TEKNIK PENYUSUNAN

RENCANA STRATEJIK
(RENSTRA) BMT
by
Asep Sudrajat
PENGANTAR
Esok selalu tiba, esok selalu berbeda. Dan
Bahkan organisasi paling kuat sekalipun
akan menghadapi masalah bila tidak
menyiapkan diri menyongsong masa
depan. Mengalami keterkejutan akan apa
yang terjadi adalah resiko yang bahkan
tidak mungkin dihindari oleh organisasi
paling besar dan kaya, dan bahkan
organisasi terkecilpun tidak perlu
menghindari
--------Peter Drucker----------
Perubahan di Milenium Ketiga.
Tantangan yg akan muncul tidak seder-hana dan
hampir-hampir unpredictable, sehingga
organisasi harus mampu terus “berlari kencang”
agar dpt tetap berada ditempat dan tidak
tertinggal jauh dari yang lain, karena sangat
cepatnya perubahan. Tanpa semua ini organisasi
yang tidak antisipatif terhadap perubahan, akan
tergilas
 TANTANGAN MASA DEPAN BMT
• Peta persaingan semakin kompleks, tidak hanya
sesama BMT, juga lembaga-lembaga keuangan
besar akan merambah pangsa pasar BMT, karena
terbukti pasar ini lebih mampu menggerakkan
roda ekonomi bangsa.
• Merosotnya mental masyarakat akibat
pembangunan yang terlalu bertumpu pada
perubahan fisik, membuka peluang meningkatnya
pembiayaan bermasalah, terlebih sejak kenaikan
harga BBM memicu bertambahnya jumlah
kemiskinan (daya beli rendah)
 MASA DEPAN

Perecanaan
Di luar kendali Di bawah kendali
BMT BMT
 MAKNA PERENCANAAN STRATEJIK
( RENSTRA)

Merupakan bagian dari manajemen stratejik

Seni dan ilmu untuk merumuskan, menerapkan dan
mengevaluasi keputusan-keputusan strategis
antarfungsi yang memungkinkan sebuah lembaga
mencapai tujuan di masa mendatang
Lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak
menentukan visi, misi dan tujuan serta sasaran.
 Proses untuk menentukan apa yg dikehendaki
suatu lembaga & bagaimana usaha mencapainya;
proses yg menjelaskan sasaran2.
 Kerangka berfikir logis yg menetapkan dimana
anda berada, kemana anda akan pergi &
bagaimana anda bisa sampai ke sana.
 PProses perumusan visi, misi, tujuan, sasaran,
strategi, dan program suatu organisasi
DOKUMEN YANG DIHASILKAN
1. VISI, MISI, TUJUAN, STRATEGI & DOKUMEN
PRINSIP LEMBAGA.(BAGI YANG TELAH
MEMILIKI VISI/MISI SEBAGAI ALAT UNTUK
MENGUJI KETAJAMAN VISI/MISI).
2. BISNIS PLAN (RENCANA USAHA), GAMBARAN
PROGRAM/ KEGIATAN TAHUNAN.
3. ANGGARAN PENDAPATAN & BIAYA (TAHUNAN,
SEMESTER, TRIWULAN, BULANAN,
MINGGUAN)
MEMAHAMI ISTILAH
STAKEHOLDERS, VISI/MISI, ANALISIS
LINGKUNGAN EKTERNAL (ALE),
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
(ALI), SWOT, TUJUAN, SASARAN,
STRATEGI, KEBIJAKAN, PROGRAM,
ANGGARAN, EVALUASI.
 STAKE HOLDER BMT
1. ANGGOTA/ PENGGUNA JASA (COSTUMMER).
2. PENGELOLA (PEGAWAI).
3. PENDIRI/ PENGURUS.
4. DEWAN PENGURUS SYARI’AH.
5. PINBUK-INKOPSYAH-BMT CENTER-BMM-ASBINDO
DLL.
6. LEMBAGA DONOR (PERBANKAN, BUMN, SWASTA,
PEMERINTAH, LSM).
7. PEMERINTAH (DISKOP, PEMDA DLL)
8. MUI & ORMAS ISLAM
9. BMT MITRA
10. MASYARAKAT
 PROSES PERENCANAAN STRATEJIK

Analisis Internal
(ALI)

Formulasi Strategi Perumusan Penyusunan Anggaran

Visi & Misi
Tujuan dan Program & Investasi &
TOWS MATRIX,
Sasaran Rencana Tahunan
IE MATRIX
Tindakan

Harapan
Analisis Eksternal
Stakeholders
(ALE)
STAKEHOLDERS
PIHAK-PIHAK YANG MEMPUNYAI
KEPENTINGAN & PENGARUH TERHADAP
BMT
 PIHAK DI DALAM ORGANISASI/BMT:
Pendiri, Pengurus, Pengelola, dll.
 PIHAK DI LUAR ORGANISASI:
Anggota, Muzaki/Munfik,Mushodiq, Mitra,
Pemerintah, masyarakat, dll
 ALAT MENGUKUR /INDIKATOR
KEBERHASILAN RENSTRA
1. FINANCIAL (KEUANGAN)
Seperti; Asset, CAR, Likuiditas, Rentabilitas, Solvabilitas,
BMPK, BOPO, NPL, dll).
2. INTERNAL PROCESS
Proses Internal lembaga/ organisasi, seperti ; SK
Operasional, personil,SOP, dll.
3. COSTUMMER (ANGGOTA/ PENGGUNA JASA).
Seperti ; Jumlah anggota, kualitas kesejahteraan
anggota, reward & punishment, & kegiatan yang
memberikan stimulus/rangsangan motivasi peningkatan
anggota.
4. SDM & LITBANG
Seperti ; Pendidikan, pelatihan, Corporate Culture,
Perpustakaan kantor,Survey kepuasan dan harapan
stake holder, dll.
 PETA STAKEHOLDERS (1)
PREDICTABILITY
Tinggi Rendah

A B
Rendah SEDIKIT TAK TERDUGA
MASALAH DAPAT
DIKELOLA
POWER C D
KUAT PELUANG
Tinggi DAPAT ANCAMAN
DIDUGA
 PETA STAKEHOLDERS (2)

INTEREST
Rendah Tinggi

A B
Rendah
USAHA KEEP
MINIMAL INFORMED
POWER
C D
Tinggi KEEP KEY PLAYER
SATISFIED
 MEMAHAMI VISI

• Menjelaskan bagaimana bentuk yang seharusnya dari

suatu organisasi kalau ia berjalan dengan baik. Bagaikan
bentuk bangunan rumah yang berada di bayangan
seorang arsitek.
• Gambaran kondisi masa depan yang belum tampak
sekarang, tapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca
setiap orang.
• Cita-cita tentang keadaan dimasa datang yang diinginkan
untuk terwujud oleh seluruh personal organisasi
TIGA HAL PENTING DALAM VISI

TUJUAN YANG BERMAKNA

NILAI-NILAI YANG JELAS

GAMBARAN TG MASA DEPAN

 TUJUAN
(dalam wacana visi)
• Merupakan alasan keberadaan organisasi anda.
• Bukan sekedar menjelaskan kegiatan yang
dilakukan organisasi.
• Harus bisa menjelaskan--ditinjau dari sudut
pandang anggota-- bisnis yang anda geluti.
• Memicu semangat dan komitment
 NILAI-NILAI

• Merupakan pedoman umum tg cara organisasi

bertindak untuk mencapai tujuan.
• Menjawab pertanyaan ,”Cara organisasi anda
hidup?” dan “bagaimana?”
• Perlu diuraikan dng jelas shg anda tahu pasti
prilaku-prilaku yang menunjukkan bahwa nilai
tersebut dijadikan acuan.
• Nilai pribadi harus selaras dg nilai organisasi
 GAMBARAN MASA DEPAN

• Gambaran tg hasil akhir benar-benar bisa dilihat,

bukan sesuatu yang samar-samar.
• Terfokus pada sesuatu yang ingin anda raih, bukan
pada sesuatu yang ingin anda singkirkan.
• Terfokus pada hasil akhir, bukan pada proses
untuk mencapainya.
 MENGUJI KEKUATAN VISI
• Membantu kita memahami bisnis sebenarnya
yang kita geluti,
• Menjadi pedoman yang membantu kita saat
membuat keputusan setiap hari,
• Memberikan gambaran tentang masa depan yang
kita harapkan, gambaran yang dapat dilihat secara
nyata,
• Memiliki dampak jangka panjang
 ANTARA MASA DEPAN DAN
MASA KINI
• Visi yang jelas tg masa depan, dan tinjauan yang
jujur tg masa kini. Punya visi tanpa berada dimasa
kini bagaikan mimpi, berpegang pada masa kini
tanpa visi ke depan seperti terperangkap di
lumpur.
• Fokus pada visi, sekaligus jujur mengakui
kenyataan yang dihadapi.
• Jadikan visi sebagai pedoman hidup organisasi
anda sekarang juga.
 TIGA HAL PENTING

1. BAGAIMANA VISI DIRUMUSKAN

2. BAGAIMANA VISI DIKOMUNIKASIKAN

3. BAGAIMANA VISI DIWUJUDKAN

VISI KOPTAN SUMBER TANI
MANDIRI
MENJADI PENYALUR RESMI PRODUK
SARANA PERTANIAN YANG MUDAH,
MURAH DALAM MENUNJANG
KESEJAHTERAAN ANGGOTA
MENINGKATKAN HASIL PRODUKSI
ANGGOTA.
 MEMAHAMI MISI
• Penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi
menjadi mudah dimengerti oleh seluruh personal.
• Pernyataan tg tujuan organisasi yang diekspresikan
dalam produk & pelayanan yang dapat ditawarkan,
kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai
yang dapat diperoleh, cita-cita dimasa depan.
• Perumusan misi tidak boleh kabur, penuh
motivasi.
• Menghindari pernyataan mission impossible
• Harus mendarat pada hati setiap orang dalam
organisasi.
• Tidak memuat aktivitas khusus, tidak
menyebut waktu dan batas waktu
 MEMAHAMI TUJUAN
• Tujuan diturunkan dari misi.
• Ada hasil tertentu yang ingin dicapai
tanpa menunjuk secara tegas pada unsur
kuantifikasi dan jadwal waktu.
• Kondisi jangka panjang yang diinginkan,
yang dinyatakan secara umum dan
kualitatif.
• Dibedakan dari sasaran.
 PERUMUSAN TUJUAN

• Diterima semua pihak dalam organisasi

• Dapat diukur
• Fleksibel terhadap perubahan yang cepat
• Dapat menjadi motivator kinerja
• Sesuai dengan rumusan visi dan misi
• Mudah difahami
 MEMAHAMI SASARAN
• Diturunkan dari Tujuan.
• Menghendaki hasil akhir yang spesifik.
• Mengandung unsur waktu (kapan) dan
kuantifikasi (berapa).
• Satu tujuan bisa dicapai dalam beberapa
sasaran.
• Dicapai melalui pelaksanaan beberapa kegiatan
 KRITERIA SASARAN

• Haru mengandung arti.

• Harus masuk akal.
• Harus menantang.
• Harus spesifik dan dapat diukur
• Harus konsisten satu dengan yang lainnya
SASARAN
Tahunan
Semesteran
Triwulanan
Bulanan
 PERBEDAAN TUJUAN & SASARAN

Tujuan (Goals) adalah keinginan yg hendak

dicapai dimasa mendatang yg digambarkan
secara umum & relatif tidak mengenal batas
waktu
Sasaran (Objectives) adalah pernyataan yg
sudah mengarah kepada kegiatan mencapai
goals, lebih terikat dg waktu & dpt diukur.
 MEMAHAMI STRATEGI

• Seni menggunakan kecakapan & sumber daya

suatu organisasi untuk mencapai sasarannya
melalui hubungan yang efektif dengan
lingkungan dalam kondisi yang paling
menguntungkan.
• Seperangkat tindakan sistematis untuk
mencapai sasaran-sasaran yang diinginkan.
 STRATEGI vs TAKTIK
STRATEGI TAKTIK
-Apa yg harus dikerjakan -Bagaimana
mengerjakannya
-Mengerjakan sesuatu yang -Mengerjakan sesuatu
benar dengan benar

-Menggunakan pertempuran -Menggunakan tentara untuk

untuk memenangkan perang memenangkan pertempuran
 ANALISIS SWOT
Kekuatan,Kelemahan, Peluang & Ancaman
ANALISIS SWOT MERUPAKAN ANALISIS TERHADAP KONDISI LINKUNGAN EKSTERNAL (ALE)
DAN LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI (ALI)
Lingk. Eksternal Ekonomi
Lingk. Eksternal
Lingk.Eksternal Teknologi Sosial Budaya

Lingkungan
Internal Organisasi
Lingk. Eksternal
Regional & Internasional
Lingk. Eksternal
Politik

Lingk. Eksternal Ekologi

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
 Analisis ditujukan untuk mengetahui kinerja
dari setiap bidang kegiatan BMT.
 Menentukan critical succes factors (CSF)
yaitu faktor utama yg memiliki dampak
penting terhadap hasil tidaknya usaha BMT.
 Membandingkan kekuatan dan kelemahan
pada SCF dengan pesaing/kompetitor
CRITICAL SUCCES FACTORS (CSF)
INTERNAL BMT
Faktor (issue strategis) yang harus
dikelola oleh BMT dengan baik karena
hasilnya mempengaruhi kelangsungan
hidup BMT, misalnya:
Penghimpunan Dana -- Pembiayaan –
Pelaksanaan Program – Citra BMT–
Pengembangan Organisasi/Sarana–
Pengembangan Sumber Daya Insani, dll.
INTERNAL FACTOR
ANALYSIS SUMMARY (IFAS)
 Identifikasi CSF yang mempengaruhi
kinerja BMT yang mengandung kekuatan
(Strength) dan Kelemahan (Weakness),
masing-masing minimal 4 faktor.
 Masukkan masing-masing faktor ke
dalam tabel IFAS untuk dilakukan
pembobotan dan peratingan sehingga
dihasilkan score tiap faktor.
 MATRIK IFAS
CSF Internal Bobot Rating Score Komentar

KEKUATAN
a.
b.
c.
d.
KELEMAHAN
a.
b.
c.
d.
TOTAL 1,00
MENGHITUNG BOBOT
Dilakukan oleh sebuah team (pengurus &
Manajer) agar hasilnya lebih akurat:
 Bobot adalah penilaian team atas faktor-faktor
tadi seberapa jauh pengaruhnya terhadap suatu
organisasi (BMT) secara umum bukan BMT
anda saja.
 Kriteria Bobot:
4 = Sangat Kuat Pengaruhnya 3 = Kuat
2 = Cukup Kuat 1 = Lemah
Menghitung Bobot…….
 Setiap anggota team memberikan nilai bobot terhadap
semua faktor (CSF).
 Contoh: 5 orang pengurus memberikan nilai bobot atas
faktor “a” sbb: 3 orang menilai “4”, 1 orang menilai “3”, 1
orang menilai “2”, dijumlahkan 3(4) + 1(3) + 1(2) = 17,
maka rata-rata bobotnya 17/5 = 3,4. Berikan penilaian
terhadap faktor lainnya, sehingga didapatkan total rata-
rata bobot semua faktor, misal 15.
Hitung prosentase masing2 faktor: rata-rata bobot faktor
a dibagi total rata2 bobot semua faktor, misal 3,4/15 =
0,22. Lakukan pada rata-rata bobot faktor lain, sehingga
jumlah bobot (Kekuatan & Kelemahan)hasil perhitungan
= 1.
 MERATING CSF
 Masih dilakukan team seperti waktu pembobotan.
 Untuk merating KEKUATAN, standarnya:
nilai 4 = faktor tsb sangat kuat bila dibandingkan
dengan pesaing.
nilai 3 = kuat (dibanding pesaing)
nilai 2 = cukup kuat (dibanding pesaing)
nilai 1 = lemah (dibanding pesaing)
 Merating SCF…..
 Untuk Merating Kelemahan, standarnya:
Nilai 1 = faktor tersebut sangat lemah
dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 2 = sedang lemahnya (dibanding pesaing)
Nilai 3 = tidak lebih lemah (dibanding pesaing)
Nilai 4 = sangat tidak lebih lemah (dibanding
pesaing)
Merating SCF….

 Masing2 pengurus memberikan rating atas tiap-

tiap faktor/csf:
 Misal: untuk faktor “a” 2 orang pilih “3”, 2 orang
pilih “2”, 1 orang pilih “1”, jumlahkan :
2(3)+2(2)+1(1)= 11, rata-ratanya 11/5 = 2,2.
Berarti rating untuk faktor “a” = 2,2.
 Score untuk masing-masing faktor adalah hasil
perkalian bobot dengan rating.
 Hasil perhitungan bobot dan rating masukkan
ke tabel
 MATRIK IFAS
CSF Internal Bobot Rating Score Komentar

KEKUATAN
a. Citra BMT 0,20 3 0,60
b. Lokasi 0,05 2 0,10
Strategis 0,05 2 0,10
c. Sistem Harian 0,10 3 0,30
d. Prosedur
Mudah
KELEMAHAN
a. Modal 0,20 1 0,20
b. SDI 0,20 2 0,40
c. Teknologi 0,05 2 0,10
d. Bad Debt 0,15 1 0,15
TOTAL 1,00 1,95
 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
(ALE)

 Analisis ditujukan untuk mencari berbagai

faktor luar yang mempengaruhi
keberlangsungan hidup BMT
 Menentukan critical succes factors (CSF)
dari luar BMT yang menentukan berhasil
dan gagalnya usaha BMT.
 Harus dibandingkan dengan pesaing
CRITICAL SUCCES FACTORS
EKSTERNAL BMT

Faktor-faktor kritis dari luar BMT yang

mempengaruhi kinerja BMT, misalnya:
Kebijakan Pemerintah – Investor –
Masyarakat – Kompetitor– Situasi
Ekonomi dan Politik – Karakter Anggota ,
dll.
EXTERNAL FACTOR ANALYSIS
SUMMARY (EFAS)
• Identifikasi CSF yang mempengaruhi kinerja
BMT yang mengandung Peluang
(Opportunities) dan Ancaman (Threats) ,
masing-masing minimal 4 faktor.
• Masukkan masing-masing faktor ke dalam tabel
EFAS untuk dilakukan pembobotan dan
penilaian sehingga dihasilkan score tiap faktor.
 MATRIK EFAS

CSF External Bobot Rating Score Komentar

PELUANG
a.
b.
c.
d.
ANCAMAN
a.
b.
c.
d.
TOTAL 1,00
MENGHITUNG BOBOT & RATING
CSF EXTERNAL
 Menghitung bobot untuk masing-masing
faktor caranya sama dengan bobot untuk CSF
Internal dengan standar nilai yang sama (1 –
4), dan jumlah bobot harus = 1.
 Untuk merating, Nilai Peluang adalah sbb:
4 = peluang sangat besar dibanding pesaing
3 = peluang besar dibanding pesaing
2 = peluang cukup besar dibanding pesaing
1 = peluang kurang dibanding pesaing
Menghitung Bobot & Rating…
 Untuk Merating Ancaman, standar nilainya:
1 = faktor ancaman sangat besar
2 = faktor ancaman besar
3 = faktor ancaman tidak begitu besar
4 = faktor ancaman tidak berpengaruh
 Hasil perhitungan bobot & Rating masukkan
ke dalam Tabel EFAS untuk mendapatkan
Score
 MATRIK EFAS
CSF External Bobot Rating Score Komentar

PELUANG
a. Dukungan 0,15 2 0,30
Pemda 0,15 2 0,30
b. Investor/LK 0,20 3 0,60
c. Pangsa Pasar 0,10 3 0,30
d. Pelatihan
ANCAMAN
a. Pesaing 0,05 2 0,10
b. Karakter Masy. 0,15 2 0,30
c. Situasi ekonomi 0,05 4 0,20
d. Tak Dijamin 0,15 2 0,30
Pemrh
TOTAL 1,00 2,40
TAHAPAN ANALISIS
 Analisis terhadap faktor2 di atas perlu
dilakukan untuk menentukan berada di posisi
mana BMT saat ini sehingga bisa ditentukan
strategi yang tepat bagi keberlangsungan
BMT.
 Model yang bisa dipakai diantaranya adalah:
- Model Matrix TOWS atau matriks SWOT
- Model Kuadran SWOT Kuantitatif
- Model Matrix Internal External (IE)
 MODEL MATRIX TOWS atau MATRIKS SWOT

KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

Masukkan CSF Masukkan CSF
 ……………………  ……………………..
 …………………..  ……………………..

PELUANG (O)
Masukkan CSF : S + O = PENDORONG W + O = STATUS QUO
 …………………………… Menggunakan kekuatan Mengurangi kelemahan
 …………………………… untuk memanfaatkan dengan memanfaatkan
peluang peluang
(Comparative Advantage) (Investment/Divestment)
ANCAMAN (T)
Masukkan CSF S + T = STATUS QUO W + T = PENGHAMBAT
 …………………………. Menggunakan kekuatan Mengurangi kelemahan
 …………………………. untuk mencegah ancaman dan menghindari
(Mobilization) ancaman
(Damage Control)
 KUADRAN SWOT KUANTITATIF

 Hasil analisis SWOT kualitatif di atas dapat

dikembangkan secara kuantitatif (Pearce &
Robinson)
 Data diambil dari Tabel IFAS & EFAS
 Untuk mendapatkan nilai sumbu X, jumlah
total score faktor S dikurangi faktor W.
 Untuk mendapatkan nilai sumbu Y, jumlah
total score faktor O dikurangi faktor T.
MODEL KUADRAN SWOT KUANTITATIF
O

(-,+) (+,+)
Ubah Strategi Progresif
Kuadran III Kuadran I

W S

(-,-) (+,-)

Bertahan Diversifikasi Strategi

Kuadran IV Kuadran II
T
MODEL MATRIX INTERNAL-EXTERNAL (IE)
Data yang digunakan dalam model ini adalah data pada
perhitungan IFAS dan EFAS (lihat bahasan
sebelumnya….data masih dipakai sebagai latihan)

Total Score pada IFAS yaitu 1,95 disimpan pada sumbu

horizontal pada model ini, dan Total Score EFAS yaitu 2,40
disimpan pada sumbu vertikal.

Pada model ini, ada 6 kuadran (kotak), dan masing-masing

kuadran memiliki strategi masing-masing, artinya setelah
diketahui sumbu horizontal dan vertikalnya akan diketahui
posisi BMT berada di kuadran berapa
 MATRIX INTERNAL - EXTERNAL

KUAT RATA-RATA LEMAH

4,0 3,0 2,0 1,0
I II III
TINGGI
Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan
3,0
IV V VI
MENENGAH Stabilitas Pertumbuhan Penciutan Posisi
BMT
Stabilitas
2,0
VII VIII IX
RENDAH Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi
1,0
 STRATEGI PILIHAN
Model Wheelen & Hunger

Strategi Generik Grand Strategy

Strategi a. Strategi Pertumbuhan Konsentrasi
Horizontal dan Vertikal
Pertumbuhan
b. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi
(Growth Strategy) Terpusat dan Konglomerasi
Strategi Stabilitas a. Strategi Istirahat (Pause Strategy
b. Strategy Tanpa Perubahan (No Change Strategy)
(Stability Strategy) c. Strategy Waspada (Proceed with Caution Strategy)
d. Strategy Laba (Profit Strategy)
Strategi Penciutan a. Strategi Perubahan Haluan (TurnaroundStrategy)
b. Strategi Memikat Perusahaan Lain (Captive Company
(Retrenchment Strategy)
Strategy) c. Strategi Jual/ditutup (Sell Out/Divestment Strategy)
d. Strategi Pelepasan (Bankruptcy Strategy)
e. Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)
 APLIKASI STRATEGI PADA MATRIX
INTERNAL - EXTERNAL

I II III
Strategi Konsentrasi Strategi Konsentrasi
Melalui Integrasi Melalui Integrasi Strategi Perubahan
Vertikal Horizontal Haluan
IV V VI
Strategi Konsentrasi
Strategi Stabilitas Melalui Integrasi Strategi Divestasi
Horizontal
VII VIII IX
Strategi Diversifikasi Strategi Diversifikasi Strategi Likuidasi
Terpusat Konglomerasi Atau bangkrut
KERANGKA KERJA PERUMUSAN RENSTRA
1. TAHAP INPUT
a. Gunakan Matriks IFAS
b. Gunakan Matriks EFAS
2. TAHAP ANALISIS
a. Gunakan Matriks TOWS/SWOT
b. Gunakan Kuadran SWOT Kuantitatif
c. Gunakan Matriks Internal – Eksternal
3. TAHAP PENGAMBILAN KESIMPULAN
a. Gunakan Penilaian Kualitatif/Intuisi
b. Gunakan Quantitative Strategic Planning
Matrix
 PROGRAM KEGIATAN &
RENCANA ANGGARAN
• Setelah sasaran ditentukan, barulah disusun daftar
program kegiatan yang harus dilakukan dalam
upaya mencapai sasaran, dengan memperhatikan
strategi yang diambil.
• Penyusunan Program Kegiatan & Rencana
Anggaran ini setelah Perumusan Tujuan & Sasaran
• Sebelum Program Kegiatan dan Anggaran disusun,
terlebih dahulu tetapkan ASUMSI dan
PARAMETER
 Asumsi merupakan anggapan atau
patokan dasar yang akan menjadi acuan
suatu program ; dalam kondisi yang
bagaimana suatu program akan
dijalankan (kondisi ekonomi, tingkat suku
bunga, inflasi, dll)
 Parameter merupakan nilai-nilai acuan
yang menjadi dasar dalam penyusunan
rencana keuangan (berapa tingkat
pertumbuhan dana masyarakat,
pembiayaan, berapa bagi hasil
pembiayaan yang diharapkan, dll)
 FORMULIR RENCANA STRATEJIK
Tahun …….. S.d. …….
BMT :
Visi :
Misi :

Cara mencapai
Sasaran tujuan &
Tujuan sasaran ket
Indikato Kebijaka
Uraian Program
r n
1 2 3 4 5 6
 PROGRAM KEGIATAN Indikator WAKTU PGJWB ANGGARAN

1. Peningkatan a. Menyelnggar a. Terlaksananya Minggu ke..

Kualitas akan pelatihan tepat Bulan…
SDM Pelatihan waktu

2. Pembenahan a. Menyelngrk b. arsip-arsip

Administrasi pengarsipan terbenahi dg rapi
aktiva tetap & aman

3. Peningkatan a. Memberikan a. Meningkatknya

Kualitas Pemby. jml angt.
Pembiayaan Kepada Pembiayaan
sektor produktif
produktif