Singapore Airlines’ Balancing Act

Ada sesuatu tentang Singapore Airlines. Selama empat dasawarsa terakhir, maskapai ini
telah memperoleh reputasi luar biasa dalam bisnis penerbangan komersial yang sangat kompetitif
dengan menyediakan layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan dan mendominasi segmen
perjalanan bisnis. SIA telah memenangkan penghargaan Maskapai Penerbangan Terbaik Dunia
dari Condé Nast Traveler 21 dari 22 kali penghargaan tersebut dan Penghargaan Maskapai
Terbaik Tahun Ini dari Skytrax tiga kali selama dekade terakhir.

Apa yang tidak begitu terkenal adalah bahwa terlepas dari kualitas layanannya, SIA juga
merupakan salah satu operator industri yang paling hemat biaya. Dari tahun 2001 hingga 2009,
biaya per kilometer kursi yang tersedia (ASK) hanya 4,58 sen. Menurut studi Asosiasi
Transportasi Udara Internasional 2007, biaya untuk maskapai penerbangan Eropa layanan penuh
adalah 8 hingga 16 sen, untuk maskapai AS 7 hingga 8 sen, dan untuk maskapai Asia 5 hingga 7
sen. Faktanya, SIA memiliki biaya yang lebih rendah daripada kebanyakan operator anggaran
Eropa dan Amerika, yang masing-masing berkisar antara 4 hingga 8 sen dan 5 hingga 6 sen.

Sangat menarik bahwa SIA telah menggabungkan strategi diferensiasi yang seharusnya
tidak sesuai—yang dikejar melalui keunggulan layanan dan inovasi berkelanjutan—dan
kepemimpinan biaya. Beberapa perusahaan telah menjalankan strategi ganda secara
menguntungkan; memang, pakar manajemen seperti Michael Porter berpendapat bahwa tidak
mungkin melakukannya untuk periode yang berkelanjutan karena strategi ganda memerlukan
investasi dan proses organisasi yang kontradiktif. Namun mengejar strategi ganda menjadi
keharusan. Permintaan akan produk dan layanan bernilai-untuk-uang telah melonjak sejak resesi
baru-baru ini, terutama di negara-negara maju, sehingga bahkan produsen penawaran premium
harus mencari cara untuk meraih peluang di kelas menengah dan bawah. pasar. Selain itu,
perusahaan multinasional menghadapi persaingan dari pesaing—banyak di antaranya dari pasar
negara berkembang—yang menggunakan teknologi dan model bisnis baru untuk memberikan
penawaran yang cukup baik dengan harga yang menarik. Petahana dapat melawan balik dengan
memotong harga atau lebih jauh membedakan produk dan layanan, tetapi sering kali kalah.
Perang harga biasanya lebih merugikan para pemimpin daripada para penantang, dan diferensiasi
tanpa henti sulit dipertahankan. Mengadopsi strategi ganda seringkali merupakan satu-satunya
pilihan.
Penelitian kami menunjukkan bahwa strategi ganda lebih mudah dianut di negara-negara Asia.
Banyak eksekutif Barat percaya bahwa, misalnya, kepemimpinan dan diferensiasi biaya,
globalisasi dan lokalisasi, serta ukuran dan kelincahan pada dasarnya bertentangan dan tidak
dapat didamaikan. Tetapi SIA dan perusahaan lain seperti Banyan Tree, Haier, Samsung, dan
Toyota beroperasi seolah-olah dualitas itu berlawanan yang membentuk keseluruhan; yaitu,
mereka melengkapi, bukannya bertentangan, satu sama lain. Cara berpikir ini tertanam dalam
pemikiran Timur; konsep yin dan yang dalam filsafat Tao, misalnya, merangkum gagasan itu.
Yang pasti, mengejar dua strategi akan menghasilkan paradoks organisasi, tetapi para eksekutif
di pasar Asia cenderung menyadari bahwa pandangan yang berlawanan menyajikan gambaran
lengkap dan mengembangkan kebijakan untuk mengelola keduanya.

Tidak ada perusahaan yang menjalankan strategi ganda lebih baik dari SIA. Maskapai ini
telah memberikan pengembalian keuangan yang sehat sejak didirikan, pada tahun 1972, tidak
pernah mengalami kerugian tahunan. Ini hampir tidak memiliki utang, dan kecuali untuk
kapitalisasi awal, ia telah mendanai pertumbuhan melalui laba ditahan sambil secara konsisten
membayar dividen.

Kami telah mempelajari SIA selama sembilan tahun terakhir dan menemukan bahwa SIA
menjalankan strategi ganda dengan mengelola empat paradoks: memberikan keunggulan layanan
dengan biaya yang efektif; berinovasi baik secara terpusat maupun terdesentralisasi; menjadi
pemimpin dan pengikut teknologi; dan mencapai standarisasi dan personalisasi dalam prosesnya.
Sistem penguatan diri SIA sulit untuk ditiru, menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Seperti yang akan kita lihat di halaman berikut, strategi ganda telah menjadi
bagian dari DNA organisasi maskapai selama bertahun-tahun.

Achieving Service Excellence Cost- Effectively

SIA memiliki dua aset utama—pesawat dan manusia—dan mengelolanya sehingga

layanannya lebih baik daripada pesaing dan biayanya lebih rendah. Tidak seperti maskapai lain,
SIA memastikan armadanya selalu muda. Misalnya, pada tahun 2009, pesawatnya rata-rata
berusia 74 bulan—kurang dari setengah rata-rata industri yang berusia 160 bulan. Ini memicu
siklus yang baik: Karena kegagalan mekanis jarang terjadi, lebih sedikit lepas landas yang
tertunda, lebih banyak kedatangan tepat waktu, dan lebih sedikit penerbangan yang dibatalkan.
Pesawat baru lebih hemat bahan bakar dan membutuhkan lebih sedikit perbaikan dan perawatan:
Pada tahun 2008, perbaikan menyumbang 4% dari total biaya SIA dibandingkan dengan 5,9%
untuk United Air Lines dan 4,8% untuk American Airlines. Pesawat SIA menghabiskan lebih
sedikit waktu di hanggar—yang berarti lebih banyak waktu di udara: rata-rata 13 jam per hari
dibandingkan rata-rata industri 11,3 jam. Dan, tentu saja, pelanggan lebih menyukai pesawat
baru.

Layanan sebagian besar tentang orang, jadi SIA banyak berinvestasi dalam melatih
karyawan. Perusahaan ini menyekolahkan rekrutan barunya selama empat bulan—dua kali lebih
lama dari rata-rata industri selama delapan minggu—dan menghabiskan sekitar $70 juta setahun
untuk menempatkan masing-masing dari 14.500 karyawannya melalui 110 jam pelatihan ulang
setiap tahun. Pelatihan tersebut mencakup kursus tentang tata krama, etiket, apresiasi anggur, dan
kepekaan budaya. Awak kabin SIA dilatih untuk berinteraksi dengan penumpang Jepang, China,
dan Amerika dengan cara yang berbeda. Para peserta belajar menghargai masalah-masalah halus,
seperti berkomunikasi setinggi mata daripada “berbicara rendah” kepada penumpang. Layanan
superior yang dihasilkan tidak hanya menyenangkan pelanggan tetapi juga mengurangi biaya
dengan meminimalkan pergantian pelanggan.

Program pelatihan SIA berfokus pada kebutuhan untuk menekan biaya seperti halnya
pada pemberian layanan yang baik. Pelatih, biasanya mantan anggota kru senior atau pakar
eksternal, mendiskusikan sifat persaingan industri penerbangan yang ketat dengan karyawan
setiap tahun. Pada pertemuan bergaya balai kota dan dalam komunikasi internal, eksekutif senior
menekankan fakta bahwa SIA harus menjadi lebih efisien agar tetap kompetitif. Mereka
menekankan kedua bagian dari visi perusahaan: menyediakan layanan transportasi udara dengan
kualitas terbaik dan memaksimalkan keuntungan untuk kepentingan pemegang saham dan
karyawan.

Pertimbangan biaya mempengaruhi setiap keputusan yang dibuat di SIA. Dalam operasi
sehari-hari, tujuannya adalah untuk mengurangi pemborosan tanpa mengorbankan layanan
pelanggan. Misalnya, ketika awak kabin memperhatikan bahwa sekitar sepertiga penumpang
tidak makan malam pada penerbangan larut malam dari Singapura, mereka merekomendasikan
untuk membawa lebih sedikit makanan. Tidak seperti maskapai lain, SIA menawarkan dua
merek sampanye di kelas satu, Krug Grande Cuvée dan Dom Pérignon, dan menghabiskan $8
juta untuk sampanye setiap tahun. Tetapi awak kabinnya meminimalkan biaya dengan
menuangkan dari botol mana pun yang terbuka kecuali jika penumpang secara khusus meminta
merek lain. Tidak ada biaya yang terlalu kecil untuk dikurangi. SIA baru-baru ini memutuskan
untuk tidak meletakkan stoples selai di setiap nampan sarapan, karena banyak orang tidak makan
selai. Bahkan skema bonus SIA, yang berlaku untuk semua karyawan, berfungsi sebagai insentif
bagi karyawan untuk khawatir tentang pengeluaran. Rencana SIA memberi mereka kesempatan
untuk mendapatkan bonus hingga 50% dari gaji mereka tergantung pada seberapa
menguntungkan perusahaan tersebut.

SIA menarik lulusan universitas kelas satu, yang pekerja keras dan ambisius. Mereka
menyukai gagasan bekerja di perusahaan lokal terkemuka, dan mereka juga mampu memikul
banyak tanggung jawab di usia muda. Perusahaan di industri jasa lain dengan senang hati
mempekerjakan karyawan SIA ketika mereka pergi. SIA hanya menawarkan gaji rata-rata
menurut standar Singapura, yang rendah menurut standar global. Karena itu, biaya tenaga kerja
2008 hanya 16,6% dari total biaya, sedangkan American Airlines 30,8%, British Airways 27,5%,
Lufthansa 24,4%, dan United Air Lines 22,5%. Menurut sebuah studi tahun 2002, karyawan SIA
adalah yang paling produktif kedua di antara maskapai penerbangan (diukur dengan ton yang
tersedia per kilometer untuk $1.000 biaya tenaga kerja)—setelah Korean Airlines.

Apa pun yang menyentuh pelanggan harus konsisten dengan pemosisian premium SIA,
sedangkan segala sesuatu di belakang layar harus dikendalikan. Misalnya, perusahaan telah
mengalihdayakan pemrosesan tiket dan penggajian ke penyedia India berbiaya rendah. Kantor
pusat perusahaan berada di atas hanggar tua di Bandara Changi—bukan di gedung pencakar
langit pusat kota yang megah—dan jumlah staf kantor pusatnya sedikit. Terlebih lagi, Anda tidak
akan menemukan mesin espresso, karpet mewah, perabotan desainer, gym, atau kolam renang di
kantornya. Untuk program pelatihannya, SIA menggunakan fasilitas sendiri alih-alih mengirim
karyawan ke resor, dan peserta membeli makan siang mereka dari kantin perusahaan. Manajer
lokal yang suka tawar-menawar menegosiasikan tarif hotel untuk anggota kru di tempat tujuan
SIA. Akibatnya, Biaya Lainnya SIA (total biaya dikurangi bahan bakar, tenaga kerja, depresiasi,
dan sewa pesawat) adalah, sebesar 29,1%, lebih rendah dari rata-rata maskapai besar lainnya
sebesar 38,2%. Ini bertentangan dengan gagasan bahwa perusahaan yang memberikan layanan
berkualitas tidak dapat menjadi pemimpin biaya.

Fostering Both Centralized and Decentralized Innovation

 SIA telah mendapatkan reputasi sebagai inovator serial, membawa banyak yang pertama
ke industri penerbangan sipil: sistem hiburan sesuai permintaan di semua kelas; sistem suara
Dolby; layanan buku masak yang memungkinkan pelanggan bisnis dan kelas satu memesan
makanan favorit mereka sebelum naik pesawat; kursi kelas bisnis terluas; dan seterusnya. Ini
mengikuti aturan pengeluaran 4-3-3: 40% untuk pelatihan, 30% untuk merevisi proses dan
prosedur, dan 30% untuk menciptakan produk dan layanan baru setiap tahun. Beberapa maskapai
penerbangan yang mengkhawatirkan inovasi biasanya memiliki departemen inovasi pusat. SIA
mendukung inovasi dengan menggunakan proses terstruktur, ketat, dan terpusat bersama dengan
proses yang muncul, terdistribusi, dan lokal. Yang pertama adalah kerangka, yang terakhir
adalah daging dan darah; bersama-sama, mereka menyediakan pelanggan dengan tubuh layanan
baru dengan biaya rendah.

Departemen Inovasi Produk (PID) mengikuti proses yang sangat terstruktur yang
mencakup identifikasi peluang, evaluasi konsep, desain dan pengembangan, dan peluncuran.
PID telah mengembangkan inovasi seperti layanan nonstop, semua kelas bisnis antara
Singapura dan New York dan pengenalan Airbus A380 ke armada pada tahun 2007. SIA
melibatkan karyawan garis depan, pelanggan, pesaing, dan media untuk menciptakan berbagai
saluran umpan balik. Sejumlah kecil eksekutif dirotasi masuk dan keluar departemen setiap tiga
tahun. Hanya untuk megaproyek seperti induksi A380, para manajer bertahan melalui siklus
pengembangan. Sebagian besar karyawan menganggap terlibat dalam pengembangan produk
baru sebagai hal yang prestisius dan kesempatan untuk bersinar.

Pada saat yang sama, SIA menggunakan pendekatan inovasi terdistribusi untuk efisiensi.
Perusahaan memupuk gagasan bahwa karyawan—terutama mereka yang memiliki fungsi yang
berhubungan dengan pelanggan seperti layanan penerbangan, layanan darat, dan pemasaran
loyalitas—harus berinovasi jika SIA ingin tetap unggul. Setiap fungsi bertanggung jawab untuk
meningkatkan layanannya, dan kepala departemen harus mengimplementasikan ide-ide baru dari
anggaran mereka. Pendekatan ini tidak hanya hemat biaya, tetapi prosesnya memastikan bahwa
inovasi dikembangkan sesuai dengan realitas operasional, sehingga mudah untuk
diimplementasikan. Ketegangan kadang terjadi antara inovasi pusat dan daerah, tetapi SIA
mendorong keduanya karena saling melengkapi. Inovasi terdistribusi membantu
mempertahankan keunggulan layanan, yang mengharuskan setiap bagian dari pertemuan
pelanggan menjadi luar biasa.Karyawan garis depan sangat penting dalam mengembangkan
inovasi yang memperkuat citra SIA—dan menghancurkan inovasi yang dapat merusaknya.
Misalnya, awak kabin keberatan ketika gagasan untuk mengizinkan penumpang memesan
makanan dan minuman dengan menggunakan sistem hiburan dalam pesawat muncul. Para kru
merasa mereka tidak akan dapat menanggapi permintaan segera setelah lepas landas, sebelum
mendarat, dan selama layanan yang direncanakan, merusak kemampuan mereka untuk
memenuhi harapan pelanggan secara konsisten. Itu membunuh ide itu.

Karyawan garis depan sangat penting dalam mengembangkan inovasi yang memperkuat
citra SIA—dan menghancurkan hal-hal yang dapat merusaknya. Misalnya, awak kabin keberatan
ketika gagasan untuk mengizinkan penumpang memesan makanan dan minuman dengan
menggunakan sistem hiburan dalam pesawat muncul. Para kru merasa mereka tidak akan dapat
menanggapi permintaan segera setelah lepas landas, sebelum mendarat, dan selama layanan yang
direncanakan, merusak kemampuan mereka untuk memenuhi harapan pelanggan secara
konsisten. Itu membunuh ide itu.

SIA tidak berusaha menjadi yang terbaik di kelasnya dalam segala hal. Ini berfokus pada
inovasi tambahan di sebagian besar area karena pengalaman keseluruhan paling penting.
Pendekatan ini memungkinkan maskapai penerbangan memperoleh keuntungan, tanpa
menetapkan harga sendiri di luar pasar.

Being Both a Technology Leader and Follower

SIA sering menjadi yang pertama berinovasi untuk meningkatkan pengalaman pelanggan.
Namun tidak seperti banyak pemimpin pasar yang berinovasi dalam setiap aspek bisnis mereka,
SIA hanya melakukan perbaikan kecil dalam fungsi yang tidak menyentuh pelanggan. Menjadi
pemimpin teknologi di mana pelanggan dapat merasakan manfaatnya sangat penting untuk
diferensiasi; menjadi pengikut di bagian belakang kantor berkontribusi pada kepemimpinan
biaya.

Selama bertahun-tahun, SIA telah mengembangkan kemampuan untuk melaksanakan

proyek-proyek inovasi berisiko tinggi. Misalnya, dibutuhkan banyak keahlian dan keberanian
untuk menjadi maskapai peluncuran pesawat besar seperti A380. Meskipun ada yang salah
ketika Airbus menunda peluncuran hampir dua tahun, SIA mendapatkan dorongan.
Memperkenalkan A380 tidak hanya memperkuat citranya sebagai pionir tetapi juga mendapatkan
publisitas yang sangat besar bagi perusahaan. Orang-orang menawar kursi di salah satu lelang
terbesar eBay, dan beberapa dibayar

$100.000 untuk satu kursi dalam penerbangan dari Singapura ke Sydney. (SIA
mengumpulkan $ 1,3 juta untuk amal dalam lelang.)

Kantong dalam SIA memungkinkannya mengambil risiko yang diperhitungkan.

Misalnya, pada tahun 1976, ketika memperkenalkan slumberettes di kelas satu, pesaing menuntut
agar mereka mengenakan biaya lebih banyak atau menarik inovasi. Itu juga tidak. Pada tahun
1991, SIA menjadi yang pertama memperkenalkan layanan telepon dan faks di pesawat, dan
pada tahun 1998, SIA adalah salah satu maskapai penerbangan pertama yang membuat situs web
tempat pelanggan dapat memesan penerbangan, memilih kursi, dan memesan makanan. Itu tidak
perlu dipikirkan lagi; SIA tahu itu akan menghemat biaya dengan mengirimkan calon pelancong
secara online.

Namun, SIA adalah inovator pragmatis, dengan cepat menghentikan penggunaan

teknologi yang menyebabkan masalah atau yang tidak disukai pelanggan. Pada tahun 1981, ia
memperkenalkan mesin slot di dek atas Boeing 747-nya tetapi menghapusnya ketika antrian
yang terbentuk menjadi risiko keselamatan. Setelah epidemi SARS pada awal 2000-an, banyak
maskapai penerbangan menambahkan prosedur check-in yang memakan waktu untuk menyaring
penyakit menular. SIA memperkenalkan sistem check-in berdasarkan teknologi biometrik, yang
memungkinkan penumpang menyelesaikan imigrasi, check-in, dan mendapatkan boarding pass
mereka dalam waktu sekitar 60 detik. Namun, maskapai menghentikan penggunaan sistem ketika
data menunjukkan bahwa hanya sedikit penumpang yang memanfaatkannya dan prosedur
imigrasi konvensional telah dipercepat.

SIA senang menjadi back-office lamban. Misalnya, ia menginginkan sistem manajemen

pendapatan yang dapat diterapkan dengan cepat dan memiliki kemungkinan gagal yang rendah.
Itu membeli sebagian besar sistem off-the-shelf, sedangkan maskapai lain, seperti American
Airlines dan Lufthansa, mengembangkan sistem mutakhir yang mahal. Pada tahun 2004, SIA
mengalihdayakan banyak fungsi TI-nya—seperti pusat data dan dukungan komputasi pengguna
akhir—sehingga bisa fokus pada bisnis intinya. Banyak eksekutif SIA memberi tahu kami bahwa
inovasi terus-menerus di banyak bidang berisiko; mengubah proses dapat menyebarkan sumber
daya dan keahlian secara tipis dan mengaburkan fokus pelanggan SIA.

Using Standardization for Personalization

Proses layanan SIA, seperti kebanyakan maskapai lain, sangat terstandarisasi. Itu penting
untuk operasi layanan volume tinggi, karena mengarah pada prediktabilitas, keamanan, dan biaya
yang lebih rendah. Ini juga mengarah pada kepuasan pelanggan, tetapi tidak dapat memberikan
pengalaman "wow", sebagian karena begitu pelanggan mengalami sesuatu, mereka cenderung
mengabaikan nilainya. Itulah sebabnya SIA menggabungkan standarisasi dengan personalisasi
untuk menyenangkan pelanggan.

Melakukannya hemat biaya karena tidak menambahkan biaya permanen ke proses

standar. Maskapai ini melembagakan personalisasi dengan menciptakan budaya layanan yang,
seperti disebutkan sebelumnya, dipertahankan melalui rekrutmen, pelatihan, dan penghargaan.
Ini menanamkan pada karyawan suatu kebanggaan tertentu dalam bekerja untuk perusahaan, dan
mereka datang untuk mengidentifikasi dengan reputasinya. Awak dan manajer SIA sama-sama
mengatakan bahwa layanan ada dalam darah mereka.

SIA mempersonalisasi pengalaman pelanggan dengan menyampaikan informasi tentang

ulang tahun dan preferensi dari sistem CRM-nya kepada anggota awak kabin. Mereka sering
menyebut penumpang dengan nama dan mengetahui minuman dan majalah favorit mereka.
Namun, biasanya personalisasi bersifat spontan. Sebagian besar peluang muncul dari kebutuhan
yang tidak diungkapkan: Seorang penumpang mungkin terlihat tidak sehat; yang lain mungkin
tidak punya buku untuk dibaca; namun yang lain mungkin memiliki laptop yang kehabisan daya.
Sebagian besar karyawan maskapai penerbangan tidak memperhatikan hal-hal kecil ini, tetapi
program pelatihan SIA seperti Transformasi Customer Service mengajarkan awak kabin
bagaimana mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan kemampuan karyawan untuk
menyenangkan pelanggan. Misalnya, penumpang dapat meminta makanan vegetarian tanpa
memesannya terlebih dahulu. Bahkan ketika menu tidak memiliki pilihan vegetarian, awak kabin
SIA tahu bagaimana menyusun makanan vegetarian dari makanan yang tersedia. Jika seorang
penumpang ingin mendiskusikan anggur yang dia minum, anggota kru yang telah mengikuti
kursus apresiasi anggur akan segera terwujud.
 Standardisasi sebenarnya memungkinkan personalisasi. Karena SIA merancang proses
sederhana dan melatih orang dengan baik, mengikuti prosedur menjadi kebiasaan. Karyawan
mengetahui pekerjaan mereka dengan baik sehingga mereka memiliki ruang mental untuk
"membaca" pelanggan dan menanggapi mereka dengan cara yang kreatif. Namun, dibutuhkan
waktu dan upaya untuk bekerja lebih keras, sehingga penerbangan SIA membawa lebih banyak
awak daripada pesaing. Itu menambah sekitar 5% untuk biaya, tetapi kru ini membantu maskapai
menyediakan layanan yang tak tertandingi, yang memungkinkannya untuk membebankan harga
premium

The How-To of Dual Strategies

Meniru SIA bukan hanya tentang mengikuti praktik terbaiknya; ini tentang menerapkan
dua strategi yang tampaknya bertentangan. Ini melibatkan empat prinsip umum.

Manfaatkan kekuatan orang-orang dan budaya Anda. Saingan Anda tidak dapat
dengan mudah meniru orang-orang dan budaya organisasi Anda, dan itu adalah kunci utama
untuk mendapatkan strategi ganda dengan benar. Perusahaan harus memilih, mengembangkan,
dan menghargai karyawan dengan cara yang menggabungkan aspek dari kedua strategi dalam
pekerjaan sehari-hari mereka. Itu akan menciptakan lingkungan di mana pengambilan keputusan
yang sesuai dengan kedua strategi itu terjadi secara alami. Misalnya, proses sumber daya
manusia SIA mendorong karyawan untuk menjaga biaya tetap rendah dan meningkatkan
produktivitas. Karyawan juga merasa bahwa mereka semua adalah anggota satu keluarga, jadi
jika mereka tidak memberikan layanan yang baik, mereka mengecewakan perusahaan dan rekan-
rekan mereka. Budaya berakar dalam dalam sejarah organisasi. SIA telah khawatir kehilangan
uang sejak putus dari Malaysian Airlines, pada tahun 1972. Pada saat itu, pemerintah Singapura
tidak dapat mendukung maskapai yang merugi; selain itu, negara kota tidak membutuhkan
maskapai penerbangan karena tidak memiliki rute domestik. Karyawan terus-menerus diingatkan
bahwa banyak hal tidak banyak berubah hari ini.

Manfaatkan teknologi dengan baik. Teknologi dapat mengatasi kontradiksi yang

tampak seperti keunggulan layanan yang hemat biaya. Perusahaan sering membuat keputusan
investasi berdasarkan tren industri, alih-alih menerapkan teknologi untuk mencapai tujuan ganda.
Misalnya, SIA memilih tempat duduk seluas mungkin untuk Airbus A380-nya, tetapi juga
memastikan bahwa kursi memiliki bagian yang paling sedikit, seperti motor, kabel, dan sakelar,
untuk menjaga risiko malfungsi dan biaya kerusakan. perbaikan rendah. Pemikiran seperti ini
menghasilkan keunggulan layanan dengan biaya rendah.

Memanfaatkan kekuatan ekosistem bisnis. Perusahaan harus menciptakan ekosistem

bisnis daripada rantai nilai, yang linier. Ekosistem bisnis melibatkan jaringan aktor yang saling
terhubung dan menciptakan lingkaran yang baik yang mendukung strategi ganda. Misalnya, SIA
telah bekerja sama dengan hotel, restoran, dan pengecer terkemuka untuk menawarkan diskon
kepada pengunjung yang sering terbang. Ia memilih mitra kelas atas, seperti Ritz-Carlton dan
Koleksi Pribadi Banyan Tree, dan menggunakan kekuatan negosiasinya untuk mendapatkan
komisi setiap kali frequent yer menggunakan layanan mitranya. Diskon menonjolkan diferensiasi
SIA sementara pendapatan tambahan mengurangi biaya.

Membuat keputusan investasi secara strategis. Penyelarasan strategis, bukan

pengembalian finansial, harus memandu keputusan investasi. Eksekutif harus bertanya: Investasi
apa yang harus kita lakukan untuk mencapai kedua strategi? Pola pikir ini harus berlaku bahkan
ketika tingkat pengembalian sulit dihitung atau ketika investasi besar. Misalnya, kemampuan
seseorang untuk mencicipi makanan menurun sekitar 40% pada ketinggian 30.000 kaki karena
udara kering. SIA menginvestasikan $700.000 untuk membangun fasilitas yang memungkinkan
koki mencicipi makanan di bawah kondisi penerbangan bertekanan. Hal ini memastikan bahwa
masakan SIA terasa enak di angkasa dan memungkinkan para kokinya untuk mendapatkan
hidangan mereka dengan benar untuk pertama kalinya. Seringkali tidak mungkin untuk
menghitung laba atas inisiatif seperti ini, tetapi mereka layak dilakukan karena berkontribusi
pada diferensiasi dan biaya yang lebih rendah.

Menjalankan strategi ganda itu sulit— itulah yang membuat pendekatan ini begitu
berharga. Dengan menjadi berbeda dalam cara yang disukai pelanggan, perusahaan yang
melakukannya bangkit dari lubang komoditisasi dan menghasilkan keuntungan bahkan dalam
industri yang sangat kompetitif.