Lesson Learned

1. Jangan takut untuk bermimpi melampaui batas

David Neeleman, pendiri dan ketua JetBlue , berusaha untuk "membawa umat manusia
kembali ke perjalanan udara
2. Jangan pernah ragu untuk memulai
David Neeleman, pendiri JetBlue, telah memulai bisnis penerbangannya pada tahun
1984 ketika ia bermitra dengan June dan Mitch Morris untuk menjalankan Southwest
Airlines' mirip, Morris Air. Neeleman mengumpulkan $20 juta dalam modal ventura dari
Michael Lazarus dari grup Weston Presidio, dan hanya dalam waktu satu tahun
meningkatkan nilai Morris Air dari sekitar $59 juta menjadi $130 juta
3. Ciptakan sesuatu yang anti mainstream
Sejak meluncurkan operasi pada Februari 2000, JetBlue membedakan dirinya dari para
pesaingnya dengan menyediakan layanan pelanggan yang unggul dengan tarif rendah.
Pengalaman JetBlue termasuk pesawat baru, kursi kulit, dan layanan TV satelit pribadi
4. Usaha yang berbeda akan menghasilkan hasil yang berbeda pula
Serangan teroris pada 11 September 2001 di Amerika mengakibatkan ketakutan yang
meluas terhadap perjalanan udara , yang berdampak negatif pada sebagian besar industri
penerbangan. Sementara maskapai penerbangan lain mengumumkan jutaan pendapatan
yang hilang setelah 9/11, JetBlue mendapat untung dan dalam waktu delapan minggu
memperluas jaringannya untuk memasukkan enam tujuan lagi
5. Jangan pernah puas dengan sebuah pencapaian
Pada bulan November 2005 JetBlue memutuskan untuk menambahkan sembilan Embrarer
E190 baru ke armadanya. JetBlue memesan pesawat dengan konfigurasi 100 kursi, layar
televisi yang lebih besar dari Airbus A-320, dan 100 saluran dari XM Satellite Radio. Juga,
pada akhir 2005, JetBlue memutuskan untuk mendanai $ 80 juta dari dan proyek perluasan
bandara di Bandara John F. Kennedy, yang memiliki total anggaran $ 875 juta. Perluasan ini
akan memungkinkan lebih dari dua kali lipat jumlah penerbangan di bandara hub JetBlue
dalam waktu tiga tahun.
6. Sadarilah bahwa siklus bisnis naik turun : Tantangan akan selalu ada
Catatan pertumbuhan triwulanan pendapatan usaha pada tahun 2005 masing-masing
sebesar 29,5 persen, 34,5 persen, 40,2 persen, dan -5,2 persen. JetBlue mengumumkan
kerugian bersih kuartal keempat sebesar $42.4 juta, representing kerugian per saham
sebesar $0.25. Itu adalah kerugian bersih kuartalan pertama JetBlue.
7. Pemenang tidak pernah menyerah, dan orang yang menyerah tidak pernah menang
Upaya cepat dilakukan untuk mendapatkan kembali citra mereknya sehingga Bill of Rights
pelanggan JetBlue dibuat, dewan penasihat pelanggan dibentuk, rencana dibuat untuk
melatih anggota kru lintas, dan strategi komunikasi baru diberlakukan. Selain itu JetBlue
membebaskan biaya perubahan dan perbedaan tarif untuk membantu pelanggan yang
mungkin terkena dampak badai tambahan sepanjang musim dingin 2007.
8. Belajar dari kesalahan, hadapi segalanya dengan tenang dan tulus
Klimaks dari krisis terjadi ketika sembilan pesawat yang penuh dengan penumpang yang
marah duduk di landasan selama enam jam, karena para pemimpin JetBlue telah
memperkirakan cuaca akan cerah dan tidak membatalkan penerbangan. CEO David
Neeleman menerima pers yang buruk untuk manajemen situasinya. Neeleman menanggapi
dengan dengan rendah hati mengakui "bahwa manajemen perusahaannya tidak cukup kuat.
9. Fleksibel bukan berarti tidak punya pendirian
 Meskipun JetBlue saat ini tidak berpartisipasi dalam aliansi apa pun, jetBlue telah melakukan
diskusi tentang pembentukannya dengan maskapai penerbangan internasional dalam upaya
untuk memanfaatkan kekuatannya di hub di JFK. JetBlue tidak ingin menandatangani
perjanjian tradisional dengan maskapai lain, karena banyak dari perjanjian ini termasuk
peningkatan biaya overhead. JetBlue berharap dapat membuat kesepakatan yang akan
meningkatkan lalu lintas tanpa meningkatkan biaya.
10. Amati, tiru, modifikasi
Strategi Southwest menekankan biaya rendah; perusahaan ini adalah yang pertama menjual
tiket secara online dan memperkenalkan tempat duduk tanpa tanda tangan. Ini
mengoperasikan armada pesawat tunggal 481 Boeing 737.
11. Selalu pelajari peluang-peluang baru
Permintaan untuk perjalanan internasional telah meningkat secara signifikan selama dekade
terakhir Tingkat pertumbuhan perjalanan internasional lebih dari dua kali lipat tingkat
pertumbuhan perjalanan domestik di Amerika Serikat. Perjalanan ke Asia Tenggara dan
China meningkat setiap tahun sekitar 7,3 persen dan 8,0 persen. Ke depan, jumlah tiket
pesawat transatlantik yang dibeli diperkirakan akan tumbuh sebesar 4,6 persen per tahun.
Transaksi bisnis global telah berkontribusi, serta lebih banyak pendapatan diskresioner bagi
konsumen, dan harga tiket pesawat yang lebih rendah yang dihasilkan dari efisiensi yang
lebih besar dalam internasial travel.
12. Konsumen terkadang perlu dibuat merasa tertantang
Kartu American Express dikeluarkan pada tahun 2005 yang disebut "Kartu JetBlue," yang
menghasilkan poin TrueBlue untuk anggota. Pelanggan mendapatkan poin TrueBlue saat
membeli penerbangan, tiket film, tiket acara sporting, dan keanggotaan gym. Ketika
pelanggan mengumpulkan 100 poin TrueBlue (setara dengan sekitar lima perjalanan pulang
pergi berdurasi sedang), pelanggan mendapatkan perjalanan pulang pergi gratis yang
berlaku selama satu tahun. Pada tahun 2006, perjalanan penghargaan hanya menyumbang 2
persen dari total pendapatan mil penumpang JetBlue.
13. Berbenah, Perawatan, dan Ekspansi Bisnis sama pentingnya. Pendistribusian alokasi yang
baik akan membantu menjaga stabilitas, eksistensi dan likuiditas sebuah perusahaan.
Stabilitas keuangan jangka panjang akan menjadi masalah karena JetBlue bekerja keras
untuk secara konsisten menghasilkan keuntungan. JetBlue telah mempertahankan bauran
utang terhadap aset yang cukup konsisten karena sebagian besar uang tunai yang diterima
dari asuransi telah diinvestasikan sebagai aset modal.
14. Serahkan sesuatu pada ahlinya
Biaya mesin adalah biaya perawatan besar lainnya untuk JetBlue. Pada Juli 2005, JetBlue
menandatangani perjanjian layanan 10 tahun dengan perusahaan Jerman, MTU. Ini
mencakup semua perbaikan terjadwal dan tidak terjadwal untuk semua mesin A-320. Pada
akhir tahun 2006, JetBlue memiliki lebih dari 90 pesawat A-320, dan dengan dua mesin per
pesawat dan inventaris suku cadang yang sehat.
15. Untuk setiap keputusan yang diambil, ada harga yang harus dibayar
Karena JetBlue ingin tetap tidak bersatu, ia harus membayar karyawannya dengan baik
untuk memastikan mereka tidak menjadi tidak puas dan menuntut perwakilan. Serikat
pekerja belum mendapatkan pijakan di JetBlue, tetapi Asosiasi Pilot Jalur Udara memiliki
JetBlue sebagai target. Selain pilot, pramugari, mekanik, kru darat, dan agen gerbang juga
akan menerima tekanan dari serikat nasional lainnya untuk perwakilan. Jika kebetulan
karyawan JetBlue menyerah pada tekanan serikat pekerja, negosiator serikat pekerja
kemudian akan mendorong kenaikan upah dan fasilitas lainnya seperti persyaratan hotel,
 waktu istirahat, jumlah minimum jam terbang per bulan, dan sebagainya - menghasilkan
biaya yang lebih tinggi.
16. Mouth to mouth opinion akan selalu jadi media promosi paling ampuh
Neeleman percaya bahwa pemasaran paling baik dicapai dari mulut ke mulut; oleh karena
itu manajemen puncak bertujuan untuk memastikan bahwa pelanggan diperlakukan
dengan baik dan karyawan merasa dihargai.
17. Kesuksesan itu tidak semata soal materi
Saat ini, David Neeleman, ketua, dan Dave Burger, CEO, adalah orang-orang langsung yang
suka berinteraksi dengan karyawan dan pelanggan. Setiap minggu anggota manajemen
puncak terbang dengan 8 hingga12 anggota kru dan hampir selalu menghadiri pelatihan
perekrutan baru untuk mengajar anggota kru baru tentang merek JetBlue, bagaimana
perusahaan menghasilkan uang, dan bagaimana anggota kru berkontribusi pada
keuntungan.
18. Nilai-nilai luhur tidak dapat dibeli
Bagi saya, elemen terpenting adalah kepedulian. Saya ingin JetBlue peduli dengan
orang-orang kami dari ujung ke ujung.
19. Budaya adalah nyawa sebuah perusahaan
Mempertahankan budaya JetBlue akan sulit dilakukan seiring pertumbuhan maskapai.
Peningkatan eksplosif pada karyawan dapat menghambat kemampuan untuk
mempertahankan pemanfaatan yang tinggi dan mempertahankan pekerjaan yang positif.
Waktu yang dimiliki manajemen puncak untuk berinteraksi dengan masing-masing anggota
kru akan berkurang Neeleman menyatakan bahwa dia tidak akan lagi dapat menanggapi
email setiap anggota kru . Perubahan ini akan menghambat komponen budaya yang populer
karena ketua dan CEO mungkin tidak lagi dipandang dapat diakses.
20. Tahu ketika harus mengakhiri adalah ciri sebuah kebijaksanaan
Terlepas dari upaya tulusnya untuk bangkit kembali dari kesulitan ini, Neeleman akhirnya
harus mundur sebagai CEO untuk menenangkan pemegang saham. David Barger, mantan
COO menggantikan Neeleman sebagai CEO dan perlu membangun posisi yang kuat
melawan saingan JetBlue.