TOI adalah rata – rata hari tempat tidur tidak terisi/di
tempat dari saat diisi ke saat terisi berikutnya.Nilai yang di
peroleh menggambarkan tingkat efisiensi penggunaan tempat

49
 tidur. Menurut keliat, dkk.(2006), nilai idealnya hanya dalam
waktu 1 – 3 hari.

Rumus perhitungan TOI :

TOI =
( JumlahTT x jumlah hari satuanwaktu)−hari perawat pasien
Jumlah pasienkeluar (hidup +meninggal)

(1) Penghitungan Angka Infeksi Nasokomial

Angka infeksi nasokomial adalah jumlah pasien infeksi yang
didapat atau muncul selama dalam perawatan di rumah sakit.
(2) Penghitungan Angka Dekubitus
Angka dekubitus adalah jumlah pasien yang mengalami
dekubitus selama dalam perawatan di rumah sakit.
(3) Audit Dokumentasi Asuhan Keperawatan
Audit dokumentasi adalah kegiatan mengevaluasi dokumen
asuhan keperawatan yang telah dilaksanakan oleh perawat
pelaksana. Di MPKP kegiatan audit dilakukan oleh kepala
ruangan, pada status setiap pasien yang telah pulang atau
meninggal dan hasil audit dibuat rekapan dalam satu bulan.
4) Survey Kepuasan
Menurut Philip Kotler, Survey kepuasan pelanggan adalah
tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari
membandingkan penampilan atau outcome produk yang dirasakan
dalam hubungannya dengan harapan seseorang.
Survey kepuasan yang akan dilakukan di ruang MPKP adalah
kepuasan pasien, keluarga, perawat dan tenaga kesehatan lain. Di
MPKP survey kepuasan pasien dilakukan setiap pasien pulang,
diberikan saat selesai menyelesaikan administrasi atau saat
mempersiapkan pulang dengan cara pasien dan keluarga mengisi
angket yang disediakan. Survey kepuasan dilakukan 6 bulan sekali.
5) Evaluasi Aktivitas Pengendalian di MPKP

50
 Di MPKP aktivitas pengendalian dievaluasi melalui self evaluasi
terhadap Kepala ruangan tiap satu semester dengan menggunakan
instrumen/kuisioner  sebagai berikut :

Tabel 2.9 Evaluasi Aktivitas Pengendalian di MPKP

No Kriteria Sll Sr Kd Tp
1 BOR dihitung setiap satu bulan
2 ALOS diukur setiap bulan
3 TOI diukur setiap bulan
4 Angka Infeksi Nasokomial dicatat setiap bulan
5 Survey kepuasan pasien dilakukan setiap ada pasien
pulang atau meninggal
6 Survey kepuasan keluarga dilakukan setiap ada
pasien pulang atau meninggal
7 Survey kepuasan tenaga kesehatan dilakukan setiap
ada pasien pulang atau meninggal
8 Survey masalah keperawatan dilakukan tiap bulan
9 Audit dokumen dilakukan tiap bulan
Petunjuk :
Sll        : selalu nilai 4
Sr         : sering nilai 3
Kd       : kadang-kadang nilai 2
Tp        : tidak pernah nilai 1
Nilai    : Total nilai x   100%

4. Model – Model Praktik Keperawatan Profesional

Berdasarkan pengalaman Sudarsono (2000) dikembangkan beberapa
jenis MPKP sesuai dengan kondisi sumbr daya manusia yang ada yaitu:
a. Model praktik keperawatan professional III
Tenaga perawat yang akan bekerja di ruangan ini semua profesional
dan ada perawat yang sudah menyandang gelar doktor dalam pengalaman
klinik,sehingga praktik keperawatan berdasarkan evidence based. Di

51
 ruangan tersebut di lakukan penelitian keperawatan, khususnya penelitian
klinis serta memanfaatkan hasil riset dalam memberikan asuhan
keperawatan.
b. Model Praktik Keperawatan Profesional II
Tenaga perawat yang bekerja di ruangana ini yayng mempunyai
kemampuan specialis keperawatan yang dapat memberikan konsultasi
kepada perawat primer.Di ruangan ini digunakan hasil-hasil penelitian
keperawatan dan melakukan penelitian keperawatan.
c. Model Praktik Keperawatan Profesional I
Model ini menggunakan 3 Komponen utama yaitu ketenagaan,
metode pemberian asuhan keperawatan dan dokumentasi keperawatan.
Metode yang digunakan pada model ini adalah kombinasi metode
keperawatan primer dan metode tim yang disebut tim primer.
d. Model Praktik Keperawatan Profesional Pemula
Model ini menyerupai MPKP I, mempunyai 3 komponen utama
seperti MPKP I tetapi baru tahap awal pengembangan yang akan menuju
professional I.

D. Konsep Analisis SWOT

1. Pengertian SWOT
SWOT merupakan metode analisis perencanaan strategi (strategic
planning) guna mengetahui peta faktor-faktor lingkungan eksternal dan
internal suatu perusahaan atau unit bisnis sehingga menghasilkan kesimpulan
yang berguna untuk memberi masukan terhadap pengambilan keputusan
strategi dan memberi masukan prioritas strategi terhadap apa yang sebaiknya
dilakukan terlebih dahulu oleh pengambil keputusan.
Adapun Maksud dari analisis SWOT yaitu:
a. Strenght : Atribut dari orang atau perusahaan yang sangat membantu
untuk mencapai tujuan.
b. Weaknesses : Atribut dari orang atau perusahaan yang berbahaya untuk
mencapai tujuan.

52
 c. Opportunities : Kondisi eksternal yang membantu untuk mencapai
tujuan.
d. Threats : kondisi Eksternal yang dapat merusak tujuan.
SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana
akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu atau memutuskan
sebuah strategi.
2. Tujuan Analisis SWOT
a. Memanfaatkan keuntungan dari kekuatan yang dimiliki dan kesempatan
yang ada.
b. Meminimalisasi Kelemahan dan mengeliminasi ancaman.
Analisis SWOT sangat berguna untuk mengenali situasi, lingkungan, dan
kondisi saat ini untuk keperluan pengambilan keputusan-keputusan
menentukan langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan
terhadap kelangsungan hidup aktivitas bisnisnya. Analsis SWOT memberikan
alur pikir (framework) yang baik untuk keperluan peninjauan strategi, posisi,
dan arah perusahaan pengambilan posisi bisnis dalam industri, mengevaluasi
kompetitor, pengambilan kebijakan dalam perencanaan strategi marketing
atau bisnis, membuat laporan penelitian, brainstorming saat meeting, atau
kebutuhan lainnya.
3. Pengamatan dan Analisis Lingkungan
Pengamatan dan analisis lingkungan ini terbagi atas dua bagian, yaitu
bersifat eksternal dan internal. Tujuan pengamatan lingkungan adalah untuk
melihat peluang pemasaran baru. Peluang pemasaran adalah suatu daerah
kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara
menguntungkan. Analisis lingkungan ini akan memberikan hasil yang lebih
baik jika dibarengi dengan melakukan analisis PEST. Peluang dapat
digolongkan menurut daya tariknya dan kemungkinan keberhasilannya.
Kemungkinan keberhasilan unit bisnis tergantung pada kekuatan bisnisnya
yang tidak hanya sesuai dengan persyaratan berhasil di pasar sasaran tersebut,
namun juga harus lebih unggul dari pesaingnya. Kompetensi saja belum
berarti keunggulan kompetitif. Unit bisnis yang paling berhasil adalah unit

53
bisnis yang dapat menciptakan nilai pelanggan lebih tinggi dan
mempertahankannya dalam jangka panjang
a. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal ini terdiri dari:
1) Kekuatan (Strength)
Merupakan faktor-faktor yang telah dilakukan dan atau dimiliki
oleh unit bisnis dalam menjalankan usahanya. Pada poin kekuatan ini
hal-hal dapat dianggap mewakili sebagian atau seluruhnya melalui
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
a) Kemampuan apa yang dimiliki unit bisnis kita?
b) Seperti apa advantage of proposition yang kita miliki?
c) Resources seperti apa saja yang kita miliki (keuangan, personel,
aset-aset, dll.) serta seberapa jauh kemampuan resources tersebut
mampu mendukung pengembangan usaha kita?
d) Kemampuan, pengetahuan, data, maupun pengalaman seperti apa
yang saat ini telah dimiliki dan mampu langsung
diimplementasikan dalam unit bisnis kita?
e) Bagaimana kemampuan pengelolaan keuangan kita?
f) Bagaimana kemampuan kita dalam pengaturan marketing mulai
dari pembentukan program, distribusi, dll.?
g) Berada dimana kah lokasi unit usaha kita dijalankan?
h) Sistem seperti apa yang akan atau telah dijalankan (IT,
communication, systems,dll.)?
i) Apakah iklim budaya, kebiasaan, maupun sikap masyarakat
setempat dapat menunjang kelangsungan usaha?
j) Bagaimana kita mengatur harga, nilai, dan kualitas yang terjaga?
k) Apa yang menjadikan produk usaha kita ini memiliki UPS (unique
selling points)?
l) Bagaimana manajemen yang akan atau sedang diterapkan saat ini
serta bagaimana pengukuran kesuksesannya?
2) Kelemahan (Weakness)

54
 Merupakan faktor-faktor yang belum dilakukan dan atau tidak
di miliki oleh unit bisnis dalam menjalankan usahanya. Poin
kelemahan ini dapat diwakilkan melalui pertanyaan-pertanyaan
sebagai berikut:
a) Bagaimana disadvantages of proposition kita saat ini?
b) Apakan manajemen kita menjadi kelemahan usaha yang sedang
berlangsung?
c) Apakah pengaturan keuangan yang akan atau sedang berjalan
telah berlaku sebagaimana mestinya?
d) Sejauh mana reputasi, hasil, dan nilai yang telah dicapai memberi
kontribusi yang kecil atau malah membuat keburukan bagi image
perusahaan?
e) Apakah pencapaian target yang telah ditetapkan menjadi tidak
terkendali?
f) Apakan proses dan sistem kita berjalan dengan baik?
g) Apakah moral, komitmen, dan kepemimpinan saat ini membawa
kebaikan bagi kelangsungan usaha?
h) Bagaimana kondisi cashflow dan start-up cash-drain kita saat ini?
i) Bagaimana kondisi budaya, sikap, dan moral lingkungan usaha
kita saat ini?
j) Apakah produk kita memiliki kekurangan nilai kompetitif?
b. Analisis Lingkungan Eksternal
Setiap unit bisnis sangat perlu memantau stakeholder-nya guna
mengetahui kekuatan lingkungan makro. Sering kali kekuatan yang
bersifat makro ekonomi ini berpengaruh secara langsung terhadap unit
bisnis, seperti halnya krisis ekonomi yang melanda Indonesia tahun 1998.
Krisis finansial mampu mengubah keadaan negara secara menyeluruh.
Tidak terhitung unit bisnis yang mengalami kebangkrutan, namun ada
juga unit bisnis yang ternyata mampu survive dan berkembang dengan
baik. Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari:
1) Peluang (Opportunity)

55
 Merupakan kondisi lingkungan eksternal yang mampu
menstimulasi unit bisnis Berikut ini merupakan daftar pertanyaan atas
poin tantangan:
a) Bagaimana pemetaan market share usaha kita saat ini?
b) Berapa banyak pesaing usaha kita serta bagaimana karakter
mereka?
c) Bagaimana perkembangan industri atau trend lifestyle yang akan
terjadi?
d) Bagaimana perkembangan teknologi serta inovasi memberikan
tantangan bagi perusahaan?
e) Apakah akan dapat terbentuk pasar baru?
f) Bagaimana perkembangan produk kita agar tetap memiliki USP
atau kah membentuk USP yang baru?
g) Setauh mana kita dapat menghimpun data dan penelitian yang
dapat menunjang pengembangan usaha kita?
h) Sejauh mana kita dapat membanguna relasi secara partnership
dengan agensi atau distributor?
i) Bagaimana iklim dan geografi lingkungan perusahaan
memberikan tantangan baru?
2) Ancaman (Threat )
Merupakan kondisi lingkungan yang mampu memberikan
tekanan terhadap unit bisnis
a) Political effects?
b) Legislative effects?
c) Environmental effects?
d) IT developments?
e) Competitor intentions – various?
f) Market demand?
g) New technologies, services, ideas?
h) Vital contracts and partners?
i) Sustaining internal capabilities?
j) Obstacles faced?

56
 k) Insurmountable weaknesses?
l) Loss of key staff?
m) Sustainable financial backing?
n) Economy – home, abroad?
o) Seasonality, weather effects?

4. Sumber Data
Table 2.10 Sumber-sumber data

Data Internal Data Ekternal

1. Observasi Internal
2. Wawancara “Orang Dalam”
3. Statistik Internal
4. Survei Data
5. Kuesioner
1. Observasi Lingkungan
2. Wawancara “orang Luar”
3. Statistik Independen
4. Survei Independen
5. Literatur
6. Internet

5. Langkah-Langkah SWOT
a. Langkah (1): Identifikasi kelemahan dan ancaman yang paling penting
untuk diatasi secara umum pada semua komponen.
b. Langkah (2): Identifikasi kekuatan dan peluang yang diperkirakan cocok
untuk upaya mengatasi kelemahan dan ancaman yang telah diidentifikasi
lebih dahulu pada Langkah 1.
c. Langkah (3): Masukkan butir-butir hasil identifikasi (Langkah 1 dan
Langkah 2) ke dalam Pola Analisis SWOT. Langkah ini dapat dilakukan
secara keseluruhan, atau jika terlalu banyak, dapat dipilah menjadi
analisis SWOT untuk komponen masukan, proses, dan keluaran.
d. Langkah (4): Rumuskan strategi atau strategi-strategi yang
direkomendasikan untuk menangani kelemahan dan ancaman, termasuk
pemecahan masalah, perbaikan, dan pengembangan lebih lanjut.

57
 e. Langkah (5): Tentukan prioritas penanganan kelemahan dan ancaman itu,
dan disusun suatu rencana tindakan untuk melaksanakan program
penanganan (kalau mungkin dalam bentuk Ganntchart).
6. Ruang Lingkup Analisis SWOT
a. Lingkungan:
1) Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter,
neraca pembayaran.
2) Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah
pembeli terbesar, subsidi, perlindungan industri, kebijakan
pemerintah).
3) Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi
pendapatan, alur hidup produk/layanan, kemudahan akses masuk,
rintangan masuk).
4) Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan
teknologi)
5) Geographies (lokasi, nusantara)
6) Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).
b. Keadaan Intern Perusahaan:
1) Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi
yang dimiliki; Sistem dan prosedur kerja).
2) Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia –
SDM).
c. Peramalan:
1) Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan
operasional).
2) Ruang Lingkup Peramalan.
3) Langkah peramalan.
4) Teknik dan metode peramalan.
5) Contoh peramalan.
7. Masalah Dalam Analisis SWOT
Kegagalan dalam mempresentasikan hasil analisis SWOT yang dapat
dipertanggungjawabkan disebabkan oleh beberapa faktor. Kearns (1992)

58
mencoba mengidentifikasi lima masalah yang dianggap patut diberi
perhatian yang layak oeh para CEO. Masalah-masalah tersebut ialah:
The missing link problem, atau masalah hilangnya unsur keterkaitan.
Hal ini menunjuk pada kegagalan dalam menghubungkan evaluasi terhadap
faktor internal. Hasil yang diperoleh dengan hilangnya keterkaitan kedua
evaluasi itu ialah lahirnya keputusan yang salah, yang mungkin sudah
memakan biaya besar.
The blue sky problem, atau masalah langit biru. Langit biru selalu
membawa kegembiraan karena cuaca yang cerah. Ini berarti para pengambil
keputusan bersikap terlalu cepat optimis melihat peluang dalam lingkungan.
Hal ini dapat berakibat munculnya penilaian atau faktor-faktor eksternal dan
internal yang tidak cocok. Kekuatan yang dimiliki terlalu dibesar-besarkan,
sedangkan kelemahan organisasi dilupakan atau dianggap remeh.
The silver lining problem, suatu harapan dalam kondisi yang kurang
menggembirakan. Ini merupakan suatu situasi yang melahirkan masalah
karena para pengambil keputusan mengharapkan sesuatu dalam suasana
yang tidak menguntungkan. Masalah ini timbul kalau pengambil keputusan
memandang remeh terhadap pengaruh dari ancaman lingkungan yang sangat
potensial. Jadi sebenarnya ada ancaman, tetapi ancaman itu sering
ditafsirkan akan mendatangkan keberuntungan, suatu peluang yang
tersembunyi.
The all things to all people problem, adalah satu falsafah yang
mendorong para pengambil keputusan cenderung memusatkan perhatiannya
pada kelemahan-kelemahan organisasinya. Mereka yakin bahwa
organisasinya seharusnya melakukan semua hal sama baiknya. Bertolak dari
pandangan itu, banyak waktu dihabiskan hanya untuk memeriksa
kelemahannya yang disertai dengan berbagai tindakan untuk memperbaiki
kelemahan itu. Mereka lupa dan tidak pernah melihat pada potensi kekuatan
yang mungkin dimilikinya dan pada usaha untuk senantiasa
menyempurnakan kualitas pelayanan. Mereka mengira bahwa semua
keinginanya bisa dicapai dan semua bisa dilakukan. Mereka tidak menyadari

59
 bahwa ada rintangan yang tidak dapat dielakkan, seperti kurangnya dana dan
tidak berusaha untuk memberi perhatian pada unsur-unsur kekuatannya.
The putting the cart before the horse problem, menempatkan kereta
didepan kuda, adalah suatu aktivitas terbalik. Para pengambil keputusan
langsung mengembangkan strategi dan rencana tindak lanjut sebelum
mereka mampu menguraikan secara jelas akan pilihan kebijaksanaan
strategik yang akan dijalankan organisasinya.

E. Konsep Diagram Fish Bone

1. Pengertian Diagram Fish Bone
Watson (2004) dalam Illie G. Dan Ciocoiu C.N. (2010) mendefinisikan
diagram Fishbone sebagai alat (tool) yang menggambarkan sebuah cara yang
sistematis dalam memandang berbagai dampak atau akibat dan penyebab
yang membuat atau berkontribusi dalam berbagai dampak tersebut. Oleh
karena fungsinya tersebut, diagram ini biasa disebut dengan diagram sebab-
akibat.
Illie G. Dan Ciocoiu C.N (2010) mengutip dari Basic Tools for Process
Improvement (2009) bahwa diagram Fishbone (Ishikawa) pada dasarnya
menggambarkan sebuah model sugestif dari hubungan antara sebuah
kejadian (dampak) dan berbagai penyebab kejadiannya. Struktur dari
diagram tersebut membantu para pengguna untuk berpikir secara sistematis.
Beberapa keuntungan dari konstruksi diagram tulang ikan antara lain
membantu untuk mempertimbangkan akar berbagai penyebab dari
permasalahan dengan pendekatan struktur, mendorong adanya partisipasi
kelompok dan meningkatkan pengetahuan anggota kelompok terhadap
proses analisis penyebab masalah, dan mengidentifikasi wilayah dimana data
seharusnya dikumpulkan untuk penelitian lebih lanjut.

MAN MONEY MATERIAL

PROBLEM

60
 METHODE MACHINE ENVIRONMENT

Desain diagram Ishikawa terlihat seperti tulang ikan. Representasi dari

diagram tersebut sederhana, yakni sebuah garis horizontal yang melalui
berbagai garis sub penyebab permasalahan. Diagram ini dapat digunakan
juga untuk mempertimbangan risiko dari berbagai penyebab dan sub
penyebab dari dampak tersebut, termasuk risikonya secara global.
2. Tujuan Diagram Fish Bone
Fishbone Diagrams (Diagram Tulang Ikan) adalah diagram sebabakibat
yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi potensi masalah kinerja.
Diagram tulang ikan menyediakan struktur untuk diskusi kelompok sekitar
potensi penyebab masalah tersebut. Tujuan utama dari diagram tulang ikan
adalah untuk menggambarkan secara grafik cara hubungan antara
penyampaian akibat dan semua faktor yang berpengaruh pada akibat ini.
Fungsi dasar diagram tulang ikan adalah untuk mengidentifikasi dan
mengorganisasi penyebabpenyebab yang mungkin timbul dari suatu efek
spesifik dan kemudian memisahkan akar penyebabnya.
3. Manfaat Diagram Fish Bone
Pada dasarnya diagram tulang ikan dapat dipergunakan untuk kebutuhan-
kebutuhan berikut:
a. Membantu mengidentifikasi akar penyebab masalah dari suatu masalah.
b. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.
c. Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.
d. Mengidentifikasi tindakan untuk menciptakan hasil yang diinginkan.
e. Membuat issue secara lengkap dan rapi.
f. Menghasilkan pemikiran baru. Beberapa manfaat lainnya dari
membangun diagram tulang ikan adalah membantu menentukan akar
penyebab masalah atau karakteristik kualitas menggunakan pendekatan
terstruktur, mendorong partisipasi kelompok dan memanfaatkan
pengetahuan kelompok proses, serta mengidentifikasi area dimana data
harus dikumpulkan untuk studi lebih lanjut

61
4. Langkah-Langkah Pembuatan Diagram Fish Bone
Terdapat 7 langkah penggunaan diagram Fishbone antara lain:
a. Dapatkan kesepakatan tentang masalah yang terjadi dan diungkapkan
masalah itu sebagai suatu pertanyaan masalah (problem question).
b. Bangkitkan sekumpulan penyebab yang mungkin, dengan menggunakan
teknik brainstorming atau membentuk anggota tim yang memiliki ide-
ide berkaitan dengan masalah yang sedang dihadapi.
c. Gambarkan diagram dengan pertanyaan masalah ditempatkan pada sisi
kanan (membentuk kepala ikan) dan kategori utama seperti material,
metode, manusia, mesin, pengukuran, dan lingkungan ditempatkan pada
cabang-cabang utama (membentuk tulang-tulang besar dari ikan).
Kategori utama ini bisa diubah sesuai dengan kebutuhan.
d. Tetapkan setiap penyebab dalam kategori utama yang sesuai dengan
menempatkan pada cabang yang sesuai.
e. Untuk setiap penyebab yang mungkin, tanyakan ”mengapa?” untuk
menemukan akar penyebab, kemudian daftarkan akar-akar penyebab
masalah itu pada cabang-cabang yang sesuai dengan kategori utama
(membentuk tulang-tulang kecil dari ikan). Untuk menemukan akar
penyebab, kita dapat menggunakan teknik bertanya 5W.
f. Interpretasikan diagram sebab akibat itu dengan melihat
penyebabpenyebab yang muncul secara berulang, kemudian dapatkan
kesepakatan melalui konsensus tentang penyebab itu. Selanjutnya
fokuskan perhatian pada penyebab yang dipilih melalui konsensus itu.
g. Terapkan hasil analisis dengan menggunakan diagram sebab-akibat itu
dengan cara mengembangkan dan mengimplementasikan tindakan
korektif, serta memonitor hasil-hasil untuk menjamin bahwa tindakan
korektif yang dilakukan itu efektif karena telah menghilangkan akar
penyebab dari masalah yang dihadapi.
Faktor 6M mempengaruhi proses dan berfungsi sebagai enam
"tulang" utama dalam diagram fishbone :
a. Method atau metode merupakan proses dan penyampaian layanan
yang berkontribusi untuk suatu produksi. Seringkali, produksi

62
 memiliki terlalu banyak langkah dan aktivitas yang tidak diperlukan.
Hal tersebut perlu disederhanakan untuk membuat proses produksi
lebih mudah dan tidak membingungkan.
b. Manpower atau tenaga kerja operasional yang terlibat dalam
produksi hingga pengiriman suatu produk. Faktor ini sangat jarang
menjadi penyebab dari suatu masalah tertentu. Biasanya,
faktor manpower diidentifikasi sebagai penyebab yang tidak
diinginkan karena faktor 6M yang lainnya.
c. Material merupakan faktor yang berhubungan dengan bahan
mentah, komponen, dan bahan lainnya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk akhir. Bahan mentah dapat menjadi penyebab,
biasanya karena salah urus, salah label, salah simpan, atau
kedaluwarsa.
d. Machine merupakan faktor yang berkaitan dengan sistem, peralatan,
fasilitas, dan mesin yang digunakan untuk produksi. Mesin atau
peralatan lainnya terkadang tidak memberikan hasil yang maksimal
karena masalah pemeliharaan atau teknis.
e. Measurement merupakan inspeksi manual atau otomatis, termasuk
pula pengukuran fisik (jarak, volume, suhu, tekanan, dan lainnya).
Kamu perlu perhatikan bahwa, terkadang pengukuran bisa saja tidak
konsisten. Hal itu akan membuatmu kesulitan dalam menggunakan
data untuk membentuk suatu kesimpulan yang dapat menentukan
penyebab.
f. Mother nature atau lingkungan merupakan faktor yang tidak dapat
diprediksi dan dikendalikan seperti cuaca, banjir, gempa bumi, dan
bencana alam lainnya. Beberapa faktor lingkungan mungkin saja
dapat kamu kelola, namun tetap ada yang tidak dapat dihindari.
5. Kelebihan dan Kekurangan Diagram Fish Bone
Kelebihan Fishbone diagrams adalah dapat menjabarkan setiap masalah
yang terjadi dan setiap orang yang terlibat di dalamnya dapat
menyumbangkan saran yang mungkin menjadi penyebab masalah tersebut.

63
 Sedangkan kekurangan Fishbone diagrams adalah opinion based on tool
dan didesain membatasi kemampuan tim/pengguna secara visual dalam
menjabarkan masalah yang mengunakan metode “level why” yang dalam,
kecuali bila kertas yang digunakan benar-benar besar untuk menyesuaikan
dengan kebutuhan tersebut. Serta biasanya voting digunakan untuk memilih
penyebab yang paling mungkin yang terdaftar pada diagram tersebut.

F. Perhitungan BOR, LOS dan Tenaga Keperawatan

1. Penghitungan Tempat Tidur Terpakai (BOR)
Menurut Depkes RI (2005), BOR adalah presentase pemakaian tempat
tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi
rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter
BOR yang ideal adalah antara 60-85%.
Rumus perhitungan BOR :

BOR = Jumlah hari perawatan x 100

Jumlah TT x jumlah hari satuan waktu

Catatan :
a. Jumlah hari perawatan adalah jumlah pasien yang dirawat pada suatu
periode, baik pasien yang keluar hidup atau mati dalam satu periode
waktu
b. Jumlah hari per satuan waktu adalah jumlah hari dalam satu periode
waktu
2. Penghitungan Rata-rata Lama Rawat (ALOS)
AvLOS adalah rata – rata lama hari rawat seorang pasien.Nilai
AvLOS dapat di gunakan sebagai gambaran efesiensi dan mutu
pelayanan.Semakin kecil nilai yang di dapat di artikn semakin efisien dan
semakin bermutu pelayanan yang di berikan, begitu juga sebaliknya. Nilai
AvLOS yang ideal tergantung dari jenis diagnose atau penyakit. Namun,

64
 menurut keliat, dkk.(2006) secara umum AvLOS yang ideal antara 6 – 9
hari. Kelemahan penghitungan ini adalah tidak memperhitungkan keluar
rumah sakit karena sembuh atau pulang paksa dan mati.
Rumus perhitungan AvLOS :

Jumlahlama dirawat
AvLOS =
Jumlah pasienkeluar (hidup +meninggal )

Catatan :
a. Jumlah lama dirawat adalah jumlah hari perawatan pasien dalam satu
periode waktu.
b. Jumlah pasien keluar (hidup atau mati): jumlah pasien yang pulang atau
meninggal dalam satu periode waktu.
3. Tenaga Keperawatan
Perawat adalah orang yang mengasuh dan merawat orang lain yang
mengalami masalah kesehatan. Namun pada perkembangannya, definisi
perawat semakin meluas. Kini, pengertian perawat merujuk pada
posisinya sebagai bagian dari tenaga kesehatan yang memberikan
pelayanan kepada masyarakat secara profesional. Perawat merupakan
tenaga profesional yang mempunyai kemampuan tanggung jawab,
dan kewenangan dalam melaksanakan dan atau memberikan
perawatan kepada pasien yang mengalami masalah kesehatan (Nisya,
2014).
Berdasarkan jenjang pendidikan yang ditempuh, perawat adalah
seseorang yang telah menyelesaikan pendidikan formal bidang
keperawatan minimal setara Diploma III (D3) dan atau Sarjana Strata
1 (S1), baik di dalam negeri maupun luar negeri, yang program
pendidikannya sesuai dengan standar keperawatan dan diakui oleh
Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan perundang-
undangan yang berlaku. Hal tersebut sesuai pengertian perawat
yang disebutkan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor
HK.02.02/Menkes/148/I Tahun 2010 tentang izin dan Penyelenggaraan
Praktik Perawat.

65
 Seorang perawat harus memiliki pengetahuan dan keterampilan
(skills and knowledge) tentang keperawatan. Sesuai dengan
perannya, perawat memiliki kewenangan untuk memberikan asuhan
keperawatan kepada orang lain berdasarkan ilmu dan kiat praktik
yang dimilikinya dalam batas-batas kewenangan yang dimilikinya.
Menjadi perawat merupakan salah satu pekerjaan yang mulia,
dengan memberikan perawatan yang benar sesuai dengan ilmu yang
dimilikinya.
Rumus Kebutuhan Tenaga Perawat
a) Rumus Douglas
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit
perawatan yaitu berdasarkan klasifikasi pasien. Adapun klasifikasi
pasien tersebut dilihat dari tingkat ketergantungan pasien dengan
menggunakan acuan instrument penilaian tingkat ketergantungan klien
menurut Douglas, perhitungan kebutuhan berdasarkan dinas pagi, sore,
malam, klasifikasi pasien menurut asuhan keperawatan, kepala ruangan
dan wakilnya, serta cadangan 25%.
Tabel 2.11
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan menurut Douglas
Klasifikasi Pasien
Jumla
Minimal Partial Total
h
Pagi Sian Malam Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam
pasien
g
1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20
2 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,40
3 0,51 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60

b) Loss Day
Rumus :
jumlah hari minggu dalam 1tahun+cuti+ haribesar
x jumlah perawat
Jumlah hari kerja efektif

c) Faktor Koreksi

66
 Rumus : (jumlah tenaga keperawatan + Loss Day) x 25%
d) Tenaga yang diperlukan (Rumus Need Douglas)
Rumus : Tenaga yang tersedia + factor koreksi

G. Teori Sarana dan Prasarana

1. Definisi
Sarana adalah segala sesuatu benda fisik yang dapat tervisualisasi oleh
mata maupun teraba oleh panca-indera dan dengan mudah dapat dikenali
oleh pasien dan (umumnya) merupakan bagian dari suatu bangunan gedung
ataupun bangunan gedung itu sendiri (Permenkes RI, 2008). Sedangkan
menurut Moenir (2006) sarana adalahsegala jenis peralatan yang
berfungsisebagai alat utama/ alat langsung untuk mencapai tujuan. Misalnya:
tempat tidur, toilet, tempat sampah, dan lain-lain. Sedangkan prasarana
adalah merupakan seperangkat alat yang berfungsi secara tidak langsung
untuk mencapai tujuan.Misalnya: keadaan lingkungan sekitar ruang
perawatan.
2. Tujuan
Tujuan utama adanya sarana dan prasarana menurut Junaidi dalam yanti
(2013), adalah sebagai berikut:
a. Mempercepat proses pelaksanaan pekerjaan sehingga dapat menghemat
waktu.
b. Meningkatkan produktivitas, baik barang atau jasa
c. Hasil kerja lebih berkualitas dan terjamin
d. Lebih memudahkan dalam bekerja
e. Ketepatan susunan stabilitas pekerja lebih terjamin
f. Menimbulkan rasa kenyamanan bagi orang-orang yang berkepentingan
3. Pengaruh Sarana Prasarana terhadap Kepuasan Pasien
Pemberian fasilitas yang memadai akan membantu meningkatkan empati
konsumen terhadap setiap kondisi yang tecipta pada saat konsumen
melakukan pembelian sehingga secara psiokologis mereka akan memberikan
suatu pernyataan bahwa mereka puas dalam melakukan pembeliannya.
Kelengkapan fasilitas rumah sakit turut menentukan penilaian kepuasan

67
pasien, misalnya fasilitas kesehatan baik sarana dan prasarana, tempat parkir,
ruang tunggu yang nyaman dan ruang kawar rawat inap, sehingga rumah
sakit juga perlu memberikan perhatian pada fasilitas rumah sakit dalam
penyusunan strategi untuk menarik konsumen (Junaidi dalam Yanti, 2013).
Berbagai kegiatan dan prasarana kegiatan pelayanan kesehatan yang
mencerminkan kualitasrumah sakit merupakan determinan utama dari
kepuasan pasien. Pasien akan memberikan penilaian (reaksi afeksi) terhadap
berbagai kegiatan pelayanan kesehatan yang diterimanya maupun terhadap
sarana dan prasarana kesehatan yang terkait dengan penyelenggaraan
pelayanan kesehatan. Penilaian mereka terhadap kondisi rumah sakit (mutu
baik atau buruk) merupakan gambaran kualitas rumah sakit seutuhnya
berdasarkan pengalaman subjektif individu/pasien.

68
 BAB III
URAIAN KEGIATAN

A. Kajian Rumah Sakit (Profil RS)

1. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Madani Provinsi Sulawesi Tengah
RS Daerah Madani Provinsi Sulawesi Tengah merupakan satu-satunya
Rumah Sakit Jiwa milik pemerintah Provinsi Sulawesi Tengah, terletak di
keluhan Mamboro Barat Kecamatan Palu Utara, kira-kira 13 km sebelah
utara kota Palu.
Rumah sakit ini mulai dibangun sejak tahun 1979 dengan APBN dan
resmi berdiri pada tanggal 5 Juli 1984 dengan berlakukannya Keputusan
Menkes RI Nomor 350/Menkes/SK/VII/1984 tentang Pembentukan Rumah
Sakit Jiwa Pusat Kelas B di Palu. Status awal pengelolaan Rumah Sakit Jiwa
pusat Palu dibawah Dirjen pelayanan medik DEPKES-RI dengan menempati
areal seluas 92.010 m2.
Pada tahun 2001 dalam rangka penerapan UU No.22 Tahun 1999
tentang pelaksanaan Otonomi Daerah, pengelolaan Rumah Sakit Jiwa Pusat
Palu diserahkan ke Pemda Kota Palu. Pada tahun 2022 RSJ Pusat Palu
diserahkan pengelolaannya kepada Pemerintah Provinsi Sulawesi Tengah
melalui Perda No 12 tahun 2022 tentang Organisasi dan Tata Laksana RSJ
Daerah Provinsi Sulawesi Tengah, berubah menjadi Lembaga teknis daerah
yang berbentuk badan.
Dengan mengacu kepada Keputusan Gubernur Sulawesi Tengah
Nomor 188.44/1726/RO.ORPEG-ST/2003 tentang Uraian Tugas Dan Fungsi
Rumah Sakit Jiwa Madani Daerah Provinsi Sulawesi Tengah. Di tahun 2003
Rumah Sakit Jiwa Pusat Palu berubah nama dan berkembang menjadi
Rumah sakit Jiwa Madani dengan penambahan 4 pelayanan spesialitik dasar
(non Jiwa).
Pada perkembangan selanjutnya, RSJ MAdani Berubah menjadi
Rumah Sakit Daerah Madani, melalui Perda Nomor 7 Tahun 2009.
Pengembangan ini diharapkan dapat meningkatkan kerja sama RSD Madani
dengan Rumah Sakit Daerah lainya dalam melaksanakan urusan pemerintah
bidang Kesehatan menuju pelayanan Kesehatan yang lebih bermutu baik
pada pelayanan Kesehatan jiwa maupun pelayanan Kesehatan umum.

68
 Selanjutnya, pada tanggal 27 Desember 2010 melalui keputusan Gubernur
Sulawesi Tengah Nomor: 900/695/RSD MADANI – G.ST/2010 tentang
penetapan pola pengelolaan keuangan Rumah Sakit Daerah Madani Provinsi
Sulawesi Tengah sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) dengan
Status Penuh.
Sejak berdirinya RSD Madani telah mengalami 6 (enam) kali pergantian
direktur, yaitu:
a. Dr. Paul Hamdani, DSJ (1985-1992)
b. Dr. Slamet Susilo Setyodarmoko, DSJ (1992-1997)
c. Dr. Eko Susanto Marsoeki, Sp.KJ (1997-2004)
d. Dr. Hj. Muslimah L. Gadi, MSi (2004-2008)
e. Dr. Isharwati, M.Kes (2008-2017)
f. Dr. Nirwansyah Parampasi, Sp.PA (2017-sekarang)
RSD Madani Provinsi Sulawesi Tengah adalah Rumah Sakit tipe B
khusus dengan kapasitas 120 tempat tidur yang terdiri dari kelas utama
(VIP), Kelas I, Kelas II dan Kelas III dan merupakan Rumah Sakit rujukan
untuk Kesehatan Jiwa di Provinsi Sulawesi Tengah, Setelah diserahkan
kepada Pemda Sulawesi Tengah pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit
ini ditambah dengan pelayanan Kesehatan umum dengan 4 spesialis dasar
(Bedah, Obgyn, Penyakit dalam dan Anak).
2. Profil Ruangan Melon RSUD Madani Provinsi Sulawesi Tengah
a. Jenis Pelayanan
Ruang perawatan Melon merupakan ruang rawat inap gabungan
baik bagi dewasa, anak ataupun bayi dengan riwayat penyakit dalam baik
menular maupun tidak menular.
b. Visi dan Misi Ruangan Melon
1) Visi
Memberikan pelayanan dengan empati, cepat, serta akurat demi
kenyamanan dan keamanan pasien.
2) Misi
a) Melayani dengan sepenuh hati
b) Empati pada setiap pasien

69
 c) Lemah lembut dalam melayani pasien
d) Orientasi pada kesembuhan pasien
e) Nyaman dan aman dalam melayani pasien
c. Daftar Tarif
Ruangan Melon merupakan ruangan perawatan untuk kelas I, II dan VIP
dengan tarif perawatan kelas sebagai berikut:
Tabel 3.1
Tarif Perawatan ruang perawatan
No. Jenis Kamar Tarif Kamar
1. Kelas VIP Rp. 260.000 / hari
2. Kelas I Rp. 200.000 / hari
3. Kelas II Rp. 120.000 / hari

B. Pengkajian Situasi Ruangan

1. Man
a. Struktur Organisasi
Ruangan Melon menggunakan Model Asuhan Keperawatan
Profesional Tim, yaitu model pemberian asuhan keperawatan dimana
seorang perawat professional memimpin sekelompok tenaga
keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan pada sekelompok
klien melalui upaya kooperatif dan kolaboratif. Ruangan Melon dipimpin
oleh Kepala ruangan dan dibantu oleh dua Ketua Tim dengan 11 perawat
pelaksana. Adapun struktur organisasinya adalah sebagai berikut:

70
 Kepala Ruangan
Muniarti, S.Kep., Ns

KETUA TIM I KETUA TIM II

Muliani, S.Kep., Ns Ni Wayan Eri Suyanti, A.Md.Kep

Perawat Pelaksana Perawat Pelaksana

Sri Yunita, A.Md.Kep Muliati, A.Md.Kep

Perawat Pelaksana Perawat Pelaksana

Mimin Hermini, S.Kep Irnaningsi, A.Md.Kep

Perawat Pelaksana Perawat Pelaksana

Febby, AMd.Kep Wa’an, A.Md.Kep

Perawat Pelaksana Perawat Pelaksana

Nur Anisa, A.Md.Kep Fandi, A.Md.Kep

Perawat Pelaksana Perawat Pelaksana

Maikel S Abram, A.Md.Kep Olivia Cristian, A.Md.Kep

Perawat Pelaksana
Debby Indriani, A.Md.Kep

Admin

b. Jumlah tenaga diruangan

1) Distribusi perawat berdasarkan Pendidikan, status kepegawaian,
jabatan dan lama kerja. Adapun jumlah tenaga diruangan Melon
sebagai berikut :
Tabel 3.2
Jumlah tenaga berdasarkan jenis pendidikan

71
 Jenis Pendidikan Jumlah Persentase (%)
S.Kep., Ns 2 14,29
S.Kep 1 7,14
A.Md.Kep 11 78,57
Jumlah 14 100

Tabel 3.3
Jumlah tenaga berdasarkan status kepegawaian
Jabatan Jumlah Persentase (%)
PNS 6 42,86
Kontrak/Honorer 8 57,14
Jumlah 14 100

Tabel 3.4
Jumlah tenaga berdasarkan jabatan
Jabatan Jumlah Persentase (%)
Kepala Ruangan 1 7,14
Ketua Tim 2 14,29
Perawat pelaksana 11 78,57
Jumlah 14 100

Tabel 3.5
Jumlah tenaga berdasarkan lama kerja
Lama kerja Jumlah Persentase (%)
≥ 5 tahun 10 71,43
< 5 tahun 4 28,57
Jumlah 14 100

c. Tingkat ketergantungan pasien dan kebutuhan perawat (perhitungan

BOR dan tingkat ketergantungan)
1) BOR
BOR adalah presentase pemakaian tempat tidur pada satuan
waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya
tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR
yang ideal adalah antara 60-85% (Depkes RI. 2005, Kementerian
Kesehatan 2011)
Berdasarkan rumus DEPKES RI 2005, rumus BOR adalah:

jumlah hari perawatan x 100 %

Jumlah Bed x periode

72
 146 x 100 %
20TT x 30 hari

146 x 100
=24,3 %
600

Berdasarkan perhitungan diatas dapat dilihat bahwa dalam satu

bulan terakhir (bulan september) nilai parameter BOR diruangan
Melon tidak ideal (24,3%) dalam hal ini tidak sesuai dengan
parameter ideal menurut Depkes.

2) Kebutuhan Tenaga Perawat

a) Rumus Douglas
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam
suatu unit perawatan yaitu berdasarkan klasifikasi pasien.
Adapun klasifikasi pasien tersebut dilihat dari tingkat
ketergantungan pasien dengan menggunakan acuan instrument
penilaian tingkat ketergantungan klien menurut Douglas,
perhitungan kebutuhan berdasarkan dinas pagi, sore, malam,
klasifikasi pasien menurut asuhan keperawatan, kepala ruangan
dan wakilnya, serta cadangan 25%. Tingkat ketergantungan
pasien diruangan Melon dinilai menggunakan instrument
penilaian ketergantungan klien menurut Douglas yaitu teori self
care deficit; total, partial, minimal care. Klasifikasi derajat
ketergantungan pasien dibagi menjadi 3 kategori, yaitu:
(1) Minimal care
(a) Pasien bisa mandiri/hampir tidak memerlukan bantuan
(b) Mampu ambulasi dan berjalan sendiri
(c) Mampu makan dan minum sendiri
(d) Status psikologis stabil
(e) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift
(f) Pasien dirawat untuk prosedur diagnostic
(g) Operasi ringan
(2) Partial care

73
 (a) Pasien memerlukan bantuan perawat Sebagian
(b) Membutuhkan bantuan ambulasi/berjalan
(c) Membutuhkan bantuan makan/disuap
(d) Membutuhkan bantuan untuk BAB dan BAK (ditempat
tidur/kamar)
(e) Post operasi minor 24 jam
(f) Melewati fase akut dari post operasi mayor
(g) Fase awal dari penyembuhan
(h) Observasi TTV setiap 4 jam
(3) Total care
(a) Pasien memerlukan bantuan perawat sepenuhnya dan
memerlukan waktu perawat yang lebih lama
(b) Kebutuhan nutrisi dan cairan dipenuhi melalui terapi
intravena (infus) atau NGT (sonde)
(c) Dimandikan perawat
(d) Dalam keadaan inkontinensia
(e) Observasi TTV kurang dari 2 jam
(f) Menggunakan alat bantu nafas (ventilator)
(g) Menggunakan WSD
(h) Irigasi kandung kemih secara terus menerus
(i) Menggunakan alat traksi
(j) Fraktur atau pasca operasi ruling belakang/leher
(k) 24 jam post operasi mayor
(l) Pasien tidak sadar.
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam
suatu unit perawatan berdasarkan klasifikasi klien, dimana
masing-masing kategori mempunyai nilai standar pershiftnya,
yaitu sebagai berikut:
Tabel 3.6
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan menurut Douglas
Jumla Klasifikasi Pasien
h Minimal Partial Total

74
 Pagi Sian Malam Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam
pasien g
1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20
2 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,40
3 0,51 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60

Tabel 3.7
Kajian data perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan
Jumlah pasien Rata-rata Rata-rata
Klasifikasi Jumlah
Shift 24/10 25/10 26/10 jumlah ketergantungan
ketergantungan perawat
pasien perawat
Pagi Minimal 16 14 9 39/3=13 13x0,17= 2,27 2,27
Partial 1 1 1 3/3= 1 1x0,27= 0,27 0,27
Total - - -
Jumlah 17 15 10 42/3 = 14 2,54
Siang Minimal 13 10 12 35/3=11,6 11,6x0,14=1,6 1,62
2
Partial 1 1 1 3/3= 1 1x0,15= 0,15 0,15
Total - - -
Jumlah 14 11 13 38/3= 1,77
12,6
Malam Minimal 13 11 14 38/3= 12,6x0,07=0,8 0,88
12,6 8
Partial 1 1 1 3/3 = 1 1x0,10= 0,10 0,10
Total - - -
14 12 15 41/3= 0,98
13,6
Rata-rata kebutuhan tenaga perawat perhari menurut Douglas
adalah:
Pagi 3 orang, siang 2 orang dan malam 1 orang. Sehingga
jumlah kebutuhan tenaga perawat perhari yaitu 6 orang.

75
 b) Loss Day
Jumlah hari tak kerja pertahun :
Hari minggu pertahun = 52 hari + cuti tahunan 14 hari
Hari besar dalam setahun 14 hari tambah sakit/ijin 3 hari
Jadi jumlah keseluruhan: 52 + 14 + 14 + 3 = 83 hari
Jumlah hari kerja efektif perorang pertahun : 365 hari – 83 hari =
282 hari
Rumus :
jumlah hari minggu dalam 1tahun+cuti+ haribesar
x jumlah perawat
Jumlah hari kerja efektif

52hari+14 hari+ 17 hari

x 14 orang
365−83 hari

83 hari
x 14 orang=4,12(dibulatkan jadi 4)
282hari

Berdasarkan rumus diatas maka jumlah perawat yang lepas dinas

yaitu 4 orang per hari.

c) Faktor Koreksi
Rumus : (jumlah tenaga keperawatan + Loss Day) x 25%
( 14 + 4) x 25 % = 4,5 (dibulatkan jadi 4)

d) Tenaga yang diperlukan (Rumus Need Douglas)

Rumus : Tenaga yang tersedia + factor koreksi
14 + 4 = 18 orang
Berdasarkan rumus Need Douglas jumlah tenaga yang diperlukan
diruangan Melon yaitu sebanyak 18 orang. Sedangkan yang
tersedia di lapangan sebanyak 14 orang, sehingga jumlah perawat
di ruangan Melon untuk merawat pasien masih kurang atau
belum mencukupi.

d. AVLOS (Average Long of Stay)

76
 Menurut DEPKES (2005), AVLOS merupakan rata-rata lama
rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran
tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan,
apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu
pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal
antara 6-9 hari.
jumlah lama rawat (dalam hari)
Rumus :
jumlah pasien keluar(hidup∧mati)
403 hari
= 2, 67 (dibulatkan menjadi 3)
146 pasien
Jadi AVLOS di ruang Melon yaitu 3 hari, dimana ini masuk
dalam kategori tidak ideal. Sehingga dapat dikatakan bahwa
kemungkinan pelayanan diruangan Melon kurang baik atau sebaliknya,
hal tersebut dapat dilihat dari jenis kepulangan pasien.
Berdasarkan jenis kepulangan pasien di ruangan Melon dapat
dikatakan bahwa pelayanan keperawatan dalam kategori baik walaupun
tidak ideal, karna Sebagian besar pasien pulang dalam keadaan sehat.

e. TOI (Turn Over Interval)

TOI adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari
telah diisi ke saat terisi berikutnya (Depkes RI. 2005, Kementerian
Kesehatan 2011). Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi
penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada
kisaran 1-3 hari .
( jumlah TT x hari atau periode rawat )−Hari perawatan
Rumus :
jumlah pasienkeluar (hidup∧mati)
( 20TT x 30 hari )−146
146 pasien
600−146
=3,1
146

Dibulatkan menjadi 3 hari. Jadi TOI ruangan Melon yaitu 3 hari,

sehingga dapat dikatakan bahwa gambaran tingkat efisiensi penggunaan
tempat tidur diruangan Melon ideal.

77
 f. Distribusi penyakit di ruangan
Dalam satu bulan terakhir distribusi penyakit terbesar diruangan Melon
yaitu :
1) Diabetes Mellitus : 5 orang
2) Dispepsia : 6 orang
3) Kejang Demam : 6 orang
4) Typoid : 8 orang
5) Bronkhitis Akut : 11 orang

2. Money (system pembiayaan pasien di ruangan)

System pembiayaan di rungan melon RSD Madani Palu mengacu pada
Peraturan Gubernur Sulawesi Tengah Nomor 15 Tahun 2016 tentang Tarif
Pelayanan Kesehatan Pada Rumah Sakit Daerah Madani Provinsi Sulawesi
Tengah. RSD Madani Palu menerima jaminan kesehatan BPJS, tunai, dan
jenis jaminan kesehatan lainnya serta jika ada masyarakat yang tidak
memiliki kartu jaminan kesehatan maka akan diarahkan ke dinas social
untuk mengurus Surat Keterangan Tidak Mampu (SKTM) dengan batas
waktu pengurusan 3 hari. Ruangan Melon merupakan ruangan perawatan
campuran untuk kelas I, II dan VIP dengan tarif perawatan kelas sebagai
berikut:
Tabel 3.8
Tarif Perawatan ruang perawatan
No. Jenis Kamar Tarif Kamar
1. Kelas VIP Rp. 260.000 / hari
2. Kelas I Rp. 200.000 / hari
3. Kelas II Rp. 120.000 / hari

3. Method
a. Penerapan MPKP
Berdasarkan hasil kuesioner dan obsevasi manajemen asuhan
keperawatan diruang Melon menerapkan metode Tim. Pelaksanaan
Model Praktek Keperawatan Profesional (MPKP) diruangan Melon

78
 sebagian sudah berjalan dengan baik seperti Penerapan model praktek
keperawatan profesional pada Kepala Ruangan sudah di ikut sertakan
dalam menyusun rencana strategi keperawatan profesional dan
Pelaksanaan supervisi sudah terjadwal dan terstruktur.
Adapun Penerapan MPKP di ruangan Melon yang masih belum
berjalan dengan maksimal antara lain: berdasarkan perhitungan jumlah
perawat menggunakan rumus Need Douglas jumlah tenaga yang
diperlukan diruangan Melon yaitu sebanyak 18 orang. Sedangkan
perawat yang tersedia di ruangan sebanyak 14 orang. Maka dapat
disimpulkan jumlah perawat yang ada di ruangan tidak sesuai dengan
jumlah tenaga yang dibutuhkan sehingga pelayanan keperawatan yang
diberikan tidak maksimal.
Kemudian belum optimalnya pelaksanaan operan yang dilakukan
diruangan, kurang kondusifnya lingkungan untuk operan, tidak
tersedianya SOP keperawatan dalam bentuk fisik di ruangan, operan
yang hanya dilakukan di meja nurse station, pre dan post conference jadi
satu saat ovoran dinas, Kepala ruangan jarang memberikan reward
kepada staf yang berprestasi, belum ada perawat spesialis / CCM di
ruangan, Perawat pelaksana tidak melakukan kerjasama dengan Clinical
Care Manager (CCM) / perawat spesialis dikarenakan diruangan Melon
belum ada CCM / perawat spesialis, dsb.
Berdasarkan dari beberapa hal-hal tersebut lah yang membuat
pelaksanaan MPKP di ruangan Melon belum optimal pelaksanaannya.
b. Timbang terima
Timbang terima pasien (operan) merupakan teknik atau cara
untuk menyampaikan dan menerima sesuatu (laporan) yang berkaitan
dengan keadaan pasien. Timbang terima dilakukan oleh kepala ruang,
perawat primer (PP), dan perawat associate (PA). Timbang terima pasien
dirancang sebagai salah satu metode untuk memberikan informasi yang
relevan pada tim perawat setiap pergantian shift sebagai petunjuk praktik
memberikan informasi mengenai kondisi terkini pasien, tujuan
pengobatan, rencana perawatan serta menentukan prioritas pelayanan.

79
 Kegiatan timbang terima dilakukan jika terdapat semua perawat
berkumpul terutama saat pagi dipimpin oleh kepala ruang. Perawat pada
shift malam melaporkan pasien yang menjadi tanggung jawabnya kepada
shift pagi disertai pencatatan di buku operan. Pelaksanaan shift tersebut
apabila telah selesai, perawat langsung kembali ke pasien dan
melaksanakan tugasnya.
Berdasarkan hasil pengkajian observasi yang kelompok lakukan
kurang lebih selama 5 hari, didapatkan bahwa SOP timbang terima yang
dilakukan di ruangan Melon belum sesuai. Dimana dari hasil pengamatan
kelompok, timbang terima dilakukan yang diruangan hanya disampaikan
dari individu ke individu, dan terkadang timbang terima dari kedua tim
tidak dilaksanakan secara bersamaan, serta lingkungan yang kurang
kondusif pada saat dilakukannya timbang terima. Sehingga SOP timbang
terima belum terlaksana dengan baik.
c. Prosedural
Dalam penerapan prosedural tindakan medis di ruangan Melon
sudah baik, hanya saja tidak ditemukan SOP dalam bentuk fisik/Hardfile.
Dalam wawancara yang dilakukan dengan CI Lahan ruangan melon,
dijelaskan bahwa SOP ruangan melon sudah menggunakan standar PPNI
yang masih tersimpan di Website dalam bentuk Softfile.
d. Edukasi pasien baru
Edukasi yang diberikan perawat pada pasien baru di ruangan
Melon sudah dilakukan dengan baik, adapun bentuk edukasinya berupa
penyampaian kondisi/fasilitas yang didapatkan diruangan Melon serta
edukasi mengenai keluhan serta obat yang akan diberikan kepada pasien,
untuk edukasi actual mengenai keadaan/kondisi penyakit yang diderita
pasien diberikan langsung oleh dokter yang menangani pasien tersebut.
e. Presentase kepuasaan pasien dan keluarga
Hasil yang di peroleh melalui penyebaran kuesioner kepada 8
responden, didapatkan 50 % pasien / keluarga pasien menjawab ya
merasa puas dengan pelayanan yang telah diberikan perawat dan 50%
menjawab tidak puas dengan pelayanan yang diberikan terutama tentang

80
 pasien dan keluarga merasa kurangnya bantuan perawat saat pasien ingin
melakukan BAK dan BAB serta pasien dan keluarga mengatakan tidak
puas dengan informasi tarif yang diberikan oleh perawat dan merasa
kurang puas dengan kondisi peralatan yang digunakan apakah bersih.
f. Presentasi kepuasan perawat
1) Budaya organisasi
Hasil yang diperoleh melalui penyebaran kuisioner kepada 7
responden didapatkan 100 % responden setuju dengan bahwa budaya
organisasi diruangan sudah baik
Masalah : tidak ada
2) Kepemimpinan
Hasil yang diperoleh melalui penyebaran kuisioner kepada 7
responden didapatkan 100 % responden setuju dengan bahwa
kepemimpinan diruangan diruangan sudah baik
Masalah : tidak ada
3) Komunikasi
Hasil yang diperoleh melalui penyebaran kuisioner kepada 7
responden didapatkan 14,2 % responden tidak setuju bahwa
komunikasi diruangan sudah baik
Masalah : diantara sesama perawat ada saling keterbukaan
4) Aktivitas Kerja
Hasil yang diperoleh melalui penyebaran kuisioner kepada 7
responden didapatkan 100 % responden setuju dengan bahwa tidak
ada masalah mengenai aktivitas kerja diruangan melon
Masalah : tidak ada
5) Kompensasi
Hasil yang diperoleh melalui penyebaran kuisioner kepada 7
responden didapatkan 42,8 % responden tidak setuju dengan tidak ada
masalah mengenai kompensasu para perawata kerja diruangan melon
Masalah : a. Gaji yang saya terima dengan pekerjaan saya
b. Gaji yang saya terima sesuai dengan harapan saya

81
 c. Gaji yang saya terima dapat memenuhi kebutuhan
hidup saya
d. rekan-rekan kerja saya umumnya puas dengan gaji
yang mereka peroleh saat ini
g. presentase ketua tim
1) fungsi perencanaan
Hasil yang di peroleh melalui penyebaran kuesioner, didapatkan
katim menjawab 78,5 % yang sudah melaksanakan fungsi
perencanaan dan 21,4 % menjawab tidak.
Masalah : a) apakah anda mengetahui dan memahami falsafah
dan tujuan keperawatan RS
b) Apakah anda mengetahui rencana pengembangan
rumah sakit terhadap perawat
2) Fungsi perorganisasian
Hasil yang di peroleh melalui penyebaran kuesioner, didapatkan 100
% katim menjawab ya sudah melaksanakan fungsi perorganisasian.
Masalah : tidak ada
3) Fungsi ketenagan
Hasil yang di peroleh melalui penyebaran kuesioner, didapatkan 77,7
% katim menjawab ya sudah melaksanakan fungsi ketenagaan sudah
memadai dan 22,2 % menjawab tidak.
Masalah : Apakah ada perhargaan pada perawat prestasi
4) Fungsi pengarahan
Hasil yang di peroleh melalui penyebaran kuesioner, didapatkan 100
% katim menjawab ya sudah melaksanakan fungsi pengarahan.
Masalah : tidak ada
5) Fungsi pengendalian
Hasil yang di peroleh melalui penyebaran kuesioner, didapatkan 100
% katim menjawab ya sudah melaksanakan fungsi pengendalian.
Masalah : tidak ada

4. Machine
a. Fasilitas diruangan

82
 Tabel 3.9
Fasilitas Ruangan Melon RSUD Madani

No Nama Barang Jumlah Keterangan

1 Meja kepala ruangan 1 Ada
2 Meja perawat 2 Ada
3 Meja admin 1 Ada
4 Lemari Pasien 1 Ada
5 Bed pasien 18 Ada
6 Kasur 20 Ada
7 Gudang 1 Ada
8 Tv Perawat 1 Ada
9 Tv Pasien 4 Ada
10 Kulkas 5 Ada
11 Timbangan berdiri 1 Ada
12 Timbangan BB 1 Ada
13 Ac 13 Ada
14 Kipas angin 3 Ada
15 1 Set computer 1 Ada
16 Nurse Call 1 Ada
17 CCTV 1 Ada
18 Jam dinding perawat dan karu 2 Ada
19 Jam dinding pasien 5 Ada
20 Kalender - -
21 Kursi perawat 8 Ada
22 Kursi karu 1 Ada
23 Kursi admin 1 Ada
24 Kursi pasien - -
25 Kursi sofa 4 Ada
26 Tempat laken kotor 1 Ada
27 Tempat sampah medis 1 Ada
28 Tempat sampah non medis 10 Ada
29 Poster visi misi RSUD madani 1 Ada
30 Poster visi misi ruangan melon 1 Ada
Poster kode emergency 1 Ada
31 Poster five moment 14 Ada
32 Poster 6 langkah cuci tangan 14 Ada
33 Papan BOR 1 Ada
34 Papan Red Code 1 Ada
35 Denah Ruangan Melon RSUD 1 Ada
Madani
36 Safety box 1 Ada
37 Wastefel 1 Ada
38 Kamar mandi 13 Ada
39 Lemari arsip 2 Ada
40 Lemari loker perawat 1 Ada
41 Lemari obat 1 Ada

83
42 Apar 2 Ada
43 Tabung O2 5 Ada
44 Speaker informasi ruangan 2 Ada
45 Alat viever/Alat baca rontgen 1 Ada

Berdasarkan table diatas didapatkan fasilitas alat di Ruangan Melon

RSUD Madani cukup lengkap namun beberapa alat ditemukan dalam
keadaan rusak diantaranya : .
1) Didapatkan 3 Ac di ruangan tindakan, ruangan kepala ruangan dan
ruangan kelas 1 D dalam keadaan rusak.
2) Didapatkan semua jam dinding pasien di dalam ruangan tidak dapat
digunakan (baterai tidak di ganti).
3) Didapatkan dari 16 loker perawat didapatkan 5 loker yang rusak
4) Didapatkan speaker informasi yang tersedia di dalam ruangan dalam
keadaan tidak dapat digunakan (kabel koneksi rusak)

5. Material
a. Lokasi dan denah
Gambar 3.1
Denah Ruangan Melon

84
 b. Fasilitas dan alat Kesehatan

Tabel 3.10
Jumlah Alat Kesehatan Dan Keperawatan Di Ruangan Melon
RSUD Madani

No Nama Alat Data Kondisi

1 Kursi roda 1 Baik
2 Tiang infus 20 Baik
3 Sampiran 20 Baik
4 Tensimeter digital 2 Baik
5 Tensi manual 2 Baik
6 Alat Nebulizer 1 Baik
7 O2 transfer 1 Baik
8 Troli emergency 1 Baik
9 Alat Suction 1 Rusak
10 Alat USG 1 Baik
11 Alat EKG 1 Baik
12 Meja troli 3 Baik
13 Bak instrumen 2 Baik
14 Container kotor 1 Baik
15 Container bersih 2 Baik
16 Korentang 2 Baik
17 Tabung O2 5 Baik
18 Tempat line infeksius 1 Baik
19 Timbangan BB 1 Baik
20 Pengukur TB 1 Baik
21 Termogun 1 Kurang Baik
Thermometer digital 1 Baik
Thermometer air raksa 1 Baik
22 SPO2 1 Baik
23 Handscoen 1 Baik
24 Nierbeken/bengkok 1 Baik
25 Com steril 1 Baik
26 Pinset anatomi 1 Baik
27 Gunting jaringan 1 Baik
28 Gunting hepafix 2 Baik
29 Hepafix 1 Baik
30 Alkohol swab 1 Baik
31 Alkohol 1 Baik
32 Sefty box 1 Baik

85
 Berdasarkan tabel diatas di dapatkan fasilitas alat medis di ruanga
melon RSUD Madani sudah cukup lengkapnamun ada alat yang tidak
dapat digunakan diantaranya:
1) Didapatkan 1 Termogun tidak dapat di gunakan (baterai tidak
diganti)
2) Didapatkan 1 Suction dalam keadaan rusak

Tabel 3.11
Buku Protap Dan Acuan Ruangan Melon RSUD Madani

No Buku protap dan acuan Jumlah Keterangan

1 Buku Injeksi 11 Ada
2 Buku observasi ttv 1 Ada
3 Buku visite penyakit dalam 1 Ada
4 Buku visite penyakit anak 1 Ada
5 Buku visite jantung 1 Ada
6 Buku visite bedah 1 Ada
7 Blanko resep 1 Ada
8 Blanko lab 1 Ada
9 Buku pasca control 1 Ada
10 Buku surat sakit 1 Ada
11 Buku registrasi 1 Ada
12 Buku Anprah barang 1 Ada
Berdasarkan table di atas didapatkan ketersediaan buku protap dan
acuan Ruangan Melon RSUD Madani dalam keadaan cukup lengkap,
tetapi buku anprah barang di dapatkan hanya dalam bentuk file saja (di
computer admin).
Tabel 3.12
Fasilitas tempat tidur klien di ruangan melon RSD madani

No Nama barang Jumlah Keterangan

1 Bantal - -
2 Seprei klien 30 Ada
3 Selimut biasa - -
4 Sarung bantal - -

Berdasarkan table diatas didapatkan bahwa masih ada kekurangan

dalam fasilitas tempat tidur klien di Ruangan Melon RSUD Madani
seperti selimut biasa, bantal dan sarung bantal.

86
 c. Fasilitas untuk petugas Kesehatan
Table 3.12
Fasilitas untuk petugas Kesehatan ruangan Melon
No Nama Atribut Data Analisa
1 Struktur organisasi 1 Ada
2 Poster five moment 1 Ada
3 Poster 6 langkah cuci tangan 1 Ada
Visi misi rsud madani 1 Ada
Visi misi ruangan melon 1 Ada
Poster kode emergency 1 Ada
4 Ac 2 Ada
5 Tempat obat 24 Ada
6 Label obat 24 Ada
7 Meja perawat 2 Ada
8 Meja karu 1 Ada
9 Meja admin 1 Ada
10 Kursi plastik 10 Ada
11 Kursi lipat 2 Ada
12 Jam dinding perawat 1 Ada
13 Apar 1 Ada
14 Papan informasi Apar 1 Ada
15 Papan BOR 1 Ada
16 Kulkas 1 Ada
Dispenser air dan gallon 1 Ada
17 Loker perawat 1 Ada
18 Lemari pakaian /line pasien 1 Ada
Tempat sampah medis 1 Ada
Tempat sampah non medis 1 Ada
19 Lemari dokumentasi 2 Ada
20 Komputer 1 Ada
21 Tv 1 Ada
22 Hp admin 1 Ada
23 Kipas angin 3 Ada
24 Speaker ruangan 2 Ada

Berdasarkan table diatas didapatkan vasilitas untuk petugas

kesehatan di ruangan melon cukup lengkap, namun ada beberapa alat
yang tidak dapat digunakan diantaranya :
1) Didapatkan ac di dalam ruangan tindakan dan ruangan kepala
ruangan rusak/ tidak dapat digunakan.
d. Kapasitas tempat tidur yang ada diruangan
Adapun jumlah kapasitas tempat tidur yang ada diruangan Melon yaitu
berjumlah 20 tempat tidur, yang terdiri dari 4 ruangan kelas VIP, 4

87
 ruangan kelas 1 dan 2 ruangan kelas 2. Kelas VIP berjumlah 1 kapasitas
tempat tidur, Kelas 1 berjumlah 2 kapasitas tempat tidur, dan Kelas

6. Environment
a. Kajian lingkungan ruangan
Dari hasil kajian lingkungan ruangan perawatan melon
didapatkan kondisi lingkungan ruangan melon tampak bersih, petugas
kebersihan di ruangan tersebut selalu membersihkannya setiap hari di
pagi hari dan ketersediaan tempat sampah sudah mencukupi. Penataan
ruangan kepala ruangan dan nurse station sudah tampak rapi dan bersih.
Untuk kondisi lingkungan tiap kamar pasien didapatkan lingkungan
sudah tampak bersih dan penataan tiap kamar sudah tampak rapi.
Pencahayaan disetiap kamar pasien cukup dan sirkulasi udara baik. Dari
hasil kajian di ruang tindakan didapatkan penataan alat-alat yang ada di
ruangan tersebut masih tampak kurang rapi.

C. Analisis SWOT
1. Strength (Kekuatan)
a. Ruang perawatan melon memiliki visi, misi rumah sakit dan ruangan
melaksanakan kegiatan pelayanan
b. Ruang perawatan melon menggunakan MPKP dengan metode Tim
c. Adanya pembagian jam kerja/shift dan penanggung jawab TIM
d. RS memberikan kesempatan kepada perawat untuk meneruskan
pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi
e. Terdapat Nurse station
f. Jenis ketenagaan Ners 2 S1 Keperawatan 1 orang dan D3 keperawatan
11 orang, dan cleaning servis 1 Orang
g. Metode pemberian asuhan keperawatan sudah sesuai standar PPNI
2. Weakness (kelemahan)
a. Belum optimalnya sarana dan prasarana di ruangan melon.
b. Perawat belum mengikuti pelatihan dalam waktu 3 tahun terakhir
c. Belum optimalnya operan
3. Opportunity (Peluang)

88
 a. Adanya dukungan kepala ruangan untuk melaksanakan manajemen
(MPKP) secara baik dan benar sesuai dengan model tim
b. Pembagian tugas, peran, dan wewenang sudah pernah dilakukan pada
setiap anggota tim, namun pada pelaksanaannya belum maksimal
sehingga mempengaruhi MPKP
c. Adanya mahasiswa profesi ners yang sedang praktik manajemen
Keperawatan
d. Adanya kesempatan untuk melanjutkan pendidikan kejenjang yang lebih
tinggi
4. Threat (ancaman)
a. Adanya tuntutan tinggi dari masyarakat untuk pelayanan yang lebih
profesional
b. Makin tingginya kesadaran masyarakat tentang hukum
c. Makin tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan

D. Matriks IFE dan EFE

Table 3.13 Matriks IFE dan EFE
MATRIKS IFE
No Faktor Bobot Rating Total

89
1. Kekuatan / Strength
1. Ruang perawatan melon memiliki visi, misi 0,1 3 0,3
rumah sakit dan ruangan melaksanakan
kegiatan pelayanan
2. Ruang perawatan melon menggunakan 0,1 3 0,3
MPKP dengan metode Tim
3. Adanya pembagian jam kerja shift dan 0,1 2 0,2
penanggung jawab TIM
4. RS memberikan kesempatan kepada perawat 0,2 3 0,6
untuk meneruskan pendidikan ke jenjang
yang lebih tinggi
5. Terdapat Nurse station 0,1 3 0,3
6. Jenis ketenagaan Ners 2 S1 Keperawatan 1 0,1 2 0,2
orang dan D3 keperawatan 11 orang, dan
cleaning servis 1 Orang
7. Metode pemberian asuhan keperawatan sudah 0.3 4 1,2
sesuai standar PPNI
Total 1,0 17 3,1
2. Kelemahan/ Weakness
1. Belum ada Struktur organisasi terbaru, 0,4 3 1,2
poster/banner batuk efektif, handsanitizer,
tempat sampah khusus vial/ampul
2. Perawat belum mengikuti pelatihan dalam 0,3 4 1,2
waktu 3 tahun terakhir
3. Belum optimalnya operan 0,3 3 0,9

Total 1,0 10 3,3

MATRIKS EFE
Peluang/ Opportunity
3. 1. Adanya dukungan kepala ruangan untuk 3 0,6
0,2
melaksanakan manajemen (MPKP) secara
baik dan benar sesuai dengan model tim 4 1,2

90
 2. Pembagian tugas, peran, dan wewenang 0,3
sudah pernah dilakukan pada setiap
anggota tim, namun pada pelaksanaannya
belum maksimal sehingga mempengaruhi
MPKP
3. Adanya mahasiswa profesi ners yang
0,2 3 0,6
sedang praktik manajemen keperawatan
4. Adanya kesempatan untuk melanjutkan 0,3 4 1,2
pendidikan kejenjang yang lebih tinggi

Total 1 14 3,6

4. Threat /ancaman
1. Adanya tuntutan tinggi dari 0,4 4 1,6
masyarakat untuk pelayanan yang lebih
profesional 0,3 3 0,9
2. Makin tingginya kesadaran masyarakat
tentang hukum 0,3 3 0,9
3. Makin tingginya kesadaran masyarakat
akan pentingnya kesehatan

Total 1 10 3,4

Keterangan :
Rating nilai antara 1- 4 bagi masing masing factor yang memiliki nilai :
1 : Sangat lemah
2 : Tidak begitu lemah
3 : Cukup kuat
4 : Sangat kuat
IFE = Strength – Weakness
= 3,1 – 3, 3
= - 0,2
EFE = Opportunity – Thread
= 3,6 - 3,4

91
 = 0,2

E. Diagram Kartesius
O
(+)
Kuadran III Kuadran I
Ubah Strategi Agresif

0,2
W S
(-) (+)
-0,2

Kuadran IV Kuadran II
Bertahan Diversikasi
T
(-)

Gambar 3.2
Diagram Kartesius

92
 F. Identifikasi Masalah (Fish Bone)
Gambar 3.3 Gambar fish bone

MAN MONEY MATERIAL

Perpindahan tempat Struktur organisasi, poster/banner

tugas perawat ke ruang batuk efektif, handsanitizer, tempat
isolasi covid sampah khusus vial/ampul

Belum optimalnya SOP Tindakan secara fisik

operan antar shift dan profil ruangan

PROBLEM
Pre dan post conference 1. Belum optimalnya
digabung dengan ovoran Kurang kondusifnya
sarana & prasarana
lingkungan untuk overan
ruangan
Operan hanya dilakukan di SOP pre dan post 2. Belum optimalnya
meja nurse station conference penerapan MPKP
Kurangnya kesadaran akan ruangan
Perlunya usulan pembaharuan atribut
pengadaan di ruangan

METHODE MACHINE ENVIRONMENT

92
 G. Prioritas Masalah Dengan Rumus CARL
Dari prioritas masalah di atas, untuk menentukan prioritas dan alternative
pemecahan masalah, maka di gunaan metode CARL untuk menyeleksi setiap
masalah yang meliputi :
a. Capability (C) : Kemampuan melaksanakan alternative
b. Accesability (A) : Kemudahan dalam melaksanakan alternative
c. Readiness (R) : Kesiapan dalam melaksanakan alternative dan
d. Leverage (L) : Daya ungkit alternative tersebut dalam
menyelesaikan masalah.
Dengan memberikan rentang nilai 1-5 yaitu :
5 (Lima) = Sangat mampu
4 (Empat) = Mampu
3 (Tiga) = Cukup mampu
2 (Dua) = Kurang mampu
1 (Satu) = Tidak mampu

Alternatif Pemecahan Prioritas Masalah Tampak Pada Tabel 3.14

Tingkat Kepuasan Pasien / Keluarga Pasien

No Masalah Skor Total

C A R L
1 Belum optimalnya sarana & 3 3 3 3 12
prasarana ruangan

2 Belum optimalnya penerapan 3 3 3 2 11

MPKP ruangan

Berdasarkan dari table diatas, maka dibuatlah prioritas masalah

sebagai berikut:
1. Belum optimalnya sarana & prasarana ruangan
2. Belum optimalnya penerapan MPKP di ruangan

93
 H. POA (Planning Of Action)
No Jenis kegiatan Uraian kegiatan Tujuan Sasaran Waktu Penanggungjawab Biaya
1. Penyediaan sarana 1. Menyediakan Tersedianya sarana Perawat ruangan Minggu ke Mahasiswa
dan prasarana poster/banner batuk yang masih kurang Melon 2 Profesi Ners
efektif, Universitas
2. Menyediakan Widya Nusantara
handsanitizer, Palu
3. Menyediakan tempat
sampah khusus
vial/ampul
2. mengoptimalkan 1. Melakukan pre dan Agar penerapan Perawat ruangan Minggu ke Mahasiswa
penerapan MPKP di MPKP dapat Melon 2 Profesi Ners
post conference tiap
ruangan terlaksana secara Universitas
pergantian shift optimal Widya Nusantara
Palu
setelah operan
2. Melakukan operan
dengan lingkungan
yang kondusif
3. Merekomendasikan
kepada kepala
ruangan dan ketua

94
 TIM untuk
melaksanakan
kembali kunjungan
kepada pasien
langsung setelah
operan selesai
I.

95
 DAFTAR PUSTAKA

DEPKKES RI (Departemen Kesehatan Republik Indonesia). 2007. Profil Kesehatan

Indonesia. DEPKKES RI

Lestari, Diena. 2017. Makalah SWOT.

https://www.academia.edu/24979844/Makalah_SWOT . Diakses Pada 24
Oktober 2022, pukul 22.43 Wita.

Maulana, Darwis. 2019. Makalah “Fish Bone”.

https://www.coursehero.com/file/71678038/MAKALAH-FISHBONEdocx/.
Diakses Pada 24 Oktober 2022, pukul 21.13 Wita.

Meonir, W. (2006). Studi Tentang Kualitas Pelayanan Dan Kepuasan Konsumendi

Rumah Sakit Islam Manisrenggo Klaten. Jurnal Manajemen Pelayanan
Kesehatan 2(2)

Nurmala, Lala. 2016. Makalah Analisis SWOT.

https://nuraqmala.wordpress.com/2016/03/23/makalah-analisis-swot/.
Diakses pada 24 Oktober 2022, pukul 22.45 Wita.

Nursalam. 2013. Konsep Penerapan Metode Penelitian Ilmu Keperawatan. Jakarta :

Salemba Medika

Nursalam. 2015. Manajemen Keperawatan.Jakarta : Salemba Medika

Permenkes RI. (2008). Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:

128/MENKES/SK/II/2008/ tentang Standar Pelayanan Minimum Rumah
Sakit

Suyono Trisno.2003. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Surabaya:Arkola

Utami, Fenti. 2014. Makalah Analisis SWOT Kelompok 3.

https://www.scribd.com/doc/226692851/Makalah-Analisis-Swot-
Kelompok-3. Diakses Pada 24 Oktober 2022, pukul 23.05 Wita.

Yanti. (2013). Gambaran Kepuasan Pasien Terhadap Fasilitas Danpelayanan

Keperawatan Di Ruang Rawat Inap RSUD Andi Djemma Masamba
Kabupaten Luwu Utara. Naskah Publikasi. Makassar: Fakultas Ilmu
Kesehatan universitas Islam Negeri Alauddin Makassar

96