PERENCANAAN

STRATEGIS

Oleh :
La Ode Kamalia

Disampaikan Pada Kuliah Manajemen Keperawatan

PSIK-STIKES-MW- 2013
Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses untuk menentukan
tindakan masa depan yang tepat melalui serangkaian
pilihan-pilihan.

 Menentukan : Menemukan (mengungkapkan dan meyakinkan).

 Tindakan : Spesifik dan berkaitan dengan persoalan pelaksanaan
 Tepat : Dikaitkan dengan tindakan
 Pilihan-pilihan :
1. Pemilihan tujuan dan kriteria
2. Identifikasi seperangkat alternatif yang konsisten dengan preskripsi dengan
pemilihan alternatif yang memungkinkan
3. Arahan tindakan mengenai tujuan yang telah ditentukan

2
 Elemen Perencanaan

Dalam melakukan perencanaan, ada elemen – elemen

penting yang harus diperhatikan:
1.Memilih alternatif
2.Alokasi sumber daya
3.Pencapaian Tujuan
4.Berorientasi ke masa depan

3
 Fungsi Perencanan
 Perencanaan diharapkan menjadi pedoman bagi pelaksanaan
kegiatan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu.
 Perencanaan membuat proses pencapaian tujuan lebih terarah.
 Perencanaan dapat memperkirakan (forecast) terhadap hal – hal
yang akan dilalui.
 Perencanaan memberi kesempatan untuk memilih berbagai
alternatif tentang cara terbaik untuk memilih kombinasi cara
terbaik.
 Perencanaan dilakukan berdasarkan skala priorotas (tujuan,
sasaran, maupun tindakan).
 Dengan Perencanaan maka akan ada suatu alat ukur untuk
melakukan evaluasi.

4
Syarat Perencanaan
Harus memiliki, mengetahui, dan memperhitungkan:
1. Tujuan akhir yang dikehendaki.
2. Sasaran-sasaran dan prioritas untuk mewujudkannya (yang
mencerminkan pemilihan dari berbagai alternatif).
3. Jangka waktu mencapai sasaran-sasaran tersebut.
4. Masalah-masalah yang dihadapi.
5. Modal atau sumber daya yang akan digunakan serta
pengalokasiannya.
6. kebijakan-kebijakan untuk melaksanakannya.
7. Orang, organisasi, atau badan pelaksananya.
8. Mekanisme pemantauan, evaluasi, dan pengawasan
pelaksanaannya.
5
Syarat Perencanaan . . .

• Faktual dan Realistis

• Logis dan Rasional
• Fleksibel
• Komitmen
• Komprehensif atau
menyeluruh

6
MODEL RENCANA PEMBANGUNAN

Perencanaan jangka Perencanaan stratejik

panjang
 Sentralistis Sektoral  Desentralistis
 Tidak peka thd dinamika  Peka thd dinamika
lingkungan lingkungan
 Pengawasan sulit dan  Pengawasan relatif
mahal mudah
 Akuntabilitas pada  Akuntabilitas pada visi
proses dan misi
Perencanaan Strategis
menyadarkan orang akan perlunya :

 Suatu perencanaan yang lebih fleksibel

 Mampu memprediksikan lingkungan yang
cepat berubah
 Mampu berjalan seiring dengan ketidakpastian
keadaan
Perencanaan Strategis muncul sebagai
paradigma alternatif & menggantikan model
perencanaan lama yaitu perencanaan jangka
panjang (Long Range Planning) dan
perencanaan yang bersandar yang obyektif
 PERENCANAAN STRATEGIS

 Merupakan peralatan manajemen

 Menghasilkan keputusan fundamental
sebagai respons terhadap perubahan
lingkungan sesuai dengan karakteristik
organisasi
 Berbeda dengan rencana jangka panjang
PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIS

 Kumpulan konsep, prosedure dan alat-

alat yg dimaksudkan untuk membantu
para pemimpin & manajer dalam tugas-
tugasnya tersebut
 Upaya yang didisiplinkan untuk membuat
keputusan dan tindakan penting yang
membentuk & memandu bagaimana
suatu organisasi (entitas) itu, apa yang
dikerjakan organisasi & mengapa
organisasi mengerjakan hal tersebut
PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIS

 Suatu Teknik Perencanaan yang

menggunakan analisis strategi dalam
penyusunan program dan rencana kerja.
Meningkatkan kinerja organisasi yang
kurang baik menjadi baik, atau
meningkatkan kinerja yang sudah baik
menjadi lebih baik lagi.
KARAKTERISTIK PERENCANAAN
STRATEGIS

 Perencanaan secara bertahap dengan :

 Mendahulukan apa yang harus
didahulukan,
 Memakai strategi sebagai Faktor Kunci
Keberhasilan (Key Succes Factor)
 Mensinerjikan kekuatan, peluang,
kelemahan dan ancaman.
 BERPIKIR & BERTINDAK
STRATEGIS

 Memrakarsai & menyepakati proses PS

 Mengindentifikasi mandat organisasi
 Merumuskan issue strategi untuk mengelola issue
 Mengidentifikasi issue strategi
 Menciptakan visi organisasi
 Memperjelas misi & nilai-nilai organisasi
 Menilai lingkungan eksternal (peluang & hambatan
 Menilai lingkungan internal ( kekuatan &
kelemahan)
 MANFAAT PERENCANAAN
STRATEGIS

 Sangat membatu organisasi untuk menetapkan

issue2 strategis yang perlu& relevan untuk
diperjuangkan (sementara banyak organisasi
sosial yang tidak mampu menetapkan issue
strategis, sehingga perjalanan organisasi
bersifat rutin ataupun reaktif
 PS bermanfaat untuk menyadarkan thd
keseluruhan anggota ataupun stakeholder
organisasi mengenai visi, misi, mandat serta
nilai-nilai yang dianut oleh organisasi
 Organisasi yang memiliki PS, tidak hanya dpt
membantu suatu organisasi tetap relevan dgn
perubahan lingkungan sosial politik, namun
bahkan mampu mempengaruhi, mengarahkan &
membentuk sistem sosial, politik & ekonomi,
sesuai dgn visi & misi organisasi (Visi Jepang)
 PS sangat bermanfaat untuk memungkinkan
konsolidasi organisasi secara berkala, yang akan
membawa pada suasana meningkatnya
partisipasi keseluruhan anggota dalam proses
pengambilan keputusan yang mendasar, serta
menghindarkan terjadinya proses alienasi bg elit
organisasi thd masa anggotanya
 IMPLEMENTASI PERENCANAAN
STRATEGIS

 Mengatasi hambatan dalam PS

- masalah manusia
- masalah proses
- masalah struktural
- masalah kelembagaan
 Memulai PS
LOGIKA DASAR PERENCANAAN
STRATEGIS

 Bahwa dalam lingkungan dunia yang

berubah secara pesat dan tak
menentu, suatu organisasi
memerlukan kemampuan untuk
perubahan perencanaan dan
manajemen secara tepat
 RASIONAL
I. KITA DIHADAPKAN PADA PERUBAHAN:
1. PERUBAHAN INTERNAL:
 GEDUNG DAN PERALATAN YANG DIMILIKI SEMAKIN TUA.
 BERDASARKAN PENGALAMAN KERJA, KEMAMPUAN GURU DAN
STAF SEHARUSNYA MENINGKAT (KENYATAANNYA ?)
 KEINGINAN DAN KEBUTUHAN STAF BERKEMBANG (RISING DEMAND)
2. PERUBAHAN EKSTERNAL:
o ILMU PENGETAHUAN DAN TEKNOLOGI BERKEMBANG, TERMASUK
TEKNOLOGI DALAM KANDUNGAN PERALATAN.
o PERUBAHAN SISTEM NILAI DAN SISTEM SOSIAL-BUDAYA.
II. TANPA MELAKUKAN PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK MENGHADAPI
PERUBAHAN, AKAN TERJEBAK DALAM PERMASALAHAN YANG
SEMAKIN LAMA AKAN SEMAKIN MERUGIKAN BAGI ORANG-ORANG YANG
BEKERJA DAN BELAJAR DI DALAMNYA.
III. SIAPA YANG HARUS MERENCANAKAN DAN MELAKUKAN PERUBAHAN ?
 ANDA SENDIRI, PIMPINAN DAN STAKEHOLDERS.
 SECARA BERSAMA MEMIKIRKAN, MERENCANAKAN, DAN
MELAKSANAKAN PERUBAHAN MENUJU PERBAIKAN ,
 YANG BERARTI PERBAIKAN KUALITAS HIDUP ANDA SENDIRI.
 MENGAPA MEMAKAI METODA
PERENCANAAN STRATEGIS ?
 SECARA ILMIAH DAPAT DIPERTANGGUNG JAWABKAN
OBJEKTIVITASNYA.
 MENJELASKAN MASA DEPAN YANG DITUJU (VISI DAN
MISI) SERTA TUJUAN, SASARAN, DAN PROGRAM
DENGAN KINERJA YANG DAPAT DIUKUR.
 BERBASIS POTENSI SUMBER DAYA YANG REALISTIS,
INTERNAL DAN EKSTERNAL.
 MEMAKAI STRATEGI SEBAGAI FAKTOR KUNCI SUKSES
MERAIH KEBERHASILAN.
 PERENCANAAN SECARA BERTAHAP SESUAI DENGAN
KETERBATASAN SUMBER DAYA DAN WAKTU.
 MELIBATKAN PIHAK-PIHAK YANG BERKEPENTINGAN
DALAM PROSES PERENCANAAN DAN PELAKSANA
KEGIATAN.
 ANTISIPATIF.
 MUDAH DISESUAIKAN DALAM MENGHADAPI
PERUBAHAN YANG BERKEMBANG SEMAKIN CEPAT.
ALUR PERENCANAAN STRATEJIK

PERUMUSAN VISI

PERUMUSAN MISI

ANALISIS SWOT UNTUK PELAKSANAAN MISI

GUNA MEWUJUDKAN VISI ORGANISASI

PERUMUSAN STRATEGI

PERUMUSAN PROGRAM: TUJUAN, SASARAN,

KEGIATAN, DAN KINERJA
 VISI

VISI : Gambaran masa depan yang ingin dituju :

 Apa yang ingin kita capai di masa depan

( What do we want to attain )
Apa yang ingin kita miliki di masa depan
( What do we want to have )
      Kita ingin jadi apa dimasa depan
( What do we want to be )

FUNGSI MISI:
• sebagai “Kompas dalam pelayaran di lautan
yang bergelora penuh badai”.
 TAK ADA MESIN ORGANISASI YANG LEBIH
BERTENAGA DALAM MERAIH KEUNGGULAN
DAN KEBERHASILAN MASA DEPAN,
KECUALI DENGAN VISI YANG MENARIK,
BERPENGARUH, DAPAT DIWUJUDKAN, SERTA
MENDAPAT DUKUNGAN LUAS.

TANPA VISI YANG BAIK DAN JELAS, ORGANISASI BISA:

 TERJEBAK MENABRAK-NABRAK,
 TERJEBAK PADA KEBUNTUAN STAGNASI
(BURT NANUS)
KRITERIA RUMUSAN VISI YANG
BAGUS :
 Menjelaskan arah dan tujuan
 Sesuai dengan semangat zaman
 Membangkitkan antusiasme dan komitmen
 Membangun kebanggaan
 Mengkristalkan idealisme
 Membangun nilai keunggulan
 Memberi makna atau nilai bagi kehidupan
 MISI
MISI:
Adalah rumusan
“Apa yang harus kita lakukan untuk
mewujudkan visi”.
(What do we have to accomplish)
PERUMUSAN MISI:
 Pernyataan cita-cita organisasi
 Idealistik
 Melibatkan skateholders
 Menjadi dasar bagi perumusan tujuan,
sasaran, dan program kerja organisasi
 TUJUAN

A. TUJUAN :

1. Tujuan, adalah pernyataan kebutuhan, keinginan, atau keadaan

masa depan yang akan di capai.
2. Unsur-unsur “Stakeholders”, adalah pihak-pihak yang
berkepentingan dalam menentukan tujuan organisasi
3. Keinginan “Stakeholders” berkembang terus, didorong oleh
perubahan lingkungan, dan perkembangan iptek.
4. Perlu ada Tim yang menganalisis dan merumuskan tujuan
organisasi
5. Tujuan organisasi perlu dikaji secara periodik guna melakukan
penyesuaian sesuai dengan tuntutan perubahan.
B. PRINSIP-PRINSIP PERUMUSAN TUJUAN (George A. STAINER).

1. “Suitable”, sesuai dengan visi dan misi organisasi

2. “Feasible”, layak, dapat dicapai sesuai dengan kemampuan
sumberdaya yang tersedia
3. “Flexible”, dapat dimodifikasi sesuai dengan perubahan lingkungan
4. “Motivating”, menarik dan menantang, tidak terlalu sulit dan tidak
terlalu mudah
5. “Understandable”, dapat di pahami oleh pihak-pihak yang terkait
6. “Measurable”, dapat diukur

C. PERUMUSAN TUJUAN
Berupa pernyataan positif yang mengandung peningkatan dan
pertumbuhan.
Contoh :
• Meningkatkan kualitas pelayanan aparatur
• Meningkatkan kesejahteraan
 SASARAN
1. Sasaran adalah penjabaran dari tujuan, biasanya untuk
jangka pendek ( biasanya, untuk 1 s/d 12 bulan )
2. Dalam perumusan sasaran, dapat dipakai kriteria SMART :
 “Spesific”, terfokus pasa sesuatu yang jelas/khusus
 “Measurable”, dapat diukur
 “Attainable” atau “Achivable”, dapat dicapai
 “Relevant”, terkait dengan “tupoksi”
 “Time framed”, dengan batasan waktu tertentu (1 s.d. 12
bulan).
3. Contoh :
 Meningkatnya kepuasan Pasien Rawat Inap (menjadi 85%)
 Meningkatnya Jumlah SDM Keperawatan menjadi Rasio TT
dengan Perawat menjadi 1 : 2 pada tahun . . .
 MANAJEMEN KINERJA
1. KINERJA:
 Adalah hasil yang dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang (organisasi) dalam kurun waktu
tertentu
 Hasil dalam bentuk barang atau jasa
 Bisa diukur, kuantitatif atau kualitatif

2. MANAJEMEN KINERJA, adalah suatu proses untuk :

• Membentuk pemahaman yang sama terhadap apa yang
akan dicapai bersama
• Mengatur dan menggerakkan orang agar bersemangat
mencapai tujuan
• Merencanakan dan mengevaluasi prestasi karyawan
3. FAKTOR–FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KINERJA ORGANISASI
(R.S. Saloma )
 Adanya kejelasan tujuan organisasi dan kriteria
kinerja
 Tersedianya insentif yang menarik berdasarkan
kriteria yang jelas
 Adanya umpan – balik kinerja secara beraturan
 Adanya iklim organisasi yang sehat yang
memungkinkan komunikasi 2 arah
 Adanya program Pengembangan Staf dan program
induksi bagi pegawai baru
 INDIKATOR
1. INDIKATOR, adalah keterangan tentang gejala atau pertanda
untuk mengetahui Kinerja (TERLAKSANANYA KEGIATAN,
dan TERCAPAINYA TUJUAN).

2. INDIKATOR, meliputi :

INPUT PROSES OUTPUT OUTCOME

• Indikator Input
• Indikator Proses
BENEFIT
• Indikator Output
• Indicator Outcome IMPACT
• Indikator Benefit
• Indikator Impact
 INDIKATOR KINERJA ORGANISASI

1. Indikator Input : Kesesuaian bahan masukan terhadap

kebutuhan rencana kerja.
2. Indikator Proses : Kemampuan membuat atau mempredksi
sesuai dengan sistem dan prosedur
yang dibuat. Misalnya penyelesaian
tepat waktu, tanpa kesalahan
3. Indikator Output : Keluaran sesuai dengan
jumlah dan mutu yang
direncanakan
4. Indikator Outcome : Kesesuaian dengan harapan
pengguna output
5. Indikator Benefit : Keuntungan yang didapat oleh
penghasil dan pegguna output

6. Indikator Impact : Pengaruh lebih luas dari benefit

 CONTOH INDIKATOR KINERJA PERGURUAN TINGGI

1. INDIKATOR PADA INPUT:

• KUALITAS MAHASISSWA BARU YANG DITERIMA
• KUALITAS DOSEN ( Kualifikasi dan Kompetensinya).
• KECUKUPAN RUANGAN KULIAH BESERTA PERLENG-
KAPANNYA.
• KECUKUPAN PERALATAN PRAKTEK DAN LABORATORIUM
• KETERSEDIAAN BAHAN PRAKTEK DAN LABORATORIUM
• KETERSEDIAAN BUKU/LITERATUR DAN PERPUSTAKAAN
• KETERSEDIAAN DANA OPERASIONAL PENDIDIKAN.

2. INDIKATOR PROSES:
• KETEPATAN WAKTU BELAJAR-MENGAJAR.
• KESIAPAN DAN KELENGKAPAN BAHAN KULIAH DOSEN
• KESIAPAN ALAT DAN BAHAN PADA WAKTU DIPERLUKAN
• KETERLAKSANAAN PENGAWASAN .
• KETERATURAN PELAKSANAAN UJIAN
• IKLIM KULIAH YANG KONDUSIF.
3. INDIKATOR OUTPUT:
• PORSENTASE KELULUSAN,
• IP RATA-RATA, TERENDAH, DAN TERTINGGI
• IP RATA-RATA DIBANDING IP RATA-RATA PT
LAIN DAN PT SECARA NASIONAL.
• PERSENTASE MAHASISWA YANG DROP-
OUT.
• PERSENTASE MAHASISWA YANG
MENGULANG

4. INDIKATOR OUTCOME:
• PERSENTASE LULUSAN YANG DITERIMA DI DUNIA KERJA
• PERSENTASE LULUSAN YANG MELANJUTKAN
PENDIDIKAN KE LUAR NEGERI
• PERSENTASE LULUSAN YANG MENGANGGUR
 5. INDIKATOR BENEFIT:
• ADANYA PUJIAN/ PENGHARGAAN DARI PENGGUNA
TAMATAN
• ADANYA PUJIAN/ PENGHARGAAN DARI ORANGTUA
TAMATAN
• ADANYA PERHATIAN DARI ALUMNI TERHADAP PT.
• MENINGKATNYA ANIMO CALON MAHASISWA BARU.

6. INDIKATOR IMPACT:
• TERDAPATNYA KUNJUNGAN STUDI PERBANDINGAN
DARI ORGANISASI LAIN.
• TERDAPAT BEBERAPA ALUMNI YANG
MENJADI KADER PIMPINAN BANGSA.
• ALUMNI MENJADI ASET BANGSA, MANUSIA-
PRODUKTIF, TIDAK MENJADI MANUSIA BEBAN.
 MEKANISME PENYUSUNAN RENCANA KERJA STRATEGIS

VISI, MISI, IDENTIFIKASI MASALAH KINERJA

TUJUAN, PT
SASARAN ANALISIS DAN PEMILIHAN
PT MASALAH PRIORITAS
(Memakai Metoda USG)

PERUMUSAN SASARAN
UNTUK MENGATASI MASALAH

ANALISIS SWOT
YANG BERKAITAN DENGAN PENCAPAIAN SASARAN

PERUMUSAN STRATEGI

PENYUSUNAN RENCANA KERJA

 IDENTIFIKASI MASALAH
DENGAN MEMAKAI PENDEKATAN ISSU AKTUAL

 ISSU = MASALAH YANG TELAH MENJADI

BAHAN PERBINCANGAN, YANG PERLU
DITANGGAPI.
 TIDAK SEMUA ISSU PERLU DITANGGAPI.
 YANG PERLU DITANGGAPI ADALAH
ISSU AKTUAL,
YANG MEMILIKI PERSYARATAN:
1. AKTUAL, SEDANG HANGAT DIPERBINCANG
KAN, DAN MEMILIKI INDIKASI NYATA.
2. MENYANGKUT KEPENTINGAN BANYAK
ORANG (CUSTUMORS/ STAKE HOLDERS).
3.PROBLEMATIK, POTENSIAL MENIMBULKAN
MASALAH YANG BERKEMBANG.
 LATIHAN 1.
1. LANGKAH PERTAMA, MASING-MASING PESERTA
MENGIDENTIFIKASI DAN MENULISKAN 3 SAMPAI
5 MASALAH, DARI ISU AKTUAL YANG DIHADAPI PT.
CONTOH ISU AKTUAL DI PERGURUAN TINGGI:
1. RENDAHNYA ANGKA KELULUSAN MHS BERDASARKAN IP
KOMULATIP (2,1).
1. RENDAHNYA IP RATA-RATA (= 2,1 )
2. KURANGNYA MINAT CALON MAHASISWA PENDAFTAR
4. SERINGNYA MAHASISWA MELAKUKAN DEMO.
5. KURANG TERTIBNYA KETEPATAN WAKTU KEGIATAN
BELAJAR-MENGAJAR DOSEN

2. LANGKAH KEDUA, PILIH SALAH SATU MASALAH YANG

BERSIFAT STRATEGIS: PALING MENDESAK, PALING
GAWAT,
DAN YANG POTENSIAL BERKEMBANG MEMBAHAYAKAN.
 3. LANGKAH KETIGA:

ANALISIS MASALAH BERDASARKAN U.S.G.

Variabel
Masalah URGENCY SERIOUSNESS GROWTH
JUMLAH
(Mendesak) (Gawat) (Dampak)
1.Kekurang
pedulian msy 5 5 5 15
2.Kualifikasi
&kompetensi
2 2 2 6
dosen

3.Kemampuan
dasar 3 1 1 5
mahasiswa

4. Sarana
prasarana
3 2 3 8
5.Perpustakaan
2 5 3 10
Catatan: 1. Sistem Scoring, memakai skala: 1 s.d. 5.
2. Jumlah Score yang paling tinggi, menjadi Masalah
4. LANGKAH KEEMPAT:
MERUMUSKAN SASARAN BERDASARKAN “MASALAH
STRATEGIS TERPILIH”.
CONTOH:
APABILA MASALAH TERPILIH ADALAH “RENDAHNYA
MUTU LULUSAN PERGURUAN TINGGI”,
MAKA SASARAN PEMECAHAN MASALAH MENJADI:
“MENINGKATNYA MUTU LULUSAN, DARI IP RATA-RATA
2,1 PADA TAHUN 2003/2004, MENJADI: 2,5 PADA
TAHUN 2004/ 2005”.

Kinerja
Sasaran Indikator
2003/2004 2004/2005

MENINGKAT 1. IP Rata-rata Lulusan 2,1 2,5

NYA
MUTU
LULUSAN
PT
5. LANGKAH KELIMA:
MENYUSUN RENCANA KERJA PENINGKATAN KINERJA
PT, UNTUK PENINGKATAN MUTU LULUSAN
DENGAN MENINGKATKAN IP RATA-RATA, DARI 2,1
PADA TAHUN AJARAN 2003/ 2004, MENJADI 2,5 PADA
TAHUN AJARAN 2004/ 2005.
PENYUSUNAN RENCANA KERJA INI MEMAKAI METODA
“PERENCANAAN STRATEJIK”, DENGAN MEMAKAI ANALISIS
SWOT, DENGAN LANGKAH-LANGKAH SBB.:
• MENGIDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL: KEKUATAN DAN
KELEMAHAN, FAKTOR EKSTERNAL: PELUANG DAN
ANCAMAN.
• MENGANALISIS URGENSI,
• MENGANALISIS DUKUNGAN DAN KETERKAITAN,
• MENEMUKAN KWADRAN STRATEGIS, YANG AKAN
MENJADI “KEY SUCCES FACTOR” (FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN).
• MERUMUSKAN STRATEGI,
• MENYUSUN RENCANA KEGIATAN DAN PENANGGUNG
JAWAB.
 ANALISIS SWOT

POSITIF NEGATIF

  STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

  ( KEKUATAN ) ( KELEMAHAN )
 
    INTERNAL INTERNAL
   
   
 
 

 
  EXTERNAL EXTERNAL

OPORTUNITY TREATH
( PELUANG ) ( ANCAMAN )

POSITIF NEGATIF
FAKTOR INTERNAL:
KOMPONEN KEKUATAN KELEMAHAN
(Sterngths) (Weaknesses)
1. PEMIMPIN ......................................... .........................................
.. ...
......................................... .........................................
... ....
......................................... .........................................
... .....
2. Dosen ......................................... .........................................
... ....
......................................... .........................................
... ....
......................................... .........................................
... ....
3. Fasilitas Belajar- ......................................... .........................................
.... .....
Mengajar. ......................................... .........................................
.... .....
......................................... .........................................
.... ....
4. Mahasiswa ......................................... .........................................
.... ....
FAKTOR EKSTERNAL:
KOMPONEN PELUANG ANCAMAN
(Opportunities) (Threats)
1. PEMIMPIN/LING- .......................................... ..........................................
KUNGAN .... ....
.......................................... ..........................................
.... ....
.......................................... ..........................................
... ....
2. Orangtua Mahasiswa .......................................... ..........................................
.... ....
.......................................... ..........................................
.... .....
.......................................... ..........................................
.... .....
3. Tokoh Masyarakat .......................................... ..........................................
... ....
.......................................... ..........................................
... ...
.......................................... ..........................................
... ...
4. Sekolah/Perguruan .......................................... ..........................................
 PILIH MASING-MASING 3 ELEMEN SWOT YANG MEMILIKI
KEKUATAN, KELEMAHAN, PELUANG, ANCAMAN TERBESAR.
STRENGTHS ( S ).
(KEKUATAN)
1. ...........................................
...........................................
2. ...........................................
...........................................
3. ............................................
...........................................
OPPORTUNITIES (O)
(PELUANG)
1. ...........................................
...........................................
2. ...........................................
...........................................
3. ............................................
...........................................
WEAKNESSES (W)
(KELEMAHAN)
1. ...........................................
...........................................
2. ...........................................
...........................................
3. ............................................
...........................................
THREATS (T)
(ANCAMAN).
1. ...........................................
...........................................
2. ...........................................
...........................................
3. ............................................
...........................................
 MATRIX KOMPARASI URGENSI
FAKTOR INTERNAL
Faktor yang Lebih Urgen
NO Factor - Faktor Bobot
a b c d e f JLH
KEKUATAN ( Strength )
a

KELEMAHAN ( Weaknesses)
d

Total
15 100%

BOBOT = Jumlah X 100 %

Total
 MATRIX KOMPARASI URGENSI
FAKTOR EKSTERNAL
Faktor yang Lebih Urgen
NO Factor - Faktor Bobot
a b c d e f JLH
PELUANG (Opportunity)
a

ANCAMAN (Threats).
d

Total
100%

BOBOT = Jumlah X 100 %

Total
MATRIX KOMPARASI URGENSI
FAKTOR EKSTERNAL
(Contoh: Pemakaian Teknik Komparasi)
Faktor yang Lebih Urgen
NO Factor Eksternal Bobot
a b c d e f JLH
Oportunitis (peluang)
a Minat dibidang angkutan
tinggi X a a d e f 2 13%
b Prasarana angkutan
bertambah a x b d e f 1 7%
c Trayek lalu lintas
bertambah a b x d e c 1 7%
Trheats (ancaman)
d Disiplin pengguna jalan
d d d x d d 5 33%
terndah
e Pemanfaatan jalan untuk
jualan tinggi e e e d x e 4 27%
f Kerusakan jalan meningkat f f c d e x 2 13%
Total 15 100%
Contoh menghitung bobot
JLH = Bobot : 2 X 100% = 13%
Tot 15
 Analisis Faktor Kekuatan dan Kelemahan,
Peluang dan Ancaman

Faktor
Nilai Keterkaitan
BF
No Internal dan %
ND NBD N N T
Eksternal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 R B N
K K B
Internal
Strengths
1
2
3
Weaknesses
4
5
6
Eksternal
Opportunity
7
8
9
Threats
10
11
12
 KWADRAN MEDAN KEKUATAN
S=
- 5 STRATEGI SO=
STRATEGI ST =
- 4 OFFENSIF/AGRESIF
DIVERSIFIKASI
- 3
KWADRAN II KWADRAN I
- 2
5 4 3 2 1 -1 1 2 3 4 5
| | | | | 0
| | | | |
T= - 1 1,76 O=
2,9
KWADRAN IV - 2 Kwadran III
- 3
STRATEGI WT=
- 4
DEFENSIF - 5 STRATEGI OW=
TURNING AROUND

W=
 FORMULASI STRATEGI SWOT
Factor
Internal
Faktor
Eksternal
Peluang
1..............................
2..............................
3. ..............................
Ancaman
1..............................
2..............................
3. ..............................
Kekuatan:
1..............................
2..............................
3. ..............................
Strategi SO:
....................................
.....................................
....................................
....................................
Strategi ST:
....................................
.....................................
....................................
....................................
Kelemahan
1..............................
2..............................
3. ..............................
Strategi WO
....................................
.....................................
....................................
....................................
Strategi WT:
....................................
.....................................
....................................
....................................
 PENYUSUNAN RENCANA KERJA STRATEJIK
STRATEGI RENCANA PENAGG JADWAL
KEGIATAN JAWAB
1. ............... 1. ..................... ..................... .......................
............... ..................... ....
.............. ................ .......................
2. ..................... .....................
..................... .....
................ .......................
3. ..................... .....................
..................... .......
...............

2. ............... 1. ..................... ..................... ........................

............... ..................... .......
.............. ................
........................
2. ..................... .....................
..................... .......
...............
Kegagalan Perencanaan
52
 Kegagalan Perencanaan (1)
1. Penyusunan perencanaan tidak tepat, mungkin karena:

 informasinya kurang
lengkap,
 metodologinya belum
dikuasai,
 perencanaannya tidak
realistis sehingga tidak
mungkin pernah bisa
terlaksana
 pengaruh politis terlalu besar
sehingga pertimbangan-
pertimbangan teknis
perencanaan diabaikan.
53
Kegagalan Perencanaan (2)
2. Perencanaannya mungkin baik, tetapi pelaksanaannya
tidak seperti seharusnya.
 kegagalan terjadi karena tidak berkaitnya perencanaan dengan
pelaksanaannya.
 aparat pelaksana tidak siap atau tidak kompeten,
 masyarakat tidak punya kesempatan berpartisipasi sehingga
tidak mendukungnya.

54
 Kegagalan Perencanaan (3)
3. Perencanaan mengikuti paradigma yang ternyata tidak
sesuai dengan kondisi dan perkembangan serta tidak
dapat mengatasi masalah mendasar negara
berkembang.
 Misalnya, orientasi
semata-mata pada
pertumbuhan yang
menyebabkan makin
melebarnya kesenjangan.
 Dengan demikian, yang
keliru bukan semata-mata
perencanaannya, tetapi
falsafah atau konsep di
balik perencanaan itu.

55
Kegagalan Perencanaan (4)

4. Karena perencanaan diartikan sebagai

pengaturan total kehidupan manusia sampai
yang paling kecil sekalipun.
 Perencanaan di sini tidak memberikan kesempatan
berkembangnya prakarsa individu dan pengembangan
kapasitas serta potensi masyarakat secara penuh.
 Sistem ini bertentangan dengan hukum penawaran dan
permintaan karena pemerintah mengatur semuanya.
 Perencanaan seperti inilah yang disebut sebagai
sistem perencanaan terpusat (centrally planned
system).

56
Perencanaan yang Ideal
 Prinsip partisipatif: masyarakat yang akan memperoleh manfaat
dari perencanaan harus turut serta dalam prosesnya.
 Prinsip kesinambungan: perencanaan tidak hanya berhenti
pada satu tahap; tetapi harus berlanjut sehingga menjamin
adanya kemajuan terus-menerus dalam kesejahteraan, dan
jangan sampai terjadi kemunduran.
 Prinsip holistik: masalah dalam perencanaan dan
pelaksanaannya tidak dapat hanya dilihat dari satu sisi (atau
sektor) tetapi harus dilihat dari berbagai aspek, dan dalam
keutuhan konsep secara keseluruhan.
 Mengandung sistem yang dapat berkembang (a learning and
adaptive system).
 Terbuka dan demokratis (a pluralistic social setting).

57